Radna aktivnost je nastojanje svrsishodno usmjereno na postizanje određenog rezultata. Ovo je glavna karakteristika rada. Za to je uvijek potrebna određena psihička i fizička snaga. Rezultat rada ovisit će o tome. Ali ovo postignuće se obično ne smatra glavnim zadatkom. Jer rezultat pokazuje mjeru utroška napora za postizanje cilja. A budući da se u ovom procesu manifestuju individualni kvaliteti zaposlenog, važan faktor je poređenje rada i njegova procena.

Osnovni koncepti

Celokupnost radnji zaposlenog da razumno i korisno promeni predmet rada je proces rada. Svrha njegove organizacije je da obezbijedi ispunjenje zadatka uz minimalne troškove, uključujući radno vrijeme, uz visoko efikasnu upotrebu opreme i visok kvalitet finalnog proizvoda. Poboljšanje rezultata rada determinisano je promenom skupa metoda i metoda rada zaposlenog i/ili grupe zaposlenih.

Mjere za proučavanje usklađenosti kvaliteta i kvantiteta rada sa zahtjevima tehnološkog procesa proizvodnje je procjena rada. Vrednovanje rezultata rada jedna je od mnogih funkcija upravljanja osobljem preduzeća. Pokazuje nivo efikasnosti obavljenog posla. Evaluacija rezultata rada jedna je od komponenti procjene poslovne aktivnosti osoblja organizacije. Pokazuje koliko rezultat rada osoblja odgovara postavljenim ciljevima, normativima, tehnološkom procesu i planiranim pokazateljima.

Evaluacija rada vam omogućava da akumulirate rezultate svakog zaposlenika za određeni vremenski period. Odnosno, ne upoređuju se radnici jedni s drugima, već njihov rad prema prihvaćenim standardima.

Šta je procjena i zašto je potrebna?

Svaka moderna organizacija, bez obzira na veliko iskustvo njenih zaposlenih ili njihove visoke kvalifikacije, fokusirana je na rezultate. Zato je ocjenjivanje rada toliko važno. Vrednovanje rezultata rada karakteriše efektivnost rada organizacije u kontekstu ciljeva i zadataka postavljenih za svakog zaposlenog.

Nije tajna da zaposleni može uspješno ispuniti sve stavke opisa posla, ali, na primjer, uz angažovanje drugih zaposlenih ili često produžavanje rokova, pri čemu se posao mora obaviti brzo, efikasno i uz najniže troškove, tj. vrijeme . Procjena rada i njegove efektivnosti usmjerena je na identifikaciju takvih radnika.

Faktori vrednovanja rada i njihova klasifikacija

Prirodno biološki:

• Dob;
• geografsko okruženje;
• zdravlje;
• sposobnosti;
• sezonalnost;
• mentalne sposobnosti itd.

socio-ekonomski:

• stanje privrede u zemlji;
• nivo zaštite od strane socijalnih organa;
• državni zahtjevi u oblasti rada i nadnica, moguća ograničenja;
• životni standard;
• motivacija za rad;
• kvalifikacija radnika.

Tehnički i organizacioni:

• priroda zadataka;
• sposobnost korišćenja naučnih i tehničkih dostignuća;
• složenost obavljenog posla;
• sposobnost sagledavanja kvaliteta i obima informacija;
• uslovi rada (ergonomski, sanitarno-higijenski, estetski, itd.).

socio-psihološki:

• moralna klima;
• odnos prema poslu;
• psihofiziološko stanje zaposlenog.

tržište:

• mješovita ekonomija;
• nezaposlenost;
• razvoj preduzetništva;
• bankrot;
• obim privatizacije i njen nivo;
• inflacija;
• korporatizacija preduzeća;
• liberalizacija cijena;
• samostalan izbor sistema i načina nagrađivanja;
• konkurencija.

Uzimanje u obzir opisanih faktora je neophodno kako bi se ocenio rezultat rada svakog zaposlenog u određenim uslovima i vremenskim intervalima. Analiza rezultata rada različitih kategorija osoblja razlikuje se po zadacima, pokazateljima, značaju, karakteristikama i složenosti izračunavanja rezultata.

Razlike u ocjeni kategorija osoblja

Najlakše se procjenjuje kategorija radnika, posebno na parče. Kvalitativni i kvantitativni pokazatelji onih koji rade po ovakvom sistemu zarada iskazuju se samo u pogledu kvaliteta i kvantiteta proizvedenih proizvoda. Da biste ocijenili rezultat rada radnika po komadu, potrebno je uporediti planirani zadatak s rezultatom rada.

Teže je vrednovati rad stručnjaka ili menadžera na različitim nivoima. To je zbog problema procjene njihove sposobnosti da direktno utiču na aktivnosti jedne upravljačke jedinice ili proizvodne lokacije. Ako se krajnji rezultat rada predstavnika administrativnog aparata ocjenjuje općenito, onda je potrebno okarakterisati nivo ili stepen ostvarenosti upravljačkog cilja uz najmanju cijenu. Istovremeno, važno je odrediti kvantitativne ili kvalitativne indikatore koji će tačno odražavati konačne ciljeve postavljene za jedinicu, odjel ili cijelu organizaciju.

Sami indikatori su različiti. To je kvalitet izvršenih radnji ili posla, njihov obim, vrijednost itd. Produktivnost rada zahtijeva složeniji pristup sa povećanim skupom indikatora.

Ključni koncept

Za analizu rezultata rada potrebno je prihvatiti kriterije ocjenjivanja. Svaka organizacija mora dodijeliti takozvani prag sa opšteprihvaćenim zahtjevima (planovima, normama, itd.). Odnosno, njihovo sprovođenje ili neispunjenje će uticati na zadovoljavajuću ili nezadovoljavajuću ocjenu rada.

Na osnovu toga, prilikom postavljanja kriterija vrednovanja, potrebno je uzeti u obzir:

• specifični zadaci za koje će se koristiti rezultati ocjenjivanja (korak u karijeri, povećanje plaće, otpuštanje itd.);
• kategoriju i položaj zaposlenog, za koje se utvrđuje kriterijum uzimajući u obzir diferencijaciju, u zavisnosti od različitih faktora (složenost procesa proizvodnje, odgovornost, priroda delatnosti itd.).

Uobičajeno je razlikovati tri kategorije zaposlenih u administrativnom aparatu. I svaki od njih ima svoju funkciju u procesu upravljanja: stručnjaci provode razvoj i pripremu rješenja, sljedeći link ih izrađuje, a menadžment donosi i ocjenjuje odluku, kao i prati njen kvalitet i kontrolira rokove. .

Rezultat rada menadžera

Budući da postoji podjela u administrativnom aparatu, rukovodilac se ocjenjuje kroz rezultate rada u preduzeću, odnosno sumiranjem rezultata proizvodno-ekonomskih aktivnosti cijele organizacije ili njene jedinice. Uporedite, na primjer, za jedan period rast baze kupaca, realizaciju planova, pokazatelje profita. Takođe se uzimaju u obzir i socio-ekonomski uslovi rada zaposlenih koji su podređeni rukovodiocu. To može biti motivacija zaposlenih, visina naknade itd.

Rezultat rada stručnjaka karakteriše obim, kvalitet, potpunost i blagovremenost izvršenih poslova, utvrđenih opisom posla. Prilikom odabira ključnih pokazatelja ove karike menadžment tima uzimaju u obzir njihov direktan uticaj na konačni rezultat cijele organizacije, kao i činjenicu da stručnjaci zauzimaju značajan dio radnog vremena osoblja, obično ih je malo. , ali čine skoro 80% ukupnog rezultata i vode do zacrtanog cilja.cijela organizacija.

Jednako važan pokazatelj za karakterizaciju rezultata rada. Što je veći, to su manji troškovi potrebni za proizvodni proces. Produktivnost rada radnika karakteriše profitabilnost preduzeća. Izračunajte ovaj pokazatelj za jedan period. Dobiveni podaci omogućavaju izradu ciljeva planiranja: izračunavanje budućih obima proizvodnje, a s njima i prihoda, izradu predračun, nabavku materijala, zapošljavanje radnika itd.

Produktivnost rada karakterišu dva indikatora:

• output, koji pokazuje obim proizvoda koje proizvede jedan radnik u određenom vremenskom periodu (sat, dan, sedmica);
• intenzitet rada, koji pokazuje koliko je vremena potrebno jednom radniku da proizvede jednu jedinicu proizvoda (ili njegov dio).

Ekonomisti tvrde da kompetentan pristup produktivnosti rada omogućava, značajno uštedivši na platnom spisku, povećanje profita organizacije.

U tržišnoj ekonomiji koja danas postoji, opšta kategorija koja omogućava da se okarakterišu rezultati rada u pojedinostima celokupne radne snage (uključujući vlasnike i najamno osoblje) je profit. Proces osnivanja prolazi kroz tri faze. Na prvom se utvrđuje bilansna dobit, na drugom procijenjeni, a tek na trećem dobija se neto dobit. Distribuira se među raznim artiklima unutar preduzeća.

Prema istoj shemi, moguće je pratiti formiranje ekonomskih rezultata rada cjelokupnog osoblja organizacije.

Dakle, bilansna dobit izražava rezultate neproizvodnih i proizvodnih aktivnosti preduzeća. Bilans stanja sadrži iznos dobiti: od prodaje dobara (usluga), od ostalih prodajnih i vanposlovnih rashoda i prihoda.

Procjena je dio bilansa stanja. To je dobit minus plaćanja poreza i rente, kamata na kredite (plaćanja preduzeća za budžetske obaveze), ostalih kreditora, vlasnika prirodnih resursa itd. podsticajna funkcija.

Neto (ili zadržana) dobit se dobija iz procenjene tako što se od nje oduzmu dividende koje se raspodeljuju među akcionarima preduzeća. Preostali iznos se koristi za razvoj proizvodnje i/ili potrošnje. U tu svrhu stvaraju se dva fonda: socijalni i investicioni.

Mali dio neto dobiti ostaje na raspolaganju administrativnom aparatu organizacije kao rezerva za velike brzine.

Sposobnost preduzeća u današnjim nestabilnim ekonomskim uslovima da obezbedi profitabilne aktivnosti zasnovane na visokim primanjima zaposlenih u organizaciji karakteriše rezultat rada. Radna aktivnost sa ekonomske tačke gledišta u ovom slučaju se može kombinovati u tri grupe:

1. Faktori koji karakterišu proizvode rada (radovi i usluge, kvalitet i obim proizvedene robe).
2. Faktori koji pokazuju kvantitativni i kvalitativni sastav angažovanog osoblja, nivo plaćanja i stepen zaposlenosti zaposlenih.
3. Faktori koji formiraju trošak (u poređenju sa tržišnim cijenama). Njihova struktura i nivo troškova.

Procjenu produktivnosti rada treba posmatrati sa dvije strane: kvalitativne i volumetrijske.

Stimulacije osoblja

Jedna od njegovih komponenti je nagrada. Cilj je privući zaposlenika, zadržati trenutnu radnu snagu, potaknuti visok učinak i kontrolirati troškove rada.

Nagrada za osobu može biti sve ono što smatra vrijednim za sebe. Koncept vrijednosti je vrlo specifičan. Razlikujte interne i eksterne nagrade.

Interna nagrada je sam radni proces, osjećaj ostvarenja cilja ili zadatka, značaj ili sadržaj obavljenog posla i samopoštovanje. Omogućiti takvu nagradu je jednostavno: dovoljno je stvoriti potrebne uslove za rad i postaviti precizne ciljeve.

