Un motiv este un impuls de a acționa pentru a satisface o anumită nevoie. Motivația: o sursă de forță pentru acțiune Problema reducerii stimulentei

1. Teorii ale motivației, caracteristicile lor
2. Tipuri, tipuri și niveluri de motivație

Motivația este o stare psihofiziologică complexă, care se caracterizează printr-un set de motivații umane ierarhizate dinamic pentru o anumită activitate. Dificultatea de a lua în considerare această problemă constă în faptul că orice activitate - fie că este vorba de muncă, cunoaștere, comunicare etc. - este polimotivată. Este motivat nu de un singur motiv, ci de combinarea lor. Unele motive se completează, unele sunt în conflict. Uneori se întăresc reciproc, alteori denaturează activitatea unei persoane, ceea ce, în cele din urmă, îi îngreunează să stabilească de ce a procedat astfel și nu altfel. Mai mult, multe motive nu sunt realizate de o persoană. Prin urmare, este inutil să construim un proces motivațional într-o organizație, bazându-se doar pe componente individuale ale unui complex motivațional complex.

Pentru a construi mai adecvat un complex motivațional, să luăm în considerare punctul de vedere al lui B. V. Kharazishvili, care a analizat motivația din punctul de vedere al componentelor ei. El a raționat după cum urmează. O condiție prealabilă a comportamentului uman, sursa activității sale este nevoia. Având nevoie de anumite condiții, o persoană caută să elimine deficitul care a apărut. Nevoia emergentă provoacă excitație motivațională (a centrilor nervoși corespunzători) și induce organismul la un anumit tip de activitate. În același timp, toate mecanismele de memorie necesare sunt reînviate, sunt procesate datele despre prezența condițiilor externe și, pe baza acesteia, se formează o acțiune intenționată. Cu alte cuvinte, o nevoie actualizată provoacă o anumită stare neurofiziologică – motivație.

Astfel, motivația este excitarea condiționată de nevoie a anumitor structuri nervoase (sisteme funcționale) care provoacă activitatea dirijată a organismului.

Admiterea în cortexul cerebral a anumitor excitații senzoriale, întărirea sau slăbirea lor depinde de starea motivațională. Eficacitatea unui stimul extern depinde nu numai de calitățile sale obiective, ci și de starea motivațională a corpului (după ce a stins pasiunea, corpul nu va răspunde celei mai atractive femei).

Prin urmare, stările motivaționale condiționate de nevoie sunt caracterizate prin faptul că creierul modelează în același timp parametrii obiectelor care sunt necesare pentru a satisface nevoia și schemele de activitate pentru stăpânirea obiectului solicitat. Aceste scheme - programe de comportament - pot fi fie înnăscute, instinctive, fie bazate pe experiența individuală, fie nou create din elemente de experiență.

Implementarea activităților este monitorizată prin compararea rezultatelor intermediare și finale obținute cu ceea ce a fost preprogramat. Satisfacerea unei nevoi ameliorează stresul motivațional și, prin evocarea unei emoții pozitive, „afirmă” acest tip de activitate (incluzându-l în fondul acțiunilor utile). Nemulțumirea nevoilor provoacă o emoție negativă, creșterea tensiunii motivaționale și, în același timp, activitate de căutare. Astfel, motivația este un mecanism individualizat de corelare a factorilor externi și interni care determină comportamentul unui individ dat.

În lumea animală, modurile de comportament sunt determinate de corelația reflexă a mediului extern cu nevoile organice reale, vitale. Astfel, foamea provoacă anumite acțiuni în funcție de situația externă. În viața umană, mediul extern însuși poate actualiza diverse nevoi. Deci, într-o situație periculoasă din punct de vedere penal, o persoană este ghidată doar de nevoia organică de autoconservare, alta este dominată de nevoia de a-și îndeplini datoria civică, a treia - de a da dovadă de pricepere în luptă, de a se distinge etc. Toate formele și metodele comportamentului conștient al unei persoane sunt determinate de relația sa cu realitatea diferitelor părți. Stările motivaționale ale unei persoane diferă semnificativ de starea motivațională a animalelor prin faptul că sunt reglementate de un al doilea sistem de semnalizare - cuvântul. De aici trecem la tipurile de stări motivaționale ale unei persoane.

Stările motivaționale ale unei persoane includ: atitudini, interese, dorințe, aspirații și impulsuri.

O atitudine este o disponibilitate stereotipată de a acționa într-un anumit mod într-o situație adecvată. Această disponibilitate pentru comportamentul stereotip apare pe baza experienței anterioare. Atitudinile sunt baza inconștientă a actelor comportamentale în care nu se realizează nici scopul acțiunii, nici nevoia pentru care sunt îndeplinite. Se disting următoarele tipuri de instalații:

1. Instalare situațională-motor (motor). (de exemplu, pregătirea vertebrelor cervicale la mișcarea capului).

2. Set senzorial-perceptual (în așteptarea unui apel, evidențiind un semnal semnificativ din fundalul sonor general).

3. Atitudine socio-perceptivă - stereotipuri de percepție a obiectelor semnificative din punct de vedere social (de exemplu, prezența tatuajelor este interpretată ca semn al unei persoane incriminate).

4. Cognitiv - cognitiv - atitudine (prejudiciul anchetatorului cu privire la vinovăția suspectului duce la predominarea probelor incriminatorii în mintea acestuia, probele exculpatorii se retrag în plan secund).

5. Instalare mnemică - instalare pe memorarea materialului semnificativ.

Starea motivațională a unei persoane este o reflectare mentală a condițiilor necesare vieții unei persoane ca organism, individ și personalitate. Această reflectare a condițiilor necesare se realizează sub formă de interese, dorințe, aspirații și impulsuri.

Interes - o atitudine selectivă față de obiecte și fenomene ca urmare a înțelegerii semnificației acestora și a experienței emoționale a situațiilor semnificative . Interesele unei persoane sunt determinate de sistemul nevoilor sale, dar legătura dintre interese și nevoi nu este simplă și uneori nu este realizată. În conformitate cu nevoile, interesele sunt împărțite în funcție de conținut (material și spiritual), după amploare (limitată și versatilă) și durabilitate (pe termen scurt și durabilă). Interesele directe și cele indirecte diferă și ele (de exemplu, interesul arătat de vânzător cumpărătorului este un interes indirect, în timp ce interesul său direct este vânzarea mărfurilor). Interesele pot fi pozitive sau negative. Ei nu numai că stimulează o persoană la activitate, dar ei înșiși sunt formați în ea. Interesele umane sunt strâns legate de dorințele sale.

O dorință- o stare motivaţională în care nevoile sunt corelate cu un subiect specific al satisfacţiei lor. Dacă o nevoie nu poate fi satisfăcută într-o situație dată, dar această situație poate fi creată, atunci direcția conștiinței pentru a crea o astfel de situație se numește aspirație. Efortul cu o idee clară a mijloacelor și metodelor de acțiune necesare este intenția. Un fel de aspirație este pasiunea - o dorință emoțională persistentă pentru un anumit obiect, a cărei nevoie domină toate celelalte nevoi și dă o direcție adecvată întregii activități umane.

Aspirațiile predominante ale unei persoane pentru anumite tipuri de activitate sunt înclinațiile sale, iar starea de atracție obsesivă pentru un anumit grup de obiecte este unități.

Stările motivaționale mobilizează conștiința pentru a căuta obiective adecvate și pentru a lua o decizie specifică. Adoptarea unei decizii asupra unei anumite acțiuni este legată de conștientizarea motivului acestei acțiuni, de modelarea conceptuală a rezultatului viitor al acesteia. Un motiv este un argument în favoarea unei acțiuni alese, un impuls conștient de a atinge un scop specific, un element necesar al unei acțiuni conștiente, voliționale, deliberate.

Deci, conceptul de motivație include tot felul de motive ale comportamentului uman. Motivația este un element conștient al motivației.

Este necesar să se facă distincția între concepte „motiv” și „motivare”. Motivația - aceasta este o motivație generală pentru activitate într-o anumită direcție. Cea mai elementară formă de motivație este pulsiunile - experiențe ale nevoilor inconștiente, predominant de natură biologică. atracţie nu au un focus anume și nu dau naștere unui act volitiv anume. Contururile generale ale obiectivelor se formează în stadiul dorințelor, dar dorințele nu sunt încă asociate cu luarea deciziilor. În următoarea etapă a predicării, în stadiul aspirațiilor, o persoană decide să acționeze într-o anumită direcție într-un anumit mod, depășind anumite dificultăți. Totodată, se iau în considerare condițiile și mijloacele de realizare a intențiilor apărute, posibilitățile de implementare a acestora. Ca urmare, se naște intenția de a efectua o anumită acțiune.

Comportamentul uman este activat de o gamă largă de impulsuri care sunt modificări ale nevoilor sale: înclinații, interese, aspirații, dorințe, sentimente. Acțiunile umane concrete sunt realizate în sistemul de concepte. O persoană înțelege de ce acest obiectiv special ar trebui atins, îl cântărește pe scara conceptelor și ideilor sale.

Sentimentele pozitive și negative pot fi motivații pentru activitate într-o anumită direcție: curiozitate, altruism, egoism, interes propriu, lăcomie, gelozie etc.

Cu toate acestea, sentimentele, subliniază B. V. Kharazishvili, fiind o motivație generală pentru un anumit tip de acțiune, în sine nu sunt un motiv pentru acțiuni. Astfel, aspirațiile egoiste pot fi satisfăcute prin diverse acțiuni. Un motiv este închiderea unui impuls către un anumit scop. Nu pot exista acțiuni conștiente, ci nemotivate.

Aplicat managementului Motivația este procesul de motivare a angajaților să lucreze. Orice lider, dacă dorește să obțină performanța efectivă a subordonaților săi, nu trebuie să uite de stimulentele pentru ca aceștia să lucreze.

Motivația este procesul de creare a unui sistem de stimulente pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru angajat pe baza luării în considerare și utilizării nevoilor, orientărilor valorice, convingerilor, viziunii asupra lumii.

N. K. Semenov subliniază că se poate trage o concluzie despre motivație doar observând comportamentul sau declarațiile oamenilor care reprezintă o resursă care este fundamental diferită de toate celelalte pe care managerul le gestionează.

Activitatea umană în întreprinderi și organizații are un caracter țintă, valoare morală, care are un impact semnificativ asupra manierelor și comportamentului individului la locul de muncă. Atitudinile față de manageri se formează sub influența microclimatului în colectivele de muncă, a problemelor personale și a altor factori vitali pentru angajat și au un impact mare asupra motivației acestuia.

Dificultatea de a identifica sentimentele și emoțiile unei persoane se explică și prin faptul că fiecare persoană este o individualitate unică. Fiecare dintre ele este rezultatul evoluției multor factori, care sunt o combinație unică care caracterizează o anumită persoană.

Eficacitatea oricărui impact specific asupra lucrătorilor depinde de individ și de situația particulară care a apărut. În mod ideal, managerii ar trebui să-i studieze pe subalterni atât de bine încât aceștia să poată potrivi metodele și abordările lor de lucru față de angajați cu calitățile lor individuale. Studiile asupra comportamentului oamenilor arată că aceștia tind să se aseamănă mai mult unul cu celălalt, mai ales în domeniul nevoilor de motivație și al motivelor comportamentului (Robin Stekhan. Management. M., 1991. S. 427.).

Dacă un manager preferă să folosească în activitatea managerială mai mult ideea de asemănări în motivație, decât diferențele dintre angajați, atunci există șanse mai mari de a obține succes în activitățile de producție. Aceasta nu înseamnă că interesele personale ale individului vor fi respinse. Cunoscând nevoile și cerințele individuale, în managementul nivelului primar există o oportunitate reală de a ține cont de aceste diferențe și de a le lega de principalele tendințe, generale, de dezvoltare a motivației angajaților unității.

Abordarea conciliantă în managementul de nivel primar se bazează pe asemănarea motivelor într-o măsură mult mai mare decât pe diferența dintre acestea și este mai de preferat pentru întărirea motivației lucrătorilor și îmbunătățirea activităților de producție. O abordare conciliantă contribuie, de asemenea, la coeziunea echipei de lucru și creează un sentiment de apartenență la o singură echipă.

Destul de des, motivația este văzută ca ceva pe care o persoană îl poate oferi altuia sau îl poate face, realiza pentru el. Managerii vorbesc uneori despre condițiile de a acorda angajaților dreptul la motivație sau condiția de a-i motiva. Cu toate acestea, motivația pozitivă a angajaților nu este foarte ușor de realizat, deoarece reflectă un stimul sau un impuls intern. Motivația nu poate veni din cuvintele altora sau nu poate fi injectată intravenos. Are originea în interiorul unei persoane.

O persoană este motivată atunci când este dispusă să urmeze calea care este stimulată. În cele din urmă, motivația este un factor critic în succesul unei organizații. Aceasta este o categorie care este susținută de numeroase studii. Teoriile și ideile pentru înțelegerea motivației discutate în această lucrare sunt de natură fundamentală și au fost prezentate în multe publicații. Cel mai mare număr de interpretări este dedicat convergenței, asemănării motivelor și nu diferențelor.

2.

Majoritatea psihologilor care studiază comportamentul oamenilor de personalitate sunt absolut convinși că comportamentul lor este justificat, țintit, motivat. Cu alte cuvinte, există întotdeauna un motiv pe baza căruia o persoană acționează (alegerea unei căi care, în opinia sa, este rațională; bunul simț, lipsa de control etc.).

Oamenii se străduiesc în mod constant să prețuiască orice contează pentru propriile nevoi și modul în care se văd în mediul lor. Adesea este imposibil să realizezi direct de ce o persoană se comportă așa cum o face. Dar chiar și în acest caz, există motive subconștiente care determină comportamentul unei persoane într-o anumită situație (David Martin. Management. M, 1991, p. 446.)

Timp de multe milenii, angajatorii au reușit să-i influențeze pe angajați pentru a accelera performanța operațiunilor de muncă, atingând în același timp obiectivul unei întreprinderi sau organizații. Metoda tradițională, simplă, dar destul de rațională de motivare în era pre-piață a fost metoda „morcov și stick”, bazată fie pe recompense, fie pe pedepse. Această metodă dă uneori încă un rezultat bun, dar efectul ei este de obicei de scurtă durată.

Comportamentul uman este întotdeauna motivat și poate fi implementat cu entuziasm și entuziasm în implementarea activităților productive, creative și se poate manifesta și prin evitarea muncii din diverse motive. Orice activitate se bazează pe un anumit motiv de comportament, care trebuie înțeles ca forțe motrice active care determină alegerea unei anumite acțiuni de către o persoană în funcție de o anumită situație.

Managerul este întotdeauna interesat de condițiile în care angajatul este motivat să lucreze după ce a primit o anumită sarcină. El trebuie să știe ce îl obligă pe angajat să se străduiască energic pentru a duce la bun sfârșit sarcina, indiferent de numeroasele dificultăți în procesul de realizare a acesteia.

Studii cuprinzătoare ale motivației muncii au fost efectuate în anii 20. în SUA în timpul unor experimente Hotor ale companiei Western Electric, în urma cărora sa ajuns la concluzia principală - angajaților le place să simtă importanța lor în procesul de muncă, ceea ce este adevărat și relevant în prezent (Lyubimova M.G. Management - the calea spre succes. M., 1992, p. 13.)

În aceeași perioadă, o mulțime de lucrări de cercetare privind studiul motivației muncii au fost efectuate de economiștii sovietici: Gastev A.K., Zhdanov L., Podgaetsky V.Ya., Strelbitsky S.D.

Gastev A.K. a organizat în 1920 Institutul Central al Muncii (CIT) la Moscova și l-a condus timp de aproape 20 de ani. În scrierile sale, el a explorat problemele organizării și managementului muncii. El a acordat o atenție deosebită studiului unor aspecte atât de importante ale muncii, cum ar fi cele tehnice, psihofiziologice, pedagogice și economice. În cel din urmă, el a evidențiat în primul rând mostre de stimulare economică a muncii.

Zhdanov L., fiind angajat al Institutului Taganrog pentru Organizația Științifică a Producției, a dezvoltat o metodologie de management, acordând atenție în cercetarea sa creării unui sistem direct și clar de interes material al lucrătorilor în rezultatele muncii lor.

Mulți cercetători consideră că, alături de interesul material, cei mai puternici factori motivatori sunt atmosfera de cooperare prietenoasă a tuturor angajaților, starea de spirit de producție creată de aparatul de management, dragostea pentru munca proprie, realizată pe baza abilităților și înclinațiilor.

Unii savanți consideră că principalele motive care influențează activ comportamentul unui angajat sunt circumstanțele materiale și morale, suma adecvată a salariului și plata acestuia la timp; interesul salariaților pentru veniturile întreprinderii; condiții igienice de lucru - o cameră luminoasă, cu aer curat, condiții normale de temperatură și umiditate a aerului de 40-70%; grija managementului de nevoile materiale si sociale ale angajatilor; constanța personalului; atmosfera psihologica favorabila in echipa; încurajarea morală; promovare etc.

Este liderul care trebuie să creeze în echipă un astfel de mediu care să stimuleze angajatul la o muncă extrem de productivă bazată pe creșterea bunăstării materiale și pe creșterea poziției sale în scara ierarhică a întreprinderii.

Din păcate, respingerea NEP-ului la sfârșitul anilor 20. în URSS şi trecerea la sistemul administrativ-comandând de conducere a economiei ţării în următoarele şase decenii nu a permis dezvoltarea teoriei şi practicii motivaţiei muncii inerente unei economii de piaţă.

Cu toate acestea, studiile oamenilor de știință sovietici în domeniul aspectelor economice, sociale, psihologice ale muncii au avut un impact pozitiv asupra dezvoltării teoriilor motivației dezvoltate în diferite momente de economiști, sociologi, psihologi, avocați, antreprenori din multe țări ale lumii.

Într-o economie de piață, antreprenorii, managerii și specialiștii se străduiesc să creeze un sistem de motivare a angajaților pe termen lung, de decenii. Această abordare face posibilă implementarea cu succes a oricăror sarcini strategice și pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderilor pentru funcționarea cu succes a acestora în era postindustrială. În prezent, teoriile motivației sunt împărțite în două grupe - de fond și procedural. Prima include teoriile și studiile lui A. Maslow, K. Alderfer, David McCleland, Frederick Herzberg.

Esența teoriilor bazate pe abordarea conținutului este că oamenii au un motiv pentru a satisface nevoi specifice, bine definite și mai mult sau mai puțin prevăzute.

A. Teoria lui Maslow

Celebrul psiholog Abraham Maslow a dezvoltat conceptul de ierarhie a nevoilor. Conform abordării sale, nevoile sunt clasificate de la cel mai mic la cel mai mare pe o bază de prioritate. De obicei, se suprapun și sunt interconectate și pot fi, de asemenea, grupate în cinci blocuri.

Teoria lui Maslow a ierarhiei nevoilor umane presupune că oamenii caută în principal să le satisfacă într-o anumită secvență, ținând cont de importanța pentru menținerea vieții. Atâta timp cât nivelul inferior sau nevoile primare nu sunt satisfăcute, o persoană are puțină dorință de a trece la un alt nivel. Și când un nivel de nevoi este mai mult sau mai puțin satisfăcut, abia atunci o persoană își concentrează eforturile pentru a satisface nevoile la nivelul următor și, în același timp, se formează noi motive pentru comportamentul său. Maslow credea că realizarea nevoilor unui nivel inferior pentru un anumit timp eliberează o persoană, cel puțin pentru un timp, de grijile și eforturile de la acest nivel.

