Что такое гемба кайдзен. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества — Масааки Имаи. Основные элементы концепции Кайдзен

Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества Масааки Имаи

(Пока оценок нет)

Название: Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

О книге «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи

Гемба кайдзен – это непрерывное совершенствование наиболее важных аспектов деятельности организации, непосредственно связанных с созданием добавленной стоимости и отношениями с потребителем. Прежде всего это производственные процессы и торговые контакты. Книга имеет конкретный прикладной характер и предлагает решения, основанные на здравом смысле и не требующие значительных затрат ресурсов. Рассматриваются роли и ответственность менеджеров высшего уровня, руководителей среднего звена и исполнителей в процессах совершенствования. Приводится масса примеров из самых разных областей бизнеса – от автомобилестроения до страхования, от электроник и до химии. Книга адресована менеджерам всех уровней, заинтересованным в поиске методов поддержания и развития долговременной конкурентоспособности своих компаний. В новом издании добавлены актуальные кейсы из опыта передовых японских компаний, а также их лучших западных последователей. Книга будет интересна не только студентам и аспирантам, занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем интересующимся развитием современной экономической мысли.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Поддержать проект Комментарии

jazzina

funkyguy писал(а):

Эту кайдзен-гембу и мУду или мудУ внедряли на ГАЗе в Нижнем, задрали всех подряд, толку не было никакого. Идиотская японская система. В результате ГАЗ всё равно оказался в "пятой точке". Знаю, что несколько тысяч человек (возможно они там уже не работают) с удовольствием автору этой книжонки и внедрителям этой хни дали бы хорошей 3,14зды.

Вы вообще в курсе что такое кайдзен? Или по слухам ориентируетесь?
А владельцы Toyota и Honda - не дали бы, а поставили памятник.
Кайдзен/TQM сделали Японию из отсталой страны вторую мировую экономику, а Toyota - крупнейшим производителем самых надежных (!!!) автомобилей, а Вы говорите "звездЫ"
Вы как хотите, но как-то тойота с кайзденом интересней, чем ГАЗ без кайдзена
Так что нечего на зеркало пенять, коли... и т.д. по тексту.
Почитайте лучше книжку, и тогда сами поймете почему на ГАЗе Кайдзен провалился с треском.

pjohnscombs

Цитата:

Кайдзен/TQM сделали Японию из отсталой страны вторую мировую экономику, а Toyota - крупнейшим производителем самых надежных (!!!) автомобилей, а Вы говорите "звездЫ"

О, да оказывается TQM на Японской почве, их отношении к работе, компании, руководству и жизни - это одно и тоже что и российское отношение к работе, компании, руководству и жизни. Да вы прямо просветили, спасибо! А мужики-то и не знали

funkyguy

overlove писал(а):

В Нижнем есть два предприятия с опробированием этой системы- ГАЗ и Технониколь.Так вот на ГАЗе пытались перестроить только рабочих и ИТР нижнего и среднего звена,высшее руководство "перестроилось " только на словах

Особенно запомнилось, что внедрение этой хни на ГАЗе начиналось с выдачи работягам конвейеров талонов на посещение туалетов в рабочее время - по 2! талона на день... Идиотов в России на 100 лет вперёд припасено (с)

overlove писал(а):

а Технониколь внедрили на столько успешно,что предприятие из дыры превратилось в одно из самых передовых в своей отрасли и работают дай Бог каждому.

Как житель Нижнего не слыхал о таком предприятии, подозреваю что его роль в экономике города весьма незначительна, работников там наверняка не более 150-200 человек. Поэтому говорить об успешном внедрении на подобном "карлике" в российских масштабах - просто несерьёзно.

future_edge

funkyguy писал(а):

Угу. Классика жанра.
- Не нравится мне Паваротти, картавит, в ноты не попадает...
- Вы были на концерте Паваротти?
- Нет, мне Рабинович напел.

grifinus

future_edge писал(а):

funkyguy писал(а):

28144016Эту кайдзен-гембу и мУду или мудУ внедряли на ГАЗе в Нижнем, задрали всех подряд, толку не было никакого. Идиотская японская система. В результате ГАЗ всё равно оказался в "пятой точке". Знаю, что несколько тысяч человек (возможно они там уже не работают) с удовольствием автору этой книжонки и внедрителям этой хни дали бы хорошей 3,14зды.

Ну типичная масса кто не хочет работать)) ведь в первую очередь он заставляет думать, а не так что пропуск сдал, стакан налил)))
а газ)) где же сейчас газ- лидер отечественной отрасли
ваз перенял технологии у иностранцев, а там сплошной кайдзен, и бережливое производство
а где москвич и прочие)) увы и ах))

Саша Бородач

grifinus писал(а):

63994004а газ)) где же сейчас газ- лидер отечественной отрасли

Ну Газельки то бегают и будут бегать.

grifinus писал(а):

63994004ваз перенял технологии у иностранцев, а там сплошной кайдзен, и бережливое производство

А вот Жигулей даже у "хрущёвок" не вижу... не помогли японские новации

Крыщук Николай - Ваша жизнь больше не прекрасна Исаев Олег 128kb/s

Известный петербургский писатель Николай Крыщук, лауреат премии «Студенческий Букер - 2009» за книгу «Кругами рая», названием нового романа отсылает нас к электронному извещению о компьютерном вирусе. Но это лишь примета времени, Крыщук Николай - Ваша жизнь больше не прекрасна

Артуро Перес-Реверте - Фламандская доска Исаев Олег 64kb/s

«Фламандская доска», как и другие романы Переса-Реверте, написан в жанре интеллектуального детектива. Парадоксальный и многоплановый, завораживающий перемещением действия из одного временного и культурного пласта в другой, с голов Артуро Перес-Реверте - Фламандская доска

Белорусские сказки Исаев Олег 192kb/s

Белорусские сказки сочетают в себе юмор, фантазию, и обычаи тысячелетней истории, особенности быта и культуры славянского народа. По живописности и красоте повествования они не имеют себе равных и открывают перед слушателем галер Белорусские сказки

Мирзакарим Норбеков - Энергетическая клизма или триумф тети Нюры из Простодырово Исаев Олег