Eksternu naknadu za rad daje organizacija. To mogu biti pohvale, napredovanje u karijeri, priznanje, simboli prestiža ili novog statusa, povećanja plata, dodatni odmori, isplate u gotovini, otplata osiguranja ili drugih troškova itd.

Nagrada je podijeljena na materijalnu i nematerijalnu (moralna, društvena, kreativna). Postoje i kolektivne i pojedinačne nagrade.

Osnovna pravila nagrađivanja

Oni su uobičajeni i efikasni:

1. Potrebno je dovoljno brzo moralno nagraditi ili ohrabriti. Zaposleni koji prima naknadu ne treba da izgubi vezu između priznanja od strane administracije i njegovog doprinosa zajedničkom cilju.
2. Preporučljivo je da se novčano nagrađuje za rezultate rada, a ne za uložene napore da se oni postignu. Štaviše, rezultati bi se trebali pozitivno odraziti na profit organizacije.
3. Naknada mora odgovarati postignućima zaposlenog u oblasti njegove djelatnosti.
4. Povećajte nagrade kada organizacija radi dobro, a smanjite kada je profit opao.
5. Izvršiti naknadu u obliku koji je najatraktivniji za određenog zaposlenika.

Evaluacija specijalista se vrši u različitim oblastima (šema 1.1.). Glavne se odnose na procjenu rezultata aktivnosti zaposlenika (glavne i prateće), koja je dopunjena socio-psihološkom procjenom ponašanja zaposlenika u timu.

Evaluacija rezultata aktivnosti stručnjaka vrši se pomoću sistema indikatora. U zavisnosti od sadržaja i prirode posla specijalista i, pre svega, od toga koliko je jasno moguće kvantitativno okarakterisati rezultate rada, da li postoje norme vremena za obavljanje određenih poslova, da li radnici dobijaju normalizovan zadatak. u smislu obima posla koji treba obaviti u određenom periodu, različiti pokazatelji: složenost rada, njegova produktivnost, kvalitet. U nekim slučajevima se za evaluaciju koristi cijeli skup indikatora, u drugim samo dio. Složenost rada specijalista može se okarakterisati bodovanjem faktora koji određuju složenost rada ove kategorije radnika (odgovornost, samostalnost, raznovrsnost posla, itd.).

U praksi se često koristi metoda indirektne procjene, kada opis posla služi kao standard za poređenje. Složenost rada specijaliste utvrđuje se kao rezultat korelacije posla koji on stvarno obavlja i rada predviđenog uputstvom. Međutim, zaposleni može obavljati i poslove koji nisu u vezi sa njegovim neposrednim poslovima, a njihova složenost može biti i veća i manja.Drugi posredni pristup procjeni složenosti poslova je izračunavanje omjera prosječne plate zaposlenih u jedinici. bavi se poslovima sličnim plaćama određenog specijaliste. (Treba uporediti fiksni dio plata zaposlenih, jer varijabilni dio ne zavisi samo od faktora koji se odnose na složenost posla ili kvalifikacije.) Produktivnost rada specijalista karakteriše količina rada po jedinici odrađenog vremena. Naravno, izračunavanje indikatora je izvodljivo u slučajevima kada se direktni rezultati rada stručnjaka mogu vrednovati ili ako postoje standardi utrošenog vremena na obavljanje jedinice rada. Tada je nivo produktivnosti rada specijalista (PTS) koristeći tzv. radnu metodu njegovog mjerenja jednak.

Obračun se može izvršiti i za tim zaposlenih (po strukturnoj jedinici), i za određenog stručnjaka. Same standarde treba sistematski revidirati uzimajući u obzir promjene u uslovima rada. Pored radne metode, u uslovima izdavanja normativnih zadataka proizvodnog karaktera zaposlenima u obračunu koeficijenta produktivnosti rada (Kpt), moguć je i takav pristup.

Ako rezultate rada stručnjaka karakteriziraju parametri servisiranog objekta ili njihov broj (što prije svega znači njihove kvantitativne karakteristike), za analizu možete koristiti indikator intenziteta rada, koji je omjer stvarnog obima servisa. protivi stopi usluge. Procjena kvaliteta rada specijalista također podrazumijeva postojanje jasnih, kvantitativno izraženih zahtjeva za njegovim rezultatima. Koeficijent kvaliteta rada specijalista utvrđuje se prema metodama koje važe u preduzećima u okviru integrisanog sistema upravljanja efikasnošću i kvalitetom rada. Dakle, kvalitet rada stručnjaka u istraživačkim institutima i projektantskim biroima određuje se kvalitetom izvedenih radova, koji ocjenjuje stručnjak prilikom predaje naručiocu ili prilikom odbrane razvoja na Nastavnom vijeću.

Na osnovu rezultata proračuna indikatora za procjenu glavne djelatnosti specijalista, može se izračunati generalizovani koeficijent efikasnosti rada u odnosu na konkretan posao (razvoje), a zatim za cijeli skup radova koji se obavljaju tokom dugog kalendarskog perioda. U tu svrhu može se koristiti sljedeća metoda za izračunavanje takvog generalizirajućeg indikatora. Koeficijent efikasnosti rada specijaliste pri obavljanju i-tog posla .

Općenito, za period između certifikacije, koeficijent radne efikasnosti Kef utvrđuje se na sljedeći način:

gdje je Ti - trajanje i-tog rada, dani; n - broj radova u intercertifikacionom periodu.

Kao što se vidi iz šeme 1.1., pored rezultata glavnih aktivnosti specijalista, vrednuju se i kreativna aktivnost, rad u vezi sa usavršavanjem i društvena aktivnost. Kreativnu aktivnost zaposlenika karakteriziraju takvi pokazatelji kao što su broj autorskih certifikata, potvrda o razvoju racionalizacije i njihova implementacija, ukupan ekonomski učinak obavljenog posla, broj nagrada, nagrada, uzimajući u obzir njihov značaj itd. Aktivnosti zaposlenih u vezi sa usavršavanjem mogu se izraziti ukupnim brojem godina obuke sa i bez prekida rada, činjenicama pripravničkog staža, zamene zaposlenog na višem radnom mestu i sl.

Pokazatelji kreativne aktivnosti i usavršavanja zaposlenog upoređuju se sa prosječnim vrijednostima odgovarajućeg indikatora za cijelo preduzeće za određenu kategoriju poslova. Ako pojedinačna vrijednost indikatora padne u raspon od ±30% prosječne vrijednosti, aktivnost specijaliste se prepoznaje kao prosječna, sa većim viškom (za više od 30%) - uspješnom, u suprotnom - nezadovoljavajućom.

Procjena socio-psiholoških aspekata aktivnosti stručnjaka omogućava vam da odredite njegov autoritet u timu, utjecaj na socio-psihološku klimu, snage i slabosti karaktera. Evaluaciju sprovode kako kolege (anonimna anketa) koji su sa sertifikovanim specijalistom radili najmanje godinu dana, tako i rukovodilac (ocena odozgo), a ocena koju daje menadžer ne bi trebalo da bude anonimna. Takvo ocjenjivanje (u bodovima) vrši se samo na onim kvalitetima zaposlenika koji se očituju direktno u odnosima sa višim rukovodstvom (marljivost, disciplina, inicijativa itd.). Ako specijalista negativno utiče na tim, na rezultate rada svojih kolega, komisija za certifikaciju može odlučiti da ga premjesti na drugu poziciju (u pravilu bez degradacije) ili u drugi tim.

Poglavlje 9

PROCJENA TROŠKOVA RADA I OSOBLJA

Evaluacija aktivnosti jedinica za upravljanje kadrovima

Procjena ekonomske efikasnosti projekata za poboljšanje upravljanja osobljem

Nbsp; Obračun troškova vezanih za poboljšanje sistema upravljanja osobljem

Procjena produktivnosti rada menadžera i stručnjaka za upravljanje kadrovima

Evaluacija efikasnosti upravljanja kadrovima ( jedna od funkcija upravljanja kadrovima) ima za cilj određivanje nivoa efikasnost vođenje ljudi.Njegovo jezgro je karakteristika sposobnosti lidera da pruži direktno uticaj o aktivnostima podređenih, bilo kojoj proizvodnji ili nivou upravljanja.

Na pokazatelje konačnih rezultata rada službenika upravnog aparata, kao i na njegov sadržaj, utiče kombinacija različitih faktora. Obračunavanje ovih faktora obavezan prilikom ocjenjivanja rada pojedinih službenika u specifičnim uslovima mjesta i vremena, jer povećava stepen valjanosti, objektivnosti i pouzdanosti zaključaka evaluacije.

Klasifikacija faktora koji se uzimaju u obzir prilikom procjene produktivnosti rada prikazana je na slici 1.

Indikatori, znakovi i kriterijuma , kojim se ocenjuju zaposleni, čine sistem za procenu efikasnosti upravljanja kadrovima. Isti sistem uključuje i standard evaluacije.

Za ocjenu produktivnosti rada potreban je prilično veliki broj kriterija, tako da treba uzeti u obzir dvije važne okolnosti prilikom odabira kriterija za vrednovanje. Kao prvo, za koje se konkretne zadatke koriste rezultati procene (povećanje plata, napredovanje, otpuštanje itd.), i, Drugo, za koju kategoriju i položaj zaposlenih se utvrđuju kriterijumi, s obzirom da će biti diferencirani u zavisnosti od složenosti, odgovornosti i prirode aktivnosti zaposlenog.

Kao što je poznato, razlikuju se tri kategorije menadžerskih radnika(zaposleni): rukovodioci, specijalisti i ostali zaposleni. Zaposleni svake od ovih kategorija doprinose procesu upravljanja:

- specijaliste usluge upravljanja osobljem koje razvijaju i pripremaju rješenje;

- zaposleni, koji donose odluke;

- vođečiji je zadatak da donose odluke, ocjenjuju kvalitet njihovog izvršenja i kontrolišu tajming postizanja ciljeva.

Rezultat rada specijalista utvrđuje se na osnovu obima, potpunosti, kvaliteta i blagovremenosti obavljanja zadataka koji su im dodijeljeni.

Prilikom odabira kriterija karakterizirajući ključne, glavne rezultate rada menadžera i stručnjaka, treba imati na umu da oni:

Imaju direktan i odlučujući uticaj na rezultat svih aktivnosti organizacije;

Oni zauzimaju značajan dio radnog vremena osoblja;

Njih je relativno malo;

čine najmanje 80% svih rezultata;

dovesti do postizanja ciljeva organizacije ili jedinice.

Približna lista kvantitativnih indikatora - kriterija za procjenu produktivnosti rada za neke pozicije menadžera i stručnjaka (vidi tabelu 8.1 ..

Metoda bodovanja se najčešće koristi za procjenu faktora učinka. Na primjer, kada se ocjenjuje složenost i kvalitet rada, interpretacija rezultata prikazana je u tabeli 8.1.

Tabela 8.1 - Primjer bodovanja složenosti rada

Tabela 8.2 - Primjer bodovanja kvaliteta rada

Za procjenu efikasnosti rada koriste se različite metode, čija je klasifikacija i kratak opis prikazani u tabeli.

Najšire u organizacijama širom svijeta, metoda upravljanja prema ciljevima (zadacima) koristi se za ocjenu učinka menadžera, inženjera i službenika koji nisu direktno povezani sa izdavanjem proizvoda. Primjer formulacije nekih ciljeva (zadataka) prikazan je u tabeli 8.3.

