Введение

Глава 2. Перспективное планирование как единая система управления предприятия

2.1 Сущность перспективного планирования

2.1.1 Задачи перспективного планирования

2.2 Система перспективного планирования. Виды планов

2.3 Перспективное планирование как основа стратегического управления предприятием

2.3.1 Этапы перспективного планирования

2.3.2 Анализ информации и прогнозирование

2.4 Проблемы перспективного планирования

2.5 Недостатки и препятствия перспективного планирования, встречающиеся на предприятии

Глава 3. Перспективное планирование ресурсного обеспечения деятельности предприятия

Глава 4. Экономический анализ и перспективное планирование предприятия на примере Минпромэнерго РФ

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Перспективное планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности предприятия.

Сам термин "планирование" представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях .

При осуществлении перспективного планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Кроме того, анализируются и выявляются факторы, имеющие влияние на развитие деятельности предприятия, для своевременного предотвращения их на стадии возникновения в случае их негативного влияния.

Таким образом, можно сказать, что перспективное планирование как функция управления означает стремление учитывать заблаговременно все внешние и внутренние факторы, которые обеспечивают подходящие условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно также определяет разработку комплекса мероприятий, устанавливающих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее результативного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятиям.

Перспективное планирование охватывает как текущий, так и перспективный временной период и осуществляется в виде прогнозирования и программирования .

Процесс перспективного планирования подразумевает постановку определенных целей, разработку мероприятий по достижению этих целей, а также политику предприятия на долгосрочную перспективу.

Большое влияние в целом на планирование оказывает грамотность руководства, квалификация специалистов, вовлеченных в данный процесс, достаточность ресурсов, необходимых для осуществления процесса (компьютерная техника и пр.), информативная база .

Конечно, иногда факторы, оказывающие влияние на процесс планирования на предприятии, зависят от специфики деятельности, от региональной принадлежности, но при наличии квалифицированного кадрового состава и компетентного руководства все недостатки могут быть ликвидированы в короткие сроки.

Актуальность темы курсовой работы вытекает из решения таких проблем, как: использование стратегической направленности развития планирования для достижения наибольших экономических, финансовых и социальных результатов; рационализация соотношений результатов осуществления целевой комплексной программы и стратегии социально-экономического развития предприятия; обеспечение целенаправленности предпринимаемых мер в составе разделов стратегического плана.

Актуальность темы исследования - практическая потребность предприятия в создании эффективно функционирующей системы перспективного планирования, которое способствует долгосрочному развитию предприятия, рационализации взаимодействия элементов механизма активизации планирования, определения цели, задачи и объекта исследования.

Основной целью курсовой работы является разработка теоретических и методических основ создания и эффективного функционирования системы перспективного планирования для развития предприятий.

В соответствии с целью в курсовой работе сформулированы и поставлены для решения следующие задачи :

определить и обосновать функциональную ориентацию и роль перспективного планирования в системе управления предприятиями;

раскрыть и исследовать особенности перспективного планирования бюджетных предприятий и организаций РФ;

сформировать концептуальные подходы к системной стратегической ориентации на экономический рост структурных составляющих предприятия;

осуществить стратегический анализ функционирования отраслевых составляющих сферы услуг и предложить комплексные меры противодействия влиянию негативных факторов макро-, микросред;

обосновать перспективные направления повышения экономического результата и эффективности использования ресурсов предприятий.

Объектом исследования выступают бюджетные организации и предприятия РФ.

Теоретическая значимость курсовой работы, заключается в том, что предлагаемые в нём решения теоретических и методических проблем имеют практическую направленность на повышение экономических и социальных результатов текущей деятельности и перспективного развития предприятий, эффективности функционирования системы перспективного планирования социально-экономического развития бюджетных предприятий и организаций РФ.

Глава 1. Значение планирования в современной экономике

Современная экономика - это среда, где развита конкуренция, где все более быстрыми темпами растет уровень подготовки персонала, и совершенствуются информационные технологии.

Вследствие чего современная экономика - это среда, где планирование необходимо вне зависимости от масштабов деятельности предприятия.

К сожалению, во многих компаниях планированию уделяется очень мало внимания или оно не уделяется вообще, в связи, с чем происходят такие нежелательные явления, как недостаток денежных средств для обязательных платежей или недостаток товарно-материальных ресурсов, что приводит к замедлению процесса производства и срыву договорных сроков.

Современная экономика устанавливает определенные правила игры, которым необходимо следовать, чтобы получить предельный результат от финансово-хозяйственной деятельности. Это имеет значение для любого предприятия независимо от формы собственности, объемов производства или региональной принадлежности .

Исходя из вышесказанного, управление компанией ставит определенные задачи, которым и должно соответствовать развитие экономики. Для предотвращения стихийных процессов, которые могут привести к неблагоприятному результату, необходимо планирование, направляющее экономику в то русло, по которому предприятие идет к прибыли. Прибыль в данном случае - конечная цель движения. Любая финансово-хозяйственная деятельность осуществляется для получения максимального финансового результата.

