Трудовата дейност е усилие, целесъобразно насочено към постигане на определен резултат. Това е основната характеристика на работата. Винаги изисква известна психическа и физическа сила. Резултатът от труда ще зависи от това. Но това постижение обикновено не се счита за основна задача. Защото резултатът показва мярката за изразходване на усилия за постигане на целта. И тъй като в този процес се проявяват индивидуалните качества на служителя, важен фактор е съпоставянето на труда и неговата оценка.

Основни понятия

Съвкупността от действията на работника или служителя за разумна и полезна промяна на предмета на труда е трудовият процес. Целта на организацията му е да осигури изпълнението на задачата с минимални разходи, включително работно време, при високоефективно използване на оборудването и високо качество на крайния продукт. Подобряването на резултатите от труда се определя от промяна в съвкупността от методи и методи на работа на служител и/или група служители.

Мерки за изследване на съответствието на качеството и количеството на труда с изискванията на технологичния процес на производство е оценката на труда. Оценката на резултатите от труда е една от многото функции на управлението на персонала на предприятието. Показва нивото на ефективност на извършената работа. Оценката на резултатите от труда е един от компонентите на оценката на бизнес активността на персонала на организацията. Показва доколко резултатът от работата на персонала съответства на поставените цели, норми, технологичен процес и планирани показатели.

Оценката на труда ви позволява да натрупате резултатите на всеки служител за определен период от време. Тоест не работниците се сравняват един с друг, а работата им с приетите стандарти.

Какво е оценка и защо е необходима?

Всяка съвременна организация, независимо колко богат опит на нейните служители или тяхната висока квалификация, е фокусирана върху резултатите. Ето защо оценката на работата е толкова важна. Оценката на резултатите от труда характеризира ефективността на работата на организацията в контекста на целите и задачите, поставени за всеки служител.

Не е тайна, че един служител може успешно да изпълни всички елементи от длъжностната характеристика, но например с участието на други служители или често удължаване на сроковете, докато работата трябва да се извършва бързо, ефективно и на най-ниска цена, вкл. време . Оценката на труда и неговата ефективност е насочена към идентифициране на такива служители.

Фактори за оценка на труда и тяхната класификация

Естествен биологичен:

• възраст;
• географска среда;
• здраве;
• възможности;
• сезонност;
• умствени способности и др.

Социално-икономически:

• състоянието на икономиката в страната;
• нивото на защита от социалните власти;
• държавни изисквания в областта на труда и заплатите, възможни ограничения;
• стандарт на живот;
• мотивация за работа;
• квалификация на служителите.

Технически и организационни:

• естеството на задачите;
• способност за използване на научни и технически постижения;
• сложността на извършената работа;
• способност за възприемане на качеството и обема на информацията;
• условия на труд (ергономични, санитарно-хигиенни, естетически и др.).

Социално-психологически:

• морален климат;
• отношение към работата;
• психофизиологично състояние на служителя.

Пазар:

• смесена икономика;
• безработица;
• развитие на предприемачеството;
• фалит;
• обем на приватизацията и нейното ниво;
• инфлация;
• корпоратизация на предприятието;
• либерализация на цените;
• самостоятелен избор на системата и метода на заплащане;
• конкуренция.

Отчитането на описаните фактори е необходимо, за да се оцени резултатът от работата на всеки служител в определени условия и интервали от време. Анализът на резултатите от работата на различни категории персонал се различава по задачи, показатели, значимост, характеристики и сложност на изчисляване на резултатите.

Различия в оценката на категориите персонал

Най-лесно се оценява категорията работници, особено на парче. Качествените и количествените показатели на работещите при такава система на заплащане се изразяват само по отношение на качеството и количеството на произведените продукти. За да оцените резултата от работата на един работник, трябва да сравните планираната задача с резултата от работата.

По-трудно е да се оцени работата на специалисти или мениджъри на различни нива. Това се дължи на проблема с оценката на способността им да влияят пряко върху дейностите на отделно управленско звено или производствен обект. Ако крайният резултат от работата на представител на административния апарат се оценява в общи линии, тогава е необходимо да се характеризира нивото или степента на постигане на управленската цел при най-ниска цена. В същото време е важно да се определят количествени или качествени показатели, които точно ще отразяват крайните цели, поставени за звено, раздел или цялата организация.

Самите показатели са разнообразни. Това е качеството на извършените действия или работа, неговият обем, стойност и т. н. Производителността на труда изисква по-сложен подход с увеличен набор от показатели.

Ключова концепция

За да се анализират резултатите от труда, е необходимо да се приемат критерии за оценка. Всяка организация трябва да определи така наречения праг с общоприети изисквания (планове, норми и т.н.). Тоест тяхното изпълнение или неизпълнение ще се отрази на задоволителна или незадоволителна оценка на труда.

Въз основа на това при определяне на критерия за оценка е необходимо да се вземе предвид:

• конкретни задачи, за които ще се използват резултатите от оценката (стъпка в кариерата, увеличение на заплатата, уволнение и др.);
• категория и длъжност на служител, за които се установява критерий, като се вземе предвид диференциацията, в зависимост от различни фактори (сложност на производствения процес, отговорност, характер на дейността и др.).

Прието е да се разграничават три категории служители на административния апарат. И всеки от тях има своя собствена функция в процеса на управление: специалисти извършват разработването и подготовката на решението, следващата връзка ги изготвя, а ръководството взема и оценява решението, както и следи неговото качество и контролира сроковете .

Резултатът от работата на мениджъра

Тъй като в административния апарат има разделение, мениджърът се оценява чрез резултатите от труда в предприятието, тоест чрез сумиране на резултатите от производствените и икономически дейности на цялата организация или нейното звено. Сравнете например за един период растежа на клиентската база, изпълнението на планове, показателите за печалба. Отчитат се и социално-икономическите условия на труд на служителите, подчинени на ръководителя. Това може да бъде мотивацията на служителите, нивото на възнаграждението и т.н.

Резултатът от работата на специалистите характеризира обема, качеството, пълнотата и навременността на изпълняваните задължения, определени от длъжностната характеристика. При избора на ключовите показатели на тази връзка на управленския екип те вземат предвид прякото им въздействие върху крайния резултат на цялата организация, както и факта, че специалистите заемат значителна част от работното време на персонала, обикновено са малко , но те съставляват почти 80% от общия резултат и водят до поставената цел.цялата организация.

Също толкова важен показател за характеризиране на резултатите от труда. Колкото по-високо е, толкова по-малко разходи са необходими за производствения процес. Производителността на труда на работниците характеризира рентабилността на предприятието. Изчислете този показател за един период. Получените данни позволяват да се изготвят цели за планиране: изчисляване на бъдещите производствени обеми и с тях приходите, изготвяне на прогнози, закупуване на материали, наемане на работници и др.

Производителността на труда се характеризира с два показателя:

• продукция, която показва обема на продуктите, произведени от един работник за определен период от време (час, ден, седмица);
• интензивност на труда, която показва колко време е необходимо на един работник да произведе една единица продукт (или част от него).

Икономистите твърдят, че компетентен подход към производителността на труда позволява, след като се спестява значително от заплатите, да се увеличи печалбата на организацията.

При пазарната икономика, която съществува днес, общата категория, която позволява да се характеризират резултатите от детайлността на труда на цялата работна сила (включително собствениците и наетия персонал), е печалбата. Процесът на установяване преминава през три етапа. На първия се определя балансовата печалба, на втория - прогнозната и едва на третия се получава нетната печалба. Разпределя се между различни артикули в рамките на предприятието.

По същата схема е възможно да се проследи формирането на икономическите резултати от работата на целия персонал на организацията.

И така, балансовата печалба изразява резултатите от непроизводствените и производствени дейности на предприятието. Балансът съдържа размера на печалбата: от продажба на стоки (услуги), от други продажби и неоперативни разходи и приходи.

Прогнозата е част от баланса. Това е печалба минус данъци и ренти, лихви по заеми (плащания от предприятието за бюджетни задължения), други кредитори, собственици на природни ресурси и др. стимулираща функция.

Нетната (или неразпределената) печалба се получава от изчислената, като от нея се извадят дивидентите, които ще бъдат разпределени между акционерите на предприятието. Останалата сума се използва за развитие на производството и/или потреблението. За целта се създават два фонда: социален и инвестиционен.

Малък дял от нетната печалба остава на разположение на административния апарат на организацията като високоскоростен резерв.

Способността на предприятието в днешните нестабилни икономически условия да осигури печеливши дейности, базирани на високи доходи на служителите на организацията, характеризира резултата от труда. Трудовата дейност от икономическа гледна точка в този случай може да се обедини в три групи:

1. Фактори, характеризиращи продуктите на труда (работи и услуги, качество и обеми на произведените стоки).
2. Фактори, показващи количествения и качествения състав на наетия персонал, нивото на заплащане и степента на заетост на служителите.
3. Фактори, които формират себестойността (в сравнение с пазарните цени). Тяхната структура и ниво на разходите.

Оценката на производителността на труда трябва да се разглежда от две страни: качествена и обемна.

Стимули на персонала

Един от компонентите му е наградата. Целта е да се привлече служителят, да се задържи сегашната работна сила, да се насърчи висока производителност и да се контролират разходите за труд.

Награда за човек може да бъде всичко, което той смята за ценно за себе си. Концепцията за стойност е много специфична. Правете разлика между вътрешни и външни награди.

Вътрешното възнаграждение е самият работен процес, усещането за постигане на поставената цел или задача, значимостта или съдържанието на извършената работа и самочувствието. Осигуряването на такава награда е просто: достатъчно е да създадете необходимите условия за работа и да поставите точни цели.

Външно възнаграждение за работа се дава от организацията. Това могат да бъдат похвали, издигане в кариерата, признание, символи на престиж или нов статус, увеличение на заплатите, допълнителни отпуски, парични плащания, погасяване на осигуровки или други разходи и др.

Наградата е разделена на материална и нематериална (морална, социална, творческа). Има и колективни и индивидуални награди.