Najveća poteškoća u procjeni učinka rukovodećih službenika kroz ciljeve leži u određivanju sistema

Tabela 8.3 - Primjeri korištenja metode upravljanja po ciljevima

		Slika 8.7 – Metode ocjenjivanja

Individualne mete. Proces razvoja uključuje sljedeće faze:

1. Lista glavnih odgovornosti zaposlenog, uključujući funkcije koje zaposleni redovno obavlja i ciljane jednokratne aktivnosti za planirani period (kvart, godina).

2. Sfera je instalirana odgovornost menadžera, tj. svaka funkcija od onih uvedenih u ciljne indikatore je specificirana u određenim ekonomskim (ili bilo kojim drugim) kategorijama (profit, troškovi, obim, vrijeme, kvalitet) na koje utiče. Na primjer:

Tabela 8.4 - Odgovornosti prema funkciji upravljanja

3. Instaliran jedinice za svaku kategoriju (procenti, dani, dolari) i sistem indikatora koji odražavaju rezultate aktivnosti menadžera (procentualni rast profita u odnosu na prethodnu godinu i sl.). naime:

Tabela 8.5 - Indikatori učinka

4. Za svaki skup indikatora individualni standardi izvršenje. Moraju uzeti u obzir sve rezerve zaposlenika, ali polaziti iz stvarnih prostorija, kao dvostruki standard. Prvi karakteriše "dobar učinak", drugi - "izuzetan".

Ovim se završava razvoj indikatora.

Zapravo, procjena rezultata rada zaposlenog se sastoji u povezivanju stvarnih rezultata sa „dvostrukim standardom“.

Tabela 8.6 - Evaluacija učinka

Može se koristiti pet fiksnih kategorija ocjenjivanja - od "izuzetan izvođač" (ocena 1) do "nezadovoljavajući" (5 bodova). Konačni rezultat se prikazuje kao aritmetička sredina za svaku evaluiranu funkciju i ciljne zadatke. Za funkciju „Upravljanje komercijalnim poslovanjem“ ocjena rukovodioca filijale banke je 2,5. Na isti način se izvodi opšta prosječna ocjena ostvarenosti ciljeva za sva radna mjesta uspostavljena na početku godine (3-4 funkcije ili ciljane aktivnosti).

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

NIZHNEKAMSK OPŠTINSKI INSTITUT

Katedra za ekonomiju i menadžment

PROJEKAT KURSA

u disciplini "Upravljanje kadrovima"

Stepen obrazovanja: specijalist

Vrsta nastave: teorijski i praktični

Tema: Vrednovanje rezultata kadrovskog rada. Nivoi procjene i glavni pristupi

Šef _A.F. Sungatullina

Standardni kontroler A.S. Lopukhov

StudentT.S. Melnikova

Nižnjekamsk 2010

Uvod

2.2. Specifičnosti ocjenjivanja rezultata rada specijalista i rukovodilaca u Odjelu PFR

Zaključak

Bibliografija

Prijave

Uvod

Relevantnost teme. U uslovima formiranja tržišne privrede u oblasti upravljanja radom, dolazi do pomeranja akcenata sa državne regulative na kolektivno pregovaranje. Uloga socijalnog dijaloga i partnerstva raste.

Pad obima proizvodnje u mnogim privrednim granama, ukidanje plansko-centralizovane privrede, preorijentacija na ugovornu osnovu upravljanja, uz druge okolnosti, doveli su do oslobađanja značajnog dela radne snage. U ovim uslovima, s jedne strane, pojavila se radna snaga koja nije tražena, as druge strane, kod poslodavca se pojavila dodatna rezerva kandidata za slobodna radna mjesta, što je dovelo do povećanja njegovih zahtjeva za kandidatima za posao.

Istovremeno, procesi međunarodne integracije, prioritet pokazatelja kvaliteta rada i proizvodnje, sve veća konkurencija roba (usluga) na tržištima promijenili su zahtjeve prema zaposlenima, povećali značaj visokog profesionalizma i kreativan odnos prema poslu. Kao rezultat toga, glavni alat za zapošljavanje postao je traženiji - procjena kandidata i njegovog rada. To je, pak, dovelo do adekvatnih promjena principa, pristupa, metoda, kriterijuma, oblika i socio-psiholoških aspekata evaluacije rada osoblja. Intenzivirana je naučna potraga za najprihvatljivijim teorijskim i metodološkim razvojima na ovu temu.

Evaluacija rada osoblja je jedna od najvažnijih funkcija upravljanja radom. Raznovrsnost i širina spektra profesija, kao i razlika u nivoima kvalifikacija, čine ogroman sistem oblasti ljudske delatnosti. I svaka komponenta ovog ogromnog sistema, svaka vrsta djelatnosti, svaka profesija i specijalnost zahtijevaju da lični podaci zaposlenika odgovaraju specifičnim funkcijama samog procesa rada, njegovim specifičnostima i karakteristikama. Ovo određuje važnost procjene zaposlenog u različitim fazama njegovog učešća u radu.

Stepen razvijenosti problema. Naučnici, ekonomisti, sociolozi, filozofi obraćaju pažnju na razmatranje pitanja metodologije i metodološke podrške za ocjenu kadrovskog rada (OTP). Problemima naučno-teorijskih, metodoloških i praktičnih istraživanja i praćenja tržišta rada, procjene rada osoblja (PTO) posvećeni su radovi mnogih domaćih i stranih naučnika, među kojima su: V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Gončarov, M.V. Dorosheva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Lifshits, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turčinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbill, E. Grove i drugi. Međutim, sveobuhvatna, višenamjenska procjena kadrova, njegovih principa, kriterija, metoda, kao i algoritama za korištenje rezultata, po našem mišljenju, zahtijevaju dalja naučno-metodološka istraživanja i opravdanje.

Pitanja evaluacije rezultata radne aktivnosti su široko proučavana. Radovi A.L. Žukova, P.V. Žurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva i dr. U manjoj mjeri proučavana su pitanja procjene rada osoblja u procesu implementacije radnih funkcija. Aktivnosti radnika istražuje N.P. Belyatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov i drugi.

cilj pisanje ovog seminarskog rada je proučavanje teorijskih osnova, analiza stanja i razvoj pravaca za unapređenje procene rada osoblja organizacije u savremenim uslovima.

Cilj je doveo do formulacije i rješenja sljedećeg zadataka :

proučavati teorijske i metodološke osnove za ocjenjivanje rezultata rada;

istražiti stanje i specifičnosti vrednovanja rada radnika i specijalista, uključujući i rukovodioce;

izraditi pravce za poboljšanje ocjene rada osoblja.

objekt istraživanje je Ured Penzionog fonda za regiju Nizhnekamsk i grad Nizhnekamsk. Stvar istraživanje – proces vrednovanja rezultata rada kadrova u UPFR.

Teorijska i metodološka osnova Istraživanja su poslužila kao savezni zakoni i drugi regulatorni pravni akti Ruske Federacije, uključujući lokalne regulatorne pravne akte, glavne odredbe vodećih domaćih i stranih ekonomista u oblasti ekonomije rada, upravljanja radom i proizvodnjom, kao i teorijski razvoj u ovoj oblasti. reprodukcije radne snage, istraživanje socijalno-radnih odnosa u preduzećima, procjena ličnih, poslovnih kvaliteta i radne efikasnosti zaposlenih.

empirijska baza Istraživanje je zasnovano na službenim statistikama, materijalima Ministarstva rada i socijalnog razvoja Ruske Federacije, Državnog komiteta za statistiku Ruske Federacije, pravnom okviru za regulisanje socijalno-radnih odnosa u Ruskoj Federaciji (zakoni i podzakonski akti). ), kao i izvještajni podaci i materijali iz studije koju je autor sproveo o UPFR-u.

Struktura rada. Rad se sastoji od uvoda, 2 poglavlja, zaključka, liste referenci i aplikacija.

Poglavlje 1. Teorijske i metodološke osnove za ocjenjivanje rada kadrova

1.1 Pojam i suština ocjenjivanja rada osoblja

U teoriji ekonomije rada u periodu prije perestrojke, koncept "osoblje" se koristio izuzetno rijetko. Ovaj termin se najčešće mogao čuti kao oznaka za tim zdravstvene ustanove (bolničko osoblje), u nekim slučajevima ovaj termin se koristio za označavanje stalno radnog dijela osoblja organizacije (osoblje, vanosobno osoblje). Ograničena upotreba termina "kadrovi" u to vrijeme bila je posljedica nedostatka potražnje u tim društveno-ekonomskim uslovima, kao i opravdane upotrebe kategorije "radna snaga". Djelatnost radnih kolektiva regulisana je relevantnim zakonom.

U kontekstu reformisanja ruske privrede usled promena imovinskih odnosa, razvoja multistrukturne privrede, mnogi pojmovi vezani za ekonomiju rada, rad i upravljanje proizvodnjom uvedeni su iz naučnih i naučno-praktičnih izvora stranih ekonomista koji proučavaju teorija i praksa razvoja tržišne ekonomije. Među njima su pojmovi kao što su "menadžer", "marketing", "osoblje" i drugi. Tako je pojam "osoblje" kao ekonomska kategorija posljednjih godina ušao u domaću ekonomsku nauku i praksu i općenito označava ukupnost zaposlenih u datoj organizaciji. Koriste se i drugi termini, kao što su "kadrovi", "radnici".

Razmotrimo najčešće koncepte kategorija osoblja i osoblja, te odredimo njihove zajedničke i karakteristične karakteristike (Dodatak 1. tabela).

Po našem mišljenju, najuspješnija od datih interpretacija pojma „kadrovi“ je verzija autora B.L. Eremina i T.Yu. Bazarov.

Upoznavanje sa ekonomskom literaturom domaćih autora, kao i naučnim istraživanjima stranih autora na temu koja se razmatra, pokazuje da se nedovoljno pažnje poklanja tumačenju ekonomske kategorije „ocjena rada kadrova“. Stoga ćemo detaljnije razmotriti tumačenje koncepta „ocjenjivanja rada osoblja“.

"Evaluacija rada", - T.Yu. Bazarov i B.L. Eremin se smatra - "mjerom za utvrđivanje usklađenosti kvantiteta i kvaliteta rada sa zahtjevima proizvodne tehnologije".

R. Marr i G. Schmidt navode koncept ekonomske kategorije „vrednovanje rada” kao: „uporedno vrednovanje poslova u organizaciji u smislu vrste i visine zahteva koji se njima nameću, a sprovedeno prvenstveno da bi se uzele u obzir razlike u stepen težine rada i njihov odraz u relativnoj vrednosti zarada.Ova ocena se vrši na osnovu takozvanog „normalnog rezultata rada“, pa stoga nije vezana ni za subjektivnu individualnu percepciju stepena rada. težine rada, odnosno produktivnosti rada određenog zaposlenika koji zauzima dato radno mjesto“.

Yu.A. Tsypkin shvata „ocenu rada“ kao: „formalni proces kojim se utvrđuje relativna složenost različitih vrsta posla kako bi se uspostavila naplata“. Čini se da je ovakav pristup ocjenjivanju rada sasvim dovoljan ako se koristi za utvrđivanje nadnica.

Pored navedenih tumačenja u ekonomskoj literaturi daju se pojmovi „ocjene osoblja“. JUG. Odegov i P.V. Zhuravlev smatra da je "procjena osoblja" najvažnija komponenta menadžmenta, jer samo znanje i vještine ljudi, njihove koordinirane akcije mogu osigurati postizanje ciljeva organizacije. Procjena kadrova je svojevrsna "unakrsna" vrsta kadrovskog rada, jer prati rješavanje mnogih problema.

procjena osoblja rezultat rada

Niyazmamedov R.T. tumači "ocjenu osoblja" kao: "proces efektivnog obavljanja od strane zaposlenih u preduzeću svojih radnih obaveza i implementacije organizacionih ciljeva" .

