Activitatea de muncă este un efort îndreptat în mod oportun spre obținerea unui anumit rezultat. Aceasta este caracteristica principală a lucrării. Este nevoie întotdeauna de o anumită putere mentală și fizică. Rezultatul travaliului va depinde de asta. Dar această realizare nu este de obicei considerată sarcina principală. Căci rezultatul arată măsura cheltuirii eforturilor pentru atingerea scopului. Și din moment ce calitățile individuale ale angajatului se manifestă în acest proces, un factor important este compararea muncii și evaluarea acesteia.

Noțiuni de bază

Totalitatea acțiunilor angajatului de a schimba în mod rezonabil și util obiectul muncii este procesul de muncă. Scopul organizarii sale este de a asigura indeplinirea sarcinii cu costuri minime, inclusiv timp de lucru, cu utilizarea extrem de eficienta a echipamentelor si calitatea inalta a produsului final. Îmbunătățirea rezultatelor muncii este determinată de o modificare a setului de metode și metode de lucru a unui angajat și/sau a unui grup de angajați.

Măsuri de studiere a conformității calității și cantității forței de muncă cu cerințele procesului tehnologic de producție este evaluarea muncii. Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre numeroasele funcții ale managementului personalului întreprinderii. Arată nivelul de eficiență al muncii efectuate. Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre componentele evaluării activității de afaceri a personalului organizației. Acesta arată cum rezultatul muncii personalului corespunde obiectivelor, normelor, procesului tehnologic și indicatorilor planificați.

Evaluarea muncii vă permite să acumulați rezultatele fiecărui angajat pentru o anumită perioadă de timp. Adică nu lucrătorii sunt comparați între ei, ci munca lor cu standarde acceptate.

Ce este evaluarea și de ce este necesară?

Orice organizație modernă, indiferent de cât de extinsă este experiența angajaților săi sau calificările înalte ale acestora, este axată pe rezultate. De aceea, evaluarea performanței este atât de importantă. Evaluarea rezultatelor muncii caracterizează eficacitatea muncii organizației în contextul scopurilor și obiectivelor stabilite pentru fiecare angajat.

Nu este un secret pentru nimeni că un angajat poate îndeplini cu succes toate elementele din fișa postului, dar, de exemplu, cu implicarea altor angajați sau prelungirea frecventă a termenelor, în timp ce munca trebuie făcută rapid, eficient și la cel mai mic cost, inclusiv timp . Evaluarea muncii și a eficacității acesteia are ca scop identificarea unor astfel de angajați.

Factorii de evaluare a muncii și clasificarea acestora

biologic natural:

• vârstă;
• mediul geografic;
• sănătate;
• capabilități;
• sezonalitate;
• capacitatea mentală etc.

Socio-economice:

• starea economiei în țară;
• nivelul de protecție de către autoritățile sociale;
• cerințe de stat în domeniul muncii și salariilor, posibile restricții;
• standard de viață;
• motivația de a munci;
• calificarea angajatului.

Tehnic si organizatoric:

• natura sarcinilor;
• capacitatea de a utiliza realizările științifice și tehnice;
• complexitatea muncii efectuate;
• capacitatea de a percepe calitatea și volumul informațiilor;
• conditii de munca (ergonomice, sanitare si igienice, estetice etc.).

Socio-psihologic:

• climatul moral;
• atitudinea față de muncă;
• starea psihofiziologică a angajatului.

Piaţă:

• economie mixtă;
• şomaj;
• dezvoltarea antreprenoriatului;
• faliment;
• volumul privatizării și nivelul acesteia;
• inflația;
• corporatizarea întreprinderii;
• liberalizarea prețurilor;
• alegerea independentă a sistemului și a metodei de remunerare;
• concurență.

Luarea în considerare a factorilor descriși este necesară pentru a evalua rezultatul muncii fiecărui angajat în anumite condiții și intervale de timp. Analiza rezultatelor muncii diferitelor categorii de personal diferă în sarcini, indicatori, semnificație, caracteristici și complexitate a calculării rezultatelor.

Diferențele de evaluare a categoriilor de personal

Categoria muncitorilor, în special a lucrătorilor la bucată, este cel mai ușor de evaluat. Indicatorii calitativi și cantitativi ai celor care lucrează într-un astfel de sistem de salarizare sunt exprimați numai în termeni de calitate și cantitate a produselor produse. Pentru a evalua rezultatul muncii unui muncitor la bucată, trebuie să comparați sarcina planificată cu rezultatul muncii.

Este mai dificil de evaluat munca specialiștilor sau a managerilor la diferite niveluri. Acest lucru se datorează problemei evaluării capacității acestora de a influența direct activitățile unei singure unități de management sau loc de producție. Dacă rezultatul final al muncii unui reprezentant al aparatului administrativ este evaluat în termeni generali, atunci este necesar să se caracterizeze nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management la cel mai mic cost. În același timp, este important să se determine indicatori cantitativi sau calitativi care să reflecte cu acuratețe obiectivele finale stabilite pentru unitatea, secția sau întreaga organizație.

Indicatorii înșiși sunt variați. Aceasta este calitatea acțiunilor sau a muncii efectuate, volumul, valoarea acesteia etc. Productivitatea muncii necesită o abordare mai complexă cu un set sporit de indicatori.

Concept cheie

Pentru a analiza rezultatele muncii, este necesar să se accepte criteriile de evaluare. Fiecare organizație trebuie să aloce un așa-numit prag cu cerințe general acceptate (planuri, norme etc.). Adică, implementarea sau neîndeplinirea lor va afecta evaluarea satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare a muncii.

Pe baza acestui fapt, la stabilirea criteriului de evaluare, este necesar să se țină seama de:

• sarcini specifice pentru care vor fi utilizate rezultatele evaluării (etapa de carieră, creșterea salariului, concedierea etc.);
• categoria si functia unui angajat, pentru care se stabileste un criteriu tinand cont de diferentiere, in functie de diversi factori (complexitatea procesului de productie, responsabilitate, natura activitatii etc.).

Se obișnuiește să se distingă trei categorii de angajați ai aparatului administrativ. Și fiecare dintre ei are propria sa funcție în procesul de management: specialiștii dezvoltă și pregătesc soluții, următorul link le întocmește, iar managementul ia și evaluează decizia, îi monitorizează calitatea și controlează termenele.

Rezultatul muncii managerului

Întrucât există o divizare în aparatul administrativ, managerul este evaluat prin rezultatele muncii la întreprindere, adică prin însumarea rezultatelor producției și activităților economice ale întregii organizații sau unității acesteia. Comparați, de exemplu, pentru o singură perioadă, creșterea bazei de clienți, implementarea planurilor, indicatorii de profit. Se iau în considerare și condițiile socio-economice de muncă ale salariaților din subordinea șefului. Aceasta poate fi motivația angajaților, nivelul de remunerare etc.

Rezultatul muncii specialiștilor caracterizează volumul, calitatea, completitudinea și actualitatea atribuțiilor îndeplinite, fixate prin fișa postului. La alegerea indicatorilor cheie ai acestei legături a echipei de management, aceștia țin cont de impactul lor direct asupra rezultatului final al întregii organizații, precum și de faptul că specialiștii ocupă o proporție semnificativă din timpul de lucru al personalului, de obicei sunt puțini. , dar ele alcătuiesc aproape 80% din rezultatul total și conduc la obiectivul stabilit.întreaga organizație.

Un indicator la fel de important pentru caracterizarea rezultatelor travaliului. Cu cât este mai mare, cu atât sunt necesare mai puține costuri pentru procesul de producție. Productivitatea muncii a lucrătorilor caracterizează profitabilitatea întreprinderii. Calculați acest indicator pentru o singură perioadă. Datele obținute fac posibilă întocmirea țintelor de planificare: calcularea volumelor viitoare de producție, iar cu acestea încasările, întocmirea devizelor, achiziționarea de materiale, angajarea muncitorilor etc.

Productivitatea muncii este caracterizată de doi indicatori:

• output, care arată volumul de produse fabricate de un muncitor într-o anumită perioadă de timp (oră, zi, săptămână);
• intensitatea muncii, care arată cât timp îi ia unui lucrător pentru a produce o unitate de produs (sau o parte a acestuia).

Economiștii susțin că o abordare competentă a productivității muncii permite, după ce au economisit în mod semnificativ pe statul de plată, creșterea profitului organizației.

În economia de piață care există astăzi, categoria generală care face posibilă caracterizarea rezultatelor detaliului muncii întregului colectiv de muncă (inclusiv proprietarii și personalul angajat) este profitul. Procesul de constituire trece prin trei etape. Pe primul se determină profitul bilanţier, pe al doilea - cel estimat, iar doar pe al treilea se primeşte profitul net. Este distribuit între diverse articole din cadrul întreprinderii.

Conform aceleiași scheme, este posibil să se urmărească formarea rezultatelor economice ale muncii întregului personal al organizației.

Deci, profitul bilanțului exprimă rezultatele activităților de neproducție și producție ale întreprinderii. Bilanțul conține suma profitului: din vânzarea de bunuri (servicii), din alte cheltuieli și venituri din vânzări și neexploatare.

Estimatul face parte din bilanţ. Este vorba despre profit minus plățile de impozit și chirie, dobânzi la împrumuturi (plăți de către întreprindere pentru obligații bugetare), alți creditori, proprietari de resurse naturale etc. Fiecare dintre aceste plăți, în cadrul normelor legislative, este compensatorie, fiscală sau funcția de stimulare.

Profitul net (sau reținut) se obține din estimat prin scăderea din acesta a dividendelor de distribuit între acționarii întreprinderii. Suma rămasă este utilizată pentru dezvoltarea producției și/sau a consumului. În acest scop, se creează două fonduri: social și de investiții.

O mică parte din profitul net este lăsată la dispoziția aparatului administrativ al organizației ca rezervă de mare viteză.

Capacitatea unei întreprinderi în condițiile economice instabile de astăzi de a asigura activități profitabile bazate pe venituri mari ale angajaților organizației caracterizează rezultatul muncii. Activitatea de muncă din punct de vedere economic în acest caz poate fi combinată în trei grupe:

1. Factori care caracterizează produsele muncii (lucrări și servicii, calitate și volume de mărfuri produse).
2. Factori care arată componența cantitativă și calitativă a personalului angajat, nivelul de plată și gradul de angajare a angajaților.
3. Factorii care formează costul (comparativ cu prețurile pieței). Structura lor și nivelul costurilor.

Evaluarea productivității muncii trebuie luată în considerare din două părți: calitativă și volumetrică.

Stimulente pentru personal

Una dintre componentele sale este recompensa. Scopul este atragerea angajatului, reținerea forței de muncă actuale, încurajarea performanței ridicate și controlul costurilor cu forța de muncă.

O recompensă pentru o persoană poate fi tot ceea ce el consideră valoros pentru sine. Conceptul de valoare este foarte specific. Distinge între recompense interne și externe.

