Управление расписанием проекта: введение. Управление сроками проекта (расписанием проекта) – Общие понятия Организация управления расписанием проекта

Выравнивание ресурсов расписания

Сетевой график со сроками станет реальным расписанием только тогда, когда будет гарантирован наличием ресурсов. Менеджер проекта должен выровнять расписание и ресурсы так, чтобы все работы проекта были вовремя обеспечены достаточным количеством ресурсов. Но при выравнивании ресурсов расписания обычно существует одно из двух ограничений: либо проект ограничен во времени (длительность операций не может быть увеличена), либо проект ограничен по количеству ресурсов.

Искусство менеджера проекта заключается в том, чтобы определить приоритеты проекта, свести к минимуму риск задержки проекта в целом и не превысить лимит ресурсов. При этом возможно исследование множества вариантов с помощью компьютерных программ.

В программах календарного планирования для каждой операции можно придерживаться одного из двух принципов выравнивания ресурсов:

Фиксированная длительность, когда длительность работ сохраняется постоянной, но будет меняться обеспеченность этого объема работ назначаемыми ресурсами;

Фиксированный объем ресурсов, когда ресурсы назначаются с учетом их доступности, т.е. будет меняться длительность работ зависимости от доступности назначаемых ресурсов.

Таким образом, уменьшая обеспеченность работ ресурсами, их длительность возрастает, а увеличивая число ресурсов – длительность сокращается.

ПО составления расписания позволяет назначать ресурсы операциям (работам) – в часах, днях или процентах занятости в день. Обычно расчет ведется на базе 8-часового рабочего дня и 40-часовой рабочей недели. Компьютерные программы дают возможность выявить проблемы с ресурсами при составлении расписания. Обязательным условием является наличие описания потребности и доступности ресурсов на входе рассматриваемого процесса. В нашем проекте, если в нем занят один человек со 100% дневной занятостью, то гистограмма загруженности ресурсов будет выглядеть, как показано на предыдущем рисунке. Как видно, в первой половине расписания происходит перегрузка ресурсов. Ее можно выровнять либо а) добавлением ресурсов, либо б) увеличением периода выполнения операций, либо в) сокращением трудозатрат операций. В нашем случае разумно применить последний вариант выравнивания ресурсов. Например, перегрузку ресурсов можно ликвидировать уменьшением трудозатрат операций, т.е. следующей загрузкой одного человека по операциям: операция №1 – 100%, №2 – 50%, №3 – 50%, № 4 – 50%, №6 – 100%, № 7 – 100%. 7.9

Сроки – одно из трех ограничений проекта. Соблюдение расписания проекта – базового плана по срокам – требует усилий и определенных действий по контролю.

Процесс управления расписанием заключается:

В регулировании факторов, влияющих на расписание;

В анализе отклонений, выявлении изменений и фактическом изменении расписания как документально, так и корректирующими воздействиями на участников проекта.

На входе процесса управления расписание мы имеем:

Расписание проекта;

Отчеты по исполнению;

Запросы на изменения;

План управления расписанием.

На выходе:

Уточнение расписания, корректировка Плана проекта;

Корректирующие действия.

Отметим, что расписание чувствительно к рискам, точнее к дополнительным работам, которые вызывают риски. Поэтому окончательное расписание составляется после детального планирования рисков.

Тема 4. Управление сроками проекта (Time Management) 4.1. Этапы управления сроками проекта 4.2. План управления расписанием проекта 4.3. Разработка расписания (календарного плана) проекта, используя метод критического пути © Кокодей Т. А.,

Подсистемы управления проектом / области знаний Управление содержанием проекта Управление сроками проекта Управление затратами в проекте Управление персоналом проекта Управление поставками проекта Управление рисками проекта Управление обменом информацией в проекте Управление качеством в проекте Управление заинтересованными сторонами проекта Управление интеграцией проекта Этапы (фазы) управления проектом 1. Процесс инициации проекта 2. Процессы планирования проекта 3. Процесс организации исполнения проекта 4. Процесс контроля исполнения проекта 5. Процесс завершения проекта Управление сроками проекта – процессы определения и контроля того, когда будут выполнены работы проекта, входящие в Иерархическую структуру работ (WBS), для своевременного завершения проекта

Полная таблица из PMBoK, пятое издание 2013 г. mooc/lesson01/story_content/external_files/PMB OK5_Tab_3-1.jpg