La primul nivel, există nevoi umane fiziologice (sau biologice) pe care toată lumea trebuie să le îndeplinească: hrană, locuință, odihnă, recuperare și altele. De fapt, fiecare muncitor consideră că munca este un mijloc de a satisface aceste nevoi fundamentale. Salariul ar trebui să permită unei persoane să satisfacă nevoile vitale cu un nivel suficient de confort.

Odată ce nevoile fiziologice sunt de fapt satisfăcute, alte nevoi ies în prim-plan. Nevoia de securitate este de a proteja pe toată lumea de amenințările externe și de a proteja de grijile și nesiguranța vieții.

Majoritatea lucrătorilor doresc să aibă un sentiment de securitate sau control asupra viitorului. În acest sens, mulți angajatori oferă o gamă de costuri pentru diverse activități, precum nevoi medicale, costuri de pensie, întreținere spital, asigurări de viață, invaliditate. Angajatorii includ în planuri măsuri pentru protejarea angajaților de diverse evenimente neașteptate.

Salariile și veniturile ar trebui să ofere un set de măsuri în firme pentru lucrători pentru a proteja atât nevoile fiziologice, cât și viața sigură. În același timp, aceste măsuri permit companiei să concureze pe piața muncii prin atragerea celor mai competenți lucrători în întreprindere.

Mulți oameni de știință notează că motivația de grup poate avea un impact puternic asupra comportamentului lucrătorilor într-o situație de producție, atât în ​​direcții negative, cât și pozitive. De exemplu, mai mulți angajați pot, după consultanță, să efectueze munca într-un mod opus celui indicat de manager și, în același timp, să se simtă ca un grup informal.

Motivația pozitivă poate avea un efect puternic în a ajuta un manager să atingă performanțe peste medie, care sunt excepționale pentru alți angajați. Ultimul rezultat este mult mai ușor de obținut în mai multe locuri de muncă și mai dificil în altele. În plus, unii angajatori apreciază sau susțin performanța socială sau atletică în afara serviciului angajaților lor, ceea ce îi ajută să-și satisfacă nevoile sociale și să fie loiali organizațiilor în ansamblu.

Strâns legată de nevoia socială este nevoia de respect și respect de sine, ceea ce înseamnă că fiecare persoană are un interes pentru evaluare, realizări. Această nevoie poate fi complexă, deoarece este asociată cu dorința individului de autoafirmare și semnificația ei. Din păcate, nu toate locurile de muncă oferă o oportunitate de a satisface această nevoie. Adesea, un manager poate vedea direcția în care pot fi satisfăcute cele mai importante nevoi de muncă ale individului.

La cel mai înalt nivel se află nevoia umană de auto-realizare. Aceasta este cea mai importantă nevoie pe care majoritatea oamenilor se străduiesc să o atingă de-a lungul vieții lor profesionale. Include dorința de a realiza abilitățile și potențialitățile individului pe baza unei abordări creative și de a petrece timp pentru a atinge scopul dorit în limitele tuturor forțelor sale.

Ipotetic, cel mai înalt nivel de nevoi nu poate fi atins până când individul își realizează întregul potențial. Astfel, aceste nevoi persistă teoretic de-a lungul vieții unei persoane și este posibil ca ele să nu fie îndeplinite niciodată chiar și cu cele mai mari eforturi ale sale.

Există multe tipuri de muncă în care o persoană ajunge la dezamăgire mai repede decât atinge pe deplin cel mai înalt nivel de auto-realizare. Se știe că unele activități de producție și de conducere sunt de rutină și monoton. În acest caz, lucrătorii trebuie să caute auto-afirmare în munca de zi cu zi, sport, auto-educare și chiar în relațiile de familie.

Teoria lui K. Alderfer

Slayton Alderfer a fost un fel de critic al teoriei motivației, care și-a propus să dezvăluie motivația cu ajutorul a trei nevoi de bază (Prokushen E. F. Management. M., 1999. P. 45.):

Dorința de bunăstare fizică, sănătate - nevoia de existență;

Dorința de satisfacție în relațiile interumane - nevoia de comunicare;

Dorința de creștere și dezvoltare pe termen lung este nevoia de carieră.

În ciuda unei anumite asemănări între aceste două teorii, se observă următoarele diferențe între teoria motivației lui Alderfer și teoria lui Maslow:

Destul de des, lucrătorii care nu au reușit realizarea cu succes a nevoilor inferioare rezolvă cu succes problemele legate de nevoile superioare;

Promovarea unui angajat pe scara carierei nu duce întotdeauna la satisfacerea nevoilor individului;

Dacă un lucrător a eșuat în carieră, atunci de foarte multe ori el poate fi urmărit de eșecuri în efectuarea oricărei lucrări la niveluri inferioare.

Teoria motivației lui Alderfer, în opinia noastră, completează destul de constructiv teoria nevoilor pe cinci nivele a lui Maslow.

Modelul pe trei niveluri al lui Alderfer nu aderă la o reglementare strictă în implementarea consecventă a nevoilor în cadrul fiecărui nivel. Secvența de realizare a nevoilor la un anumit nivel depinde de prioritățile individului. De exemplu, tinerii acordă de obicei mai multă preferință nevoilor sociale în comparație cu nevoile de respect, respect de sine și abia odată cu vârsta se stabilește preferința inversă.

Deși modelul ierarhiei nevoilor în cinci trepte este mai rafinat și mai precis, mulți manageri preferă să folosească modelul pe trei niveluri al ierarhiei nevoilor umane. Desigur, în viață, varietatea nevoilor este mult mai largă decât cele conturate în modelul lui Maslow. Se știe doar că aproape toți oamenii caută în primul rând să satisfacă nevoile nivelului inferior și abia apoi trec la realizarea nevoilor nivelului superior (Killen K. Management Issues. M., 1998. P . 23.).

Una dintre teoriile motivaționale de conținut autorizate este teoria lui David McCledand, bazată pe luarea în considerare a unor nevoi de niveluri superioare precum puterea, succesul, implicarea. Din punctul de vedere al lui McCleland, nevoia de putere se manifestă sub forma unei dorințe de a influența, influența alți oameni. Indivizii cu nevoie de putere, de regulă, își apără sincer și energic dorința de conducere, pozițiile inițiale, exprimându-și intenția de a conduce un grup, un colectiv.

Nevoia de succes este situată între nevoia de respect și autorealizare conform teoriei lui A. Maslow. Oamenii cu o mare dorință de succes evită riscul crescut, își asumă cu îndrăzneală responsabilitatea în rezolvarea diverselor probleme și în depășirea obstacolelor care împiedică atingerea scopului. Sunt proactivi și consecvenți în realizarea lucrurilor.

Motivația, bazată pe nevoia de implicare, se manifestă în dorința individului de a stabili prietenii, de a-i ajuta pe ceilalți, de a coopera și de a stabili relații interpersonale constructive.

Managerul poate și ar trebui să se asigure că nevoia de apartenență este satisfăcută prin implicarea subordonaților în muncă care va maximiza oportunitățile de comunicare.

Teoriile sau modelele ierarhiei nevoilor umane sunt apreciate ca fiind foarte utile, deși complexitatea individului este atât de mare încât trebuie avută grijă atunci când interpretăm și folosim aceste modele sau explicăm toate aspectele comportamentului uman. Oricum ar fi, managerii pot folosi modele de ierarhie a nevoilor ca punct de plecare pentru evaluarea, captarea acelor nevoi care sunt cele mai importante pentru înțelegerea motivației.

Una dintre principalele probleme ale managerilor este înțelegerea nevoilor angajaților, ceea ce le permite să obțină satisfacție în muncă atunci când o execută la un nivel înalt.

În cele din urmă, toate acțiunile motivaționale sunt în esență orientate personal, ceea ce permite unui manager cu experiență să influențeze un subordonat pe baza unei abordări individuale în vederea îmbunătățirii performanței, asigurând în același timp realizarea nevoilor personale ale angajaților.

În stadiul actual de dezvoltare economică, majoritatea lucrătorilor speră la un salariu bun și activități promițătoare pe termen lung. În astfel de circumstanțe, cheia motivării pozitive a angajaților poate sta în satisfacerea mai bună a nevoilor celui mai înalt nivel al individului. Totuși, în același timp, managerii nu trebuie să uite că veniturile mai bune, condițiile de muncă favorabile și salariile regulate nu garantează o calitate înaltă a muncii.

Pentru mulți, acești factori joacă un rol secundar în motivația lor zilnică. În mod paradoxal, dar adesea motivația negativă, care este destul de răspândită în prezent, este caracteristică lucrătorilor bine plătiți și protejați social.

Acțiunile sau condițiile care nu permit satisfacerea nevoilor personale duc în cele din urmă la nemulțumire și frustrare. Astfel, atunci când nevoile nu sunt satisfăcute la locul de muncă, mulți lucrători recurg la comportamente nefavorabile procesului de muncă și organizației. O abordare tipică a muncii unui lucrător frustrat este aceea că încearcă să evite activitatea intensă. Acest lucru duce la faptul că angajații își vor îndeplini sarcinile în mod mediocru. Ei văd satisfacerea nevoilor doar prin prisma salariului.

O altă abordare a lucrului cu motivație negativă, adoptată în management, se numește comportament de simulare. Astfel de muncitori caută un motiv pentru a fi distrași constant de la muncă, pentru a încălca sistemul de muncă stabilit. Ei sunt adesea absenți, întârziați, încalcă regulile, încearcă să creeze situații controversate, conflictuale.

O altă parte a muncitorilor, nemulțumită de poziția lor, începe să se comporte agresiv, ceea ce, în cele din urmă, duce la necesitatea concedierii. Formele de comportament agresiv sunt stima de sine incorectă, vandalismul, furtul, luptele, irascibilitatea. Când situația devine neliniștită și tensionată în echipă, managerul este obligat să concedieze oameni care creează un mediu neconstructiv în unitate cu acțiuni negative de acest gen.

Evident, aceste tipuri de reacții în situații de muncă sunt nedorite și trebuie prevenite. Pierderile datorate fluctuației angajaților, absenteismului, întârzierilor, muncii de proastă calitate și altor încălcări ale regimului de muncă pot fi destul de mari în organizație.

Înainte de a se confrunta cu manifestările de motivație negativă, managerul trebuie să-i ajute pe angajați să facă față unei situații amenințătoare, frustrante, să găsească o sursă de rezolvare a problemelor și să creeze oportunități de motivare pozitivă.

Teoria lui F. Herzberg

În acest caz, teoria motivațional-morală, numită uneori teoria motivației în doi factori, dezvoltată în principal de Frederick Herzberg, poate fi de mare ajutor managerului. Cercetările lui Herzberg arată că o serie de factori pe care managerii îi folosesc în mod obișnuit pentru a motiva oamenii indică nemulțumirea lor față de o anumită situație într-o măsură mai mare decât sunt utilizați ca influențe pozitive.

Herzberg și alții au efectuat numeroase studii în care respondenților li s-a cerut să descrie evenimente și circumstanțe care le-au influențat atitudinile și sentimentele față de muncă, în bine sau în rău. Alte întrebări au reflectat profunzimea sentimentelor lor, direcția emoțiilor și sentimentelor, au relevat tipul de situații care au mobilizat sau frustrat lucrătorii.

Studii similare au fost efectuate cu angajați ai diferitelor companii din diverse industrii, inclusiv personal de conducere la diferite niveluri și specialiști. Este de remarcat faptul că sensul general al rezultatelor cercetării s-a dovedit a fi practic...

„Ofițer HR. Managementul personalului”, 2008, N 1

Succesul unei organizații este determinat de angajații săi. Munca productivă aduce satisfacție unei persoane și provoacă dorința de a lucra mai productiv, astfel încât mecanismul de motivare joacă un rol important în procesul de dezvoltare a afacerii unei organizații moderne. Motivația este forța motrice, dorința unei persoane de a face ceva.

Din punct de vedere al psihologiei, motivația este o atracție sau o nevoie care încurajează oamenii să acționeze cu un scop anume. Aceasta este o stare internă care energizează o persoană, îi dirijează și îi susține comportamentul.

Din poziția de conducere, motivația este procesul de inducere a unei persoane sau a unui grup de persoane (angajați) la activități care vizează atingerea scopurilor organizației.

Care este un motiv din punctul de vedere al științei economice? În primul rând, un motiv este o formă de manifestare a unei nevoi, și o nevoie deja realizată, o nevoie care s-a format sub influența condițiilor externe și, în același timp, este un stimulent pentru activitate.

Din punct de vedere al ştiinţei economice, schema logică care caracterizează

structura activităţii va arăta astfel: nevoi

--> motive --> interese --> stimulente.

Astfel, în cele din urmă este vorba despre realizarea intereselor, dar aceleași motive vor fi legătura centrală între nevoi și stimulente.

Cu alte cuvinte, motivele sunt o unitate dialectică de nevoi și stimulente:

1) forme de manifestare a nevoilor + 2) nevoi conștiente + 3) nevoi interne.

Fără nevoie, nu există motiv, dar chiar și fără un stimul, nici un motiv nu apare din cauza lipsei de condiții pentru realizarea nevoii în sine. Dacă un motiv este o nevoie internă a unei entități de afaceri, atunci un stimulent este expresia sa externă. Stimulentele sunt acele condiții externe care sunt create de către entitățile economice înseși pentru realizarea cu mai mult succes a propriilor nevoi.

Se pare că cele mai puternice și mai stabile motive apar numai atunci când stimulentele, fiind condiții obiective de activitate, se dezvoltă în interes subiectiv, acesta din urmă în nevoie personală. Un astfel de motiv ar trebui să fie oficializat pentru o entitate comercială ca scop.

Motivele sunt excepțional de variate și mobile. Stimulentele sunt mai stabile și au un efect de reglare a nevoilor.

În condițiile relațiilor de piață, sistemul de motive pentru activitatea umană este un organism biosocial complex, care se bazează pe nevoile, interesele, valorile unei persoane.

Stimulentele pentru activitatea de muncă sunt doar o reflectare a mediului extern în care se formează sistemul de motive pentru activitatea umană. Ele, precum și nevoile, interesele, valorile unei persoane sunt încorporate în mecanismul de motivare a muncii sale.

Mecanismul motivației muncii este un sistem interconectat și interdependent de factori socio-economici care formează relații de producție între entitățile de afaceri care urmăresc să-și atingă scopurile în procesul diferitelor forme de activitate. Esența și structura mecanismului de motivare a muncii și educație este prezentată în fig. unu.

Mecanismul de motivare a muncii și de educare a personalului

┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ Mecanismul motivației muncii și educației │

└───┬──────────────────┬───────────────────────┬───┘

┌───┼───┐ ┌───┼───┐ ┌───┼───┐

\│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/

┌──────────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌───────────────────┐

│ Motivațional │ │Modele motivaționale│ │ Educațional │

│ modele de afaceri │ │ inteligență │ │ sistem │

└──────────────────┘ └────────────────────┘ └───────────────────┘

\│/ \│/ \│/

influența formelor de influență

pe capacitatea intelectuală pe intelectuală

la capacitatea de activitate

\│/ \│/ \│/

┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐

│ Abilități │ │ Intelectuale │

│ la activități │ │ abilități │

└───────────────────┘ └────────────────────┘

│ schimb │

\│/ abilități \│/

┌───────────────────┐

│Abilitatea de a lucra│

│ și educația │

└───────────────────┘

Mecanismul motivației muncii se formează la toate nivelurile - statul, întreprinderea, individul și toate nivelurile sunt strâns interconectate, exercitând o influență reciprocă unul asupra celuilalt. Un mecanism eficient de motivare a muncii poate fi creat doar pe baza luării în considerare a intereselor personale și a nevoilor sociale ale oamenilor. Mecanismul motivației muncii combină modele motivaționale de afaceri care afectează capacitatea de muncă, modele motivaționale de inteligență care afectează abilitățile intelectuale și un sistem educațional care formează abilități intelectuale.

În orice sistem economic, în mecanismul motivației muncii, o persoană (și interesele sale) este atât subiectul acestui mecanism, cât și obiectul său. Având în vedere importanța dezvoltării abilităților individului, sistemul educațional ar trebui inclus organic în mecanismul motivației muncii la toate nivelurile. Sistemul de motive, stimulente pentru activitatea umană și totalitatea nevoilor sale sunt cel mai adesea considerate din punctul de vedere al comportamentului muncii. Orientarea acestui aparat categoric în sfera internă a funcționării dezvoltării afacerilor nu are loc, iar acest lucru reduce eficiența funcționării acestuia. O componentă importantă a modelului de afaceri motivațional este sarcina de autorealizare personală. Deci, în sistemul japonez de management personal, există trei aspecte principale ale pregătirii personalului:

Managerial - dobândirea de către angajați a cunoștințelor și aptitudinilor necesare pentru funcționarea cu succes a producției și prosperitatea întreprinderii;

Personal - autoafirmarea și autorealizarea angajaților ca urmare a creșterii profesionale și a avansării în carieră;

Social - socializarea individului și extinderea contribuției acestuia la dezvoltarea societății.

O astfel de pregătire sporește flexibilitatea angajaților, asigură adaptarea acestora la condițiile în schimbare, susceptibilitatea la stăpânirea noilor tehnologii și forme de muncă. Principiul spiritual, moral al muncii devine o prioritate pentru cele mai civilizate țări ale lumii, iar astăzi este deja indicat să vorbim nu despre motivația muncii ca atare (aceasta este mai degrabă relevantă la nivel de companie), ci despre motivație. la nivel macro al oricărei activități umane utile social. Resursele non-piață, cum ar fi capacitatea entităților de afaceri de a empatiza, asistența reciprocă, sentimentul de apartenență la o cauză (idee) comună și includerea lor abil în structura mecanismului de motivare la orice nivel pot crește eficacitatea acestui lucru. mecanism fără costuri materiale suplimentare.

Astăzi, există o extindere atât a setului „orizontal” de operațiuni, adică introducerea unei largi varietati de lucrări în cadrul unei funcții de un singur fel, cât și a setului „vertical” de responsabilități, adică asigurarea o mai mare autonomie a angajaților în îndeplinirea sarcinii atribuite, inclusiv o anumită planificare și control asupra calității propriei activități. Forme tradiționale de participare a lucrătorilor în management: participarea la „cercurile de calitate”, activitatea consiliilor științifice și tehnice, reprezentarea echitativă a lucrătorilor în consiliile de supraveghere și consiliul companiei.

Structurile inovatoare sunt întruchipate în utilizarea principiului de proiectare al construcției. Esența sa este de a combina o parte din resursele materiale, umane și financiare ale organizației în cadrul unor echipe de proiect concentrate pe rezolvarea unor probleme specifice: de la rezolvarea unei anumite probleme științifice și tehnice până la crearea unui nou tip de produs.

O echipă de proiect poate fi formată ca o unitate independentă a unei întreprinderi (centru, departament etc.), o filială sau poate exista ca o echipă creativă temporară. Modificarea grupurilor de proiecte sunt centre pentru dezvoltarea de noi domenii de afaceri („unități strategice de afaceri”, „centre strategice de afaceri”, „centre de profit”).

Factorii care blochează inovarea includ:

1) bariere în calea organizației (gradul de conformitate a inovațiilor cu sistemul organizațional existent, norme de comportament, sprijin slab din partea managementului de vârf, centralizare excesivă);

2) bariere de comunicare (rețea de comunicații subdezvoltată);

3) bariere de competență (experiența, cunoștințele și aptitudinile angajaților);

4) bariere psihologice (inovațiile sunt percepute ca o amenințare la adresa stării obișnuite).