Основни правила за възнаграждение

Те са често срещани и ефективни:

1. Необходимо е достатъчно бързо да се възнагради или насърчи морално. Служителят, получаващ възнаграждение, не трябва да губи връзката между признанието от администрацията и неговия принос към общата кауза.
2. Препоръчително е да се възнаграждават пари за резултатите от работата, а не за положените усилия за постигането им. Освен това резултатите трябва да бъдат положително отразени в печалбата на организацията.
3. Възнаграждението трябва да съответства на постиженията на служителя в неговата сфера на дейност.
4. Увеличете наградите, когато организацията се справя добре, и намалете, когато печалбите намаляват.
5. Извършване на възнаграждение във формата, която е най-привлекателна за конкретен служител.

Оценяването на специалистите се извършва в различни области (схема 1.1.). Основните са свързани с оценката на резултатите от дейността на служителя (основната и съпътстващата я такава), която се допълва от социално-психологическа оценка на поведението на служителя в екипа.

Оценката на резултатите от дейността на специалистите се извършва с помощта на система от показатели. В зависимост от съдържанието и естеството на работата на специалистите и преди всичко от това колко ясно е възможно да се характеризират количествено резултатите от труда, дали има норми за време за извършване на определени работи, дали на работниците е дадена нормализирана задача по отношение на количеството работа, която трябва да се изпълни за определен период, различни показатели: сложността на труда, неговата производителност, качество. В някои случаи за оценка се използва целият набор от показатели, в други - само част от него. Сложността на работата на специалистите може да се характеризира с оценка на факторите, които определят сложността на работата на тази категория работници (отговорност, независимост, разнообразие от работа и др.).

На практика често се използва методът на непряката оценка, когато длъжностната характеристика служи като стандарт за сравнение. Сложността на работата на специалист се определя в резултат на съотношението на действително извършената от него работа и работата, предвидена в инструкцията. Служителят обаче може да изпълнява и работа, която не е свързана с преките му задължения, като тяхната сложност може да бъде както по-висока, така и по-ниска.Друг косвен подход за оценка на сложността на работата е да се изчисли съотношението на средната заплата на служителите на единица ангажирани с работа, подобна на заплатата на конкретен специалист. (Трябва да се сравнява фиксираната част от заплатите на служителите, тъй като променливата част зависи не само от фактори, свързани със сложността на работата или квалификацията.) Производителността на труда на специалистите се характеризира с количеството работа за единица отработено време. Естествено, изчисляването на индикатора е възможно в случаите, когато преките резултати от работата на специалистите могат да бъдат оценени като стойност или ако има стандарти за времето, прекарано за изпълнение на единица работа. Тогава нивото на производителност на труда на специалистите (PTS), използващи т. нар. трудов метод за измерване, е равно.

Изчислението може да се направи както за екип от служители (по структурно звено), така и за конкретен специалист. Самите стандарти трябва да се преразглеждат систематично, като се вземат предвид промените в условията на работа. В допълнение към трудовия метод, в условията на издаване на нормативни задачи от производствен характер на служителите при изчисляване на коефициента на производителност на труда (Kpt) е възможен и такъв подход.

Ако резултатите от работата на специалистите се характеризират с параметрите на обслужвания обект или техния брой (което означава предимно техните количествени характеристики), за анализ можете да използвате индикатора за интензивност на труда, който е съотношението на действителния обем на обслужване възразява срещу тарифата на услугата. Оценката на качеството на работата на специалистите предполага и наличието на ясни, количествено изразени изисквания към нейните резултати. Коефициентът на качество на работа на специалистите се определя според действащите в предприятията методи в рамките на интегрирана система за управление на ефективността и качеството на работа. По този начин качеството на работа на специалистите в научноизследователски институти и конструкторски бюра се определя от качеството на завършените разработки, което се оценява от експерт при предаване на клиента или по време на защитата на разработките в Академичния съвет.

Въз основа на резултатите от изчисленията на показателите за оценка на основната дейност на специалистите може да се изчисли обобщен коефициент на ефективност на труда по отношение на конкретна работа (разработки) и след това за целия набор от работи, извършени за дълъг календарен период. За целта може да се използва следният метод за изчисляване на такъв обобщаващ показател. Коефициент на ефективност на труда на специалист при изпълнение на i-та работа .

Като цяло за периода на междусертификация коефициентът на ефективност на труда Kef се определя, както следва:

където Ti - продължителността на i-тата работа, дни; n - броят на работите в междусертифициращия период.

Както се вижда от схема 1.1., освен резултатите от основната дейност на специалистите се оценяват и творческата дейност, работата, свързана с повишаване на квалификацията, и социалната активност. Творческата дейност на служител се характеризира с такива показатели като броя на свидетелствата за авторско право, сертификатите за рационализиране и тяхното изпълнение, общия икономически ефект от извършената работа, броя на наградите, наградите, като се вземе предвид тяхното значение и др. Дейностите на служителите във връзка с повишаването на квалификацията могат да бъдат изразени чрез общия брой години на обучение със и без прекъсване от работа, фактите на стажове, замяна на служител на по-висока длъжност и др.

Показателите за творческа активност и напреднало обучение на служител се сравняват със средните стойности на съответния показател за цялото предприятие за определена категория работа. Ако индивидуалната стойност на индикатора попада в рамките на ±30% от средната стойност, дейността на специалист се признава за средна, с по-голямо превишение (с повече от 30%) - успешна, в противен случай - незадоволителна.

Оценката на социално-психологическите аспекти на дейността на специалиста ви позволява да определите неговия авторитет в екипа, въздействието върху социално-психологическия климат, силните и слабите страни на характера. Оценката се прави както от колеги (анонимна анкета), които са работили с дипломирания специалист поне една година, така и от ръководителя (по-висока оценка), като оценката, дадена от мениджъра, не трябва да е анонимна. Такава оценка (в точки) се извършва само върху онези качества на служителя, които се проявяват пряко в отношенията с висшето ръководство (трудолюбие, дисциплина, инициативност и др.). Ако специалист има отрицателно въздействие върху екипа, върху резултатите от работата на неговите колеги, комисията по сертифициране може да реши да го прехвърли на друга позиция (като правило без понижаване) или в друг екип.

Глава 9

ОЦЕНКА НА РАЗХОДИТЕ ЗА ТРУД И ПЕРСОНАЛ

Оценка на дейността на звената за управление на персонала

Оценка на икономическата ефективност на проекти за подобряване на управлението на персонала

Nbsp; Изчисляване на разходите, свързани с подобряване на системата за управление на персонала

Оценка на производителността на труда на ръководителите и специалистите по управление на персонала

Оценка на ефективността на управлението на персонала (една от функциите на управлението на персонала) е насочена към определяне на нивото ефективностлидерство на хората.Неговото ядро ​​е характеристика на способността на лидера да предоставя пряко влияниевърху дейностите на подчинените, всяко производствено или управленско ниво.

Показателите за крайните резултати от работата на служителите на административния апарат, както и неговото съдържание се влияят от комбинация от различни фактори. Отчитане на тези фактори задължителнопри оценка на работата на конкретни длъжностни лица в определени условия на място и време, тъй като повишава степента на валидност, обективност и достоверност на заключенията от оценката.

Класификацията на факторите, които се вземат предвид при оценката на производителността на труда, е показана на фигура 1.

Индикатори, знаци и критерии , чрез които се оценяват служителите, представляват система за оценка на ефективността на управлението на персонала. Същата система включва и стандарта за оценка.

За оценка на производителността на труда са необходими доста голям брой критерии, така че при избора на критерии за оценка трябва да се вземат предвид две важни обстоятелства. Първо, за които конкретни задачи се използват резултатите от оценката (увеличение на заплатите, повишение, уволнение и др.), и, Второза коя категория и длъжност служители са установени критериите, като се има предвид, че те ще бъдат диференцирани в зависимост от сложността, отговорността и характера на дейността на служителя.

Както е известно, те различават три категории управленски работници(служители): ръководители, специалисти и други служители. Служителите от всяка от тези категории допринасят за процеса на управление:

- специалистиуслуги за управление на персонала, които разработват и подготвят решение;

- служители,които вземат решения;

- лидеричиято задача е да взема решения, да оценява качеството на тяхното изпълнение и да контролира времето за постигане на целите.

Резултатът от работата на специалистите се определя въз основа на обема, пълнотата, качеството и навременността на изпълнение на възложените им задължения.

При избора на критериихарактеризирайки ключовите, основните резултати от работата на мениджърите и специалистите, трябва да се има предвид, че те:

Да имат пряко и решаващо влияние върху резултата от всички дейности на организацията;

Те заемат значителна част от работното време на персонала;

Те са сравнително малко;

Съставете поне 80% от всички резултати;

водят до постигане на целите на организацията или звено.

Приблизителен списък с количествени показатели - критерии за оценка на производителността на труда за някои длъжности на мениджъри и специалисти (виж Таблица 8.1 ..

Методът на точкуване най-често се използва за оценка на факторите за ефективност. Например, при оценка на сложността и качеството на работата, интерпретацията на резултатите е показана в таблица 8.1.

Таблица 8.1 - Пример за оценка на сложността на труда

Таблица 8.2 - Пример за оценяване на качеството на работа

За оценка на ефективността на труда се използват различни методи, чиято класификация и кратко описание са представени в табл.

Най-широко в организациите по света методът на управление по цели (задачи) се използва за оценка на работата на мениджъри, инженери и служители, които не са пряко свързани с пускането на продукти. Пример за формулирането на някои цели (задачи) е представен в Таблица 8.3.

Най-голямата трудност при оценката на представянето на управленските служители чрез цели се крие в определянето на системата

Таблица 8.3 - Примери за използване на метода на управление по цели

		Фигура 8.7 – Методи за оценка

Индивидуални цели. Процесът на разработка включва следното етапи:

1. Списък на основните отговорностислужител, включително функции, изпълнявани редовно от служителя и целеви еднократни дейности за планирания период (тримесечие, година).

