Показатели эффективности обслуживания клиентов. Оценка качества обслуживания покупателей дилерского центра. Что такое стандарты обслуживания и зачем они нужны

К основным особенностям оценки качества сервиса можно отнести следующие:

• ? качество сервиса сложно оценить количественно;
• ? низкая достоверность предварительной аттестации показателей качества сервиса;
• ? качество сервиса оценивается комплексно, т.е. по нескольким параметрам (критериям и показателям) качества.

Критерии качества сервиса - это признаки, на основании которых производится оценка качества сервиса.

В ходе исследования, проведенного на базе четырех потребительских фокус-групп, авторы В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман выделили десять критериев качества обслуживания, которые впоследствии были объединены в следующие пять:

• ? осязаемость / материальность (интерьер помещений, внешний вид персонала, информационные материалы);
• ? надежность (выполнение обещанной услуги точно, основательно и в срок);
• ? отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое обслуживание);
• ? уверенность / убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала);
• ? эмпатия / сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потребителю услуги).

Впоследствии различными авторами предпринимались попытки изменить (расширить или, напротив, сократить) количество критериев, предложенных американскими исследователями. Вместе с тем сравнительный анализ некоторых из существующих вариантов набора критериев качества обслуживания позволяет констатировать, что все они, так или иначе, отражены в пяти критериях, предложенных В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман (табл. 9.4).

Таблица 9.4

Сравнительный анализ подходов к составу и содержанию критериев качества услуг

	Надежность	Отзывчивость	Уверенность (убежденность)	Осязаемость (материальность)	(сочувствие)
V. Zeithaml, L. Berry (10 критериев - первая редакция)	Компетентность	Обходительность	Безопасность, доверительность	Осязаемость	Понимание, знание клиента, доступность, коммуникабельность
М. Hemmasi, К. Strong, S. Taylor (5 критериев)
Н.И. Кабушкин (6 критериев)					Предупредительность, коммуникативность
Р. Lunt (8 критериев)		Вежливость	Прозрачность	Видимость	Характерные
Е. Kelley, J. Hurst (10 критериев)	Уместность, непрерывность, эффективность		Компетентность, устойчивость, своевременность	Вместимость	Доступность, приемлемость

	Критерии качества обслуживания В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман
	Надежность	Отзывчивость	Уверенность (убежденность)	Осязаемость (материальность)	(сочувствие)
	Наименование критериев, предложенных другими авторами
К. Хаксевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел, Р.Г. Мердик (8 критериев)		Вежливость
А. Ромейн, Т. Хардйоно (5 критериев)			Гарантированность	Реальность	Проникновенность
Л.В. Бесфамильная, А.А. Цыганов (7 критериев)		Удобство	Активность деятельности, экономическая эффективность	Технологичность, уровень качества страховой технологии	Гибкость и оперативность
Д. Гарвин (8 критериев)	Долговечность, производительность	Сервисные характеристики	Особенности	Эстетический компонент, воспринимаемое качество	Соответствие
К. Гренрос (7 критериев)	Репутация	Доступность и гибкость, отношение к потребителю и поведение	Профессионализм и соответствующие навыки	Вся совокупность услуг	Готовность адекватно реагировать на жалобы и пожелания клиента

По мнению многих исследователей, природа услуг настолько уникальна, что для определения и измерения качества обслуживания необходимы разработка и использование совершенно иных методов, отличных от сферы производства. По причине неосязаемости и многообразия видов услуг задача оценки их качества представляется более сложной, чем оценки качества товаров. Необходимо принимать во внимание тот факт, что потребитель зачастую вовлекается в сервисный процесс - особенно если речь идет об услугах, направленных на самого человека, поэтому следует разграничивать понятие процесса обслуживания (то, что К. Гренрос назвал функциональным качеством) и фактического результата сервисного процесса (так называемое «техническое качество»). В частности, К. Гренрос полагает, что воспринимаемое качество услуги является следствием оценочного процесса, во время которого потребитель сопоставляет собственное восприятие процедуры обслуживания и конечный результат со своими ожиданиями.

