Sistemul de motivare a personalului este eficient în compania dumneavoastră? Metode de evaluare a eficacității sistemului de motivare într-o organizație Metode de evaluare a eficacității sistemului de motivare a personalului

06.03.2022

EVALUAREA ȘI ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE ȘI STILMENTE ALE PERSONALULUI DIN O ORGANIZAȚIE COMERCIALĂ

EVALUAREA ȘI ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE ȘI STIMULARE A PERSONALULUI ÎN ORGANIZAȚIA COMERCIALĂ

L.V. Prudnikova1* O.I. Iurkevici2

1 Universitatea Tehnologică de Stat din Vitebsk

2 Filiala „Rețele de încălzire Vitebsk” RUE „Vitebskenergo”

UDC 658.310.9 L. Prudnikava1* O. Yurkevich2

1 Universitatea Tehnologică de Stat din Vitebsk

2 Vitebsk Heat Supply Networks Afiliat al RUE Vitebskenergo

FACTORI DE MOTIVAȚIE, NIVEL DE MOTIVAȚIE, EFICIENȚA MOTIVAȚII, PERFORMANȚA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIEI, EVALUAREA MOTIVAȚIEI MATERIALE, PLĂȚI INCENTIVALE, ANALIZA FACTORIALĂ A CAPACITĂȚII DE PLĂȚI INCENTIVALE, SISTEMUL DE NOTĂ

FACTORI NIVEL MOTIVAȚIE

Lucrarea fundamentează necesitatea evaluării și analizării sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului unei organizații comerciale. Se propune clasificarea de către autor a sistemelor de salarizare în funcție de nivelul componentei motivaționale și clasificarea plăților de stimulare în funcție de orientarea motivațională. Pe baza unei abordări integrate, a fost elaborată o metodologie de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului unei organizații comerciale, incluzând factori, indicatori particulari și generali. Ca urmare a aprobării metodologiei în Modern-Expo LLC și filiala Vitebsk Heating Networks a RUE Vitebskenergo, a fost evaluată eficiența sistemului de motivare și stimulare a personalului, a fost identificată nevoia și direcțiile de îmbunătățire a acestuia în organizațiile studiate. au fost identificate. \_

Lucrarea dovedește necesitatea evaluării și analizei sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului organizației comerciale. Autorii au oferit clasificarea sistemelor de remunerare în funcție de nivelul componentei motivaționale și clasificarea plăților de stimulare în funcție de orientarea motivațională. Pe baza unei abordări integrate se dezvoltă tehnica de analiză a sistemului de motivare și evaluare și stimulare a muncii personalului în organizația comercială, incluzând factori, indicatori individuali și colectivi. Metodologia fiind testată la SA „Modern-Expo” și „Rețelele termice Vitebsk”. » afiliat RUE «Vitebskenergo» se evaluează eficacitatea sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului, se identifică nevoia și se determină direcțiile de îmbunătățire a acestuia în organizațiile studiate.

* E-mail: [email protected](L. Prudnikava)

ECONOMIE

RELEVANȚA PROBLEMEI

Atingerea scopurilor organizației este imposibilă fără asigurarea acțiunilor eficiente ale personalului. Pentru a face acest lucru, este necesar nu numai să se asigure încărcătura funcțională a angajaților și să se creeze condițiile necesare pentru aceștia, ci și să se trezească în ei dorința de a efectua cu energie tocmai acele acțiuni care aduc organizația mai aproape de atingerea scopurilor sale. În acest sens, managementul trebuie să îndeplinească o funcție foarte importantă - crearea condițiilor pentru motivarea angajaților și implementarea acesteia în practică. O caracteristică a managementului modern al personalului este rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, raportul dintre motive și nevoi, pe care se poate baza sistemul de motivare, se modifică în consecință. Astăzi, atât metodele financiare, cât și cele nefinanciare de remunerare sunt folosite pentru a motiva angajații. Între timp, nici teoria managementului, nici practica managementului personalului nu oferă certitudine în raportul dintre aspectele individuale ale motivației angajaților și cele mai eficiente metode de gestionare a acestora. Trebuie remarcat faptul că în majoritatea lucrărilor științifice dedicate motivației, atenția principală este acordată studiului problemelor structurii și dinamicii motivației muncii. Între timp, studiile dedicate dezvoltării practice a modelelor orientate de motivare a muncii pentru personalul organizațiilor comerciale în condițiile „noii economii” nu sunt în mod clar suficiente. Astfel, elaborarea de recomandări pentru evaluarea și îmbunătățirea sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului organizației are o importanță deosebită. SCOPUL ŞI OBIECTIVELE CERCETĂRII

Scopul articolului este dezvoltarea unei metodologii de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului unei organizații comerciale.

Pentru a atinge acest obiectiv, pe parcursul studiului au fost rezolvate următoarele sarcini:

Dezvoltarea fundamentelor teoretice și metodologice ale sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului;

Studiul experienței interne și externe în evaluarea și analizarea sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului;

Determinarea nivelului de motivare a personalului pe baza aprecierii semnificației factorilor motivaționali identificați și a aprecierii gradului de satisfacție față de aceștia;

Determinarea valorii numerice a performanței organizației pe baza utilizării unei metode multicriteriale de măsurare a performanței;

Determinarea eficacității motivației și gruparea acesteia;

Dezvoltarea unui model factorial al capacității de plăți stimulative;

Evaluarea prezenței și strângerii relației dintre mărimea plăților de stimulente și nivelul intensității salariale;

Dezvoltarea unui algoritm de alegere a direcției de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului.

STAREA PROBLEMEI

Pentru prima dată, cuvântul „motivație” a fost folosit de Arthur Schopenhauer în articolul „Patru principii ale rațiunii suficiente”: motivația este cauzalitate, vizibilă din interior. În prezent, există două abordări ale definiției motivației. Prima dintre ele consideră motivația ca o formațiune structurală, ca un set de factori sau motive (V. I. Kovalev, V. D. Shadrikov, G. G. Zaitsev, E. A. Utkin). În cadrul celei de-a doua abordări, motivația este considerată ca o formare dinamică, ca un proces care susține activitatea mentală a unei persoane la un anumit nivel (E.P. Ilyin, V.N. Kunitsyna, M.Kh. Meskon, V.K. Vilyunas). Există, de asemenea, două abordări ale studiului teoriilor motivației. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe satisfacerea nevoilor și inducerea unei persoane la acțiune (ierarhia nevoilor lui Maslow, teoria lui F. Herzberg, teoria lui McClelland). Conform abordării procesului, comportamentul unei persoane este determinat nu numai de nevoile sale, ci și de percepția situației, așteptările asociate cu aceasta, evaluarea capacităților sale, consecințele tipului de comportament ales (Vroom). teorie, teoria lui Adams, modelul Porter-Lawler). Ca rezultat, o persoană ia o decizie cu privire la acțiuni active sau inacțiune. În ciuda faptului că aceste teorii diferă pe o serie de probleme, ele nu se exclud reciproc și se completează reciproc în multe feluri. Dezvoltarea teoriilor

motivația a fost clar evolutivă, nu revoluționară. Aceste teorii ale motivației sunt folosite într-o oarecare măsură în rezolvarea problemelor zilnice de motivare a oamenilor să lucreze eficient.

După ce au studiat principalele teorii motivaționale de conținut și procedurale, componența acestora, avantajele și dezavantajele, se propune prezentarea modelului de motivare a personalului organizației sub forma unui sistem pe două niveluri (Figura 1).

Primul nivel de motivație este satisfacerea nevoilor de bază (nevoia de muncă, stabilitate, condițiile minime necesare de muncă). Abia după ce ajungem la acest nivel putem vorbi despre motivația pentru o muncă mai eficientă. Al doilea nivel este motivația directă pentru o muncă mai eficientă, realizată cu ajutorul factorilor de motivație materiale și nemateriale. Semnificația factorilor de motivație aplicați stimulează angajatul să ia măsuri, drept urmare sunt așteptate bonusuri suplimentare. In cazul satisfactiei cu remuneratia primita si cu costurile de realizare a acesteia, angajatul este motivat sa imbunatateasca eficienta activitatilor sale.

Stimulentele materiale sunt cele mai importante mijloace de influențare a motivației angajaților, care are un potențial semnificativ de creștere a acesteia. În stimulentele materiale, salariile sunt de importanță primordială.

Caracteristicile comparative ale sistemelor de salarizare în ceea ce privește influențarea factorilor motivaționali sunt prezentate în Tabelul 1. Clasificarea autorului a sistemelor de salarizare, în ceea ce privește componenta motivațională, este prezentată în Figura 2.

Totodată, având în vedere componența și structura statului de salarizare, trebuie remarcat că mărimea impactului motivațional asupra personalului nu este proporțională cu ponderea elementelor din statul de plată (Figura 3).

Plățile de stimulare au cel mai mare efect motivațional, deoarece sunt concepute pentru a îmbunătăți performanța angajatului, nivelul său profesional, inițiativa și loialitatea față de organizație. Deoarece plățile de stimulare au cel mai mare potențial motivațional, vom prezenta clasificarea autorului lor în funcție de focalizarea motivațională (Figura 4).

Figura 1 - Modelul motivației angajaților pentru muncă

ECONOMIE

Tabelul 1 - Caracteristici comparative ale formelor și sistemelor de remunerare

Forme și sisteme de remunerare Dependență de performanța angajatului Dependență de rezultatele financiare ale organizației Dependență de nivelul de cunoștințe profesionale al angajatului

Sistemul de competențe

formă bazată pe timp

Sistem fără tarife

Sistem de bonusuri

Sistemul QPR

formă de lucru la bucată

Sistemul KR1

^ Sistem de notare

Note: ■ - factorul influenţează formele şi sistemele de remunerare; ■ - factorul poate avea un impact în funcţie de condiţiile de aplicare a formelor şi sistemelor de remunerare. Sursa: compilat de autori.

Figura 2 - Clasificarea sistemelor de salarizare în funcție de componenta motivațională

Pentru a studia factorii motivaţiei angajaţilor, o serie de autori propun diverse metode de determinare a nivelului de motivare a angajaţilor din punctul de vedere al aprecierii semnificaţiei factorilor (Tabelul 2).

În ciuda unui număr semnificativ de studii în domeniul evaluării și analizei nivelului de motivație oferit de diverși autori,

Metodele noastre sunt de natură descriptivă și au ca scop determinarea factorilor motivaționali semnificativi și a psihotipurilor angajaților. În același timp, aprecierea nivelului de motivație nu este asociată nici cu productivitatea muncii, nici cu o expresie cantitativă a factorilor motivaționali (de exemplu, salariile). Spre un model cuantificabil

BULETINUL UNIVERSITĂȚII TEHNOLOGICE DE STAT VITEBSK, 2017, Nr. 1 (32)

Plăți de stimulare

Placă de salariu pentru epslnbniyu

ribatu/itribitonik nrmh

Alte plăți incluse în fondul de salarii

Plăți compensatorii

Plătiți pentru timpul nelucrat

caracter stimulativ

Plăți cappensnruishcheg „caracter

Alte plăți, includ componența fondului de salarii

Salariu pentru munca prestata

Plata HT nelucrata

Impactul motivațional asupra personalului Ponderea în statul de plată Figura 3 - Cota și impactul motivațional al elementelor de salarizare

Figura 4 - Clasificarea plăților stimulente în funcție de focalizarea motivațională

nivelul de motivare poate fi atribuit modelului qualimetric factorial-criterii. Acest model vă permite să evaluați orientarea rezultată a unui individ sau a unui grup prin identificarea nivelului de satisfacție a nevoilor relevante și determinarea acestora.

semnificație specifică, care ne permite să îmbinăm procesele calitative și cantitative, precum și să studiem nivelul de motivație profesională orientat spre personalitate al angajaților și să evaluăm nivelul de interacțiune de comunicare.

economie

Tabelul 2 - Caracteristici comparative ale metodelor de evaluare a nivelului de motivare

Metodologie Rezultat Avantaje Dezavantaje

Testul „Profil motivațional” de S. Ritchie și P. Martin Determinarea factorilor semnificativi și nesemnificativi pentru angajați Capacitatea de a determina valori medii pentru tot personalul Epuizare a rezultatelor prelucrării

Testul Motype de V. Gerchikov, determinarea psihotipului unui angajat, vă permite să împărțiți personalul în grupuri motivaționale, incapacitatea de a atribui o persoană unui anumit tip.