Это очередной подарок от автора мировых бестселлеров «Опыт дурака, или Ключ к прозрению: Как избавиться от очков», «Где зимует кузькина мать, или Как достать халявный миллион решений». Новая книга академика Норбекова содержит прак Мирзакарим Норбеков - Энергетическая клизма или триумф тети Нюры из Простодырово

Желязны Роджер - Имя мне - Легион Исаев Олег 192kb/s

Произведения этого цикла объединены общим героем. Это человек, который стёр свою личность в Банке информации и создавал нужную при необходимости заработать деньги. Для этого он обращался к человеку, снабжавшего его расследованиями Желязны Роджер - Имя мне - Легион

Фома Кемпийский - О подражании Христу Исаев Олег 64kb/s

Цель автора этого сборника - умиротворить твою душу и научить тебя следовать Христу, родившемуся в Вифлееме нашего ради спасения, умершему за нас, воскресшему и воскресающему всех, с верой и любовью приходящих к нему. Эту книгу ча Фома Кемпийский - О подражании Христу

Степанов С. С. - Как не оступиться на карьерной лестнице (mobile) Максимов Вадим 32kb/s

Тому, кто желает найти в этой книге универсальную формулу успеха, сильно не повезло - ни в этой, ни в какой другой книге он ее не найдет, потому что ее просто не существует. Зато здесь можно найти немало полезных подсказок, предо

Гемба кайдзен - это непрерывное совершенствование наиболее важных аспектов деятельности организации, непосредственно связанных с созданием добавленной стоимости и отношениями с потребителем. Прежде всего это производственные процессы и торговые контакты. Книга имеет конкретный прикладной характер и предлагает решения, основанные на здравом смысле и не требующие значительных затрат ресурсов. Рассматриваются роли и ответственность менеджеров высшего уровня, руководителей среднего звена и исполнителей в процессах совершенствования. Приводится масса примеров из самых разных областей бизнеса - от автомобилестроения до страхования, от электроник и до химии.

Книга адресована менеджерам всех уровней, заинтересованным в поиске методов поддержания и развития долговременной конкурентоспособности своих компаний. В новом издании добавлены актуальные кейсы из опыта передовых японских компаний, а также их лучших западных последователей. Книга будет интересна не только студентам и аспирантам, занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем интересующимся развитием современной экономической мысли.

Характеристики книги

Дата написания: 2012
Дата перевода: 2014
Название: Гемба кайдзен . Путь к снижению затрат и повышению качества

Объем: 520 стр., 82 иллюстрации
ISBN: 978-5-9614-3379-1
Переводчик: Д. Савченко, Татьяна Гутман
Правообладатель: Альпина Диджитал

Предисловие к книге «Гемба кайдзен»

В России издано немало книг, посвященных темам повышения эффективности бизнеса, сокращения потерь, развития систем управления организациями. Среди них книги «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний» и «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» являются мировой классикой. Автор этих книг Масааки Имаи - гуру в области развития бизнес-систем компаний. Именно он впервые ввел в лексику современного бизнеса японское слово «кайдзен», образованное из двух иероглифов - «изменение» и «хорошо». В трактовке Масааки Имаи кайдзен означает непрерывное совершенствование всех процессов и операций организации, в котором участвуют все сотрудники без исключения.

Кайдзен - это опыт многих японских компаний, и в первую очередь Toyota, где созданию своей фирменной производственной системы уделено наибольшее внимание и которую считают эталоном применения кайдзен . Но, как мы знаем, нет пределов совершенству, а значит, есть к чему стремиться. Поэтому уже полвека Toyota продолжает искать и находить резервы эффективности, как будто «выжимает воду из сухого полотенца» - так выразился Сигео Синго, многие годы работавший над созданием производственной системы японского концерна.

Успехи японских компаний вдохновили популяризаторов этого опыта, которые для описания концепции бизнес-системы придумали специальный термин «бережливое производство» (Lean Production). У читателя, уже знакомого с кайдзен и бережливым производством, возможно, сложилось мнение о том, что это одно и то же. Это не совсем так. Lean - это состояние предприятия, своеобразный статус, к которому стремятся компании. Став Lean, они могут рассчитывать на бизнес-успех, минимум затрат и максимум эффективности. Став таковыми, они могут с уверенностью смотреть в будущее, потому что чувствуют готовность быстро изменяться в соответствии с требованиями потребителей и могут преодолеть кризисный период с меньшими потерями. За последние годы многие узнали, что означает быть бережливым, т. е. Lean. Остается вопрос: как стать Lean-организацией? Ответ: кайдзен !

Кайдзен часто рассматривают как последовательность небольших мероприятий по улучшениям. Масааки Имаи предлагает стратегический подход, не ограничиваясь использованием одних лишь методик «точно вовремя», «канбан», «поток создания ценности» или «методы управления качеством». Автор показывает способ интеграции долгосрочной стратегии, проектов по улучшениям и ежедневной деятельности сотрудников по сокращению потерь. На этом фоне в компании формируется особая корпоративная культура, привносящая столь необходимый как людям, так и компании в целом элемент творчества. Кайдзен - это бизнес-стратегия, вовлекающая в совместную работу всех без исключения сотрудников, на каждом уровне и по всем функциональным направлениям, объединяя людей, а не разобщая их.

«Гемба кайдзен : Путь к снижению затрат и повышению качества» - это вторая книга Масааки Имаи, вышедшая спустя 11 лет после первой. К тому времени KAIZEN Institute, основанный и возглавляемый Масааки Имаи, расширил деятельность по всему миру. Консультируя своих клиентов, Масааки Имаи сформулировал подход гемба кайдзен , в основе которого лежат, во-первых, управление рабочим пространством - местом, где непосредственно создается ценность, и, во-вторых, организация непрерывного течения процесса, в котором рабочие места объединены в поток создания ценности.

Гемба - японский термин, дословно означающий «место, где производится работа». Это может быть участок на производстве, стойка регистрации в отеле, стройплощадка или отдел андеррайтинга в банке. Таким образом, понятие «гемба кайдзен » можно перевести как «непрерывный процесс улучшения рабочих мест и процессов». Этот подход стал для KAIZEN Institute одной из ключевых практик. В ходе проведения интенсивных кайдзен -сессий улучшения производятся в цехах или административных подразделениях в реальном времени. Такая организация работы позволяет учиться не только производить немедленные улучшения, но и получать навык распознавания в рабочем процессе прямых потерь и проблем, которые могут возникнуть в будущем.