2. Сферата е инсталирана отговорноступравител, т.е. всяка функция измежду въведените в целевите показатели е посочена в определени икономически (или всякакви други) категории (печалба, разходи, обем, време, качество), върху които влияе. Например:

Таблица 8.4 - Отговорности по управленска функция

3. Инсталиран единициза всяка категория (процент, дни, долари) и система от показатели, отразяващи резултатите от дейността на мениджърите (процентно ръст на печалбата спрямо предходната година и др.). а именно:

Таблица 8.5 - Индикатори за изпълнение

4. За всеки набор от индикатори индивидуални стандартиекзекуция. Те трябва да вземат предвид всички резерви на служителя, но да изхождат от реални помещения, като двоен стандарт. Първият характеризира "добро представяне", вторият - "изключително".

Това завършва разработването на индикатори.

Всъщност оценката на резултатите от работата на служителя се състои в съпоставянето на действителните резултати с "двойния стандарт".

Таблица 8.6 - Оценка на изпълнението

Могат да се използват пет фиксирани категории за оценка – от „отличен изпълнител“ (оценъчен резултат 1) до „незадоволителен“ (5 точки). Крайният резултат се показва като средноаритметично за всяка оценена функция и целеви задачи. За функцията „Управление на търговски операции” оценката на ръководителя на банковия клон е 2,5. По същия начин се извежда обща средна оценка за постигането на целите за всички длъжности, установени в началото на годината (3-4 функции или целеви дейности).

Министерство на образованието и науката на Руската федерация

ОБЩИНСКИ ИНСТИТУТ НИЖНЕКАМСК

Катедра "Икономика и управление".

КУРСОВ ПРОЕКТ

в дисциплината "Управление на персонала"

Степен на образование: специалист

Вид на курсовата работа: теоретична и практическа

Тема: Оценка на резултатите от работата на персонала. Нива на оценка и основни подходи

Ръководител _A.F. Сунгатулина

Стандартен контролер A.S. Лопухов

Студент T.S. Мельникова

Нижнекамск 2010г

Въведение

2.2 Спецификата на оценката на резултатите от работата на специалисти и ръководители в отдел PFR

Заключение

Библиография

Приложения

Въведение

Актуалност на темата.В условията на формиране на пазарна икономика в областта на управлението на труда се наблюдава изместване на акцентите от държавното регулиране към колективното договаряне. Ролята на социалния диалог и партньорството нараства.

Спадът в обемите на производството в много сектори, премахването на планово-централизираната икономика, преориентацията към договорната основа на управление, наред с други обстоятелства, доведоха до освобождаване на значителна част от работната сила. При тези условия, от една страна, се появи непотърсена работна сила, а от друга страна, пред работодателя се появи допълнителен резерв от кандидати за свободни работни места, което доведе до повишаване на изискванията му към кандидатите за работа.

В същото време процесите на международна интеграция, приоритетът на показателите за качеството на труда и производството, нарастващата конкуренция на стоки (услуги) на пазарите промениха изискванията към служителя, увеличиха значението на високия професионализъм и творческо отношение към работата. В резултат на това основният инструмент за набиране на персонал стана по-търсен - оценката на кандидата и неговата работа. Това от своя страна доведе до адекватни промени в принципите, подходите, методите, критериите, формите и социално-психологическите аспекти на оценката на работата на персонала. Засилва се научното търсене на най-приемливите теоретико-методологически разработки по тази тема.

Оценката на работата на персонала е една от най-важните функции на управлението на труда. Разнообразието и широчината на спектъра от професии, както и разликата в нивата на квалификация съставляват огромна система от области на човешката дейност. И всеки компонент на тази огромна система, всеки вид дейност, всяка професия и специалност изисква личните данни на служителя да съответстват на специфичните функции на самия трудов процес, неговата специфика и особености. Това обуславя важността на оценката на служителя на различни етапи от неговото участие в труда.

Степента на развитие на проблема. Учени, икономисти, социолози, философи обръщат внимание на разглеждането на въпроси от методологията и методическото осигуряване на оценка на работата на персонала (ОТП). Проблемите на научно-теоретични, методологични и практически изследвания и мониторинг на пазара на труда, оценката на труда на персонала (PTO) са посветени на трудовете на много местни и чуждестранни учени, включително: V.N. Андреева, И.В. Бизюкова, З.Ф. Бондаренко, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, Е.В. Галаева, В.В. Гончаров, М.В. Дорошева, В.А. Дятлов, Е.С. Зотова, А.Я. Кибанов, Ю.П. Кокин, Л.А. Костин, А.С. Лифшиц, Ю.Г. Одегов, Г. Санталайнен, В.А. Столярова, A.I. Турчинов, С.В. Шекшня, V.I. Шкатула, Г. Шмид, М. Биркенбил, Е. Гроув и др. Въпреки това, цялостната, многоцелева оценка на персонала, неговите принципи, критерии, методи, както и алгоритми за използване на резултатите, според нас, изискват по-нататъшно научно-методологично изследване и обосновка.

Въпросите за оценка на резултатите от трудовата дейност са широко проучени. Творбите на A.L. Жукова, П.В. Журав-лева, А.Д. Зайкина, А.Я. Кибанова, И.А. Полякова, К.С. Ремизова, В.А. Столярова, Н.В. Ясакова, Р.А. Яковлева и др. В по-малка степен са проучени въпросите за оценка на работата на персонала в процеса на изпълнение на трудовите функции. Дейността на работниците се разследва от Н.П. Беляцки, Б.Г. Литвак, СВ. Шекшня, В.Н. Хлинов и др.

целНаписването на тази курсова работа е изучаване на теоретичните основи, анализ на състоянието и разработване на насоки за подобряване на оценката на работата на персонала на организацията в съвременни условия.

Целта доведе до формулирането и решението на следното задачи :

да проучи теоретико-методическите основи за оценка на резултатите от труда;

да изследва състоянието и спецификата на оценката на работата на работниците и специалистите, включително на ръководителите;

разработване на насоки за подобряване на оценката на работата на персонала.

обектпроучване е Службата на Пенсионния фонд за Нижнекамска област и град Нижнекамск. Предметпроучване - процесът на оценка на резултатите от работата на персонала в UPFR.

Теоретико-методическа основаизследванията послужиха като федерални закони и други регулаторни правни актове на Руската федерация, включително местни нормативни правни актове, основните разпоредби на водещи местни и чуждестранни икономисти в областта на икономиката на труда, управлението на труда и производството, както и теоретични разработки в тази област на възпроизводството на работната сила, изследване на социално-трудовите отношения в предприятията, оценка на лични, делови качества и ефективност на труда на служителите.

емпирична базаИзследването се основава на официална статистика, материали от Министерството на труда и социалното развитие на Руската федерация, Държавния комитет по статистика на Руската федерация, правната рамка за регулиране на социалните и трудовите отношения в Руската федерация (законови и подзаконови актове). ), както и отчетни данни и материали от изследването, проведено от автора на UPFR.

Структура на работа. Работата се състои от въведение, 2 глави, заключение, списък с литература и приложения.

Глава 1. Теоретико-методологически основи за оценка на работата на персонала

1.1 Концепцията и същността на оценката на работата на персонала

В теорията на икономиката на труда в периода преди перестройката понятието "персонал" се използва изключително рядко. Този термин най-често можеше да се чуе като обозначение за екипа на лечебно заведение (болничен персонал), в някои случаи този термин се използваше за обозначаване на постоянно работещата част от персонала на организацията (персонал, неперсонал). Ограниченото използване на термина "персонал" по това време е следствие от липсата на търсене в тези социално-икономически условия, както и от оправданото използване на категорията "трудов колектив". Дейността на трудовите колективи е регламентирана от съответния закон.

В контекста на реформирането на руската икономика поради промени в отношенията на собственост, развитието на многоструктурна икономика, много термини, свързани с икономиката на труда, управлението на труда и производството, бяха въведени от научни и научно-практически източници на чуждестранни икономисти, които изучават теория и практика за развитие на пазарна икономика. Сред тях са термини като "мениджър", "маркетинг", "персонал" и др. Така терминът „персонал“ като икономическа категория навлезе през последните години във вътрешната икономическа наука и практика и най-общо обозначава съвкупността от служители на дадена организация. Използват се и други термини, като "кадри", "работници".

Нека разгледаме най-често срещаните понятия за категориите персонал и персонал, както и да определим техните общи и отличителни характеристики (Приложение 1 таблица).

Според нас най-успешната от дадените интерпретации на понятието „персонал“ е версията на авторите Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базаров.

Запознаването с икономическата литература на родни автори, както и научните изследвания на чуждестранни автори по разглежданата тема показва, че не се обръща достатъчно внимание на тълкуването на икономическата категория „оценка на труда на персонала”. Ето защо ще разгледаме по-подробно тълкуването на понятието "оценка на работата на персонала".

"Оценка на труда", - T.Yu. Базаров и Б.Л. Еремин се счита за - "мерки за определяне на съответствието на количеството и качеството на труда с изискванията на производствената технология".

R. Marr и G. Schmidt цитират концепцията за икономическата категория „оценка на труда“ като: „сравнителна оценка на работните места в една организация от гледна точка на видовете и височината на наложените им изисквания, извършена предимно с цел максимизиране на отчитане на различията в степента на трудност на труда и тяхното отражение в относителната стойност на работната заплата.Тази оценка се прави на базата на т. нар. „нормален резултат от труда”, поради което не е свързана нито със субективния индивид. възприемане на степента на трудност на работата или на производителността на труда на конкретен служител, заемащ дадено работно място".

Ю.А. Ципкин разбира „оценка на работата“ като: „формален процес, чрез който се определя относителната сложност на различните видове работа, за да се установи заплащане“. Този подход към оценката на труда изглежда напълно достатъчен, ако се използва за установяване на заплатите.

В допълнение към горните интерпретации в икономическата литература се дават понятията „оценка на персонала”. ЮГ. Одегов и П.В. Журавлев смята, че "оценката на персонала" е най-важният компонент на управлението, тъй като само знанията и уменията на хората, техните координирани действия могат да осигурят постигането на целите на организацията. Оценяването на персонала е вид "междусекционен" вид работа на персонала, тъй като съпътства решаването на много проблеми.

оценка на персонала резултат от труда

Ниязмамедов Р.Т. тълкува "оценката на персонала" като: "процеса на ефективно изпълнение от служителите на предприятието на техните трудови задължения и изпълнение на организационните цели" .

Нечаева И.И. разглежда "оценката" като процес и резултат от измерване, сравнение на разпознаваем обект (персонал) с това, което може да служи като еталон.

