Ar efektyvi darbuotojų motyvavimo sistema jūsų įmonėje? Motyvacijos sistemos efektyvumo vertinimo metodai organizacijoje Personalo motyvavimo sistemos efektyvumo vertinimo metodai

KOMERCINĖS ORGANIZACIJOS DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO IR SKATINIMO SISTEMOS VERTINIMAS IR ANALIZĖ

KOMERCINĖJE ORGANIZACIJOJE PERSONALŲ MOTYVAVIMO IR STIMULIAVIMO SISTEMOS VERTINIMAS IR ANALIZĖ

L.V. Prudnikova1* O.I. Jurkevičius 2

1 Vitebsko valstybinis technologijos universitetas

2 filialas "Vitebsko šilumos tinklai" RUE "Vitebskenergo"

UDC 658.310.9 L. Prudnikava1* O. Jurkevičius2

1 Vitebsko valstybinis technologijos universitetas

2 Vitebsko šilumos tiekimo tinklų „RUE Vitebskenergo“ filialas

MOTYVAVIMO VEIKSNIAI, MOTYVAVIMO LYGIS, MOTYVAVIMO EFEKTYVUMAS, ORGANIZACIJOS VEIKSMAI, MEDŽIAGOS MOTYVAVIMO VERTINIMAS, SKATINAMINIAI MOKĖJIMAI, SKATINIMO GEBĖJIMO FAKTORIŲ ANALIZĖ, ATMOKĖJIMAS.

VEIKSNIŲ LYGIS MOTYVACIJA

Darbe pagrindžiamas poreikis įvertinti ir analizuoti komercinės organizacijos personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemą. Siūloma autoriaus darbo apmokėjimo sistemų klasifikacija pagal motyvacinės dedamosios lygį ir skatinamųjų išmokų klasifikacija, priklausomai nuo motyvacinės orientacijos. Remiantis integruotu požiūriu, sukurta komercinės organizacijos darbuotojų motyvavimo ir darbo skatinimo sistemos įvertinimo ir analizės metodika, apimanti veiksnius, konkrečius ir bendruosius rodiklius. Aprobavus metodiką UAB „Modern-Expo“ ir „RUE Vitebskenergo“ filiale Vitebsko šilumos tinklai, buvo įvertintas personalo motyvavimo ir stimuliavimo sistemos efektyvumas, nustatytas poreikis ir jos tobulinimo kryptys tiriamose organizacijose. buvo identifikuoti. \_

Darbe įrodyta motyvacijos sistemos vertinimo ir analizės bei komercinės organizacijos personalo darbo stimuliavimo būtinybė. Autoriai pasiūlė atlygio sistemų klasifikaciją pagal motyvacinės dedamosios lygį ir skatinamųjų išmokų klasifikaciją pagal motyvacinę orientaciją. Remiantis integruotu požiūriu, kuriama motyvacinės sistemos analizės ir personalo darbo komercinėje organizacijoje vertinimo ir stimuliavimo technika, apimanti veiksnius, individualius ir kolektyvinius rodiklius. Metodika bandoma UAB „Modern-Expo“ ir „Vitebsko šilumos tinklai“ » RUE filialas «Vitebskenergo» įvertinamas darbuotojų darbo motyvavimo ir skatinimo sistemos efektyvumas, nustatomas poreikis ir nustatytos jos tobulinimo kryptys tiriamose organizacijose.

* El. paštas: [apsaugotas el. paštas](L. Prudnikava)

EKONOMIKA

PROBLEMOS AKTUALUMAS

Neužtikrinant efektyvių personalo veiksmų neįmanoma pasiekti organizacijos tikslų. Tam reikia ne tik užtikrinti darbuotojų funkcinį krūvį ir sudaryti jiems reikalingas sąlygas, bet ir sužadinti juose norą energingai atlikti būtent tuos veiksmus, kurie priartina organizaciją prie užsibrėžtų tikslų. Šiuo atžvilgiu vadovybė turi atlikti labai svarbią funkciją – sudaryti sąlygas darbuotojų motyvavimui ir tai įgyvendinti praktiškai. Šiuolaikinio personalo valdymo bruožas – didėjantis darbuotojo asmenybės vaidmuo, atitinkamai kinta motyvų ir poreikių santykis, kuriuo gali remtis motyvavimo sistema. Šiandien darbuotojų motyvavimui naudojami tiek finansiniai, tiek nefinansiniai darbo apmokėjimo būdai. Tuo tarpu nei vadybos teorija, nei personalo valdymo praktika neduoda tikrumo dėl atskirų darbuotojų motyvacijos aspektų ir efektyviausių jų valdymo metodų santykio. Pažymėtina, kad daugumoje motyvacijai skirtų mokslinių darbų pagrindinis dėmesys skiriamas darbo motyvacijos struktūros ir dinamikos problemoms nagrinėti. Tuo tarpu studijų, skirtų praktiniam komercinių organizacijų personalo orientuotų darbo motyvavimo modelių kūrimui „naujosios ekonomikos“ sąlygomis, akivaizdžiai nepakanka. Taigi, rekomendacijų, skirtų įvertinti ir tobulinti organizacijos personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemą, rengimas yra ypač svarbus. TYRIMO TIKSLAS IR TIKSLAI

Straipsnio tikslas – sukurti komercinės organizacijos personalo motyvavimo ir stimuliavimo sistemos vertinimo ir analizės metodiką.

Šiam tikslui pasiekti tyrimo metu buvo išspręstos šios užduotys:

Personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemos teorinių ir metodinių pagrindų kūrimas;

Vidaus ir užsienio patirties vertinant ir analizuojant personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemą studijavimas;

Personalo motyvacijos lygio nustatymas, remiantis nustatytų motyvacinių veiksnių reikšmingumo įvertinimu ir pasitenkinimo jais laipsnio įvertinimu;

Organizacijos veiklos skaitinės reikšmės nustatymas remiantis daugiakriteriniu veiklos rezultatų matavimo metodu;

Motyvacijos efektyvumo nustatymas ir jos grupavimas;

Skatinamųjų mokėjimų pajėgumo faktorinio modelio sukūrimas;

Santykio tarp skatinamųjų išmokų dydžio ir darbo užmokesčio intensyvumo lygio buvimo ir tvirtumo įvertinimas;

Personalo motyvavimo sistemos tobulinimo krypties pasirinkimo algoritmo sukūrimas.

PROBLEMOS BŪSENA

Pirmą kartą žodį „motyvacija“ pavartojo Arthuras Schopenhaueris straipsnyje „Keturi pakankamos priežasties principai“: motyvacija – tai priežastingumas, matomas iš vidaus. Šiuo metu yra du motyvacijos apibrėžimo būdai. Pirmasis iš jų motyvaciją laiko struktūriniu dariniu, veiksnių ar motyvų visuma (V. I. Kovaliovas, V. D. Šadrikovas, G. G. Zaicevas, E. A. Utkinas). Antrojo požiūrio rėmuose motyvacija vertinama kaip dinaminis formavimasis, kaip procesas, palaikantis žmogaus protinę veiklą tam tikru lygmeniu (E.P. Iljinas, V.N. Kunitsyna, M.Kh. Meskonas, V.K. Viliūnas). Taip pat yra du motyvacijos teorijų tyrimo metodai. Motyvacijos turinio teorijos remiasi poreikių tenkinimu ir žmogaus skatinimu veikti (Maslow poreikių hierarchija, F. Herzbergo teorija, McClellando teorija). Pagal proceso požiūrį, žmogaus elgesį lemia ne tik jo poreikiai, bet ir situacijos suvokimas, su ja susiję lūkesčiai, jo galimybių įvertinimas, pasirinkto elgesio tipo pasekmės (Vroom). teorija, Adamso teorija, Porterio-Lawlerio modelis). Dėl to žmogus priima sprendimą dėl aktyvių veiksmų ar neveikimo. Nepaisant to, kad šios teorijos skiriasi įvairiais klausimais, jos nėra viena kitos nesuderinamos ir viena kitą daugeliu atžvilgių papildo. Teorijų kūrimas

motyvacija buvo aiškiai evoliucinė, o ne revoliucinė. Šios motyvacijos teorijos tam tikru mastu naudojamos sprendžiant kasdienes žmonių motyvavimo efektyviai dirbti problemas.

Išnagrinėjus pagrindines turinio ir procedūrines motyvacijos teorijas, jų sudėtį, privalumus ir trūkumus, siūloma organizacijos personalo motyvavimo modelį pateikti dviejų lygių sistemos forma (1 pav.).

Pirmasis motyvacijos lygis – pagrindinių poreikių (darbo poreikio, stabilumo, minimalių būtinų darbo sąlygų) patenkinimas. Tik pasiekus šį lygį galima kalbėti apie motyvaciją efektyvesniam darbui. Antrasis lygis – tiesioginė motyvacija efektyvesniam darbui, pasiekiama materialinių ir nematerialinių motyvacijos veiksnių pagalba. Taikomų motyvacijos veiksnių reikšmingumas skatina darbuotoją imtis veiksmų, dėl kurių tikimasi papildomų priedų. Esant pasitenkinimui gautu atlyginimu ir jo pasiekimo išlaidomis, darbuotojas yra motyvuojamas gerinti savo veiklos efektyvumą.

Materialinis skatinimas yra svarbiausia priemonė, daranti įtaką darbuotojų motyvacijai, kuri turi didelį potencialą ją didinti. Materialinėje paskatoje darbo užmokestis turi pirminę reikšmę.

Lyginamosios darbo užmokesčio sistemų charakteristikos pagal įtakojančius motyvacinius veiksnius pateiktos 1 lentelėje. Autoriaus darbo užmokesčio sistemų klasifikacija, atsižvelgiant į motyvacinį komponentą, parodyta 2 pav.

Tuo pačiu, atsižvelgiant į darbo užmokesčio fondo sudėtį ir struktūrą, pažymėtina, kad motyvacinio poveikio personalui dydis nėra proporcingas elementų daliai darbo užmokesčio fonde (3 pav.).

Didžiausią motyvacinį poveikį turi skatinamosios išmokos, nes jos skirtos darbuotojo veiklai, jo profesiniam lygiui, iniciatyvumui ir lojalumui organizacijai gerinti. Kadangi skatinamosios išmokos turi didžiausią motyvacinį potencialą, pateiksime jų autorinę klasifikaciją priklausomai nuo motyvacinio fokuso (4 pav.).

1 pav. Darbuotojų motyvacijos dirbti modelis

EKONOMIKA

1 lentelė – Atlyginimo formų ir sistemų lyginamoji charakteristika

Darbo apmokėjimo formos ir sistemos Priklausomybė nuo darbuotojo veiklos Priklausomybė nuo organizacijos finansinių rezultatų Priklausomybė nuo darbuotojo profesinių žinių lygio

Kompetencijos sistema

laiku pagrįsta forma

Sistema be tarifų

Premijų sistema

QPR sistema

gabalinio darbo forma

KR1 sistema

^ Įvertinimų sistema

Pastabos: ■ - veiksnys turi įtakos darbo apmokėjimo formoms ir sistemoms; ■ - veiksnys gali turėti įtakos priklausomai nuo atlyginimo formų ir sistemų taikymo sąlygų. Šaltinis: sudaryta autorių.

2 pav. Darbo užmokesčio sistemų klasifikacija pagal motyvacinį komponentą

Siekdami ištirti darbuotojų motyvacijos veiksnius, nemažai autorių siūlo įvairius metodus, kaip nustatyti darbuotojų motyvacijos lygį veiksnių reikšmingumo vertinimo požiūriu (2 lentelė).

Nepaisant daugybės įvairių autorių siūlomų studijų motyvacijos lygio vertinimo ir analizės srityje,

Mūsų metodai yra aprašomojo pobūdžio ir yra skirti nustatyti reikšmingus motyvacinius veiksnius ir darbuotojų psichotipus. Tuo pačiu metu motyvacijos lygio vertinimas nėra siejamas nei su darbo našumu, nei su kiekybine motyvacinių veiksnių (pavyzdžiui, darbo užmokesčio) raiška. Kiekybiškai įvertinamo modelio link

VITEBSK VALSTYBINIO TECHNOLOGIJOS UNIVERSITETO BIULETENIS, 2017, Nr. 1 (32)

Skatinamieji mokėjimai

Darbo užmokesčio lentelė už epslnbniyu

ribatu/itribitonik nremh

Kitos įmokos, įtrauktos į darbo užmokesčio fondą

Kompensacinės išmokos

Mokėti už nedirbtą laiką

stimuliuojantis charakteris

Mokėjimai cappensnruishcheg "charakteris

Kiti mokėjimai apima darbo užmokesčio fondo sudėtį

Atlyginimas už atliktus darbus

HT mokėjimas neatliktas

Motyvuojantis poveikis darbuotojams Dalis darbo užmokesčio sąraše 3 pav. Darbo užmokesčio elementų dalis ir motyvacinis poveikis

4 pav. Skatinamųjų išmokų klasifikacija pagal motyvacinį dėmesį

motyvacijos lygis gali būti priskirtas faktoriniam-kriteriniam kokybiniam modeliui. Šis modelis leidžia įvertinti susidariusią individo ar grupės orientaciją, nustatant atitinkamų poreikių patenkinimo lygį ir nustatant jų poreikius.

specifinę reikšmę, leidžiančią derinti kokybinius ir kiekybinius procesus, taip pat ištirti į asmenybę orientuotą darbuotojų profesinės motyvacijos lygį bei įvertinti bendravimo sąveikos lygį.

ekonomika

2 lentelė – Motyvacijos lygio vertinimo metodų lyginamoji charakteristika

Metodika Rezultatas Privalumai Trūkumai

Testas "Motyvacinis profilis", S. Ritchie ir P. Martin. Reikšmingų ir nereikšmingų darbuotojų faktorių nustatymas Gebėjimas nustatyti viso personalo vidutines vertes Rezultatų apdorojimo kruopštumas

V. Gerčikovo Motipo testas, darbuotojo psichotipo nustatymas, leidžia suskirstyti personalą į motyvacines grupes, nesugebėjimas priskirti žmogaus vienam konkrečiam tipui.

