Linear - structura sediului. Linear - structură organizatorică a personalului Tip liniar de structură organizatorică a personalului

Managementul organizației este o muncă complexă care nu poate fi realizată formal sau într-un model.

Organizațiile sunt create pentru a atinge o varietate de obiective, pentru a satisface diversele nevoi ale oamenilor, motiv pentru care sunt atât de diverse.

Organizația are propria sa structură.

Structura organizatiei - aceasta este o relație logică și interdependență a nivelurilor de management și a departamentelor.

Structura organizației consolidează diviziunea orizontală și verticală a muncii, plasarea și interconectarea personalului, posibilitatea de funcționare cu succes a acesteia.

Structurii i se acordă o mare importanță în analiza sistemului organizațional de producție în ansamblu

Cea mai bună structură - este unul care permite organizației să interacționeze eficient cu mediul extern, să distribuie și să direcționeze eforturile angajaților săi într-un mod productiv și expeditiv, și astfel să răspundă nevoilor clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

În teoria managementului, există mai multe tipuri de structuri de management organizațional:

• 1) liniar;
• 2) funcțional;
• 3) liniar-funcțional;
• 4) personal de linie;
• 5) divizionare;
• 6) matrice.

Esență structura liniara Managementul constă în faptul că în fruntea fiecărei echipe există un lider care răspunde în fața unui lider superior. Subordonații execută ordine numai de la supervizorul lor imediat.

Orez. 4. Structura de control liniară

Avantajele structurii de tip liniar:

• - Stabilirea de legături clare și simple cu departamentele;
• - primirea de către subordonați a sarcinilor și comenzilor clare și interconectate;
• - responsabilitatea deplină a fiecărui lider pentru rezultatele muncii;
• - Asigurarea unității de acțiune de sus în jos.

Sistemul de control liniar este cel mai simplu, funcționează bine la nivelurile inferioare de conducere ale întreprinderilor mici și este eficient atunci când gama de probleme de rezolvat este mică.

Lipsa structurii liniare - liderul trebuie să fie competent în toate domeniile managementului, ceea ce duce la o suprasolicitare a liderului.

Structură funcțională se bazează pe împărțirea funcțiilor între diviziunile structurale cu subordonarea simultană a tuturor diviziunilor inferioare.

Orez. 5. Sistem de control funcțional

Avantajele unui sistem de management funcțional:

• - cresterea competentei managementului datorita implicarii unor specialisti calificati in anumite domenii de management;
• - cresterea flexibilitatii sistemului, care raspunde cu usurinta nevoilor organizatiei prin crearea de noi servicii functionale.

Forma funcțională de comunicare încalcă unitatea de comandă și principiul unității de comandă, iar responsabilitatea pentru muncă este redusă.

Deseori găsite în organizațiile de cercetare și proiectare.

Structura liniar-funcțională se bazează pe respectarea unității de comandă, construcția liniară a unităților structurale și repartizarea funcțiilor de conducere între acestea. Această structură este aplicabilă organizațiilor mari cu o diviziune clară a muncii.

Orez. 6. Structura de management liniară - funcțională

Structura liniar-funcțională este în prezent principalul tip de bază de structuri.

Asigură stabilitate maximă a organizației, creează cea mai favorabilă bază pentru reglementarea formală a puterilor și responsabilităților.

Cu toate acestea, nu are întotdeauna flexibilitatea și adaptabilitatea necesare atunci când apar sarcini noi și nu asigură coordonarea activităților pentru implementarea noilor programe.

Structura linie-sediu reprezintă o structură liniară, unde la fiecare verigă s-a creat un sediu, format din departamente de producție, tehnologice, de planificare; serviciile specialiștilor șefi; birouri individuale importante pentru producția de specialiști.

Managerul de linie aprobă deciziile întocmite de sediu și le transferă subordonaților pentru executare.

Avantajele structurii de linie-personal este că, dacă este necesar, șeful organizației poate lua o singură decizie.

Structura personalului de linie prevede crearea de unități sociale, profesionale și de consultanță ale șefului. Practic, această structură este utilizată în întreprinderile mijlocii.

Întreprinderile mari folosesc structura organizatorica diviziala a managementului , în care complex sistem liniar-funcțional împărțit în blocuri relativ independente.

Cu o astfel de structură, autoritatea de a gestiona producția și comercializarea produselor este transferată unui singur manager responsabil pentru acest tip de produs.

Sediu-1 - sediu pentru șeful organizației

Sediul-2 - sediu al specialiștilor sub conducerea nivelului mediu

Performer - interpreți de nivel inferior.

În cazul în care activitățile organizației acoperă zone geografice (sau internaționale) diferite, atunci este recomandabil să se organizeze structura divizionară conform principiului teritorial.

Orez. 7. Linear - structura managementului personalului

Structura divizională, deși crește flexibilitatea managementului, are dezavantaje serioase. Ele împiedică creșterea productivității muncii, limitează posibilitatea utilizării echipamentelor mari de înaltă performanță.