Развитие экономики происходило под влиянием субъективного фактора. Причем любые действия имели под собой какую-то основу, т.е. запланированный результат. Ведь даже физические лица в основном строят планы на будущее, что же можно говорить о хозяйствующем субъекте, целом механизме, который функционирует для какой-то поставленной цели и в котором участвуют трудовые, материальные и финансовые ресурсы .

Основными элементами построения плана являются: определение перспектив, анализ сложившейся ситуации и определение программы мероприятий для достижения поставленных целей. Взаимосвязь этих элементов направлена на процесс прогнозирования и даже, можно сказать, предвидения .

Обладание достаточным объемом знаний и опыта, умение анализировать сложившуюся ситуацию и проектировать ее на будущее позволяет предвидеть и прогнозировать финансово-хозяйственное развитие.

Экономическая система многогранна, это целый механизм процессов, которые и представляются как факторы, влияющие на устойчивость и планомерность финансово-хозяйственной деятельности компании. Планирование призвано проанализировать все эти факторы и отразить их для полноты представления состояния и возможности развития предприятия. Вот почему требования к процессу планирования чрезвычайно жестки .

1.1 Процесс планирования в организации

Процесс планирования в организации включает в себя:

Деятельность по планированию (рис.1).

Система планов строительной организации.

Стратегический план.

Рис.1.1. Деятельность по планированию.

Деятельность по планированию включает следующие этапы:

Процесс планирования;

Выполнение планов;

Контроль результата.

В результате выполнения 1-го этапа рождается 4 этап, который называется "система планов". В результате выполнения 2-го этапа появляется 5 этап - "итоги выполнения планов".

1. Процесс составления планов, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации .

Процесс планирования состоит из ряда этапов:

Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации (сбор информации о компонентах организационной среды, прогноз будущего состояния среды, оценка состояния фирмы);

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

• реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
• инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
• преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
• интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Планирование на предприятии

1. Стратегическое планирование на предприятии

2. Перспективные и текущие планы предприятия

3. Оперативное планирование и диспетчирование на предприятии

Вопрос № 1. Стратегическое планирование на предприятии

В условиях рыночной экономики предприятие постоянно стоит перед выбором из существующих альтернатив оптимального решения. От того, окажется ли правильным выбор, например в области определения цен на продукцию, объема выпускаемой продукции, кредитной и инвестиционной политики, зависит эффективность деятельности предприятия. В то же время даже самые удачные решения сами по себе не могут быть эффективны, если не соответствуют целям и политике предприятия.

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей — все это составляет содержание процесса планирования.

В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые составляются планы) различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование носит стратегический характер, поскольку именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования в определенной степени зависит от размеров предприятия и может составлять от 3 до 5 лет для малого предприятия и до 20 лет — для крупного. Правильность выбора стратегии определяет не только уровень эффективности деятельности предприятия, но иногда и само его выживание.

Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с поставщиками, потребителями и конкурентами, а также внутрифирменные нормативы, регламентирующие систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе.

Политика предприятия опирается на его экономическую, социальную и управленческую философию, определяет его имидж и существует скорее в виде стандартов поведения, а характеризуется качественными и количественными показателями. Конкретизировать политику предприятия позволяет процесс целеполагания. Стратегические цели предприятия определяют направления его развития в долгосрочном периоде.

Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты жизни предприятия.

1. Какому этапу цикла развития (жизненному циклу) предприятия соответствует состояние его экономической и производственной деятельности?

Цикл развития предприятия принято делить на три основные стадии: рост, стабилизация и спад. В соответствии с этим предприятие может находиться в одном из трех состояний: положение, благоприятное для роста; потребность в стабилизации; необходимость выживания. Для каждого из перечисленных состояний характерны свои стратегические цели.

2. Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности?

Сбалансированной можно считать такую структуру деятельности предприятия, при которой: а) определен один или небольшое число приоритетных видов деятельности; б) остальные виды деятельности подчинены развитию приоритетных; в) процессы производства продукции, ее реализации и воспроизводства ресурсов находятся в естественной пропорции друг к другу.

3. Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприятия?

Доля рынка — средний процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж данного товара на рынке за определенный период времени. Скорость роста зависит в рыночных условиях от внешних обстоятельств, внутренней структуры предприятия, финансовых возможностей, конкурентоспособности продукции. Темпы роста необходимо контролировать, так как если они не соответствуют внутренним возможностям предприятия, то это может привести к глубокому расстройству всей его экономики.

4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности?

Обеспеченность ресурсами накладывает ограничения на возможности развития предприятия, что необходимо учитывать при целеполагании. Риск, возникающий из-за непредсказуемости поведения внешней среды, также можно рассматривать в ряде случаев в качестве ограничивающего фактора. Анализ коммерческого и финансового риска обязателен при оценке имеющихся ресурсов.

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия?

Уровень развития социальной сферы на предприятии в некоторой степени определяет качественный состав его персонала: дело в том, что при сравнимом уровне заработной платы работников привлекает предприятие, обеспечивающее определенные социальные и культурно-бытовые удобства. Соответствие производственных процессов экологическим нормам, является необходимым условием нормальной производственной деятельности.

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных аспектов, должны быть конкретизированы — дополнены количественными показателями.