Nechaeva I.I. „procjenu“ smatra procesom i rezultatom mjerenja, poređenjem spoznajnog objekta (osoblja) sa onim što može poslužiti kao standard.

Prethodno svedoči o dvosmislenosti tumačenja pojma „ocenjivanje“. Po našem mišljenju, Yu.G. Odegov i P.V. Žuravleva smatra "procjenu osoblja" vrstom kadrovskog rada. R.T. Niyazmamedov, naglasak je na procjeni aktivnosti zaposlenika, a I.I. Nečajeva ocjenu predstavlja u dva kvaliteta: kao proces utvrđivanja ocjene i kao sam indikator, odnosno rezultat ovog procesa. Postoje i drugi pristupi definisanju pojma i suštine evaluacije.

A.I. Turčinov smatra kadrovsku procjenu „rezultatom i procesom sumjeravanja, poređenja subjekta procjene (spoznatljivog – karakteristike osobe, rezultata i procesa rada) sa onim što može djelovati kao standard, tj. poznatim, poznatim ili predstavljenim osoba.

Gore navedena različita tumačenja pojmova „ocjenjivanje osoblja“, „ocjenjivanje rada“ i drugih dato je u tabeli 1.

Tabela 1

Koncepti socio-ekonomskih kategorija "evaluacija rada", "evaluacija osoblja", "vrednovanje rezultata rada", "vrednovanje rada"

br. p / str	Izvor, autor, str.	Interpretacija
1.	Niyazmamedov R.T. Tržište rada i procjena kadrova kao faktor njegovog razvoja (S.8)	Procjena osoblja je proces utvrđivanja efektivnosti obavljanja radnih zadataka od strane zaposlenih u preduzeću i realizacije organizacionih ciljeva.
2.	Tsypkin Yu.A. Menadžment osoblja (str.432)	Procjena posla je formalni proces kojim se utvrđuje relativna težina različitih poslova u svrhu utvrđivanja plate.
3.	Nechaeva I.I. Evaluacija stručnog znanja i iskustva osoblja (C.70)	Procjena osoblja je proces i rezultat mjerenja, poređenja spoznajnog objekta (kadra) sa onim što može poslužiti kao standard.
Tabela 1 se nastavlja
4.	Marr R., Schmidt G. Menadžment personala u socijalnoj tržišnoj ekonomiji (str.454)	Evaluacija rada - uporedna procjena poslova u organizaciji u pogledu vrsta i visina zahtjeva za njima, koja se provodi prvenstveno s ciljem da se što više uvaže razlike u stepenu težine posla i njihov odraz u relativni iznos plata.
5.	Žuravlev P.V., Kartašov S.A., Mausov N.K., Odegov YuG. Tehnologija upravljanja osobljem (P.288)	Procjena osoblja je svrsishodan proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja (sposobnosti, motivacije i svojstva) sa zahtjevima pozicije ili radnog mjesta.
6.	Kibanov A.Ya. Menadžment organizacionog osoblja (str.476)	Evaluacija produktivnosti rada je jedna od funkcija upravljanja kadrovima, koja ima za cilj određivanje stepena efikasnosti posla koji obavlja menadžer ili specijalista.
7.	Kibanov A.Ya. Menadžment organizacionog osoblja (str.257)	Poslovna procjena osoblja je svrsishodan proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja (sposobnosti, motivacije i svojstva) sa zahtjevima pozicije ili radnog mjesta.
8.	Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Menadžment osoblja (str.252)	Evaluacija rada - mjere za utvrđivanje usklađenosti količine i kvaliteta rada sa zahtjevima tehnologije proizvodnje.
9.	Turchinov A.I. Profesionalizacija i kadrovska politika: problemi razvoja teorije i prakse (str.230)	Procjena kadrova je rezultat i proces sumjeravanja, poređenja subjekta procjene (spoznatljivog – osobine osobe, rezultata i procesa rada) sa onim što može djelovati kao standard, tj. poznata, poznata ili zamišljena od strane osobe.

Oni ukazuju na: nepostojanje jedinstvenog pristupa definiciji predmeta i svrhe procjene; potreba za definisanjem jasnih kriterijuma evaluacije i jedinstvene metodologije; složenost (složenost) njegovog definisanja u stvarnoj praksi. Postojeća raznolikost tumačenja pojmova „evaluacija osoblja“, „vrednovanje rada“ i drugih uzrokovana je razlikama u pristupima proučavanju evaluacije.

1.2 Kriterijumi i indikatori za ocjenjivanje rezultata kadrovskog rada

Na pokazatelje konačnih rezultata rada zaposlenih, kao i na njegov sadržaj, utiče kombinacija različitih faktora, čija je klasifikacija data u tabeli Priloga 2.

Uzimanje u obzir ovih faktora je obavezno prilikom ocjenjivanja rada pojedinih službenika u određenim uslovima mjesta i vremena, jer se time povećava stepen valjanosti, objektivnosti i pouzdanosti zaključaka procjene.

Vrednovanje rezultata rada različitih kategorija radnika (rukovodioci, specijalisti, ostali zaposleni, radnici) razlikuje se po zadacima, značaju, pokazateljima ili karakteristikama, te složenosti identifikacije rezultata.

Naprosto, ovaj problem je riješen za kategoriju radnika, posebno na parče, jer se kvantitativni i kvalitativni rezultati njihovog rada izražavaju u količini proizvedenih proizvoda i njihovom kvalitetu. Upoređivanjem sa planiranim zadatkom ocjenjuje se rezultat njihovog rada.

Procjena rezultata rada menadžera i stručnjaka je mnogo teža, jer karakteriše njihovu sposobnost da direktno utiču na aktivnosti bilo koje proizvodne ili upravljačke veze. U najopštijem obliku, rezultat rada zaposlenog u upravljačkom aparatu karakteriše nivo, odnosno stepen ostvarenja cilja upravljanja uz najmanju cenu. Istovremeno, od velike je praktične važnosti ispravna definicija kvantitativnih ili kvalitativnih indikatora koji odražavaju krajnje ciljeve organizacije ili jedinice.

Indikatori po kojima se ocjenjuju zaposleni su različiti. To uključuje kvalitet obavljenog posla, njegovu količinu, procjenu vrijednosti rezultata. Za procjenu produktivnosti rada potreban je prilično veliki broj indikatora koji bi pokrivali i količinu posla (na primjer, broj posjeta agenta prodaje) i njegove rezultate (na primjer, iznos prihoda).

Također je potrebno izdvojiti takav ključni koncept kao kriterij evaluacije - svojevrsni prag iznad kojeg će stanje indikatora zadovoljiti ili ne zadovoljiti utvrđene (planirane, standardizirane) zahtjeve.

Stoga, prilikom odabira kriterija ocjenjivanja, treba voditi računa, prvo, za koje se konkretne zadatke koriste rezultati ocjenjivanja (povećanje plata, rast u karijeri, otpuštanje i sl.), i drugo, za koju kategoriju i radno mjesto zaposlenima se postavljaju kriterijumi, s obzirom da će biti diferencirani u zavisnosti od složenosti, odgovornosti i prirode aktivnosti zaposlenog. Izdvajajući tri kategorije menadžerskih službenika, treba imati na umu da zaposlenici svake od ovih kategorija doprinose procesu upravljanja: stručnjaci razvijaju i pripremaju odluke, drugi zaposlenici ih donose, a menadžeri donose odluke, ocjenjuju njihov kvalitet, kontrolišu rokove. .

U vezi sa podjelom menadžerskog rada, rezultat rada menadžera se, po pravilu, izražava kroz rezultate proizvodnih, privrednih i drugih aktivnosti organizacije ili odjeljenja (npr. realizacija plana profita, rast broja kupaca i sl.), kao i kroz socio-ekonomske uslove rada njemu podređenih zaposlenih (npr. nivo nagrađivanja, motivacija osoblja itd.).

Rezultat rada stručnjaka utvrđuje se na osnovu obima, kompletnosti, kvaliteta, blagovremenosti obavljanja dodijeljenih dužnosti. Prilikom odabira indikatora koji karakterišu ključne, glavne rezultate rada menadžera i stručnjaka, treba uzeti u obzir da oni imaju direktan i odlučujući uticaj na rezultat cjelokupne aktivnosti organizacije; zauzimaju značajan dio radnog vremena osoblja; relativno ih je malo (4-6); čine najmanje 80 posto svih rezultata; dovesti do postizanja ciljeva organizacije ili jedinice.

U tabeli 2 dat je okvirni spisak kvantitativnih indikatora za ocjenu rezultata rada za neka rukovodeća i specijalistička radna mjesta.

tabela 2

Pozicije	Spisak indikatora za vrednovanje rezultata rada
Šef organizacije	Profit Stopa rasta profita Promet kapitala Udio kompanije na tržištu
Linijski menadžeri	Ispunjavanje planiranih zadataka po obimu i nomenklaturi Dinamika obima proizvodnje Dinamika produktivnosti rada Smanjenje troškova proizvodnje Udio neispravnih proizvoda i njihova dinamika Zastoji Gubici zastoja Stopa fluktuacije osoblja
Šef finansijskog odjela	Dobit Obrt obrtnih sredstava Višak nivoa obrtnog kapitala
Šef ljudskih resursa	Produktivnost rada i njena dinamika Smanjenje standardnog intenziteta rada proizvedenih proizvoda Udio tehnički ispravnih normi Visina plata po jedinici proizvodnje i njena dinamika Stopa fluktuacije osoblja Broj slobodnih radnih mjesta Indikatori za obuku i usavršavanje kadrova Troškovi osoblja u troškovima proizvodnje
Menadzer ljudskih resursa	Broj slobodnih radnih mjesta u organizaciji Broj prijavljenih na jedno radno mjesto

U praksi, pri ocjeni rada rukovodilaca i specijalista, uz kvantitativne pokazatelje, tj. koriste se direktni, indirektni, koji karakterišu faktore koji utiču na postizanje rezultata. Takvi faktori učinka uključuju: efikasnost rada, napetost, intenzitet rada, složenost rada, kvalitet rada itd. Za razliku od direktnih pokazatelja rezultata rada, indirektne procjene karakteriziraju aktivnosti zaposlenika prema kriterijima koji odgovaraju "idealnim" idejama o tome kako obavljati poslove i funkcije koje čine osnovu ove pozicije, te o tome koje kvalitete treba pokazati u vezi sa ovo. Metoda bodovanja se najčešće koristi za procjenu faktora učinka.

Dakle, procjena rezultata rada različitih kategorija radnika razlikuje se po zadacima, značaju, pokazateljima ili karakteristikama, te složenosti identifikacije rezultata. Indikatori po kojima se ocjenjuju zaposleni su različiti.

1.3 Oblici i metode za ocjenjivanje rezultata kadrovskog rada

Procedura vrednovanja rezultata rada će biti delotvorna ako su ispunjeni sledeći obavezni uslovi: utvrđivanje jasnih „standarda“ rezultata rada za svako radno mesto (radno mesto) i kriterijuma za njegovo vrednovanje; izradu procedure za ocjenjivanje rezultata rada (kada, koliko često i ko ocjenjuje, metode vrednovanja); pružanje potpunih i pouzdanih informacija procjeniteljima o rezultatima rada zaposlenog; razgovor o rezultatima procene sa zaposlenim; donošenje odluke o rezultatima ocjenjivanja i dokumentovanje procjene.

