Внутрішнім комунікаціям, або, як їх часто називають – корпоративним комунікаціям, бізнес сьогодні приділяє все більше уваги. Воно і зрозуміло: це не данина моді, а потреба, що зростає, і життєва необхідність. Від якості системи внутрішніх комунікацій у компанії залежить багато чого. І вже стало цілком звичним, що великі підприємства виділяють її в окремий функціонал, створюючи відповідні підрозділи та наймаючи спеціалістів у цій сфері. Проте невеликі організації часто цілком щиро вважають, що їхні малі «габарити» поки що дозволяють обходитися і без внутрішніх комунікацій. А деякі компанії у своєму переконанні йдуть далі, вважаючи, що внутрішніх комунікацій у них немає, і вони їм зовсім не потрібні. Ось із цією помилкою і розберемося.

Помилка перова:у маленькій компанії немає внутрішніх комунікацій.

Перш ніж обговорювати внутрішні комунікації, визначимося з основними поняттями.

Внутрішні комунікації – це спілкування у компанії персоналу та менеджменту під час спільної діяльності: обмін інформацією, ідеями, думками, рішеннями, завданнями.

Канали внутрішніх комунікацій – це специфічні шляхи руху інформаційних потоків у компанії, що є інструментом розподілу інформації у певному напрямку, якості та з конкретною метою.

Система внутрішніх комунікацій – структурована сукупність інформаційних каналів, що дозволяє отримувати та оптимально розподіляти інформаційні повідомлення ділового, інтелектуального та емоційного змісту у компанії цілеспрямовано та із заданою ефективністю.

З визначення каналів внутрішніх комунікацій також очевидно, що комунікації передаються не повітряно-краплинним шляхом, як віруси, а специфічними каналами. Отже, якщо є комунікації, тобто канали.

З визначення системи внутрішніх комунікацій випливає, що системи немає у тій компанії, де канали не структуровані та не пов'язані між собою.

Загальний висновок: при найнесприятливішому розкладі в компанії відсутня система внутрішніх комунікацій, а не ВК як такі.

«Ворог вступає в місто, полонених не шкодуючи, тому що в кузні не було цвяха»

Якщо виходити з тези, що ВК є у будь-якій компанії, а система внутрішніх комунікацій – не скрізь, стає зрозумілим, що за відсутності системи ВК «живуть своїм життям», розвиваються самостійно, компанією не управляються, лише використовуються.

Помилка друга:система внутрішніх комунікацій потрібна лише великому бізнесу, великим підприємствам.

Розглянемо ситуацію. У компанії «А» чисельністю 60 осіб для комунікацій активно використовується електронна пошта та скайп. В одному із приміщень офісу організували робоче місце для нового співробітника. Через деякий час стало очевидним, що через специфіку функціоналу йому потрібен локальний принтер. Колеги розповіли новачкові, що дозвіл на закупівлю оргтехніки надає сам генеральний директор, закупівлею займається офіс-менеджер, а установкою – спеціаліст техпідтримки. Співробітник, дотримуючись порад колег, написав службову записку на ім'я генерального директора про необхідність придбання принтера, для вірності продублював заявку електронною поштою, надіславши копію також офіс-менеджеру. А щоб прискорити події – оперативно повідомив скайп спеціаліста техпідтримки, що треба встановити локальний принтер. І закрутилася гармидер. Поки офіс-менеджер і спеціаліст техпідтримки між собою розібралися, кому і що придбати/установити, поки розшукали службову записку з сяйвою генеральною візою, минув час. Яке, до речі, обидва – і офіс-менеджер, і спеціаліст системної підтримки – повинні витрачати не на з'ясування подібних речей, а на інші, корисні, заняття. А новий співробітник тим часом сидів без принтера, бігаючи за своїми роздруками до мережного принтера, намотуючи по офісу зайві кілометри і втрачаючи свій робочий час.

Наявний неналагоджений процес і вічний супутник цього явища - хаос у внутрішніх комунікаціях. Ціна цього хаосу – втрати робочого дня та зниження продуктивності праці.

Як часто ми стикаємося з тим, що канали внутрішніх комунікацій використовуються нераціонально та хаотично, у кращому разі за неформальними правилами, а в гіршому – кому як на думку спаде.

Якщо цих каналів кілька, а при сучасному рівні розвитку інформаційних технологій у будь-якому офісі їх, як правило, не один і не два, то співробітники не мають змоги структурувати потік інформації, що входить. І змушені розбирати цей потік самостійно, часто отримуючи та відправляючи дублюючі один одного повідомлення різними каналами. Інша крайність – дані передаються за відповідними каналами. І це також є результатом відсутності системи внутрішніх комунікацій. Наприклад, співробітники передають файли поштою або за допомогою інших засобів зв'язку, а не через серверне сховище, яке є в багатьох корпоративних мережах. Або призначають нараду, використовуючи скайп або якийсь комунікатор, замість Outlook, який має відповідний сервіс. На жаль, таких прикладів безліч.

Чим менша компанія, тим простіше вибудувати внутрішні комунікації в систему

Як видно, із масштабом бізнесу компанії ці речі не пов'язані. Швидше, вони пов'язані (і ускладнюються) із зростанням бізнесу. І хапатися за побудову системи внутрішніх комунікацій у період бурхливого розвитку компанії – отже, слідувати відомому вітчизняному принципу «треба ще вчора».

Чим менше компанія, тим простіше побудувати внутрішні комунікації у систему. І коли підприємство вступить у фазу бурхливого зростання, наводити лад у комунікаційному хаосі буде вже не з руки.

Помилка третя:система внутрішніх комунікацій – дороге насолоду.

Внутрішні портали, корпоративні соціальні мережі та інше «корпоративне комунікаційне щастя» – все це потребує значних інвестицій. І для компактної компанії, яка не має регіональної мережі, ці рішення не потрібні. Їй потрібен лад у комунікаціях. А лад – це і є система. І жодного порядку жодних значних інвестицій не вимагає. Для наведення порядку необхідно усвідомлення необхідності його наведення, виявлена ​​воля керівництва та встановлення чіткого виразного регламенту щодо використання всіх каналів ВК у компанії. Незалежно від того, чи обзаводиться вона корпоративним порталом чи використовує для комунікацій лише можливості Outlook та Skype.

«Нам пісня будувати та жити допомагає»

Помилка четверта:внутрішні комунікації – це частина корпоративної культури, а корпоративна культура – ​​це корпоративні свята, різноманітні заходи поза роботою та інші «надмірності».

Безумовно, внутрішні комунікації – це частина корпоративної культури, причому важлива її частина. Але корпоративна культура – ​​це свята. Це культура ведення бізнесу у компанії, культура взаємодії функцій, процесів, підрозділів, співробітників. Внутрішні комунікації – це розвага, а усвідомлена потреба. Ставлення до неї, як до надмірності та розкоші, негативно впливає на якість будь-якої бізнес-взаємодії.

Отже, ми розібралися з основними помилками щодо внутрішніх комунікацій.

Короткий резюме. Внутрішні комунікації є у ​​будь-якій компанії. Вони мають бути ув'язані у систему, щоб працювати ефективно. Це не розкіш, а потреба для успішного бізнесу. Якість комунікацій залежить безпосередньо від обсягу інвестицій у розвиток комунікаційних каналів.

Ось і криза настає.

Тепер розглянемо такий важливий аспект, як роль та значення внутрішніх комунікацій у період кризи чи проведення змін у компанії. Саме в цих випадках значимість комунікацій загалом, а внутрішніх – зокрема, зростає настільки, що про них «згадують» навіть ті компанії, які щиро вважали систему комунікацій розкішшю чи гірше – непотрібною надмірністю.

І остання вступна «новина» щодо цього – криза стала явищем перманентним. Кризи лише змінюють свою конфігурацію, масштаб та вигляд, але супроводжують бізнес-середовище постійно. Звідси мораль – вибудовувати бізнес і, відповідно, внутрішні комунікації треба розуміти, що ми у стані кризи, а чи не безтурботної стабільності.

З настанням кризи різко зростає конкурентність бізнес-середовища. І це середовище вимагає оперативного відгуку на будь-який інформаційний сигнал, будь-яку зміну. У конкурентних перегонах виграє не той, хто володіє інформацією, а той, хто швидко та якісно нею маніпулює: знаходить, структурує, передає, отримує. Це те, що забезпечує система комунікацій. Усі основні ділові операції мають проводитися швидко, чітко, якісно.

Система внутрішніх комунікацій (СВК) – це інструмент управління компанії. Чітко побудована, вона дозволяє підвищити залученість співробітників у реалізацію стратегії бізнесу, керованість за рахунок скорочення та оптимізації інформаційних ланцюжків, тим самим зменшуючи витрати. Погодьтеся, в умовах кризи це дуже важливо. Швидкість і якість інформаційних потоків – необхідна умова оперативного реагування компанії на бізнес-середовище, що швидко змінюється, і ринкову ситуацію.

Ефективна СВК – інструмент, що допомагає знизити напругу всього персоналу у компанії, що у кризовій ситуації. Саме внутрішні комунікації надають можливості доведення до персоналу ідей лідера, зниження демотивуючого впливу агресивних зовнішніх обставин, згуртування колективу та його об'єднання проти зовнішнього ворога.

Один із найбільш згубних для корпоративного середовища факторів – інформаційний голод. Інформаційний простір компанії не терпить вакууму, і будь-яка «дірка» в ньому миттєво заповнюється фантазіями, здатними розхитати будь-яку, навіть найстрункішу систему. Саме СВК підтримує рівне інформаційне тло компанії та забезпечує своєчасне надходження необхідних відомостей.

Таким чином, СВК сьогодні – це не розкіш і привілей великого бізнесу, а система, що забезпечує виживання та розвиток компанії практично будь-якого масштабу в сучасних умовах.

Для формування СВК зовсім не обов'язково відстібати значні інвестиції. Існує маса бюджетних рішень. У тому числі тих, які дозволяють ефективніше використовувати ті комунікаційні інструменти, які компанія вже має.

Будь-яка організація має корпоративну пошту. Струнка система списків розсилок, регламент їх використання: хто, що, кому (цільова аудиторія) і з якого приводу розсилає. Це одне з рішень, яке не потребує додаткових вкладень, – більш ефективне використання вже наявного каналу.

Інформаційні дошки, листівки, корпоративні паперові ЗМІ – старий вірний дідівський спосіб. Комусь він здасться надто не модним, але він ефективний і привабливий своєю бюджетністю.

Інформаційні заходи: різного формату, швидкі, мобільні для різних аудиторій персоналу. Небагато організаційних зусиль – і необхідне інформаційне тло створено.

Так званий гучний зв'язок – швидкий та ефективний спосіб оперативного оповіщення офісу про якусь подію.

Все це і багато іншого, ув'язане в логічну, керовану єдиним комунікаційним центром систему, здатне ефективно вирішити завдання інформаційного забезпечення без додаткового фінансування. Лише за рахунок наведення порядку та регламентації роботи каналів внутрішніх комунікацій.

Внутрішні комунікації мають працювати на випередження. Зовнішнє середовище активне, швидко формує інформаційне поле за будь-якою подією, тому компанії потрібно бути готовою не наздоганяти поясненнями інформацію, що надійшла ззовні, а випереджати її проникнення своїм інформаційним посилом.

Можна скільки завгодно боротися з офісними зловживаннями працівників у використанні соціальних мереж. Але в будь-якому випадку опустити «залізну завісу» можна лише на період робочого часу. За його межами жодні заборони на працівників не діють. Вони активно вичерпують із зовнішнього середовища те, чого були позбавлені робочого годинника. Якщо компанія не готова протиставити їм своє якісне інформаційне поле, то неминуче зазнає поразки у цій нерівній сутичці.

Нещодавня світова фінансова криза виразно показала, наскільки безпорадними перед панікою, що проникає із зовнішнього середовища, виявилися компанії, які не працювали над своїми внутрішніми комунікаціями. Вони були змушені реагувати на обставини, які не торкалися їхнього бізнесу безпосередньо, і працювати над демотивуючими факторами, принесеними співробітниками з просторів нервово-пульсуючого ринку. Все це можна і потрібно запобігати, використовуючи внутрішні комунікації. У кризу 2009 р. відбувалися масові скорочення в компаніях, різко зменшувалися бюджети на соціальне забезпечення та навчання. Інформація потоком вивантажувалася в зовнішнє інформаційне поле, створюючи нервозність (м'яко кажучи) і тривожні очікування персоналу тих організацій, де справи були нормально. Це неминуче призводило до зниження ефективності роботи та продуктивності праці.