В стандарте РФ ГОСТ Р52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества» установлена следующая номенклатура основных групп показателей качества по характеризуемым ими свойствам услуг:

• 1) показатели назначения;
• 2) показатели безопасности;
• 3) показатели надежности;
• 4) показатели профессионального уровня персонала.

В стандарте указывается, что при оценке уровня качества услуг необходимо учитывать также экономические показатели, характеризующие стоимость услуги, затраты на ее разработку и предоставление.

Для формального описания качества услуги разработаны несколько классификаций показателей качества, которые приведены в табл. 9.5.

Характеристика показателей качества сервиса К. Гренроса представлена в табл. 9.6.

Как видим, вариантов возможных критериев и показателей качества, которые могут быть использованы для оценки качества сервиса, очень много. Представленные ранее модели и соответствующие им методики оценки качества обслуживания являются наиболее простыми и распространенными. Более сложные и качественные исследования качества сервиса включают в себя измерение важности или значимости полученных коэффициентов качества согласно выбранным критериям и показателям. Эти дополнительные исследования требуют времени и затрат. Тем не менее какой именно из методов оценки, какие критерии и показатели будут выбраны для исследования качества сервиса конкретной сервисной организации, во многом зависит от руководства компании и степени его заинтересованности в обеспечении высокого качества обслуживания клиентов.

Таблица 9.5

Показатели качества сервиса

	Показатели
К. Гренрос	Надежность, своевременность, длительность, материальность, технологичность, отзывчивость, профессиональность, полнота, безопасность, уверенность, сопереживание, информационность, экологичность, эстетичность
Б. Андерсен	Твердые показатели - это чистые факты, которые можно измерить непосредственно. Типичный «твердый» показатель - время выполнения работы или ее стоимость. Мягкие показатели - это менее осязаемые вещи, которые приходится оценивать косвенно. То есть это, соответственно, количественные и качественные показатели. Типичный «мягкий» показатель - качество услуги, определяемое степенью удовлетворения потребностей или совокупностью признаков
МС ИСО 9004.2 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 2: Руководящие указания по услугам»	Количественные - время ожидания услуги; время предоставления услуги; характеристики оборудования, инструмента, материалов; надежность; точность исполнения; полнота услуги; безопасность; уровень автоматизации, механизации. Качественные - вежливость; чуткость; компетентность; доступность персонала; доверие персоналу; уровень мастерства; комфорт и эстетика; эффективность контактов исполнителя и клиента
Т.А. Пономарева	Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления. Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов, - «качество информационного обеспечения». Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемого клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала), - «качество персонала». Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по предыдущим пунктам и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации, по отзывам и претензиям клиентов

	Показатели
Стандарт РФ ГОСТ Р 2113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества»	Показатели назначения; безопасности; надежности; профессионального уровня персонала
Н.Ш. Ватолкина	Назначение, безопасность, надежность, эргономичность, эстетичность, совместимость, экономичность (ресурсопотребление), доступность, культура обслуживания
Ж.А. Романович, С.Л. Калачев	Показатели назначения, безопасности, надежности, профессионального уровня персонала, социального назначения, эстетические, информативности, претензионные
Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова	Срочность обслуживания (соблюдение установленных сроков выполнения заказов), формы обслуживания потребителей (прогрессивность форм обслуживания, комплексность обслуживания, внедрение новых видов услуг), культура обслуживания (оценка режима работы предприятия, этика и эстетика обслуживания и т.д.)
О.А. Семин, В.А. Сайдышева, В.В. Панюкова	Показатель психологического аспекта (состояние деловой атмосферы); показатель этического аспекта (уровень профессиональной этики и этикета); показатель эстетического аспекта; показатель организационно-технологического аспекта культуры сервиса