Recompensa internă este procesul de muncă în sine, sentimentul atingerii scopului sau sarcinii stabilite, semnificația sau conținutul muncii efectuate și stima de sine. Oferirea unei astfel de recompense este simplă: este suficient să creezi condițiile necesare pentru muncă și să stabilești obiective precise.

Remunerația externă pentru muncă este dată de organizație. Acestea pot fi laude, avansare în carieră, recunoaștere, simboluri de prestigiu sau statut nou, creșteri salariale, concedii suplimentare, plăți în numerar, rambursarea asigurărilor sau a altor cheltuieli etc.

Recompensa este împărțită în material și non-material (moral, social, creativ). Există și recompense colective și individuale.

Reguli de bază de remunerare

Sunt comune și eficiente:

1. Este necesar să răsplătim sau să încurajăm moral suficient de repede. Salariatul care primește remunerație nu trebuie să piardă legătura dintre recunoașterea de către administrație și contribuția sa la cauza comună.
2. Se recomandă recompensarea banilor pentru rezultatele muncii, și nu pentru eforturile depuse pentru a le atinge. Mai mult, rezultatele ar trebui să se reflecte pozitiv în profitul organizației.
3. Remunerația trebuie să corespundă realizărilor salariatului în domeniul său de activitate.
4. Creșteți recompensele atunci când organizația merge bine și reduceți atunci când profiturile sunt în scădere.
5. Să efectueze remunerarea în forma cea mai atractivă pentru un anumit angajat.

Evaluarea specialiştilor se realizează în diverse domenii (Schema 1.1.). Principalele sunt legate de evaluarea rezultatelor activității angajatului (cea principală și cea însoțitoare a acesteia), care este completată de o evaluare socio-psihologică a comportamentului angajatului în echipă.

Evaluarea rezultatelor activităților specialiștilor se realizează cu ajutorul unui sistem de indicatori. În funcție de conținutul și natura muncii specialiștilor și, mai ales, de cât de clar este posibil să se caracterizeze cantitativ rezultatele muncii, dacă există norme de timp pentru efectuarea anumitor lucrări, dacă lucrătorilor li se atribuie o sarcină normalizată. din punct de vedere al volumului de muncă de efectuat într-o anumită perioadă, diverși indicatori: complexitatea muncii, productivitatea acesteia, calitatea. În unele cazuri, întregul set de indicatori este utilizat pentru evaluare, în altele, doar o parte a acestuia. Complexitatea muncii specialiștilor poate fi caracterizată printr-o notare a factorilor care determină complexitatea muncii acestei categorii de lucrători (responsabilitate, independență, varietate de muncă etc.).

În practică, metoda evaluării indirecte este adesea folosită, atunci când fișa postului servește ca standard de comparație. Complexitatea muncii unui specialist este determinată ca urmare a corelării muncii efectiv efectuate de acesta cu munca prevăzută de instrucție. Cu toate acestea, un angajat poate efectua și muncă care nu are legătură cu atribuțiile sale directe, iar complexitatea acestora poate fi atât mai mare, cât și mai mică.O altă abordare indirectă pentru evaluarea complexității muncii este de a calcula raportul dintre salariul mediu al angajaților unei unități. angajat într-o muncă similară cu salariul unui anumit specialist. (Partea fixă ​​a salariilor angajaților ar trebui comparată, deoarece partea variabilă depinde nu numai de factori legați de complexitatea muncii sau de calificări.) Productivitatea muncii specialiștilor este caracterizată de cantitatea de muncă pe unitatea de timp lucrată. Desigur, calculul indicatorului este fezabil în cazurile în care rezultatele directe ale muncii specialiștilor pot fi evaluate din punct de vedere valoric sau dacă există standarde pentru timpul petrecut pentru efectuarea unei unități de muncă. Atunci nivelul productivității muncii specialiștilor (PTS) folosind așa-numita metodă de măsurare a muncii este egal.

Calculul se poate face atât pentru o echipă de angajați (pe unitate structurală), cât și pentru un anumit specialist. Standardele în sine ar trebui revizuite sistematic ținând cont de schimbările în condițiile de muncă. Pe langa metoda muncii, in conditiile emiterii sarcinilor normative de natura productie catre salariati in calculul coeficientului de productivitate a muncii (Kpt), este posibila si o asemenea abordare.

Dacă rezultatele muncii specialiștilor sunt caracterizate de parametrii obiectului deservit sau de numărul acestora (adică în primul rând caracteristicile lor cantitative), pentru analiză, puteți utiliza indicatorul intensității muncii, care este raportul dintre volumul real de deservire. obiecte la tariful serviciului. Evaluarea calității muncii specialiștilor presupune, de asemenea, prezența unor cerințe clare, exprimate cantitativ pentru rezultatele sale. Coeficientul de calitate a muncii specialiștilor se determină în funcție de metodele în vigoare la întreprinderi în cadrul unui sistem integrat de gestionare a eficienței și calității muncii. Astfel, calitatea muncii specialiștilor din institutele de cercetare și birourile de proiectare este determinată de calitatea dezvoltărilor finalizate, care este evaluată de un expert la predarea către client sau în timpul apărării dezvoltărilor la Consiliul Academic.

Pe baza rezultatelor calculelor indicatorilor de evaluare a activității principale a specialiștilor, se poate calcula un coeficient generalizat de eficiență a muncii în raport cu o anumită lucrare (dezvoltari), iar apoi pentru întregul set de lucrări efectuate pe o perioadă calendaristică lungă. În acest scop, se poate folosi următoarea metodă de calcul a unui astfel de indicator de generalizare. Coeficientul de eficiență a forței de muncă al unui specialist la efectuarea celui de-al i-lea loc de muncă .

În general, pentru perioada de intercertificare, coeficientul de eficiență a muncii Kef se determină astfel:

unde Ti - durata lucrării i-a, zile; n - numărul de lucrări în perioada de intercertificare.

După cum se poate observa din Schema 1.1., pe lângă rezultatele principalelor activități ale specialiștilor, se evaluează și activitatea creativă, munca legată de formarea avansată și activitatea socială. Activitatea creativă a unui angajat este caracterizată de indicatori precum numărul de certificate de drepturi de autor, certificate de evoluție a raționalizării și implementarea acestora, efectul economic total al muncii prestate, numărul de premii, premii, ținând cont de semnificația acestora etc. Activitățile angajaților în raport cu pregătirea avansată pot fi exprimate prin numărul total de ani de studii cu și fără întrerupere din muncă, faptele de stagii, înlocuirea unui salariat într-o funcție superioară etc.

Indicatorii activității creative și pregătirii avansate a unui angajat sunt comparați cu valorile medii ale indicatorului corespunzător pentru întreaga întreprindere pentru o anumită categorie de locuri de muncă. Dacă valoarea individuală a indicatorului se încadrează în intervalul de ± 30% din valoarea medie, activitatea unui specialist este recunoscută ca medie, cu un exces mai mare (cu mai mult de 30%) - de succes, în caz contrar - nesatisfăcător.

Evaluarea aspectelor socio-psihologice ale activităților specialistului vă permite să determinați autoritatea acestuia în echipă, impactul asupra climatului socio-psihologic, punctele forte și punctele slabe de caracter. Evaluarea se face atat de catre colegi (sondaj anonim) care au lucrat cu specialistul atestat cel putin un an, cat si de catre manager (evaluare superioara), iar evaluarea data de manager nu trebuie sa fie anonima. O astfel de evaluare (în puncte) se efectuează numai asupra acelor calități ale unui angajat care se manifestă direct în relațiile cu conducerea superioară (diligență, disciplină, inițiativă etc.). Dacă un specialist are un impact negativ asupra echipei, asupra rezultatelor muncii colegilor săi, comisia de certificare poate decide să-l transfere într-o altă funcție (de regulă, fără retrogradare) sau la o altă echipă.

Capitolul 9

EVALUAREA COSTURILOR DE MUNCĂ ŞI PERSONAL

Evaluarea activitatilor unitatilor de management al personalului

Evaluarea eficienței economice a proiectelor de îmbunătățire a managementului personalului

Nbsp; Calculul costurilor asociate cu îmbunătățirea sistemului de management al personalului

Evaluarea productivității muncii a managerilor și specialiștilor în managementul personalului

Evaluarea eficacității managementului personalului ( una dintre funcţiile managementului personalului) are ca scop determinarea nivelului eficienţă conducerea oamenilor.nucleul său este o caracteristică a capacităţii liderului de a oferi direct influență asupra activităților subordonaților, orice nivel de producție sau management.

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților aparatului administrativ, precum și conținutul acestuia, sunt influențați de o combinație de diverși factori. Luarea în considerare a acestor factori obligatoriu atunci când se evaluează performanța funcționarilor specifici în condiții specifice de loc și timp, întrucât crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea productivității muncii este prezentată în Figura 1.

Indicatoare, semne și criterii , prin care sunt evaluați angajații, constituie un sistem de evaluare a eficacității managementului personalului. Același sistem include și standardul de evaluare.

Este necesar un număr destul de mare de criterii pentru a evalua productivitatea muncii, așa că la alegerea criteriilor de evaluare trebuie luate în considerare două circumstanțe importante. În primul rând, pentru care sarcini specifice sunt utilizate rezultatele evaluării (creștere de salariu, promovare, concediere etc.) și, În al doilea rând pentru ce categorie si functie de salariati se stabilesc criteriile, in conditiile in care acestea vor fi diferentiate in functie de complexitatea, responsabilitatea si natura activitatilor salariatului.

După cum se știe, se disting trei categorii de lucrători manageriali(angajați): manageri, specialiști și alți angajați. Angajații din fiecare dintre aceste categorii contribuie la procesul de management:

- specialişti servicii de management al personalului care dezvoltă și pregătesc o soluție;

- angajati, care iau decizii;

- lideri a căror sarcină este să ia decizii, să evalueze calitatea execuției acestora și să controleze timpul de realizare a obiectivelor.

Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite.

La alegerea criteriilor care caracterizează principalele rezultate ale muncii managerilor și specialiștilor, trebuie avut în vedere faptul că:

Să aibă o influență directă și decisivă asupra rezultatului tuturor activităților organizației;

Ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al personalului;

Sunt relativ puțini;

Alcătuiți cel puțin 80% din toate rezultatele;

conduc la atingerea scopurilor organizaţiei sau unităţii.

O listă aproximativă de indicatori cantitativi - criterii de evaluare a productivității muncii pentru unele posturi de manageri și specialiști (vezi Tabelul 8.1 ..

Metoda de notare este folosită cel mai adesea pentru a evalua factorii de performanță. De exemplu, atunci când se evaluează complexitatea și calitatea muncii, interpretarea scorurilor este prezentată în Tabelul 8.1.

Tabelul 8.1 - Un exemplu de notare a complexității travaliului

Tabelul 8.2 - Un exemplu de notare a calității muncii

Pentru a evalua eficacitatea travaliului, sunt utilizate diferite metode, a căror clasificare și o scurtă descriere sunt prezentate în tabel.