Показатели долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям, как правило, относятся:

— объем продаж;

— темп роста объема продаж;

— размер прибыли;

— норма прибыли на совокупный капитал;

— рентабельность продаж;

— доля на рынке.

Базисным показателем деятельности предприятия является объем продаж, поскольку большинство остальных показателей характеризуют предприятие либо с точки зрения формирующих объем продаж факторов, либо являются производными от объема продаж.

Как показывает практика стратегического планирования, количество показателей целеполагания и их конкретный набор зависят от ряда факторов, среди которых выделяют: степень проработанности плана (уровень его детализации), форму собственности предприятия, тип предприятия (диверсифицированное или специализированное), размер предприятия.

Важнейшим этапом стратегического планирования является формулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Процедура формулировки стратегии и выбора стратегических альтернатив состоит из следующих этапов:

— оценка существующей стратегии;

— собственно этап формулировки;

— оценка и планирование риска;

— выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулировки стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и (по возможности) на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

— стратегия роста — основная стратегия предприятия, выражающая стремление к увеличению объемов производства, прибыли, капитала, т. е. стратегия развития. Эта стратегия также может быть определена как стратегия наступательная;

— стратегия стабилизации — стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильного объема продаж и доходов. Эта стратегия направлена на достижение стабилизации на возможно ранней стадии колебаний объемов продаж и доходов с последующим переходом к стратегии роста. Стратегия стабилизации носит наступательно-оборонительный характер;

— стратегия выживания применяется в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия и носит чисто оборонительный характер.

Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей, используя различные подходы.

Количественные показатели, определяемые на этапе стратегического планирования, представляют собой своего рода ориентир для их дальнейшей детализации и уточнения уже в процессе краткосрочного планирования.

Принято различать две основные схемы составления планов и их детализации: сверху вниз (break - down ) и снизу вверх (build - up ). Использование метода break - down позволяет конкретизировать выбранную стратегическую альтернативу до уровня формального плана. Поставленная руководством предприятия цель на рассматриваемую перспективу (например, объем прибыли и темпы его роста) в виде планового задания доводится до всех подразделений предприятия. При этом форма планового задания становится все более детализированной по мере продвижения с верхних уровней структуры на более низкие.

Планирование на предприятии представляет собой непрерывный процесс, в ходе которого необходимо постоянно корректировать планы подразделений и осуществлять их координацию.

Вопрос № 2. Перспективные и текущие планы предприятия

Ограничение горизонта планирования 1-5 годами, (в зависимости от размера предприятия) соответствует среднесрочному или перспективному планированию.

Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим планированием, задачей которого на предприятии является конкретизация его стратегии. Перспективное планирование предполагает выделение следующих основных разделов:

План реализации продукции (программа сбыта). На основании данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного планирования. Программа сбыта формируется в натуральном и стоимостном выражении с учетом прогнозируемых цен реализации. Она является основой разработки плана производства.

1. План производства (производственная программа). В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства.

2. План технического развития и организации производства. Этот план должен включать в себя следующие подразделы:

— освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;

— внедрение прогрессивных технологий;

— повышение уровня механизации, автоматизации производства;

— совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии;

В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению инновационной деятельности разрабатываются конкретные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или необходимого капитала). В зависимости от целей, определенных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для предприятия.

3. Капитальное строительство. В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства, а также уровень инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).

4. План закупок (материально-техническое снабжение). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения.

5. План по труду и кадрам. В этом разделе содержится анализ динамики производительности труда и ее прогноз, на этом основании определяется потребность в трудовых ресурсах, намечаются источники набора дополнительных трудовых ресурсов и методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.

6. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия. Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения уровня себестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам рассматриваемой перспективы.

7. Финансовый план (бюджет). Этот раздел включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.

8. Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

Процедура разработки перспективного плана состоит из следующих этапов.

На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследований, проведенных при выработке стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются показатели фактического наличия и состояния производственных мощностей. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются необходимые расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

На следующем этапе осуществляется анализ динамики себестоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его эффект.

Завершающим этапом составления перспективного плана является составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Финансовый план включает баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.

Большую роль при разработке перспективного плана развития предприятия имеют экономико-математические методы и использование современной вычислительной техники. Помимо автоматизации расчетных процессов использование ЭВМ позволяет проанализировать различные варианты развития фирмы при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (изменение налоговой политики и таможенного законодательства, отмена или введение льгот, рыночные колебания спроса на Продукцию, динамика цен и т.п.). Многовариантность плана позволяет провести его оптимизацию, т.е. из множества вариантов выбрать один, который позволяет добиться оптимального значения выбранных в качестве критериев показателей при соблюдении существующих ограничений.

Многовариантность обеспечивается изменением отдельных показателей при прочих постоянных и расчетом плана с учетом внесенных изменений.

Следующий уровень конкретизации плана — этап краткосрочного планирования, расчет годового плана предприятия.

