Forme de bază și metode de evaluare a personalului. Metode moderne de evaluare a personalului: practica colegilor occidentali. Metoda scalei de observare a comportamentului

Postat pe 15 mai 2018

Introducere……………………………………………………………………………………………………

1. Abordări generale ale certificării angajaților……………………………………………

2. Forme de evaluare a personalului……………………………………………………………………………….

3. Două abordări ale evaluării personalului………………………………………………………………………

4. Metode de evaluare a personalului…………………………………………………………………..

4.1 Metode de evaluare cantitativă…………………………………………………….

4.2 Metode de evaluare calitativă…………………………………………………………..

4.3 Sistemul de evaluare a diagnosticului…………………………………………………..

Concluzie…………………………………………………………………………………………….

Bibliografie.

Aplicații…………………………………………………………………………………………………

Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul de implementare a acestor obiective arată cât de eficient operează organizația, i.e. cât de eficient sunt utilizate resursele organizaționale.

Indicatorul de profit vă permite să evaluați eficacitatea organizației în ansamblu, care constă în eficiența utilizării tuturor resurselor organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat. Desigur, angajații își îndeplinesc sarcinile de producție diferit - în orice organizație sau departament există lideri, străini și țărani de mijloc. Cu toate acestea, pentru realizarea acestei gradații este necesar să existe un sistem unificat de evaluare a eficacității performanței funcțiilor postului fiecărui angajat.

Un astfel de sistem îmbunătățește eficiența managementului resurselor umane al organizației prin:

¨ impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedback-ul are un efect benefic asupra motivației angajaților, le permite să-și ajusteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate crescută.

¨ planificarea pregătirii profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea lacunelor în munca fiecărui angajat și să ofere măsuri pentru eliminarea acestora.

¨ dezvoltarea profesională și planificarea carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce vă permite să pregătiți cu atenție planuri individuale de dezvoltare și să vă planificați eficient cariera.

¨ luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluarea regulată și sistematică a angajaților oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la creșterile salariale (premierea celor mai buni angajați are un efect motivant asupra lor și a colegilor lor), promovare sau concediere.

Beneficiile menționate mai sus nu vin automat organizației în momentul implementării sistemului de evaluare. Acestea sunt implementate atunci când sunt îndeplinite o serie de condiții suplimentare:

¨ În primul rând, sistemul de evaluare și, cel mai important, evaluarea efectivă a muncii angajaților ar trebui să fie cât mai obiective posibil și percepute de către angajați ca obiective. Pentru a conferi obiectivitate sistemului de evaluare, criteriile acestuia ar trebui să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați.

¨ În al doilea rând, rezultatele evaluării ar trebui să fie confidențiale, adică cunoscut doar angajatului, managerului acestuia, departamentului de resurse umane. Publicarea rezultatelor creează tensiune în organizație, promovează antagonismul între manageri și subordonați și distrage atenția angajaților de la pregătirea și implementarea unui plan de acțiuni corective.

¨ Acceptarea personalului a sistemului de evaluare și participarea lor activă la procesul de evaluare este, de asemenea, o condiție pentru funcționarea eficientă a acestuia.

Este foarte dificil să creezi un sistem de evaluare care să fie la fel de echilibrat în ceea ce privește acuratețea, obiectivitatea, simplitatea și claritatea, prin urmare, astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare dintre ele având propriile avantaje și dezavantaje.

Cu toate acestea, cel mai comun este sistemul de evaluare a personalului.

1. Abordări generale ale evaluării angajaților

Certificare este un proces de evaluare a eficacității îndeplinirii sarcinilor sale de către un angajat, desfășurat de supervizorul său imediat. Certificarea include mai multe etape: stabilirea datei certificării, instruirea angajatului și managerului, interviul de certificare și completarea formularului.

Planul personal al angajatului . Unul dintre rezultatele interviului de certificare este aprobarea planului personal al angajatului pentru următoarea perioadă de certificare. Scopul principal al planului este de a dezvolta o „rețetă” pentru îmbunătățirea eficienței angajatului. Există mai multe forme de astfel de planuri, deși cele mai comune (și complementare) în prezent sunt planul de dezvoltare individuală și obiectivele personale.

Plan individual de dezvoltare (Fig. 1) reprezintă autoevaluarea angajatului (în raport cu funcția sa), viziunea acestuia asupra modului în care ar putea îmbunătăți rezultatele activităților sale profesionale și activități care l-ar putea ajuta în autoperfecționare. Adesea, un plan individual conține o clauză privind dezvoltarea profesională pe termen lung a unui angajat, de ex. dezvoltarea carierei sale.

Fig.1. Plan individual de dezvoltare

Obiective personale - acesta este un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. Stabilirea obiectivelor personale este un element al sistemului management prin stabilirea de obiective(MVO în engleză abreviere). Obiectivele incluse în planul personal trebuie să fie specifice, măsurabile, tensionate și legate de sarcinile cu care se confruntă organizația în ansamblu și unitatea în care lucrează angajatul. Pentru a realiza acest lucru, obiectivele stabilite de angajat sunt discutate cu managerul. Rezultatul unei astfel de discuții este un plan personal agreat al angajatului, după care se ghidează în perioada de atestare.

Multe organizații folosesc astăzi atât planuri de dezvoltare individuale, cât și obiective personale pentru a realiza certificarea. Primul face posibilă planificarea și evaluarea dezvoltării și creșterii profesionale a unui angajat, al doilea stabilește sarcini profesionale specifice și oferă un instrument de evaluare a implementării acestora.

controlul curentului. Pe toată perioada de certificare, managerul exercită controlul asupra muncii angajatului, inclusiv asupra implementării planului individual. În aceste scopuri, managerul poate folosi un formular special pentru înregistrarea realizărilor, care face posibilă evaluarea mai obiectivă a angajatului la sfârșitul perioadei și pregătirea mai bună pentru interviul de certificare.

2. Forme de evaluare a personalului

Una dintre cele mai importante probleme metodologice - OMS trebuie să evalueze lucrătorul. În practica majorității firmelor, acest lucru este realizat de un manager - un manager. În plus față de el, în unele cazuri, ei fac acest lucru:

1. un comitet format din mai mulţi controlori. Această abordare are avantajul că elimină părtinirea care poate apărea atunci când o evaluare este efectuată de un singur supervizor;

2. colegii celor evaluați. Pentru ca acest sistem să dea roade, este necesar ca aceștia să cunoască nivelul de productivitate al muncii sale, să aibă încredere unul în celălalt și să nu caute să câștige unul altuia oportunitatea de a ridica salarii și promovări;

3. subordonații celor evaluați;

4. cineva care nu are legătură directă cu situația de muncă. Această opțiune este mai costisitoare decât celelalte și este folosită în principal pentru a evalua un lucrător într-o poziție foarte importantă. Este posibil să utilizați această opțiune și în cazurile în care este necesar să luptați împotriva acuzațiilor de părtinire și prejudecăți. Trebuie avut în vedere că atunci când se utilizează această abordare, persoana care face evaluarea nu va avea un volum de informații atât de mare ca în cele patru opțiuni anterioare;

5. Stimă de sine. În acest caz, angajatul se autoevaluează folosind metodele folosite de alți evaluatori. Această abordare este folosită pentru a dezvolta abilitățile de introspecție la angajați, mai degrabă decât pentru a evalua performanța;

6. utilizarea unei combinații a formelor de evaluare de mai sus: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor. O discuție bidirecțională (evaluată de evaluator) a rezultatelor evaluării oferă sugestii bune pentru conducerea superioară.

3. Două abordări ale evaluării personalului

Metodele de evaluare în care angajații sunt evaluați de către supervizorul imediat sunt tradiţional pentru majoritatea companiilor moderne. Ele sunt eficiente în marile organizații ierarhice care operează într-un mediu extern destul de stabil.

Evaluare executivă: Metode bazate pe evaluarea competențelor

A. Agashkova

Evaluarea leadership-ului este unul dintre cele mai puternice instrumente pentru dezvoltarea întreprinderii. Cu toate acestea, evaluarea dă un rezultat pozitiv numai dacă obiectivele sale sunt corect definite (scopurile procedurii de evaluare nu sunt în conflict între ele) și instrumentul de evaluare este selectat corespunzător. Fiecare grup de metode de evaluare are ca scop rezolvarea anumitor probleme ale întreprinderii, are propriile avantaje, dar și limitări. O scurtă descriere a metodelor este dată în Anexa 1.

Prin urmare, în munca practică, metodele în forma lor pură nu sunt utilizate, ci se utilizează combinația lor. Datorită unei combinații competente de instrumente de evaluare, acestea sporesc efectele pozitive și compensează limitările. În practică, cel mai bun rezultat este obținut prin combinarea metodelor de evaluare orientate către rezultate cu metodele de evaluare a competențelor. Combinarea acestor metode face posibilă măsurarea gradului de realizare de către lider a obiectivelor stabilite pentru el și, în același timp, asigurarea dezvoltării acestuia. Această combinație orientează procedura de evaluare în trei dimensiuni simultan: către trecut (în acest caz, activitățile trecute ale managerului sunt considerate ca o sursă de informații despre rezultatele obținute), prezentul (nivelul de dezvoltare a abilităților și abilităților managerului). este determinată) și către viitor (se determină obiectivele pe termen lung ale activității și dezvoltării managerului) .

Să luăm în considerare o procedură de evaluare bazată pe măsurarea competențelor managerilor.

Esența acestei metode este de a determina competențele-cheie necesare desfășurării cu succes a muncii postului evaluat și de a măsura gradul de dezvoltare a competențelor identificate la managerul evaluat.

Competențele sunt un set de cunoștințe, aptitudini, atitudini și calități personale necesare pentru îndeplinirea cu succes a unei poziții specifice într-o anumită întreprindere.

Această metodă este utilizată pentru a implementa următoarele sarcini ale întreprinderii:

Determinarea necesității de dezvoltare și formare a managerilor (dezvoltarea competențelor necesită o perioadă destul de lungă de dezvoltare - 12 luni sau mai mult);

Motivarea liderilor;

Determinarea conformității șefului postului (ocupat sau vacant, dacă este planificată promovarea).

Avantajele acestei metode:

Vă permite să atrageți atenția managerilor asupra acelor competențe care necesită dezvoltare și să determinați modalitățile în care acest lucru poate fi realizat;

Odată cu utilizarea sa adecvată, apare un efect motivant. Acest lucru se întâmplă prin munca de colaborare a managerului evaluat și a evaluatorului, atunci când ambele părți discută nivelul de dezvoltare a competențelor evaluatului și decid ce activități de dezvoltare și formare sunt necesare pentru progresul ulterioar. Totuși, efectul motivant apare doar dacă evaluarea competențelor nu este direct legată de nivelul de remunerare al managerului. În caz contrar, procedura de feedback bazată pe rezultatele evaluării se reduce la încercările evaluatorului de a depăși rezistența evaluatului cu privire la „rezervele” identificate (nivel insuficient de dezvoltare a competențelor). Când se pune problema nivelului de plată, evaluatorul „trece în defensivă” chiar și în prezența unor fapte de necontestat;

Vă permite să urmăriți dinamica dezvoltării competențelor managerilor;

Obiectivitatea (se realizează prin măsurarea caracteristicilor liderului evaluat pe baza analizei comportamentului de producție al managerilor);

Vă permite să comparați managerii între ei (în funcție de gradul de dezvoltare a competențelor).

Competențele de conducere includ:

1.competențe profesionale (abilități de management) - cunoștințe, abilități și calități profesionale necesare pentru a conduce o anumită echipă, unitate structurală sau funcție. Aceste competențe sunt identificate prin analiza postului.

Un exemplu de competență „orientare spre rezultate” este dat în Tabelul 1.

2.strategii comportamentale care conduc la succes sau eşec în activităţile desfăşurate în cadrul postului evaluat. Strategiile comportamentale sunt descrise cu ajutorul tiparelor de comportament „+” și „-” (un exemplu de tipare de comportament la competența „orientare către rezultate” este dat în Tabelul 1).

3.competențe organizaționale (corporative) - calități care afectează eficiența muncii în condițiile unei întreprinderi date (de exemplu, competența „capacitate de învățare” este necesară pentru munca de succes în întreprinderile care se află în stadiile de „formare” sau „ creştere"). Descrierea competenței de „învățare” este dată în Tabelul 2.

4. meta-competențe - competențe atât de puternice încât afectează capacitatea unui manager de a dobândi noi competențe (de exemplu, competențele „inteligență emoțională” și „adaptabilitate”, manifestate în domeniul învățării și dezvoltării). Un exemplu de descriere a competenței de „adaptabilitate” este dat în Tabelul 3. Esența includerii acestui grup de competențe este că abilitățile necesare mâine nu se vor potrivi neapărat cu abilitățile necesare astăzi, astfel încât capacitatea de a învăța din experiență este una dintre cele mai valoroase competențe.

Tehnologia de evaluare bazată pe modelul de competențe.

Etapa 1. Dezvoltarea unui model de competenţe.

Inițial, este necesar să se descrie funcțiile pe care le îndeplinește postul evaluat și să se evidențieze pe cele mai importante dintre ele. Analiza postului se poate face folosind următoarele metode:

Metoda jurnalului (când managerul ține o evidență orară a activităților sale de producție pentru o anumită perioadă de timp);

Metoda observației directe (când un specialist observă munca managerului);

Utilizarea chestionarelor speciale care oferă managerului să ia în considerare lista de componente ale fluxului său de lucru și să aleagă pe cele mai relevante pentru activitățile sale profesionale, sau să le ierarhească în ordinea importanței (de exemplu, Chestionarul de Analiză a Poziției - PAQ și Sistemul de Profilare a Muncii , dezvoltat de către SHL).

Pentru a obține o descriere mai completă și mai precisă a fluxului de lucru, este necesar să combinați două sau mai multe metode de analiză a muncii.

După descrierea lucrării, este necesar să se evidențieze criteriile după care se vor putea selecta cei mai eficienți manageri care ocupă aceleași niveluri de management. Indicatorii cantitativi sunt cei mai potriviți pentru aceasta (de exemplu, valoarea profitului sau a veniturilor primite de unitate, fluctuația personalului, numărul de angajați pregătiți, scorul mediu la evaluarea angajaților, valoarea de piață a acțiunilor companiei etc.). Acesta este un pas foarte important, deoarece rezultatul muncii privind dezvoltarea unui model de competență depinde de definirea corectă a criteriilor de performanță.

Interviu pentru incidente critice, când managerul și/sau supervizorul său imediat și/sau colegii săi sunt rugați să-și amintească cazuri (incidente) când munca a fost realizată deosebit de bine și managerul a fost mulțumit de propria sa performanță - precum și cazurile în care munca a fost Realizat prost.

Reamintind o serie de incidente, respondenții ar trebui să le descrie în detaliu: condițiile în care a apărut situația, acțiunile întreprinse de manager, consecințele acestor acțiuni. Sarcina acestei proceduri este de a evidenția caracteristicile și proprietățile care determină succesul și eșecul în efectuarea acestei lucrări;

Metoda grilei de repertoriu (Rep Grid). Această procedură se realizează individual cu fiecare angajat intervievat. Interviurile sunt realizate cu un lider care este cu unul sau două niveluri mai sus decât postul studiat și cei mai buni performanți ai postului evaluat.

Procedura interviului:

a) Persoana intervievată este rugată să recheme șase angajați care îndeplinesc postul studiat. Respondentul trebuie să cunoască bine angajații descriși, experiența lor de muncă la întreprindere trebuie să fie de cel puțin doi ani, aceștia trebuie să dea dovadă de performanțe diferite. În mod ideal, trei dintre ele ar trebui să fie peste medie sau excepționale, iar trei sub medie sau ineficiente. Nu este necesar să dați numele lucrătorilor caracterizați, puteți atribui un număr fiecăruia dintre ei sau să-i desemnați cu litere.

b) respondentul trebuie apoi să evalueze comportamentul lucrătorilor descriși și să selecteze doi care se aseamănă cel mai mult între ei și nu seamănă cu cel de-al treilea. Intervievatorul ar trebui să evidențieze proprietatea care reflectă acest lucru. Este important aici ca un aspect al comportamentului să fie evidențiat și să existe un verb în descrierea acestuia. După aceea, respondentul ar trebui să indice modul în care comportamentul celui de-al treilea lucrător diferă. Intervievatorul înregistrează răspunsurile și pune întrebări ulterioare pentru a verifica răspunsurile și pentru a rafina și clarifica caracteristicile comportamentului descris. În terminologia grilelor de repertoriu, parametrul obținut în acest fel se numește „construct”.

c) procedura se repetă cu al doilea triplet.

Evaluarea personalului

Sunt puse aceleași întrebări, dar pentru a dezvălui un alt aspect al comportamentului.

d) aceasta continua cu diferite combinatii de lucratori, iar combinatiile nu trebuie repetate.

De exemplu, o pereche similară de A și B

Acești muncitori își fac planuri din timp, se pregătesc temeinic și din timp.

Diferă de ele

Întotdeauna lasă sarcina în ultimul moment. Nu planifică din timp, totul devine o surpriză pentru el.

În acest caz, parametrul arată ca „capacitatea de planificare”, totuși, pentru a fi convinși de acest lucru, este necesară aplicarea acestei grile comportamentale și altor respondenți pentru a face eșantionul reprezentativ.

e) În continuare, grilele comportamentale trebuie analizate. Acest lucru se poate face în multe moduri, unul dintre ele este de a caracteriza parametrii care apar în fiecare zăbrele și apoi de a elimina din aceștia pe cei care nu fac distincția între lucrătorii eficienți și ineficienți.

Evaluarea personalului este efectuată pentru a determina conformitatea unui angajat cu un loc de muncă (post) vacant sau ocupat și se realizează în diferite moduri (evaluarea potențialului angajatului, evaluarea contribuției individuale sau certificarea ca evaluare cuprinzătoare).

În prezent, există mai multe sisteme de evaluare a specialiștilor:

Metoda de evaluare analitică: comisia de atestare are în vedere o referință scrisă - o revizuire a angajatului și realizează un interviu cu acesta; sistem de rating, unde se calculează numărul total de puncte marcate, procente, puncte (evaluare, scară de rating);

Clasament („alinierea” personalului după ierarhizare): ca urmare a ierarhizării, managerul (comisia de atestare) poate compara angajații între ei cu concluzii ulterioare;

Evaluare situațională - ca o scală de evaluare, este utilizată o descriere a comportamentului demonstrat al unui angajat într-o situație specifică, pentru care se dezvoltă o descriere a exemplelor de comportament eficiente și ineficiente în timpul, de exemplu, primirea vizitatorilor, încheierea de acorduri cu partenerii , etc.;

Evaluarea pentru atingerea obiectivelor - metoda este eficientă pentru personalul de conducere.

Prezentare generală a sistemelor, metodelor și tehnicilor de evaluare a personalului

Trăsături distinctive: orientarea către un scop specific; concentrarea asupra anumitor obiective; stabilirea obiectivelor generale pentru a se asigura că personalul percepe greșelile ca fiind probleme personale.

În practică, cea mai comună metodă este metoda evaluării analitice, iar din ce în ce mai populară (mai ales în străinătate) este metoda evaluării prin atingerea scopurilor, care devine în esență parte integrantă a sistemului de management al organizației prin obiective.

Evaluarea personalului se realizează pentru a determina conformitatea salariatului cu locul de muncă (post) vacant sau ocupat și se realizează în trei moduri.

1. Evaluarea potentialului angajatului. Atunci când ocupați un loc de muncă vacant, este important să stabiliți potențialul angajatului, adică cunoștințele și aptitudinile profesionale, experiența de muncă, calitățile de afaceri și morale, psihologia personalității, sănătatea și performanța și nivelul de cultură generală.

2. Evaluarea contribuției individuale vă permite să stabiliți calitatea, complexitatea și eficacitatea muncii unui anumit angajat și conformitatea acestuia cu funcția deținută folosind tehnici speciale.

3. Certificarea personalului este un fel de evaluare cuprinzătoare care ia în considerare contribuția potențială și individuală a angajatului la rezultatul final.

Datele inițiale pentru evaluarea personalului sunt:

Modele de locuri de muncă pentru personal;

Reglementări privind certificarea personalului;

Filosofia organizației;

Reglementări interne de muncă;

personal;

Dosarele personale ale angajatilor;

Ordine de personal;

Chestionare sociologice;

Teste psihologice.

În urma evaluării personalului, se formează următoarele documente:

Rezultatele testării (examinelor) de cunoștințe și aptitudini profesionale;

Portretul socio-psihologic al unei persoane;

Raport medical privind capacitatea de munca;

Evaluarea calităților morale și de afaceri;

Analiza obiceiurilor și hobby-urilor proaste;

Evaluarea nivelului de calificare industrială;

Incheierea comisiei de atestare.

Sarcina unei evaluări cuprinzătoare a personalului de conducere are multe opțiuni alternative, atât în ​​ceea ce privește metodele utilizate pentru studierea caracteristicilor angajaților, cât și în ceea ce privește formarea unui indicator integral. În prezent, a fost dezvoltată și testată experimental o metodă de evaluare cuprinzătoare a personalului de conducere folosind o evaluare.