Za procjenu rezultata rada koriste se različite metode čija je klasifikacija i kratak opis prikazani u Dodatku 3.

Najrasprostranjeniji u organizacijama širom svijeta je metoda upravljanja prema ciljevima (zadacima) za procjenu učinka. Najveća poteškoća u vrednovanju rezultata rada rukovodećih službenika kroz ciljeve leži u određivanju sistema pojedinačnih ciljnih indikatora.

Uz navedene procjene, primjenjuju se i procjene „nivoa doprinosa“ koje zaposleni daje aktivnostima organizacije: rezultati rada nisu u korelaciji sa pojedinačnim planiranim pokazateljima (ovi posljednji u ovom slučaju nisu definisani), već sa više opšti formalni zahtevi. Opis „nivoa doprinosa“ ne vrše pojedinačni izvođači, već grupe poslova zaposlenih.

„Matrica profesionalne zrelosti“ odražava kako rezultate rada, tako i opšti profesionalni i kvalifikacioni nivo. To je osnova ne samo za trenutnu procjenu, već i za sertifikaciju zaposlenih. Na primjer, za "komercijalnu liniju poslovanja" opis vam omogućava da odredite stepen sudjelovanja zaposlenika u pripremi prijedloga za centar, na osnovu kojih se sklapaju ugovori sa kupcima i obezbjeđuje finansiranje. Dakle, zaposlenik će biti certificiran za drugu kategoriju procjene („drugi nivo doprinosa“) ako direktno učestvuje u pripremi prijedloga centra za istraživanje, uključujući i samostalno pisanje bilo kojeg od njihovih odjeljaka. „Treći nivo doprinosa“ podrazumeva da specijalista samostalno priprema takve aplikacije. Ako je zaposlenik, pored navedenog, razvio aplikacije za složene probleme (uz uključivanje stručnjaka iz različitih oblasti i odjela centra) i aplikacije za vlastite naučne ideje kako bi povećao sredstva kupaca za stalna istraživanja, onda mora biti certificiran za "četvrti nivo".

Prilikom odabira kategorije ocjenjivanja, menadžer ne uzima u obzir pojedinačna najbolja postignuća, već rad specijaliste tokom većeg dijela godine. Za razliku od „ocjenjivanja svrhovitosti“, ne postoje privatni, unaprijed određeni standardi rada, pa se opravdanosti pridaje posebno važno mjesto u postupku ocjenjivanja nadređenog rukovodioca. U ovom slučaju, neophodno je uzeti stvarni materijal kao osnovu. Potvrda ispravnosti postupanja zaposlenika je navođenje konkretnih prijava koje je kupac prihvatio za finansiranje, kao i iznos sredstava za podnesene prijave.

Metode ocjenjivanja u kojima zaposlenike ocjenjuje njihov neposredni rukovodilac su tradicionalne za većinu modernih kompanija. Oni su efikasni u velikim hijerarhijskim organizacijama koje rade u prilično stabilnom eksternom okruženju.

Istovremeno, ove metode imaju niz nedostataka koji ih čine neadekvatnim za današnje dinamične kompanije koje posluju u globalno konkurentnom okruženju. Tradicionalne metode:

fokusiran na pojedinog zaposlenog, procjenjujući ga izvan organizacijskog konteksta;

zasnivaju se isključivo na procjeni zaposlenog od strane menadžera. U stvari, vođa je u poziciji „kralja i boga“ u odnosu na podređenog – on određuje svoje zadatke, kontroliše i ocjenjuje na kraju godine. Mišljenje ostalih izvođača certificirane osobe – kolega u organizaciji, podređenih, viših menadžera, kupaca, dobavljača se potpuno zanemaruje.

orijentisani su na prošlost i ne uzimaju u obzir dugoročne izglede za razvoj organizacije i zaposlenog.

Nezadovoljstvo mnogih organizacija tradicionalnim metodama ocjenjivanja potaknulo ih je na aktivnu potragu za novim pristupima procjeni osoblja koji su više u skladu sa realnošću današnjice. Postoji nekoliko smjerova u razvoju netradicionalnih metoda:

nove metode ocjenjivanja smatraju radnu grupu (odjel, tim, privremeni tim) kao glavnu jedinicu organizacije, fokusiraju se na procjenu zaposlenog od strane njegovih kolega i sposobnosti za rad u grupi;

ocjenjivanje pojedinačnog zaposlenika i radne grupe vrši se uzimajući u obzir rezultate rada cijele organizacije;

ne samo (a u mnogim slučajevima ne toliko) uzima se u obzir uspješno obavljanje današnjih funkcija, već sposobnost za profesionalni razvoj i razvoj novih profesija i vještina.

U ciljnim i planiranim procjenama, kao iu tekućim procjenama, konvencionalno se razlikuju tri grupe metoda:

kvantitativne - sve su to metode sa numeričkom procjenom nivoa kvaliteta zaposlenika. Među njima, metoda koeficijenata i metoda bodova smatraju se najjednostavnijim i najefikasnijim. Ove metode nisu samo prilično jednostavne, već su i otvorene prirode, jer omogućavaju svakome da samostalno izračuna "svoje koeficijente" ili "bodove" prema prilično strogoj metodologiji, kako bi procijenio učinkovitost svog rada;

kvalitativni - to su metode biografskog opisa, opisa poslovanja, posebne usmene povratne informacije, standarda i evaluacije zasnovane na diskusiji. Ove ocjene odgovaraju određenom skupu kvaliteta. Metode biografskog opisa, usmene povratne informacije i karakteristike u ekonomskoj praksi najčešće se koriste pri zapošljavanju i premeštanju radnika, a metode standarda (procena stvarnih kvaliteta zaposlenog u poređenju sa modelom) i diskusije se uglavnom koriste kada imenovanje menadžera;

kombinovane - rasprostranjene i raznovrsne metode stručne procene stepena ispoljavanja određenih kvaliteta, specijalni testovi i neke druge kombinacije kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Svi se zasnivaju na preliminarnom opisu i procjeni određenih karakteristika, sa kojima se upoređuju stvarni kvaliteti ocjenjivanog radnika.

Jedan od najvažnijih metodoloških problema je ko treba da ocenjuje zaposlenog. U praksi većine firmi to radi menadžer – menadžer. Pored njega, u nekim slučajevima rade i ovo:

komitet od nekoliko kontrolora. Ovaj pristup ima prednost u tome što eliminiše pristrasnost koja može nastati kada procenu sprovodi jedan supervizor;

kolegama ocjenjivanih. Da bi ovaj sistem urodio plodom, potrebno je da poznaju nivo produktivnosti njegovog rada, da veruju jedni drugima i da ne traže jedni drugima priliku za podizanje plata i napredovanja;

podređeni ocjenjivanog;

neko nije direktno povezan sa radnom situacijom. Ova opcija je skuplja od ostalih i uglavnom se koristi za ocjenjivanje radnika na nekoj veoma važnoj poziciji. Ovu opciju je moguće koristiti iu slučajevima kada je potrebno boriti se protiv optužbi za pristrasnost i predrasude. Treba imati u vidu da prilikom korišćenja ovog pristupa osoba koja vrši procenu neće imati toliki obim informacija kao u prethodne četiri opcije;

samopoštovanje. U ovom slučaju, zaposlenik sam sebe ocjenjuje koristeći metode koje koriste drugi procjenitelji. Ovaj pristup se koristi za razvijanje veština introspekcije kod zaposlenih, a ne za procenu učinka;

upotreba kombinacije navedenih oblika ocjenjivanja: procjena kontrolora se može potvrditi samoprocjenom, a rezultati procjene od strane šefa mogu se uporediti sa ocjenom podređenih ili kolega. Dvosmjerna (koja je procijenila) diskusija o rezultatima procjene daje dobre prijedloge za više rukovodstvo.

Izbor metoda procjene osoblja za svaku konkretnu organizaciju je jedinstven zadatak koji može riješiti samo menadžment same organizacije, po mogućnosti uz pomoć stručnih konsultanata. Kao i sistem kompenzacija, sistem sertifikacije treba da uzme u obzir i odražava niz faktora - strateške ciljeve organizacije, stanje spoljašnjeg okruženja, organizacionu kulturu i strukturu, karakteristike radne snage zaposlene u njoj. U stabilnim organizacijama sa stabilnom hijerarhijskom strukturom, po pravilu, tradicionalne metode evaluacije se mogu efikasno koristiti; za dinamične organizacije koje rade u promjenljivom okruženju, prikladnije su netradicionalne metode. Prilikom odabira sistema atestiranja potrebno je obratiti posebnu pažnju na njegovu usklađenost sa drugim sistemima upravljanja kadrovima – kompenzacija, planiranje karijere, stručno osposobljavanje, kako bi se postigao sinergijski efekat i izbjegli konflikti i kontradikcije.

Poglavlje 2

2.1 Osobine ocjenjivanja rada zaposlenih u Odjelu PFR

Penzioni fond Ruske Federacije obavlja svoje aktivnosti u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije i Pravilnikom o Penzionom fondu Ruske Federacije (Rusija), odobrenim Rezolucijom Vrhovnog vijeća Ruske Federacije od 27. , 1991. br. 2122-1.

Odjeljenje je dio Penzionog fonda Ruske Federacije i direktno je podređeno Filijali Penzionog fonda Ruske Federacije u Republici Tatarstan.

Rukovođenje Odjeljenjem vrši načelnik, koji se na funkciju postavlja i razrješava naredbom načelnika Odjeljenja.

Odjeljenje je pravno lice, ima saveznu imovinu u operativnom upravljanju, samostalan bilans stanja, tekuće i druge bankovne račune, može sticati i ostvarivati ​​imovinska i neimovinska prava i preuzimati obaveze, biti tužilac i tuženi na sudu.

Osoblje ima složenu međusobno povezanu strukturu. Broj zaposlenih u Fondu PIO je 139 lica. Fluktuacija kadrova je ispodprosječna, uglavnom specijalisti, radnici sa višom stručnom spremom, a osobe mlađe od 45 godina otkazuju ugovor o radu.

Za ocjenu rada zaposlenih u UPFR-u koriste se individualni razvojni planovi, lični ciljevi i metod standardne procjene. Prvi omogućava planiranje i evaluaciju profesionalnog razvoja i rasta zaposlenog, drugi postavlja konkretne profesionalne zadatke i pruža alat za procjenu njihove implementacije.

Certifikacija je proces ocjenjivanja efektivnosti obavljanja dužnosti zaposlenog, koji sprovodi njegov neposredni rukovodilac. Sertifikacija obuhvata nekoliko faza: određivanje datuma sertifikacije, obuku zaposlenog i menadžera, sertifikacioni intervju i popunjavanje obrasca.

Jedan od rezultata sertifikacionog intervjua je i odobrenje ličnog plana zaposlenog za naredni period sertifikacije. Osnovna svrha plana je da se razvije "recept" za poboljšanje efikasnosti zaposlenog. UPFR primjenjuje individualni razvojni plan i lične ciljeve.

Individualni razvojni plan (Prilog 4) je samoprocjena zaposlenog (u odnosu na njegovu poziciju), njegova vizija na koji način može unaprijediti rezultate svojih profesionalnih aktivnosti i aktivnosti koje bi mu mogle pomoći u samousavršavanju.