Minesotos daugiadisciplininis asmenybės inventorius (MMPI) leidžia suskirstyti darbuotojus į tris motyvacines grupes Leidžia atsižvelgti į darbuotojo ypatybes ir jo motyvacijos ypatumus. Tyrimo trukmė ir kruopštumas.

Enneagramos V metodu vaizdinis darbuotojo motyvacijos atvaizdavimas pagal nustatytus veiksnius ir jo enniatipo nustatymas leidžia nustatyti reikšmingiausius motyvacijos veiksnius ir suskirstyti darbuotojus į enniatipus.

Dauguma autorių (G.V. Savitskaya, L.L. Ermolovich, V.I. Strazhev ir kt.) siūlo įvertinti ir analizuoti darbo užmokesčio fondą kaip vieną iš motyvacinių veiksnių pagal analizės schemą, įskaitant: darbo užmokesčio sudėties ir struktūros analizę, darbo užmokesčio fondo faktorinę analizę, vidutinio darbo užmokesčio augimo tempų ir darbo našumo santykio vertinimas, lėšų darbo užmokesčiui panaudojimo efektyvumo įvertinimas. Lėšų panaudojimo darbo užmokesčiui efektyvumo vertinimo etape siūloma apskaičiuoti produkcijos apimties, pajamų, pelno ir grynojo pelno rodiklius vienam darbo užmokesčio rubliui. Atitinkamai, nei vienas iš apžvelgtų autorių nesiūlo vertinti personalo darbo motyvacijos ir stimuliavimo lygio remiantis skatinamųjų išmokų vertinimu ir analize, o tai rodo poreikį tobulinti esamą analizės metodiką. DARBO MOTYVAVIMO IR STIMULIAVIMO SISTEMOS VERTINIMO IR ANALIZĖS METODIKA

Tarp įvairių priemonių efektyviam darbo motyvavimo mechanizmui formuoti galima naudoti ekonominę efektyvumo analizę

motyvacijos sistemos efektyvumas. Tačiau įvertinti darbuotojų motyvaciją yra sudėtingiau nei vertinti kokybinius ir kiekybinius darbo veiklos rezultatus. Moksle ir praktikoje nėra tikslių ir pagrįstų personalo motyvavimo sistemos vertinimo ir analizės metodų ir technikų, daugumos jų rezultatas yra aprašomasis.

Personalo motyvavimo ir skatinimo sistemai įvertinti ir analizuoti buvo sukurta metodika, apimanti tris etapus (5 pav.).

Pirmajame metodologijos etape vertinamas motyvacijos efektyvumas, kaip numatomo darbuotojų motyvacijos lygio ir galutinio veiklos rodiklio sandauga. Informacijos šaltinis vertinant darbuotojų motyvacijos lygį yra darbuotojų apklausos rezultatai. Anketoje pateikiami klausimai, apimantys tiek į asmenybę orientuoto profesinės motyvacijos, tiek komunikacinės sąveikos lygio vertinimą, ir apima tokius veiksnius kaip darbuotojo sėkmės organizacijoje lygis, galimybė mokytis aukštesnio lygio, techninių įgūdžių lygis. įranga,

5 pav. Personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemos vertinimo ir analizės metodikos etapai

bendravimas su vadovu, santykiai su kolegomis; darbo organizavimo lygis, sanitarinės ir higienos sąlygos, paaukštinimo galimybė, atsakomybės lygis, darbo būdas, uždarbio dydis. Viena anketos dalis skirta motyvacinių veiksnių reikšmingumui įvertinti, antra – pasitenkinimo jais laipsniui nustatyti. Anketos apdorojamos faktorialinio kriterijaus kokybinio modelio metodu. Darbuotojų motyvacijos lygis veiksniais nustatomas kaip pasitenkinimo veiksniu laipsnio ir jo reikšmingumo lygio sandauga. Pasitenkinimo faktoriumi suma suteikia bendrą darbuotojų motyvacijos įvertinimą (maksimalus galimas balas – 1).

Norint gauti skaitinį veiklos įvertinimą, galima naudoti matricinį našumo matavimo metodą, kuris leidžia integruoti kiekybinius ir kokybinius rezultatus. Veiklos matrica apima veiklos rodiklius, vertinimo skalę, patį vertinimą, kiekvieno vertinimo rodiklio reikšmę ir rezultatus – kiekvienam iš rodiklių atskirai ir galutinį rodiklį. Vertinimo rodikliai turi atitikti organizacijos tikslus ir uždavinius, būti paveikti analizės objekto ir visapusiškai apibūdinti

vot objektas. Kiekvieno iš rodiklių rezultato vertinimas atliekamas faktinį rezultatą koreliuojant su vertinimo skale. Kiekvieno iš matricinio metodo rodiklių reikšmė našumui matuoti nustatoma procentais nuo bendro rezultato. Kiekvieno vertinimo rodiklio efektyvumas apskaičiuojamas kaip balo ir reikšmingumo sandauga. Galutinis objekto našumas nustatomas kaip kiekvieno rodiklio našumo suma. Matricos metodas leidžia gauti visapusišką bendrą darbuotojų veiklos įvertinimą, įvertinti darbuotojų susitelkimą į užsibrėžtų tikslų siekimą ir veiklos gerinimą.

Siūloma išskirti keturis motyvacijos sistemos efektyvumo lygius: aukštas efektyvumo lygis (8-10); pakankamas efektyvumo lygis (6–8), reikalaujantis nedidelių koregavimų; efektyvumo lygis yra žemesnis už vidutinį (4-6), o tai rodo poreikį peržiūrėti motyvavimo sistemą; žemas efektyvumo lygis (mažiau nei 4), o tai rodo esminių šios sistemos pakeitimų poreikį. Taigi vertinimo rezultatai leidžia daryti išvadas apie veiklos efektyvumą

darbo motyvavimo ir skatinimo organizacijoje sistemos ir poreikis šią sistemą koreguoti.

Antrasis metodikos etapas apima materialinės motyvacijos vertinimą. Pradedama nuo skatinamųjų išmokų dinamikos, sudėties ir struktūros tyrimo, pagal siūlomą klasifikaciją priklausomai nuo motyvacinio dėmesio: darbo našumą, profesinį tobulėjimą, darbuotojų lojalumą, darbuotojų iniciatyvumą, išteklių taupymą skatinantys atlyginimai. Tada atliekamas skatinamųjų išmokų ir darbuotojų produktyvumo ryšio tyrimas, kurį siūloma atlikti naudojant skatinamųjų išmokų pajėgumo rodiklį, apskaičiuotą pagal formulę.

Hitt * ;:tpp s

kur UVP yra išvesties tūris; STRT – darbo našumą skatinančios išmokos; STPP – profesinį tobulėjimą skatinantys mokėjimai; STLR – darbuotojų lojalumą skatinantys mokėjimai; STIR – darbuotojų iniciatyvą skatinantys mokėjimai; STER – mokėjimai, skatinantys taupyti išteklius.

Kartu skatinamųjų mokėjimų pajėgumo rodiklį patartina pateikti kaip skatinamųjų mokėjimų pajėgumų sumą, atsižvelgiant į jų motyvacinį fokusavimą.

Siekiant nustatyti skatinamųjų mokėjimų pagal jų rūšis pokyčių įtaką skatinamųjų mokėjimų pajėgumo dinamikai, atliekama faktorinė analizė. Norint nustatyti ryšį tarp skatinamųjų išmokų dydžio ir darbo užmokesčio intensyvumo lygio, reikia atlikti koreliacinę-regresinę analizę, kuri leis spręsti apie šio ryšio buvimą ir pobūdį.

Atlikta materialinės motyvacijos analizė leis spręsti apie skatinamųjų išmokų motyvacinę orientaciją, organizacijoje naudojamos sistemos efektyvumą.

materialinė motyvacija ir poreikis ją taisyti.

Trečiasis personalo motyvavimo ir darbo skatinimo sistemos vertinimo ir analizės metodikos etapas apima motyvacijos sistemos tobulinimo krypčių nustatymą. Siūloma įvertinti koregavimo poreikį ir pasirinkti personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemos tobulinimo kryptį remiantis 6 a paveiksle pateiktu algoritmu bei parinkti darbo apmokėjimo sistemą, jei reikia ją peržiūrėti. , turėtumėte naudoti algoritmą, parodytą 6 pav. b.

Universaliausia darbo apmokėjimo sistema, leidžianti atsižvelgti į nemažą skaičių veiksnių, nustatyti atlygio dydį priklausomai nuo pareigų reikšmės, atliekamų funkcijų skaičiaus, darbuotojų veiklos rezultatų, yra balų sistema. -faktorinis metodas ir matriciniai-matematiniai modeliai.

Pagrindiniai siūlomos ir klasikinės vertinimo sistemos skirtumai pateikti 3 lentelėje.

Ši sistema leidžia vertinti visų tipų darbus, atsižvelgiant į darbuotojo išsilavinimo ir kompetencijos lygį, jo darbo pobūdį ir specifiką, pagrindinių veiklos rodiklių pasiekimą. Be to, ši sistema leis darbuotojams daryti įtaką pastoviajai darbo užmokesčio daliai, darant įtaką darbo veiksniams ir tokiu būdu didinti atlyginimą lygio ribose arba didinti pareigybės pažymį, o tai ženkliai padidins darbuotojų motyvaciją.

Sukurta personalo motyvavimo ir darbo skatinimo sistemos vertinimo ir analizės metodika leis ne tik kompleksiškai įvertinti darbuotojų motyvacijos lygį, nustatyti reikšmingus darbuotojų motyvacijos ir pasitenkinimo jais veiksnius, nustatyti darbuotojų tarpusavio santykius. motyvaciją ir savo darbo efektyvumą bei bendrai įvertinti taikomos motyvavimo sistemos efektyvumą, bet taip pat išryškina pagrindines šios sistemos tobulinimo kryptis. Prireikus koreguoti atlygio sistemą, metodika leidžia nustatyti tinkamiausią, atsižvelgiant į

6 pav. - Personalo motyvavimo sistemos tobulinimo krypties ir atlygio sistemos pasirinkimo algoritmas

3 lentelė. Siūlomos ir klasikinės vertinimo sistemos skirtumai

Rodiklis Klasikinė sistema Siūloma sistema

Pagrindiniai veiksniai 5-10 visai įmonei bendrų faktorių 70% visai įmonei bendrų faktorių, 30% padalinio specifiką apibūdinančių veiksnių

Trečiosios šalies ekspertų grupės pozicijų įvertinimas įmonėje naudojant „360 ° vertinimo“ metodą

Bazinio darbo užmokesčio apskaičiavimas pagal analogiškų specialybių vidutinį rinkos darbo užmokestį, atsižvelgiant į organizacijos finansinę padėtį, bet ne mažesnis už įstatyme nustatytą minimalų atlyginimą

Darbo užmokesčio skaičiavimas V bazinis atlyginimas, arba bazinis atlyginimas + priedas bazinis atlyginimas koreguojamas pagal darbuotojo veiklos rodiklį \

tiriamos organizacijos ypatybės, jos įgyvendinimo sistema ir mechanizmas. PERSONALO DARBO MOTYVAVIMO IR STIMULIAVIMO SISTEMOS VERTINIMO IR ANALIZĖS METODIKOS BANDYMO REZULTATAI

Personalo motyvavimo ir darbo skatinimo sistemos vertinimo ir analizės metodikos aprobavimas atliktas pagal filialo „Vitebsko šilumos tinklai“ RUE „Vitebskenergo“ 2010 m.

2015 m ir UAB „Modern-Expo“ 2014-2015 m. (4 lentelė). Tyrimo rezultatai leido suformuluoti nemažai svarbių analitinių išvadų.

Filialo „Vitebsko šilumos tinklai“ RUE „Vitebskenergo“ darbuotojų motyvacijos lygio įvertinimas leido nustatyti motyvacinių veiksnių reikšmę darbuotojams ir jų pasitenkinimo laipsnį. Bendras lygio rodiklis

4 lentelė. Motyvacijos ir gimdymo skatinimo sistemos vertinimo ir analizės metodikos aprobavimo rezultatai

Metodikos etapai

Filialas "Vitebsko šilumos tinklai" RUE "Vitebskenergo"

OOO "Modern-Expo"

Personalo motyvacijos lygio įvertinimas

Darbuotojus stebi veiksniai: santykiai su kolegomis ir vadovu, sėkmės organizacijoje lygis, galimybė tobulėti pagal specialybę, profesinės atsakomybės lygis;

Darbuotojus stebi veiksniai: santykiai su kolegomis, darbo būdas, darbo organizavimo lygis, santykiai su vadovu. Pastebima žema tiek darbuotojų, tiek darbuotojų motyvacija dėl darbo užmokesčio, nepaisant to, kad tai jiems svarbiausias veiksnys. Bendras darbuotojų motyvacijos vertinimas buvo 0,64, darbuotojų - 0,51. Bendras filialo darbuotojų motyvacijos lygio rodiklis buvo 0,55. Tai rodo, kad įmonėje pasirinkta motyvavimo sistema nepakankamai atsižvelgia į darbuotojų poreikius, o tai gali turėti įtakos jų darbo efektyvumui.

Aukščiausias motyvacijos lygis:

Darbuotojus stebi veiksniai: uždarbio dydis, paaukštinimo galimybė, sėkmės organizacijoje lygis;

Darbuotojus stebi veiksniai: techninio aprūpinimo lygis, uždarbio dydis ir darbo organizavimo lygis.