Minnesota Multidisciplinary Personality Inventory (MMPI) permite împărțirea angajaților în trei grupuri motivaționale Permite luarea în considerare a caracteristicilor angajatului și a particularităților motivației acestuia Durata și laboriozitatea studiului

Metoda eneagrama V reprezentarea vizuală a motivației angajatului în conformitate cu factorii identificați și determinarea enniatipului acestuia vă permite să determinați cei mai importanți factori de motivație și să împărțiți angajații în enniatipuri; este imposibil să atribuiți cu exactitate un anumit angajat unui singur enniatip.

Majoritatea autorilor (G.V. Savitskaya, L.L. Ermolovici, V.I. Strazhev și alții) propun să evalueze și să analizeze fondul de salarii ca unul dintre factorii motivaționali conform schemei de analiză, inclusiv: analiza compoziției și structurii salariului, analiza factorială a salariului, evaluarea raportului dintre ratele de creștere a salariilor medii și productivitatea muncii, evaluarea eficienței utilizării fondurilor pentru salarii. Ca parte a etapei de evaluare a eficacității utilizării fondurilor pentru salarii, se propune calcularea indicatorilor volumului producției, veniturilor, profitului și profitului net pe o rublă de salariu. În consecință, niciunul dintre autorii revizuiți nu își propune să evalueze nivelul de motivare și stimulare a muncii personalului pe baza evaluării și analizei plăților de stimulente, ceea ce indică necesitatea îmbunătățirii metodologiei de analiză existente. METODOLOGIA DE EVALUAREA SI ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVARE SI STIMULARE A MUNCII

Printre diversele instrumente pentru formarea unui mecanism eficient de motivare a muncii, utilizarea analizei economice a eficacității

eficacitatea sistemului de motivare. Cu toate acestea, evaluarea motivației angajaților este mai complexă decât evaluarea rezultatelor calitative și cantitative ale activității de muncă. În știință și practică, nu există metode și tehnici precise și rezonabile pentru evaluarea și analizarea sistemului de motivare a personalului, rezultatul majorității acestora este descriptiv.

Pentru evaluarea și analizarea sistemului de motivare și stimulente pentru personal a fost elaborată o metodologie care cuprinde trei etape (Figura 5).

Prima etapă a metodologiei presupune evaluarea eficacității motivației ca produs al nivelului estimat de motivare a angajaților și indicatorul final de performanță. Sursa de informatii pentru evaluarea nivelului de motivare al angajatilor o constituie rezultatele unui sondaj efectuat de angajati. Chestionarul conține întrebări care acoperă evaluarea atât a nivelului de motivație profesională orientat spre personalitate, cât și a nivelului de interacțiune comunicativă și include factori precum nivelul de succes al unui angajat într-o organizație, posibilitatea de pregătire avansată, nivelul de pregătire tehnică. echipamente,

Figura 5 - Etapele metodologiei de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului

comunicarea cu managerul, relatiile cu colegii; nivelul de organizare a muncii, condițiile sanitare și igienice, posibilitatea de promovare, nivelul de responsabilitate, modul de muncă, cuantumul câștigului. O secțiune a chestionarului are ca scop evaluarea semnificației factorilor motivaționali, a doua - identificarea gradului de satisfacție față de aceștia. Chestionarele sunt prelucrate pe baza metodei modelului calimetric factorial-criterii. Nivelul de motivare a angajaților prin factori este determinat ca produsul gradului de satisfacție față de factor și nivelul semnificației acestuia. Suma satisfacției factorilor oferă o evaluare generală a motivației angajaților (scorajul maxim posibil este 1).

Obținerea unei evaluări numerice a performanței permite o metodă matriceală de măsurare a performanței, care permite integrarea rezultatelor cantitative și calitative. Matricea de performanță include indicatorii de performanță, o scală de evaluare, evaluarea în sine, semnificația fiecărui indicator de evaluare și rezultatele - pentru fiecare dintre indicatori separat și indicatorul final. Indicatorii de evaluare trebuie să corespundă scopurilor și obiectivelor organizației, să fie influențați de obiectul analizei și să caracterizeze în mod cuprinzător

obiect de vot. Evaluarea rezultatului pentru fiecare dintre indicatori se realizează prin corelarea rezultatului efectiv cu scala de evaluare. Semnificația fiecărui indicator din metoda matricei de măsurare a performanței este determinată ca procent din rezultatul global. Performanța pentru fiecare dintre indicatorii de evaluare este calculată ca produsul dintre scor și semnificație. Performanța finală a obiectului este determinată ca suma performanței pentru fiecare dintre indicatori. Metoda matricei face posibilă obținerea unei evaluări generale cuprinzătoare a performanței angajaților, pentru a evalua concentrarea angajaților pe atingerea obiectivelor stabilite și îmbunătățirea performanței.

Se propune evidențierea a patru niveluri de eficacitate a sistemului de motivare: nivel ridicat de eficiență (8-10); un nivel suficient de eficiență (6-8), care necesită ajustări minore; nivelul de eficiență este sub medie (4-6), indicând necesitatea revizuirii sistemului de motivare; nivel scăzut de eficiență (mai puțin de 4), indicând necesitatea unei schimbări fundamentale în acest sistem. Astfel, rezultatele evaluării ne permit să tragem concluzii despre eficacitatea funcționării

sisteme de motivare şi stimulare a muncii în organizaţie şi necesitatea ajustării acestui sistem.

A doua etapă a metodologiei presupune evaluarea motivației materiale. Se începe cu un studiu al dinamicii, componenței și structurii plăților de stimulare, conform clasificării propuse în funcție de focalizarea motivațională: plăți care stimulează productivitatea muncii, dezvoltarea profesională, loialitatea personalului, inițiativa angajaților, economisirea resurselor. Apoi, se efectuează un studiu al relației dintre plățile de stimulente și productivitatea angajaților, care se propune să fie realizat folosind indicatorul capacității de plăți de stimulente, calculat prin formula

Hitt * ;:tpp s

unde UVP este volumul de ieșire; STRT - plăți care stimulează productivitatea muncii; STPP - plăți care stimulează dezvoltarea profesională; STLR - plăți care stimulează loialitatea angajaților; STIR - plăți care stimulează inițiativa angajaților; STER - plăți care stimulează economisirea resurselor.

Totodată, este indicat să se prezinte indicatorul capacității de plăți stimulative ca sumă a capacităților de plăți stimulative, în funcție de focalizarea motivațională a acestora.

Pentru a determina impactul modificărilor plăților stimulative după tipurile acestora asupra dinamicii capacității plăților stimulative, se efectuează o analiză factorială. Pentru a determina relația dintre mărimea plăților de stimulente și nivelul intensității salariului, ar trebui efectuată o analiză de corelație-regresie, care să permită să se judece prezența și natura acestei relații.

Analiza motivației materiale efectuată va face posibilă aprecierea orientării motivaționale a plăților de stimulente, eficacitatea sistemului utilizat în organizație

motivaţia materială şi necesitatea corectării acesteia.

A treia etapă a metodologiei de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului presupune determinarea direcțiilor de îmbunătățire a sistemului de motivare. Se propune evaluarea necesității de ajustare și alegerea direcției de îmbunătățire a sistemului de motivare și stimulente pentru munca personalului pe baza algoritmului prezentat în Figura 6a și selectarea sistemului de remunerare, dacă este necesar, pentru a-l revizui, ar trebui utilizați algoritmul prezentat în Figura 6 b.

Cel mai universal sistem de remunerare, care permite luarea în considerare a unui număr semnificativ de factori, determinarea cuantumului remunerației în funcție de semnificația postului, numărul de funcții îndeplinite și performanța angajaților, este un sistem de notare bazat pe punct. -metoda factorilor si modele matriceale-matematice.

Principalele diferențe între sistemul propus și sistemul clasic de notare sunt prezentate în Tabelul 3.

Acest sistem permite evaluarea tuturor tipurilor de locuri de muncă, ținând cont de nivelul de educație și competență al angajatului, de natura și specificul muncii acestuia, de atingerea indicatorilor cheie de performanță. În plus, acest sistem va permite angajaților să influențeze partea fixă a salariului, influențând factorii de muncă și, prin urmare, majorându-și salariul în cadrul gradului sau creșterii gradului postului lor, ceea ce va crește semnificativ motivația angajaților.

Metodologia dezvoltată pentru evaluarea și analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului va permite nu numai evaluarea cuprinzătoare a nivelului de motivare a angajaților, determinarea factorilor semnificativi de motivare și satisfacția angajaților cu aceștia, identificarea relației dintre angajați. motivația și eficacitatea muncii lor și oferă o evaluare generală a eficacității sistemului de motivare aplicat, dar și evidențiază principalele direcții de îmbunătățire a acestui sistem. Dacă este necesară ajustarea sistemului de remunerare, metodologia vă permite să determinați cel mai potrivit, ținând cont

Figura 6 - Algoritm pentru alegerea direcției de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului și alegerea unui sistem de remunerare

Tabelul 3 - Diferențele dintre sistemul propus și sistemul clasic de notare

Indicator Sistem clasic Sistem propus

Factori cheie 5-10 factori comuni întregii întreprinderi 70% factori comuni întregii întreprinderi, 30% factori care caracterizează specificul unității

Evaluarea pozițiilor de către un grup de experți terți din cadrul întreprinderii folosind metoda „Evaluare 360°”

Calculul salariului de bază pe baza salariului mediu de piață al specialităților similare pe baza situației financiare a organizației, dar nu mai mic decât salariul minim stabilit legal

Calculul salariului V salariul de bază, sau salariul de bază + salariul de bază bonus este ajustat pentru raportul de performanță al angajatului \

caracteristicile organizației studiate, sistemul și mecanismul de implementare a acesteia. REZULTATELE TESTĂRII METODOLOGIEI DE EVALUARE ȘI ANALIZĂ A SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE ȘI STIMULARE A MUNCII PERSONALULUI

Aprobarea metodologiei de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului a fost efectuată conform datelor filialei „Rețele de încălzire Vitebsk” RUE „Vitebskenergo” pentru 2010-

2015 și Modern-Expo LLC pentru 2014-2015. (tabelul 4). Rezultatele studiului au făcut posibilă formularea unui număr de concluzii analitice importante.

Evaluarea nivelului de motivare a personalului filialei „Vitebsk Heating Networks” RUE „Vitebskenergo” a făcut posibilă identificarea importanței factorilor motivaționali pentru angajați și a gradului de satisfacție a acestora. Indicator general al nivelului

Tabel 4 - Rezultatele aprobării metodologiei de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii

Etapele metodologiei

Filiala „Rețele de încălzire Vitebsk” RUE „Vitebskenergo”

OOO "Modern-Expo"

Evaluarea nivelului de motivare a personalului

Angajații sunt observați de factori: relațiile cu colegii și liderul, nivelul de succes în organizație, posibilitatea de dezvoltare profesională în specialitate, nivelul de responsabilitate profesională;

Lucrătorii sunt observați de factori: relațiile cu colegii, modul de lucru, nivelul de organizare a muncii, relațiile cu managerul. Un nivel scăzut de motivație atât în rândul lucrătorilor, cât și al angajaților se observă în ceea ce privește câștigurile, în ciuda faptului că este cel mai semnificativ factor pentru aceștia. Evaluarea totală a motivației angajaților a fost de 0,64, lucrătorilor - 0,51. Indicatorul general al nivelului de motivare al angajaților filialei a fost de 0,55. Aceasta indică faptul că sistemul de motivare ales la întreprindere nu ține cont suficient de nevoile personalului, ceea ce poate afecta eficacitatea muncii acestora.

Cel mai înalt nivel de motivație:

Angajații sunt observați de factori: valoarea câștigurilor, posibilitatea de promovare, nivelul de succes în organizație;

Muncitorii sunt observați de factori: nivelul echipamentului tehnic, valoarea câștigurilor și nivelul de organizare a muncii.

Evaluarea totală a motivației angajaților a fost de 0,766, muncitori - 0,745. Indicatorul general al motivației angajaților a fost 0,753, ceea ce indică un nivel destul de ridicat al motivației angajaților

Evaluarea eficacitatii activitatilor organizatiei

Valoarea globală a performanței angajaților a fost de 6,11, valoarea globală a performanței lucrătorilor - 5,91 (cu o valoare standard de 5,0). Valoarea performanței personalului este apropiată de normativ, adică toate standardele au fost îndeplinite, dar practic nu a existat o supraîmplinire.