Перевод: Процессы (этапы): Иниц ииро вание Планирование Испо лнение Мониторинг и контроль Зак рыт ие - - Составление плана управления расписанием - Определение состава работ низшего уровня иерархии ИСР (WBS) - Определение последовательности работ (зависимостей между ними) - Оценка типов и количества ресурсов работ -Оценка длительности работ -Разработка расписание проекта - - Контроль расписания (анализ отклонений по срокам и корректировка): определение текущего статуса расписания, выявление фактов изменения расписания, управление изменениями при их возникновении - Управление сроками проекта Планирование сроков

Процесс разработки расписания по РФ ГОСТ Р Цель процесса: определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом. Выходы процесса: - определены взаимосвязи между работами проекта; - проведена оценка длительности работ проекта; - определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; - определено и документировано расписание проекта; - утвержден базовый календарный план проекта.

1. Детализированная иерархическая структура работ WBS (с отмеченными работами, которые будут использованы при составлении расписания. См пример на слайде 7) 2. Таблица длительности и зависимостей работ 3. Рассчитанный сетевой график (диаграмма предшествования) с найденным критическим путём 4. Расписание проекта (базовый календарный план): диаграмма Ганта 5. График привлечения ресурсов (ресурсы должны быть назначены на все работы в расписании) 6. План контроля расписания (как будет контролироваться расписание проекта и как будут вноситься изменения)

Проект в целом Создание результата 1 Пакет работ 1.1 Работа 1.1.1Работа Пакет работ 1.2 Создание результата 2 Пакет работ 2.1 Пакет работ 2.2 Работа 2.2.1Работа Работы низшего уровня иерархии ИСР (WBS) Детализированная Иерархическая структура работ (WBS)

Расписание (календарный план) проекта – это плановые даты выполнения работ и контрольных событий проекта. Этап 1. Определение последовательности работ низшего уровня иерархии из Иерархической структуры работ (WBS) и оценка их длительности. Пример: Организаторы эстрадного концерта предложили Вам организовать строительство сцены для выступлений на центральной площади города. Определим состав, длительность и последовательность работ по этому проекту:

Этап 2. Построим сетевой график проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ, проведём его расчёт и определим критический путь. Применим тип сетевого графика - « диаграмма предшествования » (Precedence Diagramming Method, PDM), в которой прямоугольники отображают работы проекта, а стрелки – связи между работами. Введём обозначения: Критический путь сетевого графика – наиболее продолжительный от начала и до конца графика - определяет минимальное количество времени, необходимое для реализации проекта. Задачи критического пути не имеют резерва времени (R=0) – их нельзя отсрочить или « затянуть », иначе увеличится длительность всего проекта.

Отразим на сетевом графике последовательность работ проекта (учитывая их предшественников) и укажем их номера и длительности У задач 1 и 2 нет предшественников, они могут начинаться одновременно, после чего следует задача 3, которая является предшественником задач 4, 5 и 6, выполняющихся параллельно. Они, в свою очередь, являются предшественниками последней задачи 7. Построим сетевой график:

Для каждой работы рассчитаем параметры ES (раннее начало) и EF (раннее окончание), перемещаясь по графику от начала до конца проекта. ES для параллельных работ 1 и 2 равно 1, поскольку проект начинается в 1- й день. ES + « Длительность »-1 = EF Для работы 1 вычисляем EF: =20 Т.е., начавшись утром 1-го дня, работа 1 длится 20 дней и заканчивается в конце 20-го дня. Самое раннее, когда работа 3 может начаться (ES) – это в начале 21-го дня, т.к. у неё два предшественника (1 и 2), последний из которых заканчивается самое раннее в конце 20-го дня. Для работы 3 вычисляем EF: =40. Аналогичным образом продолжаем вычисление ES и EF для каждой работы до конца сетевого графика. Проведём расчёт сетевого графика:

Для каждой работы рассчитаем параметры LS (позднее начало) и LF (позднее окончание), перемещаясь по графику от конца до начала проекта. Для последней работы 7: EF=LF=52 (дата окончания проекта только одна – в конце 52- го дня). LF- « Длительность »+1 = LS Для работы 7 вычисляем LS: =51 Определим LF для работ 4, 5 и 6: они должны закончиться самое позднее в конце 50- го дня, чтобы их последователь (работа 7) могла начаться (самое позднее) в начале 51- го дня. Рассчитаем LS для работы 4: =46. Аналогично для задач 5 и 6. Чтобы получить LF для работы 3, выбираем наименьшее из значений LS её последователей (работ 4, 5 и 6) и вычитаем «1». Т. е. 41-1=40 Продолжаем аналогичные вычисления до начала проекта.