Cel mai răspândit în organizațiile din întreaga lume, metoda de management prin obiective (sarcini) este utilizată pentru a evalua performanța managerilor, inginerilor și lucrătorilor de birou care nu au legătură directă cu lansarea produselor. Un exemplu de formulare a unor obiective (sarcini) este prezentat în Tabelul 8.3.

Cea mai mare dificultate în aprecierea performanței angajaților manageriali prin obiective constă în determinarea sistemului

Tabelul 8.3 - Exemple de utilizare a metodei managementului pe obiective

		Figura 8.7 - Metode de evaluare

Ținte individuale. Procesul de dezvoltare include următoarele etape:

1. O listă a principalelor responsabilități angajat, inclusiv funcțiile îndeplinite în mod regulat de angajat și activitățile unice vizate pentru perioada planificată (trimestru, an).

2. Sfera este instalată responsabilitate manager, adică fiecare functie dintre cele introduse in indicatorii tinta este specificata in anumite categorii economice (sau orice alte) (profit, costuri, volum, timp, calitate) asupra carora afecteaza. De exemplu:

Tabelul 8.4 - Responsabilitati pe functie de conducere

3. Instalat unitati pentru fiecare categorie (procent, zile, dolari) și un sistem de indicatori care reflectă rezultatele activităților managerilor (creșterea profitului ca procent față de anul precedent etc.). Și anume:

Tabelul 8.5 - Indicatori de performanta

4. Pentru fiecare set de indicatori standarde individuale execuţie. Ei trebuie să țină cont de toate rezervele angajatului, dar să plece din premise reale, ca un standard dublu. Primul caracterizează „performanța bună”, al doilea – „excepțional”.

Aceasta încheie dezvoltarea indicatorilor.

De fapt, evaluarea rezultatelor muncii unui angajat constă în corelarea rezultatelor efective la „standardul dublu”.

Tabelul 8.6 - Evaluarea performanței

Pot fi utilizate cinci categorii fixe de evaluare - de la „performant remarcabil” (scor de evaluare de 1) la „nesatisfăcător” (5 puncte). Scorul final este afișat ca medie aritmetică pentru fiecare funcție evaluată și sarcini țintă. Pentru funcția „Managementul operațiunilor comerciale”, punctajul directorului sucursalei băncii este de 2,5. În același mod, se derivă o evaluare medie generală a realizării obiectivelor pentru toate posturile stabilite la începutul anului (3-4 funcții sau activități vizate).

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

INSTITUTUL MUNICIPAL NIZHNEKAMSK

Departamentul de Economie și Management

PROIECT DE CURS

la disciplina „Managementul personalului”

Nivel de studii: specialist

Tipul de lucru: teoretic și practic

Tema: Evaluarea rezultatelor muncii personalului. Niveluri de evaluare și abordări principale

Şeful _A.F. Sungatullina

Controler standard A.S. Lopuhov

StudentT.S. Melnikova

Nijnekamsk 2010

Introducere

2.2 Specificul evaluării rezultatelor muncii specialiștilor și managerilor din Departamentul PFR

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Introducere

Relevanța subiectului.În condițiile formării unei economii de piață în domeniul managementului muncii, se constată o schimbare a accentului de la reglementarea de stat la negocierea colectivă. Rolul dialogului social și al parteneriatului este în creștere.

Scăderea volumelor de producție în multe industrii, desființarea economiei planificate-centralizate, reorientarea către baza contractuală a managementului, împreună cu alte circumstanțe, au condus la eliberarea unei părți semnificative a forței de muncă. În aceste condiții, a apărut, pe de o parte, o forță de muncă nerevendicată, iar pe de altă parte, angajatorului i-a apărut o rezervă suplimentară de candidați pentru locurile de muncă vacante, ceea ce a dus la creșterea cerințelor acestuia pentru solicitanții de locuri de muncă.

În același timp, procesele de integrare internațională, prioritatea indicatorilor calității muncii și producției, concurența crescândă a bunurilor (serviciilor) pe piețe au schimbat cerințele pentru angajat, au crescut importanța profesionalismului înalt și atitudine creativă față de muncă. Ca urmare, principalul instrument de recrutare a devenit mai solicitat - evaluarea candidatului și a muncii sale. Aceasta, la rândul său, a condus la schimbări adecvate în principiile, abordările, metodele, criteriile, formele și aspectele socio-psihologice ale evaluării performanței personalului. Căutarea științifică a celor mai acceptabile dezvoltări teoretice și metodologice pe această temă s-a intensificat.

Evaluarea muncii personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului muncii. Diversitatea și amploarea spectrului de profesii, precum și diferența de niveluri de calificare, alcătuiesc un sistem uriaș de domenii ale activității umane. Și fiecare componentă a acestui sistem uriaș, fiecare tip de activitate, fiecare profesie și specialitate necesită ca datele personale ale angajatului să corespundă funcțiilor specifice procesului de muncă în sine, specificului și caracteristicilor acestuia. Aceasta determină importanța evaluării angajatului în diferite etape ale participării sale la muncă.

Gradul de dezvoltare a problemei. Oamenii de știință, economiștii, sociologii, filozofii acordă atenție examinării problemelor de metodologie și suport metodologic pentru evaluarea muncii personalului (OTP). Problemele cercetării științifice-teoretice, metodologice și practice și monitorizării pieței muncii, evaluarea personalului muncii (PTO) sunt consacrate lucrărilor multor oameni de știință autohtoni și străini, printre care: V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Goncharov, M.V. Doroșeva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Rahati, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbill, E. Grove și alții. Cu toate acestea, o evaluare cuprinzătoare, multifuncțională a personalului, a principiilor, criteriilor, metodelor sale, precum și a algoritmilor de utilizare a rezultatelor, în opinia noastră, necesită cercetări și justificare științifice și metodologice suplimentare.

Problemele evaluării rezultatelor activității de muncă au fost studiate pe larg. Lucrările lui A.L. Jukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva și alții Într-o măsură mai mică, au fost studiate problemele evaluării muncii personalului în procesul de implementare a funcțiilor de muncă. Activitățile muncitorilor sunt cercetate de N.P. Beliatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov și alții.

scop scrierea acestei lucrări de curs este studiul fundamentelor teoretice, analiza stării și dezvoltarea direcțiilor pentru îmbunătățirea evaluării muncii personalului organizației în condiții moderne.

Scopul a condus la formularea și rezolvarea următoarelor sarcini :

să studieze fundamentele teoretice și metodologice pentru evaluarea rezultatelor muncii;

să investigheze starea și specificul evaluării muncii lucrătorilor și specialiștilor, inclusiv managerilor;

să elaboreze direcții pentru îmbunătățirea evaluării muncii personalului.

obiect cercetare este Biroul Fondului de Pensii pentru regiunea Nijnekamsk și orașul Nijnekamsk. Lucru cercetare - procesul de evaluare a rezultatelor muncii personalului din UPFR.

Baza teoretică și metodologică cercetarea a servit drept legi federale și alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, inclusiv acte juridice locale de reglementare, principalele prevederi ale economiștilor de frunte naționali și străini în domeniul economiei muncii, managementului muncii și al producției, precum și evoluțiile teoretice în domeniu a reproducerii forței de muncă, cercetarea relațiilor sociale și de muncă la întreprinderi, evaluarea calităților personale, de afaceri și a eficienței muncii angajaților.

baza empirică Cercetarea sa bazat pe statistici oficiale, materiale de la Ministerul Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse, Comitetului de Stat pentru Statistică al Federației Ruse, cadrul legal pentru reglementarea relațiilor sociale și de muncă în Federația Rusă (legi și regulamente ), precum și raportarea datelor și materialelor din studiul realizat de autor asupra UPFR.

Structura muncii. Lucrarea constă dintr-o introducere, 2 capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Capitolul 1. Fundamente teoretice și metodologice pentru evaluarea muncii personalului

1.1 Conceptul și esența evaluării performanței personalului

În teoria economiei muncii în perioada pre-perestroika, conceptul de „personal” a fost folosit extrem de rar. Acest termen putea fi auzit cel mai adesea ca o desemnare pentru echipa unei instituții medicale (personalul spitalului), în unele cazuri acest termen era folosit pentru a desemna partea permanentă a personalului organizației (personal, non-personal). Utilizarea limitată a termenului „personal” la acea vreme a fost o consecință a lipsei de cerere în acele condiții socio-economice, precum și a utilizării justificate a categoriei „forță de muncă”. Activitățile colectivelor de muncă au fost reglementate de legea în vigoare.

În contextul reformării economiei ruse ca urmare a schimbărilor în relațiile de proprietate, a dezvoltării unei economii multistructurale, au fost introduși din surse științifice și științifice-practice ale economiștilor străini mulți termeni legați de economia muncii, managementul muncii și al producției. teoria și practica dezvoltării unei economii de piață. Printre aceștia se numără termeni precum „manager”, „marketing”, „personal” și alții. Astfel, termenul „personal” ca categorie economică a intrat în ultimii ani în știința și practica economică autohtonă și desemnează în general totalitatea angajaților unei organizații date. Sunt folosiți și alți termeni, precum „cadre”, „muncitori”.

Să luăm în considerare cele mai comune concepte ale categoriilor de personal și personal și, de asemenea, să determinăm caracteristicile comune și distinctive ale acestora (tabelul din Anexa 1).

În opinia noastră, cea mai reușită dintre interpretările date ale termenului „personal” este versiunea autorilor B.L. Eremina și T.Yu. Bazarov.

Cunoașterea literaturii economice a autorilor autohtoni, precum și cercetările științifice efectuate de autori străini asupra subiectului luat în considerare, arată că nu se acordă suficientă atenție interpretării categoriei economice „evaluarea muncii personalului”. Prin urmare, vom analiza mai detaliat interpretarea conceptului de „evaluare a performanței personalului”.

„Evaluarea muncii”, - T.Yu. Bazarov și B.L. Eremin este considerat ca fiind - „măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție”.

R. Marr și G. Schmidt citează conceptul de categorie economică „evaluare a muncii” ca: „evaluare comparativă a posturilor dintr-o organizație în ceea ce privește tipurile și înălțimea cerințelor impuse acestora, realizată în primul rând pentru a lua în considerare diferențele de gradul de dificultate a muncii și reflectat al acestora în valoarea relativă a salariilor.Această evaluare se face pe baza așa-numitului „rezultat normal al muncii” și, prin urmare, nu are legătură nici cu percepția subiectivă individuală a gradului. de dificultate a muncii sau la productivitatea muncii unui anumit angajat care ocupă un anumit loc de muncă”.

Yu.A. Tsypkin înțelege „evaluarea muncii” ca: „un proces formal prin care se determină complexitatea relativă a diferitelor tipuri de muncă pentru a stabili plata”. Această abordare a evaluării muncii pare a fi destul de suficientă dacă este folosită pentru stabilirea salariilor.