Răspândit în companii mari și internaționale primite structură matricială , care prevede implementarea de programe (proiecte) vizate.

Structura matriceală permite dubla subordonare a departamentelor și a lucrătorilor individuali.

Competențele șefului programului (proiectului) țintă sunt delegate de managerul superior. El raspunde in general de integrarea tuturor activitatilor si resurselor legate de acest proiect (program), de planificare, respectarea graficului de implementare.

Avantajele structurii matriceale sunt că permite realizarea flexibilității, realocarea resurselor de muncă în funcție de nevoile fiecărui program (proiect) țintă, coordonarea diferitelor tipuri de activități și utilizarea resurselor.

Alegerea tipului de structură depinde de organizația în sine și de viteza schimbării în mediul extern.

Orez. 8. Structura de conducere divizială

Orez. 9. Structura de control matrice

Este posibilă o structură de management mixtă.

Orez. 10. Structura de management mixtă

Întrebări pentru autocontrol.

.1. Care sunt principiile de bază ale sistemelor de management al personalului?

.2. Descrieți metodele organizatorice și administrative de management al personalului?

.3. Descrieți metodele economice de management al personalului?

.4. Ce se referă la metodele socio-psihologice de management al personalului?

.5. Care este esența structurii de management liniar?

.6. Pe ce se bazează sistemul de management funcțional?

.7. Descrieți structura de management liniar-funcțională?

.8. Ce este o structură de management al personalului de linie?

.9. Care este esența structurii organizaționale diviziale a managementului?

.10. Ce se oferă atunci când se utilizează structura de control matrice?

Vă aducem la cunoștință jurnale publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”

Piața modernă propune noi condiții pentru formarea întreprinderilor. În organizații, cea mai frecventă utilizare a unor astfel de sisteme de management precum:

• structura organizatorica liniara;
• personal de linie;
• funcțional liniar.

Structura organizatorică liniară Se caracterizează printr-un sistem de control vertical, atunci când o persoană are principalele puteri, care transmite instrucțiuni adjunctului său, acesta din urmă lui. În astfel de întreprinderi există mai multe care sunt conduse de manageri de mijloc și care raportează directorului.

Linear are următoarele avantaje:

• claritatea și unitatea comenzilor;
• consecvența în acțiunile interpreților;
• responsabilitate clară;
• ușurință de gestionare, deoarece există una;
• eficienta in luarea si executarea deciziilor;
• prezența responsabilității personale a managerilor pentru rezultatul final al activităților unei anumite unități.

Linear este logic subțire și definit, dar nu este foarte flexibil. Fiecare lider are putere, dar puțină capacitate de a rezolva situații dificile.

Oamenii de știință evidențiază astfel de deficiențe pe care le are o structură organizațională liniară:

• prezența unor cerințe ridicate pentru lider, care trebuie să aibă competență specială;
• lipsa legăturilor pentru elaborarea și pregătirea deciziilor de management;
• supraîncărcare cu cantități mari de informații, multe contacte cu angajații;
• concentrarea întregii puteri în mâinile managerului de top.

Mai modern și mai optim este structura organizatorică a personalului de linie. Include prezența departamentelor specializate care nu au drepturi de decizie și capacitatea de a conduce orice departamente, dar acestea trebuie să ajute un anumit lider în îndeplinirea unui număr de funcții. Vorbim despre funcțiile de analiză și planificare strategică. Restul sistemului are aceleași caracteristici ca structura anterioară.

Avantajele sistemului de sediu:

• prezența unui studiu mai profund al obiectivelor strategice;
• managerii de vârf au mai mult timp liber, deoarece nu sunt distrași de rezolvarea problemelor curente;
• există posibilitatea de a implica experți și consultanți externi.

Structura personalului de linie are următoarele dezavantaje:

• prezența unei distribuții insuficient de clare a responsabilităților, întrucât cei care pregătesc decizia nu vor participa la executarea acesteia;
• tendinta de a depasi

Structura organizatorică liniar-funcțională implementate printr-un set de unitati specializate in indeplinirea unui numar de atributii specifice. Ele sunt necesare în sistemul de control pentru luarea optimă a deciziilor.

Într-o astfel de structură, un număr de funcții sunt atribuite angajaților. Specialiștii unui singur profil ar trebui să fie uniți într-o unitate structurală. Datorită acestui fapt, se formează un departament de vânzări, marketing și plasare.

Avantajele sistemului:

• prezența unei înalte competențe a specialiștilor care răspund de funcții specifice;
• eliberarea managerilor de top de la rezolvarea unor probleme speciale;
• formalizarea, standardizarea și programarea proceselor și fenomenelor.

Dezavantajele unei structuri funcționale:

• prezența interesului excesiv în implementarea sarcinilor „lor” de către unități;
• există dificultăți în menținerea unor relații continue între departamentele funcționale;
• dificultate în luarea deciziilor.