Годовой план экономического и социального развития является уточненной в количественных и качественных показателях годовой программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, содержит все необходимые технико-экономические расчеты, охватывает все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия и разрабатывается по тем же разделам, что и перспективный план. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам. Исходными документами для его составления являются:

— перспективный план развития предприятия;

— изменения законодательной базы, влияющие на результаты производственно-хозяйственной деятельности;

— уточненные данные маркетинговых исследований в области спроса на продукцию и динамика цен за предшествующий период;

— отчеты предприятия за истекший год по производству, реализации и основным финансовым показателям;

— планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (профицита) за предшествующий период;

— изобретения, патенты, рационализаторские предложения дополнительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Годовой план составляется в несколько этапов.

Начинается планирование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осуществляется анализ результатов предшествующего года и работы предприятия за первое полугодие текущего года, на основе чего производятся предварительные расчеты использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Целью предварительных расчетов является составление ориентировочной производственной программы на планируемый год, на основе которой будет выполнен прогнозный расчет прибыли предприятия.

Даже если не произойдет существенных изменений в управлении предприятием и будет принято решение о производстве такого же объема продукции, как и в предшествующем периоде, величина прибыли по прогнозу будет отличаться от отчетной величины за рассматриваемый год.

Подобное отклонение является прямым следствием изменения внешних условий хозяйствования, которые необходимо учесть при прогнозируемых расчетах.

Наряду с изменениями внешних условий могут произойти некоторые перемены внутри самого предприятия. Например, в соответствии с перспективным планом, на планируемый год предусмотрено начало внедрения новой технологии, осуществление инвестиционного проекта, изменение качественного или количественного состава работников и т.п.

После учета соответствующих изменений предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может являться основой для осуществления последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего периода без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, относятся к пассивной стадии планирования. Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, который будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана составляется плановый баланс, предприятия на будущий год и производится анализ показателей прибыльности и ликвидности, а также анализируется соотношение показателей рентабельности и ликвидности. Если эти показатели свидетельствуют о стабильном экономическом положении предприятия, план принимается.

Естественно, что в условиях высокой неопределенности, нестабильности внешних экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды.

Вопрос № 3. Оперативное планирование и диспетчирование на предприятии

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом планирования на производственном предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия. Главной целью оперативно-производственного планирования является обеспечение равномерного бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей. В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

— разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);

— объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;

— составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;

— оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;

— оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе годовой производственной программы производится разработка оперативных планов производства продукции (оперативно-календарное планирование). На втором этапе выполняется постоянный непрерывный оперативно-производственный управленческий учет, контроль и регулирование выполнения планов за счет своевременного выявления и устранения возникающих в производственном процессе отклонений от заданного режима (диспетчирование).

Оперативное планирование и диспетчирование производства осуществляется на основе определенных систем производственного планирования.

Под системой оперативного планирования производства понимается определенная совокупность элементов, форм и методов работы по планированию и управленческому учету. Система оперативного планирования предусматривает:

— порядок согласования и взаимоувязки работы подразделений;

— определение планово-учетной единицы;

— выбор величины планового периода;

— состав календарно-плановых заданий производственным подразделениям и т.п.

Система оперативно-производственного планирования на предприятии, как правило, определяется типом производства. Наиболее широкое распространение в отечественной практике планирования получили следующие системы оперативно-производственного планирования:

— позаказное планирование;

— стадийное планирование по опережению;

— планирование «на склад» (min — max );

— планирование по заделам;

— планирование по ритму выпускаемой продукции;

— комплектное планирование.

Позаказная система оперативно-производственного планирования характерна для единичного производства. В качестве планово-учетной единицы рассматривается заказ, под которым понимается совокупность определенных изделий (деталей, сборочных единиц и т.п.), которую необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и выполнении сквозных цикловых графиков технической подготовки к производству каждого заказа и его поэтапного выполнения с учетом цикловых графиков по другим заказам.

Система стадийного планирования по опережению предполагает серийный тип производства. Под опережением принято понимать календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть с целью окончания процесса в намеченный срок. Планово-учетной единицей подобной системы является деталь или сборочная единица. Сущность этой системы заключается в распределении работ по сборке и выпуску различных изделий по отдельным плановым периодам с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями.

Система планирования по заделам применяется при серийном типе производства. Планово-учетной единицей является деталь или сборочная единица. Размер задела может устанавливаться в деталях, днях, неделях и т.п. Сущность этой системы заключается в установлении постоянного нормативного задела по каждой детали или сборочной единице всех производственных подразделений и поддержании фактических заделов на уровне нормативных. Целью системы планирования по заделам является бесперебойное и своевременное обеспечение всех стадий производственного цикла необходимыми деталями и полуфабрикатами.

Система планирования по ритму выпуска продукции применяется при массовом типе производства. Сущность этой системы заключается в выравнивании производительности подразделений предприятия (цехов, участков, поточных линий) по нормативному такту (ритму) выпуска продукции.

Все рассмотренные системы оперативного планирования имеют в своей основе единую планово-учетную единицу — деталь, заготовку, сборочную единицу, изделие. Когда система основана на комплекте деталей или сборочных единиц в качестве планово-учетной единицы, речь идет о так называемых комплектных системах оперативного планирования. Как правило, применяются эти системы при серийном типе производства. Наибольшее распространение получили комплектно-узловая и комплектно-групповая системы. Комплектно-узловая система используется в том случае, когда продукция имеет длительный производственный цикл и выпускается небольшими сериями. Планово-учетной единицей в этой системе является узел — сборочная единица, состоящая из ряда деталей. Цель работы такой системы заключается в согласовании сроков изготовления деталей таким образом, чтобы окончание изготовления всех составляющих совпадало по времени с началом сборки узла. Комплектно-групповая система применяется при серийном производстве изделий, состоящих из большого количества деталей и комплектующих. Сущность ее заключается в группировке деталей, обладающих конструктивным сходством и технологическим единством, и деталей с одинаковой величиной (временем) опережения и подачи на сборку.