Якщо за подібних умов компанія не працює з власним інформаційним полем, не створює прозорості для персоналу щодо стану бізнесу компанії, то доводиться пожинати плоди такої зовнішньої паніки. А внутрішньокорпоративне інформаційне поле формується та наповнюється внутрішніми комунікаціями.

Коли будь-які фактори дійсно підривають бізнес компанії, завдаючи їй збитків і змушуючи вживати непопулярних заходів щодо персоналу, внутрішні комунікації дозволяють знизити гостроту ситуації та стресові реакції. Якщо інформаційна відповідь компанії на негативні фактори надходить несвоєчасно, тобто ризик, що персонал спрацює на випередження, причому відреагує швидше і агресивніше, ніж може очікувати керівництво.

СВКстворює керовані інформаційні потоки, спрямовані на співробітників компанії та витісняють неформальні домисли, зовнішні та внутрішні панічні реакції.

СВК –інструмент будь-якого сучасного керівника. Адже менеджер має формувати комунікацію та транслювати підлеглим свою версію пояснення того, що відбувається. Сьогодні успішним є той керівник, який управляє інформаційними потоками. А керувати ними можна через СВК. І сьогодні успішні ті компанії, які здатні діяти швидко, забезпечуючи високу швидкість та якість інформаційного обміну у своєму діловому середовищі. Усе це вирішується системою внутрішніх комунікацій.

У кризовий період різко знижуються можливості довгострокового планування із високою часткою реалізації. Періоди реального планування стають короткими, що, однак, не скасовує природну потребу персоналу у розумінні перспектив: бізнесу, компанії та власних. Менеджмент не може дозволити давати людям обіцянки без гарантій їх виконання. Але якщо персонал таких прогнозів від керівництва не отримує, виникає інформаційний вакуум, який завжди заповнюється власними припущеннями, як правило, негативними. Співробітникам завжди потрібні довгострокові прогнози – тільки так вони можуть планувати власне майбутнє або набувати впевненості у його стабільності. У кризу ж єдина можливість - рухатися маленькими кроками, висвітлюючи плани бізнесу на доступних і доступних для огляду (планованих) етапах. Тому надзвичайно важливою є постійна комунікація менеджменту з персоналом щодо планів та можливостей бізнесу на короткостроковий період. Співробітники стратегічні плани компанії трансформують у свої малі гарантії «світлого майбутнього». Але коли великі плани стають по суті необґрунтованими гаслами (що для людей очевидно і тому не гріє), треба обов'язково пропонувати «миттєву реальність».

Образно кажучи: ми не знаємо, що буде з кліматом через 10 років, а людям треба планувати своє життя в сприятливих умовах. Тому ми показуємо щотижневу динаміку погоди, на основі якої можна будувати невеликі прогнози та бути впевненим, що завтра льодовиковий період не настане.

Єдиний вихід із такої ситуації – постійна комунікація менеджменту з персоналом компанії, що забезпечує регулярне надходження достовірної інформації рівними дозами через короткі часи. Такий ритмічний діалог – як свідчення наявності постійного зв'язку – стабілізує та оздоровлює обстановку у компанії, що вкрай важливо у кризовий період. А у сприятливій ринковій ситуації лояльно налаштовані та залучені співробітники дозволять організації вирватися вперед, утримати свої позиції на ринку чи захопити вищі.

Отже, ми розглянули, що таке система внутрішніх комунікацій, і наскільки значної ролі вона грає у бізнесі компанії. Очевидно, що система внутрішніх комунікацій – не розкіш, доступна лише великому бізнесу, а усвідомлена необхідність для компанії будь-якого масштабу, якщо вона прагне виживання, благополуччя та розвитку.

Хто ж має займатися всім цим «неспокійним господарством»?

На практиці, якщо компанія не виділяє СВК в окремий крос-функціональний напрямок, то ця функція відноситься до відділу HR або PR. На мою думку, ефективніше передати її під відповідальність HR-фахівців, т.к. Цілі СВК безпосередньо корелюють з цілями HR-відділу, який, у свою чергу, пронизує всі бізнес-процеси компанії. PR-служба є партнером СВК, оскільки саме вона володіє основними інструментами внутрішніх комунікацій. Нерідко зустрічається ситуація, коли внутрішніми комунікаціями у компанії займається IT. Це докорінно неправильно, т.к. IT-відділ лише постачає технічні рішення з основних каналів СВК.

Велика епоха гордого мовчання менеджменту та покірності персоналу безповоротно пішла. На подвір'ї ера комунікацій. Вони «прошивають» все наше життя і є запорукою виживання. Тому ілюзорна переконаність у відсутності та непотрібності внутрішніх комунікацій у зв'язку з масштабом компанії не є аргументом для ігнорування факту їхнього впливу на життя в цілому та бізнес зокрема.

Структуру організації та прийняття рішень обслуговує система внутрішніх комунікацій (СВК). Аналіз комунікацій необхідний, оскільки відносини між працівниками різних рангів надають безпосередній і відчутний вплив на роботу організації в цілому, впливаючи і на мотивацію, і системи цінностей, і позиції груп і окремих працівників. З іншого боку, повністю охопити внутрифирменные відносини неможливо вивчення каналів поширення інформації.

Однією з основних проблем комунікацій є проблема якості інформації та її достатності, своєчасності, точності. І формальні, і неформальні комунікації підпорядковуються деяким загальним законам:

Перш ніж встановиться спілкування, обидві сторони, як правило, досить точно визначають його цілі.

Міцні комунікації виникають тоді, коли обидві сторони не намагаються досягати результатів негайно та в повному обсязі.

Велике значення для ефективності комунікацій має фізичне та психологічне їхнє оточення, а також здатність швидко пристосовуватися до конкретних умов.

Комунікації найефективніші у разі застосування невербальних способів спілкування (інтонація, жести, поза та інших.).

Ефективність комунікацій підвищує цінна та корисна для одержувача інформація, навіть при уривчастих контактах.

Зворотний зв'язок абсолютно необхідний контролю якості та змісту інформації та якості комунікацій.

Усередині організації комунікації мають будуватися на довгострокових інтересах та цілях. Це підвищує їх стійкість та гнучкість у повсякденній роботі.

Велике значення для комунікацій має практика активного слухання, яка передбачає насамперед припинення власної мови, доброзичливу увагу до співрозмовника, відсутність суперечки та сторонніх занять під час бесіди та спроба прийняти думку співрозмовника (або хоча б зрозуміти її).

Стійкі двосторонні та односторонні канали в організації утворюють комунікаційну мережу. Вона спирається на внутрішньофірмове спілкування й у основному носить неформальний характер, як і спілкування у невеликому колективі загалом. Сучасне психологічне управління стверджує, що керівництво має брати активну участь у неофіційному спілкуванні. Крім того, керівник може скористатися неформальними комунікаційними каналами для швидкого поширення важливої ​​інформації. Цей підхід є ефективним за умов існування невеликого колективу. З його допомогою можна з високим ступенем достовірності визначити внутрішні пружини особистісного спілкування - цілі та мотиви спілкування.

Всі особисті взаємини мають принаймні одну з чотирьох основних цілей:

• · Формування правильного уявлення про навколишній світ і суспільство, у тому числі - і про себе самого;
• · Вираз почуттів та емоційний контакт з оточуючими;
• · Вплив на поведінку інших, у тому числі - його зміна в бажану сторону;
• · Ділові цілі.

У кожному конкретному випадку спілкування переслідує кілька цілей, але визначальну роль гратиме одна з зазначених.

Зазначимо, що, з погляду кожної окремої особистості, ділові цілі є аж ніяк не єдиною складовою людських взаємин. Більше того, на думку П. М. Дизеля і У. Маккінлі Раньяна, найважливішою і широкою функцією людських особистих відносин можна вважати формування правильного уявлення про навколишній світ, суспільство і собі, що також підтверджується дослідженнями в галузі мотивації. Саме реалізація цієї мети спілкування дозволяє кожній людині задовольнити низку потреб вищого рівня.

Для ідентифікації світу, нашого суспільства та самосвідомості вирішальне значення мають такі чинники: сприйняття, комунікації, роль людини у організації. Таким чином, побудова ефективної системи внутрішніх комунікацій в організації є важливою та необхідною умовою її процвітання.

Система внутрішніх комунікацій (СВК) - сукупність інформаційних каналів, дозволяють передавати відомості ділового, інтелектуального та емоційного змісту всередині організації між співробітниками. При цьому можна виділити як суб'єкти комунікацій топ-менеджерів, лінійних менеджерів та співробітників спеціалізованих підрозділів, які здійснюють роботу з СВК в організації.

В ідеалі СВК у будь-якій організації, незалежно від роду її діяльності, має відповідати наступним принципам:

ь відкритості;

ь простоти та зрозумілості;

ь регулярності;

ь достатності;

ь комплексності;

ü достовірності;

ü своєчасності.

Комунікації мають бути ясними, точними, давати необхідну інформацію, що стосується професійної діяльності. Вони мають створювати атмосферу довіри, покращувати соціально-психологічний клімат у колективі.

Причинно-наслідковий зв'язок між ефективністю СВК та результатами діяльності організації підтверджується дослідженнями, проведеними в середовищі співробітників західних компаній, 28% з яких показали, що потрібна їм інформація доходить до них надто пізно, а ще більше половини (58% співробітників) вважають, що розповсюджується у компанії інформація не має відношення до професійної діяльності. Як наслідок, 60% опитаних співробітників хочуть змінити роботу. У цьому зміни складу персоналу знадобляться серйозні фінансові вкладення як у підбір і визначення рівня професійної компетентності персоналу, і на адаптаційний період. Для виходу нових працівників на рівень «самоокупності» (коли економічний результат діяльності нового співробітника перевищить вкладені в нього інвестиції) знадобиться від трьох до дев'яти місяців.

Основними критеріями оцінки ефективності системи внутрішніх комунікацій є:

ь кількість комунікаційних каналів;

ü якість виконання спільних робіт, що вимагають зусиль різних підрозділів компанії одночасно;

ь кількість проміжних ланок при передачі інформації;

ü своєчасність поширення інформації;

ü адекватність застосування інформаційних каналів сфери діяльності підприємства;

ü наявність балансу між вертикальними та горизонтальними комунікаціями всередині компанії, між документованою (формальною) інформацією та вербальними засобами;

ü стан соціально-психологічного клімату в колективі;

ь кількість неформальних комунікацій (чуток), що поширюються.

Для створення позитивного іміджу компанії на ринку необхідно своєчасно доводити необхідну інформацію до співробітників, що, як наслідок, дозволить підвищити загальну керованість компанією, підвищити ефективність роботи, мотивацію персоналу та оперативну діяльність на ринку, а також дозволить покращити соціально-психологічний клімат у колективі.

Створення ефективної системи внутрішніх комунікацій складається із семи основних етапів.

Насамперед, необхідно провести діагностику існуючої системи комунікацій. Наприклад, з'ясувати, чи проводяться збори компанії, чи є корпоративний інтернет-портал, дошка оголошень або дошка пошани, де розташовані фотографії співробітників та перелік їх досягнень, зрозуміти, через кого і як швидко поширюються чутки, чи проводяться в компанії опитування думок, анкетування, внутрішньокорпоративне навчання. Наступний етап - створення єдиного інформаційного простору, розробка політики та стандартів компанії в області ВК, далі - впровадження цих стандартів, зміцнення лояльності персоналу, потім - моніторинг працездатності системи ВК, оцінка її ефективності та вжиття заходів щодо її покращення, постановка нових завдань у сфері управління внутрішніми комунікаціями.

Інструменти побудови та підвищення ефективності системи внутрішніх комунікацій поділяються на чотири основні види: інформаційні, аналітичні, комунікативні та організаційні.

Важливо відзначити, більшість компаній використовують не більше двох груп інструментів одночасно, тоді як для побудови ефективної системи рекомендується використання інструментів кожної групи.

Загалом можна сказати, що найефективніше використання комунікацій залежить від таких найважливіших факторів, як професіоналізм керівників, структура організації та її характеристики, наявність стійких міжособистісних відносин між членами організації, культура підлеглих, становище організації у зовнішньому середовищі (закритість чи відкритість), компетентність працівників .

Таким чином, ефективність управління залежить від ефективності в комунікаціях та побудови оптимального комунікаційного процесу.