Bendras darbuotojų motyvacijos įvertinimas buvo 0,766, darbuotojų - 0,745. Bendras darbuotojų motyvacijos rodiklis buvo 0,753, o tai rodo gana aukštą darbuotojų motyvacijos lygį

Organizacijos veiklos efektyvumo įvertinimas

Bendra darbuotojų darbo rezultatų vertė buvo 6,11, bendra darbuotojų darbo rezultatų vertė - 5,91 (su standartine verte 5,0). Personalo veiklos vertė artima normatyvinei, tai yra, visi standartai buvo įvykdyti, tačiau perpildymo praktiškai nebuvo

Bendra personalo veiklos rezultatų vertė buvo 7,25 (su standartine verte 5,0), o tai rodo aukštus organizacijos darbuotojų veiklos rezultatus.

Motyvacijos efektyvumo įvertinimas

Darbuotojų motyvacijos efektyvumo rodiklio reikšmė buvo 3,91, darbuotojų - 3,01. Tai rodo žemą darbuotojų motyvavimo efektyvumo lygį ir būtinybę toliau analizuoti motyvavimo sistemą.

Motyvacijos efektyvumo rodiklio reikšmė buvo 5,46, o tai rodo pakankamą darbuotojų motyvavimo efektyvumo lygį.

Materialinės motyvacijos vertinimas

Vidutinis atlyginimas 2015 m. siekė 9516 tūkst. Skatinamieji mokėjimai sudaro šiek tiek daugiau nei 42% darbo užmokesčio. Per pastaruosius metus labiausiai augo išteklių taupymą skatinantys mokėjimai (411,85 proc.), profesinį tobulėjimą skatinantys mokėjimai – 16,50 proc., darbo našumą skatinantys mokėjimai – 15,96 proc., darbuotojų lojalumas – 15,61 proc. darbuotojų iniciatyvumas sumažėjo 62,08 proc., nepaisant to, kad ankstesniais metais ši mokėjimo rūšis augimo tempais lenkė kitas. Pagrindinė skatinamųjų išmokų dalis šakoje yra darbo našumą skatinančios išmokos (daugiau nei 42 proc.) ir darbuotojų lojalumą skatinančios išmokos (daugiau nei 37 proc.). Profesionalumą skatinančios išmokos sudaro daugiau nei 19 proc. Mažiausią dalį sudarė darbuotojų iniciatyvą skatinantys mokėjimai - 0,34%. Didžiausią įtaką skatinamųjų mokėjimų pajėgumo augimui tiriamuoju laikotarpiu turėjo darbo našumą skatinančių mokėjimų pajėgumai (1,126 rub./Gcal) ir darbuotojų lojalumą skatinančių mokėjimų pajėgumai (1,158 rub./Gcal).

Vidutinis atlyginimas 2015 m. siekė 15 810 tūkst. Skatinamosios išmokos sudaro šiek tiek daugiau nei 20% darbo užmokesčio fondo. Per tiriamąjį laikotarpį skatinamųjų išmokų dalis palaipsniui didėjo. Labiausiai augo darbuotojų lojalumą skatinantys mokėjimai (126 proc.), profesinį tobulėjimą skatinantys mokėjimai praktiškai nepakito, darbo našumą skatinantys mokėjimai – 49 proc. Pagrindinę skatinamųjų išmokų dalį sudaro išmokos, skatinančios darbuotojų darbą (daugiau nei 70 proc.), antroje vietoje – darbuotojų lojalumą skatinantys atlyginimai (daugiau nei 27 proc.), trečioje – profesinį tobulėjimą skatinantys atlyginimai (daugiau) nei 0,9 proc.

7 pav. Filialo „Vitebsko šilumos tinklai“ (a) ir UAB „Modern Expo“ (b) darbuotojų motyvacijos lygis pagal veiksnius

Motyvacijos sistemos efektyvumo vertinimas yra atskira svarbi užduotis, su kuria susiduria vadovas diegdamas naują motyvavimo sistemą.

Bet kurio objekto efektyvumo įvertinimas yra vertinamas kaip veiksmingumas, susijęs su užsibrėžtų tikslų pasiekimu.

Efektas = rezultatas – kaina. (1.1.)

Efektyvumas = rezultatas / kaina (1.2.)

Taigi, nustatant motyvacijos sistemos efektyvumą, būtina nustatyti rezultatą ir kaštus.

Išlaidos skirstomos į šias rūšis:

darbo užmokestis, darbuotojai, dalyvaujantys diegiant motyvavimo sistemą;

mokėjimas už materialinius ir nematerialius motyvacijos sistemos veiksnius;

motyvacijos sistemos organizavimas (plėtra + infrastruktūra);

Rezultatai sutampa su organizacijos finansinės ir ūkinės veiklos rezultatais.

Akivaizdu, kad pati efektyvumo vertė mažai domina; svarbus yra efektyvumo pokytis dėl atliktų pakeitimų.

Tačiau pokyčių įgyvendinimas užtrunka, o motyvacijos sistemos įėjimas į efektyviausią fazę (kai darbuotojų motyvacinės sistemos pradėjo atitikti nustatytas motyvavimo sistemoje) taip pat nėra akimirksniu. Dėl to rezultato pasikeitimas nebėra vieno motyvacijos sistemos pasikeitimo rezultatas (priežastis gali būti išorinė aplinka arba kitų lygiagrečių organizacijoje vykstančių procesų pasekmės).

Ekonominis ir socialinis motyvacijos efektyvumas.

Motyvacijos efektyvumą lemia ekonominių ir socialinių tikslų pasiekimo laipsnis.

Ekonominiai tikslai yra susiję su įmonės gamybine veikla ir atsispindi jos veiklos efektyvumo ekonominiuose rodikliuose bei ekonominiuose kriterijais.

Socialiniai tikslai įgyvendinami darbuotojų lūkesčių, poreikių ir interesų tenkinimo forma. Šie poreikiai yra labai įvairūs, o jų svarba laikui bėgant gali keistis. Tikslai nulemia veiklos kryptį. Jie apibūdina būseną, kurios reikia siekti, remiantis konkrečių strategijų įgyvendinimu.

Ekonominis požiūris reikalauja išanalizuoti ir nustatyti visų konkrečios socialinės sistemos sudedamųjų dalių vystymosi ir veikimo tikslus. Efektyvus visos sistemos veikimas įmanomas tik su tam tikru jos tikslų deriniu su jos posistemių tikslais. Objektyvūs sistemos tikslai gali ne tik nesutapti, bet ir prieštarauti posistemių, taip pat atskirų darbuotojų tikslais. Būtent šie „paslėpti“ tikslai iš tikrųjų valdo darbo kolektyvo veiklą, o tai veda prie visiškai kitokių rezultatų nei planuota. Konkrečios posistemės (dirbtuvės, sekcijos, komandos) efektyvus veikimas bendro tikslo rėmuose įmanomas tik pašalinus tokius „paslėptus“ tikslus. Socialinis ekonominis objekto elgesio valdymo mechanizmas turėtų būti nukreiptas į tokį motyvų rinkinį, kuris užtikrintų vidinių asmeninių tikslų įgyvendinimą ir elgesį darbo procese pagal bendruosius valdymo sistemos tikslus. Kad socialinė veikla būtų vertinama kaip pasiekiamas tikslas, būtina rasti būdą, kaip išmatuoti poreikius ir interesus. Atsižvelgiant į socialinį efektyvumą sudarančių komponentų įvairovę, būtina rasti bendrą rodiklį, kuriuo būtų galima apibūdinti ir įvertinti darbuotojų poreikius bei pasitenkinimą darbu.

Pasitenkinimas darbu gali būti skirtingas, priklausomai nuo to, kaip organizuojami gamybos, ekonominiai, socialiniai ir motyvaciniai procesai. Skirtingas pasitenkinimo laipsnis atspindi ir skirtingą sistemos socialinių tikslų pasiekimo laipsnį.

Todėl sprendimų priėmimo kokybės kriterijumi, kuriuo būtų matuojamas motyvacijos ekonominis ir socialinis efektyvumas, galima laikyti tikslo pasiekimo laipsnį. Socialinis efektyvumas paskatų pavidalu gali būti realizuotas tik tada, kai įmonės egzistavimas yra patikimas ir ji neša pelną, o tai leidžia vykdyti skatinimo politiką. Tuo pačiu metu ekonominio efektyvumo augimas gali būti pasiektas tik nuo tam tikro socialinio efektyvumo lygio. Todėl egzistuoja ryšys tarp ekonominės ir socialinės ekonomikos.

Siekiant ekonominio ir socialinio efektyvumo, turi būti išlaikyta interesų pusiausvyra. Jis laikomas pasiektu tik tada, kai suinteresuotos šalys susitaria, kad kompromisinis sprendimas yra priimtinas.

Motyvacinio poveikio asmenims požiūriu įvairius našumą ir darbo efektyvumą įtakojančius veiksnius galima sumažinti iki trijų pagrindinių: darbingumo (individualių gebėjimų), pasirengimo darbui ir darbo sąlygų.

Įvairūs personalo valdymo ir motyvavimo metodai turėtų orientuotis į reikalingų materialinių ir finansinių išlaidų efektyvumą bei organizacijos tikslų siekimą. Tai tikrai būtina įmonei, veikiančiai rinkos ekonomikos sąlygomis.

Todėl, kuriant personalo motyvavimo valdymo metodus, didelis dėmesys turėtų būti skiriamas valdymo efektyvumo vertinimo problemai, kuri turi didelę praktinę reikšmę.

Ekonominis efektyvumas reiškia, kad už tą pačią kainą gaunama daugiau rezultatų arba sumažinamos sąnaudos ir gaunamas toks pat rezultatas. Todėl kalbant apie personalo valdymo efektyvumo problemą, būtina išsiaiškinti, kokios yra sąnaudos ir ką reiškia ekonominis efektas.

Darbo sąnaudos

Kiekvienai įmonei reikia darbo išteklių gamybinei veiklai vykdyti.

Į darbo sąnaudas įeina apmokėjimas už atliktą darbą, premijos ir kiti piniginiai atlygiai, mokėjimų natūra išlaidos, įmonių išlaidos socialinei apsaugai, profesiniam mokymui, kultūros ir gyvenimo sąlygoms bei kitos išlaidos (darbo drabužiai, transportas), įskaitant mokesčius. dėl darbo užmokesčio fondo (gyventojų pajamų mokestis, ECH). Darbo kaina didės dėl naujų aukštesnės kvalifikacijos darbuotojų pritraukimo, papildomų išlaidų personalo perkvalifikavimui, poilsio organizavimui ir kt.

Išteklių požiūris į darbuotoją atsispindi žmogiškojo kapitalo sampratoje. Pagal jį investicijos į žmogiškąjį kapitalą yra bet kokia veikla, gerinanti darbuotojų įgūdžius ir gebėjimus arba jų produktyvumą. Šios išlaidos, kaip ir įrangos sąnaudos, gali būti vertinamos kaip investicija, nes jų kaštus daug kartų kompensuos išaugęs pajamų srautas ateityje. Žmogiškojo kapitalo teorija plačiai paplito išsivysčiusiose užsienio šalyse, tokiose kaip JAV, Didžioji Britanija ir kt.

Išteklių metodo taikymas įmonės lygmeniu susiduria su daugybe metodologinių sunkumų, pirmiausia susijusių su darbo jėgos savybėmis. Išteklių sunaudojimas gamybos procese taip pat yra einamoji kaina. Kadangi darbo sunaudojimas yra darbas, išreikštas laiku (žmogaus valandomis, žmogaus darbo dienomis), o pragyvenimo darbo sąnaudos turi piniginę vertę darbo užmokesčio forma, jos derinamos su materialinėmis išlaidomis ir gauna visas išlaidas. gaminių gamyba ir pardavimas (kaina).

Taigi darbo sąnaudos atsiranda ne kaip išankstinių sąnaudų (išteklių), aiškiai išreikštų kiekybiškai, dalis, o kaip faktinės įmonės išlaidos darbo užmokesčiui (su atitinkamu apmokestinimu) einamuoju laikotarpiu.

Įmonės konkurencingumas labai priklauso nuo joje dirbančių darbuotojų. Gerai paruošti ir apmokyti darbuotojai, turintys aukštą motyvacijos lygį kokybiškam darbui, yra toks pat didelis turtas, kaip ir naujausia įranga ar pažangiausios technologijos.

Iki šiol šalies įmonių vadovai į darbo jėgos potencialo plėtrą investuoja mažiau nei išsivysčiusių užsienio šalių. Pavyzdžiui, JAV verslininkai per metus personalo mokymui išleidžia daugiau nei 238 milijardus dolerių, o bendros valstybės švietimo išlaidos siekia 310 milijardų dolerių per metus. Už kiekvieną JAV dolerį, investuotą į gamybos plėtrą, 85 centai investuojami į darbo jėgos plėtrą. Rusijoje už kiekvieną rublį, investuotą į gamybos priemonių plėtrą, darbo jėgos plėtrai išleidžiama 15 kapeikų. Skirtumas akivaizdus.

SSRS planinės ekonomikos sąlygomis įmonės suinteresuotumo investuoti į darbo jėgą nebuvimą lėmė tai, kad didžiąją dalį išlaidų už kvalifikuotos darbo jėgos švietimą ir mokymą prisiėmė valstybė. Todėl įmonės sąnaudų, susijusių su darbo jėgos išlaikymu, apskaita ir analizė nebuvo atlikta. Darbo užmokesčio organizavimas buvo griežtai valstybės reguliuojamas per tarifų sistemą, darbo užmokesčio skirtumus priklausomai nuo darbuotojo kvalifikacijos, sąlygų ir darbo intensyvumo. Todėl darbo užmokesčio sistemų tobulinimo uždaviniai taip pat nepadėjo analizuoti su darbo jėgos išlaikymu susijusių sąnaudų ir išlaidų.