Изложеното по-горе свидетелства за неяснотата на тълкуването на понятието "оценка". Според нас Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлева разглежда "оценката на персонала" като вид кадрова работа. R.T. Ниязмамедов, акцентът е върху оценката на дейността на служителя, а И.И. Нечаева представя оценката в две качества: като процес за определяне на оценката, а също и като самия показател, тоест резултат от този процес. Съществуват и други подходи към дефинирането на понятието и същността на оценката.

А.И. Турчинов разглежда оценката на персонала като „резултат и процес на съизмерване, сравнение на предмета на оценка (разпознаваем - характеристиките на човек, резултата и трудовия процес) с това, което може да действа като стандарт, т.е. известно, познато или представено от човек.

Горните различни интерпретации на понятията "оценка на персонала", "оценка на работата" и други са показани в таблица 1.

маса 1

Понятията за социално-икономически категории "оценка на труда", "оценка на персонала", "оценка на резултатите от труда", "оценка на труда"

№ п / стр	Източник, автор, стр.	Интерпретация
1.	Ниязмамедов Р.Т. Оценката на пазара на труда и персонала като фактор за неговото развитие (С.8)	Оценката на персонала е процесът на определяне на ефективността на изпълнението от служителите на предприятието на техните трудови задължения и изпълнението на организационните цели.
2.	Ципкин Ю.А. Управление на персонала (стр.432)	Оценяването на работата е формален процес, чрез който се определя относителната трудност на различните видове работа с цел установяване на заплащането.
3.	Нечаева И.И. Оценка на професионалните знания и опит на персонала (C.70)	Оценката на персонала е процес и резултат от измерване, сравнение на разпознаваем обект (персонал) с това, което може да служи като еталон.
Таблица 1 продължава
4.	Мар Р., Шмид Г. Управление на персонала в социалната пазарна икономика (стр.454)	Оценка на работата - сравнителна оценка на работните места в организацията по отношение на видовете и височините на изискванията към тях, извършена основно с цел да се вземат предвид възможно най-много разликите в степента на трудност на работата и тяхното отразяване в относителния размер на заплатите.
5.	Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов ЮГ. Технология на управление на персонала (P.288)	Оценката на персонала е целенасочен процес на установяване на съответствието на качествените характеристики на персонала (способности, мотивация и свойства) с изискванията на длъжността или работното място.
6.	Кибанов А.Я. Управление на организационния персонал (стр.476)	Оценката на производителността на труда е една от функциите на управлението на персонала, насочена към определяне на нивото на ефективност на работата, извършена от ръководител или специалист.
7.	Кибанов А.Я. Управление на организационния персонал (стр.257)	Бизнес оценката на персонала е целенасочен процес на установяване на съответствието на качествените характеристики на персонала (способности, мотивация и свойства) с изискванията на длъжността или работното място.
8.	Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление на персонала (стр.252)	Оценка на труда - мерки за определяне на съответствието на количеството и качеството на труда с изискванията на производствената технология.
9.	Турчинов A.I. Професионализация и кадрова политика: проблеми на развитието на теорията и практиката (стр.230)	Оценката на персонала е резултат и процес на съизмерване, съпоставяне на предмета на оценка (разпознаваем - характеристиките на човек, резултата и трудовия процес) с това, което може да действа като еталон, т.е. познато, познато или въобразено от човек.

Те показват: липсата на единен подход към дефинирането на обекта и целта на оценката; необходимостта от определяне на ясни критерии за оценка и единна методология; сложност (сложност) на дефиницията му в реалната практика. Съществуващото разнообразие от тълкувания на понятията "оценка на персонала", "оценка на труда" и други се дължи на разликата в подходите за изследване на оценката.

1.2 Критерии и показатели за оценка на резултатите от работата на персонала

Показателите за крайните резултати от работата на служителите, както и неговото съдържание, се влияят от комбинация от различни фактори, чиято класификация е дадена в таблицата на Приложение 2.

Отчитането на тези фактори е задължително при оценка на работата на конкретни длъжностни лица в определени условия на място и време, тъй като повишава степента на валидност, обективност и надеждност на заключенията от оценката.

Оценката на резултатите от работата на различни категории работници (мениджъри, специалисти, други служители, работници) се различава по техните задачи, значение, показатели или характеристики и сложността на идентифициране на резултатите.

Много просто, този проблем се решава за категорията работници, особено на парчета, тъй като количествените и качествените резултати от техния труд се изразяват в количеството на произведените продукти и тяхното качество. Чрез сравняване с планираната задача се оценява резултатът от тяхната работа.

Оценката на резултатите от работата на мениджърите и специалистите е много по-трудна, тъй като характеризира способността им да оказват пряко въздействие върху дейността на всяка производствена или управленска връзка. В най-обща форма резултатът от работата на служител на управленския апарат се характеризира с нивото или степента на постигане на управленската цел при най-ниска цена. В същото време правилното определяне на количествени или качествени показатели, които отразяват крайните цели на организация или звено, е от голямо практическо значение.

Показателите, по които се оценяват служителите, са разнообразни. Те включват качеството на извършената работа, нейното количество, стойностната оценка на резултатите. За да се оцени производителността на труда, е необходим доста голям брой показатели, които биха покрили както обема на работа (например броя на посещенията, направени от търговския агент), така и нейните резултати (например размера на приходите).

Необходимо е също така да се отдели такова ключово понятие като критерий за оценка - един вид праг, над който състоянието на индикатора ще удовлетвори или не удовлетвори установените (планирани, нормализирани) изисквания.

Следователно, при избора на критерии за оценка, трябва да се вземе предвид, първо, за кои конкретни задачи се използват резултатите от оценката (увеличение на заплатите, израстване в кариерата, уволнение и др.), и второ, за коя категория и позиция на служителите се задават критериите, като се има предвид, че те ще бъдат диференцирани в зависимост от сложността, отговорността и характера на дейността на служителя. Отделяйки три категории управленски служители, трябва да се има предвид, че служителите на всяка от тези категории допринасят за процеса на управление: специалистите разработват и подготвят решения, други служители ги съставят, а мениджърите вземат решения, оценяват тяхното качество, контролират сроковете .

Във връзка с разделението на управленския труд резултатът от работата на мениджъра, като правило, се изразява чрез резултатите от производствените, икономически и други дейности на организацията или подразделенията (например изпълнението на плана за печалба, нарастване на броя на клиентите и др.), както и чрез социално-икономически условия труд на подчинените му служители (например ниво на възнаграждение, мотивация на персонала и др.).

Резултатът от работата на специалистите се определя въз основа на обема, пълнотата, качеството, навременността на изпълнение на възложените им задължения. При избора на показатели, които характеризират ключовите, основни резултати от работата на мениджърите и специалистите, трябва да се има предвид, че те имат пряко и решаващо влияние върху резултата от цялата дейност на организацията; заемат значителна част от работното време на персонала; има сравнително малко от тях (4-6); представляват най-малко 80 процента от всички резултати; водят до постигане на целите на организацията или звено.

Таблица 2 предоставя приблизителен списък с количествени показатели за оценка на резултатите от работата за някои длъжности ръководители и специалисти.

таблица 2

Позиции	Списък с показатели за оценка на резултатите от труда
Ръководител на организацията	Печалба Темп на растеж на печалбата Оборот на капитала Дял на компанията на пазара
Линейни мениджъри	Изпълнение на планираните задачи по обем и номенклатура Динамика на обема на производството Динамика на производителността на труда Намаляване на производствените разходи Делът на дефектните продукти и тяхната динамика Престой Загуби по време на престой Степен на текучество на персонала
Началник на финансов отдел	Печалба Оборот на оборотния капитал Излишно ниво на оборотен капитал
Началник отдел човешки ресурси	Производителност на труда и нейната динамика Намаляване на стандартната интензивност на труда на произвежданите продукти Дял на технически издържани норми Нивото на заплатите на единица продукция и неговата динамика Степен на текучество на персонала Брой свободни работни места Показатели за обучение и повишаване на квалификацията на персонала Разходи за персонал в производствените разходи
Мениджър човешки ресурси	Брой свободни работни места в организацията Брой кандидати за едно свободно място

На практика при оценка на работата на ръководителите и специалистите наред с количествените показатели, т.е. използват се преки, косвени, характеризиращи факторите, влияещи върху постигането на резултати. Такива фактори за изпълнение включват: ефективност на работата, напрежение, интензивност на труда, сложност на труда, качество на труда и др. За разлика от преките показатели за трудови резултати, косвените оценки характеризират дейността на служителя според критерии, съответстващи на „идеалните“ идеи за това как да изпълнява задълженията и функциите, които са в основата на тази позиция, и какви качества трябва да бъдат показани във връзка с това. Методът на точкуване най-често се използва за оценка на факторите за ефективност.

По този начин оценката на резултатите от труда на различните категории работници се различава по техните задачи, значение, показатели или характеристики и сложността на идентифициране на резултатите. Показателите, по които се оценяват служителите, са разнообразни.

1.3 Форми и методи за оценка на резултатите от работата на персонала

Процедурата за оценка на резултатите от труда ще бъде ефективна, ако са изпълнени следните задължителни условия: установяване на ясни „стандарти“ на резултатите от труда за всяка длъжност (работно място) и критерии за нейната оценка; разработване на процедура за оценка на резултатите от работата (кога, колко често и кой оценява, методи на оценка); предоставяне на пълна и достоверна информация на оценителя за резултатите от работата на служителя; обсъждане на резултатите от оценката със служителя; вземане на решение относно резултатите от оценката и документиране на оценката.

За оценка на резултатите от труда се използват различни методи, чиято класификация и кратко описание са представени в Приложение 3.

Най-широко използваният в организациите по света е методът на управление по цели (задачи) за оценка на представянето. Най-голямата трудност при оценката на резултатите от работата на управленските служители чрез цели се крие в определянето на системата от индивидуални целеви показатели.

Наред с горните оценки се прилагат оценки за „нивото на приноса“, направено от служителя към дейността на организацията: резултатите от труда не са свързани с индивидуални планирани показатели (последните не са определени в този случай), а с повече общи формални изисквания. Описанието на "нивото на принос" се извършва не от отделни изпълнители, а от работни групи служители.