Ratingul este o sumă de puncte care măsoară potențialul unui angajat pentru o anumită perioadă de timp, în funcție de combinația de caracteristici calitative și cantitative și pe baza modelului acceptat al locului de muncă.

Data publicării: 2015-04-10; Citește: 489 | Încălcarea drepturilor de autor ale paginii

studopedia.org - Studopedia.org - anul 2014-2018.(0,001 s)...

Necesitatea, scopurile și metodele de evaluare a personalului.

Sub evaluarea personalului Implică o evaluare planificată, strict formalizată și standardizată a angajaților ca membri ai organizației care dețin anumite funcții.

Evaluarea personalului - acesta este un sistem de identificare a anumitor caracteristici ale angajaților, care apoi ajută managerul în luarea deciziilor manageriale care vizează creșterea performanței subordonaților.

Principalele obiective ale evaluării personalului:

1. scop administrativ se realizează prin luarea unei decizii administrative în cunoștință de cauză (promovare sau retrogradare, transfer la un alt loc de muncă, trimitere pentru pregătire, concediere) pe baza rezultatelor evaluării performanței personalului;

2. scop informativ constă în faptul că atât angajații, cât și managerii au posibilitatea de a obține informații fiabile despre activități;

3. scop motivaţional este că evaluarea în sine este cel mai important mijloc de motivare a comportamentului oamenilor, tk. Costurile cu forța de muncă evaluate corespunzător vor asigura o creștere suplimentară a productivității lucrătorilor, dar numai dacă munca unei persoane este evaluată conform așteptărilor sale.

Metodele de evaluare a personalului sunt un mijloc de a atinge un obiectiv specific, servesc drept bază pentru interacțiunea dintre un manager și un subordonat, combină obiectivele unei întreprinderi și ale unui angajat etc.

Metodele sunt clasificate în trei grupe principale:

1) Metode calitative - acestea sunt metode care determină angajații fără utilizarea indicatorilor cantitativi:

• Metoda matricei(implică compararea calităților unei anumite persoane cu caracteristicile ideale pentru postul ocupat)
• Metoda sistemului cu caracteristici arbitrare(managementul evidențiază pur și simplu cele mai strălucitoare realizări și cele mai grave greșeli din munca unei persoane, iar compararea acestora trage concluzii)
• Evaluarea îndeplinirii sarcinilor(se evaluează munca angajatului în ansamblu)
• Metoda 360 de grade(evaluarea angajatului din toate părțile)
• Discuție în grup

2) Metode combinate - este un set de metode descriptive folosind aspecte cantitative.

• Testare ( evaluare bazată pe rezultatele rezolvării sarcinilor prestabilite)
• Metoda sumei
• Sistem de grupare(angajații sunt împărțiți în mai multe grupuri - de la cei care lucrează perfect și până la cei a căror muncă este nesatisfăcătoare în comparație cu restul)

3) Metode cantitative - toate rezultatele sunt înregistrate în cifre.

• Metoda rangului(mai mulți manageri clasifică angajații, apoi toate evaluările sunt comparate și, de obicei, cele mai mici sunt reduse)
• Metoda de punctare(pentru fiecare realizare, personalul primește un număr prestabilit de puncte, care se însumează la sfârșitul perioadei)
• Scor gratuit(Fiecare calitate a unui angajat este evaluată de experți pentru un anumit număr de puncte, care sunt însumate și este afișat ratingul general).

Manager personal

Criterii de evaluare a solicitanților și angajaților.

Pentru a obține informații fiabile, este necesară identificarea corectă și obiectivă a indicatorilor pentru care se face evaluarea. În acest caz, este important să se stabilească criterii clare și atente pentru evaluarea personalului.

Criterii de evaluare a personalului - sunt indicatori care reprezintă cele mai semnificative caracteristici de muncă, comportamentale, personale ale salariaților, precum și caracteristici ale rezultatelor activității lor profesionale, care pot servi drept temeiuri obiective pentru determinarea gradului de conformitate cu funcția deținută.

Există patru grupuri de criterii care sunt utilizate în orice organizație cu unele ajustări:

1. Criterii profesionale evaluările de personal conțin caracteristici ale cunoștințelor profesionale, aptitudinilor, experienței profesionale a unei persoane, calificărilor sale, rezultatelor muncii;

2. Criterii de afaceri evaluările personalului includ criterii precum responsabilitatea, organizarea, inițiativa, eficiența;

3. Moral-psihologic criteriile de evaluare a personalului, care includ capacitatea de autoevaluare, onestitate, corectitudine, stabilitate psihologică;

4. Criterii specifice evaluări ale personalului, care se formează pe baza calităților inerente unei persoane și îi caracterizează starea de sănătate, autoritatea, trăsăturile de personalitate.

Criterii de evaluare a solicitantului:

• Cantitatea de muncă se determină volumul, eficacitatea, intensitatea muncii, utilizarea timpului;
• Calitatea muncii se stabilește proporția erorilor în muncă, calitatea produselor și conformitatea acestora cu cele mai bune standarde mondiale;
• Atitudine față de muncă - inițiativa angajatului, capacitatea acestuia de a rezista la sarcini grele, capacitatea de a se adapta la diverse situații, în special la cele noi;
• Precizie în muncă atitudinea față de mijloacele de producție, utilizarea acestora, utilizarea optimă a materiilor prime și materialelor, gradul de contabilizare a costurilor materialelor la locul de muncă;
• Disponibilitate de a coopera în cadrul întreprinderii - participarea angajatului la rezolvarea problemelor comune, relațiile în echipă, capacitatea de a participa la munca în echipă, reacția la comentarii din exterior, alte calități personale.

Care sunt metodele de evaluare a personalului în organizație?

Instrumente de evaluare a personalului.

Mijloacele importante de evaluare a personalității sunt observația și cercetarea. Având posibilitatea de a observa în mod direct o persoană, cum se comportă la locul de muncă și în timpul liber, „familie, între prieteni și cunoștințe, într-un cerc îngust și într-o societate mai mare, este puternic să se formeze o judecată asupra personalității sale. multe pot fi stabilite numai printr-o asociere lungă și strânsă.

Pentru a selecta instrumentele de evaluare a personalului pe baza unei abordări bazate pe competențe, este necesar să înțelegem care este subiectul evaluării, adică. ce competențe urmează să fie evaluate.

Pentru evaluarea personalului întreprinderii se folosesc mai multe metode: analiza datelor personale, interviuri, concursuri, evaluări de experți, testare, evaluarea rezultatelor muncii.

Mijloacele de evaluare a solicitanților sunt adesea clasificate în personale și tehnice.

1. Instrumente de evaluare a personalului personal:

- analiza și evaluarea documentelor (analiza aplicației, biografie, performanță academică, fotografii, verificare profil personal, recenzii);

- testare (un test de performanță academică, inteligență, caracter);

- interviu-interviu (analiza capacității de a-și exprima gândurile, atitudinile față de muncă, sociabilitatea, abilitățile de vorbire);

Mijloace tehnice de evaluare a personalului:

- experiment de lucru (proba muncii în condiții de laborator, mișcări de probă, evaluarea celor mai semnificative elemente ale procesului de muncă);

- concluzie grafologică (analiza personalității: imagine personală, imagine a performanței academice, relații industriale).

manager de persoane

Conditii pentru evaluarea calitativa a personalului.

Condiții și cerințe necesare pentru evaluarea calitativă a personalului:

• obiectiv - indiferent de orice opinie privată sau judecăți individuale;
• De încredere - relativ liber de influența factorilor situaționali (dispoziție, vreme, succese și eșecuri din trecut, eventual aleatoriu);
• Fiabil în raport cu activitatea - ar trebui evaluat nivelul real de competență a competențelor - cât de cu succes o persoană face față afacerii sale;
• Cu abilitatea de a prezice evaluarea ar trebui să furnizeze date despre ce tipuri de activități și la ce nivel o persoană este potențial capabilă;
• complex - nu se evaluează doar fiecare dintre membrii organizației, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;
• Proces evaluare și criterii de evaluare d.b.

nu este accesibil unui cerc restrâns de specialiști, dar este de înțeles evaluatorilor, observatorilor și celor evaluați înșiși (adică au proprietatea de evidență internă);

• Efectuarea activităților de evaluare nu trebuie să perturbe activitatea echipei, ci să fie integrată în sistemul general de lucru al personalului din organizație, astfel încât să contribuie cu adevărat la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.

Necesitatea, sarcinile și metodele de dezvoltare a personalului.

Dezvoltarea personalului - desfășurarea de activități care contribuie la dezvăluirea deplină a potențialului personal al angajaților și la creșterea capacității acestora de a contribui la activitățile organizației.

Oportunități de dezvoltare e.b. oferit tuturor, deoarece crește nu numai eficiența muncii, ci și flexibilitatea managementului, îmbunătățește moralul, facilitează delegarea autorității și ignorând nevoia de dezvoltare, noile cunoștințe și abilități crește fluctuația personalului.

Dezvoltarea personalului se bazează în mod tradițional pe procese de formare care sunt gestionate și finanțate de întreprinderea căreia îi sunt destinate aceste procese de formare. Scopul instruirii este dezvoltarea potențialului intelectual al angajaților.

Sarcini de dezvoltare a personalului:

1. Dezvoltarea profesională în scopul producerii de noi produse, folosirea corectă, întreținerea și repararea mijloacelor de producție; pregătirea și recalificarea personalului, pregătirea în tehnologii moderne.

2. Abilitatea de a comunica și de a lucra în grup.

3. Conștientizarea importanței rolului în creștere al disciplinei muncii, financiare, industriale în sensul executării precise a acțiunilor care asigură funcționarea fără erori a unei mașini, instalații, unități sau întreprinderi.

4. Formarea responsabilității ca calitate sistemică a unui angajat și dezvoltarea tipurilor sale.

5. Dezvoltarea independentă de către personal a abilităților și cunoștințelor lor profesionale.

Printre metode personalul se poate distinge:

A) metode de formare si dezvoltare a potentialului de personal al organizatiei:

• metode de dezvoltare organizațională, personal;
• metode de imbunatatire a stilului de management corporativ;
• metode de management al conflictelor care promovează comunicațiile interpersonale și creează un microclimat favorabil;
• tehnica de lucru în grup a managerului.

b) metode de dezvoltare a potențialului fiecărui angajat:

• metode de formare și recalificare a lucrătorilor, specialiștilor și managerilor;
• metode de dezvoltare profesională în afara organizației;
• seminarii marcate de o zi sau săptămânale;
• conferințe, discuții de grup;
• un sistem de metode pentru promovarea dezvoltării creativității (metode euristice, jocuri de afaceri)
• traininguri de management.

Manager personal

Scopul, principiile, formele și esența unei noi abordări a recalificării personalului în condițiile pieței.

Recalificarea personalului se referă la studii suplimentare, oferă o nouă calificare a profilului relevant de educație la nivelurile de învățământ superior și secundar de specialitate și este confirmată de o diplomă de recalificare a eșantionului stabilit.

Scopul recalificării profesionale a specialiștilor este obținerea de cunoștințe, abilități și abilități suplimentare în programele educaționale care prevăd studiul disciplinelor individuale, secțiilor de știință, inginerie și tehnologie necesare desfășurării unui nou tip de activitate profesională.

Recalificarea se bazează pe principii consecvență, angajament, abordare diferențiată, perspective.

Recalificarea ar trebui să fie intenționată, de exemplu. să fie concentrat pe un anumit loc de muncă și pe un angajat care este de acord să-l ia.

Volumul de recalificare și specificarea formelor acesteia depind de disponibilitatea unei baze de pregătire adecvate la întreprindere, de sprijinul material și de capacitatea întreprinderii de a desfășura această activitate pe bază de contract cu instituțiile de învățământ speciale.

Recalificarea personalului se realizează pe cheltuiala fondurilor atribuibile costului de producție. În plus, fondurile special create în serviciile de ocupare a forței de muncă acționează ca sursă de finanțare, unele dintre acestea putând fi transferate întreprinderilor pentru recalificarea personalului în cadrul programelor de angajare pe un anumit teritoriu.

Manager personal

Îmbunătățirea calificărilor personalului.

Dezvoltarea personalului - aceasta este formarea după ce angajații au primit educație de bază, care vizează menținerea și îmbunătățirea constantă a cunoștințelor profesionale și economice (aprofundarea, creșterea, aducerea în concordanță cu cerințele unei poziții superioare), competențe și creșterea aptitudinii profesiei de angajat. Pentru aceasta se organizeaza cursuri de productie si economice, scoli de management, cursuri speciale, scoli de metode avansate si metode de lucru etc.

Programele moderne de formare avansată urmăresc să învețe angajații să gândească independent (inclusiv din punct de vedere economic), să rezolve probleme complexe, să implementeze o abordare antreprenorială a afacerilor și să lucreze în echipă.

Ele oferă cunoștințe care depășesc poziția și stimulează dorința de a învăța mai departe. Totuși, perspectiva pregătirii avansate îi activează doar pe acei angajați care nu și-au atins încă plafonul.

Pentru a crește responsabilitatea și interesul personalului pentru îmbunătățirea continuă a calificărilor, este necesar să se asigure relația dintre rezultatele formării avansate, certificării, transferurilor de locuri de muncă și remunerarea angajaților cu calitatea cunoștințelor și eficacitatea acestora. uz practic.

Munca la formare avansată este parte integrantă a pregătirii rezervei de personal și, prin urmare, este prevăzută prin convenții colective între administrație și angajații întreprinderii, iar măsurile pentru formarea avansată se reflectă în sistemul de planificare la nivelul întreprinderii.

Dezvoltarea profesională a personalului d.b. cuprinzător ca sferă, diferențiat pe categorii individuale de lucrători, continuu, axat pe profesii promițătoare.

Nu ați găsit ceea ce căutați? Utilizați căutarea Google pe site:

TEHNOLOGII MODERNE PENTRU EVALUAREA CALITĂȚILOR PROFESIONALE ȘI A REZULTATELOR PERFORMANȚEI PERSONALULUI

Stepkina N.S., Tretyakova L.A.

Studiul și sistematizarea metodelor moderne de evaluare a personalului sunt relevante, deoarece sarcina strategică a managerului de personal este formarea unei structuri competitive de personal a organizației, care determină eficiența producției. Mai devreme sau mai târziu, managerul de resurse umane se confruntă cu sarcina de a efectua o evaluare a personalului. Atunci când alegeți metode de desfășurare a unei evaluări, este important să nu pierdeți din vedere obiectivele acesteia, și anume: evaluarea performanței angajaților, contribuția și adecvarea acestora pentru funcțiile lor, precum și identificarea angajaților promițători pentru formarea și promovarea lor.

Evaluarea personalului este un sistem care vă permite să măsurați rezultatele muncii și nivelul de competență profesională a angajaților, precum și potențialul acestora în contextul obiectivelor strategice ale companiei.

Evaluarea personalului este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele unui post sau loc de muncă.

În timpul evaluării, angajatorul compară angajatul care ocupă o anumită funcție cu un specialist care ar fi ideal pentru acest post.

Pentru evaluarea muncii personalului sunt utilizate diferite metode. În Rusia, atestarea este considerată metoda tradițională de evaluare. Metodele moderne de evaluare în Rusia au apărut recent, când companiile occidentale au intrat pe piața rusă. Numărul firmelor care folosesc Centrul de Evaluare, Management prin Obiective, „360 de grade”, Managementul performanței este în creștere, dar nu într-un ritm foarte rapid. Principalul obstacol este mentalitatea rusă a continuității tehnologiilor occidentale, neîncrederea în ele, precum și dorința de conservatorism și stabilitate.

1) Certificare. Procedura de certificare este stabilită în documente aprobate oficial. În lipsa acestora, societatea trebuie să aibă „Regulamentul de certificare” a personalului companiei aprobat în modul prescris. Toate reglementările și procedurile sunt aprobate și agreate de către liderii companiei. Prin decizia administrației organizației, certificarea poate fi obișnuită sau extraordinară.

Certificarea evaluează rezultatele muncii angajatului (pe baza recomandărilor managerului sau a fișei de evaluare), calitățile personale și de afaceri, abilitățile practice și nivelul de cunoștințe (sub forma unui examen standard), calificările.

Comisia de atestare este creată din angajați ai serviciilor de personal, membri ai sindicatului, reprezentanți ai nivelului mediu. Numărul este de obicei determinat de un număr impar de participanți, cuprins între 5 și 11 persoane. Comisia, în prezența angajatului, ia în considerare toate datele și decide cu privire la soarta viitoare a angajatului în companie.

Rezultatele certificării pot constitui baza pentru concedierea unui salariat în conformitate cu art. 81 din Codul Muncii al Federației Ruse. Dacă angajatul nu este de acord cu decizia comisiei de certificare, atunci poate face apel la comisia de conflicte de muncă din organizație sau poate merge în instanță. Comisia trebuie să motiveze decizia sa.

Avantaje: această metodă este bine cunoscută și dezvoltată. Pe baza rezultatelor certificarii se pot lua decizii de personal (transfer in alta functie, pregatire, crestere sau scadere de salariu, concediere, recertificare). Decizie colegială a comisiei.

Dezavantaje: Metoda este percepută negativ de către personal, însoțită de mult stres. Poate să nu se aplice tuturor categoriilor de personal. Necesită mult timp și muncă. Angajații nu primesc feedback.

2) Managementul pe obiecte (MBO). Esența acestei metode constă în faptul că managerul și angajatul stabilesc sarcini împreună și, de asemenea, evaluează împreună rezultatele implementării acestora la sfârșitul perioadei de raportare (de obicei, la sfârșitul exercițiului financiar).

1. Mai întâi, este compilată o listă de sarcini:

a) liderul însuși formulează sarcini, iar apoi le aduce subordonaților. În plus, acestea sunt ajustate ținând cont de sugestiile angajaților;

b) managerul și subordonatul stabilesc sarcini separat unul de celălalt, iar apoi le coordonează la interviu.

2. Apoi criteriile de îndeplinire a sarcinilor (ponderea ca procent din succesul global pentru fiecare sarcină, coeficient) sunt determinate în conformitate cu direcția strategică a firmei.

4. Apoi planifică activități pentru îmbunătățirea calității muncii.

Avantaje: Angajatul înțelege criteriile pentru succesul muncii sale chiar înainte de începerea sarcinilor. Apar elemente de traducere a strategiei companiei. Există elemente de feedback. Apare motivația nematerială: acordarea de diplome, acordarea de titluri onorifice, acordarea de semne distinctive etc. Metoda este optimă din punct de vedere al costurilor de timp.

Dezavantaje: Metoda nu este lipsită de subiectivitate, deoarece îndeplinirea sarcinilor este evaluată în principal de o singură persoană (manager). Orientare către meritele trecute ale angajatului, și nu către dezvoltarea lui în viitor.

3) Managementul performanței (PM).Cu ajutorul acestei metode se evaluează rezultatele și competențele personalului, se planifică cariera angajatului și se identifică domeniile de dezvoltare. Atenția este concentrată pe feedback-ul managerului cu angajatul sub formă de contacte regulate o dată pe an (formal) și mai des (după nevoie, informal).

Interviurile de definire a sarcinilor și un interviu final (luat în comun de manager și angajat) au loc o dată pe an, unde subordonatului i se oferă feedback cu privire la munca sa și sunt dezvoltate modalitățile de dezvoltare a calității muncii și a succesului său. Se evaluează rezultatele muncii pe sarcini și competențe, se identifică domeniile și se întocmesc planuri de pregătire a angajatului și de dezvoltare a carierei acestuia.

Avantaje: Metoda oferă o înțelegere clară a criteriilor de evaluare a unui subordonat și a locului său în companie. Această metodă vă permite să stabiliți o relație strânsă cu strategia firmei și cu indicatorii cheie de performanță. Promovează transmiterea culturii corporative prin competențe. Metoda este axată pe formarea și dezvoltarea pe termen lung a personalului. Angajatul primește feedback pe tot parcursul anului, nu doar la început și la sfârșit. Mișcarea în carieră se realizează atât pe orizontală, cât și pe verticală. Se întocmește un plan individual de dezvoltare pentru subordonat.

Dezavantaje: Această metodă necesită timp. această metodă poate fi aplicată doar în acele organizații în care cultura corporativă este foarte dezvoltată – foarte transparentă, cu un nivel ridicat de management și cu privirea către viitor. În plus, este nevoie de multă muncă preliminară din partea departamentului de resurse umane și a managerilor de linie - uneori chiar și de câțiva ani.

4) „360 de grade” este o evaluare a competențelor efectuată de persoane care lucrează constant cu angajatul. Angajatul însuși poate iniția această metodă de evaluare pentru a-și determina ariile de dezvoltare.

Opinia despre angajat este scoasă de patru părți: șef, subordonați, clienți, colegi în număr de 7-12 persoane. Este de dorit ca restul să evalueze angajatul nu numai pozitiv, ci și negativ.

Competențe evaluate:

Lucru in echipa;

Profesionalism;

Aptitudini organizatorice;

sociabilitate;

Managementul oamenilor;

Capacitatea de a lua decizii;

managementul de sine;

Conducere;

Capacitate de adaptare;

Inițiativă.

