Директор обособленного подразделения должностная инструкция. Положение о руководителе структурного подразделения о статусе руководителя структурного подразделения

То предполагается, что данная структура является территориально отделенной от основного места расположения компании по юридическому адресу. В подобных ситуациях организация рабочего процесса, как правило, требует построения определенной иерархии в рабочем коллективе подобного ОП. Разумеется, помимо обычных сотрудников, в структурном подразделении назначают и некоего управляющего. Какими же полномочиями он обладает и какова ответственность руководителя обособленного подразделения? Об этом и пойдет речь в нашей статье.

Обязанности руководителя обособленного подразделения

Обособленное подразделение в любом его виде не является самостоятельной структурой юридического лица. Даже если сведения об ОП внесены в госреестр, как это происходит в случае с открытием филиала или представительства, данная структура трактуется, как дополнительная к основной организации, чьи интересы она призвана представлять.

Тем лицом, которое вправе действовать от имени компании, в большинстве случаев является ее генеральный директор. Он назначается собственниками организации и осуществляет свои полномочия на основании устава. Фактически он является единственным и конечным субъектом управления в компании, вся деятельность которой строится на его решениях. Часть своих полномочий генеральный директор вправе делегировать определенным сотрудникам.

Должность руководителя обособленного подразделения не отвечает признакам позиции генерального директора. Наоборот, управляющий ОП в плане получения и осуществления его полномочий – это такой же сотрудник, как и любое другое лицо в штате компании, в том смысле, что на своей должности руководитель обособленного подразделения действует на основании доверенности, выданной генеральным директором и исполняет обязанности, которые тот на него возложил. В доверенности прописывается, какие именно функции руководитель ОП может и должен осуществлять от лица организации. Причем действует он, как представитель самого ООО в рамках ведения деятельности через структурное подразделение.

Доверенность на руководителя обособленного подразделения, образец:

ДОВЕРЕННОСТЬ

г. Санкт-Петербург

01.04.2017

ООО «Альфа» в лице генерального директора Иванова Александра Петровича , действующего на основании Устава , настоящей доверенностью уполномочивает Кузьмина Анатолия Николаевича (паспорт серии 12 34 № 567890 выдан Отделением по району Новые Черемушки ОУФМС России по г. Москве в ЮЗАО 20.03.2012 ), проживающ его по адресу: 117279, г. Москва, ул. Профсоюзная, д. 116, кв. 30 , являющегося руководителем обособленного подразделения ООО «Альфа» г. Москва (далее – обособленное подразделение), совершать от имени ООО «Альфа» следующие действия:

– исполнять обязанности руководителя обособленного подразделения, в том числе заключать, изменять, расторгать от имени ООО «Альфа» договоры, связанные с деятельностью обособленного подразделения;

– подписывать учетные, финансовые документы, связанные с деятельностью обособленного подразделения;

– заключать, изменять и расторгать от имени ООО «Альфа» трудовые договоры с работниками, принимаемыми на работу в обособленное подразделение;

– издавать приказы о приеме на работу, переводах на другую должность, привлечении к сверхурочной работе, работе в выходные (праздничные) дни, предоставлении отпусков, направлении в командировку, увольнении работников обособленного подразделения и другие кадровые приказы по сотрудникам обособленного подразделения;

– вести на работников обособленного подразделения трудовые книжки, личные карточки, документы воинского учета и иные документы по личному составу, в том числе график отпусков, табели учета рабочего времени и др.;

– представлять интересы ООО «Альфа» в контролирующих инстанциях, государственных органах, органах местного самоуправления, во внебюджетных фондах, а также во всех учреждениях и организациях независимо от форм собственности в рамках деятельности обособленного подразделения;

Настоящая доверенность выдана на срок три года с 1 апреля 2017 года с правом передоверия .

Образец подписи:

Руководитель обособленного подразделения ООО «Альфа» г. Москва:

Кузьмин А.Н. _______________

Генеральный директор _________________________ А.П. Иванов

Помимо упоминания доверенности, следует отметить, что вся деятельность обособленного подразделения в целом регламентируется разработанным и утвержденным в компании положением об ОП . Следовательно, и сам факт наличия руководителя такой структуры, и те обязанности, которые он должен исполнять, должны соответствовать утвержденным в этом положении данным. Положение об обособленном подразделении уже должно быть утверждено к моменту найма руководителя структуры, гарантом правильной работы которого он по сути и является.

Оформление на работу руководителя ОП

Руководитель обособленного подразделения принимается на работу в общем, установленном трудовым законодательством, порядке, то есть опять же как обычный сотрудник. В качестве особенностей такого трудоустройства можно выделить, пожалуй, лишь вышеупомянутую необходимость оформления положения об обособленном подразделении и доверенности.