„Матрицата за професионална зрялост” отразява както резултатите от труда, така и общото професионално и квалификационно ниво. Тя е основа не само за текущата оценка, но и за атестирането на служителите. Например, за "търговска линия на дейност" описанието ви позволява да определите степента на участие на служителя в подготовката на предложения за центъра, въз основа на които се сключват договори с клиенти и се осигурява финансиране. По този начин служител ще бъде сертифициран във втора категория за оценка („второ ниво на принос“), ако участва пряко в подготовката на предложенията на центъра за изследване, включително самостоятелно написване на всеки от техните раздели. „Трето ниво на принос“ предполага, че специалистът самостоятелно подготвя такива приложения. Ако служител, в допълнение към горното, е разработил приложения за сложни проблеми (с участието на специалисти от различни области и отдели на центъра) и приложения за свои собствени научни идеи за увеличаване на финансирането от клиенти за текущи изследвания, тогава той трябва да бъде сертифициран за "четвърто ниво".

При избора на категория за оценка мениджърът взема предвид не индивидуалните най-добри постижения, а работата на специалист през по-голямата част от годината. За разлика от „оценките за пригодност на целта“, няма частни, предварително определени стандарти за изпълнение, така че на обосновката се отделя особено важно място в процедурата за оценка на висш мениджър. В този случай е наложително да се вземе за основа действителният материал. Потвърждението за правилността на действията на служителя е изброяването на конкретни заявления, приети за финансиране от клиента, и размера на финансирането за направените заявления.

Методите за оценяване, при които служителите се оценяват от техния непосредствен ръководител, са традиционни за повечето съвременни компании. Те са ефективни в големи йерархични организации, работещи в доста стабилна външна среда.

Същевременно тези методи имат редица недостатъци, които ги правят неадекватни за съвременните динамични компании, които работят в глобално конкурентна среда. Традиционни методи:

фокусиран върху отделен служител, оценявайки го извън организационния контекст;

се основават единствено на оценката на служителя от ръководителя. Всъщност лидерът е в позицията на „цар и бог” спрямо подчинения – той определя задачите му, контролира и оценява в края на годината. Напълно се игнорира мнението на други изпълнители на сертифицираното лице - колеги в организацията, подчинени, ръководители от по-високо ниво, клиенти, доставчици.

са ориентирани към миналото и не отчитат дългосрочните перспективи за развитие на организацията и служителя.

Неудовлетвореността на много организации от традиционните методи за оценяване ги накара да започнат активно търсене на нови подходи за оценка на персонала, които да отговарят повече на днешните реалности. Има няколко посоки в развитието на нетрадиционните методи:

новите методи за оценка разглеждат работната група (подразделение, екип, временен екип) като основно звено на организацията, фокусират се върху оценката на служителя от неговите колеги и способността за работа в група;

оценката на отделен служител и работна група се извършва, като се вземат предвид резултатите от работата на цялата организация;

отчита се не само (а в много случаи не толкова) успешното изпълнение на днешните функции, а способността за професионално развитие и развитие на нови професии и умения.

При целевите и планираните оценки, както и в текущите оценки, условно се разграничават три групи методи:

количествен - това са всички методи с числена оценка на нивото на качествата на служителя. Сред тях методът на коефициентите и точковият метод се считат за най-прости и ефективни. Тези методи са не само доста прости, но и с отворен характер, тъй като позволяват на всеки самостоятелно да изчислява "своите коефициенти" или "точки" според доста строга методология, за да оцени ефективността на своята работа;

качествени - това са методи за биографично описание, бизнес описание, специална устна обратна връзка, стандарт и оценка въз основа на дискусия. Тези оценки съответстват на определен набор от качества. Методите на биографично описание, устна обратна връзка и характеристики в икономическата практика се използват най-често при наемане и преместване на работници, а методите на стандарта (оценка на действителните качества на служителя в сравнение с модела) и дискусиите се използват главно, когато назначаване на управители;

комбинирани - широко разпространени и разнообразни методи за експертна оценка на степента на проява на определени качества, специални тестове и някои други комбинации от качествени и количествени методи. Всички те се основават на предварително описание и оценка на определени характеристики, с които се съпоставят действителните качества на оценявания служител.

Един от най-важните методологични проблеми е кой трябва да оцени служителя. В практиката на повечето фирми това се прави от мениджър - мениджър. В допълнение към него, в някои случаи те правят това:

комисия от няколко контролери. Този подход има предимството, че елиминира отклоненията, които могат да възникнат, когато оценката се извършва от един надзорен орган;

колеги на оценяваните. За да даде плод на тази система, е необходимо те да познават нивото на производителност на работата му, да се доверяват един на друг и да не се стремят да си спечелят възможността за повишаване на заплатите и повишения;

подчинени на оценявания;

някой, който не е пряко свързан с работната ситуация. Тази опция е по-скъпа от останалите и се използва основно за оценка на работник на много важна позиция. Възможно е да се използва тази опция и в случаите, когато е необходимо да се борим с обвиненията в пристрастия и предразсъдъци. Трябва да се има предвид, че при използването на този подход лицето, което прави оценката, няма да разполага с такъв обем информация, както в предишните четири варианта;

самочувствие. В този случай служителят оценява себе си, като използва методите, използвани от други оценители. Този подход се използва за развитие на уменията за интроспекция у служителите, а не за оценка на представянето;

използването на комбинация от изброените форми на оценка: оценката на администратора може да бъде потвърдена чрез самооценка, а резултатите от оценката от шефа могат да бъдат сравнени с оценката на подчинени или колеги. Двупосочното (оценено от оценител) обсъждане на резултатите от оценката дава добри предложения за висшето ръководство.

Изборът на методи за оценка на персонала за всяка конкретна организация е уникална задача, която може да бъде решена само от ръководството на самата организация, евентуално с помощта на професионални консултанти. Както и системата за възнаграждение, системата за сертифициране трябва да отчита и отразява редица фактори - стратегическите цели на организацията, състоянието на външната среда, организационната култура и структура, характеристиките на работната сила, заета в нея. В стабилни организации със стабилна йерархична структура, като правило, традиционните методи за оценка могат да се използват ефективно; за динамични организации, работещи в променяща се среда, нетрадиционните методи са по-подходящи. При избора на Атестационна система е необходимо да се обърне специално внимание на нейното съответствие с други системи за управление на персонала – компенсации, планиране на кариерата, професионално обучение, за да се постигне синергичен ефект и да се избегнат конфликти и противоречия.

Глава 2. Практически аспекти на оценката на резултатите от работата на персонала на съвременно предприятие

2.1 Характеристики на оценката на работата на служителите в отдела PFR

Пенсионният фонд на Руската федерация работи в съответствие със законодателството на Руската федерация и Правилника за пенсионния фонд на Руската федерация (Русия), одобрен с Резолюция на Върховния съвет на Руската федерация от 27 декември 1991 г. 2122-1.

Отделът е част от Пенсионния фонд на Руската федерация и е пряко подчинен на клона на Пенсионния фонд на Руската федерация в Република Татарстан.

Ръководството на отдела се осъществява от началника, който се назначава на длъжността и се освобождава от длъжността със заповед на началника на отдела.

Отделът е юридическо лице, притежава федерално имущество в оперативно управление, самостоятелен баланс, разплащателни и други банкови сметки, може да придобива и упражнява имуществени и неимуществени права и да поема задължения, да бъде ищец и ответник в съда.

Персоналът има сложна взаимосвързана структура. Броят на служителите във фонд „Пенсии“ е 139 души. Текучеството на персонала е под средното, предимно специалисти, работници с висше образование и лица под 45 години прекратяват трудовия договор.

За атестиране на работата на служителите в UPFR се използват индивидуални планове за развитие, лични цели и методът на стандартните оценки. Първият дава възможност да се планира и оценява професионалното развитие и израстване на служител, вторият поставя конкретни професионални задачи и предоставя инструмент за оценка на тяхното изпълнение.

Сертифицирането е процес на оценка на ефективността на изпълнението на задълженията на служителя, извършван от неговия непосредствен ръководител. Сертифицирането включва няколко етапа: определяне на дата на сертифициране, обучение на служителя и мениджъра, интервю за сертифициране и попълване на формуляра.

Един от резултатите от интервюто за сертифициране е одобрението на личния план на служителя за следващия период на сертифициране. Основната цел на плана е да се разработи "рецепта" за подобряване на ефективността на служителя. UPFR прилага индивидуален план за развитие и лични цели.

Индивидуалният план за развитие (Приложение 4) е самооценка на служител (по отношение на неговата длъжност), неговата визия за това как би могъл да подобри резултатите от своята професионална дейност и дейности, които биха могли да му помогнат за самоусъвършенстване.

Личните цели са ограничен набор от ключови задачи за служителя за периода на сертифициране. Поставянето на лични цели е елемент от системата за управление чрез целеполагане. Целите, включени в личния план, трябва да бъдат конкретни, измерими, напрегнати и свързани със задачите, които стоят пред организацията като цяло и звеното, в което работи служителят. За да се постигне това, поставените от служителя цели се обсъждат с ръководителя. Резултатът от такова обсъждане е съгласуван личен план на служителя, от който той се ръководи по време на атестационния период. През целия период на атестиране ръководителят упражнява контрол върху работата на служителя, включително изпълнението на индивидуалния план.

UPFR също използва метода на стандартните оценки. Ръководителят попълва специален формуляр, като оценява определени аспекти от работата на служителя през атестационния период по стандартната скала (Приложение 5).

Този метод е евтин и широко разпространен. Мениджърът не изисква никакво специално обучение, нито значителна инвестиция на време или други ресурси. Използването на този метод осигурява и еднаквото оценяване на всички служители.

Методът на стандартните оценки обаче страда от редица сериозни недостатъци. Първо, сертифицирането се извършва от едно лице - мениджър, което предполага висока степен на субективност и едностранчивост на оценката. Въпреки че той трябва да вземе предвид само професионалните качества на служителя, личните отношения с подчинения могат да повлияят на оценката. Второ, стандартната скала не отчита спецификата на професионалната дейност на всеки отделен служител, което може да повлияе на качеството на оценката.