Valoarea totală a performanței personalului a fost de 7,25 (cu valoarea standard de 5,0), ceea ce indică performanța ridicată a angajaților organizației.

Evaluarea eficacității motivației

Valoarea indicatorului de eficiență a motivației pentru angajați a fost de 3,91, pentru lucrători - 3,01. Acest lucru indică un nivel scăzut de eficacitate al motivației personalului și necesitatea unei analize suplimentare a sistemului de motivare.

Valoarea indicatorului de eficiență a motivației a fost de 5,46, ceea ce indică un nivel suficient de eficacitate al motivației personalului.

Evaluarea motivației materiale

Salariul mediu în 2015 a fost de 9516 mii de ruble. Plățile de stimulare reprezintă puțin peste 42% din statul de plată. Pe parcursul anului trecut, cea mai mare creștere a fost plățile care stimulează economisirea resurselor (cu 411,85%), plățile care stimulează dezvoltarea profesională au crescut cu 16,50%, stimularea productivității muncii - cu 15,96%, loialitatea angajaților - cu 15,61%, valoarea plăților care stimulează inițiativa angajaților a scăzut cu 62,08%, în ciuda faptului că în anii anteriori acest tip de plată le-a depășit pe altele în ceea ce privește ratele de creștere. Principala parte a plăților de stimulare în ramură sunt plățile care stimulează productivitatea muncii (mai mult de 42%) și plățile care stimulează loialitatea angajaților (mai mult de 37%). Plățile de stimulare pentru profesionalism reprezintă mai mult de 19%. Cea mai mică pondere a fost constituită din plățile care stimulează inițiativa angajaților - 0,34%. Cel mai semnificativ impact asupra creșterii capacității de plăți stimulative l-au exercitat în perioada de studiu capacitatea de plăți care stimulează productivitatea muncii (cu 1,126 ruble/Gcal) și capacitatea de plăți care stimulează loialitatea angajaților (cu 1,158 ruble/Gcal)

Salariul mediu în 2015 a fost de 15.810 mii de ruble. Plățile de stimulare se ridică la puțin peste 20% din statul de plată. Pe parcursul perioadei de studiu, ponderea plăților de stimulente a crescut treptat. Cea mai mare creștere s-a înregistrat în plățile care stimulează loialitatea angajaților (cu 126%), plățile care stimulează dezvoltarea profesională au rămas practic neschimbate, plățile care stimulează productivitatea muncii au crescut cu 49%. Partea principală a plăților de stimulare sunt plățile care stimulează eficacitatea personalului (mai mult de 70%), locul doi este ocupat de plăți care stimulează loialitatea angajaților (mai mult de 27%), locul trei este ocupat de plăți care stimulează dezvoltarea profesională. (mai mult de 0,9%)

Figura 7 - Nivelul de motivare al personalului filialei „Rețele de încălzire Vitebsk” (a) și SRL „Modern Expo” (b) în funcție de factori

Evaluarea eficacității sistemului de motivare este o sarcină importantă separată cu care se confruntă managerul atunci când introduce un nou sistem de motivare.

Evaluarea eficacității oricărui obiect este considerată ca o performanță în raport cu atingerea obiectivelor stabilite.

Efect = Rezultat - Cost. (1.1.)

Eficiență = Rezultat / Cost (1.2.)

Astfel, la determinarea eficacității sistemului de motivare, este necesar să se determine rezultatul și costurile.

Costurile sunt împărțite în următoarele tipuri:

salarii, angajați implicați în implementarea sistemului de motivare;

plata pentru factorii materiali și nemateriali ai sistemului de motivare;

organizarea sistemului de motivare (dezvoltare + infrastructură);

Rezultatele coincid cu rezultatele activităților financiare și economice ale organizației.

Este evident că valoarea eficienței în sine este de puțin interes; importantă este schimbarea eficienței ca urmare a modificărilor efectuate.

Cu toate acestea, implementarea schimbărilor necesită timp, iar intrarea sistemului de motivare în faza cea mai eficientă (când sistemele motivaționale ale angajaților au început să corespundă cu cele prevăzute în sistemul de motivare) nu este nici instantanee. Ca urmare, o modificare a rezultatului nu mai este rezultatul unei singure modificări a sistemului motivațional (cauza poate fi mediul extern sau consecințele altor procese paralele din organizație).

Eficacitatea economică și socială a motivației.

Eficacitatea motivației este determinată de gradul de realizare a obiectivelor economice și sociale.

Scopurile economice sunt legate de activitățile de producție ale întreprinderii și se reflectă în indicatorii economici și criteriile economice pentru eficacitatea funcționării acesteia.

Obiectivele sociale sunt implementate sub forma satisfacerii așteptărilor, nevoilor și intereselor angajaților. Aceste nevoi sunt foarte diverse, iar importanța lor se poate schimba în timp. Obiectivele determină direcția activității. Ele caracterizează starea către care ar trebui să se străduiască pe baza implementării unor strategii specifice.

Abordarea economică necesită analiza și identificarea obiectivelor dezvoltării și funcționării tuturor elementelor constitutive ale unui anumit sistem social. Funcționarea eficientă a sistemului în ansamblu este posibilă numai cu o anumită combinație a scopurilor sale cu scopurile subsistemelor sale. Scopurile obiective ale sistemului pot nu numai să nu coincidă, ci și să intre în conflict cu scopurile subsistemelor, precum și cu obiectivele angajaților individuali. Aceste obiective „ascunse” sunt cele care controlează de fapt activitățile colectivului de muncă, ceea ce duce la rezultate complet diferite de cele planificate. Funcționarea eficientă a unui subsistem specific (atelier, secție, echipă) în cadrul unui obiectiv comun este posibilă numai pe baza eliminării unor astfel de obiective „ascunse”. Mecanismul socio-economic de gestionare a comportamentului unui obiect ar trebui să urmărească formarea unui astfel de set de motive care să asigure implementarea scopurilor personale interne și a comportamentului în procesul de muncă în conformitate cu obiectivele generale ale sistemului de management. Pentru ca performanța socială să fie văzută ca un obiectiv realizabil, este necesar să se găsească o modalitate de a măsura nevoile și interesele. Având în vedere varietatea componentelor care compun eficiența socială, este necesar să se găsească un indicator general care să poată fi utilizat pentru a descrie și a evalua nevoile angajaților și satisfacția în muncă.

Satisfacția față de muncă poate fi diferită în funcție de modul în care sunt organizate procesele de producție, economice, sociale și motivaționale. Un grad diferit de satisfacție reflectă și un grad diferit de realizare a obiectivelor sociale ale sistemului.

Prin urmare, criteriul pentru calitatea luării deciziilor, care ar măsura eficacitatea economică și socială a motivației, poate fi considerat gradul de realizare a scopului. Eficiența socială sub formă de stimulente poate fi realizată numai atunci când existența întreprinderii este sigură și aceasta realizează profit, ceea ce permite o politică de stimulare. În același timp, creșterea eficienței economice nu poate fi realizată decât pornind de la un anumit nivel de eficiență socială. Prin urmare, există o relație între economia economică și cea socială.

În realizarea eficienței economice și sociale, trebuie menținut un echilibru de interese. Se consideră atins numai atunci când părțile în cauză convin că o soluție de compromis este acceptabilă.

Din punct de vedere al impactului motivațional asupra indivizilor, diverși factori care afectează productivitatea și eficiența muncii pot fi reduși la trei principali: capacitatea de muncă (capacități individuale), pregătirea pentru muncă și condițiile de muncă.

Diverse metode de gestionare a personalului și motivarea acestora ar trebui să se concentreze pe eficacitatea costurilor materiale și financiare necesare și pe atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este absolut necesar pentru o întreprindere care operează într-o economie de piață.

Prin urmare, atunci când se dezvoltă metode de gestionare a motivației personalului, trebuie acordată o mare atenție problemei evaluării eficacității managementului, care are o mare importanță practică.

Eficiența economică este obținerea mai multor rezultate pentru același cost sau reducerea costurilor obținând același rezultat. Prin urmare, vorbind despre problema eficacității managementului personalului, este necesar să aflăm care sunt costurile și ce se înțelege prin efect economic.

Costurile forței de muncă

Fiecare întreprindere are nevoie de resurse de muncă pentru a desfășura activități de producție.

Costul forței de muncă include plata pentru munca prestată, sporurile și alte remunerații bănești, costul plăților în natură, costurile întreprinderilor pentru asigurări sociale, formare profesională, condiții culturale și de viață și alte cheltuieli (haine de lucru, transport), inclusiv taxele percepute. pe fondul de salarii (impozit pe venitul persoanelor fizice, ECH). Costul forței de muncă va crește din cauza atragerii de noi angajați cu calificare superioară, costuri suplimentare pentru recalificarea personalului, organizarea recreerii etc.

Abordarea de resurse a angajatului se reflectă în conceptul de capital uman. În conformitate cu acesta, investițiile în capitalul uman sunt orice activități care îmbunătățesc abilitățile și abilitățile lucrătorilor sau productivitatea acestora. Aceste costuri, precum și costurile echipamentelor, pot fi privite ca o investiție, deoarece costurile acestora vor fi compensate de multe ori de un flux de venituri crescut în viitor. Teoria capitalului uman a devenit larg răspândită în țările străine dezvoltate precum SUA, Marea Britanie și altele.

Aplicarea abordării resurselor la nivelul întreprinderii se confruntă cu o serie de dificultăți metodologice, legate în primul rând de caracteristicile forței de muncă. Consumul de resurse în procesul de producție este, de asemenea, un cost de funcționare. Întrucât consumul de muncă este forță de muncă exprimată în termeni de timp (ore-om, zile-om), iar costurile muncii vie au o valoare monetară sub formă de salariu, ele se combină cu costurile materiale și primesc costul total al producția și vânzarea produselor (costul).

Astfel, costurile cu forța de muncă nu apar ca parte a costurilor (resursei) avansate, clar exprimate în termeni cantitativi, ci ca costuri efective ale întreprinderii pentru salarii (cu impozitarea corespunzătoare) în perioada curentă.

Competitivitatea unei întreprinderi depinde în mare măsură de personalul angajat în aceasta. Personalul bine pregătit și instruit, cu un nivel înalt de motivație pentru munca de înaltă calitate reprezintă o bogăție la fel de mare ca echipamentul de ultimă generație sau tehnologia de ultimă oră.

Până în prezent, liderii întreprinderilor autohtone investesc mai puțin în dezvoltarea potențialului de muncă decât în țările străine dezvoltate. De exemplu, în Statele Unite, antreprenorii cheltuiesc colectiv peste 238 de miliarde de dolari pe an pentru formarea personalului, iar costul total al educației publice este de 310 de miliarde de dolari pe an. Pentru fiecare dolar investit în dezvoltarea producției în Statele Unite, 85 de cenți sunt investiți în dezvoltarea forței de muncă. În Rusia, pentru fiecare rublă investită în dezvoltarea mijloacelor de producție, se cheltuiesc 15 copeici pentru dezvoltarea forței de muncă. Diferența este evidentă.

În condițiile economiei planificate a URSS, absența interesului unei întreprinderi de a investi în forță de muncă a fost determinată de faptul că majoritatea costurilor pentru educația și formarea forței de muncă calificate au fost asumate de stat. Prin urmare, contabilitatea și analiza costurilor întreprinderii asociate cu menținerea forței de muncă nu a fost efectuată. Organizarea salariilor era strict reglementată de stat printr-un sistem de tarife, diferențe de salariu în funcție de calificarea angajatului, condițiile și intensitatea muncii. Prin urmare, sarcinile de îmbunătățire a sistemelor de salarizare nu au condus nici la o analiză a costurilor și cheltuielilor asociate cu menținerea forței de muncă.

Managementul personalului la o întreprindere care funcționează în condiții de piață și, în consecință, gestionarea bazei materiale a motivației muncii - stimulente pentru angajați determină necesitatea de a preciza costurile cu forța de muncă, de a contabiliza și de a analiza toate costurile asociate funcționării acesteia.

Efectul managementului personalului

Pe lângă costurile cu forța de muncă, la evaluarea eficienței economice se folosește un indicator al efectului acestei activități. Dezvoltarea potenţialului de muncă al echipei întreprinderii în ansamblu şi al salariatului individual ca urmare a deciziilor manageriale luate serveşte la obţinerea de rezultate suplimentare din activităţile de producţie.