Таблица 9.6

Показатели качества услуг

Краткое описание	Показатель
Надежность	Способность выполнить обещанные услуги в установленном объеме
Своевременность	Предоставление услуги в необходимые клиенту или оговоренные сроки
Длительность	Период времени обслуживания потребителя с его участием или срок, в течение которого услуга выполняется без его участия
Материальность	Восприятие помещений, наличие необходимого оборудования, внешний вид персонала и другие физические свидетельства услуги
Т ехнологич ность	Особенности протекания технологического цикла выполнения услуги и некоторых ее физико-технических характеристик (звук, освещение и др.)
Отзывчивость	Искреннее желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги
Профессиональность	Численный состав сотрудников, участвующих в процессе обслуживания, а также профессионально-квалификационные характеристики, включая умение, мастерство, опыт, коммуникабельность
	Предоставление клиенту услуги в полном объеме
Безопасность	Гарантия того, что услуга не причинит вреда здоровью и имуществу клиента
Уверенность	Воспринимаемая компетентность и вежливость, уровень культуры и образования персонала. Формируемое доверие организации и персонала к себе
Сопереживание	Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)
Информационность	Информационное обеспечение потребителя относительно важнейших особенностей услуги, ее результатов и т.п.
Экологичность	Экологические характеристики услуги, процесса обслуживания
Эстетичность	Комфортность обстановки обслуживания, внешнее оформление товара, дизайн интерьера

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития - методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» - гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты - дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

E-COMMERCE ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ: ВОЗВОЖНОСТИ. РЕШЕНИЯ. ИНСТРУМЕНТЫ

Онлайн-сервис для управления продажами дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Получить книгу бесплатно

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company .

Компания Accenture выяснила, что отсутствие стандартов и плохой сервис приводят к оттоку клиентов, что обходится компаниям в 6 триллионов долларов ежегодно. Чтобы не стать частью этой печальной статистики, нужно понять, зачем нужны стандарты обслуживания и как можно повысить лояльность клиентов.

Что такое стандарты обслуживания и зачем они нужны?

Стандарты - не формальность. Это правила, которые помогают сотрудникам общаться с клиентами и превращать их в покупателей. Есть как минимум две причины, почему вводятся стандарты качества обслуживания клиентов:

1. Повышение лояльности клиентов и рост продаж. Клиент чувствует удовлетворение от общения с компанией. Вероятность его ухода к конкурентам уменьшается.
2. Двойной контроль. Работник понимает, что за его действиями следит и руководство, и клиенты. Руководитель получает четкие критерии для анализа работы сотрудника, а тот уверен, что его деятельность будет проанализирована объективно.

Стандарты зависят от деятельности компании. Например, инструкция для сотрудника call-центра будет отличаться от правил для хостес на ресепшене. Однако есть универсальные требования, не зависящие от деятельности компании:

1. Внешний вид сотрудника
2. Правила взаимодействия с клиентами
3. Запрещенное поведение сотрудника
4. Правила работы с документами и деньгами

Алгоритм утверждается руководителями компании , но на законодательном уровне стандарты не регулируются. Для составления документа следует ознакомиться с ГОСТ ИСО 9001 , который подходит для всех сфер деятельности. Важно понимать, что само по себе составление стандартов вам не поможет улучшить качество обслуживания клиентов. Нужно ежедневно контролировать их соблюдение и совершенствовать.

Четыре способа улучшить качество обслуживания

Маркетинг предлагает десятки способов улучшить отношения с покупателями мы остановимся на четырех простых и эффективных инструментах.

Тайный покупатель

Какими бы идеальными ни были ваши стандарты, их эффективность будет равна нулю, если сотрудники не будут их соблюдать. И здесь на помощь приходит тайный покупатель.

Суть в следующем: под видом реального покупателя вы отправляете в свою компанию специально подготовленного аудитора. Ему вы даете список вопросов , которые нужно задать продавцу, описываете, на что обращать внимание при обслуживании. Тайный покупатель тестирует ваших сотрудников и заполняет анкету исследования. Ваших менеджеров, конечно же, не надо предупреждать - они должны воспринимать гостя, как рядового клиента.