Сам трудовой договор с директором ОП будет содержать нюансы, касающиеся функций, исполняемых сотрудником на этой должности. Так, например, если представительство или филиал находятся в другом регионе, то это, разумеется, прописывается в соглашении. В нем также можно привести перечень всех тех задач по руководству структурным подразделением, которые компания подразумевает возложить на сотружника с должностью «руководитель обособленного подразделения». Трудовой договор с управляющим ОП от лица организации подписывает ее генеральный директор – в этом какая-либо специфика в оформлении соглашения также отсутствует.

Трудовой договор с руководителем обособленного подразделения, образец

Факт приема директора ОП фиксируется приказом по организации, также за подписью генерального директора, оформляется личная карточка сотрудника , словом, все обычные кадровые документы.

Территориальные филиалы отличаются от главного офиса компании только местом расположения. Сотрудники и того, и другого имеют одинаковые права и обязанности, однако директор филиала стоит на карьерной лестнице на одну или даже несколько ступеней ниже генерального директора.

Работа руководителя территориального подразделения отличается высокой ответственностью и напряжённостью, ведь он отвечает за деятельность всей компании на доверенной ему территории.

Основная задача

Главная задача директора филиала − несение ответственности за ведение бизнеса на доверенной территории. Но на большую часть затрат он не способен оказать существенного влияния. В связи с этим директор подразделения должен находить пути решения по выходу из ситуации и обосновывать руководству необходимость изменения политики ценообразования в доверенном ему регионе, исходя из спроса и покупательной способности населения.

Профессиональные качества

Директор филиала должен:

• знать законы и подзаконные акты, приказы, постановления и распоряжения, имеющие отношение к деятельности организации.
• владеть информацией об особенностях специализации и профиля компании и своего подразделения;
• представлять перспективы развития филиала;
• уметь разрабатывать план финансовой деятельности подразделения;
• иметь способности к ведению учёта хозяйственных и финансовых операций филиала;
• знать, как организовывается материально-техническое обеспечение и как осуществляется финансовая деятельность;
• уметь обеспечивать транспортную доступность и обслуживание, а также сбыт продукции;
• владеть информацией о погрузке и разгрузке продукции;
• располагать сведениями о разработке норм по расходованию и запасам товарно-материальных ценностей;
• уметь заключать и выполнять условия хозяйственных договоров.
• знать основы экономики, управления производством, организации труда на производстве, а также требования по технике безопасности и пожарной защите.

Ответственность

Занимать должность директора филиала может лишь очень трудолюбивый и честный человек, ведь на его плечах лежит ответственность:

• за общую деятельность структурного подразделения и за работу каждого его сотрудника;
• за слаженную работу всех служб и отделов филиала;
• за выполнение всех задач, поставленных вышестоящим руководством;
• за расходование финансовых и иных средств подразделения;
• за имущество, хранящееся на складах и в офисных помещениях;
• за своевременное предоставление отчётности и достоверность данных, содержащихся в ней;
• за соблюдение правил пожарной и технической безопасности;
• за сохранение конфиденциальности информации.

Обязанности

Обязанности руководителя территориального подразделения очень обширны. Они включают в себя:

• безубыточную организацию деятельности филиала;
• выстраивание торговой политики предприятий региона, где расположено вверенное ему подразделение;
• рациональное распределение должностных обязанностей среди работников организации на вверенной территории;
• создание рабочей среды, в которой соблюдается трудовая и исполнительская дисциплина;
• управление деятельностью подразделения на складах и в офисах, согласно принятым на предприятии правилам;
• контроль за материальными и нематериальными средствами компании, согласно законодательству РФ;
• руководство работой над сохранением постоянных клиентов компании и привлечением новых;
• инспектирование по выполнению плана, намеченному генеральным директором организации;
• изучение потребности в продукции компании в месте расположения филиала;
• участие в инвентаризации материальных ценностей подразделения;
• обеспечение сохранности продукции и другого имущества организации на складах;
• инспектирование работ по проведению операций на складе, согласно установленной отчётности;
• принятие всех возможных мер по недопущению утраты продукции;
• наблюдение за правильностью оказания услуг клиентам, проверка корректности оформления и достоверности предоставляемых клиентами документов;
• контроль за наличием и исправностью противопожарного оборудования, его своевременным техническим обслуживанием;
• осуществление работы в интересах организации и отстаивание её интересов во всех учреждениях и организациях.

Обязанности директора филиала банка

Обязанности директора подразделения могут отличаться в зависимости от отрасли предприятия. Например, директор филиала банка, помимо стандартного набора обязанностей, должен:

• Анализировать специфику рынка банковских услуг в разных регионах и на основе полученных данных вносить предложения по усовершенствованию деятельности филиала.
• Разрешать текущие вопросы, подготавливать справки и проекты ответов на поступающие заявления и письма клиентов.
• Принимать меры по внедрению в деятельность филиала эффективных методов и технологий работы банка.