Toate datele primite sunt rezumate și trimise spre prelucrare către un expert independent sau procesate automat (online). Rezultatele evaluării (de obicei pe o scară de 5 puncte) sunt primite de către angajat însuși și managerul său.

Beneficii: Obținerea unei evaluări versatile pentru un angajat individual. Adică, angajatul este capabil să compare autoevaluarea competențelor cu modul în care colegii îi evaluează competențele și comportamentul. Un alt avantaj constă în caracterul democratic al metodei (nu doar managerul își evaluează subalternii, ci și subordonații îl pot evalua, acest lucru crește loialitatea personalului față de companie, pentru ei acesta este un indicator că opinia lor este ascultată) . Crearea și consolidarea relațiilor de încredere cu clienții (o oportunitate de a arăta că compania lucrează pentru a îmbunătăți serviciile pentru clienți). Cea mai eficientă utilizare a acestei metode este crearea planurilor individuale de dezvoltare și identificarea nevoilor de formare.

Dezavantaje: Nu este folosit direct pentru decizii cheie de HR: crestere salariala, transfer in alta functie, concediere. Evaluează doar competențele, nu realizările angajatului. Necesită un grad ridicat de confidențialitate. Este dificil să obții informații fiabile de la angajați în evaluare (în special opinia subordonaților despre lider).

5) Centrul de evaluare - aceasta este o metodă care constă într-un set special selectat de sarcini de testare pentru participanți sub formă de discuții, jocuri de afaceri și de rol, exerciții individuale și alte sarcini în care participanții își pot demonstra competențele profesionale în maximum. Aceste competențe profesionale sunt evaluate în cadrul Centrului de Evaluare. Subiectul poate fi orice și nu trebuie să reflecte conținutul muncii subordonatului. Fiecare situație (caz) vă permite să evaluați mai multe competențe în diverse combinații. Exercițiile se efectuează în perechi sau în grup. Comportamentul angajaților este monitorizat de observatori special instruiți - aceștia sunt consultanți externi, ofițeri de personal.

Avantaje: Această procedură poate fi aplicată în orice etapă a lucrului cu personalul, de la selecția candidaților până la rezumarea rezultatelor programului de dezvoltare a fondului de talente. Eficiența și fiabilitatea metodei variază de la 68 la 80%. Metoda Acuratețea Centrului de Evaluare se datorează faptului că poate fi folosită pentru a observa manifestări reale de comportament și faptului că aceste caracteristici comportamentale sunt testate în mai multe moduri.

Dezavantaje: Singurul dezavantaj este că conduita tradițională a Centrului de Evaluare poate fi realizată doar de specialiști în acest domeniu, iar din moment ce nu sunt încă suficienți, calitatea Centrului de Evaluare în întreprinderile mici și mijlocii lasă mult. de dorit.

Cea mai bună opțiune pentru efectuarea unei Evaluări este implicarea experților din afara. Gradul de obiectivitate în evaluarea muncii subordonaților va crește, dar pentru organizație acest lucru poate fi foarte costisitor. Pentru a rezolva această problemă, este mai oportun să se pregătească specialiști în Centrul de Evaluare din cadrul companiei. Astfel de specialiști, îmbunătățindu-și periodic calificările, ar putea evalua angajații la un nivel înalt.

Fiecare metodă de evaluare are avantajele și dezavantajele sale. Și pentru a evalua în mod fiabil personalul din toate părțile, este necesar să se utilizeze un anumit set de metode care să fie optime din punct de vedere al timpului și al costurilor financiare pentru o anumită organizație.

Astfel, evaluarea personalului este o procedură care se realizează cu scopul de a identifica gradul de conformitate a rezultatelor calitative și cantitative ale muncii unui subordonat, calitățile sale personale cu anumite cerințe. Sarcina evaluării muncii personalului este de a identifica potențialul său de muncă, gradul de utilizare a acestui potențial, respectarea de către salariat a funcției deținute sau disponibilitatea acestuia de a ocupa o anumită funcție, pentru a caracteriza eficiența activității sale de muncă, si, in consecinta, valoarea angajatului pentru organizatie.

Literatură

Buhalkov, M.I. Managementul personalului / M.I. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2005. - 368 p.

Egorshin, A.P. Managementul personalului / A.P. Egorshin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

Ivantsevici, D.M. Managementul resurselor umane: bazele managementului personalului / D.M. Ivantsevici, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2006. - 317 p.

Malinovsky P.D. Metode de evaluare a personalului / P.D. Malinovsky. - M. : 2007. - 197 p.

Site-ul oficial al revistei HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/

Hrutsky, V.E. Evaluarea personalului / V.E.

Metode de evaluare a personalului. Certificarea si evaluarea personalului

Hruțki. - M.: Finanțe și statistică, 2004. - 172 p.

Shkatulla, V.I. Manualul directorului de personal / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA - INFRA-M, 2004. - 426 p.

Evaluarea personalului este un sistem care vă permite să măsurați rezultatele muncii și nivelul de competență profesională a angajaților, precum și potențialul acestora în contextul obiectivelor strategice ale companiei.

În timpul evaluării, angajatorul compară angajatul care ocupă o anumită funcție cu un specialist ideal pentru acest post.

În Occident, evaluarea oficializată a apărut în companiile americane la începutul secolului al XX-lea.

În anii 1960 a apărut o nouă metodologie - managementul prin obiective (MBO - Management by objects) - se evaluează realizările personale ale fiecărui angajat.

În anii 1980 a fost creată o tehnică numită managementul performanței (PM) - managementul performanței. Nu se evaluează doar rezultatul, ci și modalitățile de a-l atinge. Presupune feedback pe scară largă din partea angajatului. Poate servi ca instrument pentru prezicerea dezvoltării profesionale ulterioare a unui angajat și planificarea carierei sale în companie.

În anii 1980 - 1990, obiectivitatea evaluării a crescut odată cu apariția unei noi tehnici - „360 de grade”, care presupune o anchetă sistematică a persoanelor (manager, subordonați, colegi și clienți) cu care angajatul lucrează.

În același timp, Centrul de Evaluare (Centrul de Evaluare), care implică o evaluare cuprinzătoare a competențelor, începe să se bucure de popularitate. A fost utilizat în principal în evaluarea managerilor superiori în scopul numirii în aceste posturi și pentru înscrierea în rezerva de personal a companiilor.

În Rusia, atestarea este considerată modalitatea tradițională de evaluare.

Metode moderne de evaluare au apărut recent în Rusia, odată cu sosirea companiilor occidentale pe piața rusă. Numărul de companii care folosesc RM, Assessment Center, inclusiv intern, „360 de grade” este în creștere, dar nu atât de repede pe cât ne-am dori. Principalul obstacol este mentalitatea rusă a continuității tehnologiilor occidentale, neîncrederea în ele, precum și dorința de stabilitate și conservatorism.

Luați în considerare principalele metode de evaluare a personalului utilizate în companiile rusești.

Certificare

Procedura de certificare este stabilită în documente aprobate oficial. În absența acestora, organizația trebuie să aibă un „Regulament privind certificarea” a personalului companiei aprobat în modul prescris. Procedura și toate reglementările sunt agreate și aprobate de primele persoane ale companiei.

Atestarea este dreptul administrației societății, care poate fi exercitat în raport cu toți sau anumite categorii de salariați. Pot fi excluse din evaluare salariații care au lucrat mai puțin de un an, femeile însărcinate sau cele cu copii sub trei ani, precum și reprezentanții conducerii de vârf.

Certificarea se efectuează o dată, de două sau de trei ori pe an. Poate fi prin decizie a administrației ordinare sau extraordinare.

Certificarea evaluează calificările, rezultatele muncii (fișa de evaluare sau la recomandarea managerului), nivelul de cunoștințe și abilitățile practice (sub forma unui examen standard), calitățile de afaceri și personale.

Criteriul de evaluare este standardul profesional al specialităților și posturilor.

Se creează o comisie de atestare din reprezentanți de nivel mediu, ofițeri de personal și membri de sindicat. Numărul este de obicei determinat de un număr impar de participanți în valoare de la 5 la 11. Comisia, în prezența angajatului, ia în considerare toate datele și ia o decizie cu privire la soarta viitoare a angajatului în organizație.

Rezultatele pot sta la baza concedierii unui salariat în conformitate cu art. 81 din Codul Muncii al Federației Ruse.
În caz de dezacord cu decizia comisiei de certificare, salariatul are dreptul de a face apel la comisia de conflict de muncă din cadrul întreprinderii sau de a se adresa instanței. Comisia trebuie să motiveze decizia sa.

Constă în stabilirea în comun a sarcinilor de către manager și angajat și evaluarea rezultatelor implementării acestora după perioada de raportare (de obicei la sfârșitul exercițiului financiar).

Evaluarea afectează toate categoriile și pozițiile companiei.
1) Se întocmește o listă de sarcini:
a) managerul stabilește însuși sarcinile, iar apoi le aduce angajaților. Apoi există o ajustare ținând cont de sugestiile angajatului;
b) managerul și angajatul stabilesc sarcini în mod independent unul de celălalt, iar apoi le convin la interviu.
2) Criteriile de îndeplinire a sarcinilor sunt determinate (coeficient, pondere ca procent din succesul general pentru fiecare sarcină) în conformitate cu strategia companiei.
3) Succesul sarcinii este determinat. Opinia managerului este considerată prioritară sau un manager superior este implicat în decizie.
4) Sunt prezentate măsuri pentru îmbunătățirea calității muncii.

Evaluează rezultatele, metodele și competențele angajaților, identifică domenii de dezvoltare, planifică cariera unui angajat. Participarea este acceptată de toate categoriile și funcțiile companiei. Accentul este pus pe feedback-ul liderului cu subordonatul sub forma unor contacte regulate o dată pe an (formal) și mai des (după caz, informal).

Interviurile de stabilire a sarcinilor și un interviu final (realizat în comun de manager și subordonați) au loc o dată pe an, unde angajatului i se oferă feedback cu privire la munca sa și sunt dezvoltate modalități de a-și dezvolta succesul și calitatea muncii. Se evaluează rezultatele muncii pe sarcini și competențe, se identifică domeniile și se întocmesc planuri de formare și dezvoltare a carierei angajaților.

"360 de grade"

Evaluarea competențelor efectuată de persoanele care lucrează cu angajatul în mod regulat.

Este folosit atât pentru sarcini individuale de personal, cât și ca o completare la sistemul principal. Angajatul însuși poate iniția această metodă de evaluare pentru a-și determina ariile de dezvoltare.

O opinie despre un angajat se face de patru parti: un manager, subordonati, colegi si clienti (de sus, de jos, de langa si in jur) in valoare de 7 - 12 persoane. Este de dorit ca oamenii să evalueze nu numai pozitiv, ci și critic.

Competențe evaluate:

Conducere
lucru in echipa
Managementul oamenilor
managementul de sine
Sociabilitate
Viziune
Aptitudini organizatorice
Capacitatea de a lua decizii
Profesionalism
Inițiativă
Adaptabilitate

Datele sondajelor și chestionarelor completate sunt colectate și trimise pentru prelucrare către un furnizor extern (pentru a obține confidențialitatea completă) sau procesate online (automat). Doar liderul își poate arăta evaluarea, oferind astfel feedback.

Rezultatele evaluării (de obicei pe o scară de cinci puncte) sunt primite de către angajat și managerul acestuia.

Centru de evaluare

1) Etapa pregătitoare:
- determinarea obiectivelor evaluării;
- dezvoltarea (actualizarea) modelului de competenţe. Modelul trebuie să fie în concordanță cu strategia generală a companiei și să includă competențele necesare îndeplinirii unei sarcini specifice. Pentru dezvoltarea competențelor sunt implicați în mod necesar liderii de afaceri și, de preferință, prima persoană a companiei. Competențele sunt prescrise pe niveluri.

2) Dezvoltarea procedurii Centrului de Evaluare:
- elaborarea unui plan-scenariu (timing si logistica evenimentului);
- modelarea si/sau adaptarea exercitiilor;
- determinarea setului şi succesiunii metodelor de evaluare;
- formarea experților, formarea observatorilor;
- familiarizarea participanților evaluați cu programul Centrului de Evaluare.

3) realizarea Centrului de Evaluare:

- desfășurarea unui joc de afaceri, studii de caz, discuții de grupîn care se manifestă competenţele selectate. Subiectul poate fi orice și nu trebuie să corespundă conținutului muncii angajatului. Fiecare caz oferă o oportunitate de a evalua mai multe competențe în combinații diferite. Exercițiile se efectuează în grup sau în perechi. Comportamentul angajaților este monitorizat de observatori special instruiți - consultanți externi, angajați ai departamentului HR, reprezentanți ai unităților de afaceri;
- interviuri individuale, teste (pentru inteligență, personalitate) cu fiecare participant în funcție de rezultatele jocului;
- evaluarea generală a participantului la joc (sesiunea de integrare)- evaluări rezumative. Toți observatorii își exprimă părerea despre comportamentul uman în timpul jocurilor de afaceri și discută despre evaluarea generală a fiecărei competențe;
- întocmirea unui raport privind rezultatele Centrului de Evaluare;
- oferirea de feedback participanților Centrului de Evaluare. Este foarte important ca consultanții/observatorii care oferă feedback să fie extrem de tactici și precauți. Adesea, angajații ambițioși cu stima de sine ridicată sunt evaluați în Centrele de Evaluare. După ce au oferit feedback, ar trebui să lase o impresie pozitivă.

De asemenea, metodele de evaluare pot fi datate informal antrenament, care nu este de bază, dar oferă informații mai detaliate despre angajat - potențialul, motivațiile, intențiile, aspirațiile, punctele forte și punctele slabe ale acestuia. Coaching-ul este o metodă puternică de motivare și inițiere a responsabilității angajaților pentru activitățile lor, prin urmare, în toate etapele muncii unui angajat, poate fi folosit atât ca metodă de evaluare, cât și ca metodă de dezvoltare, cât și ca modalitate de a motiva un angajat.

Caracteristicile comparative ale diferitelor metode, etapele de implementare a sistemului de evaluare în companie, precum și dificultățile care apar în aceasta.

Determinarea necesității de evaluare a personalului
Compania trebuie să evalueze, iar consultantul poate ajuta în acest sens informând (pro și contra fiecărei metode de evaluare) care metodă de evaluare este acceptabilă pentru companie și dacă este deloc necesară, pe baza unei analize a următorilor factori:
Data ultimei evaluări.
Vârsta companiei.
În ce măsură compania este pregătită financiar pentru implementarea activității de evaluare.
Aveți o strategie și o misiune.
Cât de dezvoltată este cultura corporativă a companiei și care sunt caracteristicile acesteia.
Marimea companiei.
Sfera companiei, natura produselor sau serviciilor furnizate.
Atmosfera socio-psihologica in companie.
Stadiul muncii angajaților care urmează să fie evaluat și alți factori.

Pentru a determina necesitatea reală a unei evaluări, consultantul și clientul trebuie să înțeleagă motivul contactării unei firme de consultanță, deoarece dorințele pentru evaluare pot fi foarte diferite, de la nevoia reală de a identifica nivelul de succes al companiei până la evaluarea ca tribut adus modei. Ultima dorință nu este necesitatea unei evaluări, iar implementarea acesteia poate declanșa procesul ireversibil al colapsului companiei. Prin urmare, procesul de determinare a adevăratelor intenții, în care se construiește un scop clar, un rezultat și sarcini specifice companiei, este prima și cea mai importantă etapă în evaluarea efectivă a personalului.

Fiecare etapă a muncii unui angajat în companie presupune utilizarea anumitor metode de evaluare

Poate fi utilizat numai în combinație cu alte metode
+ - poate fi folosit separat

La sfârşitul perioadei de probă se folosesc interviuri de evaluare şi teste de cunoaştere a subiectului de activitate.

Beneficiile unei evaluări

Beneficiile evaluării pentru o companie
1. Determinarea rezultatelor muncii, a nivelului de cunoștințe și aptitudini ale personalului companiei.
2. Posibilitatea de rotație a personalului și crearea unei rezerve de personal.
3. Crearea unui program de dezvoltare a personalului intenţionat.
4. Motivarea personalului.
5. Construirea unei culturi corporative.
6. Dezvoltarea organizațională.

Beneficiile evaluării pentru un angajat
1. Determinarea locului si rolului fiecarui angajat in companie – pe orizontala si pe verticala.
2. O înțelegere clară a sarcinilor stabilite, a criteriilor pentru succesul implementării lor, a dependenței salariilor și a bonusurilor de rezultatele muncii.
3. Oportunitatea de a primi feedback de la supervizorul imediat.
4. Asigurarea că realizările nu sunt lăsate fără atenție (dacă sistemul funcționează eficient).
5. Oportunitate de dezvoltare profesională și de carieră.

Locul evaluării personalului în procesul de management al personalului
Instruire. Evaluarea personalului ajută la identificarea nevoilor angajaților de instruire, precum și la determinarea eficienței programelor de formare utilizate.
Planificarea personalului. Evaluarea indicatorilor de performanță vă permite să determinați atât nevoia actuală, cât și viitoare cantitativă și calitativă de personal.
Selectarea personalului. Informațiile din evaluarea performanței sunt folosite pentru a îmbunătăți metodele de recrutare și selecție utilizate.
Dezvoltarea angajaților și planificarea carierei. Evaluarea indicatorilor de performanță vă permite să evaluați potențialul unui angajat și să schițați modalități de a efectua o muncă mai complexă și mai responsabilă.
Stimularea și motivarea muncii. Evaluarea performanței ajută la îmbunătățirea eficacității sistemului de motivare și stimulente, oferind angajaților feedback, evaluând contribuția acestora la atingerea obiectivelor organizației și departamentului.
Formarea unei rezerve de personal și lucrul cu aceasta. Evaluarea muncii și a comportamentului de muncă al angajaților stă la baza formării unei rezerve și determinarea eficienței pregătirii acesteia.

Implementarea unui sistem de evaluare a personalului in companie

Implementarea sistemului de evaluare în companie are loc în mai multe etape:

1) Decizia cu privire la crearea unui sistem de evaluare în companie de către conducerea de vârf și departamentul de resurse umane al companiei. Acțiuni în această etapă:
Determinați obiectivele evaluării și impactul acesteia asupra motivației angajaților (efectuați anterior un sondaj asupra angajaților).
Funcția HR ar trebui să facă o prezentare conducerii superioare despre avantajele și dezavantajele diferitelor metode de evaluare.
Decizia asupra implementării sistemului de evaluare în cadrul companiei în ansamblu și asupra modului de implementare a acestuia.
Decizia de a crea un grup de lucru.

2) Crearea unui grup de lucru, care va include reprezentanți ai managementului mediu, departamentului HR, serviciilor juridice și PR, eventual consultanți externi și angajați ai companiei. Grupul oferă conducerii superioare un plan de acțiune detaliat pentru crearea și implementarea sistemului și un buget, dacă este necesar.

3) Selectarea metodelor de evaluare și dezvoltarea primei versiuni a sistemului. Etape:
a) dezvoltarea unui sistem de competențe corporative.
b) se precizează structura organizatorică a firmei şi subordonarea liniară pentru a clarifica cascada ierarhiei.
c) sistemul de evaluare se corelează cu sistemul de planificare a afacerii din companie și KPI
d) sistemul de evaluare ar trebui să se încadreze în întreaga gamă de instrumente HR.
e) revizuirea și clarificarea fișelor postului.

Rezultatul este o decizie finală privind metoda de evaluare, structura sistemului de evaluare, un set de competențe, o scală de evaluare, opțiuni pentru formulare și formulare.

4) Perfecţionarea sistemului şi pregătirea documentelor de către departamentul HR: regulamente de evaluare, formulare de evaluare, instrucţiuni pentru manager şi angajat.

5) Suport informațional al sistemului din cadrul companiei, desfășurarea instruirii managerilor (evaluatorilor) conform planului: explicarea beneficiilor evaluării pentru companie și angajați, o descriere clară a secvenței evaluării, a structurii formularelor de evaluare și a modului în care pentru a le completa, instruire în stabilirea obiectivelor și raportarea acestora la planul de afaceri, o poveste despre consecințele rezultatului pentru angajați și companie, formare în abilitățile de a realiza un interviu de evaluare cu angajații.

6) Rafinarea sistemului, ținând cont de dorințele managerilor de mijloc.

7) Efectuarea instruirii pentru personal.

8) Efectuarea unei evaluări.

9) Rezumat, analiza succeselor și eșecurilor.

Greșeli și dificultăți în implementarea sistemului de evaluare
Incoerență în metoda de apreciere a gradului de maturitate al firmei.
Atitudinea negativă a angajaților față de orice evaluare a muncii lor.
Evaluarea calităților personale ale angajaților, separat de atribuțiile și competențele postului.
Sistemul de evaluare nu este legat de sistemul motivației materiale și nemateriale.
Managerii simt că nu au timp să evalueze.
Participarea angajaților la stabilirea sarcinilor este minimă.
Managerii oferă feedback prost, iar angajații nu știu cum să-l ia.
Stima de sine scăzută sau ridicată a angajaților.