Преимущества тайного покупателя:

• Достоверные данные. Вы проверите, как сотрудники соблюдают стандарты обслуживания клиента.
• Поиск слабых мест. Исследованием занимаются сторонние люди. По его результатам можно найти слабые стороны в прописанных стандартах обслуживания и устранить их. А также вычислить сотрудников, негативно влияющих на качество обслуживания клиентов.
• Мотивация сотрудников. Сотрудники знают, что их работа под контролем. Они соблюдают правила и стандарты.

Обратная связь от продавца: SMS-рассылка и звонки

После написания инструкций и проверки сотрудников тайными покупателями приходит время взяться за качество обратной связи.

Артем - клиент интернет-магазина. Он делает заказ и ожидает обратной связи, а именно информации о статусе заказа, о дате и времени доставки.

Есть два варианта , как ее предоставить:

1. Звонок сотрудника

1. SMS-сообщение

Преимущества	Недостатки
Быстрая обратная связь. Sms придет клиенту в течение 3 минут после заказа.	Ограничение в объеме информации, которую можно передать в sms.
Сообщение не отвлекает, покупатель прочитает его в удобное время.	Необходимость отправителю иметь CRM-систему или другое ПО, с которым будет интегрирован сервис sms-рассылки, и из которого он будет получать информацию о статусе заказа. В отличие от звонков, для которых нужен только телефон и любая система учета информации - хоть блокнот, хоть Excel.
Sms хранится в памяти телефона, к нему легко вернуться и уточнить детали: дату доставки, номер телефона курьера или заказа.

Алексей Боев, маркетолог компании SigmaSMS :
- Конечно, сообщение не лишено недостатков. Существуют ограничения в объеме, например. Поэтому если вы продаете сложный товар или согласование требует уточнений, то без звонка не обойтись. Хорошо работает sms, отправленное после того, как клиент сделал заявку, с указанием времени звонка менеджера: «Спасибо за заявку, оператор call-центра позвонит вам через час и уточнит комплектацию товара». Покупатель не будет сомневаться в том, что заказ принят, и дождется звонка.

Лучший вариант - комбинация из sms и звонков. Сообщения сопровождают клиента на каждом этапе сделки, он чувствует заботу компании. Звонки используются для уточнения деталей и обсуждения сложных вопросов, таких как время доставки или комплектация заказа. Симбиоз инструментов помогает повысить уровень сервиса.

CRM-система для внедрения sms в цепочку продаж

Обратная связь от покупателей

Контроль сотрудников важен, но есть причины, приводящие к оттоку клиентов. Поэтому важно получать обратную связь от покупателей. Узнайте, чем люди недовольны и устраните причины.

Есть несколько простых способов:

1. Узнайте у менеджеров, какие вопросы задают клиенты. Если покупатели постоянно спрашивают про условия доставки, то нужно сделать раздел «Оплата и доставка» на сайте более заметным.
2. Опросы клиентов. Если у вас есть активное комьюнити в соцсетях, общайтесь с покупателями напрямую. Например, «Вконтакте» позволяет создавать опросы. Проверяйте гипотезы и узнавайте мнение покупателей. Полезно создать в соцсети топик для предложений от клиентов.
3. Работа с отзывами. Негативный отзыв - не приговор. Плохие отзывы помогают увидеть слабые места. Не оставляйте их без ответа, иначе вы покажете безразличие компании к проблемам пользователей. А это сводит на нет все усилия по повышению клиентского сервиса.
4. Если у вас настроена , регулярно слушайте, как менеджеры общаются с клиентами. Так вы проверите соблюдение стандартов и узнаете больше информации о покупателях.
5. Используйте разные каналы для связи с клиентами: и , сообщения в мессенджерах и . Чем больше точек контакта с клиентом, тем проще узнать его мнение о работе компании.