Rinkos sąlygomis veikiančioje įmonėje personalo valdymas, taigi ir materialinės darbo motyvacijos pagrindo valdymas – darbuotojų skatinimas lemia poreikį patikslinti darbo sąnaudas, atsižvelgti ir analizuoti visas su jos funkcionavimu susijusias sąnaudas.

Personalo valdymo poveikis

Be darbo sąnaudų, vertinant ekonominį efektyvumą, naudojamas šios veiklos poveikio rodiklis. Visos įmonės komandos ir atskiro darbuotojo darbo potencialo plėtra dėl priimtų vadovų sprendimų padeda gauti papildomų gamybinės veiklos rezultatų.

Šis rezultatas yra poveikio šaltinis, kuris gali turėti skirtingą formą ir būti vertinamas skirtingais rodikliais. Kontrolės efektas gali būti išreikštas tokia forma:

• produkcijos padidėjimas dėl darbo našumo augimo ir jo kokybės gerinimo;
• pasitenkinimas darbu (motyvacinis efektas), jei darbas su personalu buvo pagrįstas socialinių aspektų atsižvelgimu į darbo santykius; poveikis gali pasireikšti ir darbo našumo didėjimu, darbuotojų kaitos žalos sumažinimu dėl kolektyvo stabilizavimo;
• santykinis kaštų sutaupymas sutrumpėjus mokymosi laikotarpiams dėl profesionaliai apmokytų darbuotojų atrankos (poveikis išreiškiamas sutaupant lėšų, reikalingų tam tikrai darbo potencialo būklei pasiekti).

Gali būti ir tarpinis rezultatas – pažangus darbuotojų mokymas (rangas, kategorija, klasė ir pan.). Galutinis rezultatas – pagaminamos produkcijos apimčių padidėjimas arba pajamos iš geresnės kokybės produktų pardavimo.

Bendras galutinis rezultatas gali būti skaičiuojamas kaip apibendrinta visų rezultatų vertė (gamybos apimties padidėjimas, pardavimo pajamos ir kt.); antra, kaip privačių padarinių, atsiradusių įgyvendinant konkrečią personalo tarnybos vykdomą veiklą (motyvacinė veikla), suma. Kiekvienas iš šių metodų turi savo privalumų ir trūkumų.

Jei bendruoju įmonės komandos aktyvumo rodikliu naudojami tokie veiksniai kaip gamybos apimties padidėjimas, darbo našumo lygio pokytis ir pan., jų vertei įtakos turi ne tik asmeninis veiksnys. produkcijos mobilizuojama per darbuotojų motyvaciją, taip pat techninius, technologinius ir organizacinius veiksnius. Einamųjų metų rezultatus galėjo labiau paveikti ankstesnių metų sąnaudos nei einamojo laikotarpio sąnaudos. Todėl gana sunku vienareikšmiškai įvertinti personalo valdymo įtaką įmonės ekonominiam poveikiui.

Pagrindiniai personalo valdymo vertinimo metodai

Lyginant sąnaudas ir rezultatus vertinant darbuotojų motyvacijos ekonominį efektyvumą, būtina nurodyti ir nustatyti, kas tiksliai turi būti vertinama.

Pirma, tam tikro galutinio veiklos rezultato pasiekimas padedant specialiai atrinktai, apmokytai ir motyvuotai įmonės komandai, suformuotai įgyvendinant pasirinktą personalo politiką.

Antra, motyvacijos valdymui keliamų tikslų pasiekimas su minimaliomis lėšomis.

Trečia, efektyviausių valdymo metodų, užtikrinančių paties valdymo proceso efektyvumą, pasirinkimas.

Kiekvienas iš šių metodų nusipelno atskiro svarstymo.

1. Galutinio rezultato pasiekimas

Bendras ekonominis efektas gali būti laikomas visos įmonės ekonominės veiklos rezultatu. Ekonominis efektas – tai pagamintos produkcijos apimtis fizine arba verte. Be to, atsižvelgiama ir į parduotų produktų apimtį, pelną. Produktai turi būti išreikšti esamomis kainomis, nes tai leidžia palyginti rezultatus su sąnaudomis.

Efektyvumo didinimas gali būti pasiektas arba mažinant sąnaudas, norint gauti tą patį gamybos rezultatą, arba sulėtinus sąnaudų didėjimo tempą, lyginant su rezultato didėjimo tempu, kai pastarojo padidėjimas pasiekiamas geriau panaudojant turimus išteklius.

Dažniausiai galutinio rezultato (gamybos) efektyvumui įvertinti naudojamas darbo sąnaudų efektyvumo rodiklis, ypač darbo našumo rodiklis Pt.

Penktadienis \u003d Op / T,

Op - pagamintų gaminių (darbų, paslaugų) kiekis per tam tikrą kalendorinį laikotarpį, rub.

T – darbo sąnaudos (žmogaus valandos, darbo dienos) arba vidutinis darbuotojų skaičius.

Kaip vieną iš metodų personalo motyvacijos efektyvumui įvertinti, autorius siūlo savo vertinimo formulę, kurioje atsižvelgiama į poveikį, atsirandantį didėjant darbo našumui, mažėjant darbuotojų kaitai ir kai personalas yra apmokomas, vėliau derinant kelias profesijas. Pirmiausia nustatomi individualūs veiklos rodikliai:

1) darbuotojų kaitos mažinimo poveikis (mėnesinis)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn - išlaidos pradedančiajam = Zot / Rot,

Zot - personalo atrankos kaina,

Burna – atrinktų kandidatų skaičius, (

P - vidutinis darbuotojų skaičius,

Kt - apyvartos rodiklis \u003d atleistų darbuotojų skaičius Ruv / R.

2) mokymo ir vėlesnio profesijų derinimo poveikis

Struma \u003d Zzp x Rep x N - Struma,

Zzp - darbo užmokesčio išlaidos vienam darbuotojui per mėnesį, Rep - susijusių profesijų darbuotojų apmokytų darbuotojų skaičius, N - kalendorinis laikotarpis, už kurį skaičiuojamas efektyvumas, Gūžys - mokymo išlaidos.

3) darbo našumo didinimo efektas (per mėnesį)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P yra darbuotojų skaičius,

Dm - jų dirbtų darbo dienų skaičius per mėnesį, P - darbo našumas kaip pardavimų per dieną ir darbuotojų skaičiaus santykis \u003d 0p / (Dm x P)

Bendras efektyvumas:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - Gūžys

Kaip pavyzdį panagrinėkime personalo motyvacijos valdymo efektyvumo skaičiavimą pagal šią formulę, kurį autorius atliko mažoje įmonėje LLC „AllianceMedia“ darbo motyvacijos tyrimo laikotarpiu.

Bendras įmonės darbuotojų skaičius – 30 žmonių.

Sklandumą mažinantis poveikis

2003 m. sausio mėn. išėjo 10 žmonių.

Kt1 = 10/30 = 0,33. Dėl motyvacinės veiklos bendrovės direktorė kartu su naujų darbuotojų priėmimu kovo mėnesį paliko 2 žmones.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0,07

Į naujo darbuotojo radimo išlaidas įeina naudojimosi internetu išlaidos (1.u./val.) ir 15 valandų atrankos vadovo darbo su 400.u atlyginimu, ir siekia 40.u.

Et \u003d 40 x 30 x (0,33 - 0,07) \u003d 312 c.u.

Mokymo ir vėlesnio profesijų derinio poveikis

Zzp = 400 c.u. per mėnesį vienam asmeniui. Kobas = 2 žmonės. N = 3 mėnesiai. Gūžys = 1000 c.u.

Eob \u003d 400 c.u. x 2 x 3 – 1000 = 1400 c.u.

Darbo našumo didinimo poveikis

Pg = 50,8 c.u.

Pa = 50 c.u. yra vidutinis darbo našumas vienam darbuotojui. Ep \u003d 30 x 20 x (0,8) \u003d 480 c.u. / m

Bendras personalo valdymo efektyvumas per ketvirtį nustatomas kaip individualių efektų suma:

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 c.u.

Taigi akivaizdu, kad bendras efektyvumo vertinimas, atsižvelgiant į kiekybinius ir kokybinius firmos veiklos rezultatus, rodo reikšmingą kaštų sumažėjimą.

2. Motyvacijos valdymo tikslų siekimas minimaliomis sąnaudomis

Efektyvumas apibūdina ne tik veiklos efektyvumą, bet ir jos ekonomiškumą, tai yra tam tikro rezultato pasiekimą su minimaliomis sąnaudomis. Vertinant personalo valdymo sistemą, gali būti naudojami ne tik darbo našumo, bet ir pačios sistemos efektyvumo rodikliai. Personalo valdymo sistema skirta paveikti darbo potencialą, siekiant pakeisti jo parametrus įmonei reikalinga kryptimi. Yra įvairių būdų, kaip išspręsti šią problemą, tačiau teisingas pasirinkimas suteikia mažiausią kainą, tai yra sutaupo pinigų. Valdymo poveikį galima įvertinti pagal faktinės darbo jėgos būklės artumo suplanuotai laipsnį. Neįmanoma išreikšti galutinio personalo valdymo tikslo vienu rodikliu, todėl naudojama jų sistema, atspindinti įvairius darbo potencialo aspektus (personalo skaičius, profesinė kvalifikacija, išsilavinimas, motyvacija, darbo jėga, sveikatos būklė).

Galima nustatyti ir analizuoti motyvacijos valdymo efektyvumą konkrečiose šio proceso srityse – personalo politikos efektyvumą, personalo mokymą ir perkvalifikavimą, kvalifikacijos kėlimą, personalo adaptacijos laikotarpio trumpinimą ir kt.

Bet kokiu atveju efekto šaltinis yra lėšų taupymas užsibrėžtiems tikslams pasiekti, tačiau pagrindinis dabartinės politikos uždavinys – pasiekti tokią darbo potencialo būklę, kuri suteiktų tam tikrą ekonominį ir socialinį efektą, o ne maksimaliai sutaupoma darbo sąnaudų, nes yra žinoma, kad pigi darbo jėga ne visada yra geriausia, ypač aukštos kokybės gaminiams. Todėl sąnaudų mažinimas turėtų būti laikomas efektyvumo kriterijumi, atsižvelgiant į konkrečių kiekybinių ir kokybinių darbo potencialo parametrų pasiekimą.

3. Efektyviausių valdymo metodų, užtikrinančių paties valdymo proceso efektyvumą, pasirinkimas

Valdymo proceso efektyvumas nustatomas įvertinus pačios valdymo sistemos progresyvumą, vadovo darbo techninio aprūpinimo lygį, darbuotojų kvalifikaciją ir kt. Veiksniai, gerinantys paties valdymo proceso efektyvumą, gali neturėti įtakos vadybos sistemos progresui. organizacijos ūkinės veiklos rezultatai.

Sistemos efektyvumą apskritai galima išreikšti jos eksploatavimo vieneto kaštais. Valdymo efektyvumą galima apibūdinti įvertinus personalo tarnybos organizacinės struktūros racionalumą. Šiuo atveju naudojami netiesioginiai kriterijai - valdymo struktūros išlaikymo kaštai ir jų dalis visose organizacijos sąnaudose gaminant produktus. Kuo sudėtingesnė sistema (daugiau hierarchinių lygių ir ryšių), tuo mažesnis valdymo sistemos efektyvumas.

Personalo valdymo tarnybos organizacinės struktūros efektyvumas labai priklauso nuo pačios struktūros dinamiškumo, nuo to, kaip greitai ji reaguoja į pokyčius ir personalo valdymo užduočių komplikaciją, kaip ji yra pritaikyta verslo sąlygoms rinkos ekonomikoje.

Šiuo metu daugelis Rusijos įmonių, ypač užsiimančių konsultacine ir rinkodaros veikla, taiko vakarietiškus personalo valdymo efektyvumo vertinimo metodus. Tarp jų išsiskiria:

1. Tarpusavio vertinimas, kurį sudaro skyrių vadovų apklausa naudojant anketą apie tai, ką jie galvoja apie personalo vadovus ir jų darbo metodus. Anketa gali apimti tiek bendruosius, tiek specifinius klausimus ir yra vykdoma savarankiškai, nedalyvaujant konsultantams. Šis metodas yra veiksmingas siekiant sumažinti vertinimo išlaidas, tačiau pagrindinis jo trūkumas yra subjektyvumas vertinant, susijusius su tarpasmeniniais santykiais komandoje.

2. Lyginamojo vertinimo metodas, kuris susideda iš to, kad personalo valdymo paslaugų veiklos rodikliai (darbuotojų kaita, pravaikštų rodiklis, naujų darbuotojų mokymo kaštai) lyginami su panašiais duomenimis iš kitų rinkoje veikiančių ir maždaug tokia pačia veikla užsiimančių įmonių. veiklos rūšys.

3. Investicijų grąžos ("investicijų grąža") apskaičiavimo metodas. Šiuo atveju rodiklio ROI apskaičiavimas = (pajamos - išlaidos) / išlaidos x 100%.

4. D. Phillipso metodas, kurį sudaro penkios formulės:

a) investicijų į personalo skyrių įvertinimas = personalo aptarnavimo / veiklos sąnaudos;

b) investicijų į personalo skyrių įvertinimas = išlaidos personalo paslaugoms / darbuotojų skaičius;

c) neatvykimo į darbo vietą rodiklis (nebuvimas darbe) = neatvykusių į darbą skaičius + netikėtai išeinančių darbuotojų skaičius;

d) pasitenkinimo rodiklis (kokybinis rodiklis) - darbu patenkintų darbuotojų skaičius, išreikštas procentais (čia pasitenkinimo kriterijumi gali būti naudojami aukščiau aprašyti F. Herzbergo motyvacinės-higieninės teorijos veiksniai)

e) sociometrijos metodais įtvirtintas kriterijus, lemiantis organizacijos vienybę ir harmoniją.