Lični ciljevi su ograničeni skup ključnih zadataka za zaposlenog za period sertifikacije. Postavljanje ličnih ciljeva je element sistema upravljanja kroz postavljanje ciljeva. Ciljevi sadržani u ličnom planu trebaju biti konkretni, mjerljivi, napeti i povezani sa zadacima koji stoje pred organizacijom u cjelini i jedinicom u kojoj zaposleni radi. Da bi se to postiglo, ciljevi koje je zaposlenik postavio razgovaraju se sa menadžerom. Rezultat takve rasprave je usaglašen lični plan zaposlenog, kojim se rukovodi tokom perioda atestiranja. Tokom čitavog perioda sertifikacije, rukovodilac vrši kontrolu nad radom zaposlenog, uključujući i sprovođenje individualnog plana.

UPFR također koristi metodu standardnih procjena. Rukovodilac popunjava poseban formular, ocjenjujući određene aspekte rada zaposlenog tokom atestacionog perioda prema standardnoj skali (Prilog 5).

Ova metoda je jeftina i široko dostupna. Menadžer ne zahtijeva nikakvu posebnu obuku, niti značajnije ulaganje vremena ili drugih resursa. Korišćenjem ove metode obezbeđuje se i ujednačenost ocenjivanja svih zaposlenih.

Međutim, metoda standardnih procjena pati od niza ozbiljnih nedostataka. Prvo, sertifikaciju vrši jedna osoba – rukovodilac, što podrazumijeva visok stepen subjektivnosti i jednostranosti procjene. Iako treba uzeti u obzir samo profesionalne kvalitete zaposlenog, lični odnos sa podređenim može uticati na ocjenu. Drugo, standardna skala ne uzima u obzir specifičnosti profesionalne aktivnosti svakog pojedinačnog zaposlenog, što može uticati na kvalitet ocjenjivanja.

2.2. Specifičnosti ocjenjivanja rezultata rada specijalista i rukovodilaca u Odjelu PFR

Aktivnosti specijalista najviše kategorije i rukovodilaca ocjenjuju se grupnom metodom. Grupni metod se zasniva na zajedničkom radu eksperata i dobijanju zbirne ocene od cele grupe kao celine. Ovom metodom, koordinacija pojedinačnih procjena je kombinovana sa uzastopnim upoznavanjem svakog stručnjaka sa procjenama ostalih.

Rezultat rada stručnjaka ogleda se u dokumentu čije su varijante preporuke, sumirajuće procjene, odluke. Najjavnija verzija dizajna ispita je odluka. Najčešće su preporuke, ali koje ukazuju na određene znakove budućeg rješenja.

Izbor, koordinaciju i odobravanje stručnih komisija vrše rukovodilac kadrovske službe i rukovodilac organizacije. Načelnik kadrovske službe upoznaje stručnjake sa metodologijom procjene uz pomoć naučnog savjetnika. Stručne komisije obično čine 3-5 ljudi. Istovremeno, među stručnjacima treba da budu i osoba koja se ocjenjuje i njen pretpostavljeni.

Upitnik za procjenu menadžera ili specijaliste, stručna kartica, obrazac za rezultate stručne ankete i obrazac za izračunavanje konačne ocjene za certificiranu osobu - to su obavezni dokumenti gotovo svake metode, bez obzira na metodu. izračunavanja (ručno ili pomoću računara).

Glavni alat za ocjenjivanje je upitnik, koji je posebno dizajniran upitnik koji uključuje listu određenih kvaliteta i opcija odgovora. Istovremeno, lista kvaliteta koje specijalista treba da posjeduje ovisi o položaju koji se nalazi.

Nakon razmatranja rezultata, stručna komisija odobrava ne samo listu kvaliteta uključenih u upitnik, već utvrđuje i kvantitativnu ocjenu svakog kvaliteta u bodovima. Na primjer, u upitniku se preporučuje deset kvaliteta, a svi se ocjenjuju po sistemu ocjenjivanja od deset bodova (tabela 3).

Tabela 3

Spisak kvaliteta uključenih u upitnik

br. p / str	Indikator	Poeni
1	Sposobnost razvoja i implementacije originalnih rješenja	10
2	Sposobnost stvaranja normalne psihološke klime u timu	9
3	Sposobnost brze procjene situacije i donošenja dobrih odluka	8
4	Težnja profesionalnom rastu i kontinuiranom profesionalnom razvoju	7
5	Disciplina i organizacija	6
6	Inicijativa	5
7	Sposobnost traženja saglasnosti u odlukama i postupcima ljudi	4
8	Sposobnost rada sa strašću i entuzijazmom	3
9	Društvenost	2
10	Sposobnost pokazivanja interesovanja za srodne specijalnosti	1

Kvaliteti u upitniku su poredani u rangirani red - od više do manje značajnih. U skladu s tim daje se prva ocjena koja karakteriše stepen značajnosti kvaliteta. Druga procjena je procjena stepena ispoljavanja istih kvaliteta prema četiri opcije odgovora. Istovremeno, stručnjak mora utvrditi koliko se često utvrđeni kvalitet manifestuje kod certificiranog lica prema sljedećoj skali:

ako uvek - 1,5 poena;

ako u većini slučajeva - 1 bod;

ako ponekad - 0,5 bodova;

ako skoro nikad - 0 bodova.

Prilikom prve ocjene u koloni se stavlja znak "+" pored kvaliteta i njegove ocjene u bodovima. U drugoj ocjeni, znak "+" stavlja se u kolonu koja odgovara mišljenju vještaka.

Obrada rezultata ocjenjivanja lica koje se certificira vrši se popunjavanjem posebnog obrasca - „Obrazac rezultata ankete stručnjaka za lice koje se certificira“. U tu svrhu, znakovi "+" iz upitnika koje dostavljaju stručnjaci prenose se sa znakom "V" u ovaj obrazac. U drugom obliku („Obrazac za izračunavanje prosječne ocjene ovlaštenog lica“) za svaki kvalitet prosječna ocjena se izračunava po formuli:

gdje je Zav - prosječna ocjena za procjenu kvaliteta stepena njene funkcionalne važnosti;

Z10.31 - procjena stepena značaja kvaliteta od strane stručnjaka na desetostepenoj skali;

n10. n1 - broj stručnjaka koji su kvalitetu dali ocjenu po stepenu značajnosti (u bodovima);

Istovremeno, u istom obliku, za svaki od kvaliteta izračunava se prosječna ocjena stepena ispoljavanja ovog kvaliteta kod osobe koja se certificira,

gde je Psr - prosečna ocena stepena ispoljavanja kvaliteta kod sertifikovane osobe;

P1.5. P0.5 - stepen ispoljavanja kvaliteta u osobi koja se sertifikuje prema ekspertima;

n1.5. n0.5 - broj stručnjaka koji su kvalitet pripisali stepenu njegovog ispoljavanja kod osobe koja se sertifikuje na jednu ili drugu ocjenu;

n je ukupan broj stručnjaka.

Zatim se za svaki kvalitet ponderirani prosječni rezultat određuje formulom:

K \u003d Zsr * Psr,

gdje je K kvalitet.

Nadalje, zbrajanjem ponderisanih prosječnih ocjena za sve kvalitete, utvrđuje se konačan rezultat ocjenjivane osobe. Komisija upoređuje konačnu ocjenu sa standardom. Standard se izračunava na sljedeći način: zbir bodova za svih 10 kvaliteta (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) množi se sa 1,5 (koeficijent stepena ispoljavanja kvaliteta, ako se uvijek pojavljuje ), ili za 1,0 (ako se pojavljuje u većini slučajeva), ili za 0,5 (ako je kvalitet ponekad prisutan). Kao rezultat, dobijamo sljedeće rezultate:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Dakle, u prvom slučaju, ako je skor zaposlenog veći od 85 bodova, formulišu zaključak o njegovom povećanju ili uvrštavanju u rezervu za napredovanje. U drugom slučaju, ako je rezultat od 57 do 85 bodova, donosi se zaključak o podobnosti radnog mjesta. U trećem slučaju, ako je rezultat ispod 28 bodova, evidentira se zaključak da zaposleni ne odgovara radnom mjestu. Istovremeno, veoma je dragoceno i to što detaljna analiza ocena stručnjaka za kvalitet može pomoći da se za svakog zaposlenog odrede specifične oblasti za poboljšanje njegovog učinka.

Analizom postupka ocjenjivanja u UPFR-u i analizom literature o problemu utvrđena je potreba za anketiranjem zaposlenih u UPFR-u.

U istraživanju je učestvovalo 16 ljudi: 5 ljudi - viši i srednji menadžeri, 2 osobe - članovi certifikacijske komisije i 9 ljudi - obični radnici, certificirani. Istraživanje je provedeno u formi upitnika (Prilog 6). Svrhu sertifikacije istraženi utvrđuje kao obaveznu neophodnost, potrebu kadrovske rekonstrukcije, mogućnost preraspodele finansija preduzeća. Nijedan od subjekata ne doživljava sertifikaciju kao priliku za unapređenje svojih profesionalnih kvaliteta i/ili napredovanje na ljestvici karijere (Sl. 1).

Fig.1. Mišljenja ispitanika o određivanju atestiranja

Većina ispitanika u anketi smatra da bi sertifikaciju trebali razvijati i provoditi posebno obučeni stručnjaci.

Fig.2. Odgovori ispitanika na pitanje "Da li specijalisti treba da vrše atestiranje?"

Od 16 ispitanika, samo 4 posebno pripremljen za certifikaciju, ostalo - kako treba.

Kao načini za unapređenje tehnologije sertifikacije, ispitanicima su ponuđeni: psihološka obuka, usavršavanje sertifikovanih i pre i posle sertifikacije, promena metodologije sertifikacije i sprovođenje sveobuhvatne procene.

Zaposleni u UPFR-u pozitivno percipiraju postupak evaluacije, jer daje priliku da se dokažu.

Analiza metodologije certifikacije i rezultata ankete i ispitivanja omogućili su nam da izvučemo sljedeće zaključke:

Gore navedeni nedostaci određuju potrebu revizije procedure certifikacije osoblja za UPFR.

2.3 Prijedlozi za unapređenje postupka ocjenjivanja rezultata kadrovskog rada

Trenutno je sasvim uopštena tvrdnja da je vrednovanje rezultata rada neophodan, ali očigledno nedovoljan uslov za donošenje kadrovskih odluka. Jednako je važna i procjena poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenih, koji se otkrivaju direktno u toku njihovih aktivnosti. Karakteriše aktivnost zaposlenog prema kriterijumima koji odgovaraju idealnim idejama o tome kako treba obavljati svoje dužnosti i koje kvalitete treba pokazati da bi se postigla maksimalna produktivnost rada. Ove kvalitete uključuju, prije svega, profesionalne i proizvodne vještine, kao i čisto psihološke sposobnosti.

Firme nastoje, s jedne strane, da odrede skup faktora produktivnosti rada, zajednički kriterijum za ocjenu osoblja, as druge strane, da istaknu specifične kvalitete za određene grupe zaposlenih.

Na osnovu analize metoda ocenjivanja osoblja koje se koriste u UPFR-u i metoda koje postoje u Rusiji i inostranstvu, autor je razvio autorski postupak procene osoblja koji se može primeniti u UPFR. Suština predložene metodologije je uvođenje sveobuhvatne metode procjene osoblja korištenjem sistema komplementarnih metoda.

Prije svega, potrebno je izraditi projekat ocjenjivanja osoblja, revidirati kriterije ocjenjivanja u skladu sa opisom poslova i odabrati odgovarajuće metode za provođenje procjene osoblja. Predmet ocjenjivanja su karakteristike jedne od sljedećih grupa - karakteristike ponašanja, efikasnost rada, nivo ostvarenosti cilja, nivo kompetencije.