Улучшить обслуживание - не такая уж простая задача. Надо внимательно прописать стандарты качества обслуживания клиентов и следить за их исполнением, быть на связи с покупателями и реагировать на их желания и претензии. При этом не забывайте соблюдать баланс в количестве оповещений, потому что излишняя настойчивость раздражает людей и подталкивает отказаться от вас.

Чтобы все делать правильно, внедряйте современные сервисы, автоматизирующие многие рутинные процессы. Например, с возможностью интеграции с сервисами sms-рассылок . Как только клиенты станут своевременно получать сообщения от вашей фирмы с полезной информацией, вы заметите, насколько более лояльными они станут.

20 Сен 2013

Бизнес-решения должны приниматься на основе эффективности, а KPI должны приводить к действиям.

Показатели эффективности (KPI) можно назвать своего рода верстовыми камнями на дороге к успеху в онлайн-торговле. Мониторинг ключевых показателей эффективности поможет ecommerce-предпринимателям отслеживать прогресс в достижении целей в продажах, маркетинге и обслуживании клиентов.

KPI – это легко измеримое число или точка данных, используемая для оценки эффективности относительно достижения какой-либо цели. К примеру, такой целью для некоторых онлайн-ритейлеров может стать увеличение трафика на 50% за следующий год. Применительно к этой цели, показателями эффективности могут быть количество ежедневных посещений или источники трафика (контекстная реклама, поисковая оптимизация или медийная реклама, видео с YouTube).

Для некоторых целей может существовать множество показателей эффективности – иногда даже чересчур много, — так что часто их количество сужается до двух или трех значительных точек данных. Показатели KPI – это значения, которые наиболее точно и четко показывают, движется ли бизнес по направлению к заданной цели.

Устанавливаем цели и определяем KPI

Определение KPI начинается с четкой постановки целей и осознания того, какие области бизнеса на них влияют. Само собой, показатели эффективности могут и должны отличается для каждой цели и задачи онлайн-магазина, будь то увеличение продаж, совершенствование маркетинга или улучшение обслуживания клиентов.

Вот парочка примеров целей и связанных с ними KPI:

• ЦЕЛЬ 1 – увеличить продажи на 10% в следующем квартале. KPI включают в себя объем дневных продаж, показатели конверсии, трафик сайта.
• ЦЕЛЬ 2 – увеличение конверсии на 2% в следующем году. KPI включают показатель конверсии, показатель отказов на стадии перехода в корзину, связанные тренды стоимости доставки, тренды цен конкурентов.
• ЦЕЛЬ 3 – увеличить трафик сайта на 20% за следующий год. KPI включают трафик, источники трафика, показатели CTR рекламы, социальные ссылки, показатели отказов.
• ЦЕЛЬ 4 – сократить количество звонков клиентов вдвое за 6 месяцев. KPI включают классификацию звонков по услугам, идентификацию страниц сайта, посещенных непосредственно перед звонком, события, приведшие к звонку.

Легко заметить, что показателей эффективности много, а их значение напрямую связано с измерением прогресса достижения цели. В четвертом примере, мониторинг того, какие страницы посещают потенциальные клиенты перед звонком в поддержку, имеет смысл, поскольку помогает идентифицировать области замешательства, после устранения которых, число звонков клиентов сократиться, но для примера #3 этот KPI практически бесполезен.

Идея о том, что KPI должны базироваться на измеряемой цели, позволяет выделить набор общих показателей эффективности для области электронной коммерции. Представляем вашему вниманию 32 ключевых показателя эффективности в Ecommerce. Хотя, конечно, только ими дело не ограничивается.