Добре працюючі внутрішні комунікації дозволяють керівництву прислухатися до співробітників і правильно розуміти інформацію, що передається. Це допомагає своєчасно визначити сильні та слабкі сторони виробничого процесу та скоригувати управлінські рішення.

Зі статті ви дізнаєтесь:

• формування єдиного інформаційного простору всередині підприємства;
• посилення рівня лояльності та залученості співробітників у діяльність організації;
• забезпечення швидкості та якості інформаційного обміну;
• подолання комунікативнихрозривів та досягнення необхідного для робочого процесу взаєморозуміння колег;
• встановлення ефективного зворотного зв'язку із співробітниками підприємства;
• роз'яснення стратегії, бізнес-цілей організації, корпоративної політики щодо навчання та розвитку персоналу;
• формування єдиних стандартів поведінки працівників відповідно до корпоративного кодексу та етики компанії.

Роль якісного інформаційного обміну особливо різко зростає за умов змін і під час кризових ситуацій. Крім цього, внутрішні комунікації повинні допомагати працівникові розуміти корпоративну культуру, її цілі та цінності, формувати почуття спільності.

Підвищення продуктивності праці

HR-фахівцеві важливо вибудовувати таку систему комунікацій, щоб кожен співробітник не тільки підкорявся вказівкам керівництва зверху та виконував інструкції, але й міг діяти самостійно. Все це сприяє підвищенню продуктивності праці та ефективності бізнес-процесів.

Правильно збудовані комунікації з цільовими групами дозволяють компанії створити позитивний імідж в очах персоналу та громадськості. Отже, внутрішні корпоративні комунікації для підприємства забезпечують мотивацію співробітників.

Як побудувати внутрішні комунікації у створенні?

У внутрішніх комунікаціях важливою є форма подання інформації. Один і той самий факт може бути повідомлено так, що він буде сприйнятий у позитивному чи негативному ключі, залишить людей байдужими чи зацікавить.

Хороша внутрішня комунікація дозволяє HR-фахівцеві встановити ефективні рольові взаємодії у колективі та розподілити відповідальністьпрацівників.

Для цього інформаційні посилки повинні мати такі ознаки:

1. інформативність;
2. незалежність та неупередженість;
3. ясність - повідомлення має бути зрозумілим тому, кому воно адресоване;
4. своєчасність;
5. лаконічність.

Обов'язковим принципом роботи добре налагодженої внутрішньої комунікації у створенні є зворотний. HR-фахівець поряд із керівництвом повинен отримувати зворотний зв'язок від персоналу у відповідь на інформаційні посилки та своєчасно давати зворотний зв'язок працівникам.

При вибудовуванні робочих внутрішніх комунікацій менеджеру служби персоналу важливо виявляти такі якості:

• відкритість - вміння говорити з будь-якою аудиторією та вислухати будь-яку пропозицію;
• чесність;
• готовність до діалогу.

Можливо, вам буде цікаво дізнатися:

Канали внутрішніх комунікацій

Канали внутрішніх комунікацій - це шляхи, з яких проводяться інформаційні потоки. В організаціях найбільш поширені такі канали:

• внутрішній сайт компанії;
• внутрішнє email-розсилання;
• регулярні збори;
• неформальні зустрічі, на яких співробітники можуть прямо розмовляти з керівництвом;
• корпоративна соціальна мережа;
• корпоративна преса;
• віртуальні збори;
• конференції;
• комунікативні заходи;
• інформаційні дошки-стенди.

За даними каналами за допомогою інструментів внутрішніх комунікацій HR-фахівці доносять до персоналу потрібну інформацію. Більшість каналів може використовувати персонал для комунікації з керівництвом.

Корпоративна культура

Як зовнішні, так і внутрішні комунікації на підприємстві мають відбуватися з дотриманням ділової етики та правил спілкування, корпоративної культури.

Види внутрішніх комунікацій

HR-спеціаліст може використовувати різні види внутрішніх комунікацій. Вони можуть бути усними чи письмовими, груповими чи особистими.

По каналах спілкування розрізняють комунікації:

1. Формальні. Визначаються існуючими для підприємства правилами: організаційнимита функціональними.
2. Неформальні. Представляють соціальну взаємодію між людьми. Часто під подібним спілкуванням розуміють передачу чуток.

За просторовим розташуванням каналів внутрішні комунікації бувають:

1. Вертикальні. Спрямовані зверху вниз, від керівника до підлеглих (низхідні), або знизу вгору, від підлеглих до керівника (висхідні).
2. Горизонтальні. Націлені на координацію співпраці співробітників різних підрозділів на одному рівні ієрархії.
3. Діагональні. Здійснюються співробітниками відділів різних рівнів ієрархії.

Існують міжособистісні комунікації, які проводяться за допомогою слів і невербальних засобів спілкування між працівниками віч-на-віч і в групах.

У своїй роботі HR-фахівцю потрібно враховувати, що останнім часом персонал для внутрішніх комунікацій використовує технічні засоби: електронну пошту, телекомунікаційні системи та інші сучасні інформаційні технології.

Управління внутрішніми комунікаціями

Обмін інформацією впливає досягнення цілей підприємства. HR-фахівець відповідає за управління внутрішніми комунікаціями та підтримку у робочому стані певної кількості каналів.

Чим якісніший інформаційний обмін, тим менше працівники витрачають часу на правильне розуміння чи пошуки потрібної інформації. Збільшується продуктивність праці.

Комунікаційний процес

Для ефективного управління внутрішніми комунікаціями HR-фахівцю потрібно представляти суть комунікаційного процесу та розуміти, як середовище впливає на обмін інформації. Менеджери з персоналу повинні вчитися уникати випадків неефективних комунікацій.

Для цього HR-фахівець може використовувати на підприємстві різні підходи:

1. Націлений підхід. І тут комунікація встановлюється із заданої цільової аудиторією. Чим більш точно складається інформаційне повідомлення, тим більша ймовірність його сприйняття аудиторією.
2. Круговий підхід. Тут взаємодія встановлюється за допомогою позитивних людських взаємин. HR-фахівцеві важливо працювати над тим, щоб кожен співробітник отримував задоволення не лише від праці, а й від приходу на роботу. Таку мотивацію можна сформувати за допомогою тривалих та відкритих дискусій із співробітниками з усіх хвилюючих питань.
3. Підхід активної дії. Внутрішні комунікації забезпечуються за допомогою практичних взаємодій, у яких важливі розуміння ситуацій та інтуїція HR-фахівця.

Серед основних інструментів з боку керівництва внутрішніх комунікацій використовуються посадові інструкції. Інші засоби побудови внутрішніх комунікацій підбираються індивідуально для кожного підприємства з урахуванням специфіки бізнесу, особливостей корпоративної культурита сформованого колективу.

Висновок

HR-фахівцеві у своїй роботі важливо дотримуватися основного принципу формування сучасних внутрішніх комунікацій компанії з персоналом. Він полягає у максимальному залученні співробітників у всі процеси виробництва та корпоративних заходів. Тільки так підприємство зможе досягти максимальної ефективності у вирішенні бізнес-завдань. Паралельно такий підхід забезпечує і мотиваційну решту процесу управління персоналом.

Дивіться серію вебінарів про те, як покращити внутрішні комунікації в компанії.

Організації мають різноманітні засоби обміну інформацією з основними елементами свого зовнішнього оточення. Так, наприклад, з наявними та потенційними споживачами вироблених товарів та послуг фірми спілкуються, насамперед, за допомогою реклами та інших засобів просування товарів на ринок, а також проводячи різні соціологічні опитування.

Велика увага приділяється створенню у громадській думці сприятливого образу організації, навіщо у великих фірмах створюються спеціальні відділи зв'язків із громадськістю («паблік рилейшнз»), фахівці яких, використовуючи різноманітні кошти, поширюють необхідну інформацію. Це далеко не повний перелік прикладів комунікацій між організацією та її зовнішнім середовищем.

Під внутрішніми комунікаціями розуміються інформаційні обміни, здійснювані між елементами організації. Усередині організації обміни інформацією відбуваються між рівнями керівництва (вертикальні комунікації) та між підрозділами (горизонтальні комунікації).

Протягом тривалого часу внутрішні комунікації в організації розглядалися як «прийом» PR, але зараз все змінилося - зараз відділи PR та корпоративних комунікацій в організаціях слідують старою, приказкою: «хороший PR починається вдома».

Система зовнішніх комунікацій

Зовнішні комунікації - це обмін інформацією між організацією та її довкіллям. Будь-яка організація існує не ізольовано, а у взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем. І від того, які фактори цього середовища (споживачі, конкуренти, органи державного регулювання, громадська думка тощо) мають найбільший вплив на роботу організації та її результати, залежать характер та способи її комунікацій.

Завдання зовнішніх комунікацій зводиться до трансформування бажаної стратегічної позиції у поведінку організації, її комунікаційні послання та символи на організаційному, виробничому та функціональному рівнях. Менеджери повинні чітко вирішити, як вони хочуть представити організацію та її продукцію, чітко визначивши ключові групи громадськості та розуміти, який імідж їх організації. Потім вони мають розробити комплекс засобів створення корпоративного іміджу, який міг би донести його до громадськості, і при цьому пильно відстежувати формування корпоративного іміджу конкурентів та його зміни. Прийнятний набір таких засобів має включати:

* Визначення комунікаційних завдань;

* вибір цільових груп (клієнтів та представників громадськості, що мають значення для організації);

* Формулювання відповідного повідомлення (повідомлень);

* вибір коштів та планування;

* Організація (координація) дій.

Завдання корпоративних комунікацій - скорочення розриву між бажаним та фактичним іміджем компанії; створення послідовного цілісного її портрета, розробка та застосування рекомендацій щодо координації всіх внутрішніх та зовнішніх комунікацій, а також контроль та управління комунікаціями. Для досягнення цілей компанії серед зовнішнього загалу PR включає і маркетингові комунікації.

Корпоративна особливість (індивідуальність) - це стратегічно запланована і тактично (на практичному рівні) самопрезентація організації (корпоративного «я»), що застосовується, на основі бажаного іміджу. Потужна корпоративна індивідуальність сприяє:

* Підвищення мотивації службовців;

* Створює почуття впевненості у представників ключових груп зовнішньої громадськості;

* визнає життєво важливу організуючись на хорошому знанні переваг і недоліків як своїх, так і інших постачальників. Менеджери повинні вирішувати, де і як конкурувати. І менеджери повинні завоювати їхню повагу, показати розуміння сутності новин, виявляти конструктивність, йти назустріч журналістам та продюсерам, створювати у ЗМІ довіру до компанії. Як правило, журналісти очікують: * швидку реакцію на запити; * відкриту і чесну політику щодо ЗМІ; * готовність мати справу і з негативними новинами; * доступність саме менеджерів, а не відділу преси та засобів інформації взагалі; * легко розуміється іншим об'єктом може бути пізнаний, і з яких люди описують, запам'ятовують і формують своє ставлення щодо нього. Це результат взаємодії людських переконань, ідей, почуттів та вражень про об'єкт.

Управління враженням - це політика презентації організації ключових груп, що сприяє створенню в них сприятливого іміджу або запобігання виникненню несприятливого іміджу.

Корпоративна репутація - це те, що люди думають і говорять про організацію, її продукцію/послуги, а також поведінку цих людей.

Стратегічне позиціонування - це свідомий вибір конкретної основи для побудови конкурентної переваги. Це комбінація заклику до клієнта або зацікавленої особи та конкурентні міркування, які можуть наділити компанію чи бренд чіткими рисами індивідуальності у сприйнятті цих людей. Таким чином, компанія у поданні її цільової групи має бути кращою, ніж її конкуренти, незалежно від того, що вважають важливим самі її члени. Компанія повинна здаватися кращою, ніж насправді, і тому має продавати свою продукцію «правильним» клієнтам, ґрунтуючись на хорошому знанні переваг та недоліків як своїх, так і інших постачальників. Менеджери мають вирішувати, де та як конкурувати.

А тепер перейде до зовнішніх комунікацій, що належать до стратегічного PR.