Factorii care contribuie la inovare includ: prezența unei atmosfere creative și exploratorii în echipă, sprijin din partea managementului de vârf, asigurarea resurselor necesare, asigurarea libertății cuvenite în dezvoltarea inovațiilor, un sistem de comunicare eficient, furnizarea de informații semnificative de afaceri. , disponibilitatea unui sistem de dezvoltare și recalificare a personalului , crearea unei atmosfere de încredere și receptivitate la schimbare etc.

Inovațiile sunt o componentă imanentă a antreprenoriatului, întotdeauna inerentă relațiilor de piață, însoțită de concurență. Inovația este o combinație de raționalitate și iraționalitate. Creativitatea este motorul inovației, „resursa primară” a antreprenoriatului într-o economie de piață. Opinia că activitatea inovatoare se află în domeniul creativității libere și este spontană este eronată. Această activitate trebuie neapărat organizată pe o bază sistematică. Organizarea managementului inovării - un model internațional de inteligență - este o condiție importantă pentru intensificarea dezvoltării. A fi inovator înseamnă a anticipa perspectivele viitoare. În literatură, există o varietate de interpretări ale conceptului de „prevedere”: imagini mentale ale viitorului dorit; o viziune pozitivă asupra stării de lucruri viitoare; o idee care vine unei persoane sub forma unei intuiții creative etc. Previziunea este întotdeauna îndreptată către viitor. Previziunea nu se limitează la zona reală. Poate conține idealurile și visele unui antreprenor, reflectă posibilitățile sale creative. În previziune, se obișnuiește să se facă distincția între predicție, prognoză și presupunere.

Dacă o întreprindere face o alegere și o combinație de resurse mai bune, mai originale și mai rapide decât concurenții săi, atunci i se garantează succesul final pe piață și o poziție de lider. Dacă întreprinderea reușește, atunci resursele iau forma unor „concepte cheie” (o combinație originală, mai ales eficientă de resurse). Competențele cheie ale întreprinderii ar trebui să includă, în primul rând, potențialul angajaților acestora.

Motivația economică cere ca oamenii să producă atât bunurile și serviciile pe care doresc să le consume, cât și să câștige un venit echivalent cu contribuția lor la producție. Numai ocuparea forței de muncă nu este suficientă, deoarece ponderea muncii din venitul din producție nu poate asigura creșterea constantă a nivelului de trai pe care o face posibilă tehnologia. Munca produce mijloacele maxime de subzistență. Capitalul este capabil să producă bogăție. Munca este temporară; munca de capital oferă locuri de muncă pe viață.

Ca exemplu de model de afaceri motivațional, luați în considerare modelul de împărțire a profitului. Modelul de afaceri motivațional Partajarea profitului („Procentul profitului”) este o practică mondială consacrată. Multe companii folosesc această formă de motivație, care constă în distribuirea profiturilor în părți egale între toți participanții la program. Esența acestui program este următoarea. Compania la începutul anului își anunță planurile pentru întregul an și stabilește că, dacă profitul net după plata tuturor impozitelor depășește o anumită sumă, atunci un anumit procent din acest profit va fi distribuit în mod egal între toți participanții la program. Membrii sunt considerați angajați cu normă întreagă care lucrează în companie la o anumită dată. Partea plătită din profit este împărțită între angajați în părți egale, indiferent de funcția, funcția, funcția și statutul persoanei. Astfel, munca fiecăruia depinde de cât de profitabilă va fi compania la sfârșitul anului. Conducerea de vârf a companiei și alți manageri de rang înalt nu participă la programul de împărțire a profitului. Pentru ei sunt oferite și alte programe de compensare și motivare, de exemplu, opțiuni. Modelul de business motivațional al Profit sharing contribuie la întărirea culturii corporative: se publică o revistă, un ziar, se postează multe informații pe internet. Ca urmare, se menține imaginea unei companii inovatoare, se rezolvă problema selecției personalului și valorificarea la maximum a potențialului acestuia în direcția creșterii nivelului activității creative și a raționalismului. Ca parte a modelului, sunt anunțate și implementate constant noi programe motivaționale și de compensare, care vizează evaluarea performanței companiei. Pachetul de compensare al fiecărui angajat este format din trei părți: salariu, bonusuri și plăți în funcție de performanța companiei. Dar, pe lângă compensații, sunt folosite și unele metode de motivare nematerială a personalului, de exemplu, se organizează un concurs pentru a determina cel mai bun angajat căruia i se face cadou. De exemplu, un program de motivare bazat pe rezultatele muncii fiecărui angajat pe parcursul anului determină „apicultori de onoare” (de obicei nu sunt mai mult de zece pe an într-o corporație). Pentru ei a fost inventat un semn special - „albină de diamant”. Și există o Tablă de Onoare, pe care sunt postate toate „albinele de diamant”. Acest lucru întărește cultura corporativă și crește nivelul de motivație. Dacă oamenii sunt gata să facă schimb constant de idei, sunt pasionați de munca lor și sunt conduși de lideri care pot acumula rapid potențial, atunci echipa va lucra întotdeauna la cel mai înalt nivel. Astăzi, liderii companiilor de succes înțeleg că nimic nu este permanent în afară de schimbare. Caracteristici comune ale metodelor de motivare a activității inovatoare în cadrul activității creative:

Crearea unui climat inovator în organizație, a unei atmosfere creative deosebite;

Utilizarea sistemelor motivaționale complexe, inclusiv diverse forme și metode de stimulente materiale pentru activități creative și inovatoare și o gamă largă de măsuri de impact socio-psihologic. Angajatul trebuie să mențină un sentiment de semnificație și securitate socială, responsabilitate și oportunități de dezvoltare profesională;

Promovarea integrală a experimentării și raționalizării la toate nivelurile și în toate departamentele;

Accentul tuturor activităților de inovare pe nevoile afacerilor.

Cel mai adesea, oamenii în atitudinea lor față de muncă sunt ghidați de mai multe motive în același timp, dar unul dintre ele prevalează întotdeauna. Având în vedere acest lucru, se disting următoarele tipuri principale de motivație:

1. Motivația instrumentală. Un angajat cu acest tip de motivație apreciază în muncă în principal câștigurile, în principal sub formă de bani. Va lucra cu eficiență maximă dacă munca lui este corectă și bine plătită.

2. Motivația profesională. O astfel de persoană vede în munca sa o oportunitate de a-și realiza cunoștințele și abilitățile și, astfel, de a obține recunoașterea celorlalți, de a obține o poziție superioară în întreprindere și în societate. Pentru un astfel de angajat, principalul lucru este munca interesantă, semnificativă, oportunitatea de a se dovedi. Indicatorul acestui tip de muncitor este o demnitate profesională dezvoltată.

3. Motivația patriotică. Tip de muncitor - „patriot”, devotat muncii, echipei, țării sale. Acești oameni încearcă să lucreze bine, pe baza unor considerații morale, religioase sau ideologice înalte. Un astfel de angajat apreciază mai ales eficacitatea cauzei comune la care participă și recunoașterea publică a participării sale, exprimată nu mai în semne și aprecieri materiale, ci morale.

4. Motivația maestrului, potrivit oamenilor de știință, este una dintre cele mai profunde și stabile. Un angajat cu acest tip de motivație își va desfășura munca cu eficiență maximă, fără a insista asupra interesului său deosebit sau asupra salariilor foarte mari, fără a necesita instrucțiuni suplimentare sau monitorizare constantă. Dar proprietarul este foarte greu de gestionat - este suveran.

Activitatea creativă se caracterizează prin predominarea motivației de tip profesional. Eficacitatea dezvoltării firmei este influențată în mare măsură de motivarea personalului pentru educație și muncă, care este un mecanism care vizează activarea capacității de muncă și a abilităților intelectuale ale angajaților companiei. Modelul motivațional prezentat în acest articol este un mecanism care stimulează creativitatea, energia și responsabilitatea angajaților. Modelul motivațional al personalului și modelul motivațional al afacerilor sunt strâns legate între ele. Un model de afaceri motivațional este un mecanism de motivare a muncii prin determinarea corespondenței abilităților unui salariat cu natura muncii prestate, dezvoltarea abilităților identificate și obținerea efectului maxim din activitatea muncii folosind sistemul organizațional. Specificul modelului motivațional al personalului este de a lucra cu abilitățile intelectuale ale angajaților, având ca scop creșterea activității creative în procesul de dezvoltare a personalului. Acolo unde potențialul angajaților companiei este un subsistem al potențialului creativ general al angajaților, care este o unitate organică a abilităților intelectuale individuale, reflectând în primul rând capacitatea de a reproduce cunoștințele, precum și capacitățile individuale creative realizate și nerealizate ale angajaților.

Astfel, am propus recomandări pentru modelarea procesului de dezvoltare a personalului, ținând cont de importanța unității producției și circulației acestuia, de implicarea bazei motivaționale a mecanismului de reproducere a pieței și de organizarea eficientă a procesului de creație. Modelul este o imitație a funcționării sistemului într-o situație specifică de piață. Există următoarele modele de reproducere a capitalului intelectual: individual, corporativ, național, internațional. Aceste forme sunt modelele de bază ale societății moderne. Pe lângă acestea, se pot distinge și intersectoriale și intrasectoriale, teritoriale și regionale și altele. Având în vedere importanța dezvoltării abilităților individului, sistemul educațional ar trebui inclus organic în mecanismul motivației muncii la toate nivelurile. Rezultatul activării procesului de învățământ ar trebui să fie unificarea cunoștințelor științifice, potențialul profesorilor, activitatea creativă a studenților din sistemul de învățământ profesional suplimentar și a studenților instituțiilor de învățământ superior pe baza unei evaluări adecvate a nevoilor pieței. în vederea dezvoltării economiei ruse.

Daca oamenii sunt pregatiti sa schimbe constant idei, sunt pasionati de munca lor, iar in fruntea echipei se afla lideri care pot acumula rapid potential, atunci aceasta echipa va lucra intotdeauna la cel mai inalt nivel de functionare si dezvoltare a afacerii lor. Astăzi, liderii companiilor de succes înțeleg că nimic nu este permanent în afară de schimbare. Metode de bază de motivare a activității creative: crearea unui climat inovator în organizație, a unei atmosfere creative deosebite, folosind sisteme motivaționale complexe, inclusiv diverse forme și metode de stimulente materiale pentru activități creative și inovatoare. Și, de asemenea, o gamă largă de măsuri de impact socio-psihologic, promovarea integrală a experimentării și raționalizării la toate nivelurile și în toate departamentele, concentrarea tuturor activităților de inovare pe nevoile dezvoltării afacerii.

Literatură

1. Komissarova T.A. Managementul resurselor umane: Proc. indemnizatie. - M.: Delo, 2002.

2. Mishurova I.V. Managementul motivației personalului: Ghid educațional și practic. - M.: IKTs MART, 2003.

3. Motivarea personalului: Metoda. indemnizație / Ed. Gerchikova V.I., Oparina N.N., Volodina N.A., Samuylova L.E. - M .: Proiect al revistei „Manual de management al personalului”, 2005.

4. Simonova I.F., Eremina I.Yu. Managementul procesului de muncă. - Tutorial. - M.: TsentrLitNeftegaz, 2007.

5. Solomanidina T.O. Managementul motivarii personalului in tabele, diagrame, teste, cazuri. - M .: Proiect al revistei „Manual de management al personalului”, 2005.

6. Shakhovskaya L.S. Motivația muncii într-o economie de tranziție: monografie / Nauch. ed. S.A. Lenskaya. - Volgograd: Schimbare, 1995.

L.Dudaeva

Departamentul de Economie și Management

în industria petrolului și gazelor

GGNI-i. Academicianul M.D.Millionschikov

I. Eremina

departamentul muncii si managementului personalului

Universitatea Rusă de Stat de Petrol și Gaze. I.M. Gubkina

Semnat pentru tipărire

• Motivație, stimulente și remunerație

Cuvinte cheie:

1 -1

peste tine și peste spiritul tău. Munca constantă, răbdarea și perseverența fac posibilă transpunerea în realitate a celor mai neobișnuite și îndrăznețe vise. Pentru a înțelege de unde să înceapă, o persoană trebuie să-și regândească viața, să înțeleagă adevăratele dorințe și motive ale acțiunilor sale. Ce este motivația?

Istoria apariției cuvântului și o abordare specială

În antichitate, cuvântul „motivare” nu era folosit în limba rusă. Cel mai adesea, în comunicare, oamenii au încercat să explice o stare de neînțeles care îi determină să îndeplinească o anumită sarcină. Ar putea fi o dorință de a îndeplini o sarcină importantă și periculoasă de care ar beneficia familia și oamenii, sau ar putea chiar să încline spre activități criminale.

Ce este motivația, cum afectează ea viața unei persoane? Conceptul de „motivare” provine din cuvântul latin „movere”, care poate fi tradus literal ca mișcare, trezire. A fost folosit în mod activ pentru a-și transmite propriile dispoziții abia la începutul secolului al XVIII-lea. Destul de ciudat, dar oamenii nobili au folosit acest concept exclusiv în expresia stabilă „motivează-te”, adică induce la acțiune. Trebuie remarcat faptul că motivația este o funcție a managementului, care este destul de populară în Occident. Este folosit pentru comunicare și management.

Motivația - ce este? În lumea modernă, oamenii pronunță destul de des conceptul de „motivare”, în timp ce nu realizează pe deplin adevărata interpretare a cuvântului. Care este conceptul de motiv și motivație? În acest moment există mai multe definiții:

• motivație - o atracție conștientă a unei persoane către îndeplinirea unui scop specific, care poate fi compensată atât de valorile materiale, cât și de cele spirituale;
• - manifestarea dorinței umane de a realiza sarcina, se manifestă într-o schimbare a stărilor interne și externe;
• motivația este o definiție care afectează aspectele spirituale ale stării unei persoane, capacitatea sa de a-și stabili obiective înalte;
• motivație de realizare - dorința de a obține cel mai bun rezultat, dorința de a căuta noi scopuri și obiective;
• motivație - capacitatea și dorința de a satisface nevoi materiale, biologice și spirituale;
• - dorinta de a obtine un rezultat, un proces psihofiziologic care controleaza comportamentul, emotiile, actiunile unei persoane.

Devine clar că motivația este un concept complex și extrem de individual. Dorința de a obține succesul apare la o persoană în diferite situații și, în consecință, modurile de a obține rezultatul vor diferi. Principalele elemente ale motivației: scopuri, obiective, politici, metode, instrumente, programe.

Cele mai bune minți din întreaga lume au studiat motivația în detaliu. Este posibil să se evidențieze lucrările lui V.G. Podmarkova, I.F. Belyaeva, D.S. McClelland, J. Atkinson. Majoritatea psihologilor și filosofilor au reflectat informațiile colectate în teorii și idei, care chiar și acum ajută o persoană să regândească viața. Funcțiile motivației, de regulă, vizează implementarea sarcinilor stabilite. Ele oferă întregului sistem integritate și stabilitate.

Clasificare și oportunități de stimulare

De ce este nevoie de motivație, cum afectează ea o persoană? Pe baza caracteristicilor comune, motivația poate fi împărțită în 4 grupuri mari care joacă un rol cheie pe parcursul întregului proces.

Primul sunt grupurile de bază. Clasificarea motivației în acest caz va fi după cum urmează:

• material (dorința de prosperitate, lux, securitate);
• (dorința de a câștiga o promovare la locul de muncă, de a primi sancțiuni pozitive sub formă de bonus sau premiu);
• statut (îndemnul de a schimba poziția, schimbarea carierei, schimbarea în viața personală);
• spiritual (gânduri despre atingerea constanței interioare, studierea unui detaliu important care nu a fost încă descris).

Ei sunt responsabili pentru apariția inițială a dorinței de a obține rezultatul dorit. Acestea rămân pe parcursul întregului proces, în timp ce pot fi schimbate sau înlocuite. În unele cazuri, ele pot servi drept motiv pentru încetarea motivației. De exemplu, atunci când există o alternativă mai ușoară și mai accesibilă, care te obligă să renunți la un plan gândit anterior.

Al doilea grup - modalități de a atinge obiectivul:

• normativ (sugestie, persuasiune, informare);
• coercitiv (insulte, amenințări, intimidare, presiune);
• stimulare (asigurarea de beneficii și condiții reale, încheierea de acorduri scrise și orale).

Influențați alegerea mijloacelor de utilizat în timpul inducției. În cazuri frecvente, acestea sunt combinate și utilizate în anumite situații. Pentru o acțiune eficientă se folosesc și bunuri materiale. Capacitatea de a convinge/a pune presiune pe interlocutor vă permite în multe cazuri să obțineți un rezultat pozitiv, dar orice succes trebuie consolidat.

Al treilea grup este cauzele apariției. Clasificare:

• intern (apare în timpul unui proces mental sau fizic, când o persoană rezolvă o problemă, își formează motive);
• externe (surse de influență externă, de exemplu, salarii sau comenzi).

Motivația puternică este posibilă doar dacă există surse interne și externe. În momentul în care vrei să nu mai îndeplinești pașii pentru atingerea scopului, o persoană începe subconștient să-și amintească și alte motive care o încurajează și mai mult să muncească și mai mult.

Al patrulea grup se concentrează pe obținerea de rezultate:

• pozitiv (încurajare, premii, laude);
• negativ (penalități, amenzi, cenzură publică).

De fapt, există cazuri când o persoană se străduiește să obțină un singur rezultat, dar în cele din urmă obține unul complet diferit. Greșeala constă în alegerea direcției motivației. O descriere generală a motivației vă va spune cum să procedați.

Tipuri de motivații și reflectarea lor în psihic

A numi un anumit număr de specii va fi aproape nerealist. Oricine poate găsi ceva nou, ceva care să-și schimbe radical ideile și. Tipurile de motivație în psihologie au fost întotdeauna discutate activ în rândul specialiștilor. Numeroase teorii ale filozofilor sunt publicate în multe manuale. Care sunt motivațiile?

Motivația externă - nu depinde de dorința umană, apare cu participarea străinilor sau a fenomenelor, este dificil de controlat.

Motivația intrinsecă este o dorință spirituală de a obține un rezultat cu o înțelegere clară a ceea ce este necesar pentru aceasta, ce mijloace vor fi necesare.

Motivația durabilă este direct legată de nevoile biologice umane, de exemplu, dorința de a găsi apă sau hrană, de a aranja locuințe, de a întemeia o familie.

Motivație instabilă – necesită monitorizare constantă de către cealaltă persoană. Acesta poate fi un impuls de a duce un stil de viață sănătos, de a renunța la fumat și la băutură.

Motivația individuală corectă - afectează o anumită persoană, în timp ce poate afecta și mediul imediat. De exemplu, sete, menținerea unei temperaturi corporale favorabile.

Motivație puternică de grup - reunește oamenii într-un grup care se străduiește să atingă un singur obiectiv: să găsești un loc de muncă, să te căsătorești / să te căsătorești.

- se manifestă în activități de cercetare, atunci când o persoană caută să studieze un obiect nou cu ajutorul propriilor cunoștințe.

Există și motivație inconștientă, tipurile de motivație în același timp diferă de cele standard. Deci, o persoană are o dorință inexplicabilă de a-și atinge scopul, în timp ce nu poate numi motivul care a provocat o astfel de emoție.

Clasificarea metodelor de motivare este individuală pentru fiecare teorie. Se recomandă studierea acestui subiect cu ajutorul lucrărilor cercetătorilor americani din domeniul psihosomaticii.

Conceptul și tipurile de motivație au fost derivate pe baza comportamentului uman, ținând cont de calitățile sale individuale.