• Evaluarea personalului, evaluarea

Cuvinte cheie:

1 -1

Colegii occidentali folosesc metode eficiente de evaluare a personalului. Cu ajutorul lor, puteți evalua calitățile personale și profesionale ale personalului. Multe companii rusești se străduiesc să introducă metode moderne de evaluare a personalului atunci când își analizează angajații. Cu toate acestea, atunci când alegeți metodologiile, este important să înțelegeți dacă metoda de evaluare este adecvată pentru sarcina de afaceri aleasă și ce competențe trebuie evaluate.

Din materialele acestui articol veți învăța:

Metodele moderne de evaluare a personalului au apărut în Rusia relativ recent, odată cu apariția companiilor occidentale pe piața rusă. Numărul companiilor care folosesc metode: „360 de grade”, MBO – Management by objects, Assessment Center, Performance management (PM) este în creștere, dar nu atât de repede pe cât ne-am dori. Acest lucru este împiedicat de mentalitatea rusă de non-continuitate a tehnologiilor occidentale, de o atitudine precaută față de acestea, precum și de dorința poporului rus de constanță și conservatorism.

Metode moderne de evaluare a personalului utilizate în Occident

Metodele de evaluare netradiționale utilizate în mod activ în Occident includ:

• evaluare formalizată,
• management by objects MVO - Management by objects,
• managementul performanței - managementul performanței (PM),
• tehnica „360 de grade”,
• centru de evaluare - Centru de evaluare,
• sistem de evaluare a unui angajat de către colegi - evaluare peer,
• metoda de evaluare a competențelor.

Astfel de metode consideră grupul de lucru ca unitate principală a companiei, conțin elemente de autoevaluare și țin cont de potențialul viitor al angajatului.

Să analizăm fiecare dintre ele mai detaliat.

Sistemele formalizate de evaluare a personalului au apărut pentru prima dată în companiile din SUA la începutul secolului al XX-lea.

Metoda de management prin obiective - Management by objects (MBO), care a apărut în anii 1960 și 1970. în S.U.A. În ultimul deceniu, s-a dezvoltat activ în companiile rusești. Metoda MVO este axată pe evaluarea rezultatelor finale ale muncii depuse, măsurate cantitativ, după perioada de raportare. Managerul și angajatul își stabilesc sarcinile împreună.

Metodologia managementului performanței (PM), creată în anii 80, evaluează rezultatele, competențele, metodele angajaților, ajută la identificarea domeniilor de dezvoltare, la planificarea carierei unui angajat. Spre deosebire de metoda managementului prin obiective, PM evaluează nu doar rezultatele finale, ci și competența angajatului, adică acele trăsături de personalitate de care are nevoie pentru a-și atinge obiectivele. La evaluare participă toți angajații, indiferent de poziție.

A apărut tehnica „360 de grade”.în Occident în 1980-1990. și s-a răspândit în companiile rusești începând cu anii 2000. Tehnica este recunoscută ca fiind una dintre cele mai progresive. Este atractiv prin faptul că diferă de sistemele tradiționale de evaluare „manager-subordonat”, în care liderul însuși acționează ca un expert. Pe baza tehnicii „360 de grade”, patru părți acționează ca experți externi: subordonați, colegi, clienți, manager (7-12 persoane). Astfel, parerea despre angajat se face de jos, langa, in jur si sus. Sunt evaluate diferite competențe. Datele chestionarelor și chestionarelor sunt colectate și trimise pentru prelucrare către un furnizor extern (pentru a menține confidențialitatea completă) și procesate online. Rezultatele evaluării sunt primite de către angajat și supervizorul său imediat.

Centru de evaluare - este o metodă modernă universală de evaluare complexă a personalului companiei, bazată pe utilizarea unor metode care se completează reciproc (teste de personalitate și inteligență, studii de caz, discuții de grup, interviuri individuale comportamentale, jocuri de afaceri). Centrul de Evaluare este axat pe determinarea caracteristicilor profesionale și psihologice ale angajaților pentru a identifica conformitatea acestora cu cerințele postului, dezvăluind potențialul acestora. În Rusia, metodologia Centrului de Evaluare a apărut în urmă cu nu mai mult de 10-15 ani, conform SHL Rusia, astăzi este folosită de aproximativ 80% dintre marile companii rusești, în ultimii cinci ani cererea pentru aceasta s-a dublat de patru ori.

Sistem de evaluare a angajaților de către colegi sau evaluări inter paresîmprumutat de la experții occidentali. Esența metodei este următoarea: angajaților companiei li se oferă chestionare (chestionare) care conțin de la 25 la 90 de întrebări. Angajații răspund la întrebări despre productivitatea muncii, despre gradul de independență al muncii lor. În chestionar, angajații sunt obligați, de exemplu, să dea exemple când un coleg a luat inițiativa, sau a apelat la cineva pentru ajutor, pentru a numi trei trăsături de personalitate ale angajaților - negative și pozitive.

Metoda de evaluare a competențelor a fost folosit în Occident încă din anii 1990. Un studiu realizat de CIPD în 2007 a confirmat că 60% dintre companiile străine utilizează această metodă modernă de evaluare în practica lor, iar 48% plănuiesc să o implementeze în viitorul apropiat. Astăzi, metoda de evaluare bazată pe competențe este utilizată pe scară largă în companiile naționale. A devenit una dintre cele mai populare în ultimii ani.

Eficacitatea metodelor occidentale de evaluare a personalului

Liderii companiilor ruse implementează în mod activ cele mai moderne metode de selecție și evaluare a personalului, crezând cu încredere că utilizarea lor va duce la creșterea eficienței muncii personalului. Totuși, aici este important să se ia în considerare dacă metoda de evaluare este adecvată pentru problema de afaceri aleasă. Acest lucru îi va determina eficacitatea.

La fiecare etapă a muncii angajatului în companie este indicat să se folosească anumite instrumente de evaluare. De exemplu, atunci când aplicați pentru un post vacant, testarea psihologică va fi cea mai eficientă. Dacă vorbim de un post vacant de manager, ar fi oportun să organizăm un Centru de Evaluare.

La evaluarea rezultatelor muncii angajaților care lucrează deja, este recomandabil să se aplice metoda de evaluare pe competențe sau metoda de management pe obiective.

Pentru rezolvarea anumitor probleme organizatorice (la stabilirea de noi obiective datorate reorganizarii firmei, la includerea unui candidat in rezerva de personal), se recomanda folosirea tehnicii „360 de grade”. Este important să se asigure anonimatul absolut al acestui eveniment:

• chestionarele sunt completate cu majuscule
• puse în cutii negre
• Punctele sunt colectate automat.

Metoda 360 de grade ar trebui aplicată interactiv. Astfel, angajatul nu va fi foarte distrat de la îndeplinirea sarcinilor de muncă, iar procesarea rezultatelor va dura un timp minim.

Șefii departamentelor de resurse umane ale companiilor ruse trebuie să transmită cu competență angajaților informații cu privire la feedback. Angajații trebuie să se asigure că informațiile colectate în timpul evaluării nu vor fi deschise, că nu vor deveni materiale suplimentare înscrise în dosarul lor personal. Doar angajatul și un consultant terț vor avea acces la informații.

Angajații trebuie să înțeleagă clar ce li se cere, care este scopul acestei evaluări în compania lor, cum se realizează și care vor fi rezultatele.

Metoda managementului prin obiective este eficientă, în primul rând, pentru evaluarea angajaților manageriali și a tipurilor creative de muncă greu de descris cu indicatori calitativi și cantitativi.

Utilizarea Centrului de Evaluare este justificată pentru ca managerii de top să identifice angajații cu potențial de leadership și includerea ulterioară a acestora în pool-ul de talente.

Eficacitatea modelului de competențe și a sistemului de evaluare inter pares

Utilizarea modelului de competență poate îmbunătăți semnificativ eficiența managementului personalului companiei. Modelul nu ține cont de ce anume face angajatul și de ce rezultate specifice obține, precum și de factorii organizaționali și personali care afectează performanța. În plus, metoda de evaluare bazată pe competențe presupune o amplă muncă analitică și de cercetare, care, de regulă, presupune implicarea unor resurse suplimentare - consultanți de la companii specializate. După cum arată practica, implementarea independentă a unui astfel de proiect nu duce întotdeauna la rezultatele dorite.

In tarile occidentale sistem de evaluare inter pares sau sistem de evaluare inter pares considerată una dintre cele mai eficiente. Specialiștii HR europeni și americani consideră că, pe baza chestionarelor, se poate obține nu numai informații autentice despre munca angajaților, ci și îi poate ajuta să își crească nivelul de responsabilitate personală și să dobândească abilități analitice.

În Rusia, metoda occidentală încă prinde rădăcini cu mare dificultate. Deși majoritatea angajatorilor explică angajaților că nu vor urma sancțiuni după sondaj, există cei care percep salarii pe baza rezultatelor sondajului. În companiile occidentale, angajaților li se garantează anonimatul deplin, dar la noi, dimpotrivă, angajatorii cer să-și indice numele în chestionar. În plus, chestionarele în sine sunt compilate în așa fel încât să nu fie dificil de ghicit care angajat a raportat încălcarea. Experții consideră că viitorul tehnicii de evaluare inter pares este foarte vag, eficacitatea metodei depinde în totalitate de încrederea în management.

Introducere

Stăpânirea metodelor moderne de management pentru întreprinderile rusești nu este doar o sarcină importantă și relevantă, ci și una dificilă. Dificultatea constă în imperfecțiunea condițiilor activității noastre economice, precum și în restanța cronică și în creștere rapidă din țările foarte dezvoltate ale lumii în domeniul managementului. Acest lucru s-a manifestat cel mai clar în ultimii ani pe măsură ce așa-numita verticală a puterii a fost întărită sau, pentru a spune mai simplu, birocratizarea nejustificată a tuturor nivelurilor de guvernare în stat și în afaceri. Cert este că sistemele și metodele de management utilizate în prezent în Rusia sunt abordări utilizate, în cel mai bun caz, în țările foarte dezvoltate, acum 50-60 de ani, iar îmbunătățirea acestei situații a început destul de recent.

Competitivitatea companiilor rusești de toate dimensiunile și industriile fără excepție în raport cu întreprinderile și firmele din țările foarte dezvoltate (judecând după calitatea bunurilor și serviciilor combinate cu productivitatea și eficiența producției lor) este extrem de scăzută. Fără o revizuire radicală a sistemelor de management la toate nivelurile, nicio mașinărie și echipamente cele mai avansate nu vor putea oferi rezultatul economic adecvat. Dar tocmai cu tehnologiile moderne de management din țară nu totul este sigur.

În acest sens, în munca mea, am subliniat tehnologia pentru efectuarea evaluării personalului ca instrument cheie pentru gestionarea resurselor umane ale unei întreprinderi, planificarea unei cariere profesionale, am examinat automatizarea evaluării personalului și am citat documente metodologice standard pentru certificare.

1. Caracteristicile generale ale metodelor de evaluare a personalului

Mai devreme sau mai târziu, managerul de resurse umane se confruntă cu sarcina de a efectua evaluarea personalului. Atunci când alegeți metode pentru efectuarea evaluării personalului, este important să nu pierdeți din vedere obiectivele acestuia, și anume: evaluarea eficienței muncii angajaților și adecvarea acestora pentru funcțiile lor, precum și identificarea angajaților promițători pentru formarea și promovarea lor. Dintr-o astfel de înțelegere a obiectivelor certificării, rezultă în mod logic împărțirea procedurilor de certificare în două componente:

o Evaluarea muncii

o evaluarea personalului.

Evaluarea munciiîși propune să compare conținutul efectiv, calitatea, volumul și intensitatea muncii personalului cu cele planificate. Caracteristicile planificate ale muncii personalului, de regulă, sunt prezentate în planuri și programe, hărți tehnologice și activitatea întreprinderii. Evaluarea muncii face posibilă evaluarea:

·Cantitate

·calitate

· intensitatea muncii.

Evaluarea personaluluiurmărește studierea gradului de pregătire al angajatului pentru a desfășura exact tipul de activitate în care este angajat, precum și identificarea nivelului potențialului său pentru a evalua perspectivele de creștere (rotație), precum și dezvoltarea a măsurilor de personal necesare atingerii scopurilor politicii de personal.

O analiză a practicii manageriale arată că corporațiile în majoritatea cazurilor folosesc ambele tipuri de evaluare a performanței angajaților în același timp. Astfel, se desfășoară proceduri care vizează atât evaluarea rezultatelor muncii, cât și a calităților personale și de afaceri ale angajaților care afectează atingerea acestor rezultate.

De remarcat faptul că în evaluarea personalului pot fi implicați atât supervizorii imediati ai evaluatului, cât și alți superiori, colegii, subordonații, specialiștii HR, consultanții externi și, în final, persoana evaluată însuși (autoevaluare). Astfel, o familiarizare minimă cu metodele de evaluare a personalului tuturor angajaților este o garanție că metodele utilizate vor da efectul scontat.

Toate metodele de evaluare pot fi împărțite în metode evaluarea individuală angajații, care se bazează pe un studiu al calităților individuale ale angajatului și metode evaluare de grup care se bazează pe compararea eficienței angajaților din interior.

Multe dintre metodele de evaluare care sunt folosite astăzi s-au dezvoltat în ultimul secol. Cu toate acestea, pe parcursul evoluției, aceste metode au suferit transformări semnificative.

Cele mai comune metode de evaluare a personalului sunt:

Metoda chestionarului.

Chestionarul de evaluare este un set specific de întrebări și descrieri. Evaluatorul analizează prezența sau absența caracteristicilor indicate la persoana evaluată și notează opțiunea corespunzătoare.

Metoda de evaluare descriptivă.

Evaluatorul trebuie să identifice și să descrie trăsăturile pozitive și negative ale comportamentului celui evaluat. Această metodă nu asigură o fixare clară a rezultatelor și, prin urmare, este adesea folosită ca o completare la alte metode.

Metoda de clasificare.

Această metodă se bazează pe clasarea lucrătorilor atestați după un anumit criteriu de la cel mai bun la cel mai rău, atribuindu-le un anumit număr de serie.

Metoda de comparare a perechilor.

În această metodă, se compară într-un grup de evaluatori care se află în aceeași poziție, fiecare cu fiecare, după care se numără de câte ori evaluatul s-a dovedit a fi cel mai bun din perechea sa. Pe baza rezultatelor obținute se construiește ratingul general pentru grup

Se bazează pe o evaluare a adecvării salariatului pentru postul ocupat. Cea mai importantă componentă a acestui tip de evaluare este lista sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească angajatul evaluat. După întocmirea acestei liste (se poate prelua și din fișele postului), se studiază activitatea, ținând cont de timpul petrecut de angajat pentru luarea deciziilor, modalități de finalizare a sarcinilor. De asemenea, se ține cont de cât de economic folosește angajatul resursele materiale. Apoi, există o evaluare a calităților angajatului certificat enumerate în listă, de exemplu, pe o scară de 7 puncte: 7 - un grad foarte ridicat, 1 - un grad foarte scăzut.

Analiza rezultatelor poate fi realizată fie prin potrivirea estimărilor identificate cu reperul, fie prin compararea rezultatelor obținute de la angajații din aceeași funcție.

Metoda de distribuție specificată

Cu această metodă, persoana care efectuează evaluarea este instruită să ofere angajaților evaluări într-o distribuție predeterminată (fixă) a evaluărilor. De exemplu:

% - nesatisfăcător

% - satisfăcător

% - destul de satisfăcător

% - bine

% - Grozav

total - 100%

Singurul lucru care îi cere angajatului este să noteze numele angajatului pe un card separat și să le distribuie în grupuri, în conformitate cu cota specificată. Distribuția poate fi efectuată pe diverse temeiuri (criterii de evaluare).

Metoda de evaluare a situației critice

Pentru a utiliza această metodă, evaluatorii pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajaților în situații tipice - „situații decisive”. Aceste descrieri sunt împărțite în titluri în funcție de natura lucrării. În continuare, persoana care efectuează evaluarea întocmește un jurnal de înregistrări pentru fiecare angajat evaluat, în care introduce exemple de comportament pentru fiecare rubrică. Ulterior, acest jurnal este folosit pentru a evalua calitățile de afaceri ale angajatului.

De obicei, această metodă este utilizată în evaluările făcute de manager, și nu de colegi și subordonați.

Se bazează pe utilizarea unor „situații decisive”, din care derivă calitățile de afaceri și personale cerute de la angajat, care devin criteriile de evaluare. Evaluatorul citește descrierea oricărui criteriu de evaluare (de exemplu, competența inginerească) din chestionarul de evaluare și pune o notă în barem în conformitate cu calificarea evaluatului. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători.

Metoda scalei de observare a comportamentului

Asemănător precedentului, dar în loc să determine comportamentul salariatului în situația decisivă a timpului curent, evaluatorul fixează pe scară numărul de cazuri când salariatul s-a comportat într-un fel sau altul anume mai devreme. Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale semnificative.

Metoda chestionarelor și a chestionarelor comparative

Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn lângă descrierea trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar lasă un spațiu gol. Suma notelor oferă evaluarea generală a profilului acestui angajat. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

Interviu.

Această tehnică este împrumutată de departamentele de resurse umane din sociologie.

Iată un exemplu de plan de interviu pentru evaluarea personalității. Într-un interviu, este important să obțineți informații despre următoarele componente și caracteristici de personalitate:

sfera intelectuală;

sfera motivațională;

temperament, caracter;

experiență profesională și de viață;

sănătate;

atitudinea față de activitatea profesională

primii ani;

Grădiniţă;

formare profesională (primară, secundară, superioară, profesională);

Serviciu militar;

atitudine față de munca în companie;

hobby-uri;

autoevaluarea oportunităților, sănătatea;

starea civilă, relațiile de familie;

forme de activităţi de agrement.

Metoda „360 de grade de evaluare”.

Un angajat este evaluat de supervizorul său, de colegii săi și de subordonații săi. Formularele de evaluare specifice pot varia, dar toți evaluatorii completează aceleași formulare, iar rezultatele sunt procesate de computere pentru a asigura anonimatul. Scopul metodei este de a obține o evaluare cuprinzătoare a persoanei care este certificată.

Metoda judecătorilor independenți.

Membrii independenți ai comisiei - 6-7 persoane - pun diverse întrebări certificate. Procedura amintește de interogarea în diverse domenii de activitate a persoanei care se certifică. În fața judecătorului se află un computer, pe care evaluatorul apasă tasta „+” în cazul unui răspuns corect și, în consecință, tasta „-” în cazul unui răspuns incorect. La finalizarea procedurii, programul emite o concluzie. De asemenea, este posibilă procesarea manuală a răspunsurilor angajatului, apoi corectitudinea răspunsurilor este introdusă într-o formă precompilată.

Testare.

Pentru a evalua un angajat pot fi folosite diverse teste. În funcție de conținutul lor, acestea sunt împărțite în trei grupuri:

calificare, care să permită determinarea gradului de calificare a unui angajat;

psihologic, oferind posibilitatea de a evalua calitățile personale ale angajatului;

fiziologic, care dezvăluie caracteristicile fiziologice ale unei persoane.

Partea pozitivă a evaluării testului este că vă permite să obțineți o caracteristică cantitativă pentru majoritatea criteriilor de evaluare, iar procesarea computerizată a rezultatelor este posibilă. Cu toate acestea, atunci când se evaluează capacitățile potențiale ale unui angajat, testele nu țin cont de modul în care aceste abilități se manifestă în practică.

metoda comitetului.

Evaluarea este realizată de un grup de experți și are ca scop aflarea abilităților candidatului, dându-i dreptul de a aplica pentru alte posturi, în special pentru promovare.

Această tehnică constă din următorii pași:

activitatea este împărțită în componente separate;

eficacitatea fiecărei activități este determinată în puncte pe o scară (de exemplu, de la -10 la +10) și astfel se determină gradul de succes;

sunt întocmite trei liste de locuri de muncă: acele joburi care pot fi rezolvate cu succes, care funcționează din când în când și cele care nu funcționează niciodată;

o se face o evaluare finală cuprinzătoare

o Evaluarea în forma sa cea mai generală constă în următorii patru pași:

selectarea calităților evaluate, a indicatorilor de performanță ai angajatului;

utilizarea diferitelor metode de colectare a informațiilor;

informațiile de evaluare ar trebui să ofere o imagine cuprinzătoare a unei persoane;

compararea calitatilor reale ale angajatului cu cele cerute.

Seturile de calități studiate sunt dezvoltate ținând cont de sarcinile îndeplinite pe post. De obicei, astfel de calități sunt recrutate de la 5 la 20.

Metoda centrelor de evaluare.

Această metodă rezolvă două probleme:

se stabilesc calitățile personale și de afaceri ale angajatului (de obicei această metodă este folosită pentru a evalua directorii)

este determinat programul de antrenamente individuale ale managerului, care permite dezvoltarea abilităților, abilităților comportamentale ale acestuia.