Introducere…………………………………………………………………………………………….2

1. Conceptul și esența structurii organizatorice a managementului……………3

2. Liniar - structura organizatorică a sediului întreprinderii…………….9

Concluzie……………………………………………………………………………………10

Lista literaturii utilizate………………………………………………………….13

Introducere

O întreprindere modernă este un sistem complex de producție care include elemente precum active fixe, materii prime, forță de muncă și resurse financiare. Cea mai importantă sarcină a managementului este utilizarea acestor elemente în așa fel încât să asigure funcționarea eficientă a întregului sistem de producție, supraviețuirea și dezvoltarea într-un mediu extrem de competitiv.

Datorită faptului că munca întreprinderii este împărțită în părțile sale componente, efectuate de diverși angajați, cineva trebuie să coordoneze și să dirijeze eforturile. Activitatea de coordonare a muncii altora este esența managementului. Pentru ca întreprinderea să funcționeze cu succes, munca managerială trebuie să fie clar separată de cea non-managerială. Compania trebuie să numească manageri și să definească sfera atribuțiilor și responsabilităților acestora.

Structura organizației este o modalitate de construire a relației dintre nivelurile de management și zonele funcționale, care asigură realizarea optimă a scopurilor organizației în condiții date.

„Structura de management organizațional” sau „structură de management organizațional” (OSU) este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, activitatea managerilor și repartizarea puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri se desfășoară întregul proces de management (mișcarea fluxurilor de informații și adoptarea deciziilor manageriale), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale. Structura poate fi comparată cu cadrul clădirii sistemului de management, construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în ea sunt efectuate în timp util și cu o calitate înaltă. Prin urmare, atenția pe care liderii organizațiilor o acordă principiilor și metodelor de construire a structurilor organizaționale, alegerii tipurilor și tipurilor acestora, studiului tendințelor de schimbare și evaluării conformității cu sarcinile organizațiilor - aceasta arată relevanța și importanța acest subiect în condițiile moderne.

1. Conceptul și esența structurii organizatorice a managementului

Structura de management este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. OSU este definită și ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management în funcție de funcțiile relevante care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite și atingerea scopurilor urmărite. Din aceste funcții, structura de conducere este prezentată ca un sistem de repartizare optimă a îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților funcționale, a ordinii și formelor de interacțiune între organele de conducere și persoanele care lucrează în acestea.

Conceptele cheie ale structurilor de management sunt elementele, conexiunile (relațiile), nivelurile și puterile. Elementele OSU pot fi atât angajați individuali (manageri, specialiști, angajați), cât și servicii sau organe ale aparatului administrativ, care angajează un anumit număr de specialiști care îndeplinesc anumite atribuții funcționale. Există două domenii de specializare a elementelor OSU:

a) în funcție de componența diviziilor structurale ale organizației, se evidențiază verigile structurii de conducere care desfășoară marketing, managementul producției, progresul științific și tehnologic etc.;

b) pe baza naturii funcţiilor generale îndeplinite în procesul de conducere se formează organe implicate în planificarea, organizarea producţiei, a muncii şi managementului, controlând toate procesele din organizaţie.

Relațiile dintre elementele structurii de conducere sunt susținute de legături, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale. Primele sunt de natura coordonării și sunt la un singur nivel.

Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este construit ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre acestea urmărind propriile obiective.

Cu o structură pe două niveluri, sunt create nivelurile superioare de management (managementul organizației în ansamblu) și nivelurile inferioare (managerii care supraveghează direct munca artiștilor executanți). Cu trei sau mai multe niveluri în OSU, se formează așa-numitul strat de mijloc, care la rândul său poate consta din mai multe niveluri.

În structura de conducere a organizației se disting relații liniare și funcționale. Prima este esența relației privind adoptarea și implementarea deciziilor de management și circulația informațiilor între așa-numiții manageri de linie, adică persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziile sale structurale. Legăturile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept ca autoritate: personal de linie, personal și funcțional. Atribuțiile conducătorilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare ale organizațiilor și diviziilor care le sunt încredințate, precum și de a da ordine obligatorii pentru ceilalți membri ai organizației (diviziilor). Autoritatea personalului personalului se limitează la dreptul de a planifica, recomanda, consilia sau asista, dar nu ordona altor membri ai organizației să-și îndeplinească ordinele. Dacă unui angajat al aparatului administrativ i se acordă dreptul de a lua decizii și de a efectua acțiuni care sunt efectuate de obicei de managerii de linie, acesta primește așa-numitele puteri funcționale.

Există relații complexe de interdependență între toate componentele de mai sus ale OSU: modificările în fiecare dintre ele (să zicem, numărul de elemente și niveluri, numărul și natura conexiunilor și puterile angajaților) necesită o revizuire a tuturor celorlalte. Deci, dacă conducerea organizației decide să introducă un nou organism în OSU, de exemplu, un departament de marketing (ale cărui funcții nu au fost îndeplinite de nimeni înainte), este necesar să se răspundă simultan la următoarele întrebări: ce sarcini va avea nou departament rezolva? cui va fi subordonat direct? ce organe și divizii ale organizației îi vor aduce informațiile necesare? La ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? Ce atribuții sunt acordate angajaților noului departament? ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente?