Acest rezultat este sursa efectului, care poate lua o formă diferită și poate fi evaluat de diferiți indicatori. Efectul de control poate fi exprimat în următoarea formă:

creșterea producției datorită creșterii productivității muncii și îmbunătățirii calității acesteia;
satisfacția în muncă (efect motivațional), dacă munca cu personalul s-a bazat pe luarea în considerare a aspectelor sociale în relațiile de muncă; efectul se poate manifesta și printr-o creștere a productivității muncii, o scădere a prejudiciului din fluctuația personalului ca urmare a stabilizării echipei;
economii relative de costuri datorate reducerii perioadelor de pregătire datorită selecției lucrătorilor pregătiți profesional (efectul se exprimă în economii de fonduri necesare atingerii unei anumite stări a potențialului de muncă).

Poate exista și un rezultat intermediar - pregătirea avansată a angajaților (grad, categorie, clasă etc.). Rezultatul final este o creștere a volumului de produse fabricate sau a veniturilor din vânzarea de produse de mai bună calitate.

Rezultatul final global poate fi calculat ca o valoare generalizată a tuturor rezultatelor (creștere a volumului producției, venituri din vânzări etc.); în al doilea rând, ca suma efectelor private din implementarea unor activităţi specifice desfăşurate de serviciul de personal (activităţi motivaţionale). Fiecare dintre aceste metode are propriile sale avantaje și dezavantaje.

În cazul utilizării unor factori precum creșterea volumului producției, modificarea nivelului productivității muncii etc., ca indicator general al activității echipei întreprinderii, valoarea acestora este influențată nu numai de factorul personal. de producţie mobilizată prin motivarea personalului, dar şi de factori tehnici şi tehnologici şi organizatorici. Este posibil ca rezultatele anului curent să fi fost mai afectate de costurile anilor anteriori decât de costurile perioadei curente. Prin urmare, este destul de dificil să se evalueze fără ambiguitate impactul managementului personalului asupra efectului economic al întreprinderii.

Abordări de bază ale evaluării managementului personalului

Atunci când se compară costurile și rezultatele în evaluarea eficienței economice a motivației personalului, este necesar să se precizeze și să se determine ce anume urmează să fie evaluat.

În primul rând, realizarea unui anumit rezultat final de activitate cu ajutorul unei echipe a întreprinderii special selectate, pregătite și motivate, formată ca urmare a implementării politicii de personal selectate.

În al doilea rând, atingerea obiectivelor stabilite pentru managementul motivației cu cheltuirea minimă a fondurilor.

În al treilea rând, alegerea celor mai eficiente metode de management care asigură eficacitatea procesului de management în sine.

Fiecare dintre aceste abordări merită o analiză separată.

1. Atingerea rezultatului final

Efectul economic global poate fi considerat ca rezultat al tuturor activităților economice ale întreprinderii. Efectul economic este volumul produselor fabricate în termeni fizici sau valorici. În plus, se ia în considerare și volumul produselor vândute, profit. Produsele ar trebui să fie exprimate în prețuri curente, deoarece acest lucru vă permite să comparați rezultatele cu costurile.

Îmbunătățirea eficienței se poate realiza fie prin reducerea costurilor pentru a obține același rezultat de producție, fie prin încetinirea ritmului de creștere a costurilor față de ritmul de creștere a rezultatului, atunci când creșterea acestuia din urmă se realizează printr-o mai bună utilizare a resurselor disponibile.

Cel mai adesea, pentru a evalua eficacitatea rezultatului final (producție), se utilizează indicatorul eficienței costurilor cu forța de muncă, în special indicatorul productivității muncii Pt.

Vine \u003d Op/T,

Op - volumul produselor fabricate (lucrări, servicii) într-o anumită perioadă calendaristică, frec.,

T - costurile forței de muncă (ore-om, zile-om) sau numărul mediu de angajați.

Ca una dintre metodele de evaluare a eficacității motivației personalului, autorul își propune propria formulă de evaluare, care ține cont de efectele care apar atunci când productivitatea muncii crește, scade fluctuația personalului și când personalul este pregătit cu îmbinarea ulterioară a mai multor profesii. În primul rând, se determină indicatorii de performanță individuali:

1) efectul reducerii fluctuației de personal (lunar)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn - costuri pentru un începător = Zot / Rot,

Zot - costul selecției personalului,

Gură - numărul de candidați selectați, (

P - numărul mediu de angajați,

Kt - rata de rotație \u003d numărul de lucrători disponibilizați Ruv / R.

2) efectul pregătirii cu îmbinarea ulterioară de profesii

Gușă \u003d Zzp x Rep x N - Gușă,

Zzp - costuri salariale pe angajat pe lună, Rep - numărul de angajați pregătiți în profesii conexe, N - perioada calendaristică pentru care se calculează eficiența, Gușă - costuri de formare.

3) efectul creșterii productivității muncii (pe lună)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P este numărul de angajați,

Dm - numărul de zile lucrătoare lucrate de ei pe lună, P - productivitatea muncii ca raport dintre vânzările pe zi și numărul de angajați \u003d 0p / (Dm x P)

Eficiență totală:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - gușă

Ca exemplu, să luăm în considerare calculul eficienței managementului motivației personalului după această formulă, realizat de autor la o întreprindere mică SRL „AllianceMedia” în perioada cercetărilor privind motivația muncii.

Numărul total de angajați ai companiei este de 30 de persoane.

Efectul reducerii fluidității

În ianuarie 2003, 10 persoane au demisionat.

Kt1 = 10/30 = 0,33. Ca urmare a activităților motivaționale, directorul companiei concomitent cu recrutarea de personal nou în luna martie a lăsat 2 persoane.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0,07

Costul găsirii unui nou angajat include costul utilizării Internetului (1.u./oră) și 15 ore de muncă pentru un manager de recrutare cu un salariu de 400.u., și se ridică la 40.u.

Et \u003d 40 x 30 x (0,33 - 0,07) \u003d 312 c.u.

Efectul formării cu combinația ulterioară de profesii

Zzp = 400 c.u. pe lună pe persoană. Kob = 2 persoane. N = 3 luni. Gusa = 1000 c.u.

Eob \u003d 400 c.u. x 2 x 3 - 1000 = 1400 c.u.

Efectul creșterii productivității muncii

Pg = 50,8 c.u.

Pa = 50 c.u. este productivitatea medie a muncii pe lucrător. Ep \u003d 30 x 20 x (0,8) \u003d 480 c.u. / m

Eficacitatea totală a managementului personalului pentru trimestrul este determinată ca suma efectelor individuale:

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 c.u.

Astfel, este evident că evaluarea de ansamblu a eficienței, ținând cont de rezultatele cantitative și calitative ale activităților firmei, arată o reducere semnificativă a costurilor.

2. Atingerea obiectivelor managementului motivației la un cost minim

Eficiența caracterizează nu numai eficacitatea activității, ci și economia acesteia, adică obținerea unui anumit rezultat cu costuri minime. La evaluarea sistemului de management al personalului, se pot utiliza indicatorii nu numai ai productivității muncii, ci și a eficienței sistemului în sine. Sistemul de management al personalului este conceput pentru a influenţa potenţialul de muncă în vederea modificării parametrilor acestuia în direcţia necesară întreprinderii. Există diverse modalități de a rezolva această problemă, dar alegerea corectă oferă cel mai mic cost, adică economisește bani. Efectul managementului poate fi apreciat prin gradul de apropiere a stării reale a potențialului de muncă de cel planificat. Este imposibil de exprimat scopul final al managementului personalului cu un singur indicator, prin urmare se utilizează sistemul acestora, reflectând diferite aspecte ale potențialului de muncă (număr de personal, calificări profesionale, educație, motivație, muncă, stare de sănătate).

Este posibil să se identifice și să se analizeze eficacitatea managementului motivațional în domenii specifice acestui proces - eficacitatea politicii de personal, pregătirea și recalificarea personalului, pregătirea avansată, scurtarea perioadei de adaptare a personalului etc.

În orice caz, sursa efectului este economisirea de fonduri pentru atingerea obiectivelor stabilite, cu toate acestea, sarcina principală a politicii actuale este realizarea unei astfel de stări a potențialului de muncă care să ofere un anumit efect economic și social, și nu economii maxime la costurile forței de muncă, deoarece se știe că forța de muncă ieftină nu este întotdeauna cea mai bună, mai ales pentru produsele de înaltă calitate. În consecință, minimizarea costurilor ca criteriu de eficiență ar trebui luată în considerare în raport cu realizarea unor parametri cantitativi și calitativi specifici ai potențialului de muncă.

3. Alegerea celor mai eficiente metode de management care să asigure eficacitatea procesului de management în sine

Eficacitatea procesului de management este determinată printr-o evaluare a progresivității sistemului de management în sine, a nivelului de dotare tehnică a muncii manageriale, a calificărilor angajaților etc. Factorii de îmbunătățire a eficienței procesului de management în sine nu pot decât să afecteze rezultatele activitatilor economice ale organizatiei.

Eficiența sistemului în general poate fi exprimată prin costurile unitare ale funcționării acestuia. Eficacitatea managementului poate fi caracterizată printr-o evaluare a raționalității structurii organizatorice a serviciului de personal. În acest caz, sunt utilizate criterii indirecte - costurile menținerii structurii de management și ponderea acestora în costul total al organizației în producția de produse. Cu cât sistemul este mai complex (cu cât este mai mare numărul de niveluri ierarhice și de relații), cu atât eficiența sistemului de management este mai scăzută.

Eficacitatea structurii organizatorice a serviciului de management al personalului depinde în mare măsură de dinamismul structurii în sine, de cât de repede reacționează la schimbările și complicarea sarcinilor cu care se confruntă managementul personalului, de modul în care este adaptată la condițiile de afaceri într-o economie de piață.

În prezent, multe companii rusești, în special cele angajate în activități de consultanță și marketing, folosesc metode occidentale pentru evaluarea eficienței managementului personalului. Dintre acestea se remarcă:

1. Peer Review, care constă în chestionarea șefilor de departamente cu ajutorul unui chestionar despre ceea ce cred aceștia despre managerii de HR și despre metodele lor de lucru. Chestionarul poate include atât întrebări generale, cât și specifice și se desfășoară pe cont propriu, fără implicarea consultanților. Această metodă este eficientă în ceea ce privește minimizarea costului evaluării, dar principalul său dezavantaj este prezența subiectivității în evaluările asociate cu relațiile interpersonale în echipă.

2. Metoda de benchmarking, care constă în faptul că indicatorii de performanță ai serviciilor de management al personalului (rata de rotație a personalului, rata absenteismului, costurile de formare pentru noii angajați) sunt comparați cu date similare de la alte companii care activează pe piață și care desfășoară aproximativ aceeași activitate. tipuri de activitati.

3. Metoda de calcul a rentabilității investiției („return of investment”). În acest caz, calculul indicatorului ROI = (venituri - costuri) / costuri x 100%.

4. Metoda D. Phillips, care include cinci formule:

a) evaluarea investitiilor in departamentul HR = cheltuielile serviciului de personal/cheltuieli de functionare;

b) evaluarea investitiei in departamentul HR = cheltuielile serviciului de personal/numar de angajati;

c) rata de absență de la locul de muncă (absentism) = numărul de absenteism + numărul de angajați care au renunțat pe neașteptate;

d) indicator de satisfacție (indicator calitativ) - numărul de angajați mulțumiți de munca lor, exprimat în% (aici, factorii teoriei motivațional-igienice a lui F. Herzberg descriși mai sus pot fi folosiți ca criteriu de satisfacție)

e) un criteriu care determină unitatea și armonia în organizație, stabilite prin metodele sociometriei.

5. Tehnica lui D. Ulrich, care include cinci metode:

Indicator de productivitate pe unitate de materii prime, un muncitor sau unitate de salariu;
Indicatori ai vitezei proceselor de afaceri;
Cheltuieli și alte rezultate pe parcursul implementării programelor speciale de inițiative, care, de fapt, sunt analoge R0I descrise mai sus;
Viteza proceselor de afaceri înainte și după inovații;
Abilități, aptitudini ale angajaților, loialitatea acestora față de administrație.