Права

Как и любой другой сотрудник, директор филиала имеет не только обязанности, но и права, среди которых:

1. Изучение наработок администрации главного офиса компании, направляемые в работу филиалов предприятия.
2. Предоставление для изучения руководству предприятия наработок по повышению эффективности деятельности подразделения.
3. Личный запрос (либо по требованию руководства) у структурных подразделений и работников филиала документов и информации, требующихся для исполнения должностных обязанностей.
4. Право на визирование и подпись документов в рамках должностных обязанностей.
5. Взаимодействие со структурными отделами компании.
6. Поощрение отличившихся сотрудников, применение материальной ответственности к нарушившим трудовую и производственную дисциплину, а также к лицам, виновным в утратах и хищениях.

Заработная плата

Заработная плата директора филиала зависит от того, в каком регионе находится подразделение организации. К примеру, директор московского филиала зарабатывает вдвое больше, чем его коллега из Волгограда.

Зарплата директора филиала в различных регионах

Регион	Зарплата
Санкт-Петербург
Волгоград
Ростов-на-Дону
Нижний Новгород
Красноярск
Челябинск
Новосибирск
Екатеринбург

Непрописные истины

Особенности работы директора филиала прописаны в соответствующей должностной инструкции, однако для того чтобы занять должность руководителя филиала, недостаточно соответствовать тем требованиям, что в ней прописаны. Чтобы справиться с должностными обязанностями руководителя подразделения, нужно также иметь:

• Презентабельную внешность (ведь директор филиала - это «лицо компании» в регионе).
• Опыт работы на неруководящей должности в сфере деятельности организации (чтобы лучше понимать особенности функционирования компании).
• Автомобиль (он обеспечит высокую мобильность при решении многих задач «на местах»).
• Высокую коммуникабельность (ведь нужно будет наладить отношения с многочисленными подчинёнными).
• Стремление к саморазвитию и самосовершенствованию.
• Широкий кругозор в вопросах управления, продаж, планирования и анализа.

Важные нюансы

Помимо вышеуказанных данных о деятельности руководителя филиала, не лишним будет обратить внимание и на следующую информацию:

• Генеральный директор компании может одновременно возглавлять и её филиал, законодательно это не запрещено.
• Также руководитель филиала может занимать руководящие должности и в других организациях. Например, вице-президент - директор филиала «Ростелеком» Александр Афанасьев. Он был в 2010 году назначен заместителем ОАО «ЮТК» по совместительству.
• Директор филиала считается руководителем среднего звена. Он назначается и освобождается от должности генеральным директором. Исключение составляет директор филиала ООО. Он назначается обществом и работает по доверенности от его имени.
• На должность генерального директора филиала может быть назначено лицо, имеющее стаж управленческой работы не менее двух лет. Обязательно высшее образование.
• Во время отсутствия руководителя подразделения (во время его отпуска, болезни и т.п.) на должность заместителя директора филиала назначают другого сотрудника. Он обладает необходимыми компетенциями.
• Во время встреч руководства организации с директорами филиалов происходит сбор отчётов о проделанной работе и ознакомление с новыми целями и задачами.

Какие можно сделать выводы? Работа директора филиала сопряжена с большой ответственностью и высокими нагрузками. Он должен уметь руководить и подчиняться, выполнять задания и давать поручения, выполнять текущую работу, анализировать прошлую и строить планы на перспективу.

Эффективный руководитель подразделения — этот тот, который выполняет поставленные перед подразделением задачи. Это тот, кто готов взять ответственность на себя.

Чтобы быть эффективным руководителем, человек должен обладать рядом характеристик:

• Компетентность — сила, способность, умение делать что-либо.
• Управление — воздействие на кого-либо для достижения желаемого результата.
• Управленческая компетентность — способность воздействовать на подчиненных для достижения желаемых результатов.
• Компетенция — это базовая характеристика индивида, связанная с критериями эффективного и / или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях.

Соотношение профессиональных (касающиеся специальности направления области, в которой человек работает) и управленческих навыков (умение руководить) у менеджеров.

Если мы идем с самых низов, начиная со старшего сотрудника в компании, 90% вашего успеха зависит от профессиональных навыков . И дальше по карьерной лестнице все больше ценятся управленческие навыки.

Руководителю достаточно разбираться в предметной отрасли на уровне среднего сотрудника, понимая структуру, как это работает. И когда мы доходим до высшего руководства, директор не должен быть лучшим специалистом, о должен быть «управленцем». Его задача — найти специалистов: лучшего главного бухгалтера, лучшего финансиста, лучшего продажника. И поставить им грамотно задачу, мотивировать на достижения.

Вывод: чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше требуется управленческих навыков.

Менеджерские навыки

Рассмотрим необходимые навыки, которые вам необходимы, даже если у вас в подчинении 1 сотрудник.