Менеджмент предприятий озадачен проблемой «как заставить людей работать» и порой совершенно не задумывается о том, что главная руководящая роль состоит не только в указании, «куда следует идти», но и в поддержании этого процесса, всесторонней помощи людям, стремящимся к изменениям. Да и те руководители, которые понимают важность поддержки, часто пытаются ее осуществить «из своего кабинета», даже не бывая на производстве. Основывайте свои решения на фактах. «Для решения проблем идите в гемба » - в то место, где происходит процесс, будь то цех или окно обслуживания клиентов!

Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда мы, потратив уйму времени и ресурсов на создание идеального решения или продукта, со временем видим в нем массу недостатков. Но, осознавая объем вложенных усилий, не торопимся что-то менять, эксплуатируя это решение до последнего. Суть японского подхода другая. Создавая что-то новое, японцы готовы к его дальнейшему улучшению уже завтра. И чем скорее начать усовершенствование, тем меньше потребуется доделок. Это и есть кайдзен - дополнение к инновациям, обеспечивающее их максимальную эффективность. При этом эффект от усовершенствований сравним с результатом внедрения инновации, а затраты меньше во много раз.

Некоторые высказывания автора интригуют читателя неожиданным сочетанием понятий. К примеру, как можно совмещать «непрерывное совершенствование» и «повсеместную стандартизацию»? Да и само название книги указывает на существование пути одновременного повышения качества и снижения затрат. Как это возможно? Ведь часто нам говорят обратное: «Дешево хорошо не бывает» или «Вам дешево или качественно?». Масааки Имаи постоянно обращает внимание на ключевое свойство любого стандарта - максимальную простоту с условием обеспечения должного уровня качества. Поиск самого простого пути поставлен на непрерывную основу, потому что упрощение стандарта снижает саму возможность появления ошибок.

Но часто руководство навязывает сотрудникам культуру и стандарты, это вступает в противоречие с устоявшимися понятиями сотрудника и порождает конфликт. Развитие корпоративной культуры в отрыве от производства еще больше увеличивает разрыв между пониманием, «что я делаю», и тем, «что я думаю». Масааки Имаи говорит о необходимости совершенствования стандартов на основе «физических изменений» рабочих мест с непосредственным участием сотрудников, поскольку только это может привести к усвоению нового опыта, выработке новых привычек и, как следствие, изменению мышления. Таким образом, он обосновывает необходимость постоянных экспериментов и улучшений не в кабинетах, а там, где реально создается продукция или оказываются услуги, т. е. в гемба .

Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества — Масааки Имаи (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Японское слово «кайдзен» буквально означает изменения (кай), проводимые с целью улучшения (дзен). Ключевыми элементами этого подхода являются: качество, усилия, желание проводить изменения и коммуникации. Основой кайдзен является дом гемба, включающий в себя пять составляющих:

• командную работу;
• личную дисциплину;
• высокие нравственные качества;
• кружки качества;
• предложения по совершенствованию.

При наличии таких основ в кайдзен основное внимание уделяется устранению так называемой муды (потерь, ненужных трат и неэффективно выполняемых видов работ), применению модели 5S, предназначенной для успешного ведения дел, и стандартизации.

Когда следует применять модель

Кайдзен можно использовать для решения нескольких видов проблем: неэффективности процесса, низкого качества, больших запасов, слишком продолжительного времени доставки заказа и производственного цикла. При применении этой модели сотрудников поощряют высказывать свои предложения по улучшению работы и делать это во время еженедельных встреч (их называют практическими семинарами). Предлагаемые улучшения могут быть как значительными, так и небольшими. В первую очередь кайдзен ориентирована на устранение муды. Потери и ненужные траты бывают самых разных видов. Рассмотрим некоторые из них.

• Бракованные продукты. Если произведенные продукты имеют низкое качество, потребители отказываются их покупать. Усилия и ресурсы, затраченные на создание таких продуктов, являются бесполезными тратами. Чтобы получить хотя бы какую-то пользу от таких продуктов (а для этого требуется их переработка или другие действия), нужно прибегать к новым процессам менеджмента.
• Перепроизводство. Такая ситуация возникает, когда единицы продукции изготовляются или приобретаются до того, как в них появляется потребность. Это самый опасный для компании вид ненужных трат, так как он скрывает производственные проблемы. К тому же такую продукцию надо где-то хранить, а также управлять ею.
• Транспортировка. Каждый раз, когда осуществляется перевозка продукта, возникает риск его повреждения, утраты, задержки с доставкой и многие другие проблемы. Все перемещения требуют затрат, не добавляя при этом ценности. В то же время транспортировка действительно вносит свой вклад в трансформацию продукта, за которую потребитель готов платить.
• Простои. Они случаются, когда работникам приходится ждать получения нужной продукции с предыдущего этапа производственного процесса. Простои также возникают из-за поломок оборудования. Усилия для позитивных изменений в данном случае надо направлять на обеспечение сбалансированности работы оборудования и осуществление превентивных мер, позволяющих предупредить неплановую остановку оборудования.
• Избыточные запасы. Независимо от того, представлены они в виде сырья, продуктов незавершенного производства или готовой продукции, избыточные запасы являются капиталовложениями, которые не компенсированы доходом ни производителя, ни потребителя. Если любые из этих видов запасов активно не участвуют в процессе создания добавленной стоимости, имеют место ненужные траты.
• Перемещение. В отличие от слова «транспортировка», которое связано с продукцией, термин «перемещение» относится к работнику или оборудованию. Перемещение сопровождается такими процессами, как повреждения (травмы), износ и безопасность. При осуществлении перемещений в ходе производства используются капитальные активы, что приводит к затратам.
• Нерациональный подход. Излишеством этого рода можно назвать, к примеру, использование более дорогого или более ценного по другим характеристикам ресурса, чем тот, который требуется для решения данной задачи, или наделение продукта свойством, которое не нужно потребителю. Этот фактор приводит к появлению особой проблемы. Сотрудникам для поддержания своей компетенции порой приходится решать слишком простые для себя задачи, т. е. их квалификация позволяет им заниматься гораздо более трудными операциями, чем те, которые они выполняют. Ненужные траты можно считать затратами на профессиональную подготовку, что позволяет вывести их из категории «потерь».

Дом гемба - место, где производится продукция или предоставляются услуги.