5. D. Ulricho technika, kuri apima penkis metodus:

• Produktyvumo rodiklis žaliavos vienetui, vienam darbuotojui arba darbo užmokesčio vienetui;
• Verslo procesų greičio rodikliai;
• Išlaidos ir kiti rezultatai įgyvendinant specialias iniciatyvų programas, kurios faktiškai yra analogiškos aukščiau aprašytam R0I;
• Verslo procesų greitis prieš ir po naujovių;
• Darbuotojų įgūdžiai, įgūdžiai, jų lojalumas administracijai.

Šiuolaikinėmis Rusijos sąlygomis minėtus metodus sunku pritaikyti kaip universalią priemonę personalo valdymo efektyvumui įvertinti įvairių nuosavybės formų ir organizacinių bei teisinių formų įmonėse.

Kiekvienas iš nagrinėjamų ekonominio efektyvumo vertinimo metodų turi savo teigiamų aspektų ir įgyvendinimo sunkumų. Tačiau praktiškai priimtiniausias atrodo tam tikrų motyvacinės politikos sričių įvertinimas, leidžiantis identifikuoti jų įgyvendinimo kaštus ir pakankamai tiksliai nustatyti vykdomos personalo politikos veiklos rodiklius. Tačiau įvairių nuosavybės formų (valstybinės, komercinės ir kt.) įmonės turi skirtingą laisvę pasirenkant socialinės-psichologinės ir motyvacinės politikos įgyvendinimo būdus bei alternatyvių variantų įgyvendinimo galimybę.

Todėl bendrieji veiksmingumo kriterijai gali būti šie:

• personalo išlaidų atsipirkimo laikotarpis;
• pajamų augimo dydis;
• einamųjų išlaidų sumažinimas;
• pelno maksimizavimas;
• gamybos kaštų sumažinimas dėl personalo išlaidų.

Įmonės orientacija į vienokio ar kitokio kriterijaus naudojimą nulemia požiūrį į rodiklių, naudojamų vykdomos motyvacinės politikos, jos formų ir metodų efektyvumui analizuoti ir pagrįsti, pasirinkimą.

Pagrindinės išvados, kurias reikia padaryti perskaičius šį skyrių:

1. Motyvaciniam mechanizmui suformuoti būtina:

a) nustatyti darbo motyvavimo technologiją konkrečioje įmonėje. Tam būtina tirti ir sekti kintančius įmonės darbuotojų poreikius, atliekant apklausas ar anketas, o ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas darbuotojų atrankai darbo kolektyvų formavimui pagal temperamentą ir asmenybės tipą;

b) nustatyti ir analizuoti išorinės ir vidinės aplinkos veiksnius, turinčius įtakos įmonės personalo valdymo procesui ir darbuotojų motyvacijai, numatant galimas pasekmes teigiama ir neigiama kryptimi bei priemones galimiems neigiamiems padariniams pašalinti;

c) atsižvelgus į visus veiksnius pasirinkti efektyvios motyvacijos siekimo būdus, kurie tikrai yra įmanomi konkrečioje organizacijoje ir nustatyti personalo valdymo metodiką. Sėkmingiausias ir universaliausias gali būti visapusiškas kryptingas požiūris, apimantis administracinių valdymo metodų, ekonominių ir materialinių paskatų ir dalyvavimo įmonės valdyme elementus, socialinius-psichologinius, prisidedančius prie socialinių ir kultūrinių vertybių tenkinimo ir kūrimo. stabilų moralinį ir psichologinį klimatą komandoje.

2. Autoriaus nuomone, įmonės, kurių finansiniai ištekliai yra riboti (daugiausia susijusios su viešuoju ūkio sektoriumi), griežtai įgyvendindamos teisės aktus (Rusijos Federacijos darbo ir mokesčių kodeksus) turėtų taikyti administracinius metodus, aprūpindamos darbuotojus įstatymų jiems suteiktos teisės ir lengvatos, socialinio – psichologinio poveikio būdai, darbuotojų poreikių tenkinimas bendraujant su kolegomis, pagarba ir savigarba; pagal galimybes turi būti vykdoma materialinio skatinimo politika, pagrindinis veiksnys – darbo užmokesčio gavimo stabilumas. Taip pat būtina morališkai paskatinti darbuotojus, apdovanojant juos įvairiais prizais ir dovanomis už gerą darbą, suteikiant galimybes įvaldyti susijusias profesijas (horizontalus augimas).

Nevalstybinėse įmonėse didžiausias dėmesys turėtų būti skiriamas materialiniam darbuotojų skatinimui, vykdomam įvairiais būdais, įskaitant tuos, kurie leidžia legaliai sumažinti mokesčių naštą (nepiniginio skatinimo metodai), socialinius-psichologinius metodus. kurios leidžia sukurti korporatyvinę dvasią įmonėje, patenkinti įsitraukimo, karjeros augimo ir sėkmės poreikį.

3. Būtina aiškiai paskirstyti tiesioginių vadovų ir organizacijos funkcinių vadovų atsakomybę už personalo valdymą. Kiekviena nuoroda turi atlikti savo organizacines funkcijas. Autorius mano, kad tokia struktūra turėtų būti priimta didelėse įmonėse, turinčiose galimybių išlaikyti plačią personalo valdymo struktūrą. Mažose privačiose įmonėse pagrindinis vaidmuo užtikrinant efektyvią motyvaciją tenka personalo vadovams, įgyvendinantiems motyvavimo politiką, ir tiesiogiai vadovams, kurie priima sprendimus ir teikia finansavimą motyvavimo projektams. Šie vadovai turi nuolat tobulinti savo įgūdžius lankydami įvairius personalo valdymo ir psichologinio mokymo kursus.

4. Didelis vaidmuo valdant darbuotojų motyvaciją turėtų būti skiriamas darbo kolektyvo atstovams, kurie gina darbuotojų interesus ir randa kompromisą tarp savininkų ir darbuotojų pozicijų. Valstybinėse įmonėse tokie atstovai yra profesinių sąjungų komitetai, veikiantys kaip buferis tarp administracijos ir darbuotojų, padedantys sukurti normalų socialinį-psichologinį klimatą kolektyve, tenkinti socialinius ir iš dalies materialinius poreikius.

5. Kad būtų pasiekta efektyvi darbo motyvacija, organizacija turi turėti tam tikrus motyvacinius išteklius. Tokie ištekliai, anot autoriaus, turėtų būti socialinės partnerystės principai, įmonės darbo potencialas, efektyvus darbo organizavimas ir kompetetinga įmonės vykdoma socialinė politika.

6. Taikomos motyvacinės politikos personalo valdyme efektyvumui įvertinti būtina atlikti kiekybinį ir kokybinį siūlomų metodų efektyvumo vertinimą, parenkant tinkamiausias konkrečios organizacijos darbo sąlygoms. Nustačius žemą vykdomos veiklos efektyvumą, reikėtų keisti požiūrį į motyvacinės politikos įgyvendinimą, remiantis darbuotojų poreikiais ir lūkesčiais, atitinkančiais įmonės tikslus ir uždavinius. Tuo pačiu klaidinga visiškai pasikliauti apskaičiuotais rodikliais, reikia situacinio požiūrio, siekiant nustatyti vykdomos personalo politikos veiksmingumą, atsižvelgiant į konkrečią organizacijos padėtį.

Seminaras

Testas „Įgaliojimų perdavimas“

Įgaliojimų delegavimas yra viena iš svarbiausių priemonių plėsti vadovo, atsakingo už efektyvią motyvaciją ir valdymo kokybės gerinimą, vadybinius gebėjimus. Plečiantis vadovo vadybinėms pareigoms, ji tampa pirmąja iš kardinalių priemonių, leidžiančių vadovui susidoroti su smarkiai išaugusiomis darbo apimtimis, o tuo pačiu leidžianti patenkinti darbuotojo savigarbos ir savigarbos poreikius bei saviraiška, būtina motyvacinio mechanizmo efektyviam funkcionavimui.

Atsakykite „taip“ arba „ne“ į šiuos klausimus:

• Ar ir toliau dirbate pasibaigus darbo dienai?
• Ar dirbate ilgiau nei jūsų darbuotojai?
• Ar dažnai atliekate darbus kitiems, kuriuos jie galėtų padaryti patys?
• Ar pavyksta susirasti pavaldinį ar kolegą, kuris prireikus padėtų?
• Ar jūsų kolega, pavaldinys (arba jūsų viršininkas) pakankamai gerai žino jūsų užduotis ir apimtį, kad pakeistų jus, jei išeitumėte iš darbo?
• Ar turite pakankamai laiko planuoti savo užduotis ir veiklą?
• Ar jūsų stalas būna netvarkingas, kai grįžtate iš verslo kelionės?
• Ar vis dar sprendžiate bylas ir problemas, susijusias su atsakomybės sritimi, kuri jums buvo paskirta prieš paskutinį paaukštinimą?
• Ar dažnai turite atidėti svarbias užduotis, kad atliktumėte kitas?
• Ar dažnai tenka „skubėti“ laikytis svarbių terminų?
• Ar skiriate laiko įprastiems darbams, kuriuos gali atlikti kiti?
• Ar jūs pats diktuojate didžiąją dalį savo memorandumo, susirašinėjimo ir ataskaitų?
• Ar dažnai į jus kreipiasi dėl jūsų pavaldinių neatliktų užduočių?
• Ar turite pakankamai laiko visuomeninei ir reprezentacinei veiklai?
• Ar stengiatės būti visur žinomi ir turėti informacijos apie viską?
• Ar jums verta laikytis savo prioritetinių darbų sąrašo?

Suskaičiuokite, kiek kartų atsakėte taip.

nuo 0 iki 3 kartų. Puikiai mokate deleguoti įgaliojimus.

4-7 kartus. Turite kur tobulėti ir perduoti įgaliojimus.

8 ar daugiau kartų. Atrodo, kad delegavimas jums yra didelė problema. Turėtumėte teikti pirmenybę jos sprendimui.

Grupės patrauklumo testas (18, p. 94)

Šis testas parodo, koks svarbus yra komfortiškas psichologinis klimatas darbuotojams komandoje, kurios tikslas – sukurti socialinius-psichologinius motyvavimo metodus.

Po kiekvieno klausimo pažymėkite atsakymą, atitinkantį jūsų požiūrį į savo grupę.

1. Kaip įvertintumėte savo priklausymą komandai:

a) jaustis komandos nariu, komandos dalimi;

b) dalyvauti daugumoje veiklų;

c) dalyvauju vienoje veikloje, o kitose nedalyvauju;

d) nesijaučiu esąs komandos narys;

e) dirbu atskirai nuo kitų grupės narių;

2. Ar pereitumėte į kitą grupę, jei atsirastų tokia galimybė (nekeičiant materialinių sąlygų):

a) taip, aš labai norėčiau eiti;

b) verčiau persikraustytų, nei liktų;

c) nematau skirtumo

d) greičiausiai būtų pasilikę;

d) bet kuriuo atveju;

e) Nežinau, man sunku atsakyti.

3. Kokie jūsų grupės darbuotojų santykiai:

3.1. Įprasto dalykinio bendravimo metu:

3.2. Atsakingomis sąlygomis:

a) geriau nei daugelyje grupių;

b) maždaug toks pat, kaip ir daugumoje grupių;

c) blogiau nei daugumoje grupių;

d) Nežinau, man sunku atsakyti.

3.3. Nedirba, atostogauja:

a) geriau nei daugelyje grupių;

b) maždaug toks pat, kaip ir daugumoje grupių;

c) blogiau nei daugumoje grupių;

d) Nežinau, man sunku atsakyti.

4. Kokie yra darbuotojų ir vadovo santykiai:

a) geriau nei daugelyje grupių;

b) maždaug toks pat, kaip ir daugumoje grupių;

c) blogiau nei daugumoje grupių;

d) Nežinau, man sunku atsakyti.

5. Koks požiūris į verslą komandoje:

a) geriau nei daugelyje grupių;

b) maždaug toks pat, kaip ir daugumoje grupių;

c) blogiau nei daugumoje grupių;

d) Nežinau, man sunku atsakyti.

Raktas į testą

klausimo numeris	Galimas atsakymas

Geriausia suma – 25 balai, rodo, kad darbuotojo nuomonė apie savo komandą yra aukšta, o, jo požiūriu, psichologinis klimatas kolektyve yra geras.

Prasčiausia suma – 7 balai, rodo blogą socialinį-psichologinį klimatą komandoje, yra apie ką pagalvoti.

Testas "Ar galite duoti nurodymus?"

Siūlomu testu siekiama nustatyti preliminarų ir esamą organizacinių ir administracinių valdymo metodų taikymo efektyvumo įsivertinimą.

Lentelėje pažymėkite tas pozicijas, kurios jūsų požiūriu yra reikšmingiausios. Norėdami tai padaryti, pirmame stulpelyje prieš kiekvieną poziciją įrašykite svarbos įvertinimą (B) penkių balų sistemoje. Įvertinę kiekvienos rekomendacijos svarbą, antrame stulpelyje pažymėkite penkis balus, nurodydami, kaip naudojatės šia rekomendacija (IR).