Predlažemo da se uvede ocjenjivanje svih kategorija radnika - od kvalifikovanih radnika do menadžera - prema pet faktora:

1) poznavanje posla (da li zaposleni jasno razume sadržaj posla i njegove ciljeve);

2) potrebu kontrole nad svojim postupcima od strane šefa (koliko je zaposleni marljiv u obavljanju proizvodnih zadataka, da li poštuje radnu disciplinu, uključujući vrijeme ručka, pauze i sl.);

3) stil rada (da li uvek donosi promišljene odluke, da li ima sklonost introspekciji, sposobnost da stvari dovede do kraja);

4) inicijativa (da li ima želju da preuzme dodatnu odgovornost, kako doživljava nove ideje, da li je sklon riziku);

5) sklonost saradnji (da li pokazuje volju i sposobnost za zajednički rad sa kolegama i podređenima, da li je u stanju da održava povoljno psihičko raspoloženje u timu).

Svaki faktor se vrednuje na skali od 5 tačaka. Štaviše, od menadžera se traži da potvrdi procjenu: da u pisanoj formi otkrije konkretne radnje zaposlenog, stav prema obavljanju dužnosti u datoj situaciji i, ako je potrebno, da pruži konkretne rezultate aktivnosti zaposlenika koji bi potvrdili procjenu.

Procjenu treba izvršiti u sljedećim oblastima:

a) procjena poslovnih karakteristika zaposlenog, u kojoj se vrši analiza dosadašnjih postignuća i nedostataka u radu u cilju poboljšanja efikasnosti rada u budućnosti;

b) procenu potencijala zaposlenog, koja ima za cilj da utvrdi da li zaposleni zaslužuje unapređenje (unapređenje) i/ili dalje usavršavanje;

c) vrši se procjena visine naknade da bi se utvrdio iznos povećanja koji pripada zaposlenom. U skladu sa ustaljenom praksom, o visini plate se uvek govori nakon što se sagledaju učinak i potencijal zaposlenog u dva aspekta.

Za određene kategorije osoblja se takođe utvrđuje sopstveni skup potrebnih kvaliteta (od 6-8 za radnike do 15-20 za menadžere različitih rangova). Ali karakteristično je da procjena poslovnih i ličnih kvaliteta (faktora produktivnosti rada) praktično ne utiče na male kancelarijske radnike, tj. radnika onih kategorija koji se lako mogu zamijeniti na tržištu rada.

Postoji i potreba za bodovnom karticom koja uzima u obzir različite zahtjeve za poslovnim kvalitetima za oko dvadesetak kategorija osoblja (menadžeri tri nivoa, dizajneri, služba za korisnike, službenici, itd.).

Aktivnosti zaposlenih u menadžmentu karakteriše prisustvo veština u sledećim pokazateljima:

planiranje i koordinacija;

upravljanje u kritičnim situacijama;

administracija;

obuka podređenih;

kontrolu nad aktivnostima podređenih;

delegiranje ovlasti;

motivacija podređenih;

osiguranje zdrave moralne i psihološke klime i poštovanje sigurnosnih pravila od strane podređenih;

sposobnost efikasne komunikacije sa zaposlenima;

sposobnost saradnje u korišćenju organizacionih resursa, sposobnost zastupanja van organizacije;

profesionalnost i efikasna primjena specijalnih znanja;

upornost u postizanju ciljeva;

posvećenost ciljevima i politikama korporacije;

odnos prema novom.

Svaki faktor treba detaljno definirati. Na primjer, efektivnost komunikacije podrazumijeva sposobnost jasnog i uvjerljivog iznošenja svojih prijedloga i gledišta, stalnu razmjenu informacija potrebnih drugim zaposlenima za postizanje ukupnih ciljeva kompanije, dostavljanje potpunih, pouzdanih i pravovremenih informacija višim menadžerima. . Mogućnost da

Motivacija podređenih je navedena na sljedeći način:

podsticanje podređenih na postizanje visokih standarda rada;

dodeljivanje podređenima redovnih ili jednokratnih poslova koji zahtevaju korišćenje celokupnog potencijala zaposlenog;

uticaj na podređene ličnim primjerom svjesnog odnosa prema poslu.

Procjena poslovnih karakteristika zaposlenog omogućava vam da identifikujete njegove prednosti i slabosti kako biste mu pomogli da poboljša radnu efikasnost.

Za različite grupe zaposlenih, različite odjele i nivoe hijerarhije kompanije treba razviti posebne kriterije ocjenjivanja. U jednom slučaju, glavni kriterij je kompetencija i nivo znanja u specijalnosti, u drugom - kvantitativni pokazatelji učinka, u trećem - sposobnost brzog reagovanja u nestandardnim situacijama.

Poseban značaj treba pridati procjeni ponašanja u kritičnim situacijama (čisto industrijskim ili u odnosima sa timom), u kojima subjekti u najkoncentrisanijem obliku pokazuju svoje kvalitete. Predlažemo formiranje malih mobilnih grupa psihologa koji će brzo analizirati postupke učesnika u takvim situacijama (ako je potrebno, u grupe se uključuju i drugi specijalisti ili vođe).

Najoptimalniji metod za procenu profesionalno i korporativno važnih kvaliteta za osoblje je metod grupne ekspertske procene. Šefovi odjela djeluju kao stručnjaci.

Najbolji način za procjenu profesionalne kompetencije bit će kvalifikacijski rad koji vam omogućava da identificirate strategiju ponašanja datog lidera u svakodnevnim i kriznim situacijama.

Takođe je poželjno koristiti metode samoocenjivanja zaposlenih. Pruža mu se mogućnost da se ocijeni i uporedi rezultate samoprocjene sa željenim nivoom. On može samostalno utvrditi svoju potrebu za usavršavanjem, jer informacije dobijene kao rezultat samoprocjene daju razumijevanje potrebe za određenim znanjima i vještinama za rad na određenoj poziciji. Samoprocjena vam omogućava da saznate odnos zaposlenika prema njegovim dužnostima, stepen posjedovanja određenih znanja i vještina, kao i ona područja u kojima je prije svega potrebno poboljšati.

Za samoprocjenu se mogu koristiti različiti upitnici. Zaposleni mogu popuniti upitnik dva puta - na početku i na kraju sertifikacije. Ponovno ocenjivanje omogućava zaposlenom da se preispita i analizira promene u svom ponašanju u određenom vremenskom periodu, da identifikuje one nedostatke na koje treba obratiti posebnu pažnju.

U procesu evaluacije moraju se izjednačiti uslovi rada svih subjekata. Neophodno je smanjiti uticaj svih objektivnih faktora koji mogu uticati na rezultat. Važno je dobiti pouzdane informacije o ponašanju subjekta u normalnoj situaciji. Stoga je potrebno minimizirati „efekat ispitivanja“ kada se osoba koja se ocjenjuje ponaša drugačije nego u stvarnom životu, ali pokušava da ugodi, da pogodi očekivanja stručnjaka.

Važan korak za poboljšanje objektivnosti procjene je jačanje odgovornosti nadzornika smjena za pripremu podređenih za certifikaciju. Osim toga, jedan od vidova rada srednjih i nižih rukovodilaca sa kadrovima je psihološka priprema za sertifikaciju. Na internim sastancima treba govoriti o njenim ciljevima, o mogućnostima povećanja ranga, a samim tim i plata, odnosno promovirati sertifikaciju, kako to u očima zaposlenih ne bi izgledalo kao revizija u cilju da pronađu nedostatke, već kao priliku da poboljšaju svoj status. Neophodno je učestvovati u kadrovskim službama psihologa za sprovođenje psiholoških obuka prije i nakon certifikacije.

Na kraju sertifikacije, preporučljivo je sprovesti istraživanje javnog mnijenja kako bi se utvrdio stepen zadovoljstva procedurom i tehnologijom za sertifikaciju u UPFR-u.

Veoma je važno da se dobijene informacije mogu pretvoriti u konkretne akcione programe i preporuke – kako prevazići nedostatke u radu, razviti najkorisnije lične i poslovne kvalitete za kompaniju, koji će podsticaji ili disciplinske sankcije biti efikasniji u odnosu na određenog zaposlenog.

Opisujući metodologiju procjene, HR stručnjaci ističu važnost tzv. povratne informacije, tj. potreba da se saopšte rezultati samim radnicima kako bi mogli da uporede svoj napredak sa zvaničnom procenom. Smatra se da je „transparentnost“ jedan od najvažnijih uslova za povećanje efikasnosti bilo kojeg sistema evaluacije osoblja.

Dakle, najmanje bolan proces sertifikacije čine osnovne mere kao što su uvođenje jasnih rokova za obaveznu sertifikaciju; razdvajanje oblasti ocjenjivanja i povećanje njegove objektivnosti; temeljitija obuka kadrova, "propaganda sertifikacije"; fokusiranje na uspješne rezultate certifikacije.

Na osnovu predložene metodologije ocjenjivanja kadrova, izvršićemo ekonomsku analizu troškova organizovanja i provođenja sertifikacije osoblja u UPFR-u. Troškovi unapređenja sistema i tehnologije upravljanja kadrovima dijele se na jednokratne i tekuće. Jednokratni troškovi uključuju platu organizatora sertifikacije. Ovi troškovi nastaju svaki put kada se izvrši certifikacija. Predstavljen je u tabeli 4.

Tabela 4

Procijenjena plata organizatora sertifikacije osoblja prema predloženoj metodologiji

Uvođenje predložene metodologije za sertifikaciju osoblja smanjiće vreme za pripremnu fazu sertifikacije, korišćenje računarske tehnologije će osavremeniti rad članova komisije i smanjiti vremenske troškove, kao i smanjiti iznos troškova za organizaciju sertifikacije.

Društveni značaj predložene metodologije je da:

povećati šanse za korišćenje osoblja u skladu sa individualnim interesovanjima, sposobnostima i mogućnostima;

povećava se valjanost kadrovskih odluka o kretanju kadrova;

olakšavanje procedure sertifikacije osoblja;

povećanje nivoa profesionalizma osoblja;

psihološka klima samog postupka se poboljšava, omogućavajući kandidatu da pokaže svoje najbolje karakteristike.

Osim toga, primjena predložene metodologije će povećati motivaciju zaposlenih, a postupak certifikacije učiniti efikasnijim alatom za razvoj kadrova. Razdvajanje oblasti ocjenjivanja će spasiti certificirane radnike da ne moraju polagati ovaj "ispit" u cijelosti svakom od članova komisije, značajno će smanjiti psihološki stres osoblja i pojednostaviti proces odlučivanja o nivou kvalifikacije. zaposlenog.

Zaključak

Evaluacija rada osoblja je jedna od najvažnijih funkcija upravljanja radom. U uslovima reformisanja ruske privrede, u domaću ekonomsku nauku i praksu poslednjih godina ušao je pojam „procena rada osoblja“ kao ekonomska kategorija, a označava rezultat i proces poređenja, poređenja predmeta procene (spoznatljivog – karakteristike osobe, rezultat i proces rada) s tim što može djelovati kao standard, tj. poznata, poznata ili zamišljena od strane osobe.

Analiza navedenih tumačenja pojmova „procjene“ također ukazuje da se, uz sve njihove očigledne razlike, neki od njih suštinski poklapaju.