После сокращения ненужных трат на первое место выходит модель 5S (названа так потому, что пять ее элементов на японском языке начинаются с буквы s), предназначенная для успешного ведения дел. Она состоит из следующих компонентов.

• Сэири (сортировка). Четкое разделение нужного и ненужного и избавление от последнего. Помогает упростить работу.
• Сэитон (соблюдение порядка). Такая аккуратность помогает повысить эффективность работы благодаря принятию решений о том, где должны находиться материалы, оборудование, файлы и т. п.
• Сэисо (содержание в чистоте). Каждый человек должен держать свое рабочее место в чистоте, чтобы оно хорошо выглядело и чтобы на нем было удобно работать.
• Сэикэцу (стандартизация, поддержание порядка). Эффективным способом, обеспечивающим постоянные улучшения, являются регулярность и упорядоченность действий, направленных на поддержание чистоты и организованности на рабочем месте.
• Сицукэ (дисциплинированность). Личная ответственность за выполнение четырех предыдущих условий. Именно она во многом определяет, будут дела идти хорошо или компания окажется в кризисной ситуации.

Последним строительным блоком в доме гемба является стандартизация. Стандартизация приемов и институализация составляющих 5S делают более легкой работу всех сотрудников компании, в том числе новичков, помогают всем работникам успешнее заниматься постоянным совершенствованием. Важную роль в широком распространении и внедрении кайдзен, модели 5S и стандартизации, а также в координации усилий, прикладываемых в ходе этих процессов, играют топ-менеджеры.

Правильная реализация концепции кайдзен проводит:

• к повышению производительности;
• улучшению качества;
• повышению безопасности труда;
• ускорению доставок продукции;
• снижению затрат;
• повышению степени удовлетворения потребителей;
• улучшению морального состояния служащих и повышению их удовлетворения от работы.

Как следует пользоваться моделью

При проведении практических семинаров следует выполнить следующие шаги.

• Сформулируйте проблему, которой вы будете заниматься, и цель семинара.
• Проанализируйте факты.
• Предложите возможные решения.
• Спланируйте действия, необходимые для реализации выбранного решения.
• Выполните решение.
• Проверьте и зафиксируйте результаты работы.

Последний шаг - ключевой, поскольку на заключительном этапе семинара кайдзен участники начинают искать возможности для проведения следующего такого семинара, что может затормозить процесс внедрения результатов уже принятого решения в практику.

Выводы

Философия кайдзен обеспечивает высокую динамику изменений, происходящих в компании на производственных уровнях. Скорее всего, самым убедительным аргументом в пользу кайдзен является устойчивость предложенных улучшений, если они реализованы на производственном уровне. Явная простота этого подхода облегчает его реализацию, хотя следует отметить, что представителям некоторых культур не присущ такой же высокий уровень личной дисциплины, какой характерен для японцев.

Кайдзен обладает более высоким потенциалом в ситуациях, когда изменения осуществляются поэтапно, чем при резкой смене политики. Культура, в которой основное внимание уделяется краткосрочному успеху и большим прибылям, для кайдзен не очень подходит. Для успеха при применении этой модели необходимы сотрудничество и дисциплина всех работников на всех уровнях компании.

Ранее я уже рассказал о книге Масааки Имаи « ». Напомню, что кайдзен (яп. 改善) – японская философия / практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, управления, а также всех аспектов жизни.

Глава. 1. Введение в кайдзен

Хотя улучшения, достигаемые путём реализации концепции kaizen, проходят медленно и малозаметны, спустя какое-то время это приводит к весьма значительным результатам.

Менеджмент должен научиться внедрять некоторые базовые понятия и системы для того, чтобы реализовать стратегии kaizen:

• Kaizen и менеджмент
• Процесс, а не результат
• Следование циклам PDCA/SDCA
• Качество – на первом месте
• Говорить, оперируя данными
• Следующий процесс – это потребитель

Скачать краткий конспект в формате

Кайдзен и менеджмент. Японский взгляд на менеджмент можно выразить одним понятием: поддерживайте и совершенствуйте стандарты (рис. 1).

Рис. 1. Японское восприятие должностных функций

Западные менеджеры имеют склонность проявлять нетерпение или не замечать пользу, которую приносит концепция kaizen компании. С другой стороны, концепция эта подчёркивает усилия людей, их моральное состояние, общение, обучение, работу в команде, вовлечённость в процесс, и самодисциплину – это подход, основанный на здравом смысле, к тому же, весьма недорогой.

Процесс, а не результат. Kaizen воспитывает ориентированное на процесс мышление, так как процессы должны улучшаться для того, чтобы улучшились результаты. Неудача в достижении запланированных результатов отражает неудачи в процессе. Стратегии Kaizen потерпели неудачу во многих компаниях попросту потому, что в них игнорировался процесс. Наиболее значительными элементами в процессе kaizen являются вклад и вовлечённость в данный процесс высшего руководства компаний.

Следовать циклам PDCA/ SDCA. Первый шаг в процессе kaizen – установить цикл планируй-делай-проверяй-воздействуй (plan-do-check-act – PDCA). PDCA означает никогда не быть довольным статусом -кво. Потому что служащие предпочитают статус-кво и зачастую не проявляют инициативу к улучшению условий, управленческое звено должно вводить в действие цикл PDCA (рис. 2). В начале, любой рабочий процесс является нестабильным. Прежде чем начинать работу в цикле PDCA, любой текущий процесс должен стабилизироваться в процессе, который называют циклом SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

Каждый раз при появлении в ходе текущего процесса чего-либо выходящего за пределы нормы, необходимо задавать одни и те же вопросы: Случилось ли это потому, что у нас не было стандартов? Это произошло по той причине, что мы не следовали стандартам? Или всё это следствие неадекватности наших стандартов?

Рис. 2. Циклы PDCA / SDCA

Качество – на первом месте. Не важно, насколько привлекательной является цена и условия доставки товара для потребителя, «качество – на первом месте». Это потребует вклада в данный процесс высшего руководства компании, ведь зачастую у менеджеров возникает соблазн удовлетворить условия поставки или снизить цену за счет качества. Поступая таким образом, они рискуют принести в жертву не только качество, но и существование самого бизнеса.

Говорить, оперируя данными. Концепция Kaizen представляет собой процесс разрешения проблем. Для того, чтобы проблема была правильно понята и решена, её необходимо установить, и собрать относящиеся к делу данные.