• Базовые менеджерские навыки :
  • управление временем (тайм менеджмент). Это первейший навык, с которого стоит начинать. Когда у вас в подчинении несколько человек, и у каждого 8-часовой рабочий день, вы должны эффективно организовать весь рабочий процесс каждого. Например, 5 подчиненных — организовать работу на протяжении 40 часов, 20 подчиненных — 160 часов;
  • делегирование ответственности. Многие начальники делают ошибку, они делегируют полномочия, забыв делегировать ответственность. Если конкретный работник что-либо делает, он за это и отвечает;
  • межличностная эффективность. Это умение общаться;
  • оперативное лидерство — умение заразить энтузиазмом других сотрудников, верой в то, что мы можем перевыполнить план, например.
• Навыки оперативного менеджмента (более 7 подчиненных):
  • поиск и подбор кадров (собеседования — это задача кадровой службы) — составление описания вакансий, кто вам нужен;
  • обучение и супервизорство — руководитель должен понимать, как можно «вырасти» свои кадры, как осуществлять контроль за сотрудниками по итогам обучения;
  • контроль и оценка исполнения — контролировать, чтобы вовремя дать «обратный ход», если сотрудник что-то делает не так;
  • управление совещаниями — развивает межличностную эффективность руководителя. Если на базовом уровне мы давали задания индивидуально сотрудникам, контролировали исполнение, то теперь у вас много подчиненных, и контролировать каждого из них нереально. Грамотное проведение совещаний позволит в сжатые сроки дать задания всем работникам и получить от всех обратную связь;
  • управление проектами — достижение заранее известного результата, который обладает характеристиками: сроки, объемы, качество, бюджет, выделенный на это.

• Навыки управления организацией (уровень департамента, дирекции):
  • планирование — чем будет занят департамент следующий год, полгода, квартал;
  • организация исполнения. Необходимо обеспечить взаимодействие между собой подразделений, департаментов, посмотреть, какие нужны материальные ресурсы;
  • контроль — контроль итогов;
  • развитие. Начальник отдела не знает, чем его подразделение будет заниматься в следующем году — это решает как раз таки директор по направлению. Именно начальник департамента (директор) знает, а что нас ждет в ближайшие 3 года, определяет, какие нужны дополнительные умения, знания, т.е. в каком направлении развивать отдел.
• Навыки организационного развития (уровень Ген. директора):
  • стратегическое планирование — планирования деятельности компании на 5-7 лет вперед;
  • организационное планирование — какие нужны дополнительные департаменты, подразделения, цеха, или какие-то необходимо сократить;
  • стратегическое лидерство — умение создать видение для рабочих, чего достигнет компания через год, два, три;
  • управление организационной культурой.
• Навыки организационных изменений (уровень собственников компании). Эти слияние, поглощение организации.

Целеполагание по S.M.A.R.T.

Первый инструмент, который потребуется руководителю — это умение правильно ставить цель , чтобы мы могли грамотно формулировать мысли, ставить цель подчиненным (когда делегируем задачи), для себя, когда мы определяем фронт работ, руководителям, когда мы хотим попросить что-то.

И один из самых эффективных инструментов по целеполаганию — это целеполагание по S.M.A.R.T.

• Specific – конкретная. Цель / задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы сотруднику было понятно, что конкретно мы хотим делать.
• Measure – измеримая цель (доступная). Должен быть четкий критерий, который позволит вам понимать: достигли / не достигли цель. Параметры могут быть количественные (проценты, деньги, штуки) и качественные (более качественное обслуживание, больше положительных отзывов, деловая репутация и популярность в интернете, бесперебойная работа оборудования).
• Achievable – осуществимая, реальная цель. Завышенная цель демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
• Result Oriented — цель, ориентированная на результат. Сотрудник должен понимать, какого результата он должен достичь, а не какой деятельностью заниматься.
• Time Bounded — цель, ограниченная во времени, т.е. имеющая конечный срок.

Если задание, которое вы формулируете, как руководитель, имеет эти 5 слагаемых, то понять его иначе невозможно.

Когда заказчик дает задачу, выполнить которое не в ваших силах, не говорите ему «невозможно». Главное — вопрос цены.

SWOT-анализ

На первом этапе необходимо оценить имеющиеся активы. Это все то, что у вас есть, как материальные, так и нематериальные ресурсы. И какие из них у вас «сильные», а какие приведут к возможным рискам.

Ваши сильные стороны , которые есть сейчас (а в случае руководителя подразделения это может быть современное ПО, квалифицированный персонал, новейшие технологии, уникальные нематериальные активы — изобретения, бренды), они дают вам возможности .

Например, наличие квалифицированного персонала позволяет вам браться за сложные задачи, трудные контракты и дает вам возможность своевременно и качественно их выполнять, получая удовлетворенных клиентов и дополнительные заказы.

И наоборот, слабые стороны (низкоквалифицированный персонал, немотивированные работники, слабое техническое обеспечение) — это влечет за собой риски и угрозы .

Например, низкоквалифицированные рабочие — это всегда угроза срыва сроков или потеря качества продукта, что может привезти к конфликту с заказчиком и полной потере контракта.

Грамотный SWOT анализ поможет усилить работу руководителя.