Pe lângă interpretările de mai sus din literatura economică, sunt date și conceptele de „evaluare a personalului”. SUD. Odegov și P.V. Zhuravlev consideră că „evaluarea personalului” este cea mai importantă componentă a managementului, deoarece numai cunoștințele și abilitățile oamenilor, acțiunile lor coordonate pot asigura atingerea obiectivelor organizației. Evaluarea personalului este un fel de muncă „transversală” a personalului, deoarece însoțește rezolvarea multor probleme.

evaluarea personalului rezultatul muncii

Niyazmamedov R.T. interpretează „evaluarea personalului” ca: „procesul de performanță eficientă de către angajații întreprinderii a sarcinilor lor de serviciu și de implementare a obiectivelor organizaționale”.

Nechaeva I.I. consideră „evaluarea” ca un proces și rezultat al măsurării, compararea unui obiect (personal) cognoscibil cu ceea ce poate servi ca standard.

Cele de mai sus mărturisesc ambiguitatea interpretării conceptului de „evaluare”. În opinia noastră, Yu.G. Odegov și P.V. Zhuravleva consideră „evaluarea personalului” ca un tip de muncă de personal. R.T. Niyazmamedov, se pune accent pe evaluarea activităților angajatului, iar I.I. Nechaeva prezintă evaluarea în două calități: ca proces de determinare a evaluării și, de asemenea, ca indicator în sine, adică rezultatul acestui proces. Există și alte abordări ale definiției conceptului și esenței evaluării.

A.I. Turchynov consideră evaluarea personalului ca „rezultatul și procesul de măsurare, compararea subiectului evaluării (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul muncii) cu ceea ce poate acționa ca standard, adică cunoscut, cunoscut sau reprezentat de o persoana.

Diversele interpretări de mai sus ale conceptelor de „evaluare a personalului”, „evaluare a muncii” și altele sunt prezentate în Tabelul 1.

tabelul 1

Conceptele categoriilor socio-economice „evaluarea muncii”, „evaluarea personalului”, „evaluarea rezultatelor muncii”, „evaluarea muncii”

Nu. p / p	Sursa, autor, p.	Interpretare
1.	Niyazmamedov R.T. Piața muncii și evaluarea personalului ca factor în dezvoltarea acesteia (С.8)	Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficacității performanței de către angajații întreprinderii a sarcinilor lor de serviciu și de implementare a obiectivelor organizaționale.
2.	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului (p.432)	Evaluarea postului este un proces formal prin care se determină dificultatea relativă a diferitelor locuri de muncă în scopul stabilirii salariului.
3.	Nechaeva I.I. Evaluarea cunoștințelor profesionale și a experienței personalului (C.70)	Evaluarea personalului este procesul și rezultatul măsurării, comparării unui obiect cognoscibil (personal) cu ceea ce poate servi ca standard.
Tabelul 1 a continuat
4.	Marr R., Schmidt G. Managementul personalului într-o economie socială de piață (p.454)	Evaluarea muncii - o evaluare comparativă a locurilor de muncă dintr-o organizație în ceea ce privește tipurile și înălțimile cerințelor pentru acestea, efectuată în primul rând cu scopul de a lua în considerare cât mai mult posibil diferențele în gradul de dificultate a muncii și reflectarea acestora în cuantumul relativ al salariilor.
5.	Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov YuG. Tehnologia managementului personalului (P.288)	Evaluarea personalului este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele unui post sau loc de muncă.
6.	Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional (p.476)	Evaluarea productivității muncii este una dintre funcțiile managementului personalului, care vizează determinarea nivelului de eficiență a muncii efectuate de un manager sau specialist.
7.	Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional (p.257)	Evaluarea personalului în afaceri este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele unui post sau loc de muncă.
8.	Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Managementul personalului (p.252)	Evaluarea forței de muncă - măsuri pentru determinarea conformității cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție.
9.	Turchinov A.I. Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii (p.230)	Evaluarea personalului este rezultatul și procesul de măsurare, compararea subiectului evaluării (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul muncii) cu ceea ce poate acționa ca standard, i.e. cunoscut, cunoscut sau imaginat de o persoană.

Ele indică: absența unei abordări unificate a definiției obiectului și scopului evaluării; necesitatea definirii unor criterii de evaluare clare și a unei metodologii unificate; complexitatea (complexitatea) definiției sale în practica reală. Varietatea existentă de interpretări a conceptelor de „evaluare a personalului”, „evaluare a muncii” și altele este cauzată de diferența de abordare a studiului evaluării.

1.2 Criterii și indicatori de evaluare a rezultatelor muncii personalului

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților, precum și conținutul acestuia, sunt influențați de o combinație de diverși factori, a căror clasificare este dată în tabelul din Anexa 2.

Contabilitatea acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează performanța anumitor funcționari în condiții specifice de loc și timp, deoarece crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

Evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători (manageri, specialiști, alți angajați, lucrători) diferă în funcție de sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor.

Pur și simplu, această problemă este rezolvată pentru categoria muncitorilor, în special lucrătorii la bucată, întrucât rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor se exprimă în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora. Prin compararea cu sarcina planificată, rezultatul muncii lor este evaluat.

Evaluarea rezultatelor muncii managerilor și specialiștilor este mult mai dificilă, deoarece caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărei verigi de producție sau management. În cea mai generală formă, rezultatul muncii unui angajat al aparatului de management este caracterizat de nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management la cel mai mic cost. În același timp, definirea corectă a indicatorilor cantitativi sau calitativi care reflectă obiectivele finale ale unei organizații sau unități este de mare importanță practică.

Indicatorii prin care sunt evaluați angajații sunt variați. Acestea includ calitatea muncii efectuate, cantitatea acesteia, evaluarea valorii a rezultatelor. Pentru a evalua productivitatea muncii, este necesar un număr destul de mare de indicatori care să acopere atât cantitatea de muncă (de exemplu, numărul de vizite efectuate de agentul de vânzări), cât și rezultatele acesteia (de exemplu, valoarea veniturilor).

De asemenea, este necesar să se evidențieze un astfel de concept cheie ca criteriu de evaluare - un fel de prag dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerințele stabilite (planificate, standardizate).

Prin urmare, atunci când alegeți criteriile de evaluare, trebuie să țineți cont, în primul rând, pentru ce sarcini specifice sunt utilizate rezultatele evaluării (creșterea salariilor, creșterea carierei, concedierea etc.) și, în al doilea rând, pentru ce categorie și poziție de angajaților criteriile sunt stabilite, având în vedere că acestea vor fi diferențiate în funcție de complexitatea, responsabilitatea și natura activităților angajatului. Evidențiind trei categorii de angajați manageriali, trebuie avut în vedere faptul că angajații fiecăreia dintre aceste categorii contribuie la procesul de management: specialiștii dezvoltă și pregătesc deciziile, ceilalți angajați le elaborează, iar managerii iau decizii, le evaluează calitatea, controlează termenele limită. .

În legătură cu diviziunea muncii manageriale, rezultatul muncii managerului, de regulă, este exprimat prin rezultatele activităților de producție, economice și de altă natură ale organizației sau diviziilor (de exemplu, implementarea planului de profit, creșterea numărului de clienți etc.), precum și prin condițiile socio-economice de muncă ale angajaților din subordinea acestuia (de exemplu, nivelul de remunerare, motivația personalului etc.).

Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea, promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite. La alegerea indicatorilor care caracterizează principalele rezultate ale muncii managerilor și specialiștilor, trebuie avut în vedere faptul că aceștia au o influență directă și decisivă asupra rezultatului întregii activități a organizației; ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al personalului; sunt relativ puțini dintre ei (4-6); reprezintă cel puțin 80 la sută din toate rezultatele; conduc la atingerea scopurilor organizaţiei sau unităţii.

Tabelul 2 oferă o listă aproximativă a indicatorilor cantitativi pentru evaluarea rezultatelor muncii pentru unele posturi de manageri și specialiști.

masa 2

Poziții	Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii
Şeful organizaţiei	Profit Rata de creștere a profitului Cifra de afaceri de capital Cota companiei pe piata
Managerii de linie	Îndeplinirea sarcinilor planificate în ceea ce privește volumul și nomenclatura Dinamica volumului producției Dinamica productivității muncii Reducerea costurilor de producție Proporția produselor defecte și dinamica acestora Timp de nefuncţionare Pierderi în timpul nefuncționării Rata de rotație a personalului
Șef departament financiar	Profit Cifra de afaceri a capitalului de lucru Nivelul capitalului de lucru în exces
Șef Resurse Umane	Productivitatea muncii și dinamica acesteia Reducerea intensității standard de muncă a produselor fabricate Ponderea normelor solide din punct de vedere tehnic Nivelul salariilor pe unitatea de producție și dinamica acestuia Rata de rotație a personalului Numărul de posturi vacante Indicatori pentru pregătirea și pregătirea avansată a personalului Costurile de personal în costurile de producție
Manager de resurse umane	Numărul de posturi vacante în organizație Numărul de candidați pentru un post vacant

În practică, la evaluarea performanței managerilor și specialiștilor, alături de indicatorii cantitativi, i.e. se folosesc cele directe, indirecte, care caracterizează factorii care influenţează obţinerea rezultatelor. Astfel de factori de performanță includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc. Spre deosebire de indicatorii direcți ai rezultatelor muncii, evaluările indirecte caracterizează activitățile angajatului în funcție de criterii corespunzătoare ideilor „ideale” despre modul de îndeplinire a sarcinilor și funcțiilor postului care stau la baza acestei poziții și despre ce calități trebuie arătate în legătură cu acest. Metoda de notare este folosită cel mai adesea pentru a evalua factorii de performanță.

Astfel, evaluarea rezultatelor muncii la diferite categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor. Indicatorii prin care sunt evaluați angajații sunt variați.

1.3 Forme și metode de evaluare a rezultatelor muncii personalului

Procedura de evaluare a rezultatelor muncii va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții obligatorii: stabilirea unor „standarde” clare de rezultate ale muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acestuia; dezvoltarea unei proceduri de evaluare a rezultatelor muncii (când, cât de des și cine evaluează, metode de evaluare); furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului cu privire la rezultatele muncii angajatului; discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul; luarea unei decizii cu privire la rezultatele evaluării și documentarea evaluării.

Pentru evaluarea rezultatelor travaliului se folosesc diverse metode, a căror clasificare și o scurtă descriere sunt prezentate în Anexa 3.

Cea mai utilizată în organizațiile din întreaga lume este metoda de management prin obiective (sarcini) pentru evaluarea performanței. Cea mai mare dificultate în evaluarea rezultatelor muncii angajaților manageriali prin obiective constă în determinarea sistemului de indicatori țintă individuali.

Alături de estimările de mai sus, se aplică estimări ale „nivelului de contribuție” făcut de angajat la activitățile organizației: rezultatele muncii nu sunt corelate cu indicatorii individuali planificați (aceștia din urmă nu sunt definiți în acest caz), ci cu mai multe cerințe formale generale. Descrierea „nivelului de contribuție” este realizată nu de artiști individuali, ci de grupuri de angajați.