Следующий процесс – это потребитель. Вся работа представляет собой ряд процессов, и в каждом процессе имеется свой потребитель и свой поставщик. Большинство работающих в организациях людей имеют дело с внутренним потребителем. Никогда не передавайте бракованные запасные части или неверную информацию людям, участвующим в следующем процессе.

Основные системы стратегии kaizen

• Всеобщий контроль качества (TQM). Роль менеджмента заключается в планировании проверки процесса, а не результата, в улучшении процесса, а не его критики на основе результата.
• Система производства «точно вовремя»
• Всеобщий уход за оборудованием
• Развёртывание политики. Менеджмент должен установить чёткие цели и встать во главе всех действий по совершенствованию.
• Система подачи предложений – неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Главная цель – воспитать мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей.
• Работа малых групп. … их роль часто преувеличивают… решающее влияние оказывает менеджмент.

Глава. 2. Гемба кайдзен

Гемба и менеджмент. Гемба подразумевает место создания продукции или услуг. В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге. Когда руководство не уважает и не ценит gemba, это оборачивается тенденцией «направлять для исполнения» свои инструкции и проекты (часто в полном рассогласовании с реальными фактами и требованиями).

Менеджмент существует для того, чтобы помогать людям в gemba выполнять свою работу лучше с помощью устранения всевозможных препятствий (рис. 3). Однако в действительности я удивляюсь тому, сколько менеджеров неверно понимают свою роль. Почти всегда менеджеры считают gemba источником сбоев в работе, в котором все всегда идет плохо, и отрицают свою ответственность за эти проблемы.

В следующих главах будет подробно обсуждено то, что на самом деле означает управление рабочим местом gemba. Руководители должны играть ключевую роль в управлении рабочим местом gemba, и часто им не хватает самого начального обучения для правильного управления или для выполнения своей наиболее важной работы: поддержание и улучшение стандартов и достижение необходимого уровня качества, оптимальной стоимости и оптимальных условий доставки.

Рис. 3. Гемба и менеджмент. В этом ракурсе роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

Привить чувство гордости и понимания миссии – неотъемлемая часть обязанности менеджмента в gemba. Этот подход резко отличается от восприятия рабочего места gemba (рис. 4), согласно которому gemba является местом, где все всегда идет плохо, источником сбоев и жалоб клиентов. В Японии работа, имеющая отношение к производству, часто называется тремя К, означая японские слова «опасный» (kiken), «грязный» (kitanai) и «напряженный» (kitsui). Когда-то рабочее место gemba было местом, которое избегали посещать хорошие менеджеры, и если им приходилось работать там, они считали это закатом своей карьеры. Сегодня, напротив, президенты некоторых хорошо известных японских компаний имеют богатый опыт по работе в gemba. Они обладают хорошим пониманием того, что происходит в gemba, и оказывают необходимую поддержку.

Рис. 4. Гемба и менеджмент. В этом ракурсе роль менеджмента заключается в управлении политикой и ресурсами в гемба.

Дом гемба. В отношении управления ресурсами имеют место два крупных мероприятия в рабочем месте gemba на повседневной основе - именно, поддержание и система решения проблем kaizen. Первое имеет отношение к соблюдению существующих стандартов и поддержанию статуса-кво, а последнее относится к улучшению таких стандартов. Менеджеры рабочего места gemba осуществляют одну или другую функцию, и в результате происходит достижение необходимого уровня качества, оптимальной стоимости и оптимальных условий и сроков доставки (QCD). На рисунке 5 показан «вид с птичьего полета» на мероприятия по достижению QCD в gemba.

Рис. 5. Дом гемба

Стандартизация. Эффективное ежедневное управление ресурсами требует наличия стандартов. Каждый раз, когда возникают проблемы или вариации, менеджер должен исследовать, определить основную причину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые стандарты для предотвращения повторения проблемы.

5 S. Однажды японские менеджеры отказались от сотрудничества с европейским предприятием. Вот как они прокомментировали это: «Мы обнаружили очень низкий уровень ведения хозяйства и нашли завод в полном беспорядке. Хуже того, мы заметили, как некоторые рабочие курили, работая на линии. Если администрация позволяет такие вещи на рабочем месте gemba, она не может серьезно подходить к производству жизненно важных для безопасности автомобилей частей, и мы не хотим иметь дело с администрацией, которая недостаточно серьезна».

Устранение му да – потерь, пустых растрат. На рабочем месте gemba имеют место только два вида деятельности: добавляющие ценность и не добавляющие ценность (му да). Клиенты не платят за действия, не добавляющие ценность. Когда сотрудники замечают невероятные изменения, возникшие в результате кайдзен, у них повышается энтузиазм и самодисциплина.

Золотые правила менеджмента гемба. Большинство менеджеров предпочитают работать за своими столами на рабочем месте и хотят дистанцироваться от событий в gemba. Многие менеджеры сталкиваются с действительностью только в ежедневных, еженедельных или даже ежемесячных отчетах и на собраниях. Оставаться в тесном контакте с гемба и понимать его – является первым шагом в эффективном управлении производством. Вот пять золотых правил управления gemba:

1. Когда возникает проблема (вариация), сначала идите в gemba. Доведя приход в гемба до автоматизма, менеджер разовьет в себе уверенность в том, что эта привычка поможет ему в решении конкретных проблем. Таити Оно (Taiichi Ohno) говорил: «Ходите в gemba каждый день. И когда вы идете туда, не стаптывайте свою обувь зря. Вы должны вернуться обратно хотя бы с одной идеей kaizen». Единственное место, которое точно не является gemba, является рабочий стол менеджера. Когда менеджер принимает решение за своим столом, основываясь на данных, он не находится на рабочем месте gemba, в то время как первоисточник информации должен быть тщательно проверен. Доктор Каору Исикава (Kaoru Ishikawa), один из гуру по управлению качеством в Японии, говаривал: «Когда вы видите данные, сомневайтесь в них! Когда вы видите измерения, сомневайтесь в них!»
2. Проверьте гембуцу. Слово gembutsu означает что-то физическое или ощутимое. В контексте рабочего места gemba данное слово может относиться к сломанной машине, бракованной детали, инструменту, который был сломан, возвращенному товару или даже клиенту с жалобой. В случае проблемы или отклонения менеджеры должны пойти в gemba и проверить gembutsu. Некоторые менеджеры полагают, что когда одна из машин компании ломается, рабочим местом gemba для менеджера становится не то место, где располагается машина, а конференц-зал. Kaizen начинается с определения проблемы. Одной из задач руководителя должно быть постоянное наблюдение за тем, что происходит на месте, и определение проблемы на основе принципов gemba и gembutsu.
3. Примите временные контрмеры на месте. Однако временные меры помогают разобраться только с симптомами, а не с основной причиной. Вот почему вам нужно проверить gembutsu и продолжать задавать вопрос «Почему» до тех пор, пока вы не определите основную причину проблем.
4. Найдите основную причину. В gemba всегда есть возможности, и одна из самых популярных аксиом гемба кайдзен: «Делай это сразу. Сделайте это прямо сейчас!». 90%всех проблем на рабочем месте gemba могут быть решены сразу. Одним из наиболее полезных инструментов для определения основной причины на рабочем месте gemba является задавать вопрос «Почему?» до тех пор, пока не будет найдена основная причина. Этот процесс порой называют «пять почему», так как, скорее всего, если задать вопрос «Почему?» пять раз, то основная причина будет найдена.
5. Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы. Каждое отклонение влечет за собой проект по системе решения проблем kaizen, что в итоге должно привести либо к введению нового стандарта, либо к улучшению текущего стандарта. Одно из определений стандарта – «наилучший способ выполнения работы». Менеджеры, не предпринимающие инициативы по стандартизации рабочей процедуры, проигрывают в управлении рабочим местом gemba.

Глава. 3. Как управлять качеством, затратами и поставкой в гемба

В этом контексте качество означает качество товаров или услуг. В широком смысле, однако, это слово также означает качество процессов и работы, результатом которых являются эти товары или услуги. Можно назвать первый вид качества – качеством результата, а второй – качеством процесса. Действия, которые предшествуют работе в гемба, называют восходящим менеджментом (проектирование, исследования…). В то время как мастерство остается одним из наиболее важных оплотов качества, люди все больше признают то, что качество в областях создания, идей товаров и понимания требований клиента должно предшествовать действиям на рабочем месте gemba.

Менеджмент качества в гемба. Гемба решает проблемы качества несколько по по-иному, чем восходящий менеджмент. Чтобы снизить вариабельность, менеджмент должен установить стандарты, поспособствовать установлению самодисциплины у рабочих для поддержания стандартов и удостовериться в том, что никакие дефекты не дошли до следующего процесса.

Профессор Хитоши Куме (Hitoshi Kume) из Университета Токио сказал: «Я думаю, что в то время, как контроль качества на Западе нацелен на «контролирование» качества и соответствия стандартам и спецификациям, характерной чертой японского подхода является курс на повышение качества системы решения проблем kaizen. Иными словами, японский подход заключается в том, чтобы применять систему решения проблем kaizen систематично и постоянно».

Пока уровень качества остается в процентах, компании могут достигать улучшения посредством таких действий, как пересмотр стандартов, организационные действия, сбор информации по браку и проведение групповых мероприятий по решению проблем. Рассмотрите существующие процедуры, задавая вопросы (рис 6А):

• Есть ли у нас стандарты?
• Проводятся ли организационные действия (5 S) на рабочем месте gemba?
• Сколько бесполезных видов деятельности му да есть на рабочем месте gemba?

Затем начните предпринимать действия. Например (рис. 6Б):

• Внедрите пять принципов рабочего места gemba
• Обучите рабочих, как не посылать бракованные детали на следующий процесс.
• Поощряйте групповые занятия и предложения по решению проблем.
• Начните собирать информацию, чтобы лучше понимать природу проблем и решить их.
• Начните изготавливать простые сборочные приспособления и инструменты для облегчения работы и повышения надежности ее результатов.

Рис. 6. Процесс совершенствования качества

Качество начинается тогда, когда каждый работник в организации принимает на себя обязательство: никогда не посылать бракованные детали или неокончательную информацию, являющуюся исходной для следующего процесса. «Следующий процесс является клиентом». «Не принимай этого. Не делай этого. Не отсылай этого».

Сокращение затрат в гемба. В данном контексте слово «затраты» означает не снижение затрат, а управление затратами. К сожалению, многие менеджеры пытаются снизить цены с помощью «обрезания углов»: типичных действий, включающих увольнение работников, реструктурирование и привлечение выгодных поставщиков. Такое снижение цены неизменно нарушает процесс качества и имеет своим результатом снижение качества. Но сегодняшние клиенты все более требовательны; им нужно более высокое качество по более низкой цене, плюс быстрая доставка.

Чтобы снизить затраты нужно:

1. Улучшать качество. Совершенствование качества – это еще и синоним более высокого процента годной продукции на выходе. В gemba существует термин, относящийся к способу, которым продукция или услуги произведены и поставлены – 5М. Он относится к управлению ресурсами в гемба: рабочими, машинами, материалами, методами и измерениями.
2. Улучшать производительность. Высвобождаемые при кайдзен рабочие не должны быть уволены. Менеджмент должен рассматривать освободившихся в результате мероприятий kaizen рабочих в качестве ресурсов для других производственных процессов, добавляющих ценность.
3. Снижать количество запасов. Запасы занимает место, удлиняет время подготовки новой продукции к выпуску, создает проблемы транспортировки и хранения и поглощает финансовые ресурсы.
4. Сокращать протяженность производственной линии. Более длинная производственная линия требует больше людей, больше обрабатываемых деталей и более долгий период времени подготовки товара к выпуску. Чем больше людей на линии, тем больше вероятность возникновения ошибок, что ведет к проблемам с качеством.
5. Снижать время простоя оборудования.
6. Уменьшать занимаемую площадь.
7. Сокращать время производственного цикла. Укорочение этого интервала должно быть главной задачей высшего руководства. Исключайте му ду!

Роль гемба в полном сокращении затрат. Если gemba не может сделать процедуры очень короткими, гибкими, эффективными, безотказными и свободными от простоя оборудования, то нет надежды ни на уменьшение количества сырья и запасных частей, ни на придание достаточной гибкости для того, чтобы соответствовать сегодняшним жестким требованиям клиента относительно высокого качества, низкой цены и быстрой доставки. Kaizen должен начинаться в gemba. kaizen в gemba помогает определить недостатки в восходящем менеджменте.