Для каждой работы рассчитаем полный резерв времени (R) по формуле: R=LS-ES=LF-EF Затем определим критический путь из работ с нулевым резервом (R=0): Длина критического пути или срок реализации проекта составляет =52 дня. Во время реализации проекта необходимо следить за выполнением данных работ точно в срок, поскольку их задержка или « затягивание » выполнения приведёт к увеличению длительности всего проекта. В то же время, например, работу 2, не лежащую на критическом пути, можно задержать на 10 дней или выполнять дольше на 10 дней. Если нужно сократить срок реализации проекта, необходимо уменьшить длительность работ критического пути, например, за счёт привлечения дополнительных трудовых ресурсов для их выполнения. Определим критический путь (critical path) :

В данном методе учитывается вероятностная оценка длительности работ. По каждой работе эксперты дают оценки длительности: 1. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. 2. В сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться): Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая *4 + Пессимистическая) / 6 Альтернативно, можно применить метод PERT (Program Evaluation and Review Technique): Методы сетевого планирования работ Метод критического пути (можно точно определить длительность работ или используют оценки PERT) PERT (неопределённость продолжительности работ, используются экспертные оценки)

Этап 3. Построение диаграммы Ганта – это «надстройка» над сетевым графиком, которая дает возможность наглядно представлять календарный план (расписание) проекта. 1-й день 21-й 41-й 51-й резерв 10 дн В диаграмме Ганта работы обозначены полосами, ориентированными вдоль оси времени (красные – работы критического пути), а связи между ними - стрелками. Длина полосы обозначает длительность соответствующей работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень работ. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены скобками пакеты и блоки работ (суммарные задачи), метки ключевых событий расписания (вехи), ресурсы, назначенные на работы и т. д. Помимо диаграммы Ганта можно представить расписание в виде календарного сетевого графика, в котором сроки выполнения работ зафиксированы в календарных датах

Этап 4. Определение потребности в ресурсах Необходимо назначить на каждую работу необходимые ресурсы (человеческие и материальные), т.е. составить ресурсный план проекта. Т.е. определить, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, а также какие требуются расходные материалы, сырье, машины, техника, транспорт и т.д. Этап 5. Расчет затрат и трудозатрат по проекту Определить стоимость задействованных ресурсов Этап 6. Полученное расписание работ анализируется и расчет расписания повторяется с изменением характеристик работ, назначением новых ресурсов и т. д. Календарный сетевой график

Основное отличие проектной деятельности от операционной – наличие определенных сроков, в течение которых должен быть достигнут результат, и без управления этими сроками само существование проектной деятельности смысла не имеет. Управление сроками проекта – это, наверное, основной навык, с которым ассоциируется сама профессия руководителя проекта.

Как вы помните из определения, проект – это, в том числе, некий результат, полученный в определенный срок.

Если на первый взгляд кажется не таким уж и сложным определить, что же входит в , и можно даже прикинуть, что для достижения этого нужно сделать, то как можно понять, сколько же времени займут эти действия?

Было бы очень здорово, если бы получалось так, что, например, мы рассчитываем, что будем делать проект 3 месяца, и это значит, что по 33% всех активностей будут приходиться на каждый месяц.

Но на самом деле так редко когда бывает. Даже можно сказать, никогда, потому что тогда это процесс, а не проект.

Вмешиваются внешние факторы, например, реорганизация в вашей компании, заинтересованность заинтересованных лиц имеет плавающую динамику, случаются риски, уходит в отпуск, подрядчики болеют. Да и в принципе активности в течение жизненного цикла проекта распределяются неравномерно, как бы имеют разную плотность. И так далее.

Как же сделать так, чтобы сроки проекта были предсказуемыми и управляемыми? Ведь от того, сколько он будет длиться и завершится ли в срок, зависит очень многое: задействованные ресурсы и бюджет, репутация и многое другое (а иногда и ваша премия).

Давайте разберемся.

Обычно бывает так, что как только идея какого-то проекта возникает, сразу же появляется человек (например, кто-то со стороны заказчика), который говорит: “Ну, здесь все очень просто и понятно. Так что можно просто начинать и где-то через пару недель, ну, максимум, через месяц, все будет готово”. А потом он вдруг решает убедиться в том, что вы (руководитель проекта) разделяете его точку зрения и спрашивает вас: “Ну а вы как думаете? Возможно, даже быстрее получится?”