Данный анализ можно использовать для оценки сильных/слабых сторон всего подразделения, отдельно взятого сотрудника или команды. И далее сделать выводы, чтобы минимизировать угрозы и по максимуму использовать возможности.

Этапы SWOT анализа

SWOT анализ проводится в 2 этапа. Начинается с аудита внешней среды, а затем производится аудит внутренней среды.

1 Этап — аудит внешней среды :

• Тенденции рынка. Это рынок, на котором мы присутствуем. Каждая компания производит некий продукт/товар. И мы смотрим, каковы тенденции рынка: растет/уменьшается спрос на какой-то сегмент, количество конкурентов снижается/растет, появилась мода на продукт и т.д.
• Поведение покупателя. Как он принимает решение о покупке, какие критерии для него наиболее значимы. Есть время, когда покупатель предпочитает продукт бизнес-класса, предъявляя повышенные требования к нему (такое часто бывает при росте доходов покупателя). И наоборот, продукт подешевле и менее качественный, когда доходы падают.
• Структура сбыта. Как продаются товары в регионах, как работает службы сбыта в компании.
• Конкурентная среда. Влияние на рынок потребителей и поставщиков, угроза товаров-заменителей, различные барьеры для входа на рынок.

Все эти 4 пункта обязательны при проведении SWOT анализа, следующие пункты необязательны и зависят от вида деятельности подразделения.

• Законодательство и политическая среда. Деятельность некоторых подразделений является строго регламентированной (например, введение санкционного списка продуктов для ввоза в Россию).
• Экономическое положение страны, региона. Крупные изменения в экономике страны (повышение НДС до 20%, повышение пенсионного возраста), которые могут напрямую или косвенно повлиять на деятельность компании.
• Социально-демографические факторы. Рост либо сокращение персонала в компании.
• Изменение технологий. Новые технологии могут превратить ваш товар в никому не нужное «старье». Обучение сотрудников по новым технологиям.
• Международная среда.
• Экологическая среда.

2 Этап — аудит внутренней среды :

• Оценка персонала: квалификация, мотивация, будущий потенциал сотрудника, лояльность к деятельности компании.
• Оценка своей системы сбыта. Готов ли кто-то еще продвигать наши услуги, кроме нашей компании.
• Продуктовый портфель. Это ассортимент продуктов или услуг, который предлагает компания. К примеру, если компания продает только 1 товар, спрос снизился — компания разорилась. А если продуктов много, то изменение спроса в одном сегменте можно заменить другим.
• Основные конкуренты. Ищем наши конкурентные преимущества, чем наша компания лучше их. Находим слабые стороны конкурентов.
• Анализ ценовой политики. Даже если у нашего продукта куча достоинств, но стоит он в 2-3 раза выше, чем у конкурентов, мы всегда будем проигрывать. Обязательно сравнение цен с конкурентами, цены должны быть конкурентными, не завышенными.

Метод технологических карт

Этот инструмент позволяет разрабатывать проекты, создавать должностные инструкции, правильно готовить систему мотивации, разрабатывать организационную структуру подразделения.

Используем метод технологических крат для описания бизнес-процессов . Основное отличие метода от многих других — доступность. Все другие методы требуют либо четкого знания методологий, либо владения программными продуктами.

Метод технологических карт нужен для того, чтобы обеспечить однозначность понимания. Поэтому когда вы планируете работу с другим подразделением и вам нужно четко понимать, кто что делает, кому передает, в какие сроки, какие методы являются критическими — этот метод придет вам на выручку.

Когда вы распределяете функционал внутри подразделения, когда вы согласовываете свои действия с руководством, когда вы осуществляете управление проектом, неким уникальным (не серийным) продуктом. В этом случае вам нужна технологическая карта.

Высокая практичность метода. Его можно использовать для решения любых задач в компании.

Доступность . Вам потребуется только ручка и листок бумаги, не нужны какие-то особые знания или умения.

Система обозначений

• Круг (овал). Любой процесс/функция, т.к. то, что отвечает на вопрос «Что мы делаем?» или «Что мы будем делать?»
• Прямоугольник обозначает продукт. Итог наших действий, что у нас получилось сделать.
• Стрелочки — причинное-следственные связи.
• Ромб — необходимые ресурсы. Для исполнения действия вам нужны доп. ресурсы (чужие активы — услуги юристов, телефонная связь, интернет). Ресурсы предшествуют следующему действию на технологической карте.
• Замкнутая линия (красная на нашей карте) любой формы, объединяющая несколько процессов, — область ответственности. Зона ответственности всегда начинается с продукта и заканчивается продуктом. Кто из сотрудников за что отвечает.

Благодаря использованию этих обозначений у руководителя появляется «продуктовое» мышление. Он начинает мыслить не процессами (что сегодня за день сделал конкретный сотрудник), а «результатами»(каких результатов сегодня достиг работник — заключил несколько договоров, отправил 40 коммерческих предложений, продал 50 товаров). Т.е. приходит понимание, если результатов нет, необходимо что-то менять в своей деятельности.