Testul durează un alt timp, așa că, de exemplu, sunt suficiente câteva ore pentru a evalua profesionalismul unui master, o zi pentru un manager de nivel scăzut, două-trei zile pentru managerii de mijloc, puțin mai mult pentru manageri și manageri superiori. Iată câteva dintre procedurile utilizate pentru evaluare:

*Efectuarea actiunilor administrative. Pentru cele două ore alocate îndeplinirii sarcinii, subiectul trebuie să se familiarizeze cu unele instrucțiuni, documente de afaceri, comenzi și alte materiale necesare emiterii comenzilor pe probleme specifice tehnologice, de producție și de personal. Aceasta imită activitatea reală a companiei. După încheierea lucrării de două ore la sarcină, persoana evaluată este intervievată.

*Discutarea problemelor într-un grup mic. Această procedură dezvăluie capacitatea de a lucra în grup. Membrilor grupului li se oferă material cu care trebuie să se familiarizeze, iau în mod independent o decizie cu privire la întrebarea adresată și în timpul discuției de grup (40-50 de minute) îi convinge pe ceilalți de corectitudinea acesteia. În toate aceste etape, subiectul este evaluat de observatori în puncte.

*A lua decizii. Subiecții sunt împărțiți în mai multe grupuri (reprezentanți ai firmelor concurente). Munca firmelor este modelată pe mai mulți ani (2-5 ani). Fiecare oră contează ca un an, timp în care sunt îndeplinite o serie de sarcini. Activitatea fiecărui subiect este evaluată de experți.

*Elaborarea si prezentarea proiectului. Este necesar să se elaboreze un proiect de plan pentru desfășurarea unui fel de activitate în 1 oră, care este apoi apărat în fața experților.

*Pregatirea unei scrisori de afaceri. Fiecare subiect pregătește scrisori de afaceri pe diferite teme și din poziții diferite: refuz, anularea unei decizii, informații negative etc. Acțiunile sunt evaluate de experți.

*Uneori se practică și compararea rezultatelor evaluării expertului unui angajat cu autoevaluarea acestuia a calităților sale personale și de afaceri. Rezultatele unei astfel de comparații pot fi foarte revelatoare atât pentru conducere, cât și pentru angajatul însuși.

Metoda jocului de afaceri.

Evaluarea personalului se realizează în cadrul simulării special concepute și dezvoltării de jocuri de afaceri. Atât participanții la jocurile de afaceri, cât și observatorii experți sunt implicați în evaluare. Jocurile de afaceri de atestare se desfășoară, de regulă, pentru rezultat, ceea ce permite evaluarea gradului de pregătire a personalului de a rezolva problemele actuale și viitoare, precum și a contribuției individuale a fiecărui participant la joc. Această metodă de evaluare poate fi utilizată pentru a determina eficacitatea muncii în echipă a personalului.

Metoda de evaluare a realizarii obiectivelor.

Managerul și subordonatul stabilesc în comun obiectivele cheie ale activității angajatului pentru o anumită perioadă (una până la șase luni). Scopurile trebuie să fie specifice, realizabile, dar intense, importante atât pentru dezvoltarea profesională a angajatului, cât și pentru îmbunătățirea performanței organizației. Obiectivele stabilite conturează domeniul de aplicare al responsabilității angajatului și domeniul de aplicare al îndatoririlor sale pentru acele perioade specifice care sunt necesare pentru a obține rezultatul dorit. Aceste rezultate ar trebui să fie măsurabile, cel puțin ca procent. Evaluarea rezultatelor este realizată în comun de către manager și angajat pe baza standardelor individuale pentru implementarea obiectivelor, cu toate acestea, managerul are o voce decisivă în însumarea rezultatelor.

Metoda de evaluare bazată pe modele de competențe.

Modelele de competențe descriu calitățile intelectuale și de afaceri ale unui angajat, abilitățile sale de comunicare interpersonală necesare pentru o activitate profesională de succes în cadrul culturii corporative existente în organizație. Decalajul dintre nivelul de competență necesar și cel existent devine baza pentru elaborarea planurilor individuale de dezvoltare profesională. Îndeplinirea acestor planuri, care se exprimă în rezultate concrete ale activității profesionale, face obiectul evaluării și autoevaluării, precum și al examinării independente.

1.1 Balanced Scorecard

Cu o întârziere de 10 ani în comparație cu țările înalt și mediu dezvoltate, am început și promovarea Balanced Scorecard (BSC), o tehnologie de management cu adevărat modernă, care și-a dovedit eficacitatea în diferite țări și industrii. Afacerile rusești s-au convins imediat că aceasta este tehnologia care va permite companiilor noastre să „se grăbească” la culmile standardelor mondiale de management, să fie la egalitate cu liderii afacerilor mondiale în ceea ce privește eficiența și calitatea managementului. Este incalculabil că numărul de consultanți care în vastitatea Rusiei „spud” structuri de afaceri în vederea introducerii BSC în ele. Este și mai greu de numărat numărul directorilor ruși care au cedat promisiunii unui succes uimitor din utilizarea acestei tehnologii la modă. Dar nu totul este atât de simplu.

BSC este cu adevărat posibil doar în organizațiile în curs de dezvoltare și învățare, în companii cu structuri de management organizațional flexibile, în cadrul unor proceduri și reglementări dovedite pentru analiza organizațională, formarea de echipe și grupuri de lucru transversale. Este logic să aplicați eficient BSC numai atunci când toate tehnologiile de management progresiv dezvoltate anterior de omenire sunt stăpânite. BSC nu înlocuiește alte tehnologii de management, ci este doar una dintre formele de îmbunătățire a eficienței.

În esență, BSC este un format de înțelegere a poziției unei organizații într-un mediu extern din ce în ce mai complex și a condițiilor interne de activitate, un format de conectare a rezultatelor pe termen lung (strategice) și pe termen scurt (operaționale) ale întreprinderilor și firmelor, aceasta este o abordare a utilizării mai eficiente a tehnologiilor de management dezvoltate și implementate anterior, o combinație mai competentă a acestora și succesiunea utilizării lor. Aș dori în special să subliniez relația strânsă a BSC cu managementul calității și performanței tuturor aspectelor unei întreprinderi sau firme: calitatea produselor, serviciilor, performanța operațiunilor, calitatea și eficiența managementului, inclusiv a personalului. Ca și în managementul eficienței și calității producției în cadrul BSC, accentul principal este pus pe definirea corectă a sistemului de priorități: parametrii strategici ai afacerii, a căror realizare asigură dezvoltarea cu succes a afacerii. Necesitatea apariției și implementării BSC s-a datorat în mare măsură rolului tot mai mare al activelor necorporale în asigurarea competitivității afacerii. De obicei, activele necorporale includ valoarea proprietății intelectuale de afaceri (brevete, licențe etc.), mărci cunoscute (mărci) și așa-numita „goowill” – un set foarte vag și nu întotdeauna clar de tot ceea ce este numit în mod obișnuit. valoarea unei companii (aceasta poate include contracte pe termen lung și reputația liderilor manageri ai companiei și multe altele). De fapt, 90% din valoarea totală a imobilizărilor necorporale ale unei companii moderne este potențialul managerial al acesteia (sisteme de management, sisteme decizionale, forme de organizare și stimulare a muncii, structuri de management organizațional etc.), care astăzi este principalul factor de asigurare a competitivităţii firmei pe termen lung.bază. Dar dacă mărcile, proprietatea intelectuală sunt măcar cumva cuantificabile, atunci evaluarea potențialului managerial de 90% este personalul de manageri și specialiști, numărul și proporția acestora, componența și calificările lor profesionale, aptitudinile și cunoștințele, experiența, eficiența și calitatea acestora. de munca. Companiile americane au cel mai puternic potențial managerial din lume astăzi.

Rolul potențialului managerial, eficiența, rezultatele finale ale muncii managerilor și specialiștilor, importanța crescândă a acestora pentru creșterea competitivității întreprinderilor și firmelor în condiții moderne conduc la faptul că rolul de certificare și evaluare a personalului este în continuă creștere. Pentru aplicarea cu succes a BSC este necesar, în primul rând, ca firmele să utilizeze tehnologii moderne de atestare și evaluare a personalului, îndreptându-l în direcția corectă, capabile să lege eforturile curente și rezultatele pe termen lung. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

Munca managerială (munca managerilor și specialiștilor, ca un fel de muncă mentală) este mult mai dificil de evaluat în termeni cantitativi sau în alți indicatori obiectivi în comparație cu munca fizică, deoarece nu există standarde de producție sau volume de producție de produse direct la locul de muncă în domeniul muncii manageriale.

Pe măsură ce specializarea și diviziunea muncii se adâncesc, este extrem de dificil să se evalueze performanța unui manager sau specialist individual, a performanței unei unități structurale funcționale, a contribuției lor directe la obținerea rezultatelor generale ale activităților companiei fără utilizarea unor proceduri speciale și metode de evaluare.

Ponderea managerilor și a specialiștilor în numărul total de angajați în diverse industrii din țările foarte dezvoltate este în continuă creștere. Munca prin cunoaștere devine un factor de producție mai important (sau o sursă de plusvaloare) decât munca lucrătorilor din producție, iar procedurile de evaluare a personalului joacă un rol din ce în ce mai important.

Legătura dintre rezultatele muncii unui lucrător individual și rezultatele finale generale în contextul unei diviziuni aprofundate a muncii devine din ce în ce mai greu de urmărit. Trecând prin numeroase lanțuri ale procesului de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale, rezultatele activităților unui manager sau specialist individual sunt greu de identificat și evaluat. Este necesar un arsenal din ce în ce mai puternic, implementat ca parte a procedurilor de atestare și evaluare a personalului.

Costul capitalului uman devine o parte din ce în ce mai importantă a activităților de investiții ale unei companii.

Succesul în competiție astăzi depinde în principal nu de nivelul tehnic al producției și nu de volumul investiției sau de nivelul tehnologiei utilizate, ci de factorul de management, de perfecțiunea acelor sisteme și structuri de management de care dispune organizația. Și cu cât sistemul de management al unei organizații este mai perfect, cu atât aceasta funcționează cu mai mult succes în cel mai dinamic și dur mediu economic. Nu fără motiv, în companiile lider din țările industrializate, investițiile în active fixe, în utilaje și echipamente sunt corelate cu costurile capitalului uman ca 1: 2. La noi, raportul invers era tradițional.

Cu greu este posibil să se evalueze corect eficacitatea unor astfel de investiții în absența sistemelor de evaluare a personalului.

Condițiile externe ale afacerilor (mediul economic) și condițiile concurenței se schimbă. Pe de o parte, economia țărilor înalt și mediu dezvoltate (care astăzi poate fi atribuită, de exemplu, China) devine din ce în ce mai saturată de industrii de înaltă tehnologie. Aici, există din ce în ce mai puțină dependență de materiile prime și afacerile cu o pondere redusă a produselor condiționat nete în volumul vânzărilor și din ce în ce mai mult - de costurile muncii intelectuale și aplicarea rezultatelor în producție. Iar formele de productivitate ale muncii intelectuale și ale muncii preponderent fizice (muncitori) sunt radical diferite unele de altele. Pe de altă parte, pe măsură ce ponderea materiilor prime scade, condițiile și formele concurenței se schimbă. În locul concurenței predominant prin preț vin diverse tipuri de concurență non-preț. Competitivitatea unei afaceri este determinată din ce în ce mai mult de calitatea și avantajele comparative ale produsului, de diferențierea acestuia, de profunzimea diversificării, de acuratețea concentrării pe segmentele de piață țintă, mai degrabă decât de nivelul prețului. Prin urmare, criteriile de evaluare a performanței companiei în ansamblu și a angajaților acestora (în special personalul de conducere și specialiștii) se modifică semnificativ. Evaluarea rezultatelor muncii personalului numai conform criteriilor tradiționale (de exemplu, profit, volumul vânzărilor etc.) în condiții moderne poate să nu fie suficient de corectă. Criteriile non-financiare sau, în general, necantitative încep să joace un rol important (de exemplu, activitatea de investiții, flexibilitatea și adaptabilitatea sistemelor și structurilor de management etc.).

Complexitatea muncii manageriale (abundența și varietatea funcțiilor, diferențierea profesională etc.) presupune o creștere a rolului de evaluare a managerilor și specialiștilor.

Complexitatea evaluării eficacității muncii manageriale necesită dezvoltarea unor proceduri adecvate. Întrebarea este care este punctul central al evaluării și care sunt criteriile. La noi, criteriile de evaluare a unui manager sunt cel mai adesea scopurile si obiectivele stabilite de acesta, i.e. intențiile și promisiunile sale, capacitatea de a prezenta starea actuală a lucrurilor ca rezultate reale, cu alte cuvinte, principalul lucru pentru liderul nostru de aproape orice nivel este relațiile publice bune (PR). Desigur, PR este important pentru orice lider, dar nu doar ca unul dintre criterii.

În organizațiile și firmele din țările foarte dezvoltate, principalul criteriu este de a lega rezultatele muncii unui manager individual sau specialist cu rezultatele finale ale companiei în ansamblu.

BSC a luat naștere din necesitatea evaluării rentabilității muncii manageriale a companiei, din acea parte a activelor necorporale, a cărei eficiență de utilizare și dezvoltare (creștere) este cel mai greu de cuantificat. Iar potențialul managerial al oricărei companii este, în primul rând, personalul său managerial în sensul larg al acestui concept, calificările, aptitudinile, experiența și alți parametri ai acestora. BSC a apărut ca instrument de evaluare a rolului diferitelor tipuri de imobilizări necorporale în creșterea competitivității unei companii; pe măsură ce s-a dezvoltat, s-a ajuns în mod organic la necesitatea restructurării întregului sistem de evaluare a personalului pe noi principii, criterii și metode noi. Dar esența BSC a rămas practic neschimbată: a cuantifica ceea ce, în principiu, nu poate fi cuantificat cu acuratețe.

Problema este că, odată cu utilizarea analfabetă a BSC (nejustificată restrângerea acestuia la legarea strategiei și tacticilor de creștere a competitivității), cu o neînțelegere sau subestimare a faptului că întregul BSC este necesar în primul rând pentru a evalua eficacitatea managementului companiei. potențialul și contribuția acestuia la creșterea competitivității, în cele mai importante rezultate finale care caracterizează atingerea acestei cele mai înalte competitivități, nici BSC ca atare, nici sistemul de evaluare a personalului din companie nu vor da singure rezultatul corespunzător.

Dar, în condițiile moderne, utilizarea unei astfel de abordări nu este adesea suficient de eficientă pentru a construi un sistem integral de evaluare a personalului. În condițiile moderne, devine din ce în ce mai important să se evalueze eficiența costurilor de dezvoltare a personalului, de ex. selecția personalului, pregătirea avansată, îmbunătățirea motivației și stimularea personalului. În plus, este necesară evaluarea eficienței investițiilor în dezvoltarea personalului (nu este posibilă evaluarea acestora folosind proceduri standard de analiză a investițiilor nici în ceea ce privește perioadele de rambursare, nici în evaluarea contribuției la îmbunătățirea performanței financiare a companiei, întrucât rezultatele sunt de mare importanță aici).

Și ponderea lor în investiția totală în dezvoltarea afacerilor este în creștere, în special în companiile de înaltă tehnologie. Pentru a evalua eficacitatea companiei în ansamblu și pentru a stabili obiective în domeniul certificării și evaluării personalului în special, sunt necesare în prezent alte tehnologii de management, un nivel diferit de instrumente metodologice și organizatorice care să corespundă naturii sarcinilor cu care se confruntă. afacerea.

2. Rolul sistemelor de evaluare și certificare a personalului

Pentru a înțelege locul tehnologiilor moderne de evaluare a personalului în sistemul de management intern, este necesar, în primul rând, să se țină seama de rolul în schimbare al serviciului de personal în ansamblu. În țările foarte dezvoltate ale lumii, în ultimele decenii, activitatea serviciilor de personal și a serviciilor de management al personalului a fost intens restructurată în direcția creării de servicii integrate de personal, ceea ce este asociat cu o schimbare a setului de funcții, a statutului de serviciul de personal în structura organizatorică a managementului și rolul în procesul decizional al managementului. În prezent, astfel de servicii sunt tipice companiilor cu un nivel ridicat de competitivitate.

În teoria modernă a managementului, se obișnuiește să se evidențieze patru niveluri, sau etape, de competitivitate.Și fiecare dintre ele are propriile abordări în ceea ce privește organizarea managementului în general și a serviciului de personal în special.

Nu ar trebui să luați în considerare companii cu un nivel zero de competitivitate, dintre care există multe în Rusia modernă. Acolo, rolul serviciului de personal se reduce la unul pur contabil (gestionarea dosarelor personale, contabilitatea personalului, înregistrarea și implementarea deciziilor de personal). Șansele unor astfel de companii de a supraviețui în condițiile pieței nu sunt legate de restructurarea managementului, ci de reprofilarea sau lichidarea acestor companii.

Pentru angajații întreprinderilor sau firmelor de primul nivel de competitivitate, factorul de management este, parcă, „neutru intern”. Ei cred că dacă managementul obișnuit a fost pus cândva în companiile lor, atunci managementul nu afectează în niciun fel competitivitatea. Acești manageri își văd rolul doar în asigurarea stabilității producției, producând produse fără mare tam-tam, fără să le pese nici de îmbunătățirea producției și managementului, nici de „surprize” pentru concurenți și consumatori. Ei sunt încrezători că calitatea produselor lor este suficientă pentru consumator, iar orice efort suplimentar în producție sau în management este considerat exagerat. Funcțiile serviciilor de personal sunt selecția, pregătirea și pregătirea avansată a personalului.

Această abordare poate aduce succes companiei dacă își poate găsi un loc pe piață liber de concurență. Acest lucru este de obicei tipic pentru o întreprindere mică sau mijlocie care se concentrează pe o piață de nișă. Dar, pe măsură ce afacerea crește, se poate întâmpla ca compania fie să depășească această nișă, fie să intre în competiție pe un nou segment de piață, fie segmentul de nișă să devină o piață în creștere atractivă pentru alți producători. Ca rezultat, mai devreme sau mai târziu concurența dintre cele îndepărtate și obscure devine apropiată și vizibilă. Capacitatea de a produce produse de calitate adecvată și de a stabili un management regulat nu este suficientă. Trebuie avut grijă să depășești standardele oferite de concurenți în ceea ce privește prețul, costurile de producție, calitatea, acuratețea livrării, nivelul de servicii etc.

2.1 Trăsături caracteristice ale managementului personalului unei întreprinderi de diferite niveluri de competitivitate.

indicator de evaluare a personalului

Trăsături caracteristice ale managementului personalului unei întreprinderi rusești primul nivel de competitivitate sunt urmatoarele caracteristici:

A) înțelegând că funcțiile serviciului de personal nu se limitează doar la funcțiile contabile și pot fi extinse în cadrul statutului și al personalului anterioare a acestui serviciu.

La selectarea personalului pentru posturile de manageri și specialiști, se consideră suficient ca candidații să aibă un palmares corespunzător postului (în primul rând experiență de muncă anterioară), fără a se organiza o selecție competitivă, testare amănunțită și cuprinzătoare a candidatului.

Se acordă o atenție insuficientă calificării și motivației angajaților, problemelor de management al personalului în general. În acest caz, de regulă, vedem o fluctuație mare a personalului. Se crede că, dacă este necesar să se mărească volumul de producție, se poate angaja liber personal suplimentar, fără a se gândi că o astfel de abordare ar putea afecta negativ calitatea produsului și, prin urmare, competitivitatea acestuia. O atitudine foarte calmă față de fluctuația personalului vine din convingerea că nu există oameni de neînlocuit. De aici și investiția limitată în capitalul uman. De ce să cheltuiți eforturi și fonduri pe dezvoltarea resurselor umane, pentru a pregăti personal calificat de pe banca institutului, când puteți recruta muncitorii necesari din exterior?

Cuvântul decisiv în numirea într-o funcție aparține direct liderilor, decizia este luată de aceștia singuri, fără aviz de expert sau chiar coordonare cu departamentul de personal.

B) neînțelegerea rolului factorului de control în general.

În același timp, problemele îmbunătățirii structurilor și sistemelor, formelor și metodelor de management sunt considerate redundante. Pariul este pe ceea ce a fost oportun sau a funcționat bine în trecut.

Dominanța companiilor de primul nivel de competitivitate se datorează, pe de o parte, slăbiciunii concurenței pe piața internă, iar pe de altă parte, legăturilor strânse ale întreprinderilor care au supraviețuit pe piață cu cele locale sau federale. autoritati si bani bugetari.

Companiile de al doilea nivel de competitivitate se străduiesc să-și facă sistemele de producție și management „neutre din exterior”. Aceasta înseamnă că astfel de întreprinderi trebuie să respecte pe deplin standardele stabilite de principalii lor concurenți pe o anumită piață (industrie sau regiune). Ei încearcă să reproducă ceea ce fac firmele lider: se străduiesc să împrumute pe cât posibil tehnicile, tehnologiile, metodele de organizare a producției de la întreprinderile lider din industrie; achizitioneaza materii prime, semifabricate si componente din aceleasi surse ca si principalii lor competitori; să urmeze aceleași principii și abordări în gestionarea calității produselor și a eficienței producției (abordarea procesului), stabilește relații similare cu angajații din producția lor (inclusiv sisteme de organizare și stimulare a muncii); începe introducerea unui sistem de certificare și evaluare a personalului.