Оперативное планирование на предприятиях осуществляется на двух уровнях — на заводском и цеховом.

На заводском уровне осуществляется межцеховое оперативное планирование, целью которого является установление квартальных, месячных и декадных (или недельных) оперативных заданий для отдельных подразделений предприятия, разработка календарно-плановых нормативов и учет выполнения оперативных заданий подразделениями.

На цеховом уровне осуществляется внутрицеховое планирование, цель которого заключается в разработке плановых заданий для отдельных участков, бригад, рабочих мест. Задания, как правило, составляются на один месяц с разбивкой по сменам или суткам. На цеховом уровне также обеспечивается регулирование и контроль за выполнением плановых заданий.

Основой для расчетов всех видов оперативных планов на предприятии являются календарно-плановые нормативы, набор которых обусловливается типом производства.

В единичном производстве основными нормативами являются: планы-графики выполнения заказа, цикловые графики производства, расчеты загрузки оборудования и т.п.

В серийном производстве основными нормативными показателями являются:

— размер партии одновременно обрабатываемых сборочных единиц или изделий;

— длительность производственного цикла;

— периодичность запуска партий изделий или сборочных единиц;

— величина опережения;

— нормативы заделов.

В массовом производстве важнейшими нормативами являются такт (ритм) выпуска или запуска сборочных единиц или изделий, нормативы заделов, темп работы поточной линии и т.п.

Одним из наиболее важных календарно-плановых нормативов при всех типах производства является размер партии и периодичность запуска партий на обработку. Оптимизация размера партии одновременно обрабатываемых изделий или сборочных единиц имеет большое значение для эффективности работы предприятия, поскольку размер партии оказывает влияние на динамику издержек производства. Если запуск в производство осуществляется небольшими партиями, происходит минимизация издержек на складирование и хранение продукции, но одновременно возрастают затраты на подготовку производства (издержки по переналадке оборудования, его запуску и т. п., составляющие приблизительно равную величину для каждой запускаемой партии).

Производственный цикл также является одним из важнейших нормативов в оперативно-календарном планировании. Расчет длительности производственного цикла зависит от вида движения обрабатываемых единиц с одной операции на другую и от количества операций. По количеству операций различают однооперационный и многооперационный производственные циклы. Для многооперационного цикла существуют следующие виды движения обрабатываемых единиц от операции к операции:

— последовательный;

— параллельный;

— последовательно-параллельный.

Оперативно-производственное планирование обеспечивает согласованность всех стадий производства, деятельности производственных подразделений, подразделений, занимающихся подготовкой производства и реализацией готовой продукции, с годовым планом предприятия. Эффективность оперативно-производственного планирования на общезаводском уровне зависит от его способности увязать во времени все стадии производства и сбыта продукции. Эти "функции выполняются совместно маркетинговой и планово-диспетчерской службами предприятия.

Помимо указанных функций по согласованию деятельности всех подразделений предприятия планово-диспетчерская служба осуществляет постоянный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства с целью обеспечения равномерного и комплектного выполнения плановых заданий в установленные сроки. Эта деятельность называется диспетчированием производства.

Диспетчерская служба обязана заблаговременно выявлять возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры.

Производственная мощность промышленного предприятия рассчитывается по всей номенклатуре выпускаемой продукции. Иногда, при широкой номенклатуре продукции, выпускаемой на предприятии, целесообразно приведение всей номенклатуры к одному или нескольким видам однородной продукции, принимаемой за единицу.

Мощность, так же, как и производственную программу, одновременно с расчетом в натуральных показателях можно определять в стоимостном выражении как по видам продукции, так и по товарной или валовой продукции.

В соответствии с требованиями рыночной экономики, наряду с уже указанными терминами, необходимо ввести также понятия достижимой нормальной производственной мощности и номинальной максимальной производственной мощности.

Номинальная максимальная производственная мощность — это технически достижимая мощность, которая часто соответствует установленной мощности, гарантируемой поставщиком производственного оборудования. Достижимая нормальная производственная мощность — это мощность, развиваемая при нормальных условиях работы с учетом не только установленного оборудования и технических условий на предприятии (нормальные перерывы в работе, простои, выходные, техническое обслуживание и ремонт, замены инструмента, сменность и т.п.), но и принятой системы управления. Эта мощность должна соответствовать предполагаемой величине продаж предприятия, устанавливаемой исходя из принципов концепции маркетинга. Разница между этими величинами будет соответствовать величине дополнительной производственной мощности (резерв производственной мощности).