Организационная структура предприятия

Линейная структура подразделения. Т.е. есть руководитель и специалисты. Начальник сектора (старший сотрудник) появляется, когда число ваших специалистов более 7.

Все сотрудники находятся в одинаковом положении, работают по одной должностной инструкции. Отсюда проистекает главный плюс этой системы — специалисты легко взаимозаменяемы. Если один ушел в отпуск, заболел, то мы легко можем возложить его обязанности на другого сотрудника, поскольку он сам хорошо знает эту работу, сам занимается аналогичной.

Основной минус. Все вопросы, которые нужно согласовать или уточнить, замыкаются на руководителе подразделения. И мы часто наблюдаем ситуацию, когда без руководителя работа «встанет», только он лично решает все основные вопросы компании. Поэтому руководителю нужно обратить внимание на «взращивание» полноценной замены.

Когда у вас появляются продукты с двойной подчиненностью, будет функциональная структура .

У нас есть функциональные высококвалифицированные сотрудники (строго на отдельную функцию): специалист по маркетингу, спец. по сервису, спец. по развитию, юрист. И есть сотрудники, которые занимаются непосредственно операционным процессом.

И все сотрудники в компании могут получать консультацию (или согласовывают свои действия) у узкопрофильных работников, повышая качество своей работы.

В случае отсутствия руководителя его могут заменить спец. работники — бухгалтер закрывает все вопросы по оплатам и документам, юрист разрешает споры с заказчиками и поставщиками, сервисмен ремонтирует технику.

Основной минус: возможны ситуации, когда специалисты одновременно получат несколько разных заданий, по одному от каждой службы (в схеме выше — 3 разные задачи).

Линейно-функциональная организационная структура предприятия. В рамках компании может идти параллельно рутинная и проектная работы, решение сложных задач. Есть разные процессы, и для их выполнения нужен разный функционал.

У каждого начальника отдела своя команда: у начальника сектора испытаний свои специалисты, у начальника сектора производства свои и т.д. Каждый специалист отвечает за свой начальный/конечный продукт.

С точки зрения производительности работы данная схема эффективная, потому что специалисты имеют узкую специализацию, они могут заниматься только своим делом, и за счет этого быстрее растет квалификация.

Руководитель предприятия/отдела может отсутствовать на месте, т.к. начальники секторов отвечают каждый за свою работу.

Часто такая схема предприятия действует в двух случаях:

1. На этапе роста рынка. Загрузка предприятия постоянно растет, и все работники постоянно загружены работой. Поэтому расходы на дополнительный персонал себя оправдывают.
2. Высокорентабельный бизнес.
3. В госструктурах, когда расходы на «простаивающих» рабочих не считаются. Не стоит главная задача — получение прибыли — а выполнение других функций.

Основной минус: схема самая затратная с точки зрения расходов на персонал. Это снижает мотивацию сотрудников, и, как правило, норма выработки человека снижается. Например, узкий специалист в летнее время «простаивает», а в сезон, когда наваливается куча работы, требует доплаты за переработку.

Дивизиональная оргструктура. Одинаковые параллельные процессы, но они отличаются по продукту, по применению.

Дивизион по продукту «А» и дивизион по продукту «Б», а далее идут специалисты, они имеют одинаковые функции, но разные знания.

Это может быть и разделение по регионам, свой дивизион в каждом регионе страны (например, продажа сельхозтехники: дивизион «Запад» и «Восток. И специалист, который работает в данном регионе, должен понимать, какая нужно агротехника, как она комплектуется, кто основные потребители).

Плюсы и минусы такой структура, как и в линейно-функциональной. Т.е. наши специалисты — это профессионалы в своем деле, руководитель может передоверить свою функцию управления начальникам отделов/дивизионов.

Основной минус: затраты на персонал. Нужно нанимать всех специалистов, порой не всегда они загружены работой на 100%.

С ростом бизнеса, чтобы организовать сотрудников, компания приходит к выводу, что нужно разделение по функциям и контроль за продуктами. Т.е. фактически происходит наслоение линейно-функциональной схемы на дивизиональную.

Возникает .

У руководителя отдела есть дивизиональные подчиненные (фармпродукция и охранные услуги). А далее появляются функциональные руководители (начальник учебного отдела и начальник сектора продаж).

В рамках отдела матричная структура имеет смысл, если количество сотрудников более 20; в рамках компании — когда более 300 работников.

Основные плюсы: экономия на персонале, облегчен набор кадров.

Основные минусы: большой документооборот, т.к. четко прописаны как вертикальные, так и горизонтальные обязательства каждого звена. Эта схема не приемлет личностный подход.

Мотивация сотрудников

Рассмотрим многофакторную модель мотивации ваших сотрудников.