32 ключевых показателя эффективности

• Ключевые показатели эффективности в продажах:
• Часовые, дневные, ежемесячные, квартальные и годовые продажи.
• Средний размер заказа / Средний чек (иногда называют средняя рыночная корзина).
• Средний доход на посещение.
• Коэффициент конверсии.
• Доля брошенных корзин.
• Сравнение заказов от новых клиентов с продажами существующим клиентам.
• Стоимость проданных товаров.
• Отношение общей доступной величины рынка к занятому ритейлером сегменту.
• Аффинитивность продуктов (какие продукты заказывают вместе).
• Отношение продуктов (какие продукты просматривают последовательно).
• Запасы товаров на складе (inventory levels).
• Цены конкурентов.

Ключевые показатели эффективности маркетинга:

• Трафик сайта.
• Доля повторных посетителей.
• Время, проводимое на сайте.
• Число просмотренных за визит страниц.
• Источник трафика.
• Временной анализ (когда в течение дня приходят посетители).
• Число подписчиков на рассылку.
• Подписчики текстовых сообщений.
• Число инициированных чат-сессий.
• Число подписчиков в соцсетях.
• Объем платного трафика.
• Трафик корпоративного блога.
• Число и качество отзывов на товары.
• Показатели CTR брендированной или медийной рекламы.
• Показатели эффективности партнерских программ.

Ключевые показатели эффективности обслуживания клиентов:

• Число электронных писем от клиентов.
• Число звонков клиентов.
• Число чат-разговоров с клиентами.
• Среднее время решения проблемы.
• Классификация вопросов.

После установления целей и определения KPI, мониторинг этих показателей должен стать вашей ежедневной рутиной. И самое главное: бизнес-решения должны приниматься на основе эффективности, и вы должны руководствоваться KPI при совершении тех или иных действий.

KPI - ключевые показатели эффективности работы компании или подразделения. Количество KPI может быть различным в зависимости от выбранной стратегии и ограничивается только фантазией руководителя компании. Но есть такие, KPI, которые «универсальны» для любого сервисного подразделения.

Как выбрать показатели эффективности для сервиса?

Например, если сервис в компании рассматривается только как вспомогательное подразделение, то в качестве основных KPI имеет смысл установить такие показатели, как NPS (индекс удовлетворенности клиентов), время реакции на запрос клиента, время выезда сервис - инженера, время решения проблемы заказчика технической поддержкой и при выезде на место.

Эти KPI в свою очередь могут устанавливаться и учитываться как по средним показателям, так и более детально: например время реакции техподдержки должно быть различным в зависимости от категории клиента или в зависимости от проблемы клиента: оборудование стоит, или работает в ограниченном режиме без каких-то важных для клиента опций.

Если же речь идет просто о запросе, связанном с нормальной эксплуатацией оборудования (например выполнении технического обслуживания), то на время реакции техподдержки целесообразно установить другие временные нормативы. Нет смысла устанавливать те же самые KPI для срочных и для обычных запросов, т.к. это будет значительно перегружать сервис, потребует дополнительных ресурсов и расходов.

Как могут выглядеть KPI по времени реакции на запросы?

Например, вы определяете, что при критичной поломке оборудования, влекущей за собой остановку производства клиента, его заявка должна быть обработана в течение 4 часов. Понятно, что бывают пиковые загрузки сервиса, но в среднем для 70-80% заявок это требование должно выполняться. Для запросов, связанных с нормальной эксплуатацией срок обработки заявки может составлять 3-4 дня.

KPI по времени выезда сервис - инженера в случае аварийной остановки оборудования может быть установлен, например, как 2 дня в 70% случаев. В то же время при нормальной эксплуатации (техническое обслуживание, обучение заказчика и т.д) время выезда может быть 4-5 дней и более - по договоренности с клиентом.

Требования к KPI определяются рынком и рыночными стандартами. Нет смысла ставить минимальные сроки, если конкуренты те же задачи решают неделями. Для получения “вау - эффекта” ваши KPI должны на 20-30% превышать стандарты конкурентов при сопоставимой цене.