Motivele dorinței umane de schimbare

Cum să te motivezi pe oameni și pe tine? Cineva vrea să urce pe scara carierei și să obțină rezultate înalte în activitățile sale profesionale, în timp ce cineva vrea să găsească un suflet pereche și să facă un cuib confortabil. Clasificarea metodelor de motivare în funcție de o temă, atribut și tipuri comune a făcut posibilă identificarea punctelor cheie care afectează formarea unui scop. Principalele motive care motivează o persoană să efectueze anumite acțiuni:

• autoafirmare;
• Identificare;
• putere;
• motive procedurale și de fond;
• dezvoltare de sine;
• realizări;
• afiliere.

Fiecare motiv joacă un rol important și afectează întregul proces cognitiv. Mai devreme sau mai târziu, o persoană primește o imagine reală, pe care până atunci nu putea să o păstreze decât în ​​propria imaginație. Dar care sunt teoriile și conceptele motivației? Ce cred psihologii și filozofii celebri despre asta?

Există 3 teorii principale care determină la ce nivel se află o persoană. Acestea sunt teorii de fond, procedurale, specifice.

Baza de conținut se bazează pe nevoile umane. Ele vă permit să evaluați starea individului, să luați în considerare principiul muncii sale, să urmați cursul gândirii. Într-o astfel de teorie, un accent deosebit este pus direct pe studiul structurii dorinței umane, posibilităților și perspectivelor de viitor. Sarcina este de a înțelege ce anume a cauzat motivația unei persoane, cum funcționează acest proces. Lucrări excelente pe acest subiect au fost publicate de cele mai mari minți ale tuturor secolelor. Acestea sunt celebra teorie a ierarhiei nevoilor a lui Maslow și teoria nevoilor dobândite a lui McClelland, raționamentul și formele de motivație ale lui Alderfer, gândurile lui Herzberg asupra a doi factori.

Teoriile proceselor se ocupă în primul rând de analiza eforturilor depuse de o persoană. Sunt luate în considerare sentimentele pe care o persoană le simte într-o anumită situație sau atunci când îndeplinește o sarcină. Până în prezent, există peste 50 de teorii interesante, inclusiv argumentele și concluziile lui Vroom, Adams, Porter-Walter, Locke.

Conceptele specifice sunt asociate cu percepția unei persoane asupra lumii exterioare, cu capacitatea de a simți și de a simpatiza. Bazat pe modelul unui angajat care are un set unic de motive, nevoi, emoții.

Teoria stabilirii obiectivelor a lui Edwin Locke

Întrebarea cheie a teoriei este care sunt scopurile motivației, ce le determină să fie stabilite? Autorul unor lucrări destul de curioase despre acțiunile umane și motivele acestor acțiuni este psihologul și filozoful american Edwin Locke. Ore de cercetări persistente l-au condus pe om de știință la gânduri foarte interesante. Psihologul a studiat cu atenție formele și metodele de motivare, care fuseseră scrise anterior de predecesorii săi. Informații colectate despre efectele condițiilor externe asupra țintei.

Care sunt etapele motivației? Cum își stabilește o persoană un obiectiv? La aceste întrebări psihologul căuta răspunsuri inteligibile, drept urmare, el a creat teoria stabilirii obiectivelor. Ideea principală este că comportamentul unei persoane depinde de sarcinile pe care și le-a stabilit. Individul tinde să experimenteze, să experimenteze suișuri și coborâșuri emoționale. Orice schimbare de dispoziție se va reflecta inevitabil asupra obiectivelor sale.

Motivația și motivele pentru acțiunile comise depind unele de altele. Planul de sarcini ales de o persoană ar trebui să o conducă întotdeauna la un rezultat plăcut. Folosind conceptul lui E. Locke, liderul poate ridica nivelul de activitate în echipă. Este suficient să cunoști câteva principii de bază. Cel mai important lucru este să stabilești un obiectiv clar și realizabil. Nu veniți cu ceva inimaginabil de complex și încercați să îl aduceți cumva la viață. În același timp, angajații vor trebui să muncească din greu pentru a obține rezultatul. De regulă, în sarcinile de complexitate medie și mare, oamenii se străduiesc să-și arate toate abilitățile, să dezvăluie, eventual, potențialul ascuns. Un plus în plus în această situație este oportunitatea de a reuni oamenii într-o echipă, un obiectiv comun îți permite să uiți diferențele și să începi să acționezi ca o echipă coerentă.

Angajații ar trebui să fie conștienți de toate succesele și progresele în cauza comună. Secretul nerezonabil și nemulțumirea față de muncă pot provoca un colaps uriaș. În același timp, este binevenit dacă angajații încep să-și împărtășească și să pună în aplicare ideile în mod activ. În majoritatea cazurilor, tocmai astfel de gânduri contribuie la îmbunătățirea calității muncii, deoarece apar condiții favorabile. Cine, dacă nu muncitor, trebuie să știe de ce are nevoie pentru o activitate profesională de succes? Poate trebuie să cumpărați echipamente noi pentru fabrică sau să faceți reparații la birou? În acest caz, un rol important îl joacă creșterea motivației, care apare datorită înțelegerii reciproce a colegilor.

Dacă obiectivele angajaților și superiorilor diferă, atunci ar trebui să se ajungă la un acord general. Sarcina principală a liderului este să asculte indignarea oamenilor și, dacă este posibil, să rezolve disputele și dezacordurile apărute. În același timp, șeful ar trebui să recompenseze angajatul pentru munca de calitate. Poate fi atât mijloace materiale, cât și laudă obișnuită. Principalul lucru este să înțelegeți în ce situație să folosiți sancțiuni pozitive în raport cu angajatul.

Teoria ierarhiei lui Maslow

Cum să găsești motivația? Trebuie să aveți niște cunoștințe pentru a răspunde la această întrebare. Pentru a pune cap la cap multe idei despre nevoile înnăscute, psihologul american a trebuit să facă o analiză amănunțită a caracterului unei persoane, modificările acestuia depinzând de schimbarea scopului și să studieze tipurile de motivație. Principalele prevederi ale acestui concept sunt:

• o persoană are întotdeauna nevoie de ceva, nu depinde de sex și vârstă;
• nevoile puternic exprimate pe care un individ le experimentează în anumite situații, grupuri pot fi combinate;
• aranjarea acestor grupuri este construită pe un principiu ierarhic;
• o persoană efectuează acțiuni din cauza unor nevoi nesatisfăcute;
• după un timp, persoana are din nou nemulțumire, vrea să obțină mai mult;
• într-o stare normală, un individ simte mai multe nevoi, acestea pot fi interconectate;
• mai întâi, dorințele de la baza piramidei lui Maslow sunt satisfăcute, apoi nevoile superioare încep să acționeze;
• o persoană este capabilă să găsească un număr mare de moduri de a satisface nevoile înalte decât pe cele scăzute.

Mai târziu, psihologul american Abraham Maslow a adăugat câteva componente mai importante ale piramidei. În lucrarea sa „Despre psihologia ființei”, autorul a identificat nevoile de creștere, care s-au dovedit a fi greu de descris. Această carte include calități atât de interesante precum perfecțiunea, dorința de a fi superior celorlalți, dreptatea, responsabilitatea, frumusețea, prietenia, completitudinea. Autorul a descris în detaliu formele motivației.

Maslow consideră că, în multe cazuri, nevoile de creștere sunt cel mai puternic motiv pentru atingerea obiectivelor. Fiecare persoană poate verifica pentru sine autenticitatea acestor cuvinte. Este suficient să scrieți cele mai semnificative nevoi, să le aranjați după un principiu ierarhic: în jos - ceea ce este satisfăcut în primul rând, în sus - pentru ce trebuie să munciți din greu.

Potrivit lui Maslow, doar 2% din populație ajunge la stadiul de auto-realizare, în timp ce alții sunt nevoiți să lupte constant pentru excelență. Motivația pentru acțiune apare pentru mulți doar în situații critice.

Teoria ERG a lui Alderfer

Psihologul american Clayton Paul Alderfer a studiat mult timp metodele de motivare, a ajuns la concluzia că toate nevoile și dorințele unei persoane pot fi combinate în 3 grupuri mari. Nevoile depind de următorii factori:

• dorinta de a exista (datorita nevoilor fiziologice);
• prezența legăturilor (sfera socială, locul unei persoane în societate, familia sa, rudele și prietenii joacă un rol important);
• dorinta de crestere (autoexprimare si dorinta de schimbare atat pe plan extern cat si pe plan intern, se observa o crestere a motivatiei).

Dacă principiul ierarhiei funcționează în teoria lui Maslow, atunci Alderfer este de părere că nevoile sunt direcționate în ambele direcții. Definiția lui a motivației este următoarea: un sistem dinamic care se poate mișca atât în ​​sus, cât și în jos. De exemplu, o persoană a reușit să îndeplinească o dorință mai înaltă, apoi se activează și se intensifică nevoia de a satisface un nivel inferior de sarcini și invers.

Pentru claritate, puteți efectua un mic experiment. De asemenea, merită să umpleți piramida lui Maslow și să acordați atenție nivelurilor superioare și inferioare. Dacă există o mișcare de jos în sus, atunci aceasta va fi autosatisfacția unei persoane. Dacă calea se află de sus în jos, atunci aceasta este frustrare (înfrângere). Pentru a reveni la procesul de satisfacție, va fi necesar doar să finalizați sarcina cheie din piramida desenată, începând de la sfârșit și lucrând.

teoria lui McClelland

Principalul mecanism al motivației este construit pe baza unor concepte care leagă posibilitățile și metodele de realizare a scopurilor. Un cunoscut profesor american, creatorul unei tehnici unice de evaluare pentru testul aperceptiv, David McClelland, și-a scos la iveală teoria nevoilor umane.

Cum să te motivezi? Potrivit unui psiholog remarcabil, există 3 factori principali care afectează dorința de a realiza sarcina:

• putere - datorită dorinței de autoperfecționare, de învățare, o persoană tinde să dețină control asupra celorlalți;
• succes - resimțit doar atunci când munca este realizată cu succes și se primește feedback pozitiv;
• implicarea este o manifestare a trăsăturilor participative care sunt clar exprimate în cultura spirituală.

Psihologia motivației a fost atent analizată de oamenii de știință. Teoria creată de McClelland a fost motivul pentru care experții occidentali și-au îndreptat atenția înapoi asupra structurii antreprenoriatului. S-a ajuns la concluzia că motivația pentru atingerea scopului în diferite situații este foarte diferită.

Astfel, o societate în care oamenii se străduiesc să interacționeze activ unii cu alții, să manifeste interes pentru o cauză comună, este supusă unor schimbări pozitive.

Mecanism de motivare: oamenii cu nevoi mari de realizare sunt ei înșiși încrezători în propriul succes, mai degrabă decât cei care nu își pun nicio sarcină. Oamenii din prima categorie sunt mai echilibrați, calmi, activi, sunt capabili să îndeplinească un număr mare de sarcini dificile.

În ceea ce privește motivarea directă a întregii țări, statul ar trebui să urmeze următoarea politică:

• depuneți eforturi pentru a utiliza cu înțelepciune resursele de muncă;
• crearea condițiilor pentru creșterea personală;
• stabilește cele mai înalte standarde de performanță.

Aceste condiții vor permite oamenilor să lucreze eficient și să atingă înălțimi mai repede.

Teoria XY de bază a lui McGregor

Autorul acestei cărți științifice și al reflecțiilor detaliate este celebrul psiholog american Douglas McGregor. Omul de știință a lucrat la munca sa timp de câțiva ani. El a studiat comportamentul oamenilor în detaliu, încercând să găsească o legătură între dorință și oportunitate. Teoria lui McGregor conține două aspecte cheie:

• indemnizatie autoritara pentru lucratori X;
• beneficiul democratic al angajatului Y.

Aceste teorii sunt complet diferite, fiecare având anumite comportamente și motive. Astfel, reflecțiile asupra teoriei X sugerează că inițial întreaga populație a țării este leneșă și slabă de voință. Ei încearcă să evite munca mentală și fizică și, prin urmare, trebuie să fie sub îndrumarea atentă a lucrătorilor mai activi și mai pricepuți. În acest caz, putem concluziona că este posibil să induceți o persoană la acțiune doar cu ajutorul stimulentelor și recompenselor. De exemplu, o persoană care lucrează într-o fabrică nu este deloc interesată de avansarea în carieră și de îmbunătățirea calității muncii, îi place să fie condus. Managerii trebuie să creeze condiții care să permită angajatului să-și arate toate talentele, să aibă grijă de un loc de muncă favorabil.

Principiile motivației conform Teoriei Y constau în noțiunea că inițial toți oamenii sunt activi și ambițioși. Au abilități dezvoltate, sunt gata să facă față dificultăților, să meargă până la capăt. Astfel de angajați pot lua inițiativa în propriile mâini, înțeleg ce sunt responsabilitatea și autocontrolul. Nu le este frică să încredințeze vreo afacere, pentru că sunt complet mulțumiți de îndatoririle lor și se bucură de ea. De aici se poate concluziona că muncitorul mediu, în prezența unor condiții favorabile, este capabil să se motiveze pentru a-și atinge scopul. este mult mai ușor pentru manageri decât în ​​primul caz, deoarece angajații înșiși sunt gata să manifeste interes pentru munca prestată.

Nu uita că principala condiție a motivației umane este spațiul liber, oportunitatea de a fi singur cu tine pentru a te înțelege mai bine, a analiza greșelile și a lua decizii fatidice. Orice persoană poate aplica teoria XY pentru sine, aceasta o va motiva să obțină rezultate, să sugereze calea corectă și să afișeze posibile rezultate.

Teoria modernă Z a lui Ouchi

Conceptul de motivație este diferit în culturile multor popoare. Experimentele japoneze în domeniul psihologiei și medicinei l-au determinat pe genialul psiholog american William Ouchi să-și creeze propriul model Z. Principiul colectivismului este luat ca bază, atunci când o persoană este prezentată nu ca un element separat, ci ca o parte importantă a întregul mecanism. Și dacă își refuză munca, atunci întregul dispozitiv se va prăbuși imediat.

Pentru a utiliza Teoria Z, trebuie să înțelegeți că majoritatea angajaților le place să lucreze în echipă, decât să facă față singuri unei sarcini dificile. În plus, angajații sunt ferm convinși că angajatorul va avea grijă de ei, iar ei, la rândul lor, vor face o treabă de calitate. Modelul Z va fi dezvoltat activ dacă compania răspunde dorințelor angajaților. Managerul trebuie să ofere angajaților posibilitatea de a-și îmbunătăți calificările, de a promova pe scara carierei.

Înțelegerea reciprocă și întoarcerea reciprocă sunt principiile principale ale motivației, cheia unei afaceri de succes și un ajutor excelent pentru. Angajații care sunt interesați de salarii mai mari, de a primi comenzi și insigne de premii, de bonusuri și de schimbarea pozițiilor vor consolida poziția companiei și o vor avansa într-o poziție de conducere.

Aplicabile în acest caz sunt metodele de motivare care afectează personalul, studenții și persoana însăși. În toate cazurile, este necesar să ne concentrăm pe stimulentele materiale și pe respectarea standardelor morale. Deci, de exemplu, studenții primesc o bursă și personalul pentru munca de calitate efectuată la timp. Cu toate acestea, cu automotivarea, situația este puțin mai complicată. Întotdeauna este greu să începi, și anume să găsești un motiv pentru care să se facă toate eforturile. Cu toate acestea, dorința proprie este cea care poate schimba radical nu numai viața, ci și persoana însăși.

Problema reducerii stimulilor

Lipsa de motivație este familiară multor oameni. Experții numesc 3 motive principale care sunt asociate cu pierderea dorinței de a atinge obiectivele. Analizându-le cu atenție, o persoană își poate regândi propriul comportament și poate găsi noi modalități de a rezolva probleme stringente. Cum să recuperezi motivația:

1. „Antrenament și alimentație adecvată de luni”. Crede o persoană în sine când spune că de luni urmează să țină dietă? Desigur, este mult mai ușor să amâni o sarcină dificilă până la o dată ulterioară decât să începi chiar acum. În cele mai multe cazuri, astfel de idei nu sunt implementate și apoi dispar complet. Acest lucru este valabil mai ales pentru sexul frumos. O motivație excelentă pentru fetele într-o astfel de situație: „Voi începe chiar acum, dar voi termina treaba mult mai devreme.”
2. „Vreau să fiu unică acum și pentru totdeauna.” O persoană se străduiește să obțină totul deodată, visează să dețină comori de lux, să aibă o figură magnifică și o familie iubitoare. Dar este cu adevărat posibil să se realizeze toate acestea imediat? De fapt, trebuie să alegi ce este mai important și mai util în această etapă. Dar asta nu înseamnă deloc că nu există posibilitatea de a atinge alte obiective.
3. „Nu pot să o fac pentru că...” Indiferent care ar fi răspunsul, oamenii au auzit această frază de milioane de ori. În loc să facă de fapt ceva semnificativ, o persoană caută să găsească un motiv pentru a nu face acest lucru. Și, de regulă, tocmai aceste motive sunt ridicole și ilogice.

Cum să-ți dezvolți motivația și să lupți împotriva propriei lene? Succesul nu se întâmplă doar, trebuie să fie planificat. Pierderea motivației este un semn că individul trebuie să-și reconsidere nevoile. O persoană trebuie să prezinte o imagine reală a ceea ce se dorește, să stabilească termene limită specifice, să vadă obiectivul și să deschidă în mod independent calea către acesta.

Găsirea obiectivelor și automotivarea

Ce motivează oamenii? Toată lumea știe asta și motivația trebuie stabilită un scop specific. Ar trebui să fie clar și precis, fără cele mai mici trucuri. Dar adesea găsirea acestui obiectiv nu este atât de ușoară și chiar mai dificil de descris și caracterizat. Cum să creăm motivație? Ce trebuie făcut pentru asta?

Pentru a încerca să găsiți tocmai acea sarcină, va trebui să efectuați zilnic mai multe seturi de exerciții, menite să dezvolte lumea interioară a individului, dezvăluind potențialul său creativ.

Psihologii recomandă desfășurarea de sesiuni lunare de instruire pentru angajații companiei, încercând să-i atragă către un obiectiv anume. Aceasta poate fi o îmbunătățire a calității muncii, o creștere a numărului de bunuri produse și o creștere a calificărilor lucrătorilor. Instrumente de motivare: premii, laudă, vacanță, premii.

În școli și grădinițe se țin des cursuri interactive, având ca scop încurajarea copiilor să își îndeplinească cu succes temele, dorința de a primi laude și note bune.

Cum să rămâi motivat? În viața de zi cu zi, o persoană însuși poate efectua un set de exerciții motivante, este suficient doar să găsești timp liber și un loc confortabil pentru reflecție. Poate fi un parc frumos cu brazi și pini de lux, sau poate fi un loc liniștit și liniștit în apartamentul în sine.

Există, de asemenea, așa ceva ca motivația de realizare - acesta este un fel de motivație asociată cu dorința de a obține succes și de a depăși obstacolele. Pentru prima dată această definiție a fost derivată în anii 1930 de către omul de știință G. Murray. Acum, motivația de realizare este asociată cu obținerea oricăror emoții pozitive. Poate fi succes la școală sau o promovare la locul de muncă, o achiziție reușită sau sosirea rudelor.

Exerciții educaționale pentru copii și adulți

De unde să obțineți motivație? Aceste complexe interesante vor ajuta la stabilirea unui obiectiv și la motivarea unei persoane pentru a îndeplini sarcinile:

Prima este identificarea cu un animal iubit. Asociându-se cu un personaj fictiv sau cu un obiect foarte real, un individ poate obține o creștere personală mai rapidă. Faptul este că o persoană își asumă în mod subconștient calitățile pozitive ale unui erou iubit și, în același timp, apar noi obiective. Animalele sunt creaturi puternice și înțelepte care reprezintă partea principală a lumii din jurul lor. Identificându-se cu ei, individul cultivă în sine precauția, perseverența, intenția.