În condițiile rusești moderne, metodele de mai sus sunt dificil de aplicat ca instrument universal pentru evaluarea eficienței managementului personalului la întreprinderile cu diferite forme de proprietate și forme organizatorice și juridice.

Fiecare dintre abordările luate în considerare pentru evaluarea eficienței economice are propriile sale aspecte pozitive și dificultăți în implementare. Cea mai acceptabilă din punct de vedere practic, însă, pare a fi o evaluare a anumitor domenii ale politicii motivaționale, care face posibilă identificarea costurilor implementării acestora și determinarea cu suficientă acuratețe a indicatorilor de performanță ai politicii de personal în curs. Întreprinderile de diferite forme de proprietate (de stat, comerciale etc.) au însă un grad diferit de libertate în alegerea metodelor de implementare a politicilor socio-psihologice și motivaționale și posibilitatea implementării unor opțiuni alternative.

Prin urmare, criteriile generale de eficacitate pot fi următoarele:

perioada de rambursare a costurilor de personal;
valoarea creșterii veniturilor;
minimizarea costurilor curente;
maximizarea profitului;
minimizarea costurilor de productie datorita costurilor de personal.

Orientarea întreprinderii către utilizarea unuia sau altuia criteriu predetermina modul de abordare a selecției indicatorilor utilizați pentru a analiza și justifica eficacitatea politicii motivaționale în curs, formele și metodele acesteia.

Principalele concluzii care trebuie trase după citirea acestui capitol sunt:

1. Pentru a forma un mecanism motivațional, este necesar:

a) determina tehnologia motivaţiei muncii la o anumită întreprindere. Pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze și să urmărească nevoile în schimbare ale angajaților companiei prin efectuarea de sondaje sau chestionare, în timp ce o atenție deosebită trebuie acordată selecției angajaților pentru formarea echipelor de lucru în conformitate cu temperamentul și tipul de personalitate;

b) identifică și analizează factorii mediului extern și intern care afectează procesul de management al personalului întreprinderii și motivarea angajaților, prevăzând posibilele consecințe în direcție pozitivă și negativă, precum și măsuri de eliminare a eventualelor consecințe negative;

c) alege, ținând cont de toți factorii, modalități de a obține o motivație eficientă care sunt cu adevărat posibile într-o organizație dată și determină metodologia de management al personalului. Cea mai de succes și universală poate fi o abordare cuprinzătoare-țintită care conține elemente ale metodelor administrative de management, stimulente economice și materiale și participarea la managementul întreprinderii, socio-psihologice, contribuind la satisfacerea valorilor socio-culturale și la crearea un climat moral și psihologic stabil în echipă.

2. Potrivit autorului, întreprinderile care au resurse financiare limitate (în principal legate de sectorul public al economiei) ar trebui să utilizeze metode administrative pentru punerea în aplicare strictă a actelor legislative (Codul muncii și fiscal al Federației Ruse), oferind angajaților drepturile si beneficiile care le sunt acordate de lege, metode de impact social - psihologic, satisfacerea nevoilor angajatilor in comunicarea cu colegii, respect si respect de sine; politica de stimulente materiale ar trebui realizata pe cat posibil, principalul factor este stabilitatea in obtinerea salariilor. De asemenea, este necesar să se ofere stimulente morale angajaților prin răsplătirea acestora cu diverse premii și cadouri pentru munca bună, oferind oportunități de însuşire a profesiilor conexe (creștere orizontală).

La întreprinderile nestatale, accentul principal trebuie pus pe stimulentele materiale pentru angajați, realizate în diverse moduri, inclusiv pe cele care fac posibilă reducerea legală a sarcinii fiscale (metode de stimulare nemonetare), și pe metodele socio-psihologice. care fac posibila crearea unui spirit corporatist in companie, satisface nevoia de implicare, crestere in cariera si succes.

3. Este necesar să se repartizeze clar responsabilitățile între managerii de linie și șefii funcționali ai organizației pentru managementul personalului. Fiecare legătură trebuie să-și îndeplinească funcțiile organizatorice. Autorul consideră că o astfel de structură ar trebui adoptată în întreprinderile mari care au mijloacele de a menține o structură extinsă de management al personalului. În firmele private mici, rolul principal în asigurarea unei motivații eficiente este atribuit managerilor de personal care implementează politici motivaționale și direct managerilor care iau decizii și asigură finanțarea proiectelor motivaționale. Acești manageri trebuie să-și îmbunătățească în mod constant abilitățile, urmând diverse cursuri de management al personalului și pregătire psihologică.

4. Un rol important în gestionarea motivației angajaților ar trebui să fie atribuit reprezentanților colectivului de muncă, care protejează interesele salariaților și găsesc un compromis între pozițiile proprietarilor și ale salariaților. În întreprinderile de stat, astfel de reprezentanți sunt comitete sindicale, care acționează ca un tampon între administrație și angajați, contribuind la stabilirea unui climat socio-psihologic normal în echipă și la satisfacerea nevoilor sociale și parțial materiale.

5. Pentru a realiza o motivare eficientă a muncii, o organizație trebuie să dispună de anumite resurse motivaționale. Astfel de resurse, potrivit autorului, ar trebui să fie principiile parteneriatului social, potențialul de muncă al întreprinderii, organizarea eficientă a muncii și politica socială competentă dusă de întreprindere.

6. Pentru a evalua eficacitatea politicii motivaționale aplicate în managementul personalului, este necesar să se efectueze o evaluare cantitativă și calitativă a eficacității metodelor propuse, alegând cele mai potrivite condițiilor de muncă ale unei anumite organizații. În cazul depistarii unei eficiențe scăzute din activitățile desfășurate, abordările de implementare a politicii motivaționale ar trebui schimbate, pe baza nevoilor și așteptărilor angajaților, în concordanță cu scopurile și obiectivele întreprinderii. În același timp, este greșit să se bazeze complet pe indicatori calculați; este necesară o abordare situațională pentru a determina eficacitatea politicii de personal în curs de desfășurare pe baza stării specifice a organizației.

Atelier

Testul „Delegarea autorității”

Delegarea autoritatii este unul dintre cele mai importante mijloace de extindere a capacitatilor manageriale ale managerului responsabil de motivarea eficienta si imbunatatirea calitatii managementului. Odată cu extinderea responsabilităților manageriale ale managerului, aceasta devine prima dintre măsurile cardinale care îi permit managerului să facă față volumului de muncă puternic crescut și, în același timp, permite angajatului să satisfacă nevoile de stima de sine și autoexprimarea necesară pentru funcționarea eficientă a mecanismului motivațional.

Răspundeți „da” sau „nu” la următoarele întrebări:

Continuați să lucrați după sfârșitul zilei de lucru?
Lucrezi mai multe ore decât angajații tăi?
Lucrezi des pentru alții pe care ei ar putea să o facă singuri?
Reușiți să găsiți un subordonat sau coleg care să vă ajute în caz de nevoie?
Colegul, subordonatul (sau șeful) vă cunoaște suficient de bine sarcinile și domeniul de aplicare pentru a vă înlocui dacă vă părăsiți locul de muncă?
Aveți timp suficient pentru a vă planifica sarcinile și activitățile?
Biroul tău este aglomerat când te întorci dintr-o călătorie de afaceri?
Mai aveți de-a face cu cazuri și probleme din domeniul de responsabilitate care vi s-a atribuit înainte de ultima promovare?
Deseori trebuie să amâni o sarcină importantă pentru a le îndeplini pe altele?
De multe ori trebuie să te „grabești” pentru a respecta termene limită importante?
Petreci timp în munca de rutină pe care o pot face alții?
Dictați chiar dvs. majoritatea memorandumurilor, corespondenței și rapoartelor dvs.?
Sunteți adesea abordat cu privire la sarcini care nu sunt îndeplinite de subordonații dvs.?
Aveți timp suficient pentru activități sociale și reprezentative?
Te străduiești să fii la curent peste tot și să ai informații despre orice?
Merită să rămâi la lista ta prioritară de lucruri de făcut?

Numără de câte ori ai răspuns da.

de la 0 la 3 ori. Ești grozav în a delega autoritatea.

de 4 până la 7 ori. Aveți loc de îmbunătățire și de delegare de autoritate.

de 8 sau de mai multe ori. Se pare că delegarea este o mare problemă pentru tine. Ar trebui să acordați prioritate soluției sale.

Test de atractivitate de grup (18, p. 94)

Acest test arată cât de important este un climat psihologic confortabil pentru angajații dintr-o echipă, care are ca scop crearea unor metode socio-psihologice de motivare.

Marcați după fiecare întrebare răspunsul care corespunde atitudinii dumneavoastră față de grup.

1. Cum ați evalua apartenența la echipă:

a) să se simtă membru al unei echipe, parte a unei echipe;

b) participa la majoritatea activităților;

c) particip la unele activități și nu particip la altele;

d) nu simt că sunt membru al echipei;

e) lucrez separat de ceilalți membri ai grupului;

2. V-ați muta în alt grup dacă s-ar prezenta o astfel de oportunitate (fără a schimba condițiile materiale):

a) da, mi-ar plăcea foarte mult să merg;

b) ar prefera să se mute decât să rămână;

c) Nu văd diferența

d) cel mai probabil ar fi rămas;

d) în orice caz;

e) Nu știu, îmi este greu să răspund.

3. Care este relația dintre angajații din grupul dvs.:

3.1. În timpul comunicării normale de afaceri:

3.2. În condiții responsabile:

a) mai bine decât în majoritatea grupelor;

b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;

c) mai rău decât în majoritatea grupelor;

d) Nu știu, îmi este greu să răspund.

3.3. Fără muncă, în vacanță:

a) mai bine decât în majoritatea grupelor;

b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;

c) mai rău decât în majoritatea grupelor;

d) Nu știu, îmi este greu să răspund.

4. Care este relația dintre angajați și manager:

a) mai bine decât în majoritatea grupelor;

b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;

c) mai rău decât în majoritatea grupelor;

d) Nu știu, îmi este greu să răspund.

5. Care este atitudinea în echipă față de afaceri:

a) mai bine decât în majoritatea grupelor;

b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;

c) mai rău decât în majoritatea grupelor;

d) Nu știu, îmi este greu să răspund.

Cheia testului

numărul întrebării	Posibil răspuns
numărul întrebării

Cea mai bună sumă – 25 de puncte, arată că părerea angajatului despre echipa sa este mare, iar, din punctul lui de vedere, climatul psihologic din echipă este bun.

Cea mai proastă sumă - 7 puncte, indică un climat socio-psihologic prost în echipă, este ceva de gândit.

Test "Poți da ordine?"

Testul propus are ca scop determinarea autoevaluării preliminare și actuale a eficacității aplicării metodelor de management organizațional și administrativ.

Marcați pozițiile din tabel care sunt cele mai semnificative din punctul dumneavoastră de vedere. Pentru a face acest lucru, în prima coloană față de fiecare poziție, puneți un rating de importanță (B) pe un sistem de cinci puncte. După evaluarea importanței față de fiecare recomandare, puneți un punct pe a doua coloană pe un sistem de cinci puncte, reflectând utilizarea (I) a acestei recomandări de către dumneavoastră.


1. Comanda trebuie să fie obiectiv necesară.
2 Nu ar trebui să dați o comandă dacă nu sunteți complet sigur că este real și poate fi executat.
1 Înainte de a da un ordin, managerul trebuie să discute cu subalternul, să afle atitudinea acestuia față de muncă.
4. Șeful este obligat să asigure subordonatului condițiile pentru executarea cu succes a ordinului său.