Cu toate acestea, împrumutul de metode avansate și sisteme de management se realizează adesea în mod formal, fără o analiză aprofundată a esenței unei anumite tehnologii de management, fără condiții pentru adaptarea acesteia la specificul unei întreprinderi sau al unei firme. Ca urmare, departamentele de HR sunt create doar pentru că se presupune că liderii de afaceri îl au deja. Sistemele de evaluare și evaluare a personalului sunt aplicate fără o revizuire serioasă a funcțiilor, statutului și atribuțiilor departamentelor de personal. Unele întreprinderi au ajuns deja la a doua etapă și încearcă să aplice cele mai moderne abordări în lucrul cu personalul.

Caracteristicile întreprinderilor de al doilea nivel de competitivitate includ următoarele:

A) extinderea în continuare a funcțiilor serviciului de personal și creșterea rolului acestuia în pregătirea și justificarea tuturor deciziilor de personal.

B) dorinta de a crea un serviciu integrat de personal, inclusiv prin schimbarea statutului managementului personalului in organizatie.

C) Schimbarea politicii de personal. Accentul nu se pune pe manager sau specialist în general, ci pe luarea în considerare a calificărilor și a capacității acestuia de a da un nou impuls dezvoltării afacerii companiei. Astfel de firme caută, dacă este necesar, să invite manageri și specialiști din cele mai bune companii din aceeași industrie să lucreze, bazându-se în principal pe calificările și calitățile lor profesionale înalte, fără a ține cont de specificul unei anumite întreprinderi sau producție.

D) concentrarea pe cele mai comune tehnologii de management standard care oferă succes pe piață astăzi principalelor concurenți. Aici, îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, sistemele de management se realizează conform principiului „suficienței rezonabile”.

E) sistemele de certificare și evaluare a personalului se bazează pe analiza adecvării postului și a rezultatelor performanței acesteia pentru un angajat individual pentru a face reduceri de personal mai justificate, transferuri de salariați în cadrul companiei. Aici principala formă de muncă este munca comisiei de atestare.

Trebuie amintit că orice copie este întotdeauna mai proastă decât originalul. La o anumită etapă, împrumutul direct de bune practici nu mai crește competitivitatea companiei. Întrebarea se pune în fața conducerii unor astfel de companii: dacă întreprinderile lor au avantaje comparative diferite în competitivitate pe piață decât principalele lor rivali, atunci de ce ar trebui să adere în mod necesar la standardele generale de organizare a producției și management stabilite în industrie? Cei care găsesc răspunsurile corecte la această întrebare „cresc” de obicei la întreprinderi de al treilea nivel de competitivitate și devin la egalitate cu liderii din industrie.

Productie in companii care au ajuns al treilea nivel de competitivitate , devin, parcă, „sprijinit din interior”. Toate celelalte divizii ale organizației sunt orientate spre dezvoltarea acesteia. Accentul este pus pe dezvoltarea organizației, îmbunătățirea continuă a tuturor sistemelor de management, inclusiv a departamentului de personal. Aici vorbim deja despre formarea unui serviciu integrat de personal cu drepturi depline, ale cărui principale caracteristici sunt următoarele:

A) setul de funcţii ale serviciului de personal este cel mai larg. Mai mult, domeniile tradiționale de activitate (contabilitatea, păstrarea dosarelor personale, înregistrarea) nu determină conținutul principal al activității lor.

B) fiecare salariat, în special cei care au lucrat în firmă de mult timp, este considerat ca o valoare pentru companie, a cărei pierdere (plecare, concediere) nu este rentabilă din punct de vedere pur economic (costurile de pregătirea și pregătirea sa avansată, competența sa, cunoașterea specificului afacerii companiei sunt extrem de importante). Prin urmare, fluctuația personalului este redusă la minimum.

C) concentrarea pe îmbunătățirea continuă a celor mai comune tehnologii de management. Aici, îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, sistemele de management nu se mai desfășoară după principiul „suficienței rezonabile”, ci devin o parte esențială a culturii corporative.

D) sistemele de certificare și evaluare a personalului vizează dezvoltarea potențialului individual al unui angajat, planificarea carierei acestuia, contribuția la asigurarea faptului că fiecare angajat al organizației își poate dezvălui pe deplin potențialul personal și de calificare.

E) statutul serviciului integrat de personal în organizaţie este în creştere. Șeful acestuia nu numai că devine responsabil direct în fața primului oficial al companiei, dar integrează și o serie de funcții și servicii conexe care anterior erau responsabile față de alți manageri de top ai companiei.

Există foarte puține companii în afacerile rusești care au atins efectiv al doilea nivel de competitivitate. Prin urmare, sarcina pentru viitorul apropiat este de a ajunge la al treilea nivel de competitivitate, adică. încercați să construiți managementul în Rusia așa cum o fac cele mai bune companii din lume și, în același timp, vedeți direcția generală de dezvoltare a sistemelor de management eficiente.

Cu toate acestea, există companii care sunt înaintea concurenței de mulți ani. Acestea sunt companii care au realizat al patrulea nivel de competitivitate , o companie cu producție de clasă mondială. Ei nu caută să copieze experiența celor mai bune firme din industrie, dar vor să depășească cele mai stricte standarde existente. Ei au creat deja servicii complete de personal integrate care îndeplinesc o gamă largă de funcții și sunt responsabile pentru toate aspectele politicii de personal. Aici, dezvoltarea potențialului de personal este considerată drept unul dintre cele mai importante aspecte ale asigurării succesului pe termen lung în lupta competitivă. Principalele caracteristici ale managementului personalului la al patrulea nivel sunt următoarele caracteristici:

A) îmbunătățirea tehnologiilor de management este axată pe atingerea celor mai înalte standarde de eficiență în ceea ce privește realizarea obiectivelor principale ale companiei. Îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, sistemele de management se realizează în direcția depășirii tot ce este mai bun pe care îl au concurenții.

B) sistemele de certificare și evaluare a personalului vizează dezvoltarea potențialului nu al unui angajat individual, ci al unei echipe de manageri și specialiști. Tot ceea ce privește planificarea carierei, metodele de evaluare, se realizează ținând cont de această direcție.

Deci, putem observa că odată cu schimbarea organizației vine și o schimbare în serviciul de personal. Cu cât nivelul de competitivitate al unei organizații este mai mare, cu atât rolul serviciului de personal începe să joace în ea mai important. Bunăstarea întregii organizații în ansamblu depinde ulterior de gradul de eficiență al activității sale.

.3 Abordări ale evaluării personalului

În știința managementului personalului, există două abordări ale evaluării personalului.

Prima abordare este traditionala, presupune evaluarea personalului, concentrata pe rezultatul muncii depuse. A doua abordare este una modernă, care presupune evaluarea personalului concentrată pe dezvoltarea companiei.

Abordarea tradițională a evaluării personalului are următoarele obiective:

promovarea angajaților companiei sau luarea deciziilor de mutare a acestora într-un alt departament;

informarea angajaților despre modul în care conducerea companiei le evaluează munca;

evaluarea contribuției fiecărui angajat în mod individual, precum și a diviziilor structurale în ansamblu, la atingerea obiectivelor companiei;

luarea deciziilor legate de nivelul și condițiile de remunerare;

verificarea si diagnosticarea deciziilor legate de formarea si dezvoltarea personalului.

Abordarea tradițională s-a bazat pe faptul că certificarea personalului a fost asociată în primul rând cu evaluarea muncii prestate, cu verificarea adecvării salariatului pentru funcția deținută prin identificarea capacității acestuia de a îndeplini atribuțiile de serviciu.

Este necesar să se facă distincția între abordarea tradițională - internă și străină. Aceste diferențe sunt în scopurile, metodele și rezultatele certificării și evaluării personalului. Abordarea tradițională domestică a fost în mare parte de natură mai formală; a fost recunoscută post-factum pentru a justifica anumite decizii de personal. Sistemul tradițional străin de certificare și evaluare a personalului este considerat în principal în cadrul managementului pe obiective. De regulă, tehnologia unui astfel de control include următoarele componente:

definirea misiunii companiei, a obiectivelor acesteia și a strategiei de implementare a acestora;

stabilirea de obiective individuale pentru angajații și managerii organizației pe baza obiectivelor definite anterior ale companiei;

evaluarea periodică a gradului de realizare a obiectivelor individuale;

instruire și asistență angajaților;

stabilirea remuneraţiei angajaţilor pentru realizarea cu succes a obiectivelor şi îndeplinirea sarcinilor.

Evaluarea personalului construită pe managementul tradițional pe obiective vă permite să creșteți controlul asupra muncii și a rezultatelor acesteia, să legați obiectivele companiei cu obiectivele individuale ale angajaților, să evaluați angajații pe o bază obiectivă și nu pe opinia subiectivă a managerilor de linie, să creați un obiectiv baza pentru determinarea recompenselor pentru rezultatele obținute și luarea deciziilor privind promovarea.

În același timp, experiența utilizării sistemului tradițional de evaluare a personalului în multe companii occidentale s-a dovedit a fi ineficientă sau chiar fără succes. Problema este că, deși acest sistem este destul de logic și ar trebui să aducă rezultate, el este construit pe o serie de ipoteze care nu sunt întotdeauna aplicabile în practică.

În primul rând, sistemul tradițional de evaluare a personalului presupune că rezultatele muncii companiei sunt o simplă sumă a rezultatelor muncii fiecărui angajat al companiei.

Practica modernă arată că rezultatele muncii companiei depind direct de interacțiunea dintre angajați, de munca în echipă, și nu doar de succesul individual. Interacțiunea dintre angajați, fiind un factor cheie în eficacitatea organizației, iese din sistemul tradițional de management pe obiective.

În al doilea rând, în cadrul sistemului tradițional de management pe obiective, accentul principal este pe obținerea de rezultate. Un angajat i se oferă un obiectiv orientat spre performanță, de exemplu, să primească venituri într-o asemenea sumă și se înțelege că un angajat care înțelege clar ce i se cere va găsi o modalitate de a-l realiza.

În al treilea rând, sistemul tradițional de management prin obiective presupune implicarea angajaților înșiși în definirea scopurilor individuale. Angajații doresc să dețină mult control asupra muncii lor, iar asigurarea unui astfel de control, desigur, în limite rezonabile, va fi cu siguranță un stimulent suplimentar.

Dar, de fapt, definirea obiectivelor de către angajații înșiși este departe de a fi eficientă în toate cazurile. Teoria și practica modernă a managementului resurselor umane arată că simpla implicare a angajaților în stabilirea obiectivelor individuale nu este suficientă. Acest lucru se datorează faptului că angajații nu sunt implicați în procesul de definire a obiectivelor generale ale organizației, pe baza cărora ar trebui să se formeze obiectivele individuale ale angajaților.

Procesul de evaluare a personalului, axat pe dezvoltarea organizației, ar trebui să contribuie la creșterea și dezvoltarea profesională a angajaților și nu doar să se concentreze pe evaluarea muncii personalului din perioada trecută. În plus, ar fi greșit să se considere evaluarea drept bază pentru reducere. Dacă un angajat este privit ca „capital uman”, atunci ar fi greșit să „eliminăm” fondurile pe care organizația le-a investit deja în el. Este necesar să ne gândim la modalități de creștere a rentabilității capitalului uman investit (creat) în organizație. Tehnologiile moderne de evaluare și certificare a personalului sunt, în primul rând, modalități de creștere a rentabilității acestui capital, găsind modalități de a valorifica cât mai bine aceste resurse corporative. Asta nu înseamnă că după finalizarea evaluării și certificării, locurile de muncă pentru angajați sunt întotdeauna salvate, că în cel mai rău caz, totul se limitează la rotația personalului, selectarea unei alte poziții în cadrul companiei. Însă o atitudine atentă față de personalul de înaltă profesie, pentru pregătirea și educația căruia ar putea fi cheltuite resurse semnificative corporative, față de personalul care, de altfel, are experiență în această companie, devine tendința dominantă a managementului corporativ modern.

Procesul de evaluare a personalului, axat pe dezvoltarea companiei, este mult mai eficient. Cele mai de succes companii occidentale stabilesc cerințe și obiective mai stricte pentru angajații lor, leagă direct și într-o mare măsură remunerația angajaților și managerilor lor de gradul în care aceste obiective sunt atinse. În aceste companii, procesul de evaluare a personalului vizează viitorul companiei, implementarea nu numai a planurilor pe termen scurt, ci și pe termen lung.

În al patrulea rând, evaluarea tradițională a personalului vizează trecutul, în timp ce în abordarea modernă, evaluarea personalului orientată spre dezvoltare este concepută pentru a ajuta angajații să înțeleagă direcția companiei, obiectivele acesteia și cum să le atingă. Astfel, în evaluarea tradițională a personalului, se pune accent pe determinarea a ceea ce s-a întâmplat, iar în cea modernă, pe motivul pentru care s-a întâmplat și ce trebuie corectat.

Procesul de evaluare a personalului, axat pe dezvoltarea organizației, include trei caracteristici principale:

stabilirea de obiective și standarde pentru monitorizarea implementării acestora;

revizuirea muncii efectuate;

îmbunătățirea muncii, dezvoltarea companiei și evaluarea contribuției la această dezvoltare a fiecărui angajat în mod individual.

Motivația și performanța unui angajat pot fi îmbunătățite doar dacă angajatul înțelege clar ce anume trebuie realizat.

.4 Scopul, principiile de organizare și scopurile evaluării moderne a personalului

Înainte de a continua cu organizarea evaluării personalului, conducerea serviciului de personal trebuie să înțeleagă clar obiectivele generale și specifice, principale și auxiliare (suplimentare) ale evaluării și evaluării personalului, precum și capacitățile tehnice și organizatorice ale companiei.

Certificarea și evaluarea personalului este o tehnologie de management care vizează atingerea obiectivelor companiei și implementarea strategiei acesteia, precum și îmbunătățirea eficienței activităților organizației în principalele funcții de management.

Procesul de evaluare în sine poate fi atât formal, cât și informal. În orice caz, evaluarea personalului afectează direct creșterea salariilor, promovarea sau promovarea, concedierea, pregătirea și dezvoltarea carierei angajaților.

Certificarea și evaluarea cuprinzătoare a personalului sunt o parte integrantă a unui serviciu de personal bine stabilit în orice organizație modernă. Acesta este un fel de criteriu și garanție a competitivității și stabilității sale pe piață, un indicator al calității managementului - cel mai important factor de succes în lupta competitivă de astăzi. Un sistem corect construit de certificare și evaluare a personalului este primul indicator al nivelului și calității muncii personalului într-o companie.

În Occident, conform teoriei managementului, CERTIFICAREA este o însumare a muncii unui angajat la încheierea contractului său de muncă, o evaluare a rezultatelor muncii sale pe întreaga perioadă a contractului, determinând gradul de conformitate a salariatul cu cerințele stabilite de postul său, cerințele fișei postului, care au constituit baza contractului de muncă.

Evaluarea personalului în știința managementului este un sistem pentru evaluarea periodică a rezultatelor muncii unui angajat sau a abilităților demonstrate, a abordărilor pentru efectuarea muncii (pe o lună, trimestru, an) în conformitate cu obiectivele (standardele) și sarcinile (rezultatele) activității. stabilit pentru acest post.

Certificarea și evaluarea personalului într-o organizație modernă trebuie să urmărească în mod necesar un set de obiective interdependente.

Pentru a înțelege de ce o organizație are nevoie de atestare și evaluare a personalului, este necesar să se stabilească obiectivele (cantitative și calitative) care trebuie realizate la realizarea procedurilor de atestare și evaluare.

2.5 Scopurile evaluării și evaluării personalului

Obiective de bază Acest:

determinarea performantei personalului;

modificări ale salariilor și stimulente bazate pe performanță;

dezvoltarea angajaților;

Obiective suplimentareinclude:

verificarea compatibilității angajatului cu echipa;

verificarea motivației de a lucra, de a lucra în acest post;

determinarea perspectivelor de dezvoltare a carierei pentru angajat.

General obiective:

îmbunătățirea managementului personalului și creșterea eficienței muncii personalului;

creșterea responsabilității și a disciplinei performanței.

Specific:

determinarea cercului de salariați și a listei posturilor supuse concedierii sau reducerii;

îmbunătățirea climatului moral și psihologic al organizației.

Trebuie remarcat faptul că utilizarea certificării ca instrument de reducere a dimensiunilor este considerată inacceptabilă.

Să luăm în considerare în detaliu obiectivele principale ale certificării și evaluării personalului.

Determinarea performantei personalului.

Evaluarea personalului vă permite să distingeți angajații eficienți de cei ineficienți. Managerul trebuie să fie capabil să determine care angajați contribuie la obiectivele strategice ale organizației și care nu. Într-o organizație orientată spre performanță, nu există loc de „nivelare”: munca prost făcută nu trebuie să treacă neobservată. Acelor angajați care nu pot îndeplini sarcinile care le sunt atribuite ar trebui să li se acorde asistența necesară și să li se ofere posibilitatea de a-și îmbunătăți munca. Dacă munca unui angajat încă nu îndeplinește criteriile necesare, atunci trebuie luate măsuri corective către acesta: mutare, retrogradare și, în cazuri extreme, concediere. Directorii eficienți ai companiei nu ezită niciodată dacă este necesară o concediere. Lăsarea angajaților la locul de muncă care nu își fac treaba va trimite un semnal greșit angajaților care își fac treaba bine. De exemplu, compania americană Microsoft concediază anual aproximativ 5% dintre angajații săi, pe baza rezultatelor evaluării personalului.

O atitudine condescendentă față de un sistem incorect de evaluare a personalului „rezultă” într-o problemă pe termen lung. Angajații care obțin rezultate înalte doresc ca munca lor să fie remarcată și recompensată. Pentru a motiva personalul să lucreze eficient, este necesar să se evidențieze cei mai promițători angajați, iar munca lor ar trebui plătită în conformitate cu contribuția lor. Creșterea salariului nu ar trebui să fie aceeași, ci ar trebui să varieze în funcție de rezultatele pe care le-a obținut un anumit angajat. Eficacitatea salariilor ca factor motivant depinde în întregime de cât de precis poate fi măsurată performanța muncii prestate, precum și de capacitatea de a distinge între angajații eficienți și cei ineficienți.

Modificări ale salariilor și stimulente în funcție de performanță.

Pentru a contribui la îmbunătățirea performanței angajaților, o muncă bine făcută ar trebui să fie recompensată. Angajații care contribuie cel mai mult la atingerea obiectivelor strategice ale organizației merită cele mai multe recompense.

Dezvoltarea angajaților.

Sarcina managerului este de a ajuta angajatul în asigurarea creșterii și dezvoltării sale profesionale. Pentru a realiza acest lucru, evaluarea și evaluarea personalului trebuie să fie un proces constructiv și dinamic, orientat către realizările viitoare.

Din păcate, evaluarea și evaluarea performanței este un proces strategic în multe organizații. Ele sunt legate de performanța trecută, mai degrabă decât de scopul de a îmbunătăți performanța viitoare. Fără accent pe dezvoltarea viitoare a angajaților, evaluarea personalului poate duce la rezultate negative, angajații vor considera evaluarea ca un raport al muncii depuse. Acesta este unul dintre principalele motive pentru atitudinea negativă față de evaluarea angajaților și a managerilor.

3. Tehnologii de evaluare a personalului

Certificarea personalului poate fi realizată în diverse moduri, în funcție de specificul și tradițiile, precum și de caracteristicile culturii manageriale din organizație. Alegerea unui sistem de evaluare este o funcție a managementului de vârf. Este determinată în mare măsură de nivelul muncii personalului din organizație: cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât este mai mare nevoia de indicatori obiectivi și proceduri formale de evaluare a personalului, cu atât compania este dispusă să aloce mai mult timp și resurse pentru aceste scopuri.

Evaluarea personalului se poate baza pe două domenii principale: evaluarea performanței și evaluarea abilităților profesionale și a abordărilor privind efectuarea muncii.

Evaluarea performanței.

Una dintre cele mai simple și mai eficiente metode de evaluare este evaluarea rezultatelor finale ale travaliului. În primul rând, aceasta se referă la indicatori cum ar fi cantitatea de muncă prestată, valoarea veniturilor primite de angajat, numărul de clienți deserviți.

Evaluarea rezultatelor muncii vă permite să „legați” în mod direct performanța unui angajat de performanța departamentului și a organizației în ansamblu. Determinarea rezultatelor muncii, de regulă, nu este deosebit de dificilă și este lipsită de orice subiectivitate. Dacă, atunci când evaluează calitățile de afaceri ale unui angajat, managerul care a efectuat evaluarea poate porni din judecățile sale personale, subiective, atunci când evaluează, de exemplu, numărul de produse vândute, rapoartele despre munca depusă vor vorbi de la sine.

Evaluarea competențelor profesionale și a abordărilor privind performanța în muncă.