Ймовірно, найбільш очевидний вид діяльності - зв'язки зі ЗМІ, що дозволяють створити популярність та позитивний інтерес до компанії. І менеджери повинні завоювати їхню повагу, показати розуміння сутності новин, виявляти конструктивність, йти назустріч журналістам та продюсерам, створювати у ЗМІ довіру до компанії. Як правило, журналісти очікують:

* швидку реакцію на запити;

* відкриту та чесну політику щодо ЗМІ;

* готовність мати справу і з негативними новинами;

* Доступність саме менеджерів, а не відділу преси та засобів інформації взагалі;

* легко розуміється і легко використовувану інформацію (не перевантажену зайвими технічними чи іншими подробицями);

* проактивну політику підтримки контактів (регулярну, послідовну, персональну).

Основні теми повідомлень для ЗМІ включають маркетингові новини, висвітлення політики компанії, новини, що становлять спільний інтерес, персоналії, поточні події. Повідомлення повинні призначатися в основному для статей з окремих спеціальних тем, а не просто для самопросування компанії.

Паблісіті - це поширення свідомо заздалегідь спланованих і на високому рівні виконаних повідомлень через вибрані (неоплачувані) ЗМІ з метою порушення суспільного інтересу до організації або окремої особи.

Діяльність з підтримки зв'язків з пресою істотно відрізняється від рекламної діяльності та продажів, оскільки вона спрямована на завоювання паблісіті або задоволення інтересу громадськості до організації та/або її продукту/продуктах. З іншого боку, пропаганда - це спроба вплинути на громадську думку з метою поширення конкретного бажаного переконання.

Фінансові відносини спрямовані на створення взаємовідносин підтримки та управління комунікаціями з акціонерами (як дійсними, так і потенційними) протягом фінансового року, а також з інвесторами, представниками ділових кіл (зокрема з аналітиками, брокерами фондового ринку, торговими банками) та журналістами фінансових журналів.

Підготовка громадських заходів може включати планування стратегічних комунікацій та мати справу на корпоративному рівні з різними аудиторіями - з представниками урядових та ділових кіл, пресою, громадськими організаціями, акціонерами та профспілками та з широкою громадськістю.

Лобування (урядові заходи) проявляється і діє серед законодавців і урядових агентств у конкретних інтересах організації на місцевому, національному та міжнародному рівнях. Насправді, для реального представлення будь-якого питання, що потребує лобіювання, щоб забезпечити постійний сильний тиск на законодавців, потрібне широкомасштабне дослідження, навіть розвідка. Це складніший процес, ніж простий моніторинг парламентської діяльності. Мета лобіювання - вплинути на урядові кола та законодавчу владу і тим самим проштовхнути вигідні організації рішення, які можуть серйозно вплинути у теперішньому та майбутньому на ефективність її діяльності.

Галузеві зв'язки включають комунікації з різними організаціями в межах однієї галузі, в якій діє компанія, наприклад, торговими асоціаціями, дослідницькими (експертними) агентствами.

Корпоративна реклама розглядає компанію як товар і є «обличчям та голосом компанії». Менеджери часто мало розуміють корпоративну рекламу та побоюються цієї високої технології громадських комунікацій, яка не забезпечує безпосередньо збільшення обсягу продажів або частки ринку, і яку тому часто важко виправдати. Дослідження показали, що, незважаючи на дорожнечу, корпоративна реклама може посилити імідж компанії.

Корпоративна соціальна відповідальність - безумовно, найважливіший пункт порядку денного будь-якого PR-менеджера. У сфері корпоративної соціальної відповідальності ключовим для менеджерів є поняття вигодонабувачів як осіб чи груп із законодавчо закріпленими майновими правами (або участю). Вони взаємодіють із компанією у деяких видах її діяльності. Їхня участь необхідна, якщо компанія прагне успіху та процвітання. Управління взаємовідносинами з вигодонабувачами може розглядатися як інвестиція та як один із стрижневих напрямків бізнес-планування та менеджменту.

Спонсорство - компанія набуває виняткового права на будь-який захід чи спортивне змагання або надає своє ім'я якомусь продукту з метою просування себе через висвітлення у ЗМІ та/або насадження у свідомості громадян позитивної асоціації свого імені з цікавою чи значущою подією. Підтримуючи будь-який захід чи діяльність, менеджери підприємства можуть розраховувати отримати матеріальну віддачу від витрачених коштів та зусиль - наприклад, як умовної вартості ділових зв'язків, тобто. ціни накопичених ділових зв'язків, нематеріальних активів компанії, скажімо, престижу торгової марки, досвіду ділових зв'язків, набуття можливості впливу на клієнтів, створення високої репутації організації, її товару чи товарної марки.

Інформаційні послуги - це істотно важлива частина процесу створення взаємної довіри та взаєморозуміння між компанією та іншими групами громадськості. PR-відділ повинен очолити процес координування постачання інформації для ЗМІ про діяльність компанії, а це часто потребує супровідного роз'яснювального матеріалу, який допоміг би громадськості більше дізнатися про компанію та сферу її діяльності.

Поради та консультації - також один з найважливіших напрямів діяльності PR-команд у багатьох компаніях. Професіоналів PR все частіше залучають для надання консультацій та рекомендацій з управлінських питань та проблем політики організації. Управління комунікаціями сприймається все більш серйозно і все ширше визнається як важлива компетенція в бізнесі, PR-фахівців все частіше залучають як радники менеджерів з питань спілкування із «зовнішнім світом», також для забезпечення технічної сторони відповідних обраних спеціалістом PR-комунікацій.

Кризове управління розглядає майбутнє з погляду прогнозування можливих подій, які можуть зруйнувати важливі організації взаємовідносини, і підготовки до них. Тут сфера обов'язків PR-фахівця може поширюватися на широкий спектр діяльності, у тому числі планування на випадок непередбачених обставин, обмеження збитків, облік уроків попередніх кризових ситуацій, впорядкування та управління уявленнями менеджерів про кризу та їхнє відношення до них, аж до управління самою кризою.

Управління проблемами - це систематичне виявлення можливих проблем, що викликають занепокоєння компанії, та дії, спрямовані на коригування її політики в умовах їх виникнення. Від кризового менеджменту управління проблемами відрізняється лише тимчасовими рамками та почуттям паніки. Менеджери повинні навчитися розглядати проблеми з поглядів різних груп громадськості. PR у своїй діяльності має передбачати можливість виникнення цих проблем та вміти керувати реакцією організації на них.

Розробка та написання друкованих матеріалів - також один з обов'язків PR-відділу із зовнішніх комунікацій. Це спеціальна література з PR, брошури та буклети, що видаються компанією (щорічний звіт та історія компанії, а також розповідь про основні продукти компанії). Все більше потрібна підготовка аудіо- та відеоматеріалів. Велика частина цієї роботи планується як така, що забезпечує просування, і тому необхідна тісна співпраця фахівців з маркетингу та PR, що забезпечує послідовність у створенні та підтримці корпоративної індивідуальності. Аналізують комунікаційних потреб організації та охоплення всіх її ключових груп громадськості. Планування становить істотно роль PR-менеджера.

Вступ

Глава 2. Аналіз комунікацій ват "Нафтова компанія "Лукойл"

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

Термін "комунікація" є загальним, і в перекладі з латинського "communicatio" означає робити спільним, пов'язувати, спілкуватися. До кінця 19 століття комунікація розглядалася тільки в інженерно-технічному значенні, і тільки в 20 столітті термін набув соціального значення. Сьогодні налічується понад 150 визначень "комунікації".

Під комунікацією у сенсі розуміють спілкування, передачу інформації від людини до людини. В організаційному контексті поняття "комунікація" розглядається як процес (комунікація - це спілкування людей: обмін ідеями, думками, намірами, почуттями, інформацією) та як об'єкт (сукупність технічних засобів, що забезпечують процеси передачі інформації).

Актуальність проблеми. В даний час ця проблема є актуальною, оскільки добре налагоджені комунікації сприяють забезпеченню організаційної ефективності. Якщо організація ефективна у сфері комунікації, вона ефективна й у інших видах діяльності. Комунікації повинні бути такими, щоб керівництво компанії, фірми мало об'єктивну інформацію у потрібний час та у зручній формі для прийняття рішень. Отже, зрештою, стосовно завдань теорії організації, найважливішим є комунікаційний процес.

Комунікація - це процес спілкування та передачі інформації між людьми або їх групами у вигляді усних та письмових повідомлень, мови рухів тіла та параметрів мови.

Комунікації в організаційному контексті включають взаємодію між людьми. Це процес обміну інформацією та передачі відомостей між окремими людьми чи їхніми групами. Організаційна комунікація - це процес, з допомогою якого керівники розвивають систему надання інформації великому числу людей окремим індивідуумам всередині організації, і навіть інститутам її межами. Вона служить необхідним інструментом у координації діяльності підрозділів організації, що дозволяє отримувати необхідну інформацію на всіх рівнях управління.

Об'єктомдослідження є ВАТ "Нафтова компанія "ЛУКОЙЛ"". Предметомдослідження є управління внутрішніми та зовнішніми комунікаціями у ВАТ "ЛУКОЙЛ".

Цількурсової роботи - дослідження управління внутрішніми та зовнішніми комунікаціями на прикладі ВАТ "Нафтова компанія "ЛУКОЙЛ".

Відповідно до поставленої мети визначено такі завдання :

1 Вивчити внутрішні та зовнішні комунікації організації;

2 розглянути напрями комунікаційної діяльності;

3 Проаналізувати здійснення комунікації у ВАТ "ЛУКОЙЛ".

Гіпотеза- правильне управління зовнішніми та внутрішніми комунікаціями організації сприятливо впливає на клімат усередині колективу, формує позитивну думку про організацію та сприяє збільшенню її пабліцитного капіталу.

Застосовані методи дослідження: аналіз джерел, дослідження повідомлень, спостереження.

Структура роботи. Ця робота складається з вступу, двох розділів: теоретичної (Теоретичні основи комунікацій організації) та практичної (Аналіз комунікацій ВАТ Нафтова компанія "Лукойл"), висновків та списку використаної літератури. У теоретичній частині розглянемо різні теоретичні основи комунікацій, їхнє призначення в управлінні організацією. У практичній частині наведено аналіз комунікацій у ВАТ "Нафтова компанія "ЛУКОЙЛ".

Глава 1. Теоретичні засади комунікацій організації

1.1 Внутрішні та зовнішні комунікації в організації

Основною функцією будь-якої організації є вирішення проблем, пов'язаних із взаємодією як із зовнішнім, так і з внутрішнім середовищем. Внутрішнє середовище організації є джерелом її сили. Вона містить у собі той потенціал, який дає можливість організації існувати та виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути джерелом проблем і навіть загибелі організації у разі, якщо вона забезпечує необхідного функціонування організації. До факторів, що визначають внутрішнє середовище організації, дослідники відносять такі змінні, як структура організації, її цілі, завдання, технології, люди. Внутрішнє середовище можна розглядати як сукупність взаємодіючих структуроутворюючих компонентів організації.

Будь-яка організація, навіть "закритого" типу, пов'язана з навколишнім світом. Вона не може існувати, не отримуючи "ззовні" ресурси – інформацію, енергію, сировину, які після переробки повертає у вигляді продуктів своєї діяльності назад. Організація оточена зовнішнім середовищем, як Земля оточена атмосферою. Але ресурси довкілля небезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що перебувають у тому ж середовищі. Тому завжди існує можливість, що організація зможе отримати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал та призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління полягає у забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і цим давало б можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Зовнішнє середовище організації можна визначити як сукупність фізичних та соціальних факторів, зовнішніх стосовно системи, які безпосередньо беруться до уваги у процесі прийняття організаційних рішень.

Цілісність організації та її відкритість як системи зумовлюють поділ внутрішнього та зовнішнього середовища, залежність організації від зовнішніх факторів, взаємодію внутрішнього та зовнішнього середовища, різний ступінь впливу параметрів внутрішнього та зовнішнього середовища та управління ними.

Оскільки організація створюється людьми, то всі її елементи та зв'язки тією чи іншою мірою мають змінний характер. Структури організації визначаються логічним та кількісним співвідношенням елементів системи та рівнів управління. Керованість організації визначається співвідношенням кількості керівників та підлеглих, кількістю людей, які підпорядковуються одному керівнику, а також взаємовідносинами часу прийняття рішень з часом переходу об'єктів управління у різні стани, у тому числі і прогнозовані.

Найважливіша частина і внутрішньої, і довкілля організації - інфраструктура, тобто. комплекс елементів та зв'язків, які забезпечують умови життєдіяльності колективу організації та обслуговують основні процеси виробництва та управління. До інфраструктури відносять комунікації та організаційну культуру, у складі яких велика роль відводиться людям, їх знанням, здібностям та мистецтву взаємодії.