5. Atunci când dați o comandă, este necesar să țineți cont de caracteristicile individuale ale angajatului (calificare, sex, vârstă etc.).
6. Șeful ordinului său trebuie să încurajeze și să dezvolte independența subordonatului, inițiativa acestuia.
7. Este mai bine să dați o comandă sub forma unei cereri, nu a unui ordin.
8. Ordinul trebuie dat cu amabilitate, dar pe un ton ferm și încrezător.
9. Liderul trebuie să-și amintească cultura comportamentului său și simțul demnității personale al subordonatului.
10. Managerul trebuie să-i învețe pe subalterni mai mult, mai degrabă decât să dai ordine, găsește timp să-i antrenezi pe subalterni.
11. Este necesar să se intereseze subordonatul de semnificația socială a sarcinii, beneficiul practic direct pentru echipă și pentru el personal.
12. Pentru executarea cu succes a comenzii este necesar să se creeze o atmosferă de competiție, să trezească dorința subordonatului de a excela, de a-și arăta abilitățile.
13. Este necesar să subliniem rolul deosebit al interpretului, pentru a arăta cât de mult îi apreciază liderul munca.
14. Nu ar trebui să dai interpretului mai multe instrucțiuni în același timp.
15. Liderul trebuie să se asigure că subordonatul și-a înțeles sarcinile.
16. Subordonatul trebuie să cunoască data exactă de finalizare a lucrării și forma depunerii acesteia.
17. Șeful, fără ezitare, este obligat să pretindă de la subordonat efectuarea muncii încredințate.
18. Managerul îl poate ajuta pe subordonat în îndeplinirea sarcinii, dar nu ar trebui să o îndeplinească în locul lui.
19. Nu ar trebui să permiteți sarcini neautorizate unui subordonat, ocolind supervizorul său imediat.
20. Atribuirea răspunderii pentru executarea unei misiuni unui subordonat nu o înlătură din cap.
Puncte totale:

Cheia testului

Nota finala:

Până la 60 de puncte - comenzile tale nu sunt foarte eficiente;

De la 61 la 85 de puncte - eficacitatea comenzilor dumneavoastră este satisfăcătoare;

De la 86 la 92 de puncte - dați ordinele corecte;

De la 93 la 100 de puncte - comenzile dumneavoastră sunt competente, corecte și extrem de eficiente.

La întreprinderile moderne, managerii acordă o mare importanță stimulentelor materiale și nemateriale pentru personal. Pe baza propriilor practici de management sau a experienței de succes a altor companii, aceștia introduc noi forme de stimulente sau adaptează programele motivaționale existente. Programele de motivare sunt înțelese ca un ansamblu de măsuri care vizează menținerea și/sau creșterea gradului de interes al angajaților față de procesul și rezultatele muncii. În acest sens, este fundamentată necesitatea managerilor-iniţiatori ai schimbărilor în evaluarea eficacităţii programelor motivaţionale.

În teoria și practica managementului personalului, nu există o metodologie standard de evaluare a eficacității sistemului de motivare. Procedura de evaluare în companii de multe ori nu se realizează deloc. Aceasta este una dintre cele mai frecvente greșeli de management. Există o regulă în management: nu poți gestiona ceea ce nu este măsurat. Evaluarea eficacității programelor motivaționale vă permite să implementați și să ajustați în timp util metodele de stimulare, să planificați în mod rezonabil bugetul companiei pentru managementul resurselor umane.

Să luăm în considerare metodologia de rezolvare a acestei probleme, bazată pe practica implementării proiectelor de dezvoltare în etape și implementare a sistemelor de motivare pentru personalul întreprinderilor din diverse domenii de activitate.

1. Stabilirea scopului și obiectivelor sistemului de motivare

Alegerea indicatorilor și a metodelor de evaluare a eficacității sistemului de motivare, de regulă, este determinată de obiectivele pentru care acest sistem este implementat în companie. Specialiștii în domeniul managementului personalului disting trei grupuri principale de obiective pentru motivarea personalului:

1) atragerea și reținerea angajaților;

2) creșterea eficienței muncii;

3) îmbunătățirea disciplinei de performanță.

Pentru atingerea obiectivelor, pot fi stabilite sarcini specifice, precum creșterea loialității personalului, îmbunătățirea calității serviciului clienți, reducerea numărului de întârzieri etc. În funcție de scopurile și obiectivele, precum și de prioritatea acestora, se selectează indicatorii de evaluare a performanței.

Indicatorul de performanță este o caracteristică cantitativă sau calitativă a muncii obiectului de management (angajat, unitate structurală, întreprindere), care determină gradul de eficacitate al influenței manageriale. Indicatorul ar trebui să fie:

valide, adică corespund scopurilor și obiectivelor sistemului motivațional;
informativ, adică cu un anumit grad de probabilitate, să evalueze starea actuală a sistemului de control și să prezică rezultatul așteptat în viitor;
disponibil pentru colectarea inițială a datelor și analiza ulterioară;
urmărite în dinamică. Valoarea unuia sau altuia indicator la un anumit moment în timp este în sine de mică importanță. Pentru a lua decizii de management în cunoștință de cauză, este important să se analizeze în dinamică indicatorii, astfel încât metoda de obținere a acestora să fie practic neschimbată (sau cu mici modificări), iar forma de colectare, acumulare și analizare a informațiilor să fie ușor de utilizat.

Astfel, pe lângă obiectivele studiului, alegerea indicatorilor și numărul acestora depind de gradul de disponibilitate a informațiilor, de timp s x costul colectării și prelucrării acestuia, precum și clasificarea tipurilor de eficiență utilizate. Pe baza aplicării principiului complexității, merită evidențiate trei tipuri de eficacitate a sistemului de motivare: economică, socială și direcționată. Să aruncăm o privire la fiecare dintre aceste tipuri.

2. Alegerea indicatorilor de eficacitate a sistemelor de motivare

Indicatori direcţi ai eficienţei economice

Conform ISO 9000:2000, eficiența este raportul dintre rezultatele obținute și resursele (costurile) utilizate legate de realizarea acestora. În consecință, formula generală pentru eficiență poate fi următoarea:

Eficiență = Rezultat / Cost.

De regulă, eficiența este exprimată în fracții sau procente.

Pentru a evalua rezultatul la nivel de întreprindere, puteți utiliza indicatorul de profit, venit pentru o anumită perioadă de timp. Rezultatul poate fi corelat cu costurile de un fel sau altul. În special, costurile cu forța de muncă, spațiul de producție, capitalul de lucru etc. sunt importante pentru o întreprindere.Indicatorii de performanță particulari depind de tipul de costuri luate în considerare: profitabilitate, productivitatea capitalului, productivitatea muncii, intensitatea materialului, cifra de afaceri a capitalului de lucru, rentabilitatea investiției, etc. Toți acești indicatori sunt pentru indicatori de eficiență economică .

Indicatori indirecti ai eficienţei economice

Eficiența economică, de regulă, interesează în primul rând conducerea companiei, deoarece pentru a lua decizii manageriale este necesar să se înțeleagă dacă cutare sau cutare schimbare de personal este fezabilă din punct de vedere economic. Din păcate, este dificil de calculat eficiența economică a programelor motivaționale în forma sa pură din cauza dificultății de a evalua în termeni monetari rezultatul rezultat în urma introducerii unuia sau altuia program motivațional. Este clar că un astfel de rezultat poate fi o creștere a venitului sau profitului companiei pentru perioada de raportare, dar acești indicatori sunt influențați de un număr mare de factori, dintre care doar unul este sistemul de motivare. În acest sens, indicatorii de eficiență economică a programelor motivaționale dați în tabel. 1 sunt de obicei indirecte.

Este mai ușor de calculat costurile introducerii unui sistem de motivare, deoarece acestea sunt înregistrate în mod constant. Ele pot fi împărțite în următoarele tipuri:

costurile cu forța de muncă ale angajaților implicați în implementarea sistemului de motivare;
costurile de asigurare a factorilor materiali și nemateriali ai sistemului de motivare;
costurile dezvoltării și creării infrastructurii sistemului de motivare.

Tabelul 1 - Principalii indicatori ai eficienței economice și formule de calcul a acestora

Index	Formula de calcul
Productivitatea muncii (PT)	PT \u003d Q / H s.sp. , unde Q este cantitatea de muncă; H s.sp. – efectivul mediu
Coeficient de plumb (K op.)	K op. = T p.t. / T z.p. , unde T p.t. – ratele de creștere a productivității muncii; T z.p. - rata de crestere a salariilor
Ponderea salariilor în costul de producție / în costurile totale (% din salariu)	% salariu = Ф c.p. / DE LA % salariu = Ф c.p. / Z, C - costul de producție, frecare. Z - costuri totale, frecare.
Intensitatea salariilor (WU)	ZE \u003d F c.p. / AT, unde Ф c.p. – fond de salarii, rub.; B - încasări din vânzarea produselor, frecare.

Principalul indicator al eficacității utilizării resurselor umane este productivitatea muncii. Creșterea sa servește ca o confirmare indirectă a eficacității programelor motivaționale aplicate. Volumul de lucru poate fi evaluat atât în termeni fizici (în bucăți, tone, kilometri, metri pătrați, litri etc.), cât și în termeni valorici (în ruble).

Indicatorul principal reflectă raportul dintre rata de creștere a productivității muncii și rata de creștere a salariilor. În mod normal, ar trebui să fie mai mare decât unu. În acest caz, se poate presupune că stimulentele materiale în companie rezolvă cu succes problema creșterii rentabilității economice și de producție din partea personalului.

Dacă indicatorul principal este corectat, indicând în numitor rata de creștere a costurilor cu personalul în general, atunci cu un calcul similar se va putea trage o concluzie despre eficacitatea politicii de personal în general, deoarece aceste costuri vor include toate tipurile de costurile de personal (recrutare, instruire, stimulente nemateriale, evaluare și muncă cu rezervă de personal etc.).

Dacă ritmul de creștere a costurilor cu personalul pentru perioada de raportare depășește ritmul de creștere a productivității muncii, conducerea ar trebui să pună întrebarea: este recomandabil să se investească în dezvoltarea personalului în acest fel, dă companiei un efect economic?

Apar situații de management în care factorul de conducere poate fi mai mic de unu, de exemplu, atunci când, cu o politică de personal nesatisfăcătoare pentru perioada trecută, conducerea decide să investească în personal. În acest caz, poate dura doi sau trei ani până când factorul principal se apropie de valorile normative.

Un alt indicator indirect important al rentabilității programelor de stimulare poate fi ponderea salariilor în costul de producție/costurile totale de personal. Atunci când efectuează o analiză economică și statistică, economiștii muncii determină în prealabil valorile normative ale acestui indicator. Este de dorit să existe astfel de statistici privind întreprinderile din industrie, dar, din păcate, astfel de informații nu sunt întotdeauna disponibile pentru analiză. Acest indicator vă permite să luați în considerare și să planificați costul salariilor, pentru a monitoriza dacă statul de plată nu depășește standardele specificate. Costurile salariale variază între 20% și 60% din costurile totale în diferite sectoare de afaceri. Acestea rămân cele mai semnificative în bugetul oricărei întreprinderi implicate în economia reală.

Odată cu dezvoltarea managementului, abordarea evaluării eficienței sociale, care exprimă rezultatul social al activității de management, a început să se dezvolte intens. Adevărat, aici nu există încă unitate, deoarece metoda de evaluare este determinată de ceea ce anume în fiecare caz concret va fi luat ca indicator al eficienței sociale.

Conform definiției generale, eficiența socială a managementului caracterizează gradul de utilizare a potențialelor capacități ale colectivului de muncă și ale fiecărui angajat, abilitățile sale creative, succesul rezolvării problemelor sociale de dezvoltare a echipei, gradul de personal. satisfacție față de diferitele aspecte ale muncii.

În tabel. 2 prezintă o clasificare extinsă a indicatorilor de performanță socială. Pentru o anumită întreprindere, pot fi selectați cei mai semnificativi indicatori relevanți în acest moment.