Совершенствование качества и сокращение затрат совместимы. На самом деле качество является фундаментом, на котором строятся стоимость и доставка.

Глава. 4. Стандарты

Успешное управление в повседневной жизни сводится к одному правилу: поддерживайте и улучшайте стандарты. Если дела в gemba идут не очень хорошо, например, появляется брак или недовольные клиенты, менеджеры должны найти причину, предпринять действия по исправлению ситуации и сменить рабочую процедуру с целью устранения проблемы. В терминологии системы решения проблем kaizen, менеджеры должны внедрить цикл «стандартизация-выполнение-проверка-действие» (SDCA).

Если существуют стандарты, и рабочие выполняют свою работу согласно этим стандартам без отклонений, то процесс находится под контролем. Следующий шаг – обеспечить статус-кво и поднять стандарты на более высокий уровень. Это влечет за собой цикл «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA).

Циклы SDCA и PDCA сменяют друг друга (рис. 7).

Рис. 7. Динамика циклов SDCA и PDCA

В данном контексте существует два типа стандартов. Первый – управленческие стандарты, обязательные для управлениями работниками в административных целях, и которые включают в себя административные правила, руководящие принципы для персонала и политик, должностные инструкции и т.п. Другой называется операционные стандарты, которые относятся к тому, как люди делают свою работу, чтобы реализовать QCD. В то время как стандарты имеют отношение к внутренним целям управления работниками, операционные стандарты относятся к внешнему спросу для достижения QCD в целях удовлетворения потребителей.

На Западе слово стандарты часто интерпретируют так, будто стандарты накладывают на рабочих нечестные условия - введение сдельной оплаты труда, например. Однако слово стандарты использовано в этой книге в следующем значении: оно означает использование процесса, наиболее безопасного и простого для рабочих, и использование наиболее экономичного и производительного для компании способа обеспечения качества для потребителя.

Основные особенности стандартов:

1. Отражать лучший, наилегчайший и самый безопасный способ выполнения работы.
2. Предлагать лучший способ сохранения ноу-хау и опыта.
3. Обеспечивать способ измерения производительности труда.
4. Показывать отношение между причиной и результатом.
5. Обеспечивать базис для поддержания и улучшения.
6. Обеспечивать задачи и указывать учебные цели; обеспечивать основу для обучения.
7. Обеспечивать основу для аудита и диагностики.
8. Обеспечивать средства по предотвращению повторения ошибок и минимизации вариаций.

Кайдзен-история – стандартизованная форма записи мероприятий kaizen, проводимых малыми группами. Одним из ее достоинств является помощь менеджерам в визуализации и общении с процессом решения проблем. Это также эффективный способ информирования о мероприятиях kaizen.

Глава. 5. 5 S: пять шагов для поддержания порядка

Пять шагов ведения хозяйства, были разработаны посредством интенсивной работы в производственном контексте. Ориентированные на сервис компании могут легко заметить аналогичные условия в своих собственных «производственных линиях» - имеют ли они форму запроса на коммерческое предложение, закрытия финансового отчета, заявки на полис страхования или запрос клиента на юридические услуги. Что бы ни являлось отправной точкой в рабочем процессе компании сферы обслуживания, условия, существующие в рабочем процессе, придают работе ненужную сложность (слишком много форм?); препятствуют продвижению к удовлетворению потребителя (требует ли размер контракта подписания его тремя должностными лицами?); в реальности препятствуют возможному удовлетворению потребителя (действительно ли накладные расходы компании делают невозможным участие в работе?).

Стандартизация, 5S и устранение бесполезных действий muda (рис. 5) являются тремя оплотами системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba.

Пять шагов наведения порядка и их японские названия:

1. Seiri: Разделяйте обязательные и необязательные предметы в gemba и избавляйтесь от последних.
2. Seiton: Организуйте все предметы, оставшиеся после seiri, по порядку.
3. Seiso: Держите машины и рабочее пространство чистыми.
4. Seiketsu: Доведите идею чистоплотности до каждого и постоянно выполняйте вышеуказанные три шага.
5. Shitsuke: Выработайте самодисциплину и возьмите в привычку задействовать 5S путем установления стандартов.

Глава. 6. Му да

Ресурсы на каждом процессе - люди и механизмы - либо добавляют, либо не добавляют ценность. «Muda» называется любое мероприятие, которое не добавляет ценность. Таити О но классифицировал muda в gemba согласно следующим категориям:

1. Muda перепроизводства
2. Muda запасов
3. Muda ремонта/брака
4. Muda движений
5. Muda обработки
6. Muda ожидания
7. Muda транспортировки

Муда времени. Неэффективное использование времени приводит к застою. Материалы, товары, информация и документы находятся на одном и том же месте, не добавляя стоимости. На полу цеха временные бесполезные действия muda принимают вид запасов. В офисной работе они имеют место, когда документ или какой-то объем информации находится на столе или в компьютере, ожидая решения или подписи.

Му ра – нерегулярность (вариабельность). Му ри – напряжение, как для сотрудника, так и для процесса.

Глава. 7. Основа дома гемба

Только когда менеджмент показывает, что обладает высокой мотивацией, самодисциплиной и обладает складом ума kaizen (система решения проблем), люди на рабочем месте gemba могут выполнять свою работу по поддержанию и улучшению стандартов с целью удовлетворения потребителей с помощью достижения целей качества, стоимости и доставки (QCD).

Десять основных правил для осуществления системы решения проблем kaizen в gemba:

1. Избавьтесь от обычных стереотипных представлений о производстве.
2. Думайте о том, как что-либо сделать, а не о том, почему это нельзя сделать.
3. Не нужно извиняться. Начните с рассмотрения текущих методов.
4. Не ищите совершенства. Делайте то, что делаете, даже ради достижения 50% намеченного.
5. Исправляйте ошибки сразу.
6. Не тратьте деньги на систему решения проблем kaizen.
7. Мудрость появляется, когда появляются трудности.
8. Задавайте вопрос «Почему?» пять раз подряд, и ищите основную причину.
9. Собирайте мудрость десяти людей, а не знание одного.
10. Помните, что возможности для системы решения проблем kaizen бесконечны.