Deci, pentru a finaliza exercițiul, trebuie să efectuați următorii pași:

• alegeți un animal preferat, pictați-i calitățile pozitive și negative;
• încearcă să te imaginezi ca pe o ființă imaginară, încearcă să mergi spre scop;
• simțiți-vă ca un leu formidabil sau un iepure drăguț timp de 5 minute, încercați să depășiți toate dificultățile pe care le întâmpină animalul în drum.

După aceea, ar trebui să vă evaluați sentimentele și experiențele, să analizați ce sarcini au fost îndeplinite și care s-au dovedit a fi prea dificile.

Al doilea complex este de a sublinia greșeala și de a nota îmbunătățirea. Ce să faci dacă motivația a dispărut, cum să o returnezi? Merită să dai un exemplu din viață. Adesea, educatorii din grădinițe și profesorii din școli fac comentarii copiilor despre îndeplinirea diferitelor sarcini. Ei subliniază erori în efectuarea lucrărilor de control și apoi analizează sarcini complexe. De ce se face asta? Așa că generația mai în vârstă îi motivează pe copii să îndeplinească aceleași sarcini, dar cu o calitate superioară.

Exercițiul de motivație trebuie făcut de mai multe ori pe săptămână. Pentru început, merită să vă imaginați o situație în care o persoană este la un pas de obiectivul său. Ar trebui să descrie avantajele și dezavantajele acestei poziții. De regulă, există întotdeauna mai multe dezavantaje decât caracteristici pozitive. Dar acesta nu este un motiv de supărare, pentru că următoarea încercare va fi mai bună decât cea anterioară:

• vor fi multe erori, dar nu vor fi atât de grave;
• vor fi multe dificultăți pe parcurs, dar ceea ce este important este ceea ce o persoană a reușit deja să realizeze;
• deși nu totul merge bine și conform planului, dar acesta nu este un motiv pentru a renunța, pentru că cel mai dificil este deja în urmă.

Coaching zilnic pentru tine și familia ta

Te poți motiva să îndeplinești sarcini într-un cerc de persoane apropiate, să ceri sfaturi și să afli ce cred ceilalți despre tine. Astfel de metode de motivare vă ajută să vă priviți din cealaltă parte, să vedeți ce se face greșit, unde se comite greșeala:

1. Lăudăros. Unde găsiți motivația, cum să o dezvoltați? Acest complex vă va ajuta să vă schimbați ideile despre propria viață. Exercițiul vizează dezvoltarea lumii interioare, dezvăluirea potențialului creativ. O persoană trebuie să se imagineze ca șef al unei companii binecunoscute; șeful are la dispoziție angajați profesioniști. Pentru prima dată, managerul trebuie să-și blameze angajații, să-și arate avantajul, să-i priveze pe angajați de un bonus binemeritat. În al doilea caz, șeful ar trebui să-și trateze echipa în mod favorabil. Ascultă-le cererile, ideile, recompensează-i pe cei mai buni angajați ai companiei. Astfel, o persoană vede clar că mult depind de el însuși. Rezultatul acțiunilor depinde direct de atitudinea unei persoane față de procesul în sine. O înțelegere clară a obiectivelor și modalităților de a le atinge este cheia succesului și a realizării de sine.
2. Analiza justificarii. Cât de des găsește o persoană o explicație aparent logică pentru o situație, dar în același timp nu spune nimic despre greșelile făcute? Scopul acestui exercițiu este de a înțelege că totul depinde doar de propriile forțe, și nu de probleme fictive. Exercițiul funcționează ca un mecanism de motivare, vă permite să găsiți în timp detaliul lipsă, acțiunea ratată. Cele mai multe dintre cauzele eșecului sunt asociate cu gândirea greșită, alegerea unei căi greșite. Omul însuși este de vină pentru faptul că nu a fost posibil să se realizeze ceea ce s-a dorit. Dar acesta nu este un motiv pentru a abandona toate ideile și a intra în depresie, acesta este doar punctul de plecare pentru noi realizări. Când un individ începe să caute cauze externe ale eșecului, atunci prin aceasta își blochează adevăratele motive și dorințe. Căutarea din alte motive poate indica faptul că o persoană:

• nu știe să se organizeze și să se controleze;
• nu știe cum să prioritizeze corect;
• nu știe să facă treaba sistematic.

Pentru a finaliza exercițiul, ar trebui să luați o foaie goală și să scrieți o propoziție, de exemplu: „Nu am finalizat această sarcină pentru că...”. Este necesar să analizați justificarea și să răspundeți la întrebările:

1. De ce a fost aleasă această justificare, există o alternativă?
2. Depinde de factori externi și interni?
3. Ce împiedică corectarea acestei situații?

În această etapă, ar trebui să luați în considerare ce măsuri pot fi luate pentru a atinge obiectivul. Principalele instrumente de motivare: bani, sănătate, conexiuni.

Consolidarea rezultatelor și menținerea motivației

Există 6 căi principale care îți permit să obții ceea ce îți dorești. Fiecare dintre ele este unic în felul său și este utilizat în legătură cu condiții specifice. Cel mai important principiu al oricărei motivații este să faci ceea ce îți place și de care beneficiezi. Doar astfel de lucruri vă permit să obțineți satisfacție, sunt susținute de o dorință interioară, o dorință de a finaliza sarcina în orice fel. Iată recomandările:

1. Concentrați-vă pe rezultatul final. Orice sarcină necesită o abordare specială și un efort considerabil. În loc să vă concentrați asupra dificultăților, ar trebui să vă amintiți motivul pentru care se va face întreaga călătorie.
2. Gândește-te doar la câștig. Ar trebui să începeți cu sarcini ușoare și apoi să vă bucurați de rezultate. Acest lucru, în primul rând, te va înveseli și te va ajuta să câștigi încredere, iar în al doilea rând, va umple o persoană de energie pentru a efectua acțiuni ulterioare.
3. Faceți orice sarcină dificilă. După ce câteva sarcini ușoare au fost finalizate cu succes, ar trebui să vă ocupați cu una mai dificilă. Dacă amânați o misiune dificilă la sfârșitul zilei, atunci se va trece fără probleme la următoarea zi, săptămână, lună. Astfel, o sarcină dificilă devine aproape imposibilă.
4. Luați pauze regulate. Când o persoană s-a odihnit și simte un nou val de forță, îi este mult mai ușor să înceapă să îndeplinească orice sarcină. În loc să petreci ore întregi făcând o muncă obositoare, ar trebui să te relaxezi și să te odihnești puțin. Acest lucru va aduce organizare și vă va ajuta să faceți ceea ce vă place fără a fi distras de lucruri străine.
5. Nu te suprasolicita cu treburi inutile. Mulți oameni sunt adesea încărcați cu scopuri și obiective, își doresc să realizeze multe rapid, dar până la urmă nu obțin nimic. Dorința de a fi cel mai inteligent, frumos, puternic este, desigur, bună, dar nu ar trebui să-ți stabilești astfel de obiective globale. Ar trebui să vă concentrați asupra unei sarcini specifice.
6. Recompensează-te pentru succes. Adesea există o motivație de realizare care trebuie stimulată singură. Premiile mici pentru fiecare pas corect făcut încurajează o persoană să continue să lucreze eficient.

Cum să crești motivația? Totul depinde de persoana si dorinta lui, trebuie sa vina direct din suflet. Motivația umană este în primul rând perseverența, răbdarea, capacitatea de a lucra, capacitatea de a-și înțelege nevoile, capacitatea de a controla situația. Doar acei oameni care au o motivație bună sunt capabili să se împlinească în viață.

Introducere 3

1. Conceptul de motivație ca sistem de motivații umane pentru activitate 3

2. Sistemul de motivare a activității în Depoul de locomotive Syzran 8

3. Tipuri, tipuri și niveluri de motivație în activitatea de muncă 10

4. Analiza sistemului de motivare pe exemplul organizației Depoul de locomotive Syzran 15

Concluzia 19

Referințe 20

Introducere

Motivația are o importanță deosebită în activitatea de muncă a unei persoane.

Motivația este o stare psihofiziologică complexă, care se caracterizează printr-un set de motivații umane ierarhizate dinamic pentru o anumită activitate. Dificultatea de a lua în considerare această problemă constă în faptul că orice activitate – fie că este vorba de muncă, cunoaștere, comunicare etc. - polimotivat. Este motivat nu de un singur motiv, ci de combinarea lor.

Unele motive se completează, unele sunt în conflict. Uneori se întăresc reciproc, alteori denaturează activitatea unei persoane, ceea ce, în cele din urmă, îi îngreunează să stabilească de ce a procedat astfel și nu altfel. Mai mult, multe motive nu sunt realizate de o persoană. Prin urmare, este inutil să construim un proces motivațional și organizații, bazându-se doar pe componente individuale ale unui complex motivațional complex.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare analiza și îmbunătățirea sistemului de motivare a activității pe exemplul Depoului de locomotive Syzran. Pentru a face acest lucru, în cursul lucrării, aspecte precum: conceptul de motivație ca sistem de motivații umane pentru activitate, motivația pentru muncă, tipurile, tipurile și nivelurile de motivație în activitatea de muncă, precum și o analiză a sistem de motivare pe exemplul organizației Locomotive depot Syzran

1. Motivația ca sistem de motivații umane pentru activitate

Pentru a construi mai adecvat un complex motivațional, să luăm în considerare punctul de vedere al lui B. V. Kharazishvili, care a analizat motivația din punctul de vedere al componentelor ei. El a raționat după cum urmează. O condiție prealabilă a comportamentului uman, sursa activității sale este nevoia. Având nevoie de anumite condiții, o persoană caută să elimine deficitul care a apărut. Nevoia emergentă provoacă excitație motivațională (a centrilor nervoși corespunzători) și induce organismul la un anumit tip de activitate. În același timp, toate mecanismele de memorie necesare sunt reînviate, sunt procesate datele despre prezența condițiilor externe și, pe baza acesteia, se formează o acțiune intenționată. Cu alte cuvinte, o nevoie actualizată provoacă o anumită stare neurofiziologică – motivație.

Astfel, motivația este excitarea condiționată de nevoie a anumitor structuri nervoase (sisteme funcționale) care provoacă activitatea dirijată a organismului.

Admiterea în cortexul cerebral a anumitor excitații senzoriale, întărirea sau slăbirea lor depinde de starea motivațională. Eficacitatea unui stimul extern depinde nu numai de calitățile sale obiective, ci și de starea motivațională a corpului (după ce a stins pasiunea, corpul nu va răspunde celei mai atractive femei).

Prin urmare, stările motivaționale condiționate de nevoie sunt caracterizate prin faptul că creierul modelează în același timp parametrii obiectelor care sunt necesare pentru a satisface nevoia și schemele de activitate pentru stăpânirea obiectului solicitat. Aceste scheme - programe de comportament - pot fi fie înnăscute, instinctive, fie bazate pe experiența individuală, fie nou create din elemente de experiență.

Implementarea activităților este controlată prin compararea rezultatelor intermediare și finale obținute cu cele programate în prealabil. Satisfacerea unei nevoi ameliorează stresul motivațional și, prin evocarea emoției pozitive, „afirmă” acest tip de activitate (incluzându-l în fondul acțiunilor utile). Nemulțumirea nevoilor provoacă o emoție negativă, creșterea tensiunii motivaționale și, în același timp, activitate de căutare. Astfel, motivația este un mecanism individualizat de corelare a factorilor externi și interni care determină comportamentul unui individ dat.

În lumea animală, modurile de comportament sunt determinate de corelația reflexă a mediului extern cu nevoile organice reale, vitale. Astfel, foamea provoacă anumite acțiuni în funcție de situația externă. În viața umană, mediul extern însuși poate actualiza diverse nevoi. Deci, într-o situație periculoasă din punct de vedere penal, o persoană este ghidată doar de nevoia organică de autoconservare, alta este dominată de nevoia de a-și îndeplini datoria civică, a treia - de a da dovadă de pricepere în luptă, de a se distinge etc. Toate formele și metodele comportamentului conștient al unei persoane sunt determinate de relația sa cu diversele aspecte ale realității. Stările motivaționale ale unei persoane diferă semnificativ de starea motivațională a animalelor prin faptul că sunt reglementate de un al doilea sistem de semnalizare - cuvântul. De aici trecem la tipurile de stări motivaționale ale unei persoane.

Stările motivaționale ale unei persoane includ: atitudini, interese, dorințe, aspirații și impulsuri.

O atitudine este o disponibilitate stereotipată de a acționa într-un anumit mod într-o situație adecvată. Această disponibilitate pentru comportamentul stereotip apare pe baza experienței anterioare. Atitudinile sunt baza inconștientă a actelor comportamentale în care nu se realizează nici scopul acțiunii, nici nevoia pentru care sunt îndeplinite. Se disting următoarele tipuri de instalații:

1. Setarea situațional-motrică (motorie) (de exemplu, disponibilitatea vertebrelor cervicale de a mișca capul).

2. Setare senzorială-perceptivă (în așteptarea unui apel, evidențierea unui semnal semnificativ din fundalul sonor general).

3. Atitudine socio-perceptivă - stereotipuri de percepție a obiectelor semnificative din punct de vedere social (de exemplu, prezența tatuajelor este interpretată ca semn al unei persoane incriminate).

4. Cognitiv – cognitiv – atitudine (prejudecata anchetatorului cu privire la vinovăția suspectului duce la dominarea probelor acuzatoare în mintea acestuia, probele exculpatorii se retrag în plan secund).

5. Setare mnemică - setare pentru memorarea materialului semnificativ.

Starea motivațională a unei persoane este o reflectare mentală a condițiilor necesare vieții unei persoane ca organism, individ și personalitate. Această reflectare a condițiilor necesare se realizează sub formă de interese, dorință, aspirații și impulsuri.

Interesul este o atitudine selectivă față de obiecte și fenomene ca urmare a înțelegerii semnificației acestora și a experienței emoționale a situațiilor semnificative. Interesele unei persoane sunt determinate de sistemul nevoilor sale, dar legătura dintre interese și nevoi nu este simplă și uneori nu este realizată. În conformitate cu nevoile, interesele sunt împărțite în funcție de conținut (material și spiritual), după amploare (limitată și versatilă) și durabilitate (pe termen scurt și durabilă). Interesele directe și cele indirecte diferă și ele (de exemplu, interesul arătat de vânzător cumpărătorului este un interes indirect, în timp ce interesul său direct este vânzarea mărfurilor). Interesele pot fi pozitive sau negative. Ei nu numai că stimulează o persoană la activitate, dar ei înșiși sunt formați în ea. Interesele umane sunt strâns legate de dorințele sale.

Dorința este o stare motivațională în care nevoile sunt corelate cu un obiect specific al satisfacției lor. Dacă o nevoie nu poate fi satisfăcută într-o situație dată, dar această situație poate fi creată, atunci direcția conștiinței pentru a crea o astfel de situație se numește aspirație. Efortul cu o idee clară a mijloacelor și metodelor de acțiune necesare este intenția. Un fel de aspirație este pasiunea - o dorință emoțională persistentă pentru un anumit obiect, a cărei nevoie domină toate celelalte nevoi și dă o direcție adecvată întregii activități umane.

Aspirațiile predominante ale unei persoane pentru anumite tipuri de activitate sunt înclinațiile sale, iar starea de atracție obsesivă pentru un anumit grup de obiecte sunt pulsiunile sale.

Stările motivaționale mobilizează conștiința pentru a căuta obiective adecvate și pentru a lua o decizie specifică. Adoptarea unei decizii asupra unei anumite acțiuni este legată de conștientizarea motivului acestei acțiuni, de modelarea conceptuală a rezultatului viitor al acesteia. Un motiv este un argument în favoarea unei acțiuni alese, un impuls conștient de a atinge un scop specific, un element necesar al unei acțiuni conștiente, voliționale, deliberate.

Deci, conceptul de motivație include tot felul de motive ale comportamentului uman. Motivația este un element conștient al motivației.

Este necesar să se facă distincția între conceptele de „motiv” și „motivație”. Motivația este o motivație generală pentru activitate într-o anumită direcție. Cea mai elementară formă de motivație este pulsiunile - experiențe ale nevoilor inconștiente, predominant de natură biologică. Instinctele nu au un scop definit și nu dau naștere unui act volițional specific. Contururile generale ale obiectivelor se formează în stadiul dorințelor, dar dorințele nu sunt încă asociate cu luarea deciziilor. În următoarea etapă a predicării, în stadiul aspirațiilor, o persoană decide să acționeze într-o anumită direcție într-un anumit mod, depășind anumite dificultăți. Totodată, se iau în considerare condițiile și mijloacele de realizare a intențiilor apărute, posibilitățile de implementare a acestora. Ca urmare, se naște intenția de a efectua o anumită acțiune.

Comportamentul uman este activat de o gamă largă de motive, care sunt o modificare a nevoilor sale: pulsiuni, interese, aspirații, dorințe, sentimente. Acțiunile umane concrete sunt realizate în sistemul de concepte. O persoană înțelege de ce acest obiectiv special ar trebui atins, îl cântărește pe scara conceptelor și ideilor sale.

Motivațiile pentru activitate într-o anumită direcție pot fi sentimente pozitive și negative: curiozitate, altruism, egoism, interes propriu, lăcomie, gelozie etc.

Cu toate acestea, sentimentele, subliniază B. V. Kharazishvili, fiind o motivație generală pentru un anumit tip de acțiune, în sine nu sunt un motiv pentru acțiuni. Astfel, aspirațiile egoiste pot fi satisfăcute prin diverse acțiuni. Un motiv este închiderea unui impuls către un anumit scop. Nu pot exista acțiuni conștiente, ci nemotivate.

2. Sistemul de motivare a activităților din Depoul de locomotive Syzran

În ceea ce privește managementul, motivația este procesul de încurajare a personalului să lucreze. Orice lider, dacă dorește să obțină performanța efectivă a subordonaților săi, nu trebuie să uite de stimulentele pentru ca aceștia să lucreze.

Motivația este procesul de creare a unui sistem de stimulente pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru angajat pe baza luării în considerare și utilizării nevoilor, orientărilor valorice, convingerilor, viziunii asupra lumii.

N.K. Semenov subliniază că se poate trage o concluzie despre motivație doar observând comportamentul sau declarațiile oamenilor care reprezintă o resursă care este fundamental diferită de toate celelalte pe care managerul le gestionează.

Activitatea umană la întreprinderi și organizații, inclusiv Depoul de locomotive Syzran, are un caracter țintă, valoare morală, care are un impact semnificativ asupra manierelor și comportamentului individului la locul de muncă. Atitudinea față de manageri se formează sub influența microclimatului din Depoul de locomotive Syzran, a problemelor personale și a altor factori care sunt vitali pentru angajat și au un impact mare asupra motivației acestuia.

Complexitatea identificării sentimentelor și emoțiilor unei persoane se explică și prin faptul că fiecare persoană care lucrează în Depoul de locomotive Syzran este un individ unic. Fiecare dintre ele este rezultatul evoluției multor factori, care sunt o combinație unică care caracterizează o anumită persoană.

Eficacitatea oricărui impact specific asupra lucrătorilor depinde de individ și de situația particulară care a apărut. În mod ideal, managerii ar trebui să-i studieze pe subalterni atât de bine încât aceștia să poată potrivi metodele și abordările lor de lucru față de angajați cu calitățile lor individuale. Studiile asupra comportamentului oamenilor arată că aceștia tind să se aseamănă mai mult unul cu celălalt, mai ales în zona nevoilor de motivație și a motivelor comportamentului.