Что тут ответить? Иногда прямо хочется сказать (возможно, даже несколько эмоционально): “Ничего-то вы не поняли! На самом деле тут дел – вагон и маленькая тележка и еще непонятно, какие ресурсы потребуются, и как скоро выделят бюджет и не уйдут ли все в отпуск – лето ведь скоро”. Но вместо этого вы дружелюбно улыбаетесь и предлагаете этому торопыге ознакомиться с набросками расписания, в котором как раз и обозначены сроки. Не забудьте предупредить всех, что пока это только набросок. И что вам еще предстоит много чего уточнить – и по видам работ, и по доступности ресурсов, и по длительности, и, возможно, даже по очередности выполнения.

После того, как мы видим перед собой расписание (достаточно детальное), мы можем сказать, что все более-менее все понятно – необходимо следовать ему, стараться не отставать и не опережать (да, опережать – это тоже редко когда хорошо).

Для того, чтобы такое расписание было составлено, необходимо не забыть следующие пункты:

1. Определить операции (работы, активности);
2. Определить взаимосвязи между ними;
3. Оценить ресурсы, требующиеся для работ (активностей);
4. Оценить длительность;
5. Составить и регулярно обновлять (корректировать) само расписание.

Итак, мы определяем и документируем (это очень важно!) состав операций, которые необходимы нам для достижения целей проекта.

Операции проекта – это мелкие элементы, из которых состоят пакеты работ, которые мы научились определять при составлении (ИСР). Именно в таком виде операции могут быть полезны для контроля сроков выполнения проекта, задействованных ресурсов, контроля выполнения. Так как они достаточно детальны, чтобы оценить именно их длительность и те ресурсы, которые для них нужны.

Следует иметь в виду, что иногда при первичном составлении расписания мы не можем достаточно детализировать какой-либо пакет работ. Возможно, потому, что внешние, не зависящие от нас обстоятельства, пока не позволяют нам этого сделать. Например, мы ожидаем какой-то новой уточняющей информации. Таким образом, мы детализируем этот момент позже. Главное – не забыть. Такой метод называется методом набегающей волны . То есть ближайшие действия планируются детально, а действия будущих периодов – на менее детальном уровне.

Так же бывает и такое, что какое-то расписание или часть расписания, разработанного для другого проекта, может быть использована для вашего нынешнего проекта. Так даже еще лучше – если исходные данные принципиально не изменились – то у вас уже есть проверенное расписание. Необходимо только его скорректировать. Не забудьте поднять документацию по тому проекту с описанием извлеченных уроков – возможно, там будут какие-то упоминания про расписание?

На рисунке ниже приведен схематичный рисунок иерархической структуры работ ().

Об оценке взаимосвязей операций, видах зависимостей между ними, оценке ресурсов и длительности операций мы поговорим отдельно.

Выходы процесса разработки расписания

Результатами процесса разработки расписания являются:

Расписание проекта. Расписание проекта может быть разработано детально или укрупнено как расписание контрольных событий. Расписание может быть представлено в табличном виде или иметь графическое представление в виде сетевых диаграмм, столбиковых горизонтальных диаграмм или диаграмм контрольных событий. На столбиковых диаграммах столбики обозначают операции, показывают даты начала и завершения операций и их ожидаемую длительность. Они легко читаются и часто используются для представления информации руководству организации. Диаграммы контрольных событий показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов внедрения ИС и ключевых внешних событий.

Данные для модели расписания. Обязательные данные для расписания проекта включают в себя контрольные события расписания, плановые операции, параметры операции и документацию всех имеющихся допущений и ограничений, а дополнительные - требования к ресурсам по периодам времени, альтернативные расписания, резервы на непредвиденные обстоятельства.

Базовый план расписания - это особый вариант расписания проекта, разрабатываемый посредством анализа сети расписания модели расписания, принимается и утверждается командой управления проектом в качестве первоначального (базового) плана расписания с указанными базовым стартом и базовым финишем. Базовый план расписания используют для выявления отклонений фактических сроков выполнения операций от плановых.

Требования к ресурсам (обновления).

Параметры операции (обновления).

Календарь проекта (обновления). Запрошенные изменения. В процессе разработки расписания могут появиться запрошенные изменения, которые обрабатываются в процессе общего управления изменениями.

План управления проектом (обновления). План управления проектом обновляется с отражением всех одобренных изменений в способах управления расписанием проекта.