Tabelul 2 - Clasificarea indicatorilor de performanță socială

Grupul de indicatori ai eficienței sociale	Indicatori de performanță socială
Satisfacția angajaților cu diverse aspecte ale muncii	Satisfacția cu salariile. Satisfacția față de sistemul de asigurări sociale. Satisfacția față de condițiile sanitare și igienice de lucru. Satisfacția față de condițiile organizatorice și de muncă. Satisfacția față de relațiile de echipă. Satisfacția față de conținutul și semnificația muncii. Satisfacția cu sistemul de recompensă și recunoaștere. Satisfacția cu sistemul de dezvoltare a carierei. Satisfacția cu sistemul de dezvoltare profesională. Satisfacția față de activitățile specifice ale personalului etc.
Schimbarea personalului	Schimbarea personalului în întreaga întreprindere. Schimbarea personalului în diviziile structurale.
Condiții sanitare și igienice de lucru	Regimul de temperatură. Iluminarea locurilor de muncă. Nivel de zgomot. Prafuirea incintei. Asigurarea angajatilor cu facilitati sanitare si igienice etc.
Conditii organizatorice si de munca	Nivelul disciplinei muncii. Nivelul disciplinei de performanță. Rata accidentării lucrătorilor. Rata de incidență a lucrătorilor. Ponderea operațiunilor normalizate. Nivelul de echipare a locurilor de muncă. Nivelul de mecanizare și automatizare a muncii. Nivelul de informatizare a muncii administrative și manageriale. Tensiunea și intensitatea muncii. raţionalitatea modurilor de muncă şi odihnă. Ponderea operațiunilor creative. Ponderea forței de muncă necalificate. Furnizarea angajaților cu documentație de reglementare. Raportul dintre structurile de management formale și informale etc.
Conditii socio-psihologice de munca	Climatul moral și psihologic în echipă. Nivelul de conflict în departamentele individuale și întreprinderea în ansamblu. Participarea angajatilor la management (elaborarea si adoptarea deciziilor manageriale). Munca si activitatea sociala a lucratorilor. Nivelul de implicare și loialitate al personalului etc.
Securitatea socială a lucrătorilor	Condițiile de viață ale lucrătorilor și ale familiilor acestora. Furnizarea de instituții preșcolare pentru copii. Oferirea de îngrijiri medicale. Furnizarea de tichete instituțiilor de îmbunătățire a sănătății. Securitate cu garantii suplimentare de pensie etc.
Structura calificării profesionale a personalului	Nivelul general de educație al angajaților. Nivelul profesional al angajatilor. Nivelul de calificare al lucrătorilor. Nivelul culturii generale a muncitorilor. Ponderea angajaților care au absolvit formarea avansată. Ponderea angajaților cu rezultate satisfăcătoare de certificare etc.

Indicatorii eficienței sociale a managementului sunt determinați prin analiza raportării economice și statistice, interogarea și intervievarea angajaților, metoda evaluărilor experților, metoda observației și alte metode. În același timp, unii indicatori sunt determinați cu un anumit grad de condiționalitate, în timp ce alții nu pot fi exprimați deloc cantitativ.

Un indicator generalizator (integral) al eficacității sociale a managementului poate fi obținut prin însumarea produsului estimărilor anumitor indicatori cu coeficienții de pondere corespunzători.

Indicatori de performanță sau țintă de performanță

Alături de conceptul de eficiență se folosește și conceptul de eficacitate. Conform seriei de standarde ISO 9000:2000, eficacitatea este definită ca gradul în care activitățile planificate sunt realizate și rezultatele planificate sunt atinse. Cu cât obiectivul este atins mai precis, cu atât performanța este mai mare. În acest sens, eficacitatea poate fi denumită altfel eficiența țintă. În consecință, formula de performanță generală poate arăta astfel:

Performanță = Rezultat / Scop.

La atingerea obiectivului, randamentul va fi egal cu 100%. Deci, dacă conducerea companiei a planificat nivelul profitului anual în valoare de 10 milioane de ruble, iar profitul real a fost primit în valoare de 11 milioane de ruble, atunci eficacitatea acestui criteriu va fi de 110%.

Această metodă este bună de utilizat în companiile care utilizează sisteme KPI, și mai ales atunci când se evaluează acele poziții în care există o relație clară între stimul și răspuns. Atunci când se evaluează eficacitatea țintei, este, de asemenea, necesar să se facă o ajustare pentru influența altor factori, prin urmare se recomandă efectuarea de anchete de experți.

Astfel, diferențele fundamentale dintre eficiența economică și țintă (performanță) sunt următoarele:

eficiența economică presupune atingerea nu atât a scopului, cât și a rezultatului în detrimentul costurilor minime;
pentru a măsura performanța, este necesar să avem obiective și planuri clar definite.

Procedura de evaluare a performanței

Să luăm în considerare metodologia de evaluare a eficienței pe exemplul unui proiect pentru a crea un sistem de motivare pentru angajații departamentului. Inițiatorul schimbării este șeful departamentului de vânzări, care conduce grupul de lucru, care mai include un manager HR, un manager financiar și un consultant extern. Îmbunătățirea sistemului de motivare se realizează pentru atingerea obiectivelor tuturor celor trei grupuri, pentru care experții grupului de lucru pun o pondere care caracterizează semnificația acestora:

atragerea și reținerea angajaților - 10%;
creșterea eficienței muncii - 80%;
îmbunătățirea disciplinei de performanță - 10%.

Ca indicatori de performanță selectați, care sunt prezentați în tabel. 3, evidențiat:

P 1 - factor de plumb (se compară anii curenti și anteriori);

P 2 - fluctuatia personalului (dintre directorii de vanzari),%;

P 3 - implementarea planului de vânzări,%;

P 4 - ponderea clienților noi,%;

P 5 - rata de conversie,%

P 6 - numărul de întârzieri, h.

Tabelul 3 - Alegerea indicatorilor de performanță pentru programele motivaționale pentru managerii de vânzări

Index	Grup de indicatori de performanță	Greutatea, %	Valoarea indicatorului pentru perioada anterioară	Valoarea normativă (planificată).
P 1 - coeficient de avans	Eficiență economică
P 2 - fluctuația personalului,%	Eficiența socială
P 3 - implementarea planului de vânzări,%	Eficienţă
P 4 - ponderea clienților noi,%	Eficienţă
P 5 - rata de conversie,%	Eficienţă
P 6 - numărul de întârzieri, h	Eficienţă

Programele motivaționale includ următoarele activități:

M 1 - ajustarea sistemului de bonusare;

M 2 - introducerea unei competiții profesionale în rândul managerilor de vânzări;

M 3 - recompensarea cu cadouri valoroase la sfarsitul perioadei de raportare;

M 4 - introducerea unui sistem de evaluare lunară a performanței și feedback.

Astfel, ca urmare a introducerii programelor motivaționale, se așteaptă o creștere a eficienței sistemului motivațional, ceea ce va confirma următoarea dependență:

Rezultat = f(Motivație),

unde Rezultatul = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motivația = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Este posibil să se determine prezența dependenței dacă experții au stabilit în prealabil valori normative (planificate), în funcție de gradul de realizare a cărui eficacitate se evaluează sistemul de motivare.

O evaluare cantitativă a relației este posibilă prin acumularea de statistici pe doi indicatori cantitativi (de exemplu, după cuantumul salariilor și implementarea planului de vânzări, sau prin valoarea salariilor și numărul de întârzieri) și determinarea coeficienților de corelație. Acolo unde sunt evidențiați indicatorii calitativi, prezența sau absența unei legături poate fi evaluată folosind metoda evaluării inter pares.

Se atrage atenția asupra faptului că pentru toți indicatorii, relația dintre stimulent și rezultatul activității într-un grad sau altul este întotdeauna indirectă, deoarece rezultatul muncii este o formațiune complexă multifactorială, care este influențată nu numai de sistemul motivațional. .

3. Identificarea motivelor eficacității scăzute a programelor motivaționale

Dacă, în urma monitorizării, devine evident că utilizarea programelor motivaționale nu este eficientă, este important să se identifice o relație cauzală între factorii de performanță și rezultate. Pe baza analizei practicilor de management ale unui număr de companii, sunt posibile următoarele motive pentru eficiența scăzută a sistemului de motivare:

1) slaba conexiune a sistemului motivational cu realizarea scopului strategic al intreprinderii. Descompunerea obiectivelor întreprinderii este o condiție prealabilă pentru o motivare eficientă. Potrivit Norton și Kaplan (dezvoltatorii conceptului BSC), „atunci când un angajat înțelege că încurajarea sa depinde de atingerea obiectivelor strategice, strategia va deveni cu adevărat munca zilnică a tuturor”;

2) lipsa unui sistem de evaluare a afacerii (rezultate și competențe) a personalului. Un sistem eficient de motivare presupune prezența unuia în companie, întrucât remunerația sau pedeapsa salariaților este legată de nivelul de productivitate a muncii obținut (normă, sub normă, deasupra normei);

3) parametrii sistemului de motivare nu corespund profilului motivaţional predominant al personalului. Există o serie de metode de evaluare a profilurilor motivaționale (puteți lua ca bază metoda lui V. Gercikov). Cunoașterea profilului motivațional de grup vă permite să dezvoltați programe motivaționale țintite. Așadar, odată cu prevalența angajaților de tip instrumental, se va pune accent pe introducerea de bonusuri în funcție de rezultate, iar cu predominarea angajaților de tip profesional se recomandă includerea în sistemul de motivare a unor metode precum lucrul cu rezervă de personal. , un sistem de mentorat, un sistem de pregătire profesională, organizarea de concursuri profesionale (concursuri) etc.;

4) lipsa de implicare a personalului în dezvoltarea și implementarea proiectului de ajustare a sistemului de motivare. Participarea angajaților la astfel de proiecte face posibilă luarea în considerare a nevoilor și motivelor actuale, a părerii acestora cu privire la activitățile planificate;

5) competitivitatea scăzută a întreprinderii pe piața muncii din diverse motive(în legătură cu politica implementată a companiei, situația financiară a acesteia, conștientizarea slabă a situației de pe piața muncii etc.). Competitivitatea unei întreprinderi pe piața muncii este o condiție indispensabilă pentru eficacitatea sistemului de motivare;

6) lipsa monitorizării sistemului de motivare, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a blocajelor. Acest lucru face dificilă ajustarea rapidă a parametrilor sistemului în conformitate cu factorii de mediu, nevoile subiectului și obiectul stimulării;

7) lipsa unei abordări integrate în luarea în considerare a factorilor de eficiență. Eficiența este afectată de o combinație de condiții și cauze (factori de eficiență). Comportamentul de muncă al personalului este influenţat nu numai de sistemul de motivare. Productivitatea scăzută a muncii poate fi asociată cu o lipsă de competență profesională. În acest caz, este oportun, de exemplu, un sistem de pregătire profesională a personalului. De asemenea, un rol important este acordat nivelului de organizare a procesului de muncă: disponibilitatea resurselor, disponibilitatea tehnologiilor moderne de producție și management, buna desfășurare a proceselor de afaceri etc.

Este imposibil să se creeze un sistem de motivație ideal atunci când se dezvoltă și se implementează programe motivaționale. Cu toate acestea, conducerea companiei este capabilă să dezvolte și să aplice metode eficiente de stimulare a personalului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se definească în mod clar scopurile și obiectivele introducerii unui sistem de motivare, să se selecteze indicatorii de performanță în conformitate cu aceștia și să se elaboreze o metodologie pentru evaluarea preliminară (prognoză), curentă și finală a sistemului.

Motivația personalului trebuie îmbunătățită și îmbunătățită în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți în ce direcție să vă mișcați, ce schimbări și în ce zonă a sistemului de motivare să efectuați. Sistemul de motivare este o parte integrantă a sistemului de management al personalului la întreprindere, prin urmare, metodele de evaluare a sistemului de management al personalului pot fi utilizate și pentru a evalua eficacitatea sistemului de motivare a muncii.

Metoda interviului poate fi utilizată pentru evaluarea sistemului de motivare a muncii. Interviu - un sondaj „față în față”, obținerea de informații în comunicarea personală. Acesta nu este un schimb de opinii, ci primirea de informații de la o singură persoană - respondentul. Spre deosebire de conversație, rolurile participanților la interviu sunt diferite: respondentul acționează ca obiect de studiu, celălalt ca subiect. G. I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., managementul personalului, 2006, p. 263 Esența metodei: întrebările de interviu sunt elaborate fie pentru lucrătorii întreprinderii, fie pentru specialiștii care acționează ca respondenți. După interviu, se trag concluzii despre sistemul de stimulare a muncii și impactul acestuia. Metodele luate în considerare sunt prezentate în tabelul 1

Tabelul 1 Clasificarea metodelor de evaluare a stimulentelor pentru personal

Chestionarea este un sistem de proceduri metodologice și organizatorice și tehnice consistente din punct de vedere logic, interconectate printr-un singur scop: obținerea de date obiective și fiabile despre obiectul sau procesul studiat pentru utilizarea ulterioară a acestora în practica managerială. V. M. Tsvetaev, managementul personalului, M.: Sankt Petersburg, 2002, p. 126

Metodele de fundamentare includ metoda comparațiilor și metoda de evaluare a eficienței economice a sistemului de bonusuri la întreprindere.

Metoda de comparație vă permite să comparați sistemul existent de stimulente a forței de muncă la întreprindere cu un sistem similar de organizare avansată a industriei relevante, cu statul sau statul normativ din perioada trecută.