O creștere a numărului de elemente și niveluri în OSU duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității relațiilor care apar în procesul de luare a deciziilor manageriale; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în condiții moderne este identică cu deteriorarea calității funcționării conducerii organizației.

Există multe cerințe pentru structura de management, reflectând importanța sa cheie pentru management. Ele sunt luate în considerare în principiile formării OSU, a căror dezvoltare a fost dedicată multor lucrări ale autorilor autohtoni în perioada pre-reformă. Principalele principii pot fi formulate astfel:

1. Structura organizatorică a managementului ar trebui, în primul rând, să reflecte scopurile și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia.

2. Ar trebui să se asigure o diviziune optimă a muncii între organele de conducere și lucrătorii individuali, asigurând caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare.

3. Formarea structurii de conducere ar trebui să fie asociată cu definirea puterilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea.

4. Între funcții și îndatoriri, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesară menținerea unei corespondențe, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu.

5. Structura organizatorică a managementului este concepută astfel încât să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, ceea ce are un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradului de independență și gradul de control al liderilor și managerilor. În practică, aceasta înseamnă că încercările de a copia orbește structuri de management care funcționează cu succes în alte condiții socio-culturale nu garantează rezultatul dorit.

Implementarea acestor principii înseamnă necesitatea de a lua în considerare formarea (sau restructurarea) structurii de conducere a multor factori diferiți care influențează OSU.

Principalul factor de „setare” a posibilelor contururi și parametri ai structurii de management este organizația în sine. Se știe că organizațiile diferă în multe privințe. O mare varietate de organizații din Federația Rusă predetermina pluralitatea abordărilor pentru construirea structurilor de management. Aceste abordări sunt diferite în organizațiile comerciale și necomerciale, mari, medii și mici, situate în diferite etape ale ciclului de viață, având diferite niveluri de diviziune și specializare a muncii, cooperarea și automatizarea acesteia, ierarhice și „plate”, etc. pe.

În mod evident, structura de conducere a întreprinderilor mari este mai complexă decât cea cerută de o firmă mică, unde toate funcțiile de management sunt uneori concentrate în mâinile unuia sau a doi membri ai organizației (de obicei un manager și un contabil), unde, în consecință, nu este nevoie de proiectarea unor parametri structurali formali. Pe măsură ce organizația crește, și deci și volumul muncii manageriale, se dezvoltă diviziunea muncii și se formează unități specializate (de exemplu, în managementul personalului, producție, finanțe, inovare etc.), a căror activitate bine coordonată necesită coordonare si control. Construirea unei structuri oficiale de guvernare care definește în mod clar rolurile, relațiile, puterile și nivelurile devine imperativă.

Este important să acordăm atenție interfeței dintre structura de management și fazele ciclului de viață al unei organizații, care, din păcate, este adesea uitată de designeri și specialiști care rezolvă problema îmbunătățirii structurilor de management. În stadiul înființării organizației, managementul este adesea efectuat de către antreprenor însuși. În stadiul de creștere există o diviziune funcțională a muncii a managerilor. În stadiul de maturitate în structura conducerii, tendința spre descentralizare se realizează cel mai adesea. În timpul etapei de declin, de obicei sunt dezvoltate măsuri pentru îmbunătățirea structurii de management în conformitate cu nevoile și tendințele de schimbare a producției. În sfârșit, în stadiul încetării existenței organizației, structura de conducere fie este complet distrusă (dacă societatea este lichidată), fie este reorganizată (de îndată ce această societate este achiziționată sau preluată de o altă societate care adaptează structura de management până la faza ciclului de viață în care se află).

Formarea structurii de conducere este influenţată de schimbările în formele organizatorice în care operează întreprinderile. Deci, atunci când o companie se alătură oricărei asociații, să zicem, o asociație, o preocupare etc., funcțiile de management sunt redistribuite (desigur, unele funcții sunt centralizate), deci se modifică și structura de conducere a companiei. Cu toate acestea, chiar dacă o întreprindere rămâne independentă și independentă, dar devine parte dintr-o organizație de rețea care reunește temporar un număr de întreprinderi interconectate (cel mai adesea pentru a profita de o situație favorabilă), aceasta trebuie să facă o serie de modificări în structura sa de management. . Acest lucru se datorează nevoii de consolidare a funcțiilor de coordonare și adaptare la sistemele de management ale altor companii din rețea.