2.2 Спецификата на оценката на резултатите от работата на специалисти и ръководители в отдел PFR

Дейностите на специалисти от най-висока категория и ръководители се оценяват по груповия метод. Груповият метод се основава на съвместната работа на експерти и получаване на обобщена оценка от цялата група като цяло. При този метод съгласуването на индивидуалните оценки се съчетава с последователно запознаване на всеки експерт с оценките на останалите.

Резултатът от работата на експертите е отразен в документа, чиито варианти са препоръки, обобщаващи оценки, решения. Най-публичната версия на дизайна на изпита е решението. Най-често срещаните са препоръките, но посочващи определени признаци за бъдещо решение.

Изборът, координирането и утвърждаването на експертни комисии се извършва от ръководителя на отдела за персонал и ръководителя на организацията. Ръководителят на отдел „Персонал“ запознава експертите с методиката за оценка с помощта на научен консултант. Експертните комисии обикновено включват 3-5 души. В същото време както оценяваното лице, така и неговият ръководител трябва да са сред експертите.

Въпросник за оценка за ръководител или специалист, експертна карта, формуляр за резултатите от експертно проучване и формуляр за изчисляване на крайната оценка за сертифицирано лице - това са задължителните документи на почти всеки метод, независимо от метода на изчисление (ръчно или с помощта на компютър).

Основният инструмент за оценка е въпросник, който е специално разработен въпросник, който включва списък с определени качества и възможности за отговор. В същото време списъкът с качества, които специалистът трябва да притежава, зависи от заеманата длъжност.

След обсъждане на резултатите експертната комисия одобрява не само списъка с качества, включени във въпросника, но и определя количествената оценка на всяко качество в точки. Например във въпросника се препоръчват десет качества и всички те се оценяват по десетобална система за оценяване (Таблица 3).

Таблица 3

Списък на качествата, включени във въпросника

№ п / стр	Индекс	точки
1	Възможност за разработване и внедряване на оригинални решения	10
2	Умение за създаване на нормален психологически климат в екипа	9
3	Способност за бърза оценка на ситуацията и вземане на добри решения	8
4	Стремеж към професионално израстване и непрекъснато професионално развитие	7
5	Дисциплина и организация	6
6	Инициатива	5
7	Способност да се търси съгласие в решенията и действията на хората	4
8	Способност за работа със страст и ентусиазъм	3
9	Общителност	2
10	Възможност за проява на интерес към сродни специалности	1

Качествата във въпросника са подредени в класиран ред – от повече към по-малко значими. В съответствие с това се дава първата оценка, която характеризира степента на значимост на качеството. Втората оценка е оценка на степента на проява на същите качества според четири варианта на отговор. В същото време експертът трябва да установи колко често определеното качество се проявява у сертифицираното лице по следната точкова скала:

ако винаги - 1,5 точки;

ако в повечето случаи - 1 точка;

ако понякога - 0,5 точки;

ако почти никога - 0 точки.

При първата оценка в колоната срещу качеството и оценката му в точки се поставя знак "+". При втората оценка се поставя знак "+" в колоната, съответстваща на мнението на вещото лице.

Обработката на резултатите от оценката на удостоверяваното лице се извършва чрез попълване на специален формуляр - "Формуляр на резултатите от анкетата на експертите за лицето, което се сертифицира". За тази цел знаците "+" от предоставените от експертите въпросници се прехвърлят със знака "V" в този формуляр. В друга форма („Формуляр за изчисляване на средната оценка на сертифицираното лице“) за всяко качество средната оценка се изчислява по формулата:

където Заv - средната оценка за оценка на качеството на степента на нейната функционална значимост;

Z10.31 - оценка от експерта на степента на значимост на качеството по десетобална скала;

n10. n1 - броят на експертите, поставили оценка на качеството според степента на значимост (в точки);

В същото време, в една и съща форма, за всяко от качествата се изчислява средната оценка на степента на проявление на това качество в лицето, което се сертифицира,

където Psr - средната оценка на степента на проявление на качества в сертифицираното лице;

P1.5. P0.5 - степента на проява на качества в удостоверяваното лице според експерти;

n1.5. n0.5 - броят на експертите, които приписват качеството на степента на проявлението му в сертифицираното лице към една или друга оценка за оценка;

n е общият брой на експертите.

След това за всяко качество среднопретегленият резултат се определя по формулата:

K \u003d Zsr * Psr,

където К е качество.

Освен това чрез сумиране на среднопретеглените оценки за всички качества се определя крайният резултат на оценяваното лице. Комисията сравнява крайната оценка със стандарта. Стандартът се изчислява по следния начин: сборът от точки за всички 10 качества (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) се умножава по 1,5 (коефициентът на степента на проявление на качество, ако винаги се появява ), или с 1,0 (ако се появява в повечето случаи), или с 0,5 (ако качеството понякога присъства). В резултат на това получаваме следните резултати:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Така в първия случай, ако резултатът на служителя е повече от 85 точки, те формулират заключение за неговото увеличение или включване в резерва за повишение. Във втория случай, ако резултатът е от 57 до 85 точки, се прави извод за пригодността на заеманата длъжност. В третия случай, ако резултатът е под 28 точки, се записва заключението, че служителят не отговаря на заеманата длъжност. Същевременно е много ценно и това, че подробният анализ на оценките на експертите по качеството може да помогне да се определят за всеки служител конкретни области за подобряване на работата му.

Анализ на процедурата по оценяване в UPFR и анализ на литературата по проблема определиха необходимостта от анкета на служителите на UPFR.

В проучването участват 16 души: 5 души - висши и средни мениджъри, 2 души - членове на комисията по сертифициране и 9 души - обикновени работници, сертифицирани. Изследването е проведено под формата на въпросник (Приложение 6). Целта на сертифицирането се определя от изследваното като задължителна необходимост, необходимостта от пренареждане на персонала, възможността за преразпределение на финансите на предприятието. Никой от субектите не възприема сертифицирането като възможност за подобряване на професионалните си качества и/или изкачване по кариерната стълбица (фиг. 1).

Фиг. 1.Мнения на респондентите относно назначаването на атест

По-голямата част от респондентите в проучването смятат, че сертифицирането трябва да се разработва и извършва от специално обучени специалисти.

Фиг.2.Отговорите на респондентите на въпроса „Трябва ли специалистите да извършват атестиране?“

От 16 анкетирани само 4 специално подготвени за сертифициране, останалото - както трябва.

Като начини за подобряване на технологията за сертифициране на респондентите бяха предложени: психологическо обучение, усъвършенствано обучение на сертифицираните преди и след сертифицирането, промяна на методологията на сертифициране и провеждане на комплексна оценка.

Процедурата по оценяване се възприема положително от служителите на UPFR, тъй като дава възможност да се докажат.

Анализът на методологията за сертифициране и резултатите от анкетата и анкетирането ни позволиха да направим следните изводи:

Изброените по-горе недостатъци определят необходимостта от преразглеждане на процедурата за сертифициране на персонала за UPFR.

2.3 Предложения за подобряване на процедурата за оценка на резултатите от работата на персонала

Понастоящем стана доста общо твърдението, че оценката на резултатите от труда е необходимо, но явно недостатъчно условие за вземане на кадрови решения. Също толкова важна е оценката на делови и лични качества на служителите, разкрити пряко в хода на тяхната дейност. Характеризира дейността на служителя по критерии, съответстващи на идеални представи за това как човек трябва да изпълнява задълженията си и какви качества трябва да прояви, за да се постигне максимална производителност на труда. Тези качества включват преди всичко професионални и производствени умения, както и чисто психологически способности.

Фирмите се стремят, от една страна, да определят набор от фактори за производителност на труда, общ критерий за оценка на персонала, а от друга страна, да откроят специфични качества за определени групи служители.

Въз основа на анализа на методите за оценка на персонала, използвани в UPFR, и методите, съществуващи в Русия и в чужбина, авторът е разработил авторска процедура за оценка на персонала, която може да бъде приложена в UPFR. Същността на предложената методология е въвеждането на комплексен метод за оценка на персонала, използващ система от допълващи се методи.

На първо място е необходимо да се разработи проект за оценка на персонала, да се преразгледат критериите за оценка в съответствие с длъжностните характеристики и да се изберат подходящи методи за извършване на оценка на персонала. Предмет на оценка са характеристиките на една от следните групи - поведенчески характеристики, ефективност на изпълнението, ниво на постигане на целта, ниво на компетентност.

Предлагаме да се въведе оценка на всички категории работници - от квалифицирани работници до мениджъри - според пет фактора:

1) познаване на работата (има ли служителят ясно разбиране за съдържанието на работата и нейните цели);

2) необходимостта от контрол върху действията му от страна на шефа (колко усърден е служителят при изпълнение на производствените задачи, спазва ли трудовата дисциплина, включително време за обяд, почивки и др.);

3) стил на работа (винаги ли взема обмислени решения, има ли склонност към интроспекция, способност да довежда нещата до края);

4) инициативност (има ли желание да поеме допълнителна отговорност, как възприема новите идеи, склонен ли е към риск);

5) склонност към сътрудничество (проявява ли желание и способност за съвместна работа с колеги и подчинени, способен ли е да поддържа благоприятно психологическо настроение в екипа).

Всеки фактор се оценява по 5-степенна скала. Освен това от мениджъра се изисква да потвърди оценката: да разкрие писмено конкретните действия на служителя, отношението към изпълнението на задълженията в дадена ситуация и, ако е необходимо, да предостави конкретни резултати от дейността на служителя, които биха потвърдили оценяването.

Оценката трябва да се извърши в следните области:

а) оценка на бизнес характеристиките на служителя, при която се извършва анализ на минали постижения и недостатъци в работата с цел подобряване на ефективността на работата в бъдеще;

б) оценка на потенциала на служителя, която има за цел да определи дали служителят заслужава повишение (повишаване) и/или допълнително обучение;

в) извършва се оценка на размера на възнаграждението за определяне размера на дължимото на работника или служителя увеличение. Според установената практика размерът на заплатата винаги се обсъжда след като се отчете представянето и потенциала на служителя в два аспекта.