„Matricea maturității profesionale” reflectă atât rezultatele muncii, cât și nivelul general profesional și de calificare. Este baza nu numai pentru evaluarea curentă, ci și pentru certificarea angajaților. De exemplu, descrierea „liniei comerciale de afaceri” vă permite să determinați gradul de participare a angajatului la pregătirea propunerilor pentru centru, pe baza cărora se încheie contracte cu clienții și se asigură finanțarea. Astfel, un angajat va fi certificat pentru a doua categorie de evaluare („al doilea nivel de contribuție”) dacă participă direct la pregătirea propunerilor de cercetare ale centrului, inclusiv redactarea independentă a oricăreia dintre secțiunile acestora. „Al treilea nivel de contribuție” implică faptul că specialistul pregătește independent astfel de aplicații. Dacă un angajat, pe lângă cele de mai sus, a dezvoltat aplicații pentru probleme complexe (cu implicarea specialiștilor din diverse domenii și departamente ale centrului) și aplicații pentru propriile idei științifice pentru creșterea finanțării de către clienți pentru cercetarea în curs, atunci trebuie să fie certificat pentru „nivelul al patrulea” .

Atunci când alege o categorie de evaluare, managerul ia în considerare nu cele mai bune realizări individuale, ci munca unui specialist în cea mai mare parte a anului. Spre deosebire de „evaluările de adecvare a scopului”, nu există standarde private, predeterminate de performanță, astfel încât justificării i se acordă un loc deosebit de important în procedura de evaluare a unui manager superior. În acest caz, este imperativ să luați ca bază materialul real. Confirmarea corectitudinii actiunilor angajatului este listarea aplicatiilor specifice acceptate spre finantare de catre client, si cuantumul finantarii pentru cererile facute.

Metodele de evaluare în care angajații sunt evaluați de către supervizorul lor imediat sunt tradiționale pentru majoritatea companiilor moderne. Ele sunt eficiente în marile organizații ierarhice care operează într-un mediu extern destul de stabil.

În același timp, aceste metode au o serie de deficiențe care le fac inadecvate pentru companiile dinamice de astăzi care operează într-un mediu competitiv la nivel global. Metode traditionale:

concentrat pe un angajat individual, evaluându-l în afara contextului organizațional;

se bazează exclusiv pe evaluarea angajatului de către manager. De fapt, liderul se află în postura de „rege și zeu” în raport cu subalternul – își determină sarcinile, controlează și evaluează la sfârșitul anului. Opinia altor contractori ai persoanei certificate - colegi din organizație, subordonați, manageri de nivel superior, clienți, furnizori este complet ignorată.

sunt orientate spre trecut și nu țin cont de perspectivele pe termen lung de dezvoltare a organizației și a angajatului.

Nemulțumirea multor organizații față de metodele tradiționale de evaluare le-a determinat să înceapă o căutare activă a unor noi abordări ale evaluării personalului care să fie mai potrivite cu realitățile de astăzi. Există mai multe direcții în dezvoltarea metodelor netradiționale:

noile metode de evaluare consideră grupul de lucru (divizie, echipă, echipă temporară) ca unitate principală a organizației, se concentrează pe evaluarea angajatului de către colegii săi și pe capacitatea de a lucra în grup;

evaluarea unui angajat individual și a unui grup de lucru se realizează ținând cont de rezultatele muncii întregii organizații;

se ia în considerare nu numai (și în multe cazuri nu atât) îndeplinirea cu succes a funcțiilor actuale, ci și capacitatea de dezvoltare profesională și dezvoltarea de noi profesii și competențe.

În evaluările țintă și planificate, precum și în evaluările curente, se disting în mod convențional trei grupuri de metode:

cantitativ - toate acestea sunt metode cu o evaluare numerică a nivelului calităților unui angajat. Dintre acestea, metoda coeficienților și metoda punctului sunt considerate cele mai simple și eficiente. Aceste metode nu sunt doar destul de simple, ci și de natură deschisă, deoarece permit tuturor să calculeze în mod independent „coeficienții” sau „punctele” lor conform unei metodologii destul de stricte, pentru a evalua eficacitatea muncii lor;

calitative - acestea sunt metode de descriere biografică, descriere a afacerii, feedback oral special, standard și evaluare bazată pe discuție. Aceste evaluări corespund unui set specific de calități. Metodele de descriere biografică, feedback-ul oral și caracteristicile în practica economică sunt cel mai adesea utilizate la angajarea și mutarea lucrătorilor, iar metodele standardului (evaluarea calităților reale ale angajatului în comparație cu modelul) și discuțiile sunt utilizate în principal atunci când numirea managerilor;

combinat - metode larg răspândite și diverse de evaluare de expertiză a gradului de manifestare a anumitor calități, teste speciale și alte câteva combinații de metode calitative și cantitative. Toate se bazează pe o descriere preliminară și evaluarea anumitor caracteristici, cu care se compară calitățile reale ale angajatului evaluat.

Una dintre cele mai importante probleme metodologice este cine ar trebui să evalueze angajatul. În practica majorității firmelor, acest lucru este realizat de un manager - un manager. În plus față de el, în unele cazuri, ei fac acest lucru:

un comitet format din mai mulţi controlori. Această abordare are avantajul că elimină părtinirea care poate apărea atunci când o evaluare este efectuată de un singur supervizor;

colegii celor evaluați. Pentru ca acest sistem să dea roade, este necesar ca aceștia să cunoască nivelul de productivitate al muncii sale, să aibă încredere unul în celălalt și să nu caute să câștige unul altuia oportunitatea de a ridica salarii și promovări;

subordonații celor evaluați;

cineva care nu are legătură directă cu situația de muncă. Această opțiune este mai scumpă decât celelalte și este folosită în principal pentru a evalua un lucrător într-o poziție foarte importantă. Este posibil să utilizați această opțiune și în cazurile în care este necesar să luptați împotriva acuzațiilor de părtinire și prejudecăți. Trebuie avut în vedere că atunci când se utilizează această abordare, persoana care face evaluarea nu va avea un volum de informații atât de mare ca în cele patru opțiuni anterioare;

Stimă de sine. În acest caz, angajatul se autoevaluează folosind metodele folosite de alți evaluatori. Această abordare este folosită pentru a dezvolta abilitățile de introspecție la angajați, mai degrabă decât pentru a evalua performanța;

utilizarea unei combinații a formelor de evaluare de mai sus: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor. O discuție bidirecțională (evaluată de evaluator) a rezultatelor evaluării oferă sugestii bune pentru conducerea superioară.

Alegerea metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică care poate fi rezolvată doar de conducerea organizației în sine, eventual cu ajutorul unor consultanți profesioniști. Pe lângă sistemul de compensare, sistemul de certificare ar trebui să țină cont și să reflecte o serie de factori - obiectivele strategice ale organizației, starea mediului extern, cultura și structura organizațională, caracteristicile forței de muncă angajate în aceasta. În organizațiile stabile cu o structură ierarhică stabilă, de regulă, metodele tradiționale de evaluare pot fi utilizate eficient; pentru organizațiile dinamice care operează într-un mediu în schimbare, metodele netradiționale sunt mai potrivite. La alegerea unui sistem de Atestare, este necesar să se acorde o atenție deosebită conformării acestuia cu alte sisteme de management al personalului - compensare, planificare a carierei, formare profesională, pentru a obține un efect sinergic și a evita conflictele și contradicțiile.

capitolul 2

2.1 Caracteristici ale evaluării muncii angajaților din Departamentul PFR

Fondul de pensii al Federației Ruse funcționează în conformitate cu legislația Federației Ruse și cu Regulamentul privind fondul de pensii al Federației Ruse (Rusia), aprobat prin Rezoluția Consiliului Suprem al Federației Ruse din 27 decembrie 1991 nr. 2122-1.

Departamentul face parte din Fondul de pensii al Federației Ruse și este direct subordonat Filialei Fondului de pensii al Federației Ruse din Republica Tatarstan.

Conducerea Departamentului se realizează de către șeful, care este numit în funcție și eliberat din funcție prin ordin al șefului Departamentului.

Departamentul este o entitate juridică, are proprietate federală în management operațional, un bilanț independent, conturi curente și alte conturi bancare, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și non-proprietate și asumă obligații, poate fi reclamant și pârât în ​​instanță.

Personalul are o structură complexă interconectată. Numărul angajaţilor din Fondul de Pensii este de 139 de persoane. Fluctuația de personal este sub medie, majoritatea specialiști, lucrători cu studii superioare și persoane sub 45 de ani încetează contractul de muncă.

Pentru evaluarea performanței angajaților din UPFR se folosesc planuri individuale de dezvoltare, obiective personale și metoda evaluărilor standard. Primul face posibilă planificarea și evaluarea dezvoltării profesionale și a creșterii unui angajat, al doilea stabilește sarcini profesionale specifice și oferă un instrument de evaluare a implementării acestora.

Certificarea este un proces de evaluare a eficacității îndeplinirii îndatoririlor sale de către un angajat, realizat de supervizorul său imediat. Certificarea include mai multe etape: stabilirea datei certificării, instruirea angajatului și managerului, interviul de certificare și completarea formularului.

Unul dintre rezultatele interviului de certificare este aprobarea planului personal al angajatului pentru următoarea perioadă de certificare. Scopul principal al planului este de a dezvolta o „rețetă” pentru îmbunătățirea eficienței angajatului. UPFR aplică un plan individual de dezvoltare și obiective personale.

Un plan de dezvoltare individuală (Anexa 4) este o autoevaluare a unui angajat (în raport cu funcția sa), viziunea sa asupra modului în care ar putea îmbunătăți rezultatele activităților sale profesionale și activități care l-ar putea ajuta în autoperfecționare.

Obiectivele personale sunt un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. Stabilirea obiectivelor personale este un element al sistemului de management prin stabilirea obiectivelor. Obiectivele incluse în planul personal trebuie să fie specifice, măsurabile, tensionate și legate de sarcinile cu care se confruntă organizația în ansamblu și unitatea în care lucrează angajatul. Pentru a realiza acest lucru, obiectivele stabilite de angajat sunt discutate cu managerul. Rezultatul unei astfel de discuții este un plan personal agreat al angajatului, după care se ghidează în perioada de atestare. Pe toată perioada de certificare, managerul exercită controlul asupra muncii angajatului, inclusiv asupra implementării planului individual.

UPFR folosește și metoda estimărilor standard. Managerul completează un formular special, evaluând anumite aspecte ale muncii salariatului în perioada de atestare conform baremului standard (Anexa 5).

Această metodă este ieftină și disponibilă pe scară largă. Managerul nu necesită nicio pregătire specială, nici o investiție semnificativă de timp sau alte resurse. Utilizarea acestei metode asigură și uniformitatea evaluării tuturor angajaților.