Комунікації - це шляхи сполучення (повітряний, водний), і форми передачі повідомлень (усні, письмові), і канали зв'язку (телефон, радіо та інших.) . Але головне в цьому процесі - не просто обмін інформацією між двома та більше людьми, а обмін змістом, змістом інформації. Перешкод і перешкод для правильної передачі значення повідомлень досить багато і в каналах, і в середовищі. Навіть за особистому спілкуванні існують бар'єри для ясної комунікації (відмінності у сприйнятті, увазі та інших.). Комунікації як сполучні ланки в інформаційних процесах управління є необхідною умовою управління.

Слід зазначити, що дуже важливою є роль людини в комунікаційних процесах управління. Якість комунікаційних процесів великою мірою залежить від організаційної культури організації. Організаційна культура є систему і цінностей, якими відрізняються працівники і загалом дана організація. Система норм та цінностей окремої людини перебуває у складній залежності від її індивідуальності та особистості та від установок та цінностей в організації. Всі ці елементи в комплексі визначають поведінку працівників та успішність діяльності організації.

Внутрішнє середовище

Система внутрішніх комунікацій (СВК) - сукупність інформаційних каналів, дозволяють передавати відомості ділового, інтелектуального та емоційного змісту всередині організації між співробітниками. При цьому можна виділити як суб'єкти комунікацій топ-менеджерів, лінійних менеджерів та співробітників спеціалізованих підрозділів, які здійснюють роботу з СВК в організації.

В ідеалі СВК у будь-якій організації, незалежно від роду її діяльності, має відповідати наступним принципам:

· Відкритості;

· простоти та зрозумілості;

· Регулярності;

· Достатності;

· Комплексності;

· Достовірності;

· Своєчасності.

Інформація про внутрішнє середовище фірми необхідна менеджеру, щоб визначити внутрішній потенціал, який фірма може розраховувати у конкурентній боротьбі задля досягнення поставленої мети. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі та завдання організації. Крім виробництва, надання послуг, організація забезпечує можливість існування своїм працівникам, створює певні умови їхнього життєдіяльності.

Причинно-наслідковий зв'язок між ефективністю СВК та результатами діяльності організації підтверджується дослідженнями, проведеними в середовищі співробітників західних компаній, 28% з яких показали, що потрібна їм інформація доходить до них надто пізно, а ще більше половини (58% співробітників) вважають, що розповсюджується у компанії інформація не має відношення до професійної діяльності. Як наслідок, 60% із опитаних співробітників хочуть змінити роботу. У цьому зміни складу персоналу знадобляться серйозні фінансові вкладення як у підбір і визначення рівня професійної компетентності персоналу, і на адаптаційний період. Для виходу нових працівників на рівень "самоокупності" (коли економічний результат діяльності нового співробітника перевищить вкладені в нього інвестиції) знадобиться від трьох до дев'яти місяців.

Для створення позитивного іміджу компанії на ринку необхідно своєчасно доводити необхідну інформацію до співробітників, що, як наслідок, дозволить підвищити загальну керованість компанією, підвищити ефективність роботи, мотивацію персоналу та оперативну діяльність на ринку, а також дозволить покращити соціально-психологічний клімат у колективі.

Створення ефективної системи внутрішніх комунікацій складається із семи основних етапів. Насамперед, необхідно провести діагностику існуючої системи комунікацій. Наприклад, з'ясувати, чи проводяться збори компанії, чи є корпоративний інтернет-портал, дошка оголошень або дошка пошани, де розташовані фотографії співробітників та перелік їх досягнень, зрозуміти, через кого і як швидко поширюються чутки, чи проводяться в компанії опитування думок, анкетування, внутрішньокорпоративне навчання. Наступний етап – створення єдиного інформаційного простору, розробка політики та стандартів компанії в галузі ВК, далі – впровадження цих стандартів, зміцнення лояльності персоналу, потім – моніторинг працездатності системи ВК, оцінка її ефективності та вжиття заходів щодо її покращення, постановка нових завдань у галузі управління внутрішніми комунікаціями.

Використання системи внутрішніх комунікацій покликане зрештою синтезувати теорії управління, теорії організації, психології управління та міжособистісного спілкування та власне теорії комунікації. "Пробіли", некомпетентність в одній із цих сфер спричиняє тиражування помилок та малоефективні дії у всіх інших областях. Це стосується як роботи менеджерів, керівників всіх рівнів, до будь-якого фахівця і про " рядовим " службовцям, тобто. працівникам, залученим до спілкування з іншими людьми.

Як справедливо відзначають американські автори В. Ховелл і П. Діпбой, рано чи пізно кожна людина стає перед вибором: "по-старому" дотримуватися бюрократичних, бездушних принципів роботи або зробити "людський фактор" головною віссю своєї діяльності. Другий шлях вимагає від людини повної самовіддачі, напруження інтелекту, готовності до ризику, до прийняття нестандартних рішень та здатності відповідати за чужі долі. Результати такої роботи здатні перевершити найсміливіші очікування.

Зовнішнє середовище

Зовнішнє середовище для організації, чиєю метою є бізнес, представляє складну сукупність суб'єктів, систем та його взаємовідносин, як між собою, і з організацією. Ця сукупність може бути поділена на два сектори. До першого, який є простором ділового середовища для бізнесу, належать суб'єкти та бізнес-системи, що взаємодіють з організацією, тобто. що з нею у відносинах чи зв'язках. До другого відносяться ті суб'єкти та системи, чия діяльність надає якийсь вплив на бізнес-організації, але безпосередніх комунікацій між ними немає.

Зовнішні комунікації - це комунікації зі світом, що є поза організації, це комунікації між організацією і довкіллям.

Завдання зовнішніх комунікацій - задовольнити інформаційні потреби організації, налагодити зв'язки України із державними органами, громадськістю, постачальниками, клієнтами. За допомогою зовнішніх комунікацій формується та підтримується імідж компанії.

Структура суб'єктів, що взаємодіють з організацією, досить складна і має такий вигляд.

1 Зв'язки та відносини організації, встановлені з:

· Партнерами з бізнесу;

· споживачами;

· Конкурентами;

· Операторами ринкової інфраструктури;

· Інвесторами, аналітиками (фінансові зв'язки).

2 Бізнес-системи:

· ринкова інфраструктура;

· національні ділові традиції.

Зовнішнє середовище характеризує:

1 взаємозв'язок чинників довкілля - рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає інші чинники. Зміна будь-якого фактора оточення може зумовлювати зміну інших.

комунікація внутрішня зовнішня колектив

2 складність довкілля - кількість чинників, куди організація має реагувати, і навіть рівень варіативності кожного фактора;

3 рухливість середовища - швидкість, з якою відбуваються зміни у оточенні організації. Оточення сучасних організацій змінюється із наростаючою швидкістю. Рухливість зовнішнього оточення може бути вищою для одних підрозділів організації та нижче для інших. У високорухомому середовищі організація або підрозділ повинні спиратися на різноманітнішу інформацію, щоб приймати ефективні рішення;

4 невизначеність зовнішнього середовища - співвідношення між кількістю інформації про середовище, яке має організація, та впевненістю в точності цієї інформації. Чим невизначеніше зовнішнє оточення, тим важче приймати ефективні рішення.

Таким чином, у будь-якій організації аналіз як внутрішнього, так і зовнішнього комунікаційного середовища дуже важливий, тому що зовнішнє та внутрішнє середовище є головною складовою цілісності організації.

1.2 Напрями комунікаційної діяльності

Комунікаційна діяльність окреслюється рух смислів у соціальному просторі. Комунікаційна дія - завершена операція смислової взаємодії, що відбувається без зміни учасників комунікації. Суб'єктами, що вступили в комунікацію, можуть переслідуватися три цілі: по-перше, реципієнт бажає отримати від комуніканта деякі привабливі для нього смисли; по-друге, комунікант хоче повідомити реципієнту деякі сенси, що впливають поведінка останнього; по-третє, і комунікант, і реципієнт зацікавлені у взаємодії з метою обміну сенсами. Відповідно, можливі три форми комунікаційної дії.

Успішний менеджмент корпоративних комунікацій передбачає наявність продуманої комунікаційної політики. Колись зв'язки з громадськістю здійснювалися переважно у вигляді преси та інших ЗМІ. З розвитком комунікаційного менеджменту, громадськість, на яку було спрямовано інформаційний вплив через пресу, і яка спочатку представлялася як однорідна цільова група, була сегментована за різними соціальними та функціональними ознаками. Виділення конкретних сегментів дозволяє ефективніше спланувати роботу, досягти необхідної аудиторії із застосуванням найбільш підходящих для певного випадку методів та інструментів.

· Взаємодія зі ЗМІ.

· Взаємодія з персоналом.

· Взаємодія із споживачами.

· Взаємодія з інвесторами та фінансові зв'язки.

· Взаємодія з органами влади. Лобування.

· Комунальні зв'язки.

· Екологічні зв'язки.

· Кризові комунікації.

Активність роботи у тому чи іншому напрямку, виділення фінансових та інших ресурсів, перебуває у прямої залежності від маркетингової та соціальної значущості даного напряму у конкретний період для конкретного підприємства.

Взаємодія зі ЗМІ

Під взаємодією зі ЗМІ розуміється регулярна та цілеспрямована спільна діяльність організації та ЗМІ, спрямована на покращення інформування громадськості, представлення об'єктивної дійсності та досягнення взаєморозуміння.

Взаємини зі ЗМІ включають підготовку та розповсюдження аналітичних прес-матеріалів, прес-заходи, участь в оглядах, ексклюзивні інтерв'ю, прес-моніторинг та прес-кліпінг, неформальні контакти з журналістами.

Деякі фахівці зі зв'язків із громадськістю підкреслюють, що можна завоювати симпатії журналістів, надаючи їм абсолютно достовірні дані навіть у тому випадку, коли це безпосередньо не пов'язане із власною компанією. Показуючи таким чином насамперед власну поінформованість, а в другу - готовність безкорисливо співпрацювати із засобами масової інформації.

У виборі ЗМІ для розміщення публікацій багато провідних компаній віддають перевагу друкованому слову. У цьому є очевидні переваги: ​​газета живе довше, її можна передавати із рук до рук. Крім того, газетні сторінки надають можливість більш детально та ґрунтовно прокоментувати позицію компанії з того чи іншого питання, налагодити зворотний зв'язок із читачем, публікуючи телефони "гарячих ліній" або довідкових служб.

Обмежені ж за часом телебачення і радіо часом не дозволяють дати більш детальну інформацію про бізнес та послуги, "тривалість життя" інформації відносно коротка, а численні повтори різко збільшують витрати.

Вибудовуючи технологію взаємодії зі ЗМІ, необхідно чітко представляти свою цільову аудиторію. Виходячи з спрямованості своєї діяльності, компанія будує свою рекламну та PR-стратегію.

Взаємодіючи із засобами масової інформації, PR-служба компанії так чи інакше змушена використовувати різні методи маніпуляції громадською думкою. При цьому деякі з низ абсолютно неприпустимі та неетичні: прямий обман споживачів інформації (використання свідомо неправдивих цифр та фактів); вплив на підсвідомі інстинкти (приховані вставки у теле-, відео-, кінопрограм, комп'ютерних файлах); образу осіб чи організацій та дискредитацію товарів чи послуг. Найбільш креативними способами маніпуляції є "мовчання" (замовчування негативної інформації), "монтаж" (пріоритет позитивних новин), "підбір цитат" (впливові люди або 2-3 представники цільової аудиторії говорять про позитивні моменти в роботі компанії). А також вибір "потрібних" фрагментів з опитувань та рейтингів, залучення авторитетного посередника та емоційне підживлення.

Реалізація цілей комунікаційного менеджменту, таких як проведення оптимально сприятливих для організації комунікаційних процесів, формування та підтримання іміджу та громадської думки, згоди, співробітництва та визнання, залежить від правильно організованої взаємодії зі ЗМІ.

Факт умовного поділу інформації, що передається, на оціночну і смислову повинен знаходити своє відображення в корпоративних публікаціях організації. Важливим моментом є положення про те, що саме оцінна інформація найбільш активним чином впливає на формування суспільної думки. Таким чином, оцінна інформація є найбільш дієвим інструментом, що використовується для формування образу підприємства, просування його ідей та цілей.