За определени категории персонал се определя и собствен набор от необходими качества (от 6-8 за работници до 15-20 за мениджъри от различни рангове). Но е характерно, че оценката на бизнес и лични качества (фактори на производителността на труда) практически не засяга малките офис работници, т.е. работници от онези категории, които могат лесно да бъдат заменени на пазара на труда.

Необходима е и система с резултати, която да отчита различните изисквания за бизнес качества за около две дузини категории персонал (мениджъри на три нива, дизайнери, обслужване на клиенти, служители и др.).

Дейностите на управленските служители се характеризират с наличието на умения по следните показатели:

планиране и координация;

управление в критични ситуации;

администрация;

обучение на подчинени;

контрол върху дейността на подчинените;

делегиране на правомощия;

мотивация на подчинените;

осигуряване на здравословен морален и психологически климат и спазване на правилата за безопасност от подчинените;

способност за ефективно общуване със служителите;

способност за сътрудничество при използването на организационни ресурси, способност за представляване извън организацията;

професионализъм и ефективно прилагане на специални знания;

постоянство в постигането на целите;

ангажираност към целите и политиките на корпорацията;

отношение към новото.

Всеки фактор трябва да бъде дефиниран подробно. Например ефективността на комуникацията предполага способност за ясно и убедително излагане на своите предложения и гледна точка, постоянен обмен на информация, необходима на другите служители за постигане на общите цели на компанията, предоставяне на пълна, надеждна и навременна информация на висшите мениджъри. . Способност за

Мотивацията на подчинените се определя, както следва:

насърчаване на подчинените за постигане на високи стандарти на работа;

възлагане на подчинени на редовни или еднократни задачи, които изискват използване на целия потенциал на служителя;

влияние върху подчинените чрез личен пример за съзнателно отношение към бизнеса.

Оценката на бизнес характеристиките на служителя ви позволява да идентифицирате неговите силни и слаби страни, за да му помогнете да подобри ефективността на работата.

За различните групи служители, различни отдели и нива от йерархията на компанията трябва да се разработят специални критерии за оценка. В единия случай основният критерий е компетентността и нивото на знания по специалността, в другия - количествени показатели за изпълнение, в третия - способността за бърза реакция в нестандартни ситуации.

Особено значение трябва да се отдаде на оценката на поведението в критични ситуации (чисто индустриални или във взаимоотношения с екипа), в които субектите проявяват своите качества в най-концентрирана форма. Предлагаме да се сформират малки мобилни групи от психолози, които бързо да анализират действията на участниците в подобни ситуации (ако е необходимо, в групите се включват и други специалисти или лидери).

Най-оптималният метод за оценка на професионално и корпоративно важни качества за персонала е методът на груповата експертна оценка. Ръководителите на отдели действат като експерти.

Най-добрият начин за оценка на професионалната компетентност ще бъде квалификационна работа, която ви позволява да идентифицирате стратегията на поведение на даден лидер в ежедневни и кризисни ситуации.

Желателно е също да се използват методи за самооценка на служителите. Дава му се възможност да оцени себе си и да сравни резултатите от самооценката с желаното ниво. Той може самостоятелно да определи нуждата си от усъвършенствано обучение, тъй като информацията, получена в резултат на самооценка, дава разбиране за необходимостта от определени знания и умения за работа на определена длъжност. Самооценката ви позволява да разберете отношението на служителя към неговите задължения, степента на притежаване на определени знания и умения, както и онези области, в които е необходимо да се подобри на първо място.

За самооценка могат да се използват различни въпросници. Служителите могат да попълнят въпросника два пъти – в началото и в края на сертифицирането. Преоценката позволява на служителя да преоцени себе си и да анализира промените в поведението си през определен период от време, за да идентифицира онези недостатъци, на които трябва да се обърне специално внимание.

В процеса на оценяване трябва да се изравнят условията на труд на всички предмети. Необходимо е да се намали въздействието на всички обективни фактори, които могат да повлияят на резултата. Важно е да се получи надеждна информация за поведението на субекта в нормална ситуация. Следователно е необходимо да се сведе до минимум „ефектът от изследването“, когато оценяваното лице се държи по различен начин, отколкото в реалния живот, но се опитва да угоди, да отгатне очакванията на експерта.

Важна стъпка за подобряване на обективността на оценката е да се засили отговорността на ръководителите на смени за подготовка на подчинените за сертифициране. Освен това един от видовете работа на средните и по-ниските мениджъри с персонал е психологическата подготовка за сертифициране. На вътрешни срещи трябва да се говори за неговите цели, за възможностите за повишаване на ранга и в резултат на това заплатите, тоест да се насърчи сертифицирането, така че в очите на служителите да не изглежда като одит по реда за намиране на недостатъци, но като възможност за подобряване на състоянието им. Необходимо е участие в кадровите отдели на психолозите за провеждане на психологически обучения преди сертифицирането и след него.

В края на сертифицирането е препоръчително да се проведе проучване на общественото мнение, за да се установи степента на удовлетвореност от процедурата и технологията за сертифициране в UPFR.

Много е важно получената информация да може да се превърне в конкретни програми за действие и препоръки – как да се преодолеят недостатъците в работата, да се развият най-полезните лични и бизнес качества за компанията, какви стимули или дисциплинарни наказания ще бъдат по-ефективни по отношение на конкретен служител.

Описвайки методологията за оценка, специалистите по човешки ресурси подчертават важността на т. нар. обратна връзка, т.е. необходимостта да се съобщават резултатите на самите работници, за да могат да сравнят напредъка си с официалната оценка. Смята се, че „прозрачността“ е едно от най-важните условия за повишаване на ефективността на всяка система за оценка на персонала.

Така най-малко болезненият процес на сертифициране се прави от такива основни мерки като въвеждането на ясни срокове за задължително сертифициране; обособяване на областите на оценка и повишаване на нейната обективност; по-задълбочено обучение на персонала, "пропаганда на сертифицирането"; фокусиране върху успешни резултати от сертифициране.

Въз основа на предложената методика за оценка на персонала ще направим икономически анализ на разходите за организиране и провеждане на атестиране на персонала в UPFR. Разходите за подобряване на системата и технологията за управление на персонала се разделят на еднократни и текущи. Еднократните разходи включват заплатата на организаторите на сертифицирането. Тези разходи се правят всеки път, когато се извършва сертифицирането. Той е представен в таблица 4.

Таблица 4

Прогнозна заплата на организаторите на атестирането на персонала по предложената методика

Въвеждането на предложената методика за сертифициране на персонала ще намали времето за подготвителния етап на сертификацията, използването на компютърни технологии ще модернизира работата на членовете на комисията и ще намали разходите за време, както и ще намали размера на разходите за организиране на сертифициране.

Социалното значение на предложената методология е, че:

увеличаване на шансовете за използване на персонал в съответствие с индивидуалните интереси, способности и възможности;

увеличава се валидността на кадровите решения относно движението на персонала;

улесняване на процедурата за сертифициране на персонала;

повишаване нивото на професионализъм на персонала;

психологическият климат на самата процедура се подобрява, което позволява на кандидата да демонстрира най-добрите си характеристики.

Освен това прилагането на предложената методология ще повиши мотивацията на служителите, ще направи процедурата по сертифициране по-ефективен инструмент за развитие на персонала. Разделянето на областите на оценяване ще спести на сертифицираните служители от необходимостта да полагат този "изпит" в неговата цялост на всеки от членовете на комисията, значително ще намали психологическия стрес на персонала и ще опрости процеса на вземане на решение за нивото на квалификация на служител.

Заключение

Оценката на работата на персонала е една от най-важните функции на управлението на труда. В условията на реформиране на руската икономика терминът "оценка на труда на персонала" като икономическа категория навлезе във вътрешната икономическа наука и практика през последните години и обозначава резултата и процеса на сравнение, сравнение на предмета на оценка (разпознаваем - характеристики на човек, резултат и трудов процес) с факта, че може да действа като стандарт, т.е. познато, познато или въобразено от човек.

Анализът на горните тълкувания на понятията "оценка" също показва, че при всичките им очевидни различия някои от тях по същество съвпадат.

Показателите за крайните резултати от работата на служителите се влияят от комбинация от различни фактори: природно-биологични, социално-икономически, технико-организационни, социално-психологически, пазарни. Отчитането на тези фактори е задължително при оценката на производителността на труда.

Оценката на резултатите от работата на различните категории работници се различава по техните задачи, значение, показатели или характеристики, сложността на идентифициране на резултатите. Показателите за оценка на труда на служителите включват: качеството на извършената работа, нейното количество, стойностната оценка на резултатите. Резултатът от работата на специалистите се определя въз основа на обема, пълнотата, качеството, навременността на изпълнение на възложените им задължения.

На практика при оценка на производителността на труда се използват и косвени фактори, които включват: ефективност на труда, напрежение, интензивност на труда, сложност на труда, качество на труда и др.

За оценка на резултатите от труда се използват различни методи: управление по цели; метод на графичната рейтингова скала; принудителен избор; описателен метод; метод на оценка от решаващата ситуация; методът на скалата за оценка на поведенческите нагласи и методът на скалата за наблюдение на поведението.

Наред с тези методи се прилагат и оценки на „нивото на приноса“ на служителя към дейността на организацията; „Матрица на професионалната зрялост”. За повечето съвременни компании са традиционни методи за оценяване, при които служителите се оценяват от техния непосредствен ръководител. В практиката на повечето фирми това се прави от мениджър - мениджър.

В хода на написването на работата беше проучен опитът на UPFR в оценката на ефективността на работата на персонала.