Cu toate acestea, metoda estimărilor standard suferă de o serie de deficiențe grave. În primul rând, certificarea este efectuată de o singură persoană - managerul, ceea ce implică un grad ridicat de subiectivitate și unilateralitate a evaluării. Deși ar trebui să țină cont doar de calitățile profesionale ale angajatului, relația personală cu subordonatul poate afecta evaluarea. În al doilea rând, baremul standard nu ține cont de specificul activității profesionale a fiecărui angajat în parte, ceea ce poate afecta calitatea evaluării.

2.2 Specificul evaluării rezultatelor muncii specialiștilor și managerilor din Departamentul PFR

Activitățile specialiștilor de cea mai înaltă categorie și ale managerilor sunt evaluate prin metoda grupului. Metoda grupului se bazează pe munca comună a experților și pe obținerea unei evaluări sumare din partea întregului grup în ansamblu. Cu această metodă, coordonarea evaluărilor individuale este combinată cu cunoașterea succesivă a fiecărui expert cu evaluările celorlalți.

Rezultatul muncii experților este reflectat în document, ale cărui variante sunt recomandări, evaluări rezumative, decizii. Cea mai publică versiune a designului examinării este decizia. Cele mai frecvente sunt recomandările, dar indicând anumite semne ale unei soluții viitoare.

Selecția, coordonarea și aprobarea comisiilor de experți se realizează de către șeful departamentului de personal și șeful organizației. Șeful departamentului de personal prezintă experților metodologia de evaluare cu ajutorul unui consultant științific. Comisiile de experți includ de obicei 3-5 persoane. În același timp, atât persoana evaluată, cât și supervizorul acesteia ar trebui să fie printre experți.

Un chestionar de evaluare pentru un manager sau un specialist, un card de expert, un formular pentru rezultatele unui sondaj de expert și un formular pentru calcularea notei finale pentru o persoană certificată - acestea sunt documentele obligatorii pentru aproape orice metodă, indiferent de metodă de calcul (manual sau folosind un calculator).

Instrumentul principal de evaluare este un chestionar, care este un chestionar special conceput care include o listă de anumite calități și opțiuni de răspuns. În același timp, lista calităților pe care un specialist ar trebui să le posede depinde de postul ocupat.

După discutarea rezultatelor, comisia de experți aprobă nu numai lista calităților cuprinse în chestionar, ci determină și evaluarea cantitativă a fiecărei calități în puncte. De exemplu, zece calități sunt recomandate în chestionar și toate sunt evaluate conform unui sistem de notare în zece puncte (Tabelul 3).

Tabelul 3

Lista calităților incluse în chestionar

Nu. p / p	Indicator	Puncte
1	Abilitatea de a dezvolta și implementa soluții originale	10
2	Abilitatea de a crea un climat psihologic normal în echipă	9
3	Abilitatea de a evalua rapid situația și de a lua decizii bune	8
4	Luptă pentru creștere profesională și dezvoltare profesională continuă	7
5	Disciplina si organizare	6
6	Inițiativă	5
7	Capacitatea de a căuta acordul în deciziile și acțiunile oamenilor	4
8	Abilitatea de a lucra cu pasiune si entuziasm	3
9	Sociabilitate	2
10	Capacitatea de a manifesta interes pentru specialitățile conexe	1

Calitățile din chestionar sunt aranjate pe un rând ordonat - de la mai mult la mai puțin semnificative. În conformitate cu aceasta, se face prima evaluare, care caracterizează gradul de semnificație al calității. A doua evaluare este o evaluare a gradului de manifestare a acelorași calități în funcție de patru variante de răspuns. Totodată, expertul trebuie să stabilească cât de des se manifestă calitatea determinată la persoana atestată conform următoarei scale de puncte:

dacă întotdeauna - 1,5 puncte;

dacă în majoritatea cazurilor - 1 punct;

dacă uneori - 0,5 puncte;

dacă aproape niciodată - 0 puncte.

La prima evaluare, un semn „+” este plasat în coloană împotriva calității și a evaluării acesteia în puncte. La a doua evaluare se pune semnul „+” în coloana corespunzătoare avizului expertului.

Prelucrarea rezultatelor evaluării persoanei certificate se realizează prin completarea unui formular special - „Formular rezultatelor sondajului de experți pentru persoana certificată”. În acest scop, semnele „+” din chestionarele furnizate de experți sunt transferate cu semnul „V” în acest formular. Într-o altă formă („Formular pentru calcularea notei medii a persoanei atestate”) pentru fiecare calitate, punctajul mediu se calculează folosind formula:

unde Зav - scorul mediu pentru evaluarea calității gradului de semnificație funcțională a acestuia;

Z10.31 - evaluarea de către expert a gradului de semnificație a calității pe o scară de zece puncte;

n10. n1 - numărul de experți care au atribuit calității o evaluare în funcție de gradul de semnificație (în puncte);

Totodată, în aceeași formă, pentru fiecare dintre calități se calculează punctajul mediu al gradului de manifestare a acestei calități la persoana care se certifică,

unde Psr - evaluarea medie a gradului de manifestare a calitatilor la persoana atestata;

P1.5. P0.5 - gradul de manifestare a calităților la persoana care se certifică conform experților;

n1.5. n0.5 - numărul de experți care au atribuit calitatea gradului de manifestare a acesteia la persoana care se certifică la unul sau altul punctaj de evaluare;

n este numărul total de experți.

Apoi, pentru fiecare calitate, scorul mediu ponderat este determinat de formula:

K \u003d Zsr * Psr,

unde K este calitatea.

În plus, prin însumarea punctajelor medii ponderate pentru toate calitățile, se determină punctajul final al persoanei evaluate. Comisia compară evaluarea finală cu standardul. Standardul se calculează astfel: suma punctelor pentru toate cele 10 calități (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) se înmulțește cu 1,5 (coeficientul gradului de manifestare). de calitate, dacă apare întotdeauna), sau cu 1,0 (dacă apare în majoritatea cazurilor), sau cu 0,5 (dacă calitatea este uneori prezentă). Ca urmare, obținem următoarele rezultate:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Astfel, în primul caz, dacă punctajul salariatului este mai mare de 85 de puncte, ei formulează o concluzie despre majorarea sau includerea acestuia în rezerva de promovare. În al doilea caz, dacă punctajul este de la 57 la 85 de puncte, se face o concluzie despre adecvarea postului ocupat. În al treilea caz, dacă punctajul este sub 28 de puncte, se consemnează concluzia că salariatul nu corespunde funcției ocupate. În același timp, este, de asemenea, foarte valoros faptul că o analiză detaliată a evaluărilor experților în calitate poate ajuta la determinarea fiecărui angajat arii specifice pentru îmbunătățirea performanței sale.

O analiză a procedurii de evaluare în UPFR și o analiză a literaturii de specialitate privind problema au determinat necesitatea unui sondaj asupra angajaților UPFR.

Studiul a implicat 16 persoane: 5 persoane - manageri superiori si de mijloc, 2 persoane - membri ai comitetului de certificare si 9 persoane - muncitori obisnuiti, atestati. Studiul a fost realizat sub forma unui chestionar (Anexa 6). Scopul certificarii este determinat de cercetat ca o necesitate obligatorie, necesitatea remanierii personalului, posibilitatea de redistribuire a finantelor intreprinderii. Niciunul dintre subiecți nu percepe certificarea ca pe o oportunitate de a-și îmbunătăți calitățile profesionale și/sau de a urca pe scara carierei (Fig. 1).

Fig.1. Opiniile respondenților cu privire la numirea atestatului

Majoritatea respondenților la sondaj consideră că certificarea ar trebui dezvoltată și realizată de specialiști special instruiți.

Fig.2. Răspunsurile respondenților la întrebarea „Ar trebui ca specialiștii să efectueze atestarea?”

Din cei 16 respondenți, doar 4 special pregătit pentru certificare, restul - așa cum ar trebui.

Ca modalități de îmbunătățire a tehnologiei de certificare, respondenților li s-au oferit: pregătire psihologică, pregătire avansată a certificatului atât înainte, cât și după certificare, schimbarea metodologiei de certificare și efectuarea unei evaluări cuprinzătoare.

Procedura de evaluare este percepută pozitiv de către angajații UPFR, întrucât oferă posibilitatea de a se dovedi.

Analiza metodologiei de certificare și a rezultatelor sondajului și chestionării ne-au permis să tragem următoarele concluzii:

Neajunsurile enumerate mai sus determină necesitatea revizuirii procedurii de certificare a personalului pentru UPFR.

2.3 Propuneri de îmbunătățire a procedurii de evaluare a rezultatelor muncii personalului

În prezent, afirmația a devenit destul de generală că evaluarea rezultatelor muncii este o condiție necesară, dar evident insuficientă pentru luarea deciziilor de personal. La fel de importantă este și evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților, relevate direct în cursul activităților acestora. Caracterizează activitatea salariatului după criterii corespunzătoare ideilor ideale despre modul în care trebuie să-și îndeplinească îndatoririle și ce calități trebuie arătate pentru a atinge productivitatea maximă a muncii. Aceste calități includ, în primul rând, abilități profesionale și de producție, precum și abilități pur psihologice.

Firmele se străduiesc, pe de o parte, să determine un set de factori de productivitate a muncii, un criteriu comun de evaluare a personalului, iar pe de altă parte, să evidențieze calități specifice pentru anumite grupuri de angajați.

Pe baza analizei metodelor de evaluare a personalului utilizate în UPFR și a metodelor existente în Rusia și în străinătate, autorul a elaborat o procedură de evaluare a personalului a autorului care poate fi implementată în UPFR. Esența metodologiei propuse este introducerea unei metode cuprinzătoare de evaluare a personalului folosind un sistem de metode complementare.

În primul rând, este necesar să se elaboreze un proiect de evaluare a personalului, să se revizuiască criteriile de evaluare în conformitate cu fișele postului și să se selecteze metode adecvate pentru efectuarea evaluării personalului. Subiectele de evaluare sunt caracteristicile uneia dintre următoarele grupe - caracteristici comportamentale, eficiență a performanței, nivelul de realizare a scopului, nivelul de competență.

Ne propunem să introducem o evaluare a tuturor categoriilor de lucrători - de la muncitori calificați la manageri - în funcție de cinci factori:

1) cunoașterea muncii (angajatul are o înțelegere clară a conținutului muncii și a obiectivelor acesteia);

2) nevoia de control asupra acțiunilor sale de către șef (cât de sârguincios este angajatul în îndeplinirea sarcinilor de producție, dacă respectă disciplina muncii, inclusiv ora de masă, pauze etc.);

3) stilul de lucru (ia întotdeauna decizii chibzuite, are înclinație spre introspecție, capacitatea de a duce lucrurile până la capăt);

4) inițiativă (are dorința de a-și asuma responsabilitate suplimentară, modul în care percepe noile idei, este predispus la riscuri);

5) înclinație spre cooperare (demonstrează disponibilitatea și capacitatea de a lucra împreună cu colegii și subordonații, este capabil să mențină o dispoziție psihologică favorabilă în echipă).

Fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte. Mai mult, managerul este obligat să confirme evaluarea: să dezvăluie în scris acțiunile specifice ale angajatului, atitudinea față de îndeplinirea sarcinilor într-o situație dată și, dacă este necesar, să furnizeze rezultate specifice ale activităților angajatului care ar confirma evaluarea.