De regulă, munca este evaluată în funcție de rezultatul obținut. Dar este nepotrivit să te bazezi doar pe rezultatele muncii sau doar pe ele. Este necesar să se evalueze contribuția fiecărui angajat la atingerea obiectivelor stabilite, i.e. determină cum rezolvă problema. Este necesar să se evalueze modul de abordare a performanței muncii, nivelul de competență în anumite abilități și să se stabilească standarde de performanță în acest domeniu. În teoria managementului resurselor umane, termenul „competență” este folosit pentru a defini astfel de abilități. Mai exact, o competență este un comportament de muncă, atitudine, cunoștințe și deprinderi necesare pentru a presta munca la un nivel acceptabil sau înalt și pentru a atinge cu succes obiectivele pentru perioada evaluată.

Cea mai mare problemă cu evaluarea nivelurilor de calificare este subiectivitatea. În primul rând, toată lumea poate avea o înțelegere diferită a ceea ce este „bun” și ce este „rău”, sau ce abordare a muncii va fi considerată eficientă și ceea ce este ineficient. În al doilea rând, la evaluarea aceluiași angajat, unii vor considera că angajatul a arătat cea mai bună abordare în rezolvarea sarcinilor care i-au fost atribuite, în timp ce alții vor crede că angajatul a lucrat foarte prost și a folosit o abordare complet greșită în rezolvarea sarcinilor care i-au fost atribuite. Dacă aceste întrebări sunt lăsate nesupravegheate, atunci eficiența evaluării competențelor și a abordărilor în muncă va fi practic redusă la zero.

Teoria și practica modernă oferă soluții destul de eficiente, dar nu întotdeauna cunoscute și cu atât mai mult aplicate în Rusia, soluții la problemele ridicate. În primul rând, înainte de evaluare, opțiunile de abordare eficientă și ineficientă a performanței muncii sau nivelul de competență în orice abilitate sunt determinate în prealabil (de regulă, acest lucru este realizat de o comisie specială de experți). Cu alte cuvinte, sunt determinate modele de comportament de lucru eficient și ineficient. În al doilea rând, evaluarea nu se bazează pe opinia evaluatorului, ci pe baza unor dovezi de performanță bună sau slabă, sau, mai exact, pe baza unor exemple de comportament în muncă pe care angajatul le-a demonstrat în perioada evaluată. Astfel, orice aprecieri trebuie neapărat motivate și susținute de exemple reale.

Evaluarea stăpânirii unei aptitudini sau a abordării muncii are un alt avantaj fundamental față de evaluarea rezultatelor finale ale muncii, ceea ce nu este întotdeauna posibil și adecvat. Chiar dacă rezultatele finale sunt ușor de măsurat și observat, evaluarea lor nu va determina de ce au fost obținute anumite rezultate. Adică, dacă un angajat nu a putut atinge valoarea planificată a indicatorului estimat, atunci nu este clar de ce s-a întâmplat acest lucru și ce anume trebuie să corecteze acest angajat în munca sa. În același timp, evaluarea abilităților și a abordărilor privind performanța muncii se concentrează pe motivele obținerii unui anumit rezultat și, în consecință, face posibilă determinarea direcțiilor de dezvoltare și formare a personalului.

Tehnologiile moderne de evaluare se bazează pe o abordare sistematică care ține cont de acțiunea multor factori interdependenți.

3.1 Metode de obținere a informațiilor despre munca unui angajat

Când se analizează metodele de obținere a informațiilor, trebuie menționat că aici principalul lucru este obținerea de date pentru evaluarea angajaților din diverse unghiuri și anume: observație, informații primite de la colegii angajatului evaluat, informații primite de la consumatori, rapoarte.

observare.

Această metodă este cea mai fiabilă modalitate de a obține informații despre munca personalului companiei, dar și cea mai dificil de aplicat. Mai mult, complexitatea apare nu numai din cauza posibilității unei neînțelegeri a acțiunilor angajatului evaluat. Cea mai mare problemă cu utilizarea metodei de observare a performanței este lipsa de timp pentru evaluator pentru a monitoriza constant modul în care lucrează fiecare dintre subordonați. Dar trebuie remarcat faptul că, datorită faptului că managerul însuși observă munca angajaților săi, această metodă este una dintre cele mai de încredere. Informațiile despre performanța bună (sau proastă) sunt primite direct de către evaluator, mai degrabă decât de la terți, adesea pe baza zvonurilor sau neînțelegerilor.

Aspectele negative ale acestei metode includ faptul că evaluarea lucrării poate fi distorsionată sau părtinitoare. Pentru a evita acest lucru, este necesar să se evalueze munca personalului pe baza exclusivă a faptelor reale, de ex. la determinarea evaluării, argumentați-o cu exemple specifice de comportament corect sau incorect în muncă al angajatului.

Informații de la colegii de serviciu.

Angajații din același departament sau membrii echipei care lucrează împreună zilnic tind să aibă mai multe informații despre munca celuilalt decât supervizorul lor imediat. Este vorba de informații despre munca angajatului cu clienții, despre relațiile din cadrul echipei de lucru și cu alte departamente ale companiei. Folosirea acestei metode poate ajuta managerul să descopere probleme care nu sunt vizibile la prima vedere și obstacole care împiedică atingerea obiectivelor companiei. Opiniile angajaților despre munca colegilor se pot baza pe preconcepții sau neînțelegeri, astfel încât angajații sunt obligați să furnizeze dovezi sau exemple despre abordarea corectă sau greșită a muncii.

Informații de la consumatori.

Pentru a obține informații obiective, este necesar să se evalueze munca nu numai din punctul de vedere al angajatului care o execută, ci și din punctul de vedere al consumatorului. Mai mult, consumatorul este înțeles nu doar ca clienți ai companiei (consumatorii externi), ci și personalul (consumatorii interni). Efectuarea de cercetări și sondaje în rândul consumatorilor interni ai companiei va oferi informații despre problemele care apar între angajați. Astfel de anchete pot fi efectuate folosind chestionare care conțin întrebări despre munca anumitor angajați cu care trebuie să se confrunte în munca lor.

Pentru sondaje ale clienților companiei, puteți folosi chestionare speciale care oferă răspunsuri la o serie de întrebări despre calitatea serviciilor oferite. Clienții, spre deosebire de angajații companiei, nu sunt obligați deloc să completeze chestionare. Prin urmare, toate întrebările ar trebui să fie specifice, iar numărul lor nu ar trebui să fie mare. Utilizarea acestei metode pentru sondaje este limitată, dar informațiile primite de la clienți sunt mai semnificative decât opinia angajaților, iar în anumite cazuri - decât opinia unui manager de linie.

O sursă importantă de informații despre activitatea personalului companiei sunt reclamațiile primite de la clienți. De exemplu, numărul minim (sau absența) de reclamații din partea clienților poate servi drept criteriu de performanță. Mai mult, cu ajutorul acestor informații, puteți afla despre erori atunci când lucrați cu clienții și puteți lua măsuri pentru a le elimina.

Rapoarte.

Această metodă de obținere a informațiilor este necesară, în primul rând, pentru a determina rezultatele efective ale muncii și gradul de realizare a obiectivelor individuale ale angajatului. Sursele de informații pot fi nu numai rapoarte financiare, ci și orice altele, de exemplu, un raport privind numărul de tranzacții încheiate sau de produse vândute (în termeni fizici). Estimările derivate din aceste informații sunt cele mai potrivite pentru calcularea bonusurilor bazate pe performanță și a modificărilor salariale. Pe de altă parte, informațiile obținute pe baza rapoartelor privind rezultatele companiei (sau departamentului) nu spun prea multe despre motivele neîndeplinirii obiectivelor stabilite, doar remediază acest fapt. Prin urmare, aceste informații sunt dificil de utilizat pentru a determina direcțiile de dezvoltare și formare a personalului.

3.2 Metode de evaluare a personalului organizaţiei

Atunci când alegeți un sistem de evaluare a rezultatelor muncii personalului, este necesar să se pornească de la obiectivele organizației și de la sarcina imediată a evaluării (de exemplu, dezvoltarea și formarea personalului, modificări ale remunerației). Sistemul de evaluare ales trebuie să fie adecvat și culturii organizației.

Poate fi distins trei grupe de metode: metode comune; evaluarea comportamentului în muncă; evaluarea rezultatelor muncii.

Să luăm în considerare mai detaliat metodele generale de evaluare a personalului unei organizații.

Metode generale.

Metoda caracteristicilor scrise- una dintre cele mai simple metode de evaluare a personalului. Managerul poate evalua munca subordonatului descriindu-și munca în propriile sale cuvinte. O astfel de evaluare poate fi dată rezultatelor muncii angajatului (venituri, volumul produselor vândute, calitatea acestuia), calităților de afaceri, abordărilor în îndeplinirea anumitor atribuții. De asemenea, evaluatorul poate da recomandări cu privire la dezvoltarea angajatului.

Un exemplu de formular de evaluare pentru metoda caracteristicilor scrise este dat în Anexa 1.

Variind- cea mai veche și mai simplă, din punct de vedere tehnic, o metodă de evaluare a personalului. Conform acestei metode, rezultatele muncii angajaților sunt comparate, iar managerul evaluator își clasifică toți subordonații de la cel mai bun la cel mai rău. Această metodă presupune că înțelege pe deplin responsabilitățile postului ale subordonaților săi și poate compara performanța acestora simultan pe baza unor factori comuni. Ușurința aparentă de utilizare a acestei metode este înșelătoare.

Clasamentul este potrivit doar dacă există un număr mic de angajați în curs de evaluare, cu condiția ca responsabilitățile lor de muncă să fie practic aceleași. Dar și în acest caz, utilizarea ierarhizării la evaluarea personalului poate fi extrem de subiectivă și poate duce la mari dificultăți în evaluarea angajaților cu rezultate medii.

gradaţie.

Sistemul de notare prevede existența unor niveluri specifice de eficiență a muncii, de exemplu, foarte eficient, eficient, acceptabil, ineficient, inacceptabil. Rezultatele muncii fiecărui angajat evaluat sunt comparate cu descrierile fiecărui nivel, iar apoi angajatului i se atribuie nivelul care descrie cel mai bine munca sa.

Acest sistem poate fi îmbunătățit prin distribuție prealabilă, adică fiecare nivel este predeterminat de procentul fix corespunzător de angajați. Această metodă este cunoscută sub numele de „metoda de distribuție specificată”.

Există mai multe argumente foarte puternice în favoarea utilizării acestei metode, deoarece ea depășește problema unui manager care își supraevaluează sau subestimează subalternii, precum și atribuirea de ratinguri medii fiecărui subordonat. Mai mult, această tehnologie îi face pe manageri să ia mai în serios procesul de evaluare a personalului, ceea ce crește foarte mult probabilitatea identificării acelor angajați care își fac treaba bine și a celor care nu îndeplinesc criteriile necesare.

Cu toate acestea, tehnologia de evaluare predeterminată a performanței poate întâmpina rezistență în cadrul organizației. Dacă este folosită incorect, această tehnologie poate duce la creșterea concurenței, subminând încrederea și înrăutățind atmosfera de lucru în echipă. Pe de altă parte, standardele absolute pentru determinarea nivelului de eficiență stabilesc obiective specifice pentru personal, fără a conduce la creșterea concurenței în echipă, i.e. se impune si evaluarea conditiilor de aplicare a metodei.

Scala de evaluare (sau grafică).- una dintre cele mai populare metode moderne de evaluare a personalului. Scala de evaluare definește diferite niveluri de performanță într-un loc de muncă sau abilitate și fiecăruia dintre aceste niveluri i se atribuie un punctaj specific. De obicei, un manager poate alege unul dintre mai multe niveluri (de obicei 5 până la 10) pentru fiecare criteriu specific. Criteriile de evaluare pe scara de rating, în principiu, pot fi oricare. Folosind această metodă, puteți evalua rezultatele angajaților, gradul de realizare a obiectivelor lor individuale, precum și gradul de posesie a oricărei aptitudini sau calități de afaceri ale unui angajat. Un exemplu de scară de evaluare este dat în Anexa 2.

Această metodă oferă o singură abordare (bazată pe o scară comună) pentru evaluarea diferiților angajați, oferind astfel o bază unică pentru evaluarea personalului din toate departamentele organizației. În plus, metoda scalelor de evaluare este destul de simplă de utilizat, nu necesită nici un efort mare din partea managerului evaluator, costuri financiare sau de timp mari.

Principala problemă a utilizării acestei metode este incertitudinea în alegerea estimărilor. Ce înseamnă un 3 (Acceptabil) sau un 5 (Excelent), de exemplu? Care este diferența dintre ele și pe ce ar trebui să se bazeze atunci când alegeți una sau alta evaluare? Pentru a evita astfel de întrebări, metoda scalelor de evaluare nu trebuie utilizată singură, ci în combinație cu alte metode de evaluare, care permit determinarea și distincția mai precisă între diferitele niveluri de eficiență.

.3 Stabilirea unui proces de evaluare periodică a personalului

Procesul de evaluare (atestare) periodică a personalului servește la atingerea cu succes a obiectivelor companiei. Vă permite să legați planul de afaceri al companiei cu planurile de muncă și dezvoltare ale angajaților săi. Durata procesului de evaluare (ciclul de evaluare a personalului) este de obicei de 1 an, deși poate fi mai lungă (până la 18 luni). Procesul de evaluare periodică este un proces iterativ, adică. finalizarea ciclului de evaluare, procesul se repetă din nou.

O cerință importantă pentru certificare este respectarea strictă a etapelor de organizare a acestei lucrări. Complexitatea și calitatea procedurilor de certificare ar trebui să corespundă statutului, calificărilor și experienței în efectuarea certificării specialiștilor în serviciul personalului. De aceea, introducerea de la bun început a unor scheme și proceduri complexe în practica lucrului cu personalul este nejustificată. Primii pași pentru certificare ar trebui să fie simpli, ușor de înțeles pentru angajații organizației și ușor de utilizat pentru șefii diviziilor structurale și specialiștii în resurse umane.

Cele mai preferate etape ale construirii unui sistem integrat de certificare și evaluare a angajaților, care vizează îmbunătățirea semnificativă a eficienței managementului personalului, sunt cel puțin următoarele:

) introducerea certificării (evaluării) periodice (de obicei de 2 ori pe an) a personalului pe bază de interviuri (interviuri) și chestionare (completând formulare special concepute) ale angajaților întreprinderii în vederea verificării calităților lor de afaceri și personale. Durata etapei: 1 - 2 ani;

) completarea interviurilor și chestionarelor cu un sistem de fișe de atestare și evaluare, utilizate nu mai mult de o dată pe an, în scopul creșterii obiectivității evaluării și verificării, alături de alte rezultate ale muncii salariatului în această funcție, a gradului de conformitate cu cerințele sale de muncă. Durata etapei: 2 - 3 ani;

) trecerea la un sistem de management al personalului prin obiective cu evaluarea cât mai obiectivă a contribuției fiecărui angajat al întreprinderii la rezultatele activității unității sale structurale și a organizației în ansamblu. Durata etapei: minim 2 ani;

Astfel, trecerea la un sistem cu drepturi depline de evaluare și certificare cuprinzătoare a personalului bazat pe cerințele moderne ale științei managementului nu poate dura în total mai puțin de 5 ani.

Procedura de organizare și desfășurare a certificării presupune o prescripție clară: momentul (frecvența) certificării tehnologiei de certificare, formele (procedurile) acesteia, repartizarea domeniilor de responsabilitate pentru dezvoltarea și implementarea activităților de certificare, procedura de implementare a rezultatele (rezultatele) certificării.

Introducerea unui sistem de evaluare și certificare a personalului ar trebui să fie precedată de o etapă preliminară, al cărei conținut este următorul: conducerea de vârf a organizației, prin ordin special, trebuie să notifice șefii diviziilor structurale și angajații întreprinderii despre intervalul de timp și de ce se realizează certificarea personalului, ce scopuri și obiective urmărește, ce concluzii va aduce pentru organizație în ansamblu și pentru fiecare angajat în parte.

La dispoziția sa, conducerea ar trebui:

anunta cine va pregati suportul metodologic pentru atestare, i.e. dezvolta scopuri, obiective, proceduri de certificare etc.

stabilește lista documentelor care trebuie elaborate înainte de începerea certificării;

stabilește datele aproximative pentru prima certificare și perioada în care toți participanții la certificare trebuie să se familiarizeze cu procedurile și documentele de certificare, să facă comentarii și sugestii motivate.

3.4 Etapele evaluării periodice a personalului

Procesul de evaluare periodică a personalului este menit să contribuie la următoarele sarcini:

*Determinarea planurilor individuale de munca pentru angajatii organizatiei pentru perioada urmatoare;

* Stabilirea în cadrul planului de lucru, de comun acord cu angajatul, a obiectivelor și obiectivelor cheie individuale;

*Monitorizarea progresului în îndeplinirea sarcinilor atribuite prin mini-interviuri și un interviu mai formal de evaluare intermediară;

*Evaluarea muncii angajaților și determinarea nevoilor individuale de formare necesare îmbunătățirii eficienței angajaților;

*Îmbunătățirea relațiilor de lucru dintre evaluatori și evaluatori;

*Determinarea cuantumului remunerației și modificări ale remunerației în funcție de performanța angajatului și de contribuția la realizarea obiectivelor companiei.

Principalele etape ale evaluării periodice a personalului:

Planificarea muncii;

stabilirea obiectivelor, elaborarea criteriilor de evaluare și a ratingurilor;

sistem de ținte individuale;

plan de acțiune;

definirea obiectivelor și abilităților cheie;

interviu intermediar sau mini-interviu;

interviu de evaluare;

definirea evaluării;

planificarea muncii.

Ciclul de evaluare periodică a personalului începe cu definirea și discutarea planului de lucru al fiecărui angajat și manager pentru perioada următoare. Scopul principal al acestei discuții este acela de a dezvolta un plan de lucru care identifică obiectivele și obiectivele individuale cheie pentru anul următor, precum și un număr mic de obiective mai puțin semnificative.

Evaluarea performanței personalului din companie se realizează folosind evaluări directe (sau evaluări ale rezultatelor muncii) și evaluări indirecte (sau evaluări ale performanței salariatului pe calități) care afectează atingerea acestor rezultate. Estimările se completează reciproc și au scopuri directe diferite.

Grupul de evaluări directe include evaluări privind atingerea obiectivelor și evaluări ale nivelului de contribuție adus de angajat la activitățile organizației și unității. Dacă obiectivele sunt stabilite strict individual, atunci descrierile evaluării nivelului de contribuție sunt elaborate nu pentru fiecare executant în mod individual, ci pentru grupurile de locuri de muncă de angajați.

Evaluările indirecte se referă la factori care caracterizează angajatul însuși, abilitățile, abilitățile și cunoștințele sale profesionale. Aceste caracteristici sunt legate de performanța angajatului prin dependență funcțională.

Evaluările directe și indirecte sunt utilizate împreună ca elemente ale unui sistem general de evaluare care îndeplinesc diverse scopuri în lucrul cu personalul.

Cea mai mare dificultate în implementarea managementului pe obiective constă tocmai în definirea unui sistem de indicatori țintă individuali. După aceea, procesul de evaluare se reduce la o operațiune destul de simplă de comparare a rezultatelor efective cu cele care au fost stabilite înainte de începerea perioadei de evaluare.

De asemenea, evaluarea personalului consolidează mecanismul tradițional de management al personalului bazat pe un sistem rigid de responsabilitate individuală și stimulente pentru manageri. Vă va permite să maximizați potențialul fiecărui angajat din organizație.

Alegerea formelor de evaluare a rezultatelor. Evaluarea rezultatelor, de ex. evaluarea efectivă a unui angajat la atingerea obiectivelor constă în compararea rezultatelor reale cu un nivel dat.

După o astfel de comparație, managerului nu este dificil să determine evaluarea generală a performanței angajatului evaluat pentru perioada luată în considerare. În același timp, evaluarea se poate abate oarecum de la media aritmetică datorită faptului că unul sau altul este oarecum diferit ca importanță. În plus, managerul poate lua în considerare circumstanțe externe speciale care au influențat rezultatele și au fost în afara controlului angajatului evaluat. Într-un astfel de caz, aceste circumstanțe ar trebui explicate în detaliu în caseta de comentarii.

Criterii de alegere a unui formular de evaluare. Elaborarea criteriilor de evaluare este procesul de alegere a unui sistem de factori care au influențat atingerea obiectivelor în ceea ce privește modul în care aceștia au influențat activitățile angajatului și au reflectat asupra rezultatelor acestuia într-o anumită perioadă de timp. Mai mult, nu se evaluează capacitățile (potențialul) angajatului, ci manifestările reale ale calităților profesionale în perioada de timp luată în considerare în cadrul evaluării.

Trebuie selectate criteriile care sunt cele mai importante și cele mai aplicabile unei anumite poziții sau unui grup de posturi cu același nume.

Sistemul de factori este format din trei grupuri principale:

Cunoștințe și abilități tehnice;

Abilități de rezolvare a problemelor;

Abilități manageriale (sau abilități interpersonale în absența responsabilității manageriale)

Cunoștințele și aptitudinile tehnice înseamnă că un angajat are un anumit nivel de „know-how” în zona de responsabilitate directă.