• Потребность формировать долгосрочные отношения. Чем меньше сотрудников в компании, тем ближе взаимоотношения.
• Потребность в завоевании признания со стороны людей. Для них важно, чтобы их заслуги признавались. Если тестирование выявляет среди ваших сотрудников таких людей, идеальный вариант для компании — проведение соревнований среди отделов с подведением итогов, почетные грамоты, переходящий кубок лучшего отдела, почетные доски, звание «сотрудник месяца».
• Потребность ставить для себя очень сложные цели. Их интерес к работа решается сложностью решаемой задачи. Такие сотрудники — лучшие кандидаты на выполнение сложных, не типовых задач.
• Потребность во влиятельности и власти. Если у сотрудника высокий профессионализм — это наставник рабочей группы. Если развиты личностные качества — такому сотруднику можно доверить социальную работу. Если у него есть зачатки деспотии, то власть ему давать нельзя или можно изолировать от коллектива (предложить сольную работу).
• Потребность в разнообразии. Таким людям трудно сосредотачиваться только на одном рабочем процессе. Это первые кандидаты на работу в режиме многозадачности.
• Потребность самостоятельно принимать решения: «Я решаю, как это сделать». Таким сотрудникам важно ставить задачу по цели, а как достичь этой цели, работник решает сам.
• Потребность в совершенствовании. Есть работники, которые хотят расти профессионально, личностно, карьерный рост.
• У ряда сотрудников есть потребность в интересной общественно полезной работе. Рабочему важно понимать, что то, что он делает, значимо, что это не бестолковая работа. Он хочет понимать, какую это приносит пользу (делу, компании, обществу). Руководителю необходимо проводить разъяснительную работу, почему это важно. Что ты не просто бумажки перекладываешь, а создаешь каталог, благодаря которому наши сотрудники могут быстро находить нужную информацию. Ты не просто полы моешь, ты создаешь уют для наших сотрудников.

Также назовите отделением подразделения в банковском секторе при территориальном распределении. 3 Назовите подразделение, структурированное по отраслевому признаку и функциональному, «департаментом». Департамент, так же как и управление, ответственен за отдельные направления деятельности организации. Создайте департамент в представительствах зарубежных компаний и в предприятиях с западной моделью управления. 4 Назовите подразделение «отделом», если оно будет отвечать за организационно-техническое обеспечение конкретных направлений деятельности предприятия. 5 Назовите подразделение «службой», если в нее входят единицы структуры, которые объединены своими функциями и имеют схожие цели и задачи. Обратите внимание, что управление службой осуществляется одним человеком централизовано. Назовите службой также отдел, отвечающий за безопасность предприятия или отдел по охране труда.

Процедуры сокращение штата и переименования отделов

Исключение из этого правила составляют должности «главный инженер» и «главный бухгалтер»: первый является заместителем руководителя организации, а второй может именоваться главным, не имея в подчинении сотрудников и структурного подразделения. Пунктом 6 Общих положений ЕКСД установлено также, что должность «менеджер» относится к категории руководителей и при необходимости может предусматривать наличие подчиненных работников.

Внимание

Данная должность, как правило, вводится, если нет необходимости создавать отдельное структурное подразделение. Прекратите смешить народ и называть каждого продавца или консультанта менеджером.

Запомните: менеджер - это руководитель! Специалисты Согласно п.

Объединяем отделы: как оформить

Структурные подразделения организации являются основой, на которой базируются различные формирования. Они должны максимально соответствовать осуществляемой деятельности и быть наиболее эффективны в выполнении своих прямых обязанностей.
Общая информация В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым.

На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость.

Важно

В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции. Так формируются структурные подразделения организации.

Как назовут должность ответственного за структурное подразделение доу в школе?

Виды же существуют следующие. Административные, финансово-учетные и вспомогательные службы От них зависит работа основ и балансировка работы организации. К таковым относятся:

1. Канцелярия.
2. Секретариат.
3. Служба делопроизводства.
4. Отдел охраны труда.
5. Служба управления персоналом.
6. Отдел организации труда.
7. Бухгалтерия.
8. Служба оперативного управления.
9. Финансовое подразделение.
10. Отдел внешнеэкономических связей.
11. Склады готовой продукции и материалов.
12. Планово-экономический отдел.
13. Служба стандартизации.
14. Юридическая служба.
15. Отдел кадров.
16. Служба безопасности.
17. Вычислительный центр.
18. ВОХР – военизированная охрана.

Также часто можно встретить структурные подразделения образовательной организации.

Как правильно назвать структурное подразделение

В таком случае очень важно следить за четким разделением обязанностей. Иначе можно ждать внутреннего конфликта. Чтобы избежать неопределённости, следует руководствоваться четкими критериями.

Инфо

И тогда не важно, что является объектом влияния – структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта – их эффективность будет на высоте. Виды подразделений В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел.

Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется.

Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение. Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей.