Dacă un manager preferă să folosească în activitatea managerială mai mult ideea de asemănări în motivație, decât diferențele dintre angajați, atunci există șanse mai mari de a obține succes în activitățile de producție. Aceasta nu înseamnă că interesele personale ale individului vor fi respinse. Cunoscând nevoile și cerințele individuale, în managementul nivelului primar există o oportunitate reală de a ține cont de aceste diferențe și de a le lega de principalele tendințe, generale, de dezvoltare a motivației angajaților unității.

Abordarea conciliantă în managementul de nivel primar se bazează pe asemănarea motivelor într-o măsură mult mai mare decât pe diferența dintre acestea și este mai de preferat pentru întărirea motivației lucrătorilor și îmbunătățirea activităților de producție. O abordare conciliantă contribuie, de asemenea, la coeziunea echipei de lucru și creează un sentiment de apartenență la o singură echipă.

Destul de des, motivația este văzută ca ceva pe care o persoană îl poate oferi altuia sau îl poate face, realiza pentru el. Managerii vorbesc uneori despre condițiile de a acorda angajaților dreptul la motivație sau condiția de a-i motiva. Cu toate acestea, motivația pozitivă a angajaților nu este foarte ușor de realizat, deoarece reflectă un stimul sau un impuls intern. Motivația nu poate veni din cuvintele altora sau nu poate fi injectată intravenos. Are originea în interiorul unei persoane.

O persoană este motivată atunci când este dispusă să urmeze calea care este stimulată. În cele din urmă, motivația este un factor critic în succesul unei organizații. Aceasta este o categorie care este susținută de numeroase studii.

3. Tipuri, tipuri și niveluri de motivație în activitatea de muncă

Atunci când formează complexul motivațional de personal, șeful Depozitului de locomotive Syzran combină în mod flexibil diferite tipuri, tipuri și niveluri de motivație.

Motivația intrinsecă este motivul pentru care o persoană își investește eforturile, de ce acționează zi de zi, străduindu-se să-și îmbunătățească viața și viața altor oameni. Motivația intrinsecă este „combustibilul” care susține și nu renunță în momentul depășirii dificultăților și eșecurilor. Motivația intrinsecă include:

Vis, dorinta de realizare de sine;

Dorința de creativitate;

Autoafirmare, cerere;

Condamnare;

Curiozitate;

Crestere personala;

Liderii Depozitului de locomotive Syzran știu că nu există un rezultat negativ, există doar un rezultat la care trebuie lucrat, iar apoi o înfrângere se transformă într-o victorie. Prin urmare, nu trebuie să reduceți niciodată motivația internă a personalului. Dar nu te poți baza doar pe ea. Pentru că omul este o ființă socială și nevoia de recunoaștere în el este extrem de puternică. Dar echilibrul este important aici.

Motivația externă include:

Carieră;

Statut, recunoaștere;

Lucruri de prestigiu (casa, masina etc.);

Capacitatea de a călători.

Motivația externă este în continuă schimbare, crește odată cu succesul și scade odată cu eșecurile, ceea ce a plăcut ieri poate deranja astăzi și invers. Depinde de tipul predominant de motivație: „motivația OT” sau „motivația K”. Freud a mai spus că omul, ca un animal, caută să evite suferința și să se bucure. Fără a accepta o interpretare suprasimplificată a comportamentului uman, trebuie totuși să ținem cont de ce vrea o persoană să scape și la ce vrea să ajungă. „Motivația OT” este un tip feminin de motivație care vizează salvarea de la foame, sărăcie etc. prin revizuirea stocurilor, trecerea la austeritate etc. „Motivația K” este un tip de motivație masculină care vizează găsirea de rezerve și eforturile de a crește profiturile în loc de a reduce costurile. Dacă o persoană se concentrează pe „OT”, atunci el, de regulă, este obsedat de trecut și de problemele sale, dacă „K” este mai important pentru el, atunci este îndreptat către viitor, se concentrează pe realizări, în timp ce se îndepărtează din problemele actuale.

Șeful Depoului de locomotive Syzran, formând „motivația K” în angajații săi, este orientat în primul rând spre viitor. El subliniază obiectivele specifice pentru activitățile organizației (sau clarifică dacă acestea sunt planificate din exterior), apoi le prezintă într-un mod care să ofere oamenilor care îl urmăresc o motivație puternică și un sentiment de încredere. Pentru asta ai nevoie de:

1. Perspectiva vederii. Liderul oferă o direcție și o imagine specifică a viitorului dorit, și nu doar un set de direcții alternative sau posibile.

2. Stabilitatea perspectivei. Oamenii trebuie să fie siguri că direcția sau scopul prezentat de lider nu va fi schimbat sau corectat în mod neașteptat. Dacă scopul sau direcția se schimbă brusc în timpul etapei de implementare, acest lucru devine adesea dezastruos pentru cauză.

3. Inspirația din perspectivă. Perspectiva liderului trebuie să excite imaginația oamenilor. Într-o măsură mai mare, totul depinde de cât de mult liderul însuși este cu adevărat inspirat de viziune. Dacă imaginația managerului nu „fierbe”, atunci nu va inspira niciodată subordonații.

4. Activare prin perspectivă. Viziunea liderului asupra viitorului ar trebui să încurajeze oamenii să participe personal și să acționeze în atingerea scopului. Dacă acest lucru nu se întâmplă, atunci liderul nu a reușit să-și comunice viziunea altora.

5. Perspectivă în scenă. Când este necesară o implementare etapă cu etapă a intențiilor liderului, acesta trebuie să prezinte oamenilor acele etape imediate pe care oamenii le pot înțelege cu ușurință.

La Depoul de Locomotive Syzran se ține cont și de nivelul de motivare în activitățile personalului.

S. Polukeev, după ce a analizat ideile lui Gumilyov despre pasiune, a propus nouă nivele de motivație pentru a fi luate în considerare. Viața cea mai senină și confortabilă la al treilea nivel.

AL TREILEA NIVEL de motivare - „Viața unui profan liniștit, adaptat mediului”, trăind după principiul: „Cabana mea este pe margine, nu știu nimic”, care este „întotdeauna mulțumit de sine, de cina lui”. si sotia lui." Potrivit lui Alexander Zinoviev, acesta este „Homo Sovieticus” al epocii socialismului dezvoltat, sau idealul drag inimii fiecărui leninist: „Efort minim cu economie maximă!”

AL PATRUL NIVEL – „Luptă pentru îmbunătățirea vieții fără risc” – fără riscul de a pierde ceva: o casă de vară, câștiguri etc. Între al treilea și al patrulea nivel se află ZONA DE CONFORT. În această zonă, potrivit lui Gumilyov, trăiesc oameni egoiști leneși, ghidați de ideologia consumatorului, care se caracterizează prin „mucegaiul filistin al vieții”.

NIVELUL CINTREA - „Căutarea norocului cu risc”. Cuvintele cheie aici sunt NOROC și RISC. Aceasta este o lume a jocurilor de noroc fără garanții de succes, în speranța unei șanse și a unui zâmbet de noroc. Oamenii de afaceri și oamenii de afaceri care pornesc pornesc de la acest nivel de motivație.

NIVELUL ȘASELE - „Luptă pentru idealul cunoașterii și al creativității”. Pentru majoritatea oamenilor, munca de profesie este, în primul rând, O VOCAȚIE ȘI AUTOREALIZARE. În comparație cu antreprenoriatul și asumarea riscurilor, aici, s-ar părea, este o zonă de creativitate destul de prosperă. Dar riscul aici este altul - să nu primești RECUNOAȘTEREA VOCATIEI tale, care vine fie postum, fie nu vine deloc!

NIVELUL ȘAPTEA - „Luptă pentru idealul succesului”. De la acest nivel energetic pornesc marile afaceri. Aceasta este ZONA CÂȘTIGĂTORULUI care face un efort serios pentru atingerea scopului.

NIVEL AL OPTELEA - „Luptă pentru idealul victoriei”. Oamenii care se concentrează pe acest nivel de motivație se străduiesc să câștige cu orice preț. Aceștia sunt luptători adevărați, campioni.

NIVEL AL IX-lea - „Sacrificiu”. Pentru a străluci în ZONA CÂȘTIGĂTOR, trebuie să plătiți prin respingere, renunțare sau sacrificiu. Atâta timp cât o persoană este ca un vas care se revarsă, este imună la orice nou.

Când trece de la un nivel de motivație la altul, mai înalt, o persoană își asumă responsabilitatea, ia o decizie volitivă și face o alegere, depășind frica - teama de a fi mai liber. Ieșind din ZONA de CONFORT obișnuită, o persoană riscă să moară sau să fie respinsă, ridicolă sau înșelată. Și așa în fiecare etapă de dezvoltare - un nou nivel de motivație, o nouă putere de voință și propriul sacrificiu și renunțare.

Cu toate acestea, în ultimii 10-15 ani, aproximativ 80% din populația țării noastre s-a degradat din ZONA DE CONFORT la cote sub a treia, la ZONA DATORII.

AL DOILEA NIVEL este „Eșecul de a reglementa nevoile”. Cine nu poate să-și schimbe nevoile? Cel care are ceea ce are, nu ceea ce vrea. Cine nu are nimic de pierdut are mai mult frica de a pierde decât dorința de a câștiga, așa că nu mai crește și moare, pierzând totul.

PRIMUL NIVEL - „Incapacitatea de a satisface nevoile”. Aceasta este deja sărăcie. O persoană trăiește conform principiului „Patru D”: Mănâncă, Donează, Degradează și Supraviețuiește.

Paradoxul este că oamenii sunt amăgiți că trăiesc într-o ZONA DE CONFORT, în timp ce în realitate trăiesc într-o ZONA DE DATORII.

Sarcina liderului, subliniază S. Polukeyev, este să descopere ce este sfânt, viu, uman într-o persoană. Pentru a adăuga combustibil la foc, dacă încă strălucește, pentru a trezi acele dorințe care dorm, astfel încât o persoană să înceapă să lucreze de bunăvoie de dragul viitorului.

Dar acest lucru este posibil numai dacă liderul însuși este cel puțin la nivelul șase.

4. Analiza sistemului de motivare pe exemplul organizației Locomotive Depot Syzran

Îmbunătățirea rapidă a tehnologiei informației - un factor puternic în reînnoirea tuturor domeniilor de activitate - necesită dorința de a percepe, de a asimila lucruri noi. Toată lumea trebuie să învețe. Luați în considerare caracteristicile conținutului și organizării muncii a personalului și domeniile prioritare de management pe exemplul organizației Locomotive Depot Syzran

Tabelul 1.

Caracteristici ale conținutului muncii în Depozitul de locomotive Syzran (LDS)

Caracteristici ale conținutului și organizării muncii	Specificul motivației muncii și managementului personalului
1	2
Aproape toate operațiunile și serviciile nu pot fi efectuate de un singur specialist. Munca în LDS este inițial de natură colectivă.	Dorința fiecărui angajat de a realiza că propria bunăstare și încrederea în viitor depind de activitățile organizației
Reducerea relativă a veniturilor majorității lucrătorilor față de perioada recentă a activității acestora	Este necesară căutarea unor noi metode de motivare, precum și îmbunătățirea și consolidarea rolului stimulator al recompenselor materiale.
Influența factorilor specifici (speciali și extremi) în procesul muncii	Motivația puternică este necesară ca factor în atingerea obiectivelor organizației și ca instrument de creștere a stabilității psihologice
Grad ridicat de responsabilitate pentru operațiunile efectuate și deciziile luate	Creșterea interesului pentru operațiuni fără erori și pentru luarea deciziilor cât mai echilibrată
Actualizarea (complicarea) constantă a gamei de operațiuni, introducerea de noi tehnologii informatice etc.	Este necesar să se monitorizeze constant nivelul de calificare și conformitate cu locul de muncă pentru funcțiile îndeplinite de angajați (testare și certificare)

Tabelul arată că managerii de resurse umane de la Depoul de locomotive Syzran ar trebui să acorde o atenție deosebită factorilor care afectează motivația personalului.

Să luăm în considerare acești factori mai detaliat.

Munca în LDS este inițial de natură colectivă. Aproape toate tipurile de activități nu pot fi efectuate de un singur lucrător. Este indicat să stimulezi fiecare angajat în așa fel încât să își dea seama că propria bunăstare și încrederea în viitor depind de funcționarea cu succes a organizației. Acest lucru este facilitat de întărirea motivației de grup și de combinarea acesteia cu motivația individuală.

Actualizarea constantă (complicarea) a gamei de operațiuni de lucru în curs, introducerea de noi tehnologii informatice sunt necesare pentru a accelera și simplifica activitățile. Pentru a completa cunoștințele și abilitățile profesionale lipsă, este recomandabil să folosiți o varietate de cursuri, seminarii, mese rotunde în practica managementului personalului, unde cunoștințe de înaltă profesionalitate sunt dobândite în cursul unei instruiri special organizate, ca urmare a comunicării. cu colegi care sunt mai informați și competenți în aceste probleme. Este necesar să se monitorizeze conformitatea calificărilor angajaților cu noile etape de dezvoltare prin testare, certificare și alte forme de control al cunoștințelor și aptitudinilor.

Un grad ridicat de responsabilitate pentru operațiunile efectuate și deciziile luate este tipic pentru aproape toți angajații Depoului de locomotive Syzran.

Este evident și gradul înalt de responsabilitate al managerilor superiori și mijlocii. Toată munca acestui personal este într-o oarecare măsură asociată cu riscuri, iar consecințele acestora afectează activitățile organizației în ansamblu. Prin urmare, este recomandabil să se stimuleze interesul pentru desfășurarea maximă posibilă a activităților fără erori și luarea deciziilor echilibrate. Efectul lor, de regulă, se reflectă în activitatea întregii organizații. În plus, este necesar să se încurajeze adoptarea unor decizii pozitive eficiente.

Natura, conținutul și calitatea activităților angajaților sunt influențate de factori specifici (speciali) în procesul de muncă. Deci, la întrebarea: „Simți adesea stări mentale negative (stres, oboseală severă, iritabilitate etc.) asociate cu munca ta?” - raspunsul: "destul de des" - da fiecarui al treilea angajat. Datele anchetelor sociologice fac posibilă clarificarea cauzelor unor astfel de stări negative.

Dintre factorii negativi în rândul angajaților, pe primul loc (21,22%) este volumul inegal de muncă în timpul zilei (lună, an). Un grad ridicat de responsabilitate are loc în munca fiecărui al cincilea manager de top și mediu chestionat. Dintre factorii comuni tuturor categoriilor de muncitori predomină munca prelungită la calculator, monotonia etc.. Lucrătorii de la Depoul de locomotive Syzran lucrează adesea ore suplimentare; prelucrare tipică și tradițională. În unele zile, ziua de lucru poate crește cu câteva ore.

Pe lângă factorii specifici (speciali) asociați cu munca, angajații sunt afectați și de consecințele fenomenelor de stres obișnuite, generale, care sunt comune tuturor rușilor. Aceasta este amenințarea cu pierderea unui loc de muncă, creșterea costului vieții, insecuritatea socială legală, pericolul asociat cu o situație infracțională sporită în țară. De aici tensiunea mentală neproductivă, căderile emoționale, intoleranța, dorința de a reduce în orice fel forța traumatică a tensiunii. Acest lucru duce adesea la oboseală prematură, scăderea atenției, deteriorarea stării de bine, a activității și, ca urmare, la creșterea numărului de erori, deteriorarea calității muncii și alte fenomene nedorite.

Acțiunea unor factori specifici (speciali), care duc la apariția unor stări mentale negative la subiecții muncii, afectează negativ eficiența și fiabilitatea activităților. Compensarea impactului negativ al stărilor funcționale negative care au loc în activitățile personalului Depoului de locomotive Syzran este efectuată de subiecții muncii datorită eforturilor voliționale cu conectarea capacităților de rezervă.

Analiza arată că activitățile managerilor superiori și mijlocii se desfășoară în condiții extreme, caracterizate prin acțiunea constantă și intensă a unor factori specifici (speciali). Acesta din urmă poate reprezenta un potențial pericol pentru manageri. Stările funcționale negative sunt puternic exprimate, iar munca în aceste condiții necesită restaurare.

Activitățile muncitorilor, asociate cu acțiunea episodică, intermitentă a unor factori specifici, pot fi atribuite unor condiții speciale, după care este necesară odihna.

Stările funcționale care apar la subiecții muncii în condiții dificile de activitate se referă la tipul de stări funcționale de nepotrivire dinamică, caracterizate printr-o încălcare a reacțiilor fiziologice și comportamentale adecvate, o activitate psihofiziologică nerezonabil de ridicată și duc la o încălcare a acesteia (activitate) structura, o scădere a eficienței și fiabilității. Stările psihologice negative, pe de o parte, pot deveni un factor inhibitor al activității și inițiativei, pe de altă parte, pot stimula decizii și acțiuni pripite.

Având în vedere condițiile dificile de muncă ale angajaților, este necesar să se abordeze problema motivației muncii lor într-un mod adecvat. În primul rând, este necesară pregătirea psihologică pentru a lucra în aceste condiții. În al doilea rând, avem nevoie de un sistem de motivații pozitive ca componentă principală a sustenabilității activității profesionale în aspecte cantitative și calitative, precum și în aspectul temporal al activității profesionale.

Prezența în cadrul aceluiași Depozit de Locomotive Syzran a sectoarelor, departamentelor, diviziilor complet diferite ca funcție și afilierea industriei implică utilizarea diferitelor metode de motivare, sisteme de evaluare a personalului, abordări și principii de bonusuri și recompense materiale.

Astfel, munca la Depoul de locomotive Syzran are caracteristici care ar trebui luate în considerare la elaborarea unei politici motivaționale și în practica managementului personalului.

Concluzie

Astfel, motivația joacă un rol imens în activitatea de muncă a unei persoane. Este foarte important ca șeful oricărei organizații să țină cont de acest lucru atunci când elaborează o politică motivațională și în practica managementului personalului.

Teoriile și ideile pentru înțelegerea motivației studiate în această lucrare sunt de natură fundamentală și au fost prezentate în multe publicații. Cel mai mare număr de interpretări este dedicat convergenței, asemănării motivelor și nu diferențelor.

Bibliografie

1. Smironova G.B. management. - M .: „Dashkov și K”, 2002

2. Managementul personalului: Manual. Ed. ȘI EU. Kibanova, L.V. Ivanovskaia. M: Editura PRIOR, 1999

3. Shekshnia EV. Managementul personalului unei organizații moderne. - M.: Intel-sintez, 2002

4. Psihologia muncii. / Ed. prof. K.K. Platonov. - M., INFRA-M, 2004

5. Cherednichenko I.P., Telnykh N.V. Psihologia managementului. – Rostov-pe-Don, Phoenix, 2004

6. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentele activității manageriale: managementul personalului, psihologia managerială, managementul întreprinderii. - M .: Liceu, 2000

Cherednichenko I.P., Telnykh N.V. Psihologia managementului. - Rostov-pe-Don, Phoenix, 2004 - S. 254

Shekshnia EV. Managementul personalului unei organizații moderne. - M.: Intel-sintez, 2002 - S. 187

Managementul personalului: manual. Ed. ȘI EU. Kibanova, L.V. Ivanovskaia. M: Editura PRIOR, 1999 - S. 180

Smironova G.B. management. - M .: „Dashkov și K”, 2002 - p. 278

Smironova G.B. management. - M .: „Dashkov și K”, 2002 - S. 141

Motivația este un stimulent la activitate printr-o combinație de diverse motive, crearea unei stări specifice a individului, care determină cât de activ și în ce direcție acționează o persoană într-o anumită situație. O nevoie este o nevoie obiectivă pentru ceva de care o persoană însuși nu poate experimenta sau nu este conștientă. O nevoie este o stare mentală subiectivă a unui individ, exprimată în experiența și conștientizarea unei persoane a nevoii de ceea ce este necesar pentru a menține existența organismului său și dezvoltarea personalității sale. Motivul (din latină movere - pus în mișcare, împingere) este o motivație internă predominant conștientă a unei persoane la un anumit comportament care vizează satisfacerea anumitor nevoi. Potrivit lui A. N. Leontiev, un motiv este o nevoie obiectivată. Motivul acţionează ca o consideraţie asupra căreia subiectul trebuie să acţioneze. Prin urmare, motivul dă nevoii o anumită direcție. Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o induce la anumite acțiuni prin trezirea anumitor motive în ea. Eficacitatea managementului depinde în mare măsură de cât de cu succes este desfășurat procesul de motivare.