Резерв определяется с учетом влияния различных факторов, положительно или отрицательно воздействующих на величину номинальной максимально достижимой производственной мощности предприятия. К позитивным факторам относятся:

— освоение новой техники;

— техническое перевооружение;

— изменение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

— изменение состава сырьевых ресурсов;

— снижение трудоемкости продукции;

— проведение организационно-технических мероприятий;

— сокращение времени простоя оборудования;

— снижение потерь от брака;

— уменьшение технологических перерывов;

При планировании и анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также при составлении баланса производственных мощностей различают: входную, выходную и среднегодовую производственную мощность.

Входная/выходная производственная мощность предприятия или его структурного подразделения — это мощность на начало/конец соответствующего планового периода. Последняя рассчитывается как алгебраическая сумма входной мощности, новой мощности, введенной в течение данного периода, и выбывшей в том же периоде мощности.

Среднегодовая мощность — это мощность, которой располагает предприятие или его структурное подразделение в среднем за год с учетом прироста и выбытия наличных мощностей.

Производственная мощность и баланс производственной мощности предприятия рассчитываются в тех же единицах, в каких планируется и учитывается производство промышленной продукции (работ, услуг).

I. РАЗДЕЛ

ФОРМИРОВАНИЕ ПСИХИЧЕСКОЙ БАЗЫ РЕЧИ

1. Формирование восприятия:
2. Цель: Научить ребенка узнавать изображение предметов контурной штриховой линии.
3. Узнавание предметов наложением друг на друга;
4. Научить детей составлять предмет из составных частей различного количества.
5. Научить детей различать по звуковысотным характеристикам на материале звучащих игрушек;
6. Научить детей определять направление звука на звучащих игрушках;
7. Научить детей узнавать предметы на ощупь, т. е.по их фактурной характеристике.

ПАМЯТЬ

1. Формирование памяти различных видов: зрительной и слуховой.

Задача: довести объем кратковременной до приближения до (7 +2=9) элементов, слуховой до норматива 7-2.

Научить детей запоминать в определенном линейном порядке номера, количество элементов (от возраста) на материале предметных картинок, геометрических изображений, цифр, серии слов.

МЫШЛЕНИЕ

Формирование основных элементов мышления.

1. 4 основных вида общения 3 -5 лет;
2. Предметный: по форме, по размеру, по тяжести, по величине – под одно наименование.
3. Обобщать по внешним признакам (лимон, огурец, часы) по функции.
4. Родово – видовые обобщения: фрукты, овощи, ..
5. Логический признак: живой и неживой.

Умение располагать предметы в определенной последовательности по внешнему признаку:

1. По размеру;
2. По высоте;
3. По длине;
4. По нарастанию, убыванию цвета(от ярко красного к розовому)
5. Научить детей сравнивать – сопоставляемые понятия, отличающиеся одним существительным признаком: чем похожи и чем не похожи (девочка – кукла, доска – стекло..)
6. Обучение детей элементарным счетным операциям.

РАБОТА НАД РАЗВИТИЕМ ОБЩЕЙ МОТОРИКИ

1. Работа с предметом
2. Упражнение в равновесии
3. Упражнение на совершенство ритма движения
4. Упражнение на развитие пространственных отношений. Развивать у детей ориентировку в пространстве по отношению к какому – либо предмету.

РАБОТА ПО РАЗВИТИЮ МОТОРИКИ РУК

Активные упражнения:

1. Массаж (поглаживание, пощипывание, похлопывание от кончиков пальцев к запястью)
2. Пассивные упражнения: логопед берет каждый пальчик ребенка сгибают и разгибают – 3 мин.
3. Изолированные – показывание каждого пальчика из кулачка.
4. Перебирать сначала крупные цветные бусы, мозаику и группировать по цвету.
5. Затем собирать крошки, крупу и спускание бутылку.
6. Складывание пирамидок.
7. Нанизывание бус на леску.
8. Движение пересчета фишек на счетах.
9. Мозаика.
10. Показ указательным пальцем предметов.

ИГРЫ

Лепка. Конструирование, аппликация, вырезание, склеивание по методике детского сада.

II. РАЗДЕЛ

ФОРМИРОВАНИЕ ПОНИМАНИЯ РЕЧИ (развитие импрессивной речи)

1. Научить детей понимать простые и сложные инструкции.
2. Понимание предложений с помощью предлогов.
   • С опорой на ситуацию (через инструкцию положи, спрячь)
   • С опорой на сегментные картинки (отношение одного предмета к другому: Шкаф –платье)
   • С опорой на ситуативную картинку.
   • С опорой на символическое изображение предлогов (чашка..,шкафу)
3. Научить соотносить название предметов с изображением.
4. Научить понимать видимые грамматические категории слов: ед. и мн. Число, существительные, время глагола, падежные окончания, род глаголов прошедшего времени, женский и мужской род имени существительного. Ед. и мн. Число прилагательных. Окончание среднего рода.
5. Научить детей понимать логико – грамматические отношения.
   • Нарисуй сверху, снизу, покажи карандаш ручкой (кто светлее)
6. Научить детей понимать рассказы соответственно возрасту.
   • Адекватно отвечать на вопрос
   • Придумывать полный зоголовок рассказу, выраженный предложением.
   • Определить последовательность событий: что было первым, что затем, чем закончился рассказ.