1. Įsakymas turi būti objektyviai būtinas.
2 Neturėtumėte duoti įsakymo, jei nesate visiškai tikri, kad jis tikras ir gali būti įvykdytas.
1 Prieš duodamas įsakymą vadovas turi pasikalbėti su pavaldiniu, išsiaiškinti jo požiūrį į darbą.
4. Vadovas privalo sudaryti pavaldiniui sąlygas sėkmingai vykdyti jo įsakymą.
5. Duojant įsakymą būtina atsižvelgti į individualias darbuotojo savybes (kvalifikaciją, lytį, amžių ir kt.).
6. Savo ordino vadovas turėtų skatinti ir ugdyti pavaldinio savarankiškumą, jo iniciatyvumą.
7. Geriau įsakymą duoti prašymo, o ne įsakymo forma.
8. Užsakymas turi būti duotas maloniai, bet tvirtu ir pasitikinčiu tonu.
9. Vadovas turi atsiminti savo elgesio kultūrą ir pavaldinio asmeninio orumo jausmą.
10. Vadovas turi daugiau mokyti pavaldinius, užuot davęs įsakymus, rask laiko apmokyti pavaldinius.
11. Būtina sudominti pavaldinį socialine užduoties reikšme, tiesiogine praktine nauda kolektyvui ir jam asmeniškai.
12. Sėkmingam įsakymo įvykdymui būtina sukurti konkurencijos atmosferą, sužadinti pavaldinio norą tobulėti, parodyti savo sugebėjimus.
13. Būtina pabrėžti ypatingą atlikėjo vaidmenį, parodyti, kaip aukštai vadovas vertina savo darbą.
14. Neturėtumėte duoti atlikėjui kelių nurodymų vienu metu.
15. Vadovas turi įsitikinti, kad pavaldinys suprato savo užduotis.
16. Pavaldinys turi žinoti tikslią darbo atlikimo datą ir jo pateikimo formą.
17. Vadovas nedvejodamas privalo pareikalauti iš pavaldinio atlikti pavestą darbą.
18. Vadovas gali padėti pavaldiniui atlikti užduotį, bet neturėtų jos atlikti vietoj jo.
19. Neturėtumėte leisti neleistinų pavedimų pavaldiniui, apeinant tiesioginį jo vadovą.
20. Atsakomybės už pavedimo vykdymą priskyrimas pavaldiniui nepašalina jos nuo galvos.
Iš viso taškų:

Raktas į testą

Galutinis pažymys:

Iki 60 taškų – jūsų užsakymai nėra labai efektyvūs;

Nuo 61 iki 85 balų – jūsų užsakymų efektyvumas yra patenkinamas;

Nuo 86 iki 92 taškų – duodate teisingus įsakymus;

Nuo 93 iki 100 taškų – Jūsų užsakymai yra kompetentingi, teisingi ir labai efektyvūs.

Šiuolaikinėse įmonėse vadovai didelę reikšmę teikia materialinėms ir nematerialinėms darbuotojų paskatoms. Remdamiesi savo vadybos praktika ar sėkminga kitų įmonių patirtimi, jie diegia naujas skatinimo formas arba koreguoja esamas motyvacines programas. Motyvavimo programos suprantamos kaip priemonių visuma, skirta išlaikyti ir/ar padidinti darbuotojų susidomėjimo darbo procesu ir rezultatais laipsnį. Šiuo atžvilgiu yra pagrįstas vadovų-pokyčių iniciatorių, vertinant motyvacinių programų efektyvumą, poreikis.

Personalo valdymo teorijoje ir praktikoje nėra standartinės motyvacijos sistemos efektyvumo vertinimo metodikos. Vertinimo procedūra įmonėse dažnai iš viso neatliekama. Tai viena dažniausių valdymo klaidų. Valdyme galioja taisyklė: negali valdyti to, kas nematuojama. Motyvacinių programų efektyvumo įvertinimas leidžia laiku diegti ir koreguoti skatinimo būdus, pagrįstai planuoti įmonės biudžetą žmogiškųjų išteklių valdymui.

Panagrinėkime šios problemos sprendimo metodiką, pagrįstą įvairių verslo sričių įmonių personalo motyvavimo sistemų laipsniško kūrimo ir diegimo projektų įgyvendinimo praktika.

1. Motyvacijos sistemos tikslo ir uždavinių nustatymas

Motyvacijos sistemos efektyvumo vertinimo rodiklių ir metodų pasirinkimą, kaip taisyklė, lemia tikslai, kuriems ši sistema yra įdiegta įmonėje. Personalo valdymo srities specialistai išskiria tris pagrindines darbuotojų motyvavimo tikslų grupes:

1) darbuotojų pritraukimas ir išlaikymas;

2) darbo efektyvumo didinimas;

3) veiklos disciplinos tobulinimas.

Tikslams pasiekti gali būti keliami konkretūs uždaviniai, tokie kaip darbuotojų lojalumo didinimas, klientų aptarnavimo kokybės gerinimas, vėlavimų mažinimas ir kt. Atsižvelgiant į tikslus ir uždavinius bei jų prioritetą, parenkami veiklos vertinimo rodikliai.

Veiklos rodiklis – tai valdymo objekto (darbuotojo, struktūrinio padalinio, įmonės) darbo kiekybinė arba kokybinė charakteristika, kuri lemia vadovo įtakos efektyvumo laipsnį. Rodiklis turėtų būti:

• galioja, tai yra, atitinka motyvacijos sistemos tikslus ir uždavinius;
• informatyvus, tai yra, su tam tikra tikimybe, įvertinti tikrąją valdymo sistemos būklę ir numatyti laukiamą rezultatą ateityje;
• galima rinkti pradinius duomenis ir vėliau analizuoti;
• stebima dinamikoje. Vieno ar kito rodiklio reikšmė tam tikru momentu pati savaime yra mažai reikšminga. Norint priimti pagrįstus valdymo sprendimus, svarbu rodiklius analizuoti dinamikoje, todėl jų gavimo būdas turėtų būti praktiškai nepakitęs (arba su nedideliais pakeitimais), o informacijos rinkimo, kaupimo ir analizės forma turi būti lengvai naudojama.

Taigi, be tyrimo tikslų, rodiklių pasirinkimas ir jų skaičius priklauso nuo informacijos prieinamumo laipsnio, laiko s x jo surinkimo ir apdorojimo kaina, taip pat naudojamų efektyvumo tipų klasifikacija. Remiantis kompleksiškumo principo taikymu, verta išskirti tris motyvacijos sistemos efektyvumo tipus: ekonominį, socialinį ir tikslinį. Pažvelkime į kiekvieną iš šių tipų.

2. Motyvacijos sistemų efektyvumo rodiklių pasirinkimas

Tiesioginiai ekonominio efektyvumo rodikliai

Pagal ISO 9000:2000 efektyvumas – tai pasiektų rezultatų ir su jų pasiekimu susijusių panaudotų išteklių (kaštų) santykis. Atitinkamai, bendra efektyvumo formulė gali būti tokia:

Efektyvumas = rezultatas / kaina.

Paprastai efektyvumas išreiškiamas trupmenomis arba procentais.

Norėdami įvertinti rezultatą įmonės lygiu, galite naudoti pelno, pajamų rodiklį tam tikrą laikotarpį. Rezultatas gali būti koreliuojamas su vienokiomis ar kitokiomis išlaidomis. Visų pirma įmonei svarbios darbo jėgos, gamybinio ploto, apyvartinių lėšų sąnaudos ir kt.. Nuo nagrinėjamų kaštų rūšies priklauso konkretūs veiklos rodikliai: pelningumas, kapitalo našumas, darbo našumas, medžiagų intensyvumas, apyvartinių lėšų apyvarta, investicijų grąža ir kt. Visi šie rodikliai yra ekonominio efektyvumo rodikliai .

Netiesioginiai ekonominio efektyvumo rodikliai

Ekonominis efektyvumas, kaip taisyklė, pirmiausia domina įmonės vadovybę, nes norint priimti vadybinius sprendimus, reikia suprasti, ar toks ar kitas personalo kaita yra ekonomiškai pagrįsta. Deja, sunku apskaičiuoti motyvacinių programų ekonominį efektyvumą gryna forma, nes sunku pinigine išraiška įvertinti rezultatą, gautą įdiegus vieną ar kitą motyvavimo programą. Akivaizdu, kad toks rezultatas gali būti ataskaitinio laikotarpio įmonės pajamų ar pelno padidėjimas, tačiau šiems rodikliams įtakos turi labai daug veiksnių, iš kurių tik vienas yra motyvavimo sistema. Šiuo atžvilgiu motyvacinių programų ekonominio efektyvumo rodikliai pateikti lentelėje. 1 paprastai yra netiesioginiai.

Motyvacijos sistemos įdiegimo išlaidas apskaičiuoti lengviau, nes jos nuolat registruojamos. Juos galima suskirstyti į šiuos tipus:

• darbuotojų, dalyvaujančių diegiant motyvavimo sistemą, darbo sąnaudos;
• motyvacijos sistemos materialinių ir nematerialinių veiksnių teikimo kaštai;
• motyvacijos sistemos infrastruktūros kūrimo ir sukūrimo kaštai.

1 lentelė - Pagrindiniai ekonominio naudingumo rodikliai ir jų skaičiavimo formulės

Rodiklis	Skaičiavimo formulė
Darbo našumas (PT)	PT \u003d Q / H s.sp. , kur Q yra darbo kiekis; H s.sp. – vidutinis darbuotojų skaičius
Švino koeficientas (K op.)	K op. = T p.t. / T z.p. , kur T p.t. – darbo našumo augimo tempai; T z.p. - darbo užmokesčio augimo tempas
Darbo užmokesčio dalis gamybos savikainoje / bendruose kaštuose (% nuo atlyginimo)	% atlyginimo = Ф c.p. / SU % atlyginimo = Ф c.p. /Z, C - gamybos savikaina, rub. Z - visos išlaidos, rub.
Darbo užmokesčio intensyvumas (WU)	ZE \u003d F c.p. / AT, kur Ф c.p. – darbo užmokesčio fondas, rub.; B - pajamos iš produktų pardavimo, rub.

Pagrindinis žmogiškųjų išteklių panaudojimo efektyvumo rodiklis yra darbo našumas. Jo augimas yra netiesioginis taikomų motyvacinių programų efektyvumo patvirtinimas. Darbų apimtis gali būti vertinama tiek fizine (gabalais, tonomis, kilometrais, kvadratiniais metrais, litrais ir kt.), tiek verte (rubliais).

Pagrindinis rodiklis atspindi darbo našumo ir darbo užmokesčio augimo tempo santykį. Paprastai jis turėtų būti didesnis nei vienas. Šiuo atveju galima daryti prielaidą, kad materialinė paskata įmonėje sėkmingai išsprendžia darbuotojų ekonominės ir gamybinės grąžos didinimo problemą.

Jei pagrindinis rodiklis bus pataisytas, vardiklyje nurodant personalo išlaidų augimo tempą apskritai, tada atlikus panašų skaičiavimą bus galima padaryti išvadą apie personalo politikos efektyvumą apskritai, nes šios išlaidos apims visų rūšių išlaidas. personalo išlaidos (įdarbinimas, mokymai, nematerialinės paskatos, įvertinimas ir darbas su personalo rezervu ir kt.).

Jei ataskaitinio laikotarpio personalo sąnaudų augimo tempai viršija darbo našumo augimo tempus, vadovybei reikėtų užduoti klausimą: ar tikslinga tokiu būdu investuoti į personalo tobulinimą, ar tai suteikia įmonei ekonominį efektą?

Vadovybės situacijų, kai pagrindinis veiksnys gali būti mažesnis nei vienas, pasitaiko, pavyzdžiui, kai dėl nepatenkinamos personalo politikos praėjusį laikotarpį vadovybė nusprendžia investuoti į personalą. Tokiu atveju gali praeiti dveji ar treji metai, kol pagrindinis veiksnys priartės prie norminių verčių.

Kitas svarbus netiesioginis skatinimo programų ekonomiškumo rodiklis gali būti darbo užmokesčio dalis gamybos savikainoje/bendrose personalo sąnaudose. Darbo ekonomistai, atlikdami ekonominę ir statistinę analizę, preliminariai nustato šio rodiklio normatyvines vertes. Pageidautina turėti tokią statistiką apie pramonės įmones, bet, deja, tokia informacija ne visada prieinama analizei. Šis rodiklis leidžia atsižvelgti ir planuoti darbo užmokesčio sąnaudas, stebėti, kad darbo užmokestis neviršytų nustatytų normų. Darbo užmokesčio sąnaudos svyruoja nuo 20% iki 60% visų išlaidų įvairiuose verslo sektoriuose. Jie išlieka reikšmingiausi visų realioje ekonomikoje dalyvaujančių įmonių biudžete.

Vystantis vadybai, intensyviai pradėjo vystytis požiūris į socialinio efektyvumo vertinimą, išreiškiantis socialinį valdymo veiklos rezultatą. Tiesa, vienybės čia vis dar nėra, nes vertinimo metodą lemia tai, kas konkrečiai kiekvienu konkrečiu atveju bus laikoma socialinio efektyvumo rodikliu.

Pagal bendrą apibrėžimą, socialinis valdymo efektyvumas apibūdina potencialių darbo kolektyvo ir kiekvieno darbuotojo galimybių panaudojimo laipsnį, jo kūrybinius gebėjimus, sėkmę sprendžiant socialines kolektyvo raidos problemas, personalo laipsnį. pasitenkinimas įvairiais darbo aspektais.

Lentelėje. 2 parodyta išplėstinė socialinio efektyvumo rodiklių klasifikacija. Konkrečiai įmonei galima pasirinkti pačius reikšmingiausius, šiuo metu aktualius rodiklius.