Scopul este unul dintre elementele comportamentului uman și ale activității conștiente, care caracterizează anticiparea în gândire a rezultatului activității și a modalităților de implementare a acesteia cu ajutorul anumitor mijloace. Scopul acționează ca o modalitate de integrare a diferitelor acțiuni umane într-o anumită secvență sau sistem. Scopul și motivul nu se potrivesc. De exemplu, o persoană poate avea un scop - să-și schimbe locul de reședință, iar motivele pot fi diferite: să-și îmbunătățească poziția; schimbați cercul de comunicare, aduceți locul de muncă mai aproape de locul de reședință; locuiesc lângă rude etc. Unele motive pot să nu fie realizate de o persoană. Stimulentele sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Unele obiecte, acțiuni ale altor oameni, purtători de obligații și oportunități acționează ca stimulente - tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni. Utilizarea unei varietăți de stimulente pentru a motiva oamenii oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Stimulentele sunt fundamental diferite de motivație. Diferența constă în faptul că stimularea este un mijloc prin care se poate realiza motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane în organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar folosite ca instrument de management al oamenilor. Educația, formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare fără a aștepta sau chiar fără a primi vreun efect stimulativ.

Motivația Motivația externă Acesta este un mijloc pentru un scop, cum ar fi câștigarea de bani, obținerea recunoașterii sau atingerea unei poziții superioare. În același timp, poate fi folosit în două direcții: ca stimulent în anticiparea beneficiilor - principiul speranței; ca mijloc de presiune în anticiparea neajunsurilor – principiul fricii. Motivația intrinsecă Aceasta este înțelegerea sensului, convingerea. Apare dacă ideea, scopurile și obiectivele, activitatea în sine sunt percepute ca demne și oportune. În acest caz, se creează o stare specifică care determină direcția acțiunilor, iar comportamentul va fi rezultatul unui cadru intern adecvat, iar acest lucru este valabil nu numai pentru o persoană, ci și pentru o organizație.

Formarea comportamentului conștient bazat pe factori ai motivației interne și externe În stadiul inițial, motivația externă ar trebui să joace rolul unui suport pentru crearea unui sistem de muncă eficient. Poate fi văzut și ca un stimul suplimentar de susținere în perioada de consolidare. Cu toate acestea, motivația pe termen lung și schimbările eficiente în comportamentul angajaților se realizează doar dacă se creează motivație internă.

Ele se bazează pe studiul nevoilor umane, care sunt considerate drept principalele motive pentru desfășurarea și, prin urmare, activități. „Theory of the Hierarchy of Needs” de A. Maslow, „ERG Concept” de K. Alderfer, „Theory of Acquired Needs” de D. Mack. Clelland, „Modelul cu doi factori” de F. Herzberg. Pe baza considerarii motivatiei ca proces. În cadrul acestei abordări se ia în considerare distribuția eforturilor angajaților și alegerea unui anumit tip de comportament în vederea atingerii unor obiective specifice. „Teoria așteptărilor” de V. Vroom, „Theory of Justice” de S. Adams, Porter-Lawler Theory.

Abraham Maslow Teoria ierarhiei nevoilor Scurtă biografie Abraham Maslow sa născut în Brooklyn, New York, în 1908. A studiat psihologia la Universitatea din Wisconsin. A primit o diplomă de licență în 1930, un master în științe umaniste în 1931 și un doctorat în 1934. La mijlocul anilor treizeci, a început să lucreze la ceea ce a devenit principala lucrare a vieții sale, cartea Personalitate”), publicată în 1954. În 1943, a publicat două lucrări: „A Preface to Motivation Theory” („Introduction to the Theory of Motivation”) și „A Theory of Human Motivation” („Theory of Human Motivation”), unde a formulat o teorie pozitivă a motivației. , pe care el l-a definit drept „dinamică generalizată”. Între 1947 și 1949, Maslow și-a părăsit cariera academică și a înființat Maslow Cooperage Corporation, hotărând să-și lanseze propria afacere. Cu toate acestea, și-a păstrat legăturile academice și a continuat să publice articole în periodice științifice și în această perioadă. Revenit în mediul academic, a devenit mai întâi profesor adjunct și apoi profesor titular și șef de departament la Universitatea Brandeis din Massachusetts.

Abraham Maslow este recunoscut pe scară largă drept fondatorul teoriei umaniste a personalității. Teoria sa de autoactualizare a personalității, bazată pe studiul oamenilor sănătoși și maturi, arată clar principalele teme și prevederi caracteristice tendinței umaniste în psihologie. Din punctul de vedere al psihologiei umaniste, însăși esența unei persoane o mișcă în mod constant în direcția creșterii personale, a creativității și a autosuficienței, cu excepția cazului în care circumstanțele extrem de puternice ale mediului interferează cu acest lucru. Susținătorii psihologiei umaniste susțin, de asemenea, că oamenii sunt creaturi extrem de conștiente și inteligente, fără nevoi și conflicte inconștiente dominante. În general, psihologii umaniști văd oamenii ca creatori activi ai propriilor vieți, având libertatea de a alege și de a dezvolta un stil de viață care este limitat doar de influențe fizice sau sociale. „Viața este un proces de alegere constantă. În fiecare moment o persoană are de ales: fie să se retragă, fie să avanseze către obiectiv. Fie o mișcare către o frică și mai mare, temeri, protecție, fie alegerea unui scop și creșterea forțelor spirituale. A alege dezvoltarea în loc de frică de zece ori pe zi înseamnă de zece ori să avansezi către realizarea de sine. A. Maslow „Dacă intenționați să deveniți o persoană mai puțin semnificativă decât vă permit abilitățile, vă avertizez că veți fi o persoană profund nefericită”. A. Maslow

A fost creat în 1943. Teoria ierarhiei nevoilor se bazează pe următorul tipar: atunci când o nevoie de un nivel este satisfăcută, apare o nevoie.Nevoi secundare ale următorului nivel superior. Nevoi Comportamentul uman este determinat de cea mai mică nevoie nesatisfăcută. Nevoia satisfăcută încetează să mai motiveze. Concluzia este evidentă - doar nevoile nesatisfăcute. Acţionează primar ca motivatori. Cu toate acestea, nevoile lui Maslow fac o excepție de la această regulă atunci când ia în considerare autoactualizarea. La acest nivel, emoțiile pozitive cauzate de satisfacție cresc dorința de auto-realizare în continuare. Satisfacerea deplină a nevoii de autoactualizare este rareori, dacă vreodată, atinsă. Principala critică la adresa teoriei lui Maslow se rezumă la faptul că ea nu a reușit să țină cont de diferențele individuale ale oamenilor. Nici conceptul celor mai importante nevoi nu a primit o confirmare deplină. Satisfacția oricărei nevoi nu implică automat nevoile de la nivelul următor ca factor de motivare a activității umane.

Clayton Alderfer „Teoria existenței, relației și creșterii” (Conceptul ERG) Creat în 1972. La fel ca A. Maslow, Clayton Alderfer în teoria sa (ERG - existență, relație, creștere) a pornit de la faptul că nevoile umane pot fi grupate în grupuri separate. Cu toate acestea, spre deosebire de teoria lui A. Maslow a ierarhiei nevoilor, el credea că există trei grupuri de nevoi. Aceste trei grupuri de nevoi, precum și în teoria lui Maslow, sunt aranjate ierarhic, dar diferența este că nevoile (Maslow) se mișcă în ambele direcții, și nu Autoactualizarea secvenţial de jos în sus, ca în Creștere ) Respect, recunoaștere a Maslow. Totodată, Alderfer Implication, apartenenta, consideră că în cazul nevoilor sociale, legătura (Legătura) nemulțumirii cu nevoile nivelului superior crește Securitatea Existența (Existența) gradul de acțiune al nevoii Nevoile fiziologice ale unui nivel inferior, care În conformitate cu teoria lui Alderfer, ierarhia comută atenția unei persoane asupra nevoilor reflectă urcarea de la acest nivel mai specific. are nevoie de altele mai puțin specifice. atunci când nevoia nu este satisfăcută, există o schimbare. El credea că la o nevoie mai specifică. Și acest proces determină prezența mișcării inverse de sus în jos. Alderfer numește procesul de ridicare a nevoilor procesul de satisfacere a nevoilor, iar procesul de coborâre - procesul de frustrare, adică de înfrângere în dorința de a satisface nevoia.

David Mac. Clelland „Theory of Acquired Needs” Scurtă biografie a lui David Clarence Mack. Clelland s-a născut pe 20 mai 1917 în Mount. Vernon, New York. După ce a absolvit liceul, a intrat în McMurray College din Jacksonville, Illinois, unde a studiat limbile, în primul rând germana. Aceste activități nu au stârnit entuziasm la tânăr. Din întâmplare, la sfatul unuia dintre profesorii săi, s-a orientat spre lectura literaturii psihologice și a devenit atât de interesat de acest subiect, încât tocmai în această direcție a decis să-și continue educația. A intrat la Universitatea Wesleyan și a absolvit cu succes în 1938 o diplomă de licență în psihologie. Și-a obținut diploma de master un an mai târziu la Universitatea din Missouri, iar doctoratul în 1941 la Yale. În 1942 Mac. Clelland se mută în Connecticut și devine profesor la Universitatea Wesleyan. Patru ani mai târziu, devine decan al Departamentului de Psihologie de la Universitatea Wesleyan. În 1952-1953, D. McClelland a fost șeful programului Fundației H. Ford. În 1963, și-a fondat propria companie, care a fost apoi transformată în Mc. Ber&Company (această corporație este în prezent angajată în consultanța și formarea managerilor de personal). Din 1949 până în 1987, D. McClelland a fost profesor și decan al Facultății de Relații Sociale de la Universitatea Harvard, iar în 1987 s-a mutat să lucreze la Universitatea din Boston.

Principalele lucrări ale lui Dweed McClelland: - „The Achievement Society” - „The Drinking Man: Alcool and Human Motivation” - „Human Motivation” Pentru mai bine de jumătate de secol de activitate științifică, omul de știință a acordat atenție unei game largi de probleme, dar în istoria științei a rămas în primul rând ca un strălucit cercetător al motivației, în special - motivația de realizare. Acest concept în sine este asociat în principal cu cercetările sale. McClelland nu și-a limitat raționamentul la sfera psihologiei științifice. În 1961, a fost publicată cartea sa The Achievement Society, în care a prezentat o ipoteză interesantă: motivația de realizare este cea mai importantă garanție a prosperității economice. Evaluând gradul de manifestare a motivului corespunzător în societate, este posibil să se prezică cu un grad suficient de certitudine tendința de creștere economică. În 1973, McClelland a apărut în American Psychologist cu un articol în care a subliniat valoarea predictivă scăzută a testării IQ și a cerut să se acorde mai multă atenție laturii motivaționale a oricărei activități. Ulterior, aceste judecăți ale sale au fost citate de o mie de ori, uneori chiar fiind aduse la absurd: „Abilitățile nu sunt nimic, motivația este totul!” Autorul însuși nu a fost deloc atât de categoric. Ideile lui McClelland au revoluționat practica selecției în multe industrii, în primul rând selecția profesională. Pe baza ideilor lui McClelland, este cel mai rațional să se selecteze oamenii pentru activitatea relevantă pe baza motivației și a caracteristicilor lor personale, deoarece, dacă este necesar, nu este atât de dificil să îi antrenezi în abilitățile necesare. De-a lungul anilor de activitate științifică, McClelland a primit numeroase premii de onoare (în cartea de referință biografică americană „Psychology”, în care apare printre 500 de psihologi remarcabili din toate timpurile, lista lor ocupă o jumătate de pagină), inclusiv prestigiosul american Premiul Asociației Psihologice pentru contribuția remarcabilă la știință.”

A fost creat în 1962. Fără a nega semnificația teoriilor anterioare și concluziile acestora despre importanța nevoilor biologice și a altor nevoi „de bază” în motivarea comportamentului muncitorilor, Mack. Clelland a încercat să identifice cele mai importante dintre „nevoile secundare”, care sunt actualizate sub rezerva securității materiale suficiente. El susține că orice organizație oferă unui angajat posibilitatea de a îndeplini trei nevoi de nivel superior: putere, succes și apartenență. Pe baza acestora, apare și o a patra nevoie, și anume nevoia de a evita necazurile, adică obstacolele sau opoziția în realizarea celor trei nevoi numite, de exemplu, situații care nu permit succesul, care pot priva o persoană de putere sau de recunoașterea grupului. . Toți angajații experimentează într-o oarecare măsură nevoia de succes, putere și apartenență. Cu toate acestea, la diferite persoane aceste nevoi sunt exprimate în moduri diferite sau există în anumite combinații. Modul în care sunt combinate depinde, pe lângă calitățile înnăscute, de experiența personală, situația și cultura unei persoane. Nevoia de succes (conform clasificării lui Maslow, este între nevoile de respect și autorealizare) nu este exprimată în mod egal la diferiți lucrători. O persoană orientată spre succes dorește de obicei autonomie și este dispusă să își asume responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor. Caută să primească în mod regulat informații despre „frontierele pe care le-a luat”, vrea să cunoască rezultatele specifice ale muncii sale, este mai organizat, capabil să-și prevadă și să-și planifice acțiunile. Astfel de oameni se străduiesc să-și stabilească obiective realizabile în mod realist, pentru a evita riscurile nerezonabile. Ei obțin satisfacție nu atât din recompensa pentru munca depusă, cât din procesul de muncă în sine, mai ales din finalizarea sa cu succes. Nevoia de succes este supusă dezvoltării, care poate fi folosită pentru a îmbunătăți performanța. Oamenii orientați spre succes au mai multe șanse decât alții să-l obțină. În procesul de motivare a angajaților, managerii trebuie să țină cont de caracteristicile persoanelor cu o nevoie pronunțată de succes, dându-le sarcini adecvate.

Nevoia de putere se exprimă în dorința de a influența alți oameni, de a le controla comportamentul, precum și în dorința de a fi responsabil pentru ceilalți. Această nevoie se exprimă în dorința pentru o poziție de conducere. Are un efect pozitiv asupra eficienței conducerii. De aceea este recomandabil să selectați oameni cu o nevoie pronunțată de putere pentru funcții de conducere. Astfel de oameni au un autocontrol ridicat. Sunt mai dedicați organizației lor, sunt pasionați de ceea ce fac și lucrează fără să țină cont de timp. Nevoia de apartenență are o mare influență asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație. Se manifestă în dorința de a comunica și de a avea relații amicale cu alte persoane. Angajații cu o puternică nevoie de apartenență obțin rezultate înalte în primul rând în sarcini care necesită un nivel ridicat de interacțiune socială și bune relații interpersonale. Pe baza cercetărilor sale, Mac. Clelland a identificat trei tipuri de manageri: 1) manageri instituționali cu un nivel ridicat de autocontrol. Se caracterizează printr-o nevoie mai mare de putere decât de apartenență la grup; 2) managerii la care nevoia de putere prevalează asupra nevoii de apartenență, dar în general oamenii de acest tip sunt mai deschiși și activi social decât managerii instituționali; 3) managerii la care nevoia de apartenență primează asupra nevoii de putere; sunt, de asemenea, deschiși și activi social. Potrivit lui Mac. Clelland, managerii primelor două tipuri își gestionează departamentele mai eficient, în principal datorită nevoii lor de putere. Cu toate acestea, o combinație a tuturor celor trei tipuri de manageri poate fi benefică pentru o organizație. Pentru a îmbunătăți motivația managerilor, este recomandabil să folosiți pe scară largă metodele competitive pentru a atinge obiectivele și a marca oamenii care ating cea mai mare eficiență în munca lor. Liderii ar trebui, de asemenea, să stabilească obiective provocatoare, dar realiste pentru ei înșiși și subordonații lor. Principalul avantaj al teoriei Mac. Clelland este că a reușit să țină cont de diferențele individuale ale oamenilor. Folosirea lui este oportună însă numai în condiția unei securități materiale suficiente, într-o societate dezvoltată economic, unde s-a atins nivelul necesar de satisfacere a nevoilor primare.

Frederick Herzberg „Teoria cu doi factori a motivației” Biografia autorului Frederick Irwin Herzberg s-a născut pe 17 aprilie 1923 în Lynn, Massachusetts. A urmat la City College din New York, unde a studiat istoria și psihologia. Când Herzberg era în ultimul an, a avut serioase dificultăți financiare și a decis să se alăture armatei americane. În timpul serviciului său, a fost repartizat în lagărul de concentrare Dachau nou eliberat, iar ceea ce a văzut acolo i-a influențat întreaga carieră academică ulterioară. La sfârșitul războiului, Herzberg și-a încheiat studiile la New York și mai târziu, deja la Universitatea din Pittsburgh, a obținut o diplomă de master și doctorat. Ca parte a studiilor sale de doctorat, a studiat metode cantitative cu John Flanagan. Flanagan a dezvoltat în timpul anilor de război o metodă (pe care a numit-o „metoda situației critice” sau „metoda incidentului”) pentru selectarea persoanelor cu caracteristicile cerute în forțele aeriene ale forțelor aeriene ca piloți, tunieri și manageri de bombe. Herzberg a fost extrem de impresionat de faptul că Flanagan s-a concentrat pe „incidente reale care s-au întâmplat subiecților” și nu pe niște date abstracte de analiză statistică. După cum scrie Herzberg, abordarea lui Flanagan conținea „ceva extrem de important”. Mai târziu, a petrecut un an la Centrul de Sănătate din Pittsburgh, unde au fost instruiți studenții absolvenți, și a scris acolo o lucrare intitulată „Sănătatea mintală nu este opusul bolii mintale” („Sănătatea mintală nu este opusul bolii mintale”). La mijlocul anilor 50. Herzberg a devenit director de cercetare la Serviciul Psihologic din Pittsburgh, o companie non-profit de consultanță psihologică. Aici a realizat o serie de sondaje menite să identifice atitudinile muncii ale muncitorilor, atitudinea acestora față de muncă, pentru a dezvolta ulterior anumite principii ale moralității muncii.