Abilitățile de rezolvare a problemelor înseamnă capacitatea de a identifica de ce date are nevoie un angajat pentru a rezolva probleme, de a determina sursa acestora și, pe baza acesteia, de a ajunge la concluzii logice. Fiecare dintre grupurile principale poate fi evaluat în cea mai simplă versiune printr-o singură evaluare, cu toate acestea, în cele mai multe cazuri, este de așteptat o analiză mai semnificativă în cadrul fiecăruia dintre grupurile principale.

Dezvoltarea unui sistem de factori ar trebui realizată de către specialiștii serviciului de personal direct în cooperare cu managerii în subordinea cărora se află posturile acestui grup profesional.

Abilitățile de management pot fi dezvăluite ca „abilități de comunicare”, „coordonare a eforturilor”, „reprezentare”. Așa cum „atitudinea atentă față de subordonați” îi caracterizează pe lideri, ei fac parte integrantă din cunoștințele și abilitățile unui lider eficient.

Concluzie

Evaluarea personalului unei companii cu 30-50 de oameni (ca să nu mai vorbim de corporații cu mii de angajați) poate fi un proces destul de minuțios și consumator de timp. Și acest lucru nu se datorează doar complexității tehnice de a analiza întregul set de evaluări pentru fiecare dintre angajați și de a compila toate documentele de evaluare necesare. Este practic imposibil să se calculeze „manual” diverse scenarii pentru evaluarea personalului, adică. determinarea evaluării globale integrate a angajaților companiei cu valori diferite ale coeficienților de ponderare ai indicatorilor de evaluare, deși această sarcină este relevantă la luarea deciziilor manageriale.

Evident, fără un program de calculator adecvat, care să-și asume toate dificultățile tehnice, evaluarea și certificarea personalului, în loc de o tehnologie eficientă de management, se poate transforma într-o procedură de rutină, formală, care nu răsplătește eforturile și timpul investit în aceasta. . Pentru a rezolva eficient problemele cu care se confruntă evaluarea personalului, programul ar trebui să ofere oportunitatea de a:

adaptarea flexibilă a sistemului de indicatori evaluați la specificul activităților companiei;

compilarea automată a documentelor de evaluare;

determinarea diferiţilor coeficienţi de pondere pentru indicatorii estimaţi.

În Occident, numeroase firme de calculatoare și companii de consultanță oferă tot felul de produse software pentru automatizarea evaluării personalului.

În Rusia, în acest moment, nu există doar o lipsă de instrumente software pentru evaluarea personalului, ci și o absență completă a programelor de calculator care să sprijine luarea deciziilor manageriale în domeniul managementului resurselor umane. Programe precum „1C - Personal”, „BOSS - Kadrovik”, etc. de fapt, acestea vizează rezolvarea unor probleme pur contabile și juridice, dar deloc probleme manageriale. Un posibil motiv al acestei probleme este o puternică subestimare în țara noastră a importanței capitalului uman ca cel mai important factor de producție într-o societate postindustrială și a competitivității unei întreprinderi.

Unul dintre puținele instrumente de automatizare pentru evaluarea personalului în practica casnică este sistemul informatic „Evaluarea Personalului”, dezvoltat de firma de consultanță „TOR – Consultant”. În acest program, există o combinație extrem de reușită a capacității de a efectua evaluări pentru diferite scenarii, de a construi formulare de evaluare de raportare, pe de o parte, și de a ușurința maximă de utilizare, pe de altă parte. Pe lângă efectuarea unei evaluări de specialitate, programul prevede posibilitatea evaluării prin testare, de ex. de fapt, s-a asigurat implementarea uneia dintre cele mai avansate metode de evaluare a personalului – o scară de monitorizare a comportamentului în muncă.

Bibliografie

1. E.V. Maslov. Managementul personalului întreprinderii. - M.: Infra-M, 1999, 295 pagini.
2. Fundamentele organizării științifice a muncii la întreprindere: Manual pentru învățământul superior. Ed. PE. Poliakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 pag.
3. Evaluarea personalului. / V.E. Hrutsky, R.A. Tolmaciov. - Ed. a II-a, revizuită. Si in plus. - M.: Finanțe și statistică, 2007. - 224 p., ill.
4. Managementul personalului organizatiei. V.P. Perachev. - Moscova, 1998, 447 pagini.
5. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizaţii moderne - M .: 2002, 355 pagini.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului - M.: 1995, 205 pag.
7. Managementul personalului organizatiei. Manual / editat de A.Ya. Kibanova ediția a II-a, completată și revizuită - M .: - INFRA - M. 2002, 636 pagini.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Evaluarea personalului într-o organizație este un aspect important al practicii și teoriei managementului. Echipa atât a întreprinderii private, cât și a serviciului public trebuie să fie capabilă să realizeze obiectivele companiei, pe baza valorilor acesteia. Pentru a forma și menține o echipă puternică, pentru a atinge obiectivele strategice stabilite de administrație, este necesară evaluarea sistematică a angajaților folosind diverse metode existente.

Certificare

Cea mai comună formă de evaluare a performanței este evaluarea și evaluarea personalului, care este o măsură managerială specială efectuată periodic într-o organizație în deplină conformitate cu legislația națională a muncii. Aceasta se realizează de către o comisie specială, care include reprezentanți ai conducerii, șefi de divizii structurale, reprezentanți ai departamentului de personal și alți angajați care sunt într-un fel legați de managementul personalului.

Atestarea este un sistem complex care utilizează diverse metode de evaluare. Rezultatele sale sunt necesare pentru:

• Evaluarea conformitatii angajatului cu functia actuala, specializarea si nivelul de calificare (gradul) acestuia, posibilitatea de revizuire a salariului in cadrul nivelurilor corespunzatoare acestui post.
• Monitorizarea indeplinirii obiectivelor stabilite pentru angajati in timpul certificarii anterioare.
• Stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare.
• Definiții pentru activitățile de dezvoltare a angajaților.
• Luarea deciziilor de personal: modificarea salariului, trecerea unui angajat în altă clasă, schimbarea specializării, promovarea/ retrogradarea, trecerea la un alt loc de muncă, concedierea.
• Modificări în pachetul de compensare prin trecerea în alt grad (post).

Certificarea și evaluarea personalului, dacă este posibil, ar trebui efectuate în mod regulat. Frecvența acestuia depinde de poziție. La efectuarea certificării, sunt comparate anumite caracteristici ale unei anumite persoane: calități de afaceri, sociabilitate, calificări profesionale. Apoi rezultatele obținute sunt comparate cu rezultatele muncii altor angajați și standardele industriei pentru această poziție.

Selectarea indicatorilor

Înainte de a dezvolta o procedură de certificare pentru angajați, este necesar să se studieze cu atenție toate funcțiile și sarcinile pe care angajații trebuie să le îndeplinească în conformitate cu fișa postului. Pe baza analizei se selectează indicatori - criterii de evaluare a personalului.

Pentru fiecare funcție specifică îndeplinită de un angajat sau pentru fiecare sarcină individuală, este necesar să se elaboreze indicatori de performanță clari, bine înțeleși și standarde de performanță pentru subordonați. Pentru a stabili standarde de performanță a muncii, este selectat numărul optim de indicatori care vor servi drept repere pentru evaluarea diferitelor calități ale unui angajat. În practică, un anumit set de criterii de evaluare este cel mai des folosit pentru aceasta. Poate include, de exemplu, următoarele elemente:

• Cunoștințe profesionale.
• performanță și participare.
• Atitudine față de manageri și angajați.
• Fiabilitate.
• Calitate de muncă.
• Intensitatea muncii.
• Ritmul de lucru.
• Capacitatea de a te exprima.
• Abilitatea de a organiza planificarea.
• Atitudine față de muncă.

Criterii de evaluare Cerințe

La definirea standardelor, trebuie îndeplinite anumite cerințe. Astfel, criteriile elaborate ar trebui:

• Afișați idei normative despre calitățile personale și de afaceri, comportamentul muncii, rezultatele activităților unui angajat, pe baza obiectivelor organizaționale și individuale.
• Aveți certitudinea cantitativă pentru a evalua diferite niveluri de performanță.
• Fii de încredere și valid pentru a exclude erorile subiective.
• Fiți înțeles de manageri și interpreți.

În plus, costurile procesului de evaluare nu trebuie să depășească beneficiile rezultatelor acestuia. Pentru a obține o descriere amănunțită a obiectului de analiză, este necesar să se utilizeze un număr suficient de criterii.

Secvența proceselor de evaluare

Atunci când se evaluează și se analizează eficacitatea angajaților, este necesar să se urmărească o anumită succesiune de acțiuni pentru a obține în cele din urmă date clar structurate. Un astfel de material analitic este mai ușor de prelucrat, iar evaluarea de afaceri a personalului va fi cât se poate de corectă.

1. Primul pas este definirea obiectivelor de atins. Acestea ar trebui descrise cât mai clar posibil, altfel se pierde întregul punct de certificare.
2. Se măsoară apoi nivelul de performanță atins efectiv în raport cu standardele stabilite. Gama de metode, modalități, instrumente pentru aceasta este uriașă și depinde de structura organizației și de sarcinile pe care le îndeplinește.
3. Al treilea pas este să comparați rezultatele reale cu cele dorite (sau așteptate). Acest lucru va ajuta la clasificarea obiectivă a angajaților între ei, pe baza realizărilor și eșecurilor.
4. Următoarea etapă este discutarea obligatorie a rezultatelor evaluării cu angajații cu respectarea tuturor regulilor de etică în afaceri.
5. La final, pe baza rezultatelor studiului se iau decizii motivaționale, de calificare, administrative și de altă natură.

Indiferent de evaluarea managementului personalului, angajații trebuie să știe ce rezultate pozitive au obținut în perioada de raportare, ce i-au împiedicat să rezolve cu succes problemele și ce recomandări pot folosi în activitățile lor viitoare.

Principii de evaluare

Metodele de evaluare a personalului vor funcționa pe deplin în conformitate cu următoarele principii:

• Obiectivitate. Doar bazele de informații fiabile și sistemele de indicatori sunt utilizate pentru a determina caracteristicile unui angajat. Sunt luate în considerare activitățile curente, perioada de lucru, dinamica rezultatelor.
• Publicitate. Familiarizarea cuprinzătoare a angajaților auditați cu metodologia de evaluare, aducând rezultatele în atenția părților interesate.
• Eficienţă. Viteza și promptitudinea certificării, regularitatea conducerii acesteia.
• Democraţie. Participarea membrilor grupului auditat la evaluarea subordonaților, colegilor.
• Unitatea criteriilor de evaluare.
• Claritatea, accesibilitatea și simplitatea procedurii.
• Eficienţă. Luarea de măsuri prompte pe baza rezultatelor.

Evaluarea personalului din organizație se realizează în două domenii de activitate: curent și prospectiv. Activitățile curente sunt analizate din punct de vedere al productivității muncii și al respectării cerințelor pentru un anumit post. Atunci când planifică activități pe termen lung, managerii determină ce calități trebuie dezvoltate, ce trebuie învățat angajatului, procedura de îmbunătățire a calificărilor și cum să-și elibereze cel mai bine potențialul.

Indicatori de bază

Pentru ca evaluarea muncii personalului unei organizații, întreprinderi, instituții să fie adecvată, se recomandă să se stabilească mai întâi o listă cu cei mai importanți indicatori. De exemplu, acestea pot fi:

• productivitatea muncii;
• conduită profesională;
• calitati personale.

Evaluarea de afaceri a personalului trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: exhaustivitatea și fiabilitatea afișării rezultatelor, specificitatea, asigurarea compatibilității cu realizările altor angajați, precum și cu perioada anterioară.

Pentru diferite poziții, indicatorii principali pot varia. Undeva este importantă rezistența la stres, undeva viteza de luare a deciziilor, perseverența și scrupulozitatea, capacitatea de a convinge sau abilitatea de a spune „nu”. O persoană nu poate fi perfectă în orice. Prin urmare, se determină 2-4 poziții care sunt critice pentru o anumită profesie, iar atunci când verifică, acestea se concentrează asupra lor.

Pentru ca evaluarea activităților profesionale ale angajaților să fie obiectivă, trebuie utilizate o varietate de metode care se potrivesc cel mai bine structurii unei organizații, obiectivelor acesteia și naturii activităților echipei. Sursele profesionale descriu numeroase metode de studiere și analiză a competenței angajaților. Printre ei:

• Certificarea este o evaluare a muncii personalului, care utilizează o abordare integrată folosind diverse metode. În cadrul auditului, comisia de atestare stabilește conformitatea candidatului cu postul vacant sau cu postul pe care îl ocupă.
• metoda alegerii forțate. Această procedură constă în selectarea de către experți a celor mai potrivite caracteristici pentru angajat, de exemplu: capacitatea de a-și planifica activitățile, sociabilitatea, experiența de muncă etc.
• Metoda descriptivă presupune crearea unei descrieri coerente, detaliate a trăsăturilor pozitive și negative ale fiecărui angajat.
• Testarea este un sistem de evaluare a personalului, în care sunt determinate cunoștințele și abilitățile profesionale, abilitățile, motivele și psihologia personalității. Aceste calități sunt dezvăluite cu ajutorul unor teste speciale care pot fi descifrate cu ajutorul „cheilor”.
• Un joc de afaceri este un fel de joc de management, în cadrul căruia sunt analizate cunoștințele și aptitudinile unui angajat, iar capacitatea acestuia de a lucra într-un grup restrâns este, de asemenea, evaluată.
• Management prin obiective (în literatura străină - Management by Objective (MBO)). Evaluarea eficacității personalului prin această metodă presupune stabilirea generală a sarcinilor de către manager și angajat, după care rezultatele implementării acestora sunt evaluate la sfârșitul perioadei de raportare. Acest sistem acoperă toate pozițiile din companie - de la nivel tehnic până la nivel instituțional.
• Managementul performantei. Potrivit acestui sistem, nu se evaluează doar rezultatele finale ale muncii angajatului, ci și competențele acestuia - acele calități personale care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite.
• Centrul de evaluare (de grup și individual) este conceput pentru a testa angajații în ceea ce privește competențele pentru sarcini specifice de personal. Metodele de evaluare a personalului pot include interviuri comportamentale, precum și studii de caz (situații de joc). Pentru selecția candidaților pentru funcții înalte și în evaluarea managerilor de top se pune accent pe interviurile comportamentale, iar pentru promovarea angajaților la rezerva de personal - pe jocuri de afaceri.
• Auto-raportul (performanța) constă în realizarea de prezentări orale de către șef sau specialist către echipa de lucru, în cadrul cărora se analizează implementarea planului de lucru și obligațiile personale.
• metoda 360°. Potrivit acestuia, angajații sunt evaluați de colegi, manageri și subordonații acestora. Pentru fiecare persoană se completează un chestionar individual și general.
• Evaluarea prin metoda comisiilor. În conformitate cu această metodă, munca angajaților este discutată în grup, în timp ce este împărțită în sarcini separate. Ca rezultat, este compilată o anumită listă de acțiuni, fiecare dintre acestea fiind evaluată ca fiind de succes și nereușită.
• Metoda judecătorilor independenți: un angajat este evaluat de persoane independente care nu l-au cunoscut (de obicei 5-7 persoane acționează ca „judecători”). În același timp, metodele de evaluare a personalului se bazează pe principiile încrucișării.
• Interviu: Solicitantul acționează ca manager de resurse umane și intervievează mai mulți candidați. Se verifică capacitatea de a analiza și selecta corect angajații.
• observare. În acest caz, angajatul este evaluat atât într-un mod informal (în vacanță, acasă), cât și într-un mediu de lucru folosind metodele de observații de moment și fotografii ale zilei de lucru.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că, în fiecare etapă a muncii unui angajat într-o companie, pot fi utilizate anumite metode de evaluare: de exemplu, în procesul de selectare a unui angajat pentru un post vacant, puteți utiliza metoda interviului și testarea în același timp. , iar pentru a lua o decizie privind concedierea dintr-o funcție, este suficient să se efectueze o evaluare a angajatului.

Domeniul cercetării

Analiza evaluării personalului depinde direct de volumul cercetării, cantitatea și calitatea metodelor de studiu utilizate. Din punct de vedere al conținutului, ele pot fi parțiale, atunci când evaluează doar anumite calități ale executantului sau nivelul de performanță în muncă, și complexe, atunci când iau în considerare calitățile de afaceri și personale, comportamentul muncii și rezultatele performanței într-un complex.

În funcție de regularitatea studiului, acestea se împart în cele care se organizează constant cu o anumită frecvență (în funcție de poziție: o dată la șase luni, un an, doi etc.), și evaluări episodice care se datorează unui anumit etapă (terminarea perioadei de probă, serviciu de promovare, răspundere disciplinară etc.).

În funcție de frecvență, evaluarea este împărțită în curent, final și prospectiv. Cel actual determină nivelul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu de către angajat în momentul de față. Rezumatul final rezumă performanțele lucrării și rezultatele acesteia la sfârșitul unei anumite perioade. Perspectiva determină abilitățile, calitățile, motivațiile, așteptările angajatului, adică îți permite să prezici potențialul acestuia.

Sistem de notare

În funcție de criterii, se disting o evaluare cantitativă, calitativă, analitică (reducerea tuturor rezultatelor în funcție de toate criteriile) și determinarea liniilor directoare de timp. Evaluarea performanței personalului este împărțită în două tipuri:

• Sistemic: când sunt implicate toate blocurile sistemului de analiză;
• Nesistematic: atunci când evaluatorul are dreptul de a alege criterii, metode, metode, instrumente, proceduri de analiză.

Subiecte de evaluare

Acest concept se refera la angajatii evaluati de managerul lor, colegi, clienti, subordonati. Ele pot fi, de asemenea, subiecte ale unei așa-numite evaluări cuprinzătoare, la 360°, care ia în considerare toți factorii de mai sus în combinație.

În plus, se practică așa-numita autoevaluare, sau evaluarea internă a personalului. Informațiile în acest caz sunt obținute în urma monitorizării motivaționale. Combinația de concluzii privind testarea externă și internă vă permite să implementați mai pe deplin funcțiile de orientare și stimulare ale cercetării.

Evaluarea activitatii de munca a personalului permite:

• Evaluează profesionalismul unui angajat, și anume: nivelul de pregătire profesională (cunoștințe, aptitudini), nivelul de pregătire psihologică (orientarea personalității, motivele comportamentului, adaptabilitatea, trăsăturile de caracter, temperamentul), eficiența muncii (productivitate, calitatea munca), dorința de raționalizare și invenții.
• Elaborați recomandări pentru dezvoltarea calităților personale și profesionale ale angajaților.
• Determinați gradul de conformitate a remunerației, eficacitatea acesteia cu eforturile angajatului și așteptările acestuia.
• Determinați direcțiile principale de dezvoltare a personalului.
• Formați un mecanism eficient de motivare profesională a angajaților.

Experiență străină

Evaluarea personalului din străinătate este oarecum diferită de modul în care se desfășoară acest proces în țara noastră. În SUA și Europa de Vest, se utilizează un test special de evaluare a personalului - Testul de personalitate a afacerilor (BPT). Conține 100 de întrebări, rezultatele evaluării personalului variază pe o scară de la 0 la 10 puncte. Acest lucru vă permite să obțineți mult mai multe informații din fiecare întrebare pentru analiză decât utilizarea scalei tradiționale „nu/da” sau alegerea dintre opțiunile de răspuns date.

Gigantul General Electric Corporation a stabilit că critica este un mijloc ineficient de a informa subordonații cu privire la deficiențele activităților lor profesionale. Pentru a oferi feedback, trebuie să existe o discuție în două sensuri cu privire la probleme specifice de îmbunătățire a performanței. În Japonia, evaluarea personalului se bazează pe filozofia de producție adoptată aici, adică abilitățile fiecărui angajat sunt determinate individual. O caracteristică a acestei evaluări a personalului este regularitatea și obligația sa pentru toți.

Experiență domestică

În Rusia, sunt utilizate atât metode analitice pentru evaluarea personalului, cât și dispozitive electronice speciale care funcționează prin analogie cu „detectoarele de minciuni”. De exemplu, aparatul Luch, creat de cercetătorii de la Institutul de Psihologie, permite specialiștilor să testeze astfel de calități umane precum inteligența rapidă și viteza de reacție.

Concluzie

Nu toate metodele de mai sus sunt la fel de bune în implementarea procesului de evaluare a personalului. Eficacitatea acestora depinde direct de obiectivele stabilite, de nivelul de maturitate al companiei, de obiectivele acesteia și de tipul de cultură corporativă. La fel de importantă este evaluarea pregătirii personalului, deținerea cunoștințelor teoretice și a abilităților practice. De acord, este mai bine să evaluezi un angajat folosind metoda managementului performanței, deoarece fiecare companie lucrează direct pentru rezultatul final, care este satisfacția clienților și profitul. Prin urmare, pentru a atinge aceste obiective, este necesar să se verifice periodic modul în care se desfășoară munca fiecărui angajat. Deja pe baza acestor date, administrația poate lua o decizie managerială adecvată de a crește salariile sau, dimpotrivă, de a le reduce, de a promova creșterea carierei sau de a concedia o persoană.