Взаємодія зі ЗМІ та широке поширення інформації про підприємство здійснюється у двох напрямках. Безпосереднє інформування громадськості інформаційними службами підприємства та інформування через журналістів. Основними інструментами роботи цих двох напрямків є поширення паблісіті, розсилання прес-релізів, проведення прес-конференцій та інших заходів для журналістів.

Взаємодія з персоналом

Під організацією ефективної взаємодії з персоналом можна розуміти безліч різних моментів: від формування бізнес-процесів (взаємодія між людьми залежить від того, яким чином вибудовані технологічні процедури та того, які ролі грають ті, хто в них задіяний) до питань ефективної комунікації (передачі інформації) від керівника до підлеглого і назад).

Завданням взаємодії з персоналом є забезпечення мотивації працівників до оптимального виконання своєї роботи. Цей напрямок здійснюється спеціалістами відділу корпоративних комунікацій спільно з відділом з персоналу.

Для правильного та адекватного сприйняття корпоративної філософії, а також ефективної взаємодії з персоналом необхідно дотримуватись наступних принципів, що випливають з теорій про мотивацію праці.

· Повага. Працівники цінують прояв поваги до них як особистості, особливо з боку керівництва.

· Визнання. Персонал почувається успішним, якщо їхній внесок у загальну справу оцінено керівництвом.

· Заохочення. Звичайно, гроші завжди мотивували співробітників, але крім цього потрібне і моральне заохочення та підтримка для подальшої продуктивної роботи.

Заходи, які у рамках взаємодії з персоналом, сприяють створенню для підприємства людяної атмосфери. В умовах посилення в суспільстві відчуження, індивідуалізації, недостатньої самоідентичності населення створення доброзичливого мікроклімату в організації, а також формуванні доброї товариської обстановки виконують не тільки важливе завдання оптимізації виробничих процесів, вони також несуть у собі суспільно значущу та важливу соціальну та моральні функції.

Взаємодія із споживачами

Взаємодія із споживачами є важливим напрямом маркетингових комунікацій організації. В даному випадку виділяється пряме інформування споживачів про товари або послуги, про саму організацію. До цього ж напряму відносяться різні види прямих та опосередкованих комунікацій із споживачами, відповіді на листи, пропозиції, скарги та ін.

До клієнтури організації відносяться споживачі готової продукції або послуг, які їх безпосередньо з організації - суб'єкта бізнес-відносин. Клас клієнтів поєднує всіх споживачів готової продукції, як споживають стандартний готовий продукт, і розміщують замовлення виготовлення конкретного продуктового зразка.

Підприємства та організації за допомогою проведення заходів, спрямованих на взаємодію зі споживачами, прагнуть використовувати різні форми прямих контактів зі своїми кінцевими клієнтами. В результаті розвитку комп'ютерних систем та електронних технологій такі контакти встановлюються не лише за допомогою традиційних поштових розсилок та ін., але також із використанням Інтернету, електронної пошти, телефону, СМС, телетексту.

Заходи взаємодії зі споживачами дозволяють виробникам звертатися безпосередньо до покупців, минаючи продавців та торгових посередників. У цьому напрямі використовуються такі комунікаційні засоби та інструменти, які дозволяють виробнику отримати негайний відгук про товар або послугу, активно мотивувати споживача, швидко реагувати на споживчу поведінку. Заходи взаємодії зі споживачами дозволяють виробникам звертатися безпосередньо до покупців, минаючи продавців та торгових посередників.

Організації за допомогою проведення заходів, спрямованих на взаємодію зі споживачами, прагнуть використовувати різні форми прямих контактів зі своїми кінцевими клієнтами.

Взаємодія з інвесторами та фінансові зв'язки

Даний напрямок спрямоване на фінансову спільноту, інвесторів, державні фінансові органи, що регулюють діяльність акціонерних товариств.

Великі російські компанії стали приділяти все більше уваги взаємовідносинам з наявними і потенційними інвесторами. На даному етапі розвитку Investor Relations компанії в більшості випадків вдаються до допомоги західних агентств або запрошують західних фахівців, проте спеціалістам з PR варто знати основи менталітету великих інвестиційних компаній та інвестиційних аналітиків, а також основні етапи побудови практики IR, їх методи та засоби досягнення. цілей.

Базовий принцип IR дуже простий, хоч і не повністю ще досягнутий у нашій країні: компанія чи індивід не стануть вкладати гроші, якщо не мають повної інформації про стан справ компанії та її перспективи на найближчі роки.

Комунікації у фінансовій сфері забезпечуються широким спектром інформації про фінансову діяльність, проведення тієї чи іншої фінансової угоди, зміни курсу акцій тощо до складу аудиторії, на яку спрямована ця активність відділів корпоративних комунікацій - фінансові аналітики та аналітики ринку цінних паперів хто формує думку та дає компетентний аналіз фінансової ситуації.

Важливими напрямками роботи, що здійснюється в рамках фінансових зв'язків та характерною для комунікаційних служб організації, є видання щорічних фінансових звітів та спільна з керівництвом підготовка та проведення акціонерних зборів.

Взаємодія із органами влади. Лобування

Даний напрямок звернено до економічного, соціального та політичного оточення організації. Завданням комунікативної взаємодії з органами влади є забезпечення спільної роботи з державними структурами, суспільством, дією у структурі загальної економічної системи.

Важливим і делікатним напрямком взаємодії з органами влади є лобіювання, тобто вплив зацікавлених груп чи організацій прийняття рішень владними структурами, зазвичай, законодавчими органами. Лобування на користь громадських об'єднань проводиться, переважно, у напрямі охорони навколишнього середовища, проблем, що з освітою та соціальної сферою .

Комунальні зв'язки

Комунальні зв'язку - це зв'язки, орієнтовані проживаючих у місці розташування організації та націлені формування добросусідських відносин. Розвиток комунальних зв'язків визначається не тільки його місцем в економічному житті суспільства, а також у соціальному. Соціальна роль організації активно проявляється у місці розташування його виробничих структур.

Комунікаційна політика, орієнтована прилеглі до організації території, обумовлена ​​і кадровими інтересами. Також добросусідські відносини визначаються прагненням до запобігання територіальним конфліктам, можливим конфліктам через кризові та аварійні ситуації.

Важливість добросусідських відносин визначається, зокрема, прагненням до запобігання територіальним конфліктам, можливим конфліктам через кризові та аварійні ситуації. Для підприємств, що виробляють товари широкого попиту, населення прилеглих територій є також зацікавленим та особливо мотивованим шаром споживачів. Відомо, що продукція підприємств, розташованих у зоні проживання, користується підвищеною увагою покупців.

Екологічні зв'язки

Екологічні зв'язку звернені до вирішення питань екологічного балансу та подання організації в дискусіях про дії в галузі охорони навколишнього середовища. Увага до екологічної теми невпинно зростає. Для великих промислових підприємств важливою проблемою залишається проблема забруднення довкілля. Для виробників товарів народного споживання та виробників продовольчих товарів проблемою є екологічна безпека виробленого продукту. Вимоги до екологічної безпеки викликані не тільки активно змінюваною суспільною свідомістю, але також великими промисловими та технологічними аваріями та катастрофами, новими епідеміями домашніх тварин, хворобами рослин, застосуванням в аграрній галузі хімікатів та добрив.

Завданням відділів корпоративних комунікацій є різноманітна, зокрема інформаційна, підтримка таких починань, формування екологічної ініціативи, дію групи громадських інтересів. Важливим напрямом не лише здійснення екологічних програм, а й інформування них. Таке інформування сприяє, з одного боку, зміцненню довіри до організації, з другого - сприяє подальшому розвитку природоохоронних програм, підвищує зацікавленість вищого керівництва у розвитку.

Таким чином, здійснення організацією повного охоплення всіх спектрів комунікаційних напрямів сприяє гармонійному та прогресивному розвитку її діяльності.

Висновки з першого розділу

У кожній організації аналіз як внутрішньої, і зовнішньої комунікаційної середовища дуже важливий, і управління комунікаціями є невід'ємною частиною будь-якої організації. Зовнішнє і внутрішнє середовища є основними складовою цілісності організації.

Зовнішнє середовище організації можна визначити як сукупність фізичних та соціальних факторів, зовнішніх стосовно системи, які безпосередньо беруться до уваги у процесі прийняття організаційних рішень. Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій із складовими свого зовнішнього оточення. У сфері відносини з громадськістю першочергова увага приділяється створенню певного образу, іміджу організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні.

Внутрішнє середовище відіграє важливу роль у існуванні організації, надаючи постійний і безпосередній вплив на діяльність та існування організації. Роль людини у комунікаційних процесах управління дуже важлива. Тому правильне управління взаємовідносинами для людей у ​​колективі має значення життя організації.

Організація повинна здійснювати повне охоплення всіх спектрів комунікаційних напрямів, сприяти гармонійному та прогресивному розвитку її діяльності.

Глава 2. Аналіз комунікацій ВАТ "Нафтова компанія "Лукойл"

2.1 Загальна інформація про компанію "Лукойл"

ЛУКОЙЛ – одна з найбільших міжнародних вертикально інтегрованих нафтогазових компаній. Основними видами діяльності Компанії є розвідка та видобуток нафти та газу, виробництво нафтопродуктів та нафтохімічної продукції, а також збут виробленої продукції. Основна частина діяльності Компанії в секторі розвідки та видобутку здійснюється на території Російської Федерації, основною ресурсною базою є Західний Сибір. ЛУКОЙЛ володіє сучасними нафтопереробними, газопереробними та нафтохімічними заводами, розташованими в Росії, Східній та Західній Європі, а також країнах ближнього зарубіжжя. Продукція Компанії реалізується в Росії, Східній та Західній Європі, країнах ближнього зарубіжжя та США.

ЛУКОЙЛ є другою найбільшою приватною нафтогазовою компанією у світі за розміром доведених запасів вуглеводнів. Частка Компанії у загальносвітових запасах нафти становить близько 1%, у загальносвітовому видобутку нафти – близько 2,4%. Компанія грає ключову роль в енергетичному секторі Росії, на її частку припадає 18,6% загальноросійського видобутку та 18,9% загальноросійської переробки нафти.

У секторі розвідки та видобутку ЛУКОЙЛ має в своєму розпорядженні якісний диверсифікований портфель активів. Основним регіоном нафтовидобутку Компанії є Західний Сибір. ЛУКОЙЛ також реалізує проекти з розвідки та видобутку нафти та газу за межами Росії: у Казахстані, Єгипті, Азербайджані, Узбекистані, Саудівській Аравії, Колумбії, Венесуелі, Кот-д’Івуарі, Гані, Іраку.

У 2005 році із введенням в експлуатацію Находкінського родовища Компанія розпочала реалізацію газової програми, відповідно до якої видобуток газу зростатиме прискореними темпами як у Росії, так і за кордоном, а частка газу буде доведена до третини від сумарного видобутку вуглеводнів. Ресурсною базою для реалізації цієї програми є родовища Великохетської западини, Каспійського моря та Центрально-Астраханське родовище в Росії, а також міжнародні газові проекти – Кандим – Хаузак – Шади в Узбекистані та Шах-Деніз в Азербайджані.

ЛУКОЙЛ володіє нафтопереробними потужностями в Росії та за кордоном. У Росії компанії належать чотири великі НПЗ - у Пермі, Волгограді, Ухті та Нижньому Новгороді, і два міні-НПЗ. Сукупна потужність російських НПЗ становить 45,1 млн. т/рік нафти. За кордоном Компанії належать НПЗ у Болгарії, Румунії та Україні, а також 49%-а частка у нафтопереробному комплексі ISAB (о. Сицилія, Італія) та 45%-а частка у НПЗ TRN (Нідерланди). Сукупна потужність зарубіжних НПЗ Компанії становить 26,4 млн. т/рік нафти. У 2009 році на НПЗ Компанії (з урахуванням часток у переробці на комплексах ISAB та TRN) було перероблено 62,70 млн т нафти, у тому числі на російських – 44,46 млн т.

У 2008 році у рамках реалізації Програми стратегічного розвитку на 2008-2017 роки у ВАТ "ЛУКОЙЛ" було створено новий бізнес-сектор - "Електроенергетика". До нього, крім придбаного у 2008 році ВАТ "ЮГК ТГК-8" та власних електростанцій на родовищах у Росії, входять також підприємства, що генерують електро- та теплоенергію в Болгарії, Румунії та Україні. Загальне вироблення електричної енергії організаціями сектора в 2009 році склало близько 14,7 млрд кВт/год, вироблення теплової енергії - 16,9 млн Гкал. У довгостроковій перспективі бізнес-сектор "Електроенергетика" стане важливим фактором зростання грошових потоків та акціонерної вартості Компанії.