Определить перечень операций, которые должны быть включены в расписание;

Определить взаимосвязь операций;

Определить длительность каждой операции;

Вычислить временной резерв для каждой операции;

Определить критический путь;

Сравнить дату предполагаемого завершения проекта с датой завершения проекта по обязательству;

Определить ограничения на ресурсы;

Откорректировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы;

Проверить, не планируется ли завершение проекта по откорректированному расписанию раньше даты обязательства;

Подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;

Согласовать расписание.

Управление расписанием

Управление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.

Входные данные для процесса управления расписанием

План управления расписанием определяет, как будет осуществляться контроль и управление расписанием проекта.

Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.

Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания.

Одобренные запросы на изменение используются для обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана.

Инструменты и методы управления расписанием

Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшуюся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы - шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен на рис. 5.12.

	«наименование проекта» Еженедельный статус-отчет Отчетный период:___________________
	Кому:
	От:
	Дата:
	Работы, проведенные в отчетном периоде
№	Название операции	Плановая дата начала	Плановая дата окончания	Отклонение	Ожидаемая дата окончания	% завершения

План управления расписанием документ, устанавливающий критерии и операции по разработке и управлению расписанием проекта. План управления расписанием может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

Что такое управление расписанием проекта? По сути, расписание проекта отражается в плане-графике проекта. Одно из первых действий при планировании проекта это составление иерархической структуры работ (WBS или Work Breakdown Structure), из которой в дальнейшем, путем проставления длительностей работ, их взаимосвязи, их начала и окончания, а также задействованных ресурсов, получается план-график работ.

Расписание проекта предоставляет “roadmap”, карту, по которой менеджер проекта должен провести свой проект. Т.е. расписание проекта показывает, в какой момент времени, какие именно ресурсы будут задействованы, на каких работах, и какие результаты будут предоставлены. Управление расписанием проекта, включает в себя все действия по планированию, контролю и, даже корректирующие расписание действия. Именно расписание проекта позволяет использовать ресурсы наиболее эффективным способом, привлекать их в те даты, когда они необходимы и высвобождать, когда необходимость в ресурсах отпадает. С финансовой точки зрения, компания сможет спланировать свои платежи, посредством расписания проекта, что позволяет избежать таких негативных вещей, как например, кассовые разрывы. Кроме того, расписание проекта входит в источники для произведения оценки по аналогам и является отличным источником для анализа проекта. При создании расписания проекта на крупных проектах используются различные стандарты. Например, стандарт PMBoK. Институт управления проектами PMI даже выпустил “Практический стандарт по управлению расписанием”. Создание и управление расписанием проекта по стандарту – это длительный и кропотливый процесс, который может включать в себя такие действия, как выбор методики управления расписанием, выбор инструментов и т.п. На небольших проектах, разумеется, процесс создания и управления расписанием отличается в сторону упрощения, но все равно, назвать его простым, как правило, не удается.В процессе создания и управления расписанием обязательно должны участвовать помимо руководителя проекта, команда проекта, заказчик и спонсор проекта. Если в компании существует проектный офис (офис управления проектами) он может вам помочь. Необходимо тщательно оценивать длительность тех или иных операций. Согласовывать с владельцами ресурсов их доступность, с различными финансовыми подразделениями компании проведение платежей в определенные даты.

Расписание проекта должно быть реалистичным. Нереальное расписание проекта – ошибка, которую часто совершают начинающие руководители проектов. Одни стараются установить минимальные сроки, другие, напротив, закладывают слишком большие запасы по времени и ресурсам. И то и другое плохо. Если вы изначально заложили сроки, в которые не сможете уложиться, это приведет либо к тому, что уже в начале проекта вы будете вынуждены корректировать расписание (при этом возникают дополнительные риски), либо у вас сразу возникнет отставание от плана, а следовательно, внеурочные работы, стресс и т.д. Если же вы заложили в расписание слишком большой запас, вы, скорее всего, не сможете его аргументировано объяснить руководству, и, подумайте о команде, чем они будут заниматься в свободное время? Ну и эффективность вашего проекта по сравнению с аналогичными, увы, будет низка. Итак, подводя итоги: 1. При создании и дальнейшем управлении расписанием проекта, необходимо понимать цели, для которых создается расписание проекта. 2. До того, как вы приступите к созданию расписания, постарайтесь определить, как именно вы его будете создавать (будете ли использовать какую-то конкретную методику, каким инструментом будете пользоваться и т.д.). 3. Привлекайте команду проекта, заказчика, спонсора проекта и других заинтересованных лиц для создания расписания проекта. 4. Расписание проекта должно быть реалистичным!