Конечно, если денег на сервис компания не считает, то можно набрать в штат такое количество сотрудников, которое обеспечит 100% выполнение KPI даже в период пиковых загрузок. Но при этом часть времени некоторые сотрудники будут просто не задействованы. Это влияет на расходы, вашу маржинальную прибыль и как итог - на цену, которую вы можете предложить заказчику и конкурентоспособность компании в целом.

KPI по загрузке сервиса

Для объективной оценки загрузки сервиса и оптимальных расходов, которые предполагает ваша стратегия (самое высокое качество, самая минимальная цена или средние показатели при ориентации на определенный сегмент рынка) необходимо установить KPI по загрузке сервиса.

В иностранных компаниях такой показатель называется Utilization и определяется как отношение productive hours/available hours (продуктивные часы/доступные часы). Доступные часы - это планируемые рабочие часы на каждого сотрудника с учетом отпусков, праздников и выходных. Можно брать в определенном временном отрезке, например - месяц. Продуктивные часы - это время, затраченное непосредственно на решение задач заказчика. К продуктивным часам не относят обучение (тренинги) и болезнь. Вы можете самостоятельно оценить загрузку своего сервиса при наличии статистики. Лучше всего брать статистику помесячно за 2-3 года, тогда можно оценить влияние сезонности на работу сервиса.

Эффективно ли работает ваш сервис?

Но сами по себе в разрезе одной компании эти данные не достаточны. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш сервис, надо иметь представление о «нормальных» значениях KPI для сервисных подразделений других компаний. Кто-то считает «нормальной» загрузку в 45-50%, другие - 80-90%. Руководители видят лишь внешние проявления: люди работают, в сервисе постоянная суета, значит все нормально, больше загрузка невозможна. Или наоборот, если в сервисе все тихо и спокойно, значит люди недорабатывают, значит нужно прибавить им задач и сократить расходы на зарплаты. Это крайне ошибочные суждения. Дело в том, что есть продуктивное время - направленное непосредственно на решение текущих задач и непродуктивное, которое, по сути, идет на подготовительные работы, теряется.

Если правильно заданы сервисные KPI , то работа идет по принципу конвейера, без суеты и шума, с минимальным процентом непродуктивного времени. Если KPI установлены неправильно (или вообще отсутствуют), то в цепочке взаимодействия людей и подразделений периодически возникают «узкие места», перегрузки.

Это можно рассматривать как движение автомобиля в пробке: кто-то затормозил, все остальные затормозили за ним. Потом он разогнался - все остальные разогнались. «Рваный» режим работы приводит к пиковым перегрузкам. Эту проблему чаще пытаются решить, взяв дополнительных сотрудников. Но, во - первых, это дополнительные расходы. Во-вторых, дополнительных сотрудников чаще берут тем, кто просит, а не тем, кому это действительно нужно.

В итоге ничего кардинально не меняется, просто в одном отделе сотрудники пьют чай с печеньками, а в другом носятся как ужаленные, хватаясь за 10 проектов одновременно и не успевая в итоге нигде (здесь нужно понимать, что при перегрузках, когда люди вынуждены часто переключаться с одной задачи на другую, до 20% времени дополнительно тратится на то, чтобы просто вспомнить исходные и текущие данные по каждой задаче, так называемая «кривая обучения»).

Проблема решается, прежде всего, оптимизацией бизнес-процессов и установлением «нормальных» KPI для каждой функциональной единицы - от отдельного сотрудника, до подразделения и компании в целом. Но это тема отдельной статьи.

Есть и другие KPI в дополнение к Utilization, которые учитывают переработки сотрудников и работу в выходные. Не будем останавливаться на них, это тема требует глубокого анализа. Но важно понимать, что при планировании любых изменений в компании KPI по загрузке являются важнейшими показателями для планирования результата, который требуется получить.

Другие важные для сервиса KPI - оборот на одного сотрудника, себестоимость часа, нормы маржинальной прибыли, расходы на обучение, администрацию и т.д. мы рассмотрим в других статьях, посвященных развитию первоклассного сервиса как важному конкурентному преимуществу компании.