Frederik Herzberg a fost extrem de interesat de informațiile contradictorii pe care le-a primit în timpul interviurilor cu muncitorii. Cu sprijin financiar din partea Fundației Buhl și a industriașilor locali, Herzberg a încercat „să creeze o clasificare unificată a zonelor problematice în problema atitudinii muncitorilor de a lucra pe materialul a două mii de articole, adică practic tot ceea ce a fost publicat pe acest subiect. problema din 1900 până în 1955.” Continuând să studieze literatura de specialitate, Herzberg a ajuns la concluzia că unii factori ai atitudinilor de muncă ale unui individ pot fi clasificați drept „satisfăcători”, în timp ce alții, nu neapărat factori opuși, pot fi numiți „nemulțumiți”. Acest lucru nu a intrat în conflict cu abordarea pe care a luat-o când a scris Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness. De acolo a fost preluată ipoteza care stă la baza cercetării publicate în 1959 sub titlul „Motivația pentru muncă” („Motivația muncii”). Această cercetare a dus la crearea unei teorii pe care Herzberg a numit-o „motivație-igienică” și care a devenit baza pentru publicații ulterioare. În 1966, a publicat cartea Munca și natura omului, care s-a ocupat de primele zece etape ale cercetării originale. În 1968, articolul său Încă o dată: cum vă motivați angajații? ” („Cum îți stimulezi angajații?”) a apărut pe paginile revistei Harvard Business Review și a devenit cea mai populară publicație a acesteia, care s-a vândut în peste un milion de exemplare. Teoria motivațională a igienei, împreună cu ideile de îmbogățire a muncii, l-au făcut pe Hernzberg celebru ca om de știință (a devenit profesor onorific la departamentul de management al Universității din Utah) și i-a permis să devină consultant la corporații atât de mari precum AT&T, ICI, Texas Instruments, British Petroleum și Shell. Obiceiul lui Herzberg de a călători prin lume și utilizarea filmelor l-au făcut poate primul „guru” internațional în domeniul managementului. Frederik Herzberg a susținut consultări și seminarii în peste treizeci de țări, în 275 de organizații industriale, guvernamentale și sociale diferite, în 175 de societăți profesionale și în 100 de universități.

Creat în 1959. Teoria lui Herzberg a fost derivată dintr-un studiu care a implicat două sute de ingineri și contabili. Tuturor li s-au pus două întrebări: „Poți să descrii în detaliu când te simți excepțional de bine la serviciu? și „Poți să descrii în detaliu când te simți excepțional de rău la serviciu? » . În urma studiului, au fost identificate două grupuri de factori care nu afectează în mod egal motivația muncii. Herzberg a numit primul grup de factori factori de igienă (factori igienici), al doilea - factori motivatori. Termenul „igienă” este folosit aici în sensul său medical - igiena ca avertisment, prevenire a bolii și nu ca remediu pentru aceasta. Prin ei înșiși, factorii de igienă nu provoacă satisfacție, dar deteriorarea lor dă naștere la nemulțumiri față de muncă. Factorii de igienă includ: relațiile cu colegii, superiorii și subordonații; programul și modul de funcționare; salariu; metoda de control; politica de administrare; calitatea conducerii; conditii fizice de munca; securitatea si stabilitatea locului de munca. Al doilea grup de factori sunt factorii motivatori care determină în mod direct satisfacția în muncă, un nivel ridicat de motivație și realizări în muncă. Acţionează ca stimuli ai muncii eficiente. Motivatorii includ: atingerea obiectivelor, recunoașterea, conținutul interesant al muncii, independența (propriul domeniu de activitate) și responsabilitatea, creșterea profesională și oficială, oportunitățile de auto-realizare personală. Rezumând rezultatele cercetării sale, Herzberg a tras o serie de concluzii: 1) Lipsa factorilor de igienă duce la nemulțumirea în muncă. 2) Prezența motivatorilor nu poate compensa decât parțial și incomplet absența factorilor de igienă. 3) În condiții normale, prezența factorilor de igienă este percepută ca fiind naturală și nu are efect motivațional. 4) Impactul motivațional maxim pozitiv se realizează cu ajutorul motivatorilor în prezența factorilor de igienă.

Semnificația teoriei lui F. Herzberg Modelul lui Herzberg diferă de multe teorii motivaționale prin faptul că neagă simpla alternativă în impactul diferiților factori motivaționali asupra satisfacției în muncă. Graficul lui Herzberg Principala implicație practică a teoriei lui Herzberg este că managerii ar trebui să fie diferențiați și foarte precauți cu privire la utilizarea diferitelor stimulente și, atunci când nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute suficient, să nu se bazeze pe factorii de igienă ca fiind principalii. Dimpotrivă, ei nu ar trebui să piardă timp și bani cu utilizarea motivatorilor până când nevoile de igienă ale angajaților nu sunt satisfăcute.

În ciuda pasului semnificativ înainte în dezvoltarea teoriei motivației, care a fost făcut de concepte de fond în această direcție, acestea nu sunt lipsite de anumite deficiențe, care includ: 2. Subestimarea individualității activității umane. Conceptele semnificative ale motivației încearcă să limiteze comportamentul uman la o ierarhie rigidă sau la un set de valori intrinseci. 3. Imposibilitatea stabilirii unei corelaţii clare între diversele nevoi umane din lipsa unei teorii universale a activităţii umane. Aceste neajunsuri, care au inclus inevitabil toate teoriile de fond ale motivației, au fost încercate să le depășească de către alți cercetători din acest domeniu care au dezvoltat alte modele motivaționale, numite procese.

Procesul motivațional Motivația este un proces complex, al cărui curs depinde de mulți factori. Simplist, schema procesului motivațional poate fi împărțită în șase etape: ETAPA 1. Apariția unei nevoi. Persoana simte că lipsește ceva. El decide să ia ceva măsuri. Nevoile sunt foarte diferite, în special: fiziologice; psihologic; social. ETAPA 2. Găsirea modalităților de a oferi o nevoie care poate fi satisfăcută, suprimată sau pur și simplu ignorată. ETAPA 3. Definirea scopurilor (direcțiilor) de acțiune. O persoană fixează ce și prin ce mijloace ar trebui să facă, ce să realizeze, ce să obțină pentru a elimina nevoia. ETAPA 4. Implementarea actiunii. O persoană depune eforturi pentru a efectua acțiuni care îi deschid posibilitatea de a dobândi ceea ce este necesar pentru a elimina nevoia. Deoarece procesul de lucru afectează motivația, obiectivele pot fi ajustate în această etapă. ETAPA 5. Primirea de recompense pentru implementarea acțiunii. După ce a făcut munca necesară, o persoană primește ceea ce poate folosi pentru a elimina nevoia sau ceea ce poate schimba cu ceea ce își dorește. Dezvăluie modul în care implementarea acțiunilor a oferit rezultatul dorit. În funcție de aceasta, are loc o schimbare în motivația pentru acțiune. ETAPA 6. eliminarea nevoii. O persoană fie oprește activitățile înainte ca o nouă nevoie să apară, fie continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru a elimina nevoia.

Victor Vroom Teoria așteptărilor Scurtă biografie Victor Vroom este un cercetător canadian contemporan al comportamentului organizațional, psiholog, profesor și consultant în management. Născut la 9 august 1932 la Montreal (Canada). A primit o diplomă de licență de la Universitatea McGill (1953). Masterat de la Universitatea McGill (1955), doctorat de la Universitatea din Michigan (1958). Lector la Departamentul de Psihologie de la Universitatea din Michigan din 1958 până în 1959. Câștigător al Concursului de disertație de doctorat al Fundației G. Ford (1958). Lector principal la Departamentul de Psihologie de la Universitatea din Pennsylvania (1960 -1963). A primit o bursă a Fundației H. Ford în 1961. Profesor asociat de Management Industrial la Institutul de Tehnologie Carnegie (1963 -1966). Profesor de psihologie și leadership industrial la Universitatea Carnegie Mellon (1966-1972). Câștigător al Concursului de cercetare al Fundației McKinsey (1967). Beneficiar al bursei Fulbright. A primit premiul James McKean Cattell de la Asociația Americană de Psihologie (1970), Premiul pentru realizare în pedagogie al Asociației Alumni din Yale (1994). Profesor de științe administrative și psihologie la Universitatea Yale (1972 -1973). Profesor de Organizare și Management (din 1973), Profesor de Psihologie la Universitatea Yale (din 1973). Președinte al Societății de Psihologie Industrială și Organizațională (1980 -1981). În 1964 a apărut lucrarea fundamentală „Munca și motivația”, iar în 1965 cartea „Motivația în management”, care a jucat un rol extrem de important în dezvoltarea teoriei și practicii managementului modern.

A fost creată în 1964. Teoria așteptărilor se bazează pe faptul că prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament ales va duce efectiv la satisfacția sau dobândirea celui dorit. Așteptările pot fi gândite ca o evaluare de către o persoană dată a probabilității unui anumit eveniment. Majoritatea oamenilor se așteaptă, de exemplu, că absolvirea unei facultăți le va oferi un loc de muncă mai bun și că, dacă muncesc din greu, pot fi promovați. Atunci când se analizează motivația pentru muncă, teoria motivației subliniază importanța a trei relații: Relația „costuri cu forța de muncă – rezultate” este raportul așteptat între eforturile depuse și rezultatele obținute. Dacă nu există o legătură directă între eforturile depuse și rezultatele obținute, atunci motivația va slăbi. Pot exista o serie de motive pentru aceasta: din cauza stimei de sine incorecte, din cauza unei pregătiri slabe sau a unei pregătiri incorecte sau din cauza faptului că angajatului nu i s-au acordat suficiente drepturi pentru a îndeplini sarcina. Relația performanță-recompensă este așteptarea unei anumite recompense sau recompense ca răspuns la nivelul de performanță atins. Dacă o persoană nu simte o legătură clară între rezultatele obținute și recompensa dorită, motivația se va slăbi. În mod similar, dacă o persoană este sigură că rezultatele obținute vor fi recompensate, dar cu un efort rezonabil nu poate obține aceste rezultate, atunci motivația în acest caz va fi mică. Al treilea factor este valența (valoarea recompensei sau recompensei). Valenta reflecta valoarea atribuita de o persoana unei anumite recompense. Deoarece diferiți oameni au nevoi și dorințe diferite pentru recompense, recompensa specifică oferită ca răspuns la rezultatele obținute poate să nu aibă nicio valoare pentru ei. De exemplu, un contabil poate primi o creștere de salariu pentru eforturile sale, în timp ce conta pe funcția de contabil șef. Dacă valoarea remunerației primite este scăzută, atunci motivația pentru activitatea de muncă va slăbi.

Teoria așteptării Formula de motivare Teoria așteptării de la Vroom oferă câteva sfaturi pentru îmbunătățirea performanței managerilor.

Stacy Adams „Theory of Justice” Creat în 1963. Psihologul american John Stacy Adams a studiat principiile remunerației pentru muncă. Pe baza rezultatelor cercetărilor de la compania General Electric, el a formulat „teoria justiției”. În teoria ei, Stacey Adams consideră motivația unui angajat în ceea ce privește evaluarea de către acesta a situației și ideea pe care o dezvoltă în acest sens despre corectitudinea relației dintre el și organizație. În același timp, se compară cu alți oameni, comparând contribuția sa cu contribuția lor, remunerația lui pentru muncă cu remunerația lor. În acest caz, sunt posibile trei opțiuni pentru evaluarea finală a unor astfel de comparații: plată insuficientă, plată echitabilă, plată în exces. Teoria lui Adams sugerează că lucrătorii se străduiesc să stabilească relații corecte cu ceilalți și încearcă să schimbe acele relații pe care le consideră nedrepte. Oamenii pot restabili un sentiment de dreptate fie prin schimbarea nivelului de efort depus, fie prin încercarea de a schimba nivelul de recompensă pe care o primesc. Astfel, acei angajați care simt că sunt subplătiți în comparație cu alții pot fie să lucreze mai puțin intens, fie să caute o remunerație mai mare. Acei angajați care cred că sunt supraplătiți se vor strădui să mențină intensitatea muncii la același nivel sau chiar să o crească. Cu toate acestea, studiile arată că, de obicei, atunci când oamenii simt că sunt subplătiți, lucrează mai puțin intens. Dacă simt că sunt plătiți în plus, este mai puțin probabil să-și schimbe comportamentul și activitățile.

Concluzia principală a teoriei justiției este că până când oamenii încep să creadă că primesc o remunerație echitabilă, vor reduce intensitatea muncii. Dacă diferența de remunerare se datorează performanțelor diferite, atunci este necesar să explicăm angajaților care primesc mai puțin că atunci când performanța lor ajunge la nivelul colegilor, vor primi aceeași remunerație sporită. Diagrama teoriei justiției lui Adams

A fost creat în 1968. Cercetătorii americani, psihologii Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat o teorie procedurală complexă a motivației, care conține elemente ale teoriei așteptărilor și ale teoriei justiției. În acest model apar cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. În același timp, rezultatele obținute depind de eforturile depuse, abilitățile și caracterul unei persoane, precum și de conștientizarea acesteia asupra rolului său în procesul muncii. Nivelul efortului depus va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă bine definit. În teoria lui Porter. Lawler stabilește o relație între recompensă și rezultate, adică o persoană își satisface nevoile prin recompense pentru rezultatele obținute.

Rezultatele obținute de un angajat depind în primul rând de trei variabile: efortul depus (3), abilitățile și caracterul persoanei (4) și conștientizarea acestuia cu privire la rolul său în procesul muncii (5). Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de valoarea recompensei (1) și de cât de mult persoana crede că există o relație puternică între efortul depus și posibila recompensă (2). Obținerea rezultatelor cerute (b) poate duce la recompense interne (7), cum ar fi un sentiment de satisfacție față de munca depusă, încredere în propria competență și stima de sine, precum și recompense externe (8) - laude din partea managerului, bonus, promovare. Linia întreruptă dintre performanță (6) și recompense extrinseci (8) înseamnă că poate exista o legătură între performanța unui angajat și recompensele acordate acestuia. Aceste recompense reflectă oportunitățile definite de manager pentru un anumit angajat și pentru organizație în ansamblu. Linia întreruptă dintre performanță (6) și recompensele percepute ca corecte (9) arată că oamenii au propriile păreri despre recompensele pe care le primesc. Satisfacția (10) este rezultatul recompenselor externe și interne, ținând cont de corectitudinea acestora (9). Satisfacția este o măsură a valorii reale a unei recompense (1). Această evaluare va influența percepția persoanei asupra situațiilor viitoare. Una dintre cele mai importante concluzii ale teoriei lui L. Porter - E. Lawler este că munca productivă duce la satisfacția angajaților. Acest lucru este în contrast direct cu opinia majorității managerilor și a teoriilor timpurii ale relațiilor umane conform căreia satisfacția duce la o performanță ridicată la locul de muncă sau, cu alte cuvinte, lucrătorii mai fericiți au rezultate mai bune. Validitatea punctului de vedere al lui L. Porter și E. Lawler conform căreia performanța ridicată este cauza satisfacției complete, și nu o consecință a acesteia, este confirmată de cercetări.

S-a stabilit că doar în anumite condiţii, o creştere a salariilor stimulează o creştere a productivităţii muncii. Primul este că oamenii ar trebui să acorde o mare importanță salariilor. Al doilea este că oamenii ar trebui să creadă că există o legătură clară între salarii și productivitate și că o productivitate mai mare va duce în mod necesar la salarii mai mari. Evident, este de dorit ca personalul să aibă o legătură între salarii și rezultatele muncii obținute. Totuși, studiile au arătat că managerii evaluează adesea efortul unui angajat în funcție de vechimea în muncă și de timpul petrecut la locul de muncă, și deloc de rezultatele obținute. Pentru a stabili o legătură între salarii și rezultatele obținute în muncă, E. Lawler a sugerat împărțirea salariului angajatului în trei părți. O parte din aceasta este plătită pentru îndeplinirea îndatoririlor oficiale și toți cei care îndeplinesc sarcini similare în cadrul organizației ar trebui să primească aceeași remunerație pentru aceasta. A doua parte este determinată de vechimea în muncă și de factorii costului vieții. Toți angajații companiei primesc această parte din salariu, dar mărimea acesteia este reglementată automat. Mărimea celei de-a treia părți din salariu variază pentru fiecare angajat și depinde de rezultatele obținute de acesta în perioada anterioară. Pentru un lucrător rău, ar trebui să fie minim, pentru unul bun ar trebui să fie maxim: cam la fel ca primele două părți combinate. Mărimea celei de-a treia părți din salariu poate varia în funcție de rezultatele obținute de angajat în perioada anterioară. Salariul (primele două părți) poate fi majorat doar în legătură cu o modificare a sferei de responsabilitate atribuită angajatului, vechimea în muncă și o creștere a costului vieții. Partea din salariu (a treia) care este de fapt meritată și câștigată de o persoană se poate schimba destul de brusc. Prin urmare, dacă productivitatea unui angajat scade, atunci și salariile scad din cauza scăderii părții sale variabile. Astfel, productivitatea muncii implică modificări ale salariilor.

Modelul Porter-Lawler are câteva dezavantaje semnificative: în primul rând, nu include un factor atât de obiectiv precum condițiile de muncă. Chiar și Herzberg a subliniat importanța acestui factor în procesul de formare a motivației. În al doilea rând, modelului îi lipsește un factor fundamental - nevoile. La urma urmei, fără existența nevoilor existente, o persoană nu va intra în relații de muncă. În acest sens, se poate observa că modelul nu conține condiții de intrare și de ieșire din relațiile de muncă și se presupune că salariatul a intrat deja în acestea. Modelul comportamentului în muncă al unui angajat

Să explicăm câteva elemente și conexiuni ale acestui model. Variabilele de intrare evidențiate în verde sunt nevoile, stimulentele, estimările, așteptările și previziunile. Trebuie acordată atenție tipului special de conexiune Stimuli-Motive și Nevoi-Motive. În absența oricăreia dintre ele, motivele de muncă și, prin urmare, motivația, nu se formează. Fondul auriu din model evidențiază factori independenți: condiții de muncă, abilități și caracter. Acești factori, împreună cu Estimări, Așteptări și Prognoze, afectează puterea motivației, care la rândul său determină nivelul de efort așteptat de angajat. Eforturile reale depind de abilități, calificări, trăsături de caracter. Nivelul eforturilor efective și, în consecință, rezultatele muncii sunt de interes pentru organele de conducere. De asemenea, ar trebui să acordați atenție prezenței unor elemente precum stimulente și recompense - conceptele sunt foarte apropiate ca înțeles. Dar când luăm în considerare acest model în timp, sensul acestor concepte devine diferit. În acest caz, elementele Recompense Interne și Externe sunt doar faptul primirii lor, prin urmare, rolul lor stimulator nu este vizibil aici.

Un sistem de lucru prost construit cu personalul și, în special, sistemul de motivare a angajaților, strică adesea întregul sistem de lucru al companiei. Într-adevăr, ca urmare a atenției insuficiente acordate problemei satisfacției angajaților, aceștia rămân nemulțumiți de locul de muncă și de munca lor. De aici vine munca nu foarte de înaltă calitate a oamenilor nemulțumiți care pur și simplu nu vor să ofere toate sută la sută din capacitățile lor. Și acolo unde există o singură persoană nemulțumită, există adesea o întreagă echipă nemulțumită. După cum știți, un angajat nemulțumit poate câștiga alături de el pe toți colegii care se „răzvrătesc” împotriva autorităților. Și acest lucru va duce fie la o stupoare în muncă, fie la disponibilizări în masă. Niciuna dintre acestea nu ar trebui permisă de lideri sănătoși.

Scopul motivației este creșterea eficienței companiei. Un program eficient de motivare este atât scopul companiei, a cărui realizare va permite potențialul maxim al fiecărui angajat, cât și un mijloc de atingere a altor obiective ale companiei. 10 principii pe care ar trebui să se bazeze un sistem eficient de motivare într-o companie: 1. investiție și rentabilitate; 2. transparența sistemului; 3. consecvență și consecvență, semnificație pentru angajați; 4. dependența veniturilor de semnificația salariatului și a contribuției sale de muncă; 5. legătura strânsă a sistemului de remunerare cu rezultatele; 6. excluderea egalizării; 7. promovarea scopurilor organizaţiei; 8. conditii suplimentare pentru angajatii restante; 9. realism; 10. Ajustare obligatorie. Pentru fiecare organizație, procesul de creație, însuși modelul de motivație este foarte individual. Din păcate, nu există un model universal care să funcționeze în orice interval de timp pentru toate firmele.