Станом на початок 2010 року збутова мережа Компанії охоплювала 26 країн світу, включаючи Росію, країни ближнього зарубіжжя та держави Європи (Азербайджан, Білорусь, Грузія, Молдова, Україна, Болгарія, Угорщина, Фінляндія, Естонія, Латвія, Литва, Польща, Сербія, Чорногорія, Румунія, Македонія, Кіпр, Туреччина, Бельгія, Люксембург, Чехія, Словаччина, Хорватія, Боснія та Герцеговина), а також США, і налічувала 199 об'єктів нафтобазового господарства із загальною резервуарною ємністю 3,13 млн м3 та 6 62 включаючи франчайзингові).

Процес комунікацій у компанії ВАТ "ЛУКОЙЛ" є дуже різноспрямованим та дуже своєрідним. Мета як зовнішніх, так і внутрішніх комунікацій ВАТ "ЛУКОЙЛ" - здійснення змін, впливу на діяльність таким чином, щоб досягти процвітання підприємства.

2.2 Зовнішні комунікації ВАТ "ЛУКОЙЛ"

Управління зовнішніми комунікаціями ВАТ "ЛУКОЙЛ" здійснюється дуже ефективно. Про це говорять добре налагоджені контакти із сегментами зовнішнього середовища. Далі докладніше розглянемо, як здійснюється взаємодія ВАТ "ЛУКОЙЛ" з даними сегментами.

Рисунок 1 - Схема зовнішніх комунікацій ВАТ "ЛУКОЙЛ"

Відносини з партнерами ( B2 B)

Оскільки основними напрямами діяльності підприємства є розвідка і видобуток нафти і є, виробництво нафтопродуктів і нафтохімічної продукції, і навіть збут вироблену продукцію, то основними партнерами компанії є різні компанії, мережі АЗС, великі нафтогазові компанії. До партнерів компанії можна віднести індонезійську нафтову компанію "PERTAMINA", ГАЗПРОМ НАФТУ, ВАТ "КАМАЗ", "Група ГАЗ", Toyota Motor Manufacturing Russia, ТОВ "Ставролен", "Qatar Petroleum", Новолипецький металургійний комбінат, ТПП Росії, ВАТ "ЮГК" ТГК-8", ConocoPhillips, "Северсталь-Авто", "АДК", "ДЕ БІРС" та багато інших.

Комунікації здійснюються, в основному, з питань придбання різноманітних продукції, такої як цистерни, засоби транспортування нафти (залізничні цистерни), засоби транспортування автопродуктів (автоцистерни), обладнання для бурових установок буріння свердловин при розробці родовищ, автотранспорт, труби для транспортування нафти та рідких нафтопродуктів по нафтопроводах та багато інших. ін. Наприклад, у "Групі ГАЗ" закуповується автотранспорт, Новолипецький металургійний комбінат постачає метал для виробництва нафтопроводів, а також труби для транспортування нафти та рідких нафтопродуктів.

Відносини з органами влади ( B2 G).

Оскільки підприємства групи ставляться до стратегічним галузям економіки, це свідчить необхідність досить жорсткого регулювання своєї діяльності із боку государства. Державна технічна політика орієнтується на підвищення економічної та енергетичної ефективності всіх стадій видобутку, перетворення, розподілу та використання енергетичних ресурсів; відмова від надмірної централізації енергопостачання з наближенням його до споживачів; екологічну та аварійну безпеку джерел енергії та надійність енергопостачання споживачів; розробку ефективних технологій видобутку та переробки вуглеводневої сировини тощо. Оскільки компанія підпорядковується державному регулюванню, вона постійно заповнює у зв'язку з цим просторі письмові звіти. У своїх щорічних звітах компанія повідомляє інформацію з фінансів та маркетингу, а також наводить відомості про своє розміщення, можливості кар'єри, пільги тощо. Використовуючи лобістів та роблячи різні внески на користь певних політичних груп, комітетів, компанія намагається впливати на утримання різних законів та ухвал. Діяльність підприємства постійно регулює Мінприроди РФ. Також, компанія співпрацює з Міністерством закордонних справ РФ, Міністерством промисловості, з Урядом РФ, ООН та ін.

Відносини з організаціями третього сектора ( B2 S).

Особливу увагу ВАТ "ЛУКОЙЛ" приділяє співпраці з некомерційними організаціями. "З огляду на дедалі більшу їхню роль у вирішенні цілої низки соціальних проблем, особливо в регіонах діяльності компанії, ми уважно вивчаємо їх пропозиції щодо участі компанії або її дочірніх товариств у соціальних проектах" - каже Ігор Бекетов. Соціальні та благодійні програми є для компанії складовою корпоративної стратегії та допомагають конструктивній співпраці з державою, діловими колами та суспільством. У 1991 році було створено фонд "ЛУКОЙЛ". Фонд надає благодійну та спонсорську діяльність. Мета цього фонду - підтримка російської культури та допомогу в організації та проведенні конкретних проектів. Підтримка культури - традиційна для російських великих компаній область спонсорства та благодійності. Своєрідність партнерства з цими установами у тому, що підтримка носить комплексний характер - це спонсорство у чистому вигляді (фінансування нових постановок, виставок, т.д.), а й благодійна помощь. Пріоритет компанії - підтримка класичного мистецтва різних видів. ВАТ "ЛУКОЙЛ" підтримує ряд найбільших вітчизняних музеїв, серед яких - Державний музей образотворчих мистецтв ім.А.С. Пушкіна, Музеї Московського Кремля, Державний Російський музей, Третьяковська галерея. Компанія здійснює різноманітні проекти з Музеями, театрами, спонсорує спортивні заходи, а також є офіційним партнером Національного олімпійського комітету Росії. Допомога дітям Компанія вважає своїм основним пріоритетом, який є у всіх здійснюваних програмах: благодійних, спонсорських, програмах розвитку дитячого та юнацького спорту, культури. Невід'ємною складовою благодійної діяльності є участь компанії та її дочірніх громад у процесі відновлення релігійних традицій та духовної культури. При цьому особливу увагу ВАТ "ЛУКОЙЛ" приділяє підтримці тих установ, чия діяльність включає соціальне служіння. Допомога дітям компанія вважає своїм основним пріоритетом, який є у всіх здійснюваних програмах: благодійних, спонсорських, програмах розвитку дитячого та юнацького спорту, культури. Соціальні інвестиції в людський капітал є найбільш обґрунтованими в сучасних умовах. Компанія прагне до збалансованого підходу, надаючи підтримку як дітям, які через несприятливі сімейні умови або здоров'я опинилися в гірших умовах, ніж їхні однолітки, так і дітям із цілком благополучних сімей, допомагаючи їм розвивати природні здібності та таланти.

Завдяки цій програмі вихованці 60 дитячих будинків, інтернатів, а також організацій дітей-інвалідів отримують допомогу від Компанії, її дочірніх товариств та Благодійного фонду "ЛУКОЙЛ". Компанія допомагає їх випускникам здобути освіту, зміцнити здоров'я, здобути професію та знайти своє місце в житті.

Щорічно Благодійний фонд "ЛУКОЙЛ" організує літній відпочинок хлопців із підшефних дитячих будинків Кірова, Санкт-Петербурга, Старої Ладоги, Астраханської області та Пермського краю. Крім того, вихованці дитячих закладів здійснюють екскурсійні поїздки країною. Так, найкращі учні дитячих будинків Пермського краю, Астраханської області, Кстово, Лангепаса, Кірова, Санкт-Петербурга та Ст. Ладоги у січні 2009 та 2010 років провели зимові шкільні канікули у Москві. З 2006 року Благодійний фонд "ЛУКОЙЛ" виплачує іменні "лукойлівські" стипендії випускникам підшефних дитячих будинків, які навчаються у вищих та середніх навчальних закладах. Як показав досвід, здобуття "лукойлівської" стипендії підвищує рівень успішності випускників дитячих будинків.

Пріоритетним напрямком діяльності компанії є турбота про підростаюче покоління та підготовка молодих кваліфікованих спеціалістів для російської нафтової галузі. ВАТ "ЛУКОЙЛ" надає підтримку ряду вищих навчальних закладів, де навчаються фахівці нафтогазового профілю. Також компанія підтримує ряд найбільших спеціалізованих медичних науково-дослідних центрів. Фронтовики-нафтовики, ветерани Великої Вітчизняної війни та трудового фронту користуються особливою увагою та турботою компанії. Щороку напередодні Перемоги вони отримують грошову допомогу та подарунки. Компанія надає підтримку також сім'ям військовослужбовців, які загинули у локальних конфліктах. Підтримуючи інвалідів, Компанія не лише надає їм фінансову допомогу, а й намагається допомогти вирішити матеріальні проблеми самостійно та відчути себе потрібними суспільству.

Компанія сприяє розвитку системи медичних послуг у регіонах своєї присутності. Зокрема, у 2008-2010рр. Компанія допомогла придбати дороге обладнання Лиманській (Астраханська область) центральній районній лікарні, Астраханській дитячій міській клінічній лікарні №1, Усть-Цилемській (Республіка Комі) центральній районній лікарні, Пензенській обласній клінічній лікарні, Саратовській 1-ій міській клінічній лікарні ім. Ю.А. Гордєєва, Новобураській центральній районній лікарні Саратовської області, Великомурашкінській (Нижегородська область) центральній районній лікарні, Дитячій міській лікарні №1 м. Санкт-Петербурга.

Відносини з організаціями інформаційного сектора ( B2 I).

Дані відносини мають численні налагоджені зв'язки України із різними ЗМІ, зокрема і зарубіжними. Слід зазначити, що за підсумками 2008 року компанія є інформаційно відкритою компанією року. Вона має власний прес-центр, який передає новинну інформацію іншим джерелам ЗМІ. Прес-центр видає щомісячні видання, до яких входять статті на теми нових контрактів, нових видів продукції чи послуг, підписання угод та співробітництва. Компанія, як правило, співпрацює з великими інформаційними агентствами Росії, такими як ІНТЕРФАКС, ІТАРТАСС, РІА новини, Континенталь, Рейтер. Також на сайті компанії "Лукойл" розміщуються різноманітні інтерв'ю, виступи представників організації. Наприклад, інтерв'ю В.Ю. Алекперова (голови Комітету РСПП з енергетичної політики та енергоефективності, президента ВАТ "Лукойл") у "Російській Газеті", газеті "Відомості", журналі "Експерт", газеті "Комерсант".

У різних пошукових системах щодня міститься величезна кількість статей та нотаток про діяльність та новини компанії. Для журналістів систематично проводяться прес-конференції та брифінги, щодня на сайті компанії розміщуються прес-релізи та історія компанії.

Відносини з приватними особами ( B2 P).

З потенційними споживачами компанія спілкується з допомогою реклами та інших програм просування товарів ринку. У сфері відносини з громадськістю першочергова увага приділяється створенню певного образу, іміджу компанії на місцевому, загальнонаціональному та міжнародному рівні. Основні клієнти компанії – люди, споживачі електроенергії, автовласники, заводи, різні компанії, аеропорти, мережі АЗС. Наприклад, потенційним споживачем мастил компанії "ЛУКОЙЛ" є Toyota Motor Manufacturing Russia.

ВАТ група компаній " ЛУКОЙЛ " має власний Інтернет-сайт, у якому докладно відображено діяльність як головного центру, а й всіх підрозділів у Росії. Тут представлені дані про компанію, її місія, цілі, завдання, історія компанії, починаючи з перших років існування, прес-релізи, статті, новини, видання прес-центру компанії, фото- та відео звіти, а також інша інформація. Сайт дає повне уявлення про діяльність компанії та її відповідальність перед суспільством.

Таким чином, ВАТ "ЛУКОЙЛ" приділяє велику увагу процесу управління взаємодією із сегментами зовнішнього середовища.

2.3 Внутрішні комунікації організації

У процесах комунікації у компанії беруть участь працівники апарату управління. Це є життєво важливою сполучною ланкою між керівником та організацією, між організацією та зовнішнім середовищем, тому що у повсякденній роботі керівник повинен використовувати інформацію від різних доступних джерел – вищих керівників, підлеглих, керівників того ж рівня, замовників, постачальників, ЗМІ тощо. . Адже якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, ясно, що вони не зможуть працювати разом, формулювати цілі та досягати їх. Проте комунікації – це складний процес, що складається із взаємозалежних кроків. Тож успішної роботи компанії ВАТ " ЛУКОЙЛ " необхідні ефективні комунікації.