Evaluarea trebuie efectuată în următoarele domenii:

a) evaluarea caracteristicilor afacerii angajatului, în care se efectuează analiza realizărilor trecute și a neajunsurilor în muncă pentru a îmbunătăți eficiența muncii în viitor;

b) evaluarea potențialului salariatului, care urmărește să determine dacă salariatul merită promovare (promovare) și/sau pregătire continuă;

c) se efectuează o evaluare a cuantumului remunerației pentru a determina cuantumul sporului datorat salariatului. Conform practicii consacrate, cuantumul salariului este întotdeauna discutat după ce au fost luate în considerare performanța și potențialul angajatului în două aspecte.

Pentru anumite categorii de personal se determină și propriul set de calități necesare (de la 6-8 pentru muncitori la 15-20 pentru managerii de diferite grade). Dar este caracteristic faptul că evaluarea calităților de afaceri și personale (factori ai productivității muncii) practic nu afectează micii lucrători de birou, adică. lucrători din acele categorii care pot fi înlocuite cu ușurință pe piața muncii.

De asemenea, este nevoie de un scorecard care să țină cont de cerințele diferite pentru calitățile de afaceri pentru aproximativ două duzini de categorii de personal (manageri pe trei niveluri, designeri, serviciul clienți, funcționari etc.).

Activitățile angajaților din conducere se caracterizează prin prezența competențelor în următorii indicatori:

planificare și coordonare;

management in situatii critice;

administrare;

instruirea subordonaților;

controlul asupra activităților subordonaților;

delegare a autorității;

motivarea subordonaților;

asigurarea unui climat moral și psihologic sănătos și respectarea regulilor de siguranță de către subordonați;

capacitatea de a comunica eficient cu angajații;

capacitatea de a coopera în utilizarea resurselor organizaționale, capacitatea de a reprezenta în afara organizației;

profesionalism și aplicare eficientă a cunoștințelor speciale;

perseverență în atingerea obiectivelor;

angajamentul față de obiectivele și politicile corporației;

raport cu noul.

Fiecare factor trebuie definit în detaliu. De exemplu, eficacitatea comunicării presupune capacitatea de a exprima în mod clar și convingător propunerile și punctul de vedere al cuiva, schimbul constant de informații necesare celorlalți angajați pentru atingerea obiectivelor generale ale companiei, furnizarea de informații complete, de încredere și în timp util managerilor superiori. . Capacitatea de a

Motivația subordonaților se precizează astfel:

încurajarea subordonaților să atingă standarde înalte de muncă;

atribuirea subordonaților de sarcini obișnuite sau unice care necesită utilizarea întregului potențial al angajatului;

influența asupra subordonaților printr-un exemplu personal de atitudine conștientă față de afaceri.

Evaluarea caracteristicilor afacerii angajatului vă permite să identificați punctele forte și punctele slabe ale acestuia pentru a-l ajuta să îmbunătățească eficiența muncii.

Pentru diferite grupuri de angajați, diferite departamente și niveluri ale ierarhiei companiei, ar trebui elaborate criterii speciale de evaluare. Într-un caz, criteriul principal este competența și nivelul de cunoștințe în specialitate, în celălalt - indicatori cantitativi de performanță, în al treilea - capacitatea de a răspunde rapid în situații non-standard.

O importanță deosebită trebuie acordată evaluării comportamentului în situații critice (pur industrial sau în relații cu echipa), fiind în care subiecții își manifestă calitățile în cea mai concentrată formă. Ne propunem formarea de mici grupuri mobile de psihologi care vor analiza rapid acțiunile participanților în astfel de situații (dacă este necesar, în grupuri sunt incluși și alți specialiști sau lideri).

Cea mai optimă metodă de evaluare a calităților importante din punct de vedere profesional și corporativ pentru personal este metoda evaluării experților de grup. Șefii de departamente acționează ca experți.

Cea mai bună modalitate de a evalua competența profesională va fi o muncă de calificare care vă permite să identificați strategia de comportament a unui anumit lider în situații de zi cu zi și de criză.

De asemenea, este de dorit să se utilizeze metode de autoevaluare a angajaților. I se oferă posibilitatea de a se evalua și de a compara rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. El își poate determina în mod independent nevoia de pregătire avansată, deoarece informațiile obținute ca urmare a autoevaluării oferă o înțelegere a necesității anumitor cunoștințe și abilități pentru a lucra într-o anumită poziție. Autoevaluarea vă permite să aflați atitudinea angajatului față de îndatoririle sale, gradul de posesie a anumitor cunoștințe și abilități, precum și acele domenii în care este necesar să vă îmbunătățiți în primul rând.

Pentru autoevaluare se pot folosi diverse chestionare. Angajații pot completa chestionarul de două ori - la începutul și la sfârșitul certificării. Reevaluarea permite angajatului să se reevalueze și să analizeze schimbările în comportamentul său într-o anumită perioadă de timp, pentru a identifica acele neajunsuri cărora ar trebui să li se acorde o atenție deosebită.

În procesul de evaluare, condițiile de muncă ale tuturor subiecților trebuie să fie egalizate. Este necesar să se reducă impactul tuturor factorilor obiectivi care pot afecta rezultatul. Este important să obțineți informații fiabile despre comportamentul subiectului într-o situație normală. Prin urmare, este necesar să se minimizeze „efectul de examinare” atunci când persoana evaluată se comportă diferit decât ar face-o în viața reală, dar încearcă să mulțumească, să ghicească așteptările expertului.

Un pas important pentru îmbunătățirea obiectivității evaluării este consolidarea responsabilității supraveghetorilor de ture pentru pregătirea subordonaților pentru certificare. În plus, unul dintre tipurile de muncă ale managerilor de mijloc și inferior cu personal este pregătirea psihologică pentru certificare. La ședințele interne, ar trebui să se vorbească despre obiectivele sale, despre posibilitățile de creștere a rangului și, ca urmare, salariile, adică promovarea certificării, astfel încât în ​​ochii angajaților să nu arate ca un audit în scopul pentru a găsi neajunsuri, ci ca o oportunitate de a-și îmbunătăți statutul. Este necesar să participați la departamentele de personal ale psihologilor pentru a efectua instruiri psihologice înainte de certificare și după aceasta.

La finalul certificării, se recomandă efectuarea unui sondaj de opinie publică pentru a identifica gradul de satisfacție față de procedura și tehnologia de certificare în UPFR.

Este foarte important ca informațiile primite să poată fi transformate în programe de acțiune și recomandări specifice - cum să depășești neajunsurile în muncă, să dezvolți cele mai utile calități personale și de afaceri pentru companie, ce stimulente sau sancțiuni disciplinare vor fi mai eficiente în raport cu un angajat anume.

Descriind metodologia de evaluare, specialiștii în resurse umane subliniază importanța așa-numitului feedback, i.e. necesitatea de a comunica rezultatele lucrătorilor înșiși, astfel încât aceștia să poată compara progresul lor cu evaluarea oficială. Se crede că „transparența” este una dintre cele mai importante condiții pentru creșterea eficacității oricărui sistem de evaluare a personalului.

Astfel, cel mai puțin dureros proces de certificare se realizează prin măsuri de bază precum introducerea unor termene clare pentru certificarea obligatorie; separarea ariilor de evaluare și creșterea obiectivității acesteia; pregătirea mai aprofundată a personalului, „propaganda certificării”; concentrându-se pe rezultatele de certificare de succes.

Pe baza metodologiei propuse de evaluare a personalului, vom efectua o analiză economică a costurilor de organizare și desfășurare a certificării personalului în UPFR. Costurile îmbunătățirii sistemului și tehnologiei de management al personalului sunt împărțite în unică și curente. Costurile unice includ salariul organizatorilor de certificare. Aceste costuri sunt suportate de fiecare dată când se efectuează certificarea. Este prezentat în tabelul 4.

Tabelul 4

Salariul estimativ al organizatorilor de certificare a personalului conform metodologiei propuse

Introducerea metodologiei propuse pentru certificarea personalului va reduce timpul pentru etapa pregătitoare a certificării, utilizarea tehnologiei informatice va moderniza activitatea membrilor comisiei și va reduce costurile de timp, precum și cuantumul costurilor pentru organizarea certificării.

Semnificația socială a metodologiei propuse este aceea că:

crește șansele de utilizare a personalului în conformitate cu interesele, abilitățile și capacitățile individuale;

se mărește valabilitatea deciziilor de personal privind circulația personalului;

facilitarea procedurii de certificare a personalului;

cresterea nivelului de profesionalism al personalului;

climatul psihologic al procedurii în sine se îmbunătățește, permițând candidatului să-și demonstreze cele mai bune caracteristici.

În plus, aplicarea metodologiei propuse va crește motivația angajaților, va face din procedura de certificare un instrument mai eficient pentru dezvoltarea personalului. Separarea ariilor de evaluare va scuti angajații atestați de a trece acest „examen” în întregime fiecăruia dintre membrii comisiei, va reduce semnificativ stresul psihologic al personalului și va simplifica procesul de decizie asupra nivelului de calificare. a unui angajat.

Concluzie

Evaluarea muncii personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului muncii. În condițiile reformării economiei ruse, termenul „evaluarea personalului muncii” ca categorie economică a intrat în știința și practica economică internă în ultimii ani și denotă rezultatul și procesul de comparare, compararea subiectului de evaluare (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul de muncă) cu faptul că poate acționa ca standard, i.e. cunoscut, cunoscut sau imaginat de o persoană.

O analiză a interpretărilor de mai sus a conceptelor de „evaluare” indică, de asemenea, că, cu toate diferențele lor aparente, unele dintre ele coincid în esență.

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților sunt influențați de o combinație de diverși factori: naturali-biologici, socio-economici, tehnico-organizatoric, socio-psihologic, de piață. Contabilitatea acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează productivitatea muncii.

Evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora, complexitatea identificării rezultatelor. Indicatorii de evaluare a muncii angajaților includ: calitatea muncii prestate, cantitatea acesteia, evaluarea valorii a rezultatelor. Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea, promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite.

În practică, la evaluarea productivității muncii se folosesc și factori indirecți, care includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc.

Pentru evaluarea rezultatelor muncii se folosesc diverse metode: managementul pe obiective; metoda scalei de evaluare grafică; alegere forțată; metoda descriptivă; metoda de evaluare prin situatia decisiva; metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale și metoda scalei de observare a comportamentului.

Alături de aceste metode se aplică aprecieri ale „nivelului de contribuție” făcut de angajat la activitățile organizației; „Matricea maturității profesionale”. Pentru majoritatea companiilor moderne, metodele de evaluare sunt tradiționale, în care angajații sunt evaluați de supervizorul lor imediat. În practica majorității firmelor, acest lucru este realizat de un manager - un manager.

În timpul redactării lucrării, a fost studiată experiența UPFR în evaluarea eficacității muncii personalului.