Un factor important în formarea structurilor de management este nivelul de dezvoltare a tehnologiei informației la întreprindere. Tendința generală spre descentralizarea „inteligenței electronice”, adică la creșterea numărului de calculatoare personale în timp ce se extinde utilizarea rețelelor locale la nivel de întreprindere, duce la eliminarea sau reducerea volumului de muncă pe un număr de funcţionează la nivel mediu şi de bază. Acest lucru se aplică, în primul rând, coordonării activității unităților subordonate, transferului de informații și generalizării rezultatelor activităților angajaților individuali. Un rezultat direct al utilizării rețelelor locale poate fi extinderea domeniului de control al managerilor, reducând în același timp numărul de niveluri de management în întreprindere.

În acest context, este de remarcat faptul că dezvoltarea modernă a sistemelor informaționale duce la formarea unui nou tip de întreprinderi, care în literatura occidentală sunt numite companii (organizații) „virtuale”. Ele sunt înțelese ca ansambluri de întreprinderi independente (de cele mai multe ori de dimensiuni mici), care sunt, parcă, noduri ale unei rețele de informații care le asigură interacțiunea strânsă. Unitatea și concentrarea în activitatea acestor firme sunt obținute prin comunicare electronică flexibilă bazată pe tehnologia informației, care pătrunde literalmente în toate domeniile activităților lor. Prin urmare, granițele dintre organizațiile lor constitutive devin „transparente”, iar fiecare dintre ele poate fi considerat un reprezentant al companiei în ansamblu.

2. Linear - structura organizatorică a sediului întreprinderii

Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este concepută pentru a elimina unul dintre deficiențele sale asociate cu lipsa legăturilor de planificare strategică.

Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

Fig.1. Linear - structura organizatorică a sediului întreprinderii

Astfel, sediul realizează o analiză preliminară a informațiilor provenite de la eșaloanele inferioare, întocmește rapoarte analitice și revizuiri asupra acesteia, elaborează proiecte de ordine și ordine. În plus, sediul elimină una dintre cele mai importante neajunsuri ale structurii liniare obișnuite, realizând planificarea tactică și strategică a activităților din cadrul serviciului lor.

Structurile de personal sunt create în următoarele cazuri:

lichidarea consecintelor sau prevenirea dezastrelor naturale, accidentelor, catastrofelor. De exemplu, un sediu de asistență împotriva inundațiilor, un sediu de apărare civilă;

dezvoltarea de noi produse, noi tehnologii, nu tradiționale pentru această întreprindere. Așadar, în timpul Marelui Război Patriotic, s-au format unități de sediu pentru a organiza producția de tancuri la fabricile de tractoare;

rezolvarea unei probleme neobișnuite subite, de exemplu, legată de comportamentul agresiv al concurenților de pe piață și de nevoia de a dezvolta un răspuns.

Unitatea centrală poate fi atât temporară, cât și permanentă și poate îndeplini un rol de consultanță în formularea și implementarea unei probleme sau sarcini specifice.

La crearea unui sediu pentru desfășurarea activităților de consultanță, atât temporar, cât și permanent, de regulă, competențele acestora sunt semnificativ limitate. De exemplu, departamentul juridic, departamentele de marketing și resurse umane etc. Ei își trec deciziile doar prin șeful întreprinderii. În acest caz, schema structurii organizatorice liniar-personal se va schimba oarecum.

Sediul și angajații acestora, de regulă, nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona unități.

Avantajele unei structuri liniare - personal:

mai profund decât în ​​liniar, studiul problemelor strategice;

unele descarcari de top manageri;

posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;

în împuternicirea unităților centrale cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele unei structuri liniare - personal:

încălcarea principiului unității de comandă;

dificultatea coordonării sarcinilor de producție și a programelor de sediu;

apariția problemelor sociale și psihologice în echipă;

predominanţa metodelor organizatorice şi administrative de management asupra celor economice.

Comparativ cu cel liniar, cu o structură organizatorică liniară-personal, costurile generale cresc, dar eficiența economică a întreprinderii crește prin îmbunătățirea calității deciziilor luate și reducerea timpului de adoptare a acestora.

Cu toate acestea, odată cu creșterea dimensiunii întreprinderii, managerul nu mai este capabil să facă față fluxului tot mai mare de probleme emergente, pe care trebuie mai întâi să le ia în considerare și să le trimită la sediu. Eficiența economică a întreprinderii începe să scadă, iar tranziția întreprinderii la o structură organizațională liniar-funcțională a managementului va fi necesară.

Principalul domeniu de aplicare al structurilor organizatorice cu personal liniar este întreprinderile mici și mijlocii cu profil larg.

Concluzie: o structură liniară - personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Concluzie

Eficacitatea managementului este în mare măsură legată de alegerea structurii organizatorice a întreprinderii.

Structura poate fi comparată cu cadrul clădirii sistemului de management, construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în ea sunt efectuate în timp util și cu o calitate înaltă. De aici și atenția pe care liderii organizațiilor o acordă principiilor și metodelor de construire a structurilor organizaționale, alegerii tipurilor și tipurilor acestora, studiului tendințelor de schimbare și evaluării conformității cu sarcinile organizațiilor.