2 lentelė – Socialinės veiklos rodiklių klasifikacija

Socialinio efektyvumo rodiklių grupė	Socialinės veiklos rodikliai
Darbuotojų pasitenkinimas įvairiais darbo aspektais	Pasitenkinimas darbo užmokesčiu. Pasitenkinimas socialinės apsaugos sistema. Pasitenkinimas sanitarinėmis ir higieninėmis darbo sąlygomis. Pasitenkinimas organizacinėmis ir darbo sąlygomis. Pasitenkinimas santykiais komandoje. Pasitenkinimas darbo turiniu ir reikšme. Pasitenkinimas atlygio ir pripažinimo sistema. Pasitenkinimas karjeros ugdymo sistema. Pasitenkinimas profesinio tobulėjimo sistema. Pasitenkinimas konkrečia personalo veikla ir kt.
Darbuotojų kaita	Darbuotojų kaita visoje įmonėje. Personalo kaita struktūriniuose padaliniuose.
Sanitarinės ir higieninės darbo sąlygos	Temperatūros režimas. Darbo vietų apšvietimas. Triukšmo lygis. Patalpų dulkėtumas. Darbuotojų aprūpinimas sanitarinėmis ir higienos patalpomis ir kt.
Darbo organizacinės ir darbo sąlygos	Darbo drausmės lygis. Atlikimo disciplinos lygis. Darbuotojų traumų procentas. Darbuotojų sergamumo rodiklis. Normalizuotų operacijų dalis. Darbo vietų įrengimo lygis. Darbo mechanizavimo ir automatizavimo lygis. Administracinio ir vadybinio darbo kompiuterizavimo lygis. Darbo įtampa ir intensyvumas. darbo ir poilsio režimų racionalumas. Kūrybinių operacijų dalis. Nekvalifikuotos darbo jėgos dalis. Darbuotojų aprūpinimas norminiais dokumentais. Formalių ir neformalių valdymo struktūrų santykis ir kt.
Socialinės-psichologinės darbo sąlygos	Moralinis ir psichologinis klimatas komandoje. Konflikto lygis atskiruose padaliniuose ir visoje įmonėje. Darbuotojų dalyvavimas valdyme (vadybinių sprendimų rengimas ir priėmimas). Darbo ir socialinė darbuotojų veikla. Darbuotojų įsitraukimo ir lojalumo lygis ir kt.
Darbuotojų socialinė apsauga	Darbuotojų ir jų šeimų gyvenimo sąlygos. Ikimokyklinio ugdymo įstaigų aprūpinimas vaikams. Medicininės pagalbos teikimas. Kuponų teikimas sveikatos stiprinimo įstaigoms. Saugumas su papildomomis pensijų garantijomis ir kt.
Personalo profesinės kvalifikacijos struktūra	Bendras darbuotojų išsilavinimo lygis. Darbuotojų profesinis lygis. Darbuotojų kvalifikacijos lygis. Bendrosios darbuotojų kultūros lygis. Darbuotojų, baigusių kvalifikacijos kėlimą, dalis. Darbuotojų, kurių atestavimo rezultatai patenkinami, dalis ir kt.

Socialinio valdymo efektyvumo rodikliai nustatomi analizuojant ekonominę ir statistinę atskaitomybę, darbuotojų apklausas ir apklausas, ekspertinio vertinimo metodą, stebėjimo metodą ir kitus metodus. Tuo pačiu metu kai kurie rodikliai nustatomi su tam tikru sutartiniu laipsniu, o kiti iš viso negali būti išreikšti kiekybiškai.

Apibendrintą (integralų) socialinio valdymo efektyvumo rodiklį galima gauti susumavus privačių rodiklių įverčių sandaugą su atitinkamais svorio koeficientais.

Veiklos arba tiksliniai veiklos rodikliai

Kartu su efektyvumo sąvoka vartojama ir efektyvumo sąvoka. Pagal ISO 9000:2000 standartų seriją efektyvumas apibrėžiamas kaip suplanuotų veiklų vykdymo ir suplanuotų rezultatų pasiekimo laipsnis. Kuo tiksliau pasiekiamas tikslas, tuo didesnis našumas. Šiuo atžvilgiu efektyvumas gali būti kitaip vadinamas tiksliniu efektyvumu. Atitinkamai, bendra našumo formulė gali atrodyti taip:

Našumas = rezultatas / tikslas.

Pasiekus tikslą efektyvumas bus lygus 100%. Taigi, jei įmonės vadovybė planavo 10 milijonų rublių metinio pelno lygį, o faktinis pelnas buvo gautas 11 milijonų rublių, tada šio kriterijaus efektyvumas bus 110%.

Šį metodą gerai naudoti įmonėse, kurios naudoja KPI sistemas, o ypač vertinant tas pozicijas, kur yra aiškus stimulo ir atsako ryšys. Vertinant tikslinį efektyvumą, taip pat būtina atlikti koregavimą dėl kitų veiksnių įtakos, todėl rekomenduojama atlikti ekspertines apklausas.

Taigi esminiai skirtumai tarp ekonominio efektyvumo ir tikslo (našumo) yra tokie:

• ekonominis efektyvumas reikalauja minimalių išlaidų sąskaita pasiekti ne tiek tikslą, kiek rezultatą;
• norint įvertinti veiklos rezultatus, būtina turėti aiškiai apibrėžtus tikslus ir planus.

Veiklos vertinimo tvarka

Apsvarstykite efektyvumo vertinimo metodiką, pavyzdį naudodami projektą, skirtą padalinio darbuotojų motyvavimo sistemai sukurti. Pokyčių iniciatorius – pardavimų skyriaus vadovas, vadovaujantis darbo grupei, kurioje taip pat dirba personalo vadovas, finansų vadovas ir išorės konsultantas. Motyvacinės sistemos tobulinimas vykdomas siekiant visų trijų grupių tikslų, kuriems darbo grupės ekspertai iškelia svarbą, apibūdinantį jų reikšmę:

• darbuotojų pritraukimas ir išlaikymas - 10%;
• darbo efektyvumo padidėjimas - 80%;
• veiklos disciplinos tobulinimas – 10 proc.

Kaip pasirinkti veiklos rodikliai, kurie pateikti lentelėje. 3, paryškinta:

P 1 - švino faktorius (lyginami dabartiniai ir ankstesni metai);

P 2 - darbuotojų kaita (tarp pardavimų vadybininkų),%;

P 3 - pardavimo plano įgyvendinimas, %;

P 4 - naujų klientų dalis, %;

P 5 – konversijos koeficientas, %

P 6 - vėlavimų skaičius, val.

3 lentelė – Pardavimų vadybininkų motyvacinių programų veiklos rodiklių pasirinkimas

Rodiklis	Veiklos rodiklių grupė	Svoris, %	Praėjusio laikotarpio rodiklio reikšmė	Normatyvinė (planinė) vertė
P 1 – avanso koeficientas	Ekonominis efektyvumas
P 2 - darbuotojų kaita, %	Socialinis efektyvumas
P 3 - pardavimo plano įgyvendinimas, %	Efektyvumas
P 4 - naujų klientų dalis, proc.	Efektyvumas
P 5 – konversijos koeficientas, %	Efektyvumas
P 6 - vėlavimų skaičius, val	Efektyvumas

Motyvacinės programos apima šias veiklas:

M 1 - premijų sistemos koregavimas;

M 2 - pardavimų vadybininkų profesinio konkurso įvedimas;

M 3 - apdovanojimas vertingomis dovanomis ataskaitinio laikotarpio pabaigoje;

M 4 - mėnesinio veiklos vertinimo ir grįžtamojo ryšio sistemos įdiegimas.

Taigi, įdiegus motyvacines programas, tikimasi motyvacijos sistemos efektyvumo padidėjimo, kuris patvirtins tokią priklausomybę:

Rezultatas = f(Motyvacija),

kur Rezultatas = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motyvacija = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Priklausomybės buvimą galima nustatyti, jeigu ekspertai anksčiau yra nustatę normatyvines (planines) vertybes, pagal kurių pasiekimo laipsnį vertinamas motyvavimo sistemos efektyvumas.

Kiekybiškai įvertinti ryšį galima kaupiant statistiką pagal du kiekybinius rodiklius (pavyzdžiui, pagal darbo užmokesčio dydį ir pardavimo plano įgyvendinimą arba pagal darbo užmokesčio dydį ir vėlavimų skaičių) ir nustatant koreliacijos koeficientus. Kai išryškinami kokybiniai rodikliai, sąsajos buvimas ar nebuvimas gali būti įvertintas naudojant tarpusavio peržiūros metodą.

Pažymėtina, kad pagal visus rodiklius paskatos ir veiklos rezultato ryšys vienu ar kitu laipsniu visada yra netiesioginis, nes darbo rezultatas yra daugiafaktorinis kompleksinis darinys, kuriam įtakos turi ne tik motyvacijos sistema.

3. Motyvacinių programų žemo efektyvumo priežasčių nustatymas

Jei atlikus monitoringą tampa akivaizdu, kad motyvacinių programų naudojimas nėra efektyvus, svarbu nustatyti priežastinį ryšį tarp veiklos veiksnių ir rezultatų. Remiantis daugelio įmonių valdymo praktikos analize, galimos šios žemo motyvavimo sistemos efektyvumo priežastys:

1) silpnas motyvacijos sistemos ryšys su įmonės strateginio tikslo pasiekimu.Įmonės tikslų išskaidymas yra būtina veiksmingos motyvacijos sąlyga. Norton ir Kaplan (BSC koncepcijos kūrėjai) teigimu, „kai darbuotojas supras, kad jo paskatinimas priklauso nuo strateginių tikslų pasiekimo, strategija taps tikrai kiekvieno kasdieniu darbu“;

2) personalo verslo vertinimo sistemos (rezultatų ir kompetencijų) trūkumas. Veiksminga motyvavimo sistema reiškia vieno buvimą įmonėje, nes darbuotojų atlyginimas ar bausmės yra susietos su gaunamu darbo našumo lygiu (norma, žemiau normos, virš normos);

3) motyvacijos sistemos parametrai neatitinka vyraujančio personalo motyvacinio profilio. Motyvacinių profilių vertinimo metodų yra nemažai (galima remtis V. Gerčikovo metodu). Grupės motyvacinio profilio išmanymas leidžia kurti tikslines motyvacines programas. Taigi, vyraujant instrumentinio tipo darbuotojams, bus akcentuojamas priedų pagal rezultatus įvedimas, o vyraujant profesionalaus tipo darbuotojams, rekomenduojama į motyvavimo sistemą įtraukti tokius metodus kaip darbas su personalo rezervu. , mentorystės sistema, profesinio rengimo sistema, profesinių konkursų (varžybų) rengimas ir kt.;

4) personalo neįtraukimas kuriant ir įgyvendinant motyvacijos sistemos koregavimo projektą. Darbuotojų dalyvavimas tokiuose projektuose leidžia atsižvelgti į esamus poreikius ir motyvus, jų nuomonę dėl planuojamos veiklos;

5) mažas įmonės konkurencingumas darbo rinkoje dėl įvairių priežasčių(susiję su įmonės vykdoma politika, jos finansine būkle, prastu situacijos darbo rinkoje suvokimu ir kt.). Įmonės konkurencingumas darbo rinkoje yra būtina motyvacijos sistemos veiksmingumo sąlyga;

6) motyvacijos sistemos stebėjimo, stipriųjų ir silpnųjų pusių bei kliūčių nustatymo stoka. Dėl to sunku greitai koreguoti sistemos parametrus pagal aplinkos veiksnius, tiriamojo ir stimuliuojamo objekto poreikius;

7) integruoto požiūrio į efektyvumo veiksnius nebuvimas. Efektyvumą veikia sąlygų ir priežasčių derinys (efektyvumo veiksniai). Darbuotojų darbo elgesiui įtakos turi ne tik motyvavimo sistema. Žemas darbo našumas gali būti siejamas su profesinės kompetencijos stoka. Šiuo atveju tikslinga, pavyzdžiui, personalo profesinio rengimo sistema. Taip pat didelis vaidmuo skiriamas darbo proceso organizavimo lygiui: išteklių prieinamumui, modernių gamybos ir valdymo technologijų prieinamumui, sklandžiam verslo procesų veikimui ir kt.

Kuriant ir įgyvendinant motyvacines programas neįmanoma sukurti idealios motyvacijos sistemos. Tačiau įmonės vadovybė sugeba sukurti ir taikyti efektyvius personalo stimuliavimo metodus. Tam būtina aiškiai apibrėžti motyvacijos sistemos diegimo tikslus ir uždavinius, pagal juos parinkti veiklos rodiklius, parengti preliminaraus (prognozuojamo), esamo ir galutinio sistemos vertinimo metodiką.

Personalo motyvacija turi būti nuolat tobulinama ir tobulinama. Norėdami tai padaryti, turite žinoti, kuria kryptimi judėti, kokius pokyčius ir kurioje motyvacijos sistemos srityje atlikti. Motyvavimo sistema yra neatsiejama įmonės personalo valdymo sistemos dalis, todėl personalo valdymo sistemos vertinimo metodai gali būti naudojami ir darbo motyvavimo sistemos efektyvumui įvertinti.

Darbo motyvacijos sistemai įvertinti gali būti taikomas interviu metodas. Interviu – apklausa „akis į akį“, informacijos gavimas asmeniniame bendravime. Tai ne keitimasis nuomonėmis, o informacijos gavimas iš vieno asmens – respondento. Skirtingai nei pokalbyje, interviu dalyvių vaidmenys skiriasi: respondentas veikia kaip tyrimo objektas, kitas – kaip subjektas. G. I. Michailina, M.: Dashkov and Co., personalo vadyba, 2006, p. 263 Metodo esmė: interviu klausimai rengiami arba įmonės darbuotojams, arba specialistams, atliekantiems respondentų vaidmenį. Po pokalbio daromos išvados apie darbo skatinimo sistemą ir jos poveikį. Nagrinėjami metodai parodyti 1 lentelėje

1 lentelė Personalo skatinimo vertinimo metodų klasifikacija

Klausimas – tai logiškai nuoseklių metodinių ir organizacinių bei techninių procedūrų sistema, susieta vienu tikslu: gauti objektyvius patikimus duomenis apie tiriamą objektą ar procesą, kad juos vėliau būtų galima panaudoti valdymo praktikoje. V. M. Cvetajevas, personalo vadyba, M.: Sankt Peterburgas, 2002, 126 p.