Загальновизнано, що комунікації мають значення для успіху компанії. Так, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських та 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їхніми організаціями. Відповідно до ще одного опитування приблизно 250 тис. працівників 2000 різних компаній, обмін інформацією представляє як одну з найскладніших проблем в організаціях. Таким чином, ці опитування показали, що неефективні комунікації – одна з головних сфер виникнення проблем.

Внутрішні комунікації у створенні здійснюються вертикально і горизонтально. Вертикальні комунікації здійснюються як від начальства до підлеглих, і у формі зворотний зв'язок - від працівників до начальству.

Отже, комунікації по низхідній здійснюються таким чином: апарат управління видає керівні документи, які доставляються підлеглим рівням та повідомляють про поточні завдання, рекомендовані процедури за допомогою інформаційних листів та бюлетенів, нормативних документів, наказів, розпоряджень у письмовій та усній формі, звітів, записок. Комунікації по висхідній також виконують функцію оповіщення верху про те, що робиться на нижчих рівнях. Таким чином керівництво дізнається про поточні або назрілі проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення стану справ . Також, сюди входить звітна документація від підрозділів, від компаній, що входять до головної групи, різні зведення про економічний стан регіональних компаній, а також різноманітні прохання та нагороди.

Остання управлінська інновація в комунікаціях щодо висхідної у ВАТ "ЛУКОЙЛ" - це створення груп з робітників, які регулярно збираються для обговорення та вирішення проблем у виробництві чи обслуговуванні споживачів.

Крім обміну інформацією по низхідній і висхідній компанія потребує горизонтальних комунікаціях. Оскільки компанія складається з безлічі підрозділів, обмін інформацією з-поміж них необхідний координації завдань і процесів . Оскільки організація - це система взаємозалежних елементів, керівництво домагається, щоб спеціалізовані елементи працювали разом, просуваючи організацію у потрібному напрямі. Регіональні керуючі збутом періодично зустрічаються для обговорення загальних проблем, координації стратегії збуту та обміну інформацією про продукцію. Ключові керівники середньої ланки з виробничих, маркетингових та проектно-дослідних відділів зустрічаються для координації дій щодо оновлення продукції. Також співробітники компанії спілкуються за допомогою телефону та електронної пошти (e-mail).

На основі базової технології компанії можуть випускати різноманітні продукти, тому надзвичайно важливо через проектно-дослідний відділ отримати інформацію про те, чого хоче ринок. Це дозволяє компанії зберігати близькість до споживача та продовжувати ефективно задовольняти його запити. Додаткові вигоди від комунікацій по горизонталі полягають у формуванні рівноправних відносин. Такі відносини є важливою складовою задоволеності працівників компанії.

Для співробітників групи компаній "ЛУКОЙЛ" проводяться спеціальні тренінги, семінари, зустрічі та конференції. Завдяки цьому співробітники мають змогу отримати нові знання, поспілкуватися з колегами з інших міст та обмінятися професійним досвідом, а також організувати інтенсивний інформаційний обмін між підрозділами групи компаній. Все вищезгадане дозволяє координувати плани та графіки поставок сировини, матеріалів та напівфабрикатів, їх переробки та доставки кінцевої продукції споживачеві.

Найбільш важливим компонентом комунікацій в організації є відносини між керівником та підлеглими. Ці відносини становлять основну частину комунікативної діяльності керівника. Дослідження показали, що 2/3 цієї діяльності реалізується між керуючими та керованими . На додаток до обміну інформацією між керівником та підлеглими має місце обмін між керівником та його робочою групою. Комунікації з робочою групою загалом дозволяють керівнику підвищити ефективність дій групи. Оскільки в обміні беруть участь усі члени групи, кожен має можливість поміркувати про нові завдання та пріоритети відділу, про те, як слід працювати разом, про майбутні зміни та можливі їх наслідки для цього та інших відділів, про нещодавні проблеми та досягнення, пропозиції раціоналізаторського характеру .

Співробітники компанії є основою потенціалу ВАТ "ЛУКОЙЛ". На сьогоднішній день персонал налічує близько 150 тис. фахівців, які ведуть діяльність у більш ніж 60 регіонах Росії та 30 країнах світу на чотирьох континентах. З огляду на те, що саме професіоналізм працівників та задоволення працею покладено в основу процвітання, у компанії існує політика управління персоналом. Головне завдання політики управління персоналом полягає у створенні такої системи управління кадрами, за якої ВАТ "ЛУКОЙЛ" мало б стабільний статус "переважного роботодавця" на ринку праці.

Комунікації у цій компанії здійснюються як формально, і неформально.

Формальні комунікації також мають важливе значення у діяльності ВАТ "ЛУКОЙЛ". Вони відображають зв'язки, необхідні для виконання функцій та повноважень, зв'язки, що визначаються характером та системою розподілу функцій.

Такі комунікації існують у вигляді письмового повідомлення на паперових, електронних носіях за допомогою факсу та телефону. До них відносяться: інструкції, накази, заохочення, санкції, розпорядження, дошки оголошень, на яких розміщується оперативна інформація, привітання зі святами, вивішуються фото найкращих працівників.

Дані комунікації мають певні переваги, тому що можуть бути збережені як записи та джерела посилань; вони часто ретельніше сформульовані, ніж усні повідомлення, і іноді економлять час і гроші. Такі комунікації використовуються для здійснення величезного обсягу паперової роботи під час укладання угод та угод, викладу організаційних схем та правил, складання статутів групи компаній ВАТ "ЛУКОЙЛ" та інших юридичних документів, для публікації бюлетенів, меморандумів, складання контрактів та рекламацій, реклами та повідомлень друку, викладу курсу діяльності, делегування повноважень, опису посад та багатьох інших речей. Такі комунікації зберігають документи у юридичних цілях.

Неформальні комунікації виникають у процесі спілкування працівників ВАТ "ЛУКОЙЛ" з різних інтересів: життєвих, психологічних, ситуаційних. Дані комунікації не зафіксовані в жодних організаційних документах чи офіційних вимогах. Вони відіграють важливу роль діяльності співробітників, визначають соціально-психологічну атмосферу роботи. Співробітники спілкуються один з одним за допомогою ICQ, а також безпосередньо розмовляючи. Такі комунікації сприяють швидкому та повному обміну інформації. Сюди відносяться інструкції, вітання, ділове спілкування, заохочення, догани, а також чутки. Але вони ускладнюють роботу цієї організації, не спотворюють інформацію, отриману від апарату управління.

Висновки з другого розділу.

Компанія "ЛУКОЙЛ" демонструє соціально-відповідальне ведення бізнесу: вона конструктивно взаємодіє із зацікавленими сторонами; вміє вести діалог із владою на територіях присутності, представниками громадськості; соціальна політика компанії вбудована на загальну стратегію розвитку бізнесу компанії. Завдяки тому, що компанія впровадила у свою ділову практику принципи відповідального ведення бізнесу, вона має додатковий запас міцності, у тому числі на даний момент в умовах економічної кризи. Все більшого значення з погляду стійкості компаній та довіри до неї з боку зовнішнього оточення набувають такі характеристики діяльності, як стандарти корпоративної культури, якість управління, ефективність витрат за всіма ключовими напрямками реалізованої корпоративної політики.

Високий професіоналізм, налагоджені комунікації, новаторство, розвинена корпоративна культура, турбота про молодих спеціалістів, активна соціальна політика – все це забезпечує гарантований успіх компанії "ЛУКОЙЛ" у всіх її справах та починаннях.

Висновок

Комунікації є найважливішою складовою діяльності будь-якої організації. Це найважливіший елемент забезпечення ефективності управління. Чи не все, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, потребує ефективного обміну інформацією. Згідно з дослідженнями, керівник від 50 до 90% свого часу витрачає на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному потоці та процесах прийняття рішень, не кажучи вже про управлінські функції планування, організації, мотивації та контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, комунікації вважаються сполучною ланкою у діяльності організації. Це ми змогли спостерігати на прикладі аналізу комунікацій ВАТ "ЛУКОЙЛ". Нами було розглянуто систему внутрішніх та зовнішніх комунікацій компанії. Загалом, можна зробити висновок, що комунікації налагоджені ефективно та функціонують досить успішно.

У висновку можна сказати, що гіпотеза, поставлена ​​на початку роботи, підтвердилася: правильне управління зовнішніми та внутрішніми комунікаціями організації сприятливо впливає на клімат усередині колективу, формує позитивну думку про організацію та сприяє збільшенню її пабліцитного капіталу. Таким чином, поставленої мети досягнуто, завдання вирішено.

1. Березін В.М. Масова комунікація: сутність, канали, події. / В.М. Березин. - М: Інфра-М, 2003. - 275с.

2. Бінецький А.Е. Паблік рілейшенз: захист інтересів та репутації бізнесу / А.Е. Бінецький. - М: ІКФ "ЕКМОС", 2003. - 249с.

3. Варакута, З. Зв'язку з громадськістю / З. Варакута, Ю. Єгоров. - М: Інфра-М, 2003. - 370 с.

4. Галумов Е. А Основи PR/Е.А. Галумів. – М.: Справа, 2002. – 207с.

5. Григор'єва Н.М. Комунікаційний менеджмент: навчальний курс (навчально-методичний комплекс)/Н.Н. Григор'єва. - М: 2004.

6. Зверинцев А. Б, Комунікаційний менеджмент/А.Б. Звіринців. – С-Пб.: Союз, 1997. – 198с.

7. Капітонів Е.М., Капітонів А.Е. Корпоративна культура та PR/Е.М. Капітонов, А.Е. Капітонів. – М.: ІКЦ “Березень”, 2003. – 416с.

8. Катліп С.М., Сентер А. X., Брум Г.М. Паблік рілейшенз. Теорія та практика / С.М. Катліп, А. X. Сентер, Г.М. Брум. - М: Вільям, 2005. - 412с.

9. Кверк Б.І. Створюючи зв'язки/Б.І. Кверк. – М.: ІНФРА-М, 2006. – 324с.

10. Крилов О.М. Комунікаційний менеджмент та PR/О.М. Крилів. – М.: СОЮЗ, 2000. – 215с.

11. Крилов О.М. Менеджмент комунікацій: теорія та практика / О.М. Крилів. – М: Видавництво національного інституту бізнесу, 2002. – 228с.

12. Лавріненко В.М. Психологія та етика ділового спілкування / В.М. Лавриненко. - М: ЮНІТІ, 1996. - 216с.

13. Лукічова Л.І. Управління організацією/Л.І. Лукичова. – М.: Інфра-М, 2004. – 350с.

14. Марконі, Д. PR. Повне керівництво / Д. Марконі. – М.: Вершина, 2006 – 256 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. – М.: Справа, 1999. – 284с.

16. Почепцов Г.Г. Паблік рілейшнз для професіоналів/Г.Г. Почепці. – М.: Рефл-Бук, 2005. – 505с.

17. Сейтель Ф.П., Практичний Паблік Рілейшенз/Ф.П. Сейтель. – Н. Новгород.: Ай-Кью, 1996. – 239с.

18. Синяєва, І.М. Паблік рілейшнз у комерційній діяльності / І.М. Синяєва. - М: ЮНІТІ, 2003. - 350 с.

19. Чуміков А.Я., Бочаров М.П. Зв'язки з громадськістю: теорія та практика / А.Я. Чумиков, М.П. Бочарів. – М.: Справа, 2003. – 410с.

20. Елісон Тікер. PR. Підручник/Тікер Елісон. – М.: Проспект, 2005. – 336с.

21. Яковлєв І.П. Паблік рілейшнз в організаціях/І.П. Яковлєв. – СПб.: Петрополіс, 2005. – с.470 с.

22. В.А. Мельма. Система внутрішніх комунікацій у створенні [Електронний ресурс] В.А. Мельма – http://www.provisor.com.ua.

23. Н. Горгидзе. Зв'язки з громадськістю у банках

24. Сайт ВАТ "Лукойл" - www.lukoil.ru [Електронний ресурс]

25. Поляков Д.Ю. Ефективна взаємодія з персоналом: як досягти взаємності? [Електронний ресурс] – http://www.hr-portal.ru/article/