За атестиране на работата на служителите в UPFR се използват индивидуални планове за развитие, лични цели и методът на стандартните оценки. Сертифицирането е процес на оценка на ефективността на изпълнението на задълженията на служителя, извършван от неговия непосредствен ръководител. Индивидуалният план за развитие е самооценка на служител (по отношение на неговата позиция), неговата визия за това как би могъл да подобри резултатите от своята професионална дейност и дейности, които биха могли да му помогнат за самоусъвършенстване. Личните цели са ограничен набор от ключови задачи за служителя за периода на сертифициране. UPFR използва и метода на стандартните оценки, при който ръководителят попълва специален формуляр, оценявайки по стандартна скала определени аспекти от работата на служителя през атестационния период. Дейностите на специалисти от най-висока категория и ръководители се оценяват по груповия метод. Тя се основава на съвместна работа на експерти и получаване на обобщена оценка от цялата група като цяло. При този метод съгласуването на индивидуалните оценки се съчетава с последователно запознаване на всеки експерт с оценките на останалите. Изборът, координирането и утвърждаването на експертни комисии се извършва от ръководителя на отдела за персонал и ръководителя на организацията. Обработката на резултатите от оценката на удостоверяваното лице се извършва чрез попълване на специален "Формуляр на резултатите от анкетата на експертите за лицето, което се сертифицира".

Анализ на процедурата по оценяване в UPFR и анализ на литературата по проблема определиха необходимостта от анкета на служителите на UPFR. Резултатите от проучването доведоха до следните заключения:

1. Разработват се нормативни документи, стандартни образци и методи за управление на персонала, без да се отчитат спецификата на дейността на организацията.

2. Като цяло служителите оценяват положително процедурата за сертифициране на персонала.

3. Няма разработени критерии за оценка на служител в УПФР, липсват количествени измервателни уреди.

Тези недостатъци обуславят необходимостта от преразглеждане на процедурата за сертифициране на персонала за UPFR.

Като мерки за подобряване на процедурата за оценка на персонала авторът предлага: оценка на делови и лични качества на служителите; определяне на набор от фактори на производителността на труда; разработване на общ критерий за оценка на целия персонал и разпределяне на специфични качества за отделните групи служители. Необходимо е също така да се въведе оценка по пет фактора: познаване на работата; необходимостта от контрол върху действията му от страна на шефа; стил на работа; инициативност; склонност към сътрудничество. Всеки фактор се оценява по 5-степенна скала. Получените резултати трябва да бъдат придружени от конкретни програми за действие и препоръки.

Необходима е и система от показатели, съставени, като се вземат предвид различните изисквания за бизнес качества за около две дузини категории персонал. Дейността на управленските служители се характеризира с наличие на умения по следните показатели: планиране и координация; управление в критични ситуации; администрация; обучение на подчинени; контрол върху дейността на подчинените; делегиране на правомощия; мотивация на подчинените; осигуряване на здравословен морален и психологически климат и спазване на правилата за безопасност от подчинените; способност за ефективно общуване със служителите; способност за сътрудничество при използването на организационни ресурси, способност за представляване извън организацията; професионализъм и ефективно прилагане на специални знания; постоянство в постигането на целите; ангажираност към целите и политиките на корпорацията; отношение към новото.

В статията се посочва и необходимостта от самооценка на служителя, чиято същност е да се оцени себе си и да съпостави резултатите от самооценката с желаното ниво. За самооценка се използват различни форми на въпросници.

Библиография

1. Базаров Т.Ю. Управление на персонала / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Единство, 2007. - 327 с.

2. Балашов Ю.К. Оценката на персонала - в основата на кадровата политика на чуждестранните фирми / Ю.К. Балашов // Персонал на предприятието. - 2003. - бр. 9. - С.23-28.

3. Волгин Н.А. Икономика на труда и социални отношения / Н.А. Волгин, Б.В. Ракитски. - М.: Гардарики, 2005. - 277с.

4. Дятлов В.А. Как да оцените специалист? / Дятлов В.А. // Управление на персонала. 2006. - бр. 9. - С.18-25.

5. Кибанов, А.Я. Основи на управлението на персонала: учеб. / И АЗ. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2008. - 304 с.

6. Марр Р. Управление на персонала в социалната пазарна икономика / под. изд.Г. Шмит. - М.: Издателство на Московския държавен университет, 2007. - 528 с.

7. Нечаева И.И. Оценка на професионалните знания и опит на персонала / И.И. Нечаева // Трудови и социални отношения. - 2005. - No 4 (8). - С.69-72.

8. Ниязмамедов Р.Т. Пазарът на труда и оценката на персонала като фактор за неговото развитие: д.м.н. дис. канд. екв. Науки / R.T. Ниязмамедов. - М., 2004. - 24 с.

9. Оганесян I.A. Управление на персонала на организацията / I.A. Оганесян. - М.: Уилямс, 2008. - 390 с.

10. Одегов Ю.Г. Управление на персонала: учебник за университети / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 332 с.

11. Турчинов A.I. Професионализация и кадрова политика: проблеми на развитието на теорията и практиката: учеб. надбавка / А.И. Турчинов. - М.: Уилямс, 2008. - 310 с.

12. Федосеев, В.Н. Управление на персонала на организацията: учеб. надбавка / В.Н. Федосеев, S.N. Капустин. - М., 2003. - 368 с.

13. Ципкин Ю.А. Управление на персонала: сметка. надбавка за университети / Ю.А. Ципкин. - М.: УНИТИ-ДАНА, 2004. - 506 с.

Приложения

Приложение А

Варианти на тълкуване на понятията "персонал" и "кадър"

№ п / стр	Тълкуване на понятието	Автор и източник	Коментар на автора към тълкуването
1.	Персонал - съставът на служителите на организация, предприятие, институция, който чрез своята квалификация трябва да осигури постигането на целите си.	Турчинов A.I. Професионализация и кадрова политика. P.230.	Определението е твърде широко и не съдържа пояснения (редовни или не и т.н.)
2.	Персонал - основният квалифициран персонал на организацията4, намиращ се в нейния персонал	Турчинов А. I Професионализация и кадрова политика, S.227.	Това тълкуване показва, че персоналът е по-тясно понятие от персонала, т.к включва само квалифицирани служители на пълен работен ден.
3.	Персонал - персонал, институции, предприятия или част от този състав, който е група по професионален или друг признак	Ципкин Ю.А. Управление на персонала С.432.	Определението не е съвсем правилно, т.к твърде широк и съдържа термини, които изискват пояснение.
4.	Персонал - основният (на пълен работен ден) състав на служителите на институция, предприятие от определен отрасъл на дейност; всички постоянни служители	Ципкин Ю.А. Управление на персонала С.428.	Определението съвпада с гледната точка на редица автори. Считаме го за завършен.
5.	Персоналът или персоналът е персоналът на служителите на организацията, изпълняващ различни производствени и икономически функции.	Оганесян И. А Управление на персонала на организацията, С.13.	Не всички служители са на пълен работен ден. Донякъде неточно тълкуване на концепцията.
6.	Персонал на организацията - съвкупност от лица, които са с организацията като юридическо лице в отношения, регулирани от трудовия договор	НА. Волгин, Б.В. Ракицки Икономика на труда и социалните отношения, (курс на ключови лекции), стр.79.	Концепцията е насочена до известна степен – едностранно правно тълкуване
7.	Персонал - съвкупността от всички човешки ресурси, с които разполага една организация	Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Управление на персонала, стр.547.	Най-приемливата интерпретация

Приложение Б

Класификация на факторите, които се вземат предвид при оценката на работата на персонала

Фактори	Съдържанието на факторите
естествен биологичен	Пол Възраст Здравно състояние Умствен капацитет Физическа способност Климат Географска среда Сезонност и други
Социално-икономически	Състоянието на икономиката Държавни изисквания, ограничения и закони в областта на труда и работната заплата Квалификация на служителите Мотивация на труда Стандарт на живот Нивото на социална защита и други
Технически и организационни	Естеството на задачите, които трябва да бъдат решени Сложността на труда Състоянието на организацията на производството и труда Условията на труд Обемът и качеството на получената информация Ниво на използване на научните и технологични постижения
Социално - психологически	Отношение към работата Психофизиологично състояние на служителя Морален климат в отбора и др
пазар	Развитие на смесена икономика Развитие на предприемачеството Ниво и обхват на приватизацията Състезание Самостоятелен избор на система на заплащане Либерализация на цените Корпоратизиране на организации Инфлация Фалит Безработица

Приложение В

Основните методи за оценка на резултатите от работата на управленските служители

Име на метода	Кратко описание на метода
Управление на целите	Въз основа на оценка на постигането от служителя на целите, поставени съвместно от мениджъра и неговите подчинени за определен период от време
Метод на графична рейтингова скала	Тя се основава на поставяне на подходяща оценка (от 4 до 0) за всяка черта на характера на оценявания служител: обем работа, качество на работа, инициативност, сътрудничество, надеждност и др. Рейтингът съответства на рейтинга. За да се подобри ефективността на скалата за оценка, се съставят по-ясно разграничени описания на пълнотата на проявлението на определена черта на характера.
Принудителен избор	Основава се на подбора на най-характерните характеристики (описания) за даден служител, съответстващи на ефективна и неефективна работа. На базата на точковата скала се изчислява индексът на ефективност. Използва се от ръководството, колегите, подчинените за оценка на работата на служителите
Описателен метод	Оценителят описва предимствата и недостатъците на поведението на служителя според критериите: обем работа, качество на работата, познания в работата, лични качества, инициативност и други с помощта на графична рейтингова скала, като използва предварително съставени стандарти за производителност на труда.
Метод за оценка на критичната ситуация	Тя се основава на използването на списък с описания на "правилното" и неправилното поведение на служител в определени ситуации, така наречените решаващи ситуации. Оценителят поддържа дневник, в който тези описания са категоризирани според естеството на работата. Използва се при оценки, направени от ръководството, а не от колеги или подчинени
Метод на скалата за оценка на поведенческите нагласи	Въз основа на използването на решаващи ситуации (5-6), от които се извличат характеристиките на производителността на труда (от 6 до 10). Оценителят чете описанието на някакъв критерий (например инженерна компетентност) във въпросника за рейтинг и поставя оценка на скалата в съответствие с квалификацията на оценяваното лице. Скъп и отнемащ време метод, но достъпен и разбираем за работниците
Метод на скалата за наблюдение на поведението	Подобно на предишния, но вместо да определи поведението на служителя в решаващата ситуация на текущото време, оценителят фиксира в скалата броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг конкретен начин по-рано. Методът е трудоемък и изисква материални разходи

Приложение Г

Индивидуален план за развитие

Приложение Е

Форма на сертификационен лист

Теглото

Фактор

Оценка