Pentru evaluarea performanței angajaților din UPFR se folosesc planuri individuale de dezvoltare, obiective personale și metoda evaluărilor standard. Certificarea este un proces de evaluare a eficacității îndeplinirii îndatoririlor sale de către un angajat, realizat de supervizorul său imediat. Un plan de dezvoltare individuală este o autoevaluare a unui angajat (în raport cu funcția sa), viziunea sa asupra modului în care ar putea îmbunătăți rezultatele activităților sale profesionale și activități care l-ar putea ajuta în autoperfecționare. Obiectivele personale sunt un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. UPFR folosește și metoda evaluărilor standard, în care managerul completează un formular special, evaluând anumite aspecte ale muncii salariatului în perioada de atestare la scară standard. Activitățile specialiștilor de cea mai înaltă categorie și ale managerilor sunt evaluate prin metoda grupului. Se bazează pe munca comună a experților și pe primirea unei evaluări sumare din partea întregului grup. Cu această metodă, coordonarea evaluărilor individuale este combinată cu cunoașterea succesivă a fiecărui expert cu evaluările celorlalți. Selecția, coordonarea și aprobarea comisiilor de experți se realizează de către șeful departamentului de personal și șeful organizației. Prelucrarea rezultatelor evaluării persoanei certificate se realizează prin completarea unui „Formular al rezultatelor sondajului de experți pentru persoana certificată” special.

O analiză a procedurii de evaluare în UPFR și o analiză a literaturii de specialitate privind problema au determinat necesitatea unui sondaj asupra angajaților UPFR. Rezultatele studiului au condus la următoarele concluzii:

1. Documentele de reglementare, mostrele standard și metodele de conducere a personalului sunt elaborate fără a ține cont de specificul activităților organizației.

2. În general, angajații evaluează pozitiv procedura de certificare a personalului.

3. Nu există criterii elaborate de evaluare a unui angajat în UPFR, nu există contoare cantitative.

Aceste neajunsuri au determinat necesitatea revizuirii procedurii de certificare a personalului pentru UPFR.

Ca măsuri de îmbunătățire a procedurii de evaluare a personalului, autorul propune: evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților; determinarea unui set de factori de productivitate a muncii; elaborarea unui criteriu comun pentru evaluarea întregului personal și alocarea unor calități specifice pentru grupuri individuale de angajați. De asemenea, este necesar să se introducă o evaluare pe cinci factori: cunoașterea postului; nevoia de control asupra acțiunilor sale de către șef; stilul de lucru; inițiativă; tendinta de a coopera. Fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte. Rezultatele obținute ar trebui să fie însoțite de programe și recomandări concrete de acțiune.

De asemenea, este nevoie de un sistem de indicatori, întocmit ținând cont de diferitele cerințe pentru calitățile de afaceri pentru aproximativ două duzini de categorii de personal. Activitățile angajaților din conducere se caracterizează prin prezența competențelor în următorii indicatori: planificare și coordonare; management in situatii critice; administrare; instruirea subordonaților; controlul asupra activităților subordonaților; delegare a autorității; motivarea subordonaților; asigurarea unui climat moral și psihologic sănătos și respectarea regulilor de siguranță de către subordonați; capacitatea de a comunica eficient cu angajații; capacitatea de a coopera în utilizarea resurselor organizaționale, capacitatea de a reprezenta în afara organizației; profesionalism și aplicare eficientă a cunoștințelor speciale; perseverență în atingerea obiectivelor; angajamentul față de obiectivele și politicile corporației; raport cu noul.

Lucrarea subliniază, de asemenea, necesitatea autoevaluării angajatului, a cărei esență este să se autoevalueze și să compare rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. Pentru autoevaluare sunt folosite diverse forme de chestionare.

Bibliografie

1. Bazarov T.Yu. Managementul personalului / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M.: Unitate, 2007. - 327 p.

2. Balașov Yu.K. Evaluarea personalului - baza politicii de personal a firmelor străine / Yu.K. Balashov // Personalul întreprinderii. - 2003. - Nr 9. - S.23-28.

3. Volgin N.A. Economia Muncii și Relațiile Sociale / N.A. Volgin, B.V. Rakitsky. - M.: Gardariki, 2005. - 277p.

4. Dyatlov V.A. Cum se evaluează un specialist? / Dyatlov V.A. // Managementul personalului. 2006. - Nr 9. - P.18-25.

5. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului: manual. / ȘI EU. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008. - 304 p.

6. Marr R. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă / sub. ed.G. Schmidt. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2007. - 528 p.

7. Nechaeva I.I. Evaluarea cunoștințelor profesionale și a experienței personalului / I.I. Nechaeva // Muncă și relații sociale. - 2005. - Nr. 4 (8). - P.69-72.

8. Niyazmamedov R.T. Piața muncii și evaluarea personalului ca factor în dezvoltarea acesteia: dr. dis. cand. eq. Științe / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004. - 24 p.

9. Oganesyan I.A. Managementul personalului organizației / I.A. Oganesyan. - M.: Williams, 2008. - 390 p.

10. Odegov Yu.G. Managementul personalului: un manual pentru universități / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M.: Finstatinform, 2007. - 332 p.

11. Turchinov A.I. Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii: manual. indemnizatie / A.I. Turchinov. - M.: Williams, 2008. - 310 p.

12. Fedoseev, V.N. Managementul personalului organizaţiei: manual. indemnizatie / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 p.

13. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: cont. indemnizație pentru universități / Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 506 p.

Aplicații

anexa a

Variante de interpretare a conceptelor de „personal” și „cadre”

Nu. p / p	Interpretarea conceptului	Autor și sursă	Comentariul autorului asupra interpretării
1.	Personal - componența angajaților unei organizații, întreprinderi, instituții, care, prin calificările sale, trebuie să asigure realizarea scopurilor lor.	Turchinov A.I. Profesionalizare si politica de personal. P.230.	Definiția este prea largă și nu conține clarificări (obișnuite sau nu etc.)
2.	Personal - principalul personal calificat al organizației4 situat în personalul acesteia	Turchinov A. I Profesionalizare și politică de personal, S.227.	Această interpretare indică faptul că personalul este un concept mai restrâns decât personalul, deoarece include doar angajații calificați cu normă întreagă.
3.	Personal - personal, instituții, întreprinderi sau parte din această componență, care este un grup din motive profesionale sau de altă natură	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului С.432.	Definiția nu este în întregime corectă, pentru că prea larg și conține termeni care necesită clarificare.
4.	Personal - componența principală (cu normă întreagă) a angajaților unei instituții, întreprinderi a unei anumite ramuri de activitate; toți angajații permanenți	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului С.428.	Definiția coincide cu punctul de vedere al unui număr de autori. O consideram completa.
5.	Personalul sau personalul este personalul angajaților organizației care îndeplinesc diverse funcții de producție și economice.	Oganesyan I. A Managementul personalului organizației, P.13.	Nu toți angajații sunt cu normă întreagă. Interpretarea oarecum inexactă a conceptului.
6.	Personalul organizației - un ansamblu de persoane care sunt alături de organizație ca persoană juridică în relații reglementate de contractul de muncă	PE. Volgin, B.V. Rakitsky Economia muncii și relațiilor sociale, (curs de prelegeri cheie), p.79.	Conceptul este vizat într-o anumită măsură - o interpretare juridică unilaterală
7.	Personal - totalitatea tuturor resurselor umane de care dispune o organizație	T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, Managementul personalului, p.547.	Cea mai acceptabilă interpretare

Anexa B

Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea performanței personalului

Factori	Conținutul factorilor
biologic natural	Sex Vârsta Starea de sănătate Capacitate mentala Abilitatea fizică Clima Mediul geografic Sezonalitate și altele
Socio-economice	Starea economiei Cerințe de stat, restricții și legi în domeniul muncii și al salariilor Calificarea angajatilor Motivația muncii Standard de viață Nivelul de protecție socială și altele
Tehnic și organizatoric	Natura sarcinilor de rezolvat Complexitatea muncii Starea organizării producţiei şi muncii Conditii de lucru Volumul și calitatea informațiilor primite Nivelul de utilizare a realizărilor științifice și tehnologice
Socio-psihologic	Atitudine față de muncă Starea psihofiziologică a angajatului Climat moral în echipă și altele
Piaţă	Dezvoltarea unei economii mixte Dezvoltarea antreprenoriatului Nivelul și domeniul de aplicare al privatizării Concurență Alegerea independentă a sistemului de salarizare Liberalizarea prețurilor Corporatizarea organizațiilor Inflație Faliment Somaj

Anexa C

Principalele metode de evaluare a rezultatelor muncii angajaților manageriali

Numele metodei	Scurtă descriere a metodei
Managementul obiectivelor	Pe baza unei evaluări a realizării de către angajat a obiectivelor stabilite în comun de manager și subordonații săi pentru o anumită perioadă de timp
Metoda scalei de evaluare grafică	Se bazează pe evaluarea corespunzătoare (de la 4 la 0) pentru fiecare trăsătură de caracter a angajatului evaluat: cantitatea de muncă, calitatea muncii, inițiativă, cooperare, fiabilitate și altele. Evaluarea corespunde ratingului. Pentru a îmbunătăți eficacitatea scalei de evaluare, sunt compilate descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al manifestării unei anumite trăsături de caracter.
Alegere forțată	Se bazează pe selecția celor mai caracteristice caracteristici (descrieri) pentru un angajat dat, corespunzătoare muncii eficiente și ineficiente. Pe baza scalei de puncte se calculează indicele de eficiență. Folosit de conducere, colegi, subordonați pentru a evalua performanța angajaților
Metoda descriptivă	Evaluatorul descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului în funcție de criteriile: cantitatea de muncă, calitatea muncii, cunoașterea muncii, calitățile personale, inițiativa și altele folosind o scală grafică de evaluare, folosind standarde de productivitate a muncii pre-compilate.
Metoda de evaluare a situației critice	Se bazează pe utilizarea unei liste de descrieri ale comportamentului „corect” și incorect al unui angajat în anumite situații, așa-numitele situații decisive. Evaluatorul menține un jurnal în care aceste descrieri sunt clasificate în funcție de natura lucrării. Folosit în evaluările făcute de conducere, nu de colegi sau subordonați
Metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale	Pe baza utilizării situaţiilor decisive (5-6), din care se derivă caracteristicile productivităţii muncii (de la 6 la 10). Evaluatorul citește descrierea unui anumit criteriu (de exemplu, competența inginerească) în chestionarul de evaluare și pune o notă în barem în conformitate cu calificarea persoanei evaluate. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători
Metoda scalei de observare a comportamentului	Asemănător precedentului, dar în loc să determine comportamentul salariatului în situația decisivă a timpului curent, evaluatorul fixează pe scară numărul de cazuri când salariatul s-a comportat într-un fel sau altul anume mai devreme. Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale

Anexa D

Plan individual de dezvoltare

Anexa E

Forma fișei de certificare

Greutatea

Factor

Nota