Eficacitatea sistemului de stimulare a sistemului de muncă poate fi judecată după eficacitatea sistemului de bonusuri la întreprindere, care este principala formă de manifestare a acestuia. Un astfel de sistem de bonusuri poate fi considerat rentabil, care formează nivelul de plată în conformitate cu gradul de îndeplinire a indicatorilor și condițiilor de bonusuri și asigură realizarea unui efect mai mare decât partea corespunzătoare a bonusului din salariu, sau egal la această parte.

La evaluarea eficacității sistemului de bonusuri este necesar să se acorde acestuia o evaluare calitativă în ceea ce privește îndeplinirea scopului său funcțional. Pentru aceasta, se relevă următoarele: conformitatea indicatorilor de bonus stabiliți cu sarcina întreprinderii; justificarea cuantumului stimulentului. Sistemul de bonusuri nu are efect stimulator daca bonusurile sunt prea mici (mai putin de 7 - 10% din tarif, salariu oficial). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin și alții, managementul organizației: un manual. M.: Unitate - Dana, 2008, p.215

O evaluare cantitativă a eficacității sistemului de bonusuri este dată din punctul de vedere al beneficiilor bonusurilor acestuia pentru angajator. Presupune: determinarea nivelului de performanță atins al indicatorului de bonus în perioada de evaluare a performanței (UD); compararea acestuia cu nivelul de performanță al indicatorului în perioada de bază sau cu un alt nivel de performanță al indicatorului luat ca bază (Ub) și determinarea mărimii modificării indicatorului; determinarea efectului în termeni de bani primiți din modificarea indicatorilor de bonus (Ed); compararea efectului economic cu plata bonusului corespunzătoare și determinarea eficienței absolute a sistemului de bonusuri. În conformitate cu eficiența absolută (Ae) a sistemului de bonusuri în perioada analizată (Ed) și valoarea bonusurilor plătite (P) corespunzătoare acestei modificări și se calculează prin formula (1): T. A. Komissarova, managementul resurselor umane: un manual. M.: Delo, 2008, p. 312

Ae \u003d Ed - P, (1)

unde Ae - eficiență absolută; Ed - indicator bonus; P - suma primelor plătite.

Indicatorul de eficiență absolută este utilizat pentru a compara diferite sisteme de bonus în ceea ce privește rentabilitatea acestora pentru angajator. Efectul în termeni monetari, obținut pe baza unei comparații directe a nivelului de referință realizat și a indicatorilor și se calculează conform formulei (2): Vezi ibid.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

unde Ed, En - indicator bonus; Yd - perioada de evaluare a eficienței; Ub - nivelul de performanță al indicatorului, luat ca bază.

Atunci când se calculează efectul economic al sistemelor de bonus pe termen lung, cel mai indicat este să se ia nivelul mediu de performanță al indicatorului în perioada de bază. La calcularea eficienței economice, costul bonusurilor trebuie luat împreună cu deducerile atribuibile primelor fondurilor federale extrabugetare (fond de pensii, fond de asigurări sociale, asigurări medicale).

Astfel, conform sistemului de bonusuri, se poate judeca sistemul de stimulare a muncii la întreprindere. Dacă sistemul de bonusuri este eficient din punct de vedere economic (Ed este mai mare decât zero, Ae este mai mare decât zero), atunci sistemul de stimulare a muncii își îndeplinește efectiv rolul stimulator și este eficient din punct de vedere material]. T. A. Komissarova, managementul resurselor umane: un manual. M.: Delo, 2008, p. 321

Metodele de analiză includ: analiza sistemului, analiza valorică funcțională și metoda expert-analitică de evaluare (metoda evaluărilor experților), metoda Pattern.

Abordarea sistematică îndreaptă cercetătorul către studiul sistemului de stimulare a muncii în ansamblu și componentele acestuia: scopuri, funcții, structură, mijloace (metode) de stimulare, informare; să identifice tipurile de conexiuni ale acestor componente între ele și mediul extern

(alte subsisteme, de exemplu, sistemul de salarizare, sistemul de calitate) și reunirea acestora într-o singură imagine holistică. T. A. Komissarova. Managementul resurselor umane: un ghid de studiu. M.: Delo, 2008, p. 74 Esența metodei este următoarea. O analiză sistematică a stării sistemului de stimulare a muncii are mai multe obiective:

Determinarea prezentei prevederi a sistemului de stimulare;

Identificarea schimbărilor în starea sistemului de stimulare în context spațial și temporal;

Identificarea principalilor factori care determină schimbări în starea sistemului de stimulente;

Prognoza principalelor tendințe în starea viitoare a sistemului de stimulente.

Această metodă de evaluare se bazează pe analiza anumitor indicatori care caracterizează sistemul de stimulare a muncii, precum productivitatea muncii, creșterea salariilor în întreprindere, raportul acestora, fluctuația personalului, un indicator al compoziției calitative a lucrătorilor (pe vârstă, educație, durată). de serviciu), disciplină. După analizarea conformității acestor indicatori cu nivelul cerut, se face o concluzie despre sistemul de stimulare a muncii în ansamblu. Cu cât sunt mai multe inconsecvențe și discrepanțe, cu atât sistemul de stimulente este mai puțin eficient. Avantajele acestei metode de evaluare sunt că implementarea ei nu necesită participarea directă a lucrătorilor întreprinderii, prin urmare, există mai puține costuri, este necesară doar analizarea documentației privind indicatorii.

Analiza funcțională și de cost a sistemului de stimulare (FSA) este o metodă de studiu tehnic și economic al funcțiilor sistemului de stimulare la întreprindere, care vizează găsirea modalităților de îmbunătățire și reducere a costurilor de organizare a sistemului de stimulare în vederea creșterii acestuia. eficienţă. T. A. Komissarova. Managementul resurselor umane: un ghid de studiu. M.: Delo, 2008, p. 71

Metoda expert-analitică este una dintre cele mai comune metode de evaluare nu numai a sistemului de stimulente a muncii. Această metodă de evaluare se bazează pe argumente raționale și pe intuiția unor specialiști - experți de înaltă calificare. Davydov AV Motivația și salariile într-o economie de piață. M.: Novosibirsk, 2007, p.175

Metoda tiparului, care constă din primele litere ale cuvintelor englezești care înseamnă asistență în planificare prin evaluarea cantitativă a datelor tehnice, a fost dezvoltată în 1962-1964. Următorii pași trec prin procesul de aplicare a acestei metode:

Problema studiată este împărțită într-o serie de sub-probleme, sarcini individuale și elemente supuse evaluării de către experți;

Problemele, subproblemele, sarcinile, elementele lor sunt aranjate într-un „arbore de decizie”;

Se determină coeficienții de importanță ai fiecărei sarcini, fiecărui element;

Estimările prezentate de experți individuali fac obiectul unei discuții deschise.

Ca exemplu de altă metodă de evaluare a eficacității unui sistem de stimulare a personalului, se poate cita o formulă de evaluare care ține cont de efectele care apar atunci când productivitatea muncii crește, scade fluctuația personalului și când personalul este pregătit cu combinarea ulterioară a mai multor profesii. . În primul rând, indicatorii individuali de performanță sunt determinați de formulele (3, 4, 5):

Se calculează efectul reducerii fluctuației de personal (lunar).

conform formulei (3):

Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)

unde Zn - costul unui începător; Zot - costul selecției personalului; Roth - numărul de candidați selectați; P - numărul mediu de angajați; Kt - rata de rotație este egală cu numărul de lucrători disponibilizați Ruv / R.

Efectul formării cu combinația ulterioară de profesii

calculat prin formula (4):

Gușă \u003d Zzp x Rep x N - Gușă, (4)

unde Zzp - costuri salariale pe angajat pe lună; Rep - numărul de muncitori pregătiți în profesii conexe; N este perioada calendaristică pentru care se calculează randamentul; Gusa - costuri de antrenament.

Efectul creșterii productivității muncii (pe lună) se calculează prin formula (5):

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

unde P este numărul de angajați; Dm - numărul de zile lucrătoare lucrate de aceștia pe lună; P - productivitatea muncii ca raport dintre vânzările pe zi și numărul de angajați.

Efectul impactului programului de formare a angajaților asupra productivității muncii și calității produsului poate fi determinat prin următoarea formulă (6): О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin şi alţii.Fundamentele managementului. M.: Unitate, 2006, p.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

unde P este durata programului de formare privind productivitatea muncii și alți factori de performanță; N este numărul de muncitori instruiți; V - evaluarea valorii a diferenței de productivitate a muncii dintre cei mai buni și cei medii lucrători care prestează aceeași muncă; K este un coeficient care caracterizează efectul pregătirii angajaților (de exemplu, o creștere a productivității muncii, exprimată în cote); Z - costul pregătirii unui angajat.

Prin urmare, criteriile generale de eficacitate pot fi următoarele:

Perioada de rambursare a cheltuielilor de personal;

Valoarea creșterii veniturilor;

Minimizarea costurilor curente;

Maximizarea profitului;

Minimizarea costurilor datorate costurilor de personal.

Astfel, în urma studierii fundamentelor teoretice și metodologice ale conceptului de esență a organizării motivației muncii personalului, putem trage următoarele concluzii:

Motivația este un stimulent, un motiv pentru orice acțiune, o stare activă a unei persoane (structurile creierului său), care o încurajează să efectueze acțiuni fixe ereditar sau dobândite prin experiență care vizează satisfacerea individului (sete, foame etc.) sau grupului ( îngrijirea copiilor).etc.) nevoi; Rudenko V.I. management. Un ghid pentru pregătirea pentru examene. Rostov n/a: Phoenix, 2007. P.192

Au fost enumerate o serie de definiții ale motivației, metode și tipuri de motivare a personalului, iar conceptul de stimulente pentru personal a fost dat și analizat. În sistemul de valori al întreprinderii, managementul motivației muncii ar trebui să devină baza, metodele optime de motivare a personalului și combinațiile acestora sunt alese astfel încât eforturile angajatului să devină cele mai eficiente și mai eficiente;

Pentru a obține o motivație eficientă a muncii, o organizație trebuie să dispună de anumite resurse motivaționale. Astfel de resurse ar trebui să fie principiile parteneriatului social, potențialul de muncă al întreprinderii, organizarea eficientă a muncii și politica socială competentă dusă de întreprindere;

Pentru a evalua eficacitatea politicii motivaționale aplicate în managementul personalului, este necesar să se efectueze o evaluare cantitativă și calitativă a eficacității metodelor propuse, alegând cele mai potrivite pentru condițiile de muncă ale unei anumite organizații. Mintzberg G. Structura într-un pumn: crearea unei organizații eficiente / Per. Cu. ing. Ed. Yu.N. Kapturevsky. Sankt Petersburg: Piter, 2009. P.512

ultimele articole

2022-06-08 17:49:00
Tarife și echipamente pentru Skylink Internet Echipamente pentru conectarea la Internet de la SkyLink
2022-05-28 07:46:52
Rezolvarea unor probleme versiunea Android a mortal kombat x mobile
2022-05-28 07:46:52
Cum să faci un papagal îmblânzit?

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-05-16 11:43:03

Ce este necesar pentru a deschide o întreprindere unică?
Salutări, dragi cititori! Astăzi vom vorbi despre cum să deschideți un IP pe cont propriu în 2020 rapid și ușor. În acest articol, vă voi oferi pas cu pas...
2022-05-16 11:43:03

Evaluarea productivității muncii a managerilor și specialiștilor HR Reguli de bază de remunerare
Activitatea de muncă este un efort îndreptat în mod oportun spre obținerea unui anumit rezultat. Aceasta este caracteristica principală a lucrării. El intotdeauna...
2022-05-16 11:43:03

Cerințe de calitate
Putem spune că cerințele de bază pentru calitatea produselor sau serviciilor furnizate sunt o combinație a caracteristicilor și proprietăților sale, care în ...
2022-05-16 11:43:03

Resurse de turbă Măcinarea extracției turbei
Tolkacheva Elizaveta Sergeevna 9 clasa "G" MOU "Școala secundară nr. 58" Relevanța subiectului Multe țări străine au o economie dezvoltată, datorită unei puternice ...
2022-05-07 03:07:16

Societate pe acțiuni închisă Transtelecom
TTK este unul dintre cei cinci operatori de telecomunicații ruși de top. Principalul acționar al TTK este Russian Railways, care deține 99,99% din acțiunile Companiei. Companie...