Структурное подразделение

Как показывает практика, далеко не все наниматели понимают смысл приведенного требования ТК, а многие даже не представляют себе тех последствий, к которым могут привести нарушения указанной нормы. А последствия могут быть ощутимыми как для нанимателя, так и для работника. И, следует полагать, именно в целях защиты прав работника государство считает необходимым строго регламентировать данные вопросы. Ведь такая, казалось бы, безобидная вещь, как неверное наименование должности, может, к примеру, нарушить право работника на справедливое вознаграждение за свой труд, не говоря уже о том, что у работника в будущем могут возникнуть проблемы с исчислением стажа - как общего (при выходе на пенсию), так и по определенной специальности (профессии).
Для нанимателя же последствия нарушения нормы п. 3 ч. 2 ст. 19ТК могут вылиться в крупные штрафы.

Как вы должность назовете…

Наименование должности руководителя зависит от уровня управления, организационной структуры, характера полномочий, ответственности и других факторов (руководитель организации, руководитель обособленного подразделения, руководитель структурного подразделения, другие руководители, их заместители). В связи с этим следует иметь в виду, что такая, например, должность, как генеральный директор, устанавливается для руководителей организаций, имеющих в структуре дочерние предприятия и обособленные подразделения (филиалы, представительства), а без таковых должность будет именоваться просто директор.
Поэтому если ваш шеф, желая возвысить свой статус, назвал себя несоответствующе, попытайтесь как-то ему об этом сказать. Часто приходится сталкиваться с вопросом: сколько заместителей может быть у руководителя? Четких требований законодательство по этому поводу не устанавливает.

Структурные подразделения организации: виды

СОШ. Расположено за 3 км.Заведующую сократили.Директор СОШ 3месяца как в должности.Кто будет отвечать за РАБОТУ-методическую, за работу персонала и прочую,….(штатной ед. нет-бюджет оплаты пуст)Об этом кто нибудь подумал в стране??????Если оставят,то кого-управляющего??? Свернуть Виктория Дымова Сотрудник поддержки Правовед.ru Похожие вопросы уже рассматривались, попробуйте посмотреть здесь:

• Правомерно ли сокращение должности заместителя директора по дошкольному воспитанию и введение должности в штатное расписание руководителя структурного подразделения?
• Количество групп на ставку музыкального руководителя детского сада компенсирующего вида (логопедия), теперь одного из структурных подразделений Центра образоания Москвы

Ответы юристов (2)

• Все услуги юристов в Москве Взыскание компенсаций больничного Москва от 15000 руб.

Последний месяц года во всех организациях, как правило, проходит не только под эгидой подготовки к корпоративному новогоднему мероприятию. Практически все службы и структурные подразделения так или иначе задействованы в разработке одного из самых важных локальных нормативных актов любого предприятия - штатного расписания. Достается и секретарю. Вообще, штатное расписание - документ, относящийся в большей части к бухгалтерии и отделу кадров. Но если организация небольшая, не имеет в штате своего юриста, кадровыми вопросами заведует в таких случаях чаще всего именно секретарь. И тут уж никак не выкрутишься, приходится нести это бремя вместе с главбухом, и хорошо еще, если вместе, наравне. В процессе деятельности любого предприятия постоянно возникают вопросы с наименованием должностей, построением организационной структуры и правильной комплектацией соответствующих структурных подразделений.
Авторизация Запомнить меня Регистрация Забыли свой пароль? Поиск по сайту Журнал «Кадровик-практик» Подписка 1500 руб./год До 30 апреля в подарок книга! Бесплатно подписчики получают доступ к:

• справочной базе,
• «книжной полке»,
• курсу по кадрам,
• всем тестам и др.

Узнать подробнее Полистать журнал Подписаться Удивительно большая справочная база по кадровому делопроизводству Форум кадровиков. Кадровое делопроизводство » Кадровое делопроизводство Приветствуем Вас на форуме кадровиков-профессионалов и новичков в кадровом деле, уважаемые коллеги! На нашем форуме уже более 250.000 сообщений, более 26.000 тем, а главное — у нас всегда отличный коллектив и дух взаимопомощи. Просьба к гостям-новичкам, пожалуйста, ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ПОИСКОМ НА ФОРУМЕ! На большинство вопросов ответы уже даны. Пожалуйста, будьте взаимовежливы.

Как называется структурное подразделение директора сокращенно

Законодательство не предусматривает специальной санкции за неправильное наименование должности. Однако п. 4 ст. 9.19 Кодекса Республики Беларусь об административных правонарушениях (далее - КоАП) установлена ответственность нанимателя за иные нарушения законодательства о труде, кроме нарушений, предусмотренных ст. 9.16–9.18 и ч. 1–3 ст. 9.19 КоАП, причинившие вред работнику, - наложение штрафа в размере от 4 до 20 базовых величин. Таким образом, можно предположить, чтоесли в результате неправильного наименования должности работнику причинен какой-либо вред, о котором говорилось выше, возникают основания для применения к нанимателю указанной санкции.