Į pagrindimo metodus įtrauktas palyginimo metodas ir premijų sistemos ekonominio efektyvumo įmonėje vertinimo metodas.

Palyginimo metodas leidžia palyginti įmonėje esamą darbo skatinimo sistemą su panašia atitinkamos pramonės pažangaus organizavimo sistema, su praėjusio laikotarpio normatyvine būkle ar valstybe.

Apie darbo sistemos skatinimo sistemos efektyvumą galima spręsti pagal priedų sistemos efektyvumą įmonėje, kuri yra pagrindinė jos pasireiškimo forma. Ekonomine gali būti laikoma tokia priedų sistema, kuri apmokėjimo lygį formuoja pagal priedų rodiklių ir sąlygų įvykdymo laipsnį ir užtikrina didesnio nei atitinkama priedų atlyginimo dalis, ar lygiavertį efekto pasiekimą. į šią dalį.

Vertinant premijų sistemos efektyvumą, būtina jai pateikti kokybinį įvertinimą, atsižvelgiant į funkcinės paskirties įvykdymą. Tam atskleidžiama: nustatytų premijų rodiklių atitiktis įmonės uždaviniui; paskatinimo dydžio pagrindimą. Premijų sistema neturi skatinamojo poveikio, jei priedai yra per maži (mažiau nei 7 - 10% tarifo normos, pareiginės algos). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatinas, R.Z. Akberdinas ir kt., organizacijos valdymas: vadovėlis. M.: Vienybė – Dana, 2008, p.215

Premijų sistemos efektyvumo kiekybinis įvertinimas pateikiamas jos priedų naudos darbdaviui požiūriu. Tai apima: pasiekto priedų rodiklio veiklos lygio per veiklos vertinimo (UD) laikotarpį nustatymą; lyginant jį su bazinio laikotarpio rodiklio veiksmingumo lygiu ar kitu baziniu imto rodiklio veikimo lygiu (Ub) ir nustatant rodiklio pokyčio dydį; priemokų rodiklių pasikeitimo poveikio pinigine išraiška nustatymas (Ed); lyginant ekonominį efektą su atitinkama premija ir nustatant absoliutų premijų sistemos efektyvumą. Pagal absoliutų priedų sistemos efektyvumą (Ae) nagrinėjamu laikotarpiu (Ed) ir šį pokytį atitinkančią išmokėtų priedų vertę (P), ir apskaičiuojama pagal (1) formulę: T. A. Komissarova, žmogiškųjų išteklių valdymas: vadovėlį. M.: Delo, 2008, 312 p

Ae \u003d Ed - P, (1)

kur Ae – absoliutus efektyvumas; Ed - premijos indikatorius; P – sumokėtų įmokų suma.

Absoliutus efektyvumo rodiklis naudojamas lyginant skirtingas premijų sistemas pagal jų pelningumą darbdaviui. Poveikis pinigine išraiška, gautas tiesiogiai palyginus pasiektą ir pradinį rodiklių lygį ir apskaičiuojamas pagal (2) formulę: Žr. ten pat.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

kur Ed, En - premijos indikatorius; Yd – efektyvumo vertinimo laikotarpis; Ub - rodiklio veikimo lygis, laikomas pagrindu.

Skaičiuojant ilgalaikių premijų sistemų ekonominį efektą, tikslingiausia imti vidutinį bazinio laikotarpio rodiklio veiklos lygį. Apskaičiuojant ekonominį efektyvumą, priemokų kaina turi būti imama kartu su atskaitymais, priskirtinais priemokoms nebiudžetiniams federaliniams fondams (pensijų fondui, socialinio draudimo fondui, sveikatos draudimui).

Taigi pagal premijų sistemą galima spręsti apie darbo skatinimo sistemą įmonėje. Jei premijų sistema yra ekonomiškai efektyvi (Ed didesnis už nulį, Ae didesnis už nulį), tai darbo skatinimo sistema efektyviai atlieka savo skatinamąjį vaidmenį ir yra efektyvi materialiniu požiūriu]. T. A. Komissarova, Žmogiškųjų išteklių vadyba: vadovėlis. M.: Delo, 2008, 321 p

Analizės metodai apima: sisteminę analizę, funkcinę-reikšmių analizę ir ekspertinį-analitinį vertinimo metodą (ekspertinių vertinimų metodas), Pattern metodą.

Sisteminis požiūris nukreipia tyrėją į gimdymo stimuliavimo sistemos kaip visumos ir jos komponentų tyrimą: tikslus, funkcijas, struktūrą, stimuliavimo priemones (metodus), informaciją; nustatyti šių komponentų jungčių tarp jų ir išorinės aplinkos tipus

(kiti posistemiai, pavyzdžiui, darbo užmokesčio sistema, kokybės sistema) ir jas sujungti į vieną holistinį paveikslą. T. A. Komissarova. Žmogiškųjų išteklių valdymas: studijų vadovas. M.: Delo, 2008, p.74 Metodo esmė tokia. Sisteminė darbo skatinimo sistemos būklės analizė turi kelis tikslus:

Dabartinės skatinimo sistemos nuostatos nustatymas;

Skatinimo sistemos būklės pokyčių erdviniame ir laiko kontekste identifikavimas;

Pagrindinių veiksnių, lemiančių skatinimo sistemos būklės pokyčius, nustatymas;

Pagrindinės skatinimo sistemos būklės ateities tendencijų prognozė.

Šis vertinimo metodas pagrįstas tam tikrų darbo skatinimo sistemą apibūdinančių rodiklių, tokių kaip darbo našumas, darbo užmokesčio augimas įmonėje, jų santykis, darbuotojų kaita, kokybinės darbuotojų sudėties rodiklis (pagal amžių, išsilavinimą, stažą) analize. tarnybos), drausmės. Išanalizavus šių rodiklių atitiktį reikiamam lygiui, daroma išvada apie darbo skatinimo sistemą kaip visumą. Kuo daugiau neatitikimų ir neatitikimų, tuo mažiau efektyvi paskatų sistema. Šio vertinimo metodo privalumai yra tai, kad jį įgyvendinant nereikia tiesioginio įmonės darbuotojų dalyvavimo, todėl atsiranda mažesnės sąnaudos, tereikia išanalizuoti rodiklių dokumentaciją.

Skatinimo sistemos funkcinė ir kaštų analizė (FSA) yra skatinimo sistemos funkcijų įmonėje techninio ir ekonominio tyrimo metodas, kuriuo siekiama rasti būdų, kaip pagerinti ir sumažinti skatinimo sistemos organizavimo išlaidas, siekiant padidinti jos efektyvumą. efektyvumą. T. A. Komissarova. Žmogiškųjų išteklių valdymas: studijų vadovas. M.: Delo, 2008, 71 p

Ekspertinis-analitinis metodas yra vienas iš labiausiai paplitusių metodų vertinant ne tik darbo skatinimo sistemą. Šis vertinimo metodas pagrįstas racionaliais argumentais ir aukštos kvalifikacijos specialistų – ekspertų intuicija. Davydov AV Motyvacija ir darbo užmokestis rinkos ekonomikoje. M.: Novosibirskas, 2007, p.175

Modelio metodas, sudarytas iš pirmųjų angliškų žodžių, reiškiančių planavimo pagalbą, kiekybiškai įvertinant techninius duomenis, raidės buvo sukurtas 1962–1964 m. Taikant šį metodą, atliekami šie veiksmai:

Nagrinėjama problema suskirstyta į keletą poproblemų, atskirų užduočių ir elementų, kuriuos vertina ekspertai;

Problemos, poproblemos, užduotys, jų elementai išdėstyti „sprendimų medyje“;

Nustatomi kiekvienos užduoties, kiekvieno elemento svarbos koeficientai;

Atskirų ekspertų pateiktos sąmatos yra atviros diskusijos.

Kaip kito personalo skatinimo sistemos efektyvumo vertinimo metodo pavyzdį galima paminėti vertinimo formulę, kurioje atsižvelgiama į poveikį, atsirandantį didinant darbo našumą, mažinant darbuotojų kaitą ir mokant personalą, vėliau derinant kelias profesijas. Pirma, individualūs veiklos rodikliai nustatomi pagal formules (3, 4, 5):

Apskaičiuojamas darbuotojų kaitos mažinimo efektas (mėnesinis).

pagal (3) formulę:

Et \u003d Zn x R (Kt1 – Kt2), (3)

kur Zn - pradedančiojo kaina; Zot - personalo atrankos kaina; Roth - atrinktų kandidatų skaičius; P - vidutinis darbuotojų skaičius; Kt - apyvartos rodiklis yra lygus atleistų darbuotojų skaičiui Ruv / R.

Mokymo ir vėlesnio profesijų derinio poveikis

apskaičiuojama pagal (4) formulę:

Struma \u003d Zzp x Rep x N – Struma, (4)

kur Zzp - darbo užmokesčio išlaidos vienam darbuotojui per mėnesį; Rep – susijusių profesijų apmokytų darbuotojų skaičius; N – kalendorinis laikotarpis, kuriam skaičiuojamas efektyvumas; Gūžys – mokymo išlaidos.

Darbo našumo didėjimo efektas (per mėnesį) apskaičiuojamas pagal (5) formulę:

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

čia P – darbuotojų skaičius; Dm - jų dirbtų darbo dienų skaičius per mėnesį; P – darbo našumas kaip pardavimų per dieną ir darbuotojų skaičiaus santykis.

Darbuotojų mokymo programos poveikio darbo našumui ir gaminių kokybei poveikį galima nustatyti pagal šią formulę (6): О.А. Zaiceva, A.A. Raduginas, K.A. Radugin ir kt.Vadybos pagrindai. M.: Vienybė, 2006, p.298

E=P x N x V x K – N x Z, (6)

čia P – darbo našumo ir kitų veiklos veiksnių mokymo programos trukmė; N – apmokytų darbuotojų skaičius; V - darbo našumo skirtumo tarp geriausiai ir vidutiniškai tą patį darbą atliekančių darbuotojų vertybinis įvertinimas; K – koeficientas, apibūdinantis darbuotojų mokymo efektą (pavyzdžiui, darbo našumo padidėjimą, išreikštą dalimis); Z – vieno darbuotojo mokymo išlaidos.

Kiekvienas iš nagrinėjamų ekonominio efektyvumo vertinimo metodų turi savo teigiamų aspektų ir įgyvendinimo sunkumų. Tačiau praktiškai priimtiniausias atrodo tam tikrų motyvacinės politikos sričių įvertinimas, leidžiantis identifikuoti jų įgyvendinimo kaštus ir pakankamai tiksliai nustatyti vykdomos personalo politikos veiklos rodiklius. Tačiau įvairių nuosavybės formų (valstybinės, komercinės ir kt.) įmonės turi skirtingą laisvę pasirenkant socialinės-psichologinės ir motyvacinės politikos įgyvendinimo būdus bei alternatyvių variantų įgyvendinimo galimybę.

Todėl bendrieji veiksmingumo kriterijai gali būti šie:

Personalo išlaidų atsipirkimo laikotarpis;

Pajamų augimo dydis;

Einamųjų išlaidų mažinimas;

Pelno maksimizavimas;

Išlaidų sumažinimas dėl personalo išlaidų.

Įmonės orientacija į vienokio ar kitokio kriterijaus naudojimą nulemia požiūrį į rodiklių, naudojamų vykdomos motyvacinės politikos, jos formų ir metodų efektyvumui analizuoti ir pagrįsti, pasirinkimą.

Taigi, ištyrę personalo darbo motyvacijos organizavimo esmės sampratos teorinius ir metodinius pagrindus, galime padaryti tokias išvadas:

Motyvacija – motyvas, bet kokio veiksmo priežastis, aktyvi žmogaus (jo smegenų struktūrų) būsena, skatinanti atlikti paveldimai fiksuotus ar patirties įgytus veiksmus, kuriais siekiama patenkinti individą (troškulys, alkis ir kt.) ar grupę (rūpinimasis). vaikams) ir pan.) poreikius; Rudenko V.I. Valdymas. Pasiruošimo egzaminams vadovas. Rostovas n/a: Feniksas, 2007. P.192

Pateikta ir išanalizuota nemažai motyvacijos apibrėžimų, personalo motyvavimo metodai ir rūšys, personalo skatinimo samprata. Įmonės vertybių sistemoje pagrindu turėtų tapti darbo motyvacijos valdymas, parenkami optimalūs personalo motyvavimo metodai ir jų deriniai, kad darbuotojo pastangos būtų veiksmingiausios ir efektyviausios;

Kad būtų pasiekta efektyvi darbo motyvacija, organizacija turi turėti tam tikrus motyvacinius išteklius. Tokie ištekliai turėtų būti socialinės partnerystės principai, įmonės darbo potencialas, efektyvus darbo organizavimas ir kompetentinga įmonės vykdoma socialinė politika;

Taikomos motyvacinės politikos personalo valdyme efektyvumui įvertinti būtina atlikti kiekybinį ir kokybinį siūlomų metodų efektyvumo vertinimą, parenkant tinkamiausias konkrečios organizacijos darbo sąlygoms. Mintzberg G. Struktūra kumštyje: efektyvios organizacijos kūrimas / Per. su. angl. Red. Yu.N. Kapturevskis. Sankt Peterburgas: Piter, 2009. P.512