Perfecțiunea structurii organizatorice a managementului depinde în mare măsură de modul în care au fost urmate principiile construcției în timpul construcției sale:

1) Un număr convenabil de legături de management și reducerea maximă a timpului necesar pentru transmiterea informațiilor de la managerul de top la executorul direct;

2) O separare clară a părților constitutive ale structurii organizaționale (compoziția diviziilor sale, fluxurile de informații etc.);

3) Asigurarea capacității de a răspunde rapid la schimbările din sistemul gestionat;

4) Acordarea autorității de a rezolva problemele către acea unitate,

care are cele mai multe informații despre subiect;

5) Adaptarea diviziilor individuale ale aparatului de management la întregul sistem de management al organizației în ansamblu și la mediul extern în special.

În consecință, cea mai importantă sarcină a conducerii unei întreprinderi moderne este de a folosi toate oportunitățile disponibile în așa fel încât să se asigure funcționarea eficientă a întregului sistem de producție, supraviețuirea și dezvoltarea într-un mediu extrem de competitiv.

Lista literaturii folosite

Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice ale unităților de conducere ale întreprinderilor sub formele managementului: Manual. - M.: 2009. - 342s.

Bolshakov AS Management / Manual. - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 160 p.

Brass A. Management: concepte de bază, tipuri, funcţii, Şcoala modernă, 2006 - 247 p.

Vesnin V.R. Management în întrebări și răspunsuri: manual. M.: Prospekt, 2007. - 176 p.

Vikhansky O.S. Management: manual. M.: Economist, 2003.- 528 p.

Gercikova I.N. management. - M .: Manual. UNITI, 2008. - 280s.

Egorshin A.P. Managementul personalului. N. Novgorod: NIMB, 2009.- 300p.

Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. M.: Cunoștințe noi, 2006. - 336 p.

Libkind E.V., Ryabikova N.E., Structuri organizaționale ale managementului: note de curs și linii directoare pentru tema de disciplină: „Management” - Orenburg: GOU OSU, 2003. - 42 p.

Pentru alții în mod liniar - sediu structura management, construit și pe principiul funcționalității... personal corpuri management de la managerii de proiect sau matrice structurilor. matrice structura management ...

1. organizatoric structurilor management(OSU)

   Rezumat >> Management

   Fig.5 și Fig.6. In nucleu liniar-personal structurilor management minciuni liniar structura, dar la liniar liderii creează unități speciale...

Acest tip de structură organizatorică este ușor diferită de cea descrisă mai sus - liniară. Principala diferență, după cum sugerează și numele, este existența unui anumit sediu care lucrează sub conducere pe unele aspecte, de exemplu, coordonarea activităților organizației, planificarea strategică și prelucrarea datelor analitice. Schematic, structura organizatorică a personalului de linie are forma prezentată în fig. 3.

Orez. 3 Reprezentarea schematică a structurii organizatorice liniar-sediu

Sediul poate fi atât temporar, convocat, cât și permanent. Un sediu temporar poate fi convocat pentru a ușura sarcina de la șef a unei probleme urgente sau pentru a rezolva o problemă sau sarcină existentă; sediul permanent este convocat pentru a lucra asupra problemelor apărute în mod regulat - raportare, funcții de consultanță etc. Întrucât unele dintre problemele din acest tip de structură sunt transferate în zona de responsabilitate a sediului, sarcina principală a conducerii. devine, de exemplu, coordonarea muncii subordonaților, controlul și managementul activităților curente de producție ceea ce crește semnificativ productivitatea acestora în abordarea acestor probleme.

Avantajul utilizării unei structuri de management liniar a personalului este capacitatea de a rezolva rapid problemele emergente prin delegarea soluției acestora la un sediu convocat, ceea ce garantează utilizarea eficientă a capabilităților de producție.

Dezavantajele acestui tip de structură includ o încălcare parțială a principiului unității de comandă, care este avantajul unei structuri liniare, posibilitatea apariției problemelor în coordonarea și coordonarea activităților sediului.

Structura de management al personalului de linie este utilizată în organizațiile mici și mijlocii, deoarece nu presupune o împărțire profundă a responsabilităților între elemente, ci permite managerului direct să interacționeze cu verigile subordonate.

Structura organizatorica functionala

Semnificația structurii organizatorice funcționale este împărțirea responsabilităților între executanți în funcție de principiul tipului de muncă efectuată, funcțiile acestora în procesul de producție. Subordonarea funcțională se datorează unificării specialiștilor de același profil într-o unitate organizațională de afaceri, ceea ce le permite să îndeplinească calitativ și abil funcții legate de un anumit domeniu de activitate.

O reprezentare schematică a structurii organizaționale funcționale este prezentată în Figura 4.