Менеджеры, ориентированные на краткосрочный результат, не могут улучшить результаты. С такой задачей справляются лишь руководители, которые поддерживают долгосрочные усилия своих коллег в управлении рабочими процессами.

При обучении люди учатся на деле - с помощью постоянного повторения. Квалификация не может быть получена простым прочтением книги или прослушиванием лекции: нужна практика.

Система подачи предложений. Важной частью структуры дома рабочего места gemba являются система подачи редложений и кружки качества - доказательство того, что работники принимают активное участие в системе решения проблем kaizen.

Системы подачи предложений формирует у работников стиль мышления kaizen (системы решения проблем), дают возможность рабочим высказываться перед своими руководителям, а также в своем кругу.

Японские менеджеры больше свободы во внедрении предложений работников, чем их западные коллеги. Японские менеджеры желают внедрить предложение, если оно внесет вклад в любую из следующих целей:

• Упрощение работы.
• Устранение тяжелой нудной работы.
• Устранение неудобной работы.
• Придание работе большей безопасности.
• Придание работе большей производительности.
• Улучшение качества товара.
• Сбережение времени и средств.

Наблюдение японских менеджеров выглядит резко контрастным почти эксклюзивной идее западных менеджеров относительно стоимости внедрения и его экономического результата.

Глава. 8. Визуальный менеджмент

Существуют две возможные ситуации на рабочем месте gemba: либо процесс под контролем, либо он вышел из-под контроля.

Проблемы должны быть видимыми на рабочем месте gemba. Если отклонение нельзя обнаружить, никто не сможет управлять процессом. Таким образом, первым принципом визуального управления является помещение проблемы в центр внимания.

Большое количество информации, берущей начало на рабочем месте gemba, проходит через многие управленческие слои перед тем, как достичь высшего руководства, и эта информация становится все более абстрактной и отдаленной от реальности по мере движения наверх. Однако там, где практикуется визуальное управление, менеджер может увидеть проблемы сразу, как только он зайдет на рабочее место gemba, и потому может дать инструкции без задержек, в реальном времени.

Визуальное управление является практическим методом определения того, все ли под контролем, и предупреждения в том случае, если возникает отклонение. Когда визуальное управление работает, каждый человек на рабочем месте gemba может управлять и улучшать процессы с целью осуществления QCD.

Когда стандарты описывают то, как рабочим следует выполнят свою работу, в них часто не указывается, что следует предпринять в случае возникновения отклонения. В первую очередь стандарты должны классифицировать отклонения, а затем предлагать ответные действия.

Следующая информация может быть помещена на стены в гемба:

• Информация о качестве: данные по ежедневному, еженедельному и ежемесячному проценту брака в виде карт и графиков, а также задачи по улучшению
• Материальные объекты gembutsu брака должно быть видно всем операторам. (Эти материальные объекты gembutsu порой называют sarashikubi - слово из средневековья, означающее голову бандита, выставленную на обозрение на площади.) Эти бракованные товары часто служат в целях обучения.
• Информация о затратах: данные по производительности, тенденциям и целям.
• Информация по доставке: карты ежедневной производительности.
• Данные по времени машинного простоя, тенденции и цели. Просто цифры сами по себе не могут стимулировать людей. Без целей числа мертвы.
• Общая эффективность оборудования (ОЕЕ).
• Количество поданных рацпредложений.
• Мероприятия в рабочих группах по качеству.

Некоторые виды работы могут быть очень монотонными, не если мы можем дать рабочим ощущение миссии или цели, на которую нужно взять курс, таким образом, мы можем сохранить интерес даже к монотонной работе. Одной из ролей высшего руководства является установление долго- и среднесрочных политик, а также ежегодных политик, и демонстрация их другим людям.

Глава. 9. Роль мастеров в гемба

Часто бывает так, что руководители на рабочем месте gemba не знают точно своих обязанностей. Они заняты «тушением пожаров», считают присутствующих на работе, и выполняют план, но… не обращают внимание на качество. Такая ситуация имеет место, когда менеджмент не может четко объяснить, как управлять деятельностью на рабочем месте gemba, и не дает точного описания роли и ответственности мастеров.

Чему нужно учить: обучение на рабочем месте, обучение методам работы, обучение в сфере внутрикорпоративных отношений.

Мастера управляют входом – людьми, материалами, оборудованием – для обеспечения QCD.

Утренний рынок asaichi является мероприятием, выполняемым в Японии в качестве части ежедневных мероприятий по снижению процента брака на рабочем месте gemba руководителями и операторами на линии. Утренний рынок gemba показывает брак на табло как первую вещь утром следующего после его возникновения дня, так что можно принять контрмеры сразу же и настолько быстро, насколько целесообразно, основываясь на принципах gemba-gembutsu. В этом мероприятии принимают участие все. Утренний рынок сильно отличается от других типов связанных с качеством мероприятий по разрешению проблем, включающих персонал, в которых руководитель и операторы должны играть главную роль, стремясь более никогда не откладывать те же проблемы на следующий день.

Глава. 10. Роли и ответственность гемба-менеджеров

На примере Toyota Astra Motor Company. Проблемы лучше предвидеть, чем ликвидировать. Хияри-сообщение – всё вроде бы еще хорошо, но есть симптомы того, что ситуация может ухудшиться.

Глава. 11. Точно вовремя

Что включает в себя понятие «точно вовремя»:

• Время такта, а не время цикла
• Вытягивающая, а не выталкивающая система производства (производство только того количества изделий, которое необходимо для последующего процесса, в сопоставлении с производством как можно большего количества изделий)
• Организация поточного производства (перестановка оборудования в порядке протекания производственного процесса)

Время такта – это общее время производства, поделенное на количество изделий, заказанных клиентом. Если линия А производит 80 матрасов в день и рабочие работают 8 часов, время такта вычисляется следующим образом:

8 часов X 60 минут / 80 = 6 минут

Время такта – это теоретическая цифра, показывающая количество времени, необходимое для производства изделия на каждой операции. Время цикла – это фактическое время, необходимое для каждого оператора, чтобы закончить производство. Возникновение неисправностей на рабочем месте (gemba) – это реальность жизни, и каждый раз, когда они возникают, время цикла увеличивается. Задача системы работ «точно вовремя» заключается в том, чтобы приблизить время цикла ко времени такта.

В Приложении приведено более 20 примеров внедрения кайдзен по всему миру.