III. РАЗДЕЛ

ФОРМИРОВАНИЕ СОБСТВЕННОЙ РЕЧЕВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕБЕНКА (экспрессивная речь)

1. Развитие диалогической речи. Работа над словом.

Формирование слоговой структуры слова у детей.(13 классов)

1. Название 1 и 2х слоговых слов с открытыми слогами (мука, вата, кони, ива)
2. Класс 3х сложные слова из открытых слогов (панама, малина, полено)
3. Класс 1сложные (мак, кот, лук, нож)
4. Класс 2х сложные слова (каток, веник, лимон, пакет)
5. Класс 2х сложные со стечением согласных в середине слова (важно, ветка, туфли)
6. Класс 2х сложные слова с закрытым слогом и стечением согласных (компот, картон, балкон)
7. Класс 3х сложные слова с закрытым слогом (котенок, телефон, кабинет, теленок)
8. Класс 3х сложные слова со стечением согласных (конфета, котлета, калитка, каблук)
9. Класс 3х сложные слова со стечением согласных и закрытым слогом (памятник, виноград)
10. Класс 3х сложные слова с 2мя сочетаниями согласных (винтовка, космонавт, картинка)
11. Класс 1 сложные слова со стечением согласных вначале или конце слова (кнут, танк, клей, хлеб)
12. Класс 2х сложные слова с 2мя стечениями согласных (кнопка, стопка, брошка)
13. Класс 4х сложные слова из открытых слогов (паутина, гусеница, Буратино)

Развивая структуру слова надо работать над семантической структурой слова/

РАЗВИТИЕ ЗВУКОВОЙ СТРУКТУРЫ СЛОВА

Подготовить артикуляционный аппарат к произношению звуков родного языка

1. Развивать у ребенка фонематический слух.
2. Сформировать у ребенка навыки правильного звукопроизношения. (Поставить недостающие звуки, автоматизировать их, дифференцировать со сходными, ввести в самостоятельную речь).
3. Формирование морфемной структуры слова:
   • научить детей правильно употреблять грамматические формы, изолированные слова.
   • научить детей навыкам словообразования

(Образовывать слова по аналогии, самостоятельно от заданных слов – как называют людей, КОТОРЫЕ ЛЕЧАТ, ВАРЯТ,..)

Скажи что это такое? Соритель, сушитель, ломатель….и т. д.

IV. РАЗДЕЛ

ФОРМИРОВАНИЕ ФРАЗОВОЙ РЕЧИ

Задача. Научить детей правильно сочетать слова по смыслу.

1. Работа по определению структурного аграмматизма;
2. Научить строить предложения с опорой на модели.
3. Сказуемое – дополнение в роли предложения. Дай мне, отдай брату, отнеси Оле. Работу над фразой надо начинать всегда со словосочетания, независимо от того, над чем работаем.
4. Подлежащее – сказуемое (мальчик смеется)
5. Подлежащее – сказуемое – дополнение (Папа читает газету)
6. Определение – подлежащее (Белый снег, узкая дорожка)
7. Определение – подлежащее – сказуемое (Желтые листья лежат)
8. Определение – подлежащее – сказуемое – дополнение (обстоятельство), (Маленький мальчик сидит дома)
9. Подлежащее – сказуемое – предлог – дополнение (Галя пошла в школу)
10. Предложение с противительными союзами: А, НО (У тебя яблоко сладкое, а у меня кислое)
11. С однородными подлежащими и сказуемыми (Мама смеется и плачет)
12. С элементами подчинительной связи – подлежащее, сказуемое (и) , подлежащее, сказуемое. (Дети пришли в школу, чтобы учиться)

Задача: Научить детей сочетать слова во фразе по законам грамматики (преодоление морфемного аграмматизма (Неумение сочетать слова в предложениях по законам грамматики)

Сначала: предложный падеж, винительный, дательный.

Затем: творительный, затем родительный – Он чаще выражается двумя словами.

1. Подлежащее – сказуемое – предлог – дополнение (в предложном падеже) (Мальчик грустит о маме). Умение сочетать слова по законам согласования – на словосочетаниях (прилагательное – существительное ж.р., м.р, ср.р.) (Осенний лист летит над лесом)
2. Предложное управление. Учим сочетать глагол с предлогом и с косвенным дополнением (подлежащее – сказуемое предлог – косвенное дополнение) (Мальчик перешагивает через бревно)
3. Числительное – существительное.

В конце работы добиваемся связной речи. Методика – составления рассказа по серии сюжетных картинок с предварительным расположением последовательности действий.

Ребенок должен уметь строить логичный рассказ, типа подписями под картинками. В них нет развернутости т.к. мыслительная функция еще отстает от нормы. Затем, работа с этими детьми продолжается в школе.

Разделы перспективного плана логопедического воздействия при алалии обновлено: Декабрь 4, 2017 автором: Петрова Наталья

Планирование - это процесс разработки и установления руководством организации совокупности качественных и количественных характеристик, которые определяют темпы и тенденции её развития не только в настоящий момент, но и в долгосрочной перспективе.

Определение термина, условия наибольшей результативности

Планирование - это центральное звено всей цепи управления и регулирования деятельности организации. Именно поэтому каждое (цех, лаборатория и т.д.) разрабатывает свои собственные, которые затем объединяются в общий план предприятия.