Orez. 4 Reprezentarea schematică a structurii organizatorice funcționale

Ca orice alt tip de structura, functionala are unele avantaje si dezavantaje. Printre avantaje se numără asigurarea unei competențe ridicate în rezolvarea problemelor legate de sfera profesională a fiecărei unități funcționale, întrucât fiecare dintre manageri devine responsabil pentru propria sa zonă restrânsă în care este specialist. În organizațiile cu o structură organizatorică funcțională, nu este nevoie să angajați generaliști.

Dezavantajele acestui tip de structură organizatorică includ, în primul rând, interacțiunea dificilă a serviciilor paralele în ceea ce privește schimbul de informații, care poate afecta negativ activitatea organizației la un proiect de anvergură, care include aplicarea simultană a cunoștințelor mai multor unități funcționale. o dată. Același neajuns duce la o altă consecință negativă - durata oricăror decizii, la care trebuie să ia parte mai multe divizii paralele.

Această versiune a structurii este concepută în primul rând pentru a organiza munca managerilor de top. Cu un astfel de lider se creează un grup de departamente, al cărui scop este să obțină și să analizeze informațiile necesare, să pregătească și să ofere managementului setul necesar de opțiuni pentru rezolvarea unei anumite probleme.

Avantajele structurii:

Pregătirea de înaltă calitate a planurilor și soluțiilor;

Grad ridicat de specializare a activității; profesionalismul personalului.

Dezavantaje structurale:

Reducerea responsabilitatii personale a angajatilor pentru rezultatele muncii lor.

Structura de management al personalului de linie Structura de management al personalului de linie are aceleași caracteristici ca și structura funcțională de linie. Acesta prevede o diviziune funcțională a muncii manageriale în serviciile de la sediul central la diferite niveluri.

Sarcina principală a managerilor de linie în acest caz este de a coordona acțiunile serviciilor funcționale și de a le dirija în conformitate cu interesele generale ale organizației. Pe acest principiu este construită administrația Moscovei.

Avantajele structurii:

Mai profund decât în ​​liniar, studiul problemelor strategice;

Unele descarcari de top manageri;

Un bun prim pas spre structuri organice de management mai eficiente, cu condiția ca unităților din sediu să li se acorde drepturi funcționale de conducere;

Oportunitatea de a atrage consultanți și experți externi.

Dezavantaje structurale:

Distribuirea insuficientă a răspunderii din cauza faptului că persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;

Tendința spre centralizarea excesivă a managementului;

Multe dintre dezavantaje sunt similare cu dezavantajele structurii liniare, parțial într-o formă mai relaxată.

Structura de conducere divizială Structurile de conducere diviziale (din divizia engleză - ramură) au început să apară la sfârșitul anilor 20. Secolul XX., Când dimensiunea întreprinderilor a crescut brusc. Au devenit multi-profil, procesele tehnologice au devenit mai complicate.

Marile corporații, primele care au folosit aceste structuri de management, au început să ofere o oarecare autonomie unităților lor de producție. Conducerea a rămas cu o strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, politică financiară și de investiții. Acest tip de structură combină coordonarea centralizată și controlul activităților cu managementul centralizat. Personajele cheie în managementul unei organizații cu structură divizională nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție, așa-numitele divizii.

Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse - specializarea produsului (de exemplu, cunoscuta companie Procter and Gamble este construită pe acest principiu; prin vizarea anumitor grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite - specializare regională ( deja menționată compania Procter and Gamble).

Avantajele structurii:

Capacitatea de a asigura managementul unor întreprinderi diversificate cu un număr total de angajați de ordinul sutelor de mii și unități care sunt îndepărtate geografic unele de altele;

Asigurarea unei flexibilități mai mari și a unui răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;

Filialele devin „centre de profit” odată cu extinderea granițelor independenței lor;

Relație mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantaje structurale:

Un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor cu sediul firmei;

Principalele conexiuni sunt verticale, deci există neajunsuri comune structurilor ierarhice, de exemplu, birocrația, supraîncărcarea managerilor, interacțiunea slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente și așa mai departe;

Dublarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, costuri foarte mari pentru menținerea structurii de conducere;

În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate deficiențele ei.

STRUCTURI DE MANAGEMENT DE TIP ORGANICE

Structurile organice de conducere au început să se dezvolte de la sfârșitul anilor șaptezeci ai secolului trecut. Astfel de structuri sunt numite și adaptive, deoarece sunt capabile să răspundă rapid la schimbările pieței. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se rapid la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt forme de structuri matrice (direcționate în funcție de program), proiecte și brigadă.

Tip matrice de structură organizatorică. Această structură a fost propusă pentru prima dată de Kaori Ishikawa și până în prezent, cu modificări minore, funcționează la Toyota și la multe alte companii. Această structură de guvernare mai este numită program-țintă.

Această versiune a structurii organizaționale se bazează pe principiul program-țintă al performanței muncii, care presupune dezvoltarea unui program (proiect, subiect, sarcină) pentru atingerea unui obiectiv specific. Șeful programului este învestit cu drepturile necesare pentru a implica unitățile de producție și funcționale relevante pe durata unei anumite etape de lucru. În același timp, specialiștii din astfel de unități care participă la implementarea acestei etape a programului continuă să raporteze conducătorilor lor imediati.

Cu o structură de control matrice, mai multe programe pot fi executate simultan. Principalul lucru este că ar trebui să existe suficiente resurse materiale, financiare și de muncă calificată pentru implementarea lor. Astfel, cu structura organizatorică de tip matrice, liniile verticale și orizontale ale puterii executive funcționează în paralel, ceea ce necesită, în primul rând, o coordonare clară a activității care se desfășoară din partea managerilor de top.

Avantajele structurii:

Orientare spre atingerea scopului final al programului;

Coordonarea interfuncțională a activităților;

Planificare curentă eficientă; utilizare rațională

resurse de calitate;

creșterea gradului de control al activităților;

descărcarea managementului de top.

Dezavantaje structurale:

Dificultăți în asigurarea echilibrului de putere între liderii nivelurilor verticale și orizontale;

Încălcarea comunicării între participanții permanenți și temporari la activitate;

complexitatea activităților de raportare și monitorizare; amenințarea dublei subordonări pentru angajați; cerințe ridicate pentru calificarea personalului.

Tipul proiectului de structură organizatorică

Un proiect este orice schimbare intenționată într-un sistem. Aceasta poate fi dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construirea de facilități etc. În acest caz, activitatea întreprinderii este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având o dată fixă ​​de începere și de încheiere. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, precum și planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. Când proiectul este finalizat, structura acestuia se destramă, iar angajații trec la un nou proiect sau pleacă (dacă au fost angajați pe bază de contract). Sub forma sa, structura de management al proiectului poate corespunde atât unei structuri de brigadă sau interfuncțională, cât și unei structuri diviziale, în care o anumită divizie (departament) nu există permanent, ci este creată pe durata proiectului.

Avantajele structurii:

Flexibilitate ridicată;

Reducerea numărului de personal de conducere în comparație cu structurile ierarhice.

Dezavantaje structurale:

Cerințe foarte ridicate pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerului de proiect. Un astfel de lider nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;

Împărțirea resurselor între proiecte;

Complexitatea interacțiunii unui număr mare de proiecte în companie;

Complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

Această formă organizatorică are o tradiție destul de lungă.

Primele exemple ale unei astfel de structuri de conducere au fost artele muncitorilor. La baza acestei structuri se află organizarea muncii în grupuri de lucru sau echipe. Cea mai mare utilizare a structurii brigăzii a fost observată de la sfârșitul anilor 70-80. Secolului 20 Principiile de bază ale construirii unei structuri de brigadă sunt: ​​munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe); luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților; înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile, precum și implicarea angajaților din diferite departamente pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor. În astfel de organizații, unitățile funcționale pot fi păstrate, dar pot fi și absente.

Avantajele structurii:

micşorarea aparatului administrativ şi creşterea

eficienta managementului;

utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;

crearea condițiilor de autoperfecționare;

posibilitatea aplicării unor metode eficiente de planificare şi

management;

reducând nevoia de generalişti.

Dezavantaje structurale:

complicație a interacțiunii (aceasta se manifestă în special în

structură funcțională);

dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;

nevoia de personal înalt calificat și responsabil

și cerințe ridicate de comunicare.

Ordinea de executare:

1. Cu grijă cu următoarele diagrame ale structurilor de management organizațional.

2. Răspunde la întrebări.

3. Notează constatările.

Orez. 1. Tip liniar de structură organizatorică

Fig.2. Tipul funcțional al structurii organizaționale

Orez. 3. Structura organizatorică de tip liniar-funcțional

Orez. 4. Structura „mina” a managementului întreprinderii

Orez. 5. Tipul de personal al structurii organizatorice

Orez. 6. Structura personalului de linie a managementului organizației

Orez. 7. Tipul matriceal al structurii organizatorice

Orez. 8. Structura de conducere divizială

Exercițiu.

Alegeți unul dintre tipurile de structură de management organizațional pentru organizația dvs., justificând alegerea dvs. (avantaje și dezavantaje)

Întocmește o diagramă specifică a structurii de management organizațional pentru organizația ta

Analizați eficiența diferitelor structuri de management organizațional pentru o anumită organizație comercială aleasă de student (în funcție de profilul specialității sale).

Întrebări de test:

1. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de management de tip liniar?

2. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de conducere de tip funcțional?

3. Care sunt avantajele și dezavantajele unei structuri de management de tip liniar-funcțional?

4. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de management „mina”?

5. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii manageriale de tip personal?

6. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de personal de linie a managementului întreprinderii?

7. Care sunt avantajele și dezavantajele unei structuri de management divizional?

8. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii manageriale tip matrice?

9. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii de management de tip proiect?

10. Care sunt avantajele și dezavantajele unei structuri de conducere (interfuncționale) de brigadă?

Lucrare practică numărul 7