Наиболее четко и результативно планирование выполняет свои функции в случае соблюдения следующих правил:

• каждая составляющая всех элементов пунктуально обоснована;
• плановые задания точно и своевременно выполняются всеми их участниками;
• контроль за исполнением плана осуществляется непрерывно в сочетании с текущей его корректировкой.

Принципы планирования

На сегодняшний день выделено шесть общих принципов, под которыми понимаются определенные правила, способствующие разработке грамотной программы действий.

1. Принцип необходимости, т.е. обязательное использование системы планирования независимо от типа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Необходимость планирования в условиях современной развивающейся рыночной экономики обусловлена возможностью минимизировать негативное воздействие внешних факторов и, наоборот, максимально использовать их положительное влияние.
2. Принцип единства, т.е. соответствие единого сводного плана организации разработкам его структурных подразделений (например, тематическое планирование). Принцип единства - это общность основных целей и планов предприятия, а также взаимодействие всех его составляющих. Он базируется на таком понятии, как "координация". Т.е. изменения, вносимые в планы какого-либо подразделения, должны быть своевременно отражены в планах всей организации.
3. т.е. неразрывная связь планирования с процессами управления и организации деятельности предприятия.
4. Принцип гибкости, т.е. способность всех компонентов плана менять свою направленность по мере необходимости вследствие непредвиденных обстоятельств. Чтобы обеспечить соблюдение этого принципа, в планы организации вносится некий резерв, т.е. возможность внесения в них необходимых изменений.
5. Принцип точности, т.е. обеспечение соответствия планов общим целям и возможностям предприятия, а также временным рамкам.
6. Принцип участия, т.е. привлечения к разработке всех сотрудников предприятия. Например, разумно доверить тематическое планирование главам соответствующих подразделений для его дальнейшего включения в общий план.

Виды планирования на предприятии

По характеру детализации планы подразделяются на технико-экономические и оперативно-производственные. В первом случае происходит планирование основных показателей развития организации, а во втором - составляются текущие задания для её структурных подразделений.

По степени неопределенности планы подразделяются на детерминированные и вероятностные. В первом случае речь идет о планировании события, вероятность наступления которого близка к единице и подтверждена достоверной информацией. Во втором случае оно основано на текущей информации, по которой можно сделать вывод о дальнейшем развитии определенных показателей (например,

По подразделяются на:

• бизнес-планирование
• социально-трудовые
• организационно-технологические и т.д.

По степени точности подразделяются на уточненные и укрупненные.

Процесс планирования на предприятии

Каждое предприятие, понимая такую необходимость, регулярно проводит текущее планирование. Что такое процесс планирования на предприятии и как он происходит? Начинается он непосредственно с составления планов (система планирования) и определения способов их достижения. Следующий этап - выполнение, по окончании которого начинается этап контроля и анализ планирования, т.е. сравнение достигнутых результатов с поставленными задачами.

Планирование. планирования на предприятии, их классификация

Балансовый метод подразумевает соотношение потребностей и источников их обеспечения, а также соответствие между структурными разделами плана. Например, соответствие действительной мощности предприятия его текущим производственным задачам.

Подразумевает расчет определенных показателей плана, анализа их роста или спада под воздействием внешних факторов.

Экономико-математические методы подразумевают изучение показателей деятельности предприятия, разработку различных вариантов плана и выбор оптимального.

Графоаналитический метод применяется для наглядного изображения результатов экономического анализа посредством графических средств.

Программно-целевые методы - составление определенных программ развития, т.е. совокупность задач и способов их достижения, объединенных общими целями и сроками исполнения (например, планирование на каждый месяц).

Перспективное планирование

Процесс составления планов на времени и есть перспективное планирование. Что такое перспектива? Это то, что, по мнению руководства, ожидает организацию в будущем. Перспективное планирование в качестве инструмента централизованного управления используется с недавних пор. Такие планы составляются на период от 5 до 20 лет и определяют общую концепцию развития предприятия и структуру важнейших мероприятий для достижения поставленных целей.

Перспективное планирование делится на среднесрочное (5 лет) и долгосрочное (на период до 15 лет). В последнем случае широко используется метод экстраполяции, под которым понимается планирование на основе показателей прошлых лет.

Текущее планирование. Что такое календарный план?

Осуществляется посредством подробной разборки оперативного пятилетнего плана предприятия в целом, а также его отдельных структурных подразделений. Основные составляющие текущего плана производства - это (на каждый день, неделю и т.д.). При их составлении учитываются сведения о наличии заказов, обеспечение предприятия материальными ресурсами, коэффициент загрузки и использования производственных мощностей и т.д.

Участие руководителя

Переходя от долгосрочного планирования к календарным планам внутренних подразделений предприятия, необходимо:

• определить задания и показатели на определенный период для каждого подразделения;
• найти и устранить возможные несоответствия между внутренними планами цехов;
• распределить все ресурсы предприятия в соответствии с его производственной программой.

Главная задача опытного руководителя - правильно совместить требования, необходимые для реализации долгосрочных разработок, с текущими задачами и потребностями организации. Как правило, этим занимается специальный центр планирования.