Na pokazatelje konačnih rezultata rada zaposlenih utiče kombinacija različitih faktora: prirodno-bioloških, socio-ekonomskih, tehničko-organizacijskih, socio-psiholoških, tržišnih. Uzimanje u obzir ovih faktora je obavezno prilikom procjene produktivnosti rada.

Vrednovanje rezultata rada različitih kategorija radnika razlikuje se po zadacima, značaju, pokazateljima ili karakteristikama, složenosti identifikacije rezultata. Indikatori za vrednovanje rada zaposlenih obuhvataju: kvalitet obavljenog posla, njegovu količinu, vrednosnu procenu rezultata. Rezultat rada stručnjaka utvrđuje se na osnovu obima, kompletnosti, kvaliteta, blagovremenosti obavljanja dodijeljenih dužnosti.

U praksi se pri ocjeni produktivnosti rada koriste i indirektni faktori koji uključuju: efikasnost rada, napetost, intenzitet rada, složenost rada, kvalitet rada itd.

Za evaluaciju rezultata rada koriste se različite metode: upravljanje prema ciljevima; metoda grafičke ocjenjivačke skale; prisilni izbor; deskriptivna metoda; način vrednovanja po odlučujućoj situaciji; metoda skale ocjenjivanja bihevioralnih stavova i metoda skale posmatranja ponašanja.

Uz ove metode primjenjuju se i procjene „nivoa doprinosa“ koje zaposleni daje aktivnostima organizacije; "Matrica profesionalne zrelosti". Za većinu modernih kompanija tradicionalne su metode ocjenjivanja, u kojima zaposlenike ocjenjuje njihov neposredni rukovodilac. U praksi većine firmi to radi menadžer – menadžer.

U toku pisanja rada proučavano je iskustvo UPFR-a u procjeni efektivnosti rada osoblja.

Za ocjenu rada zaposlenih u UPFR-u koriste se individualni razvojni planovi, lični ciljevi i metod standardne procjene. Certifikacija je proces ocjenjivanja efektivnosti obavljanja dužnosti zaposlenog, koji sprovodi njegov neposredni rukovodilac. Individualni razvojni plan je samoprocjena zaposlenog (u odnosu na njegovu poziciju), njegove vizije na koji način može unaprijediti rezultate svojih profesionalnih aktivnosti i aktivnosti koje bi mu mogle pomoći u samousavršavanju. Lični ciljevi su ograničeni skup ključnih zadataka za zaposlenog za period sertifikacije. UPFR koristi i metodu standardnih ocjenjivanja, u kojoj rukovodilac popunjava poseban formular, procjenjujući određene aspekte rada zaposlenog u periodu atestiranja na standardnoj skali. Aktivnosti specijalista najviše kategorije i rukovodilaca ocjenjuju se grupnom metodom. Zasniva se na zajedničkom radu stručnjaka i primanju zbirne procjene od cijele grupe kao cjeline. Ovom metodom, koordinacija pojedinačnih procjena je kombinovana sa uzastopnim upoznavanjem svakog stručnjaka sa procjenama ostalih. Izbor, koordinaciju i odobravanje stručnih komisija vrše rukovodilac kadrovske službe i rukovodilac organizacije. Obrada rezultata ocjenjivanja lica koje se certificira vrši se popunjavanjem posebnog "Obrazca rezultata ankete stručnjaka za lice koje se certificira".

Analizom postupka ocjenjivanja u UPFR-u i analizom literature o problemu utvrđena je potreba za anketiranjem zaposlenih u UPFR-u. Rezultati studije doveli su do sljedećih zaključaka:

1. Regulatorni dokumenti, standardni uzorci i metode vođenja osoblja se razvijaju bez uzimanja u obzir specifičnosti aktivnosti organizacije.

2. Generalno, zaposleni pozitivno ocjenjuju proceduru sertifikacije osoblja.

3. U UPFR-u ne postoje razvijeni kriterijumi za ocjenjivanje zaposlenog, ne postoje kvantitativni mjerači.

Ovi nedostaci su odredili potrebu za revizijom procedure sertifikacije osoblja za UPFR.

Kao mjere za unapređenje postupka ocjenjivanja kadrova, autor predlaže: ocjenu poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenih; određivanje skupa faktora produktivnosti rada; razvoj zajedničkog kriterijuma za ocjenu svih zaposlenih i dodjela specifičnih kvaliteta za pojedine grupe zaposlenih. Takođe je potrebno uvesti ocjenu o pet faktora: poznavanje posla; potreba za kontrolom nad svojim postupcima od strane šefa; stil rada; inicijativa; sklonost ka saradnji. Svaki faktor se vrednuje na skali od 5 tačaka. Dobijeni rezultati trebaju biti popraćeni konkretnim akcionim programima i preporukama.

Potreban je i sistem indikatora, sastavljen uzimajući u obzir različite zahtjeve za poslovnim kvalitetima za oko dvadesetak kategorija osoblja. Aktivnosti zaposlenih u menadžmentu karakteriše prisustvo veština u sledećim indikatorima: planiranje i koordinacija; upravljanje u kritičnim situacijama; administracija; obuka podređenih; kontrolu nad aktivnostima podređenih; delegiranje ovlasti; motivacija podređenih; osiguranje zdrave moralne i psihološke klime i poštovanje sigurnosnih pravila od strane podređenih; sposobnost efikasne komunikacije sa zaposlenima; sposobnost saradnje u korišćenju organizacionih resursa, sposobnost zastupanja van organizacije; profesionalnost i efikasna primjena specijalnih znanja; upornost u postizanju ciljeva; posvećenost ciljevima i politikama korporacije; odnos prema novom.

U radu se ukazuje i na potrebu samoocenjivanja zaposlenog, čija je suština procenjivanje samog sebe i upoređivanje rezultata samoocenjivanja sa željenim nivoom. Za samoprocjenu se koriste različiti oblici upitnika.

Bibliografija

1. Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M.: Jedinstvo, 2007. - 327 str.

2. Balašov Yu.K. Procjena osoblja - osnova kadrovske politike stranih firmi / Yu.K. Balashov // Osoblje poduzeća. - 2003. - br. 9. - S.23-28.

3. Volgin N.A. Ekonomija rada i društveni odnosi / N.A. Volgin, B.V. Rakitsky. - M.: Gardariki, 2005. - 277 str.

4. Dyatlov V.A. Kako procijeniti specijalistu? / Dyatlov V.A. // Menadžment osoblja. 2006. - br. 9. - P.18-25.

5. Kibanov, A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. / I JA. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008. - 304 str.

6. Marr R. Menadžment osoblja u socijalnoj tržišnoj ekonomiji / pod. ed.G. Schmidt. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 2007. - 528 str.

7. Nechaeva I.I. Procjena stručnog znanja i iskustva osoblja / I.I. Nechaeva // Rad i društveni odnosi. - 2005. - br. 4 (8). - P.69-72.

8. Niyazmamedov R.T. Tržište rada i procjena kadrova kao faktor njegovog razvoja: dr.sc. dis. cand. ekv. Nauke / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004. - 24 str.

9. Oganesyan I.A. Menadžment osoblja organizacije / I.A. Oganesyan. - M.: Williams, 2008. - 390 str.

10. Odegov Yu.G. Menadžment osoblja: udžbenik za univerzitete / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M.: Finstatinform, 2007. - 332 str.

11. Turchinov A.I. Profesionalizacija i kadrovska politika: problemi razvoja teorije i prakse: udžbenik. dodatak / A.I. Turchinov. - M.: Williams, 2008. - 310 str.

12. Fedoseev, V.N. Menadžment personala u organizaciji: udžbenik. dodatak / V.N. Fedosejev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 str.

13. Tsypkin Yu.A. Menadžment osoblja: račun. dodatak za univerzitete / Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 506 str.

Prijave

Aneks A

Varijante tumačenja pojmova "osoblje" i "kadrovi"

br. p / str	Interpretacija koncepta	Autor i izvor	Autorov komentar na tumačenje
1.	Osoblje - sastav zaposlenih u organizaciji, preduzeću, instituciji, koji svojim kvalifikacijama mora osigurati postizanje svojih ciljeva.	Turchinov A.I. Profesionalizacija i kadrovska politika. P.230.	Definicija je preširoka i ne sadrži pojašnjenja (redovna ili ne, itd.)
2.	Osoblje - glavno kvalifikovano osoblje organizacije4 smješteno u njenom osoblju	Turchinov A. I Profesionalizacija i kadrovska politika, S.227.	Ovo tumačenje ukazuje da je personal uži pojam od kadrova, jer uključuje samo kvalifikovane zaposlene sa punim radnim vremenom.
3.	Osoblje - osoblje, institucije, preduzeća ili dio ovog sastava, koji je grupa po profesionalnom ili drugom osnovu	Tsypkin Yu.A. Menadžment osoblja S.432.	Definicija nije sasvim tačna, jer preširoko i sadrži pojmove koji zahtijevaju pojašnjenje.
4.	Osoblje - glavni (pun radni) sastav zaposlenih u instituciji, preduzeću određene grane delatnosti; svi zaposleni na neodređeno vrijeme	Tsypkin Yu.A. Menadžment osoblja S.428.	Definicija se poklapa sa stanovištem brojnih autora. Smatramo da je kompletan.
5.	Osoblje ili personal je osoblje zaposlenih u organizaciji koje obavlja različite proizvodne i ekonomske funkcije.	Oganesyan I. A Menadžment osoblja organizacije, P.13.	Nisu svi zaposleni na puno radno vrijeme. Pomalo netačna interpretacija koncepta.
6.	Osoblje organizacije - skup pojedinaca koji su sa organizacijom kao pravnim licem u odnosima regulisanim ugovorom o radu	NA. Volgin, B.V. Rakitsky Ekonomija rada i društvenih odnosa, (kurs ključnih predavanja), str.79.	Koncept je u određenoj mjeri usmjeren na jednostrano pravno tumačenje
7.	Osoblje - ukupnost svih ljudskih resursa kojima organizacija raspolaže	T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, Menadžment osoblja, str.547.	Najprihvatljivija interpretacija

Aneks B

Klasifikacija faktora koji se uzimaju u obzir pri ocjenjivanju učinka osoblja

Faktori	Sadržaj faktora
prirodni biološki	Pol Starost Zdravstveno stanje Mentalni kapacitet Fizička sposobnost Klima Geografsko okruženje Sezonalnost i drugo
Socio-ekonomski	Stanje privrede Državni zahtjevi, ograničenja i zakoni u oblasti rada i nadnica Kvalifikacija zaposlenih Radna motivacija Životni standard Nivo socijalne zaštite i drugo
Tehnički i organizacioni	Priroda zadataka koje treba riješiti Složenost rada Stanje organizacije proizvodnje i rada Uslovi rada Obim i kvalitet primljenih informacija Stepen upotrebe naučnih i tehnoloških dostignuća
Socio-psihološki	Odnos prema poslu Psihofiziološko stanje zaposlenog Moralna klima u timu i dr
Market	Razvoj mješovite privrede Razvoj preduzetništva Nivo i obim privatizacije Konkurencija Samostalan izbor sistema zarada Liberalizacija cijena Korporativizacija organizacija Inflacija Bankrot Nezaposlenost

Aneks C

Glavne metode vrednovanja rezultata rada menadžerskih službenika

Naziv metode	Kratak opis metode
Upravljanje ciljevima	Na osnovu procjene postignuća zaposlenika ciljeva koje su zajednički postavili menadžer i njegovi podređeni za određeni vremenski period
Metoda grafičke skale ocjenjivanja	Zasniva se na postavljanju odgovarajuće ocene (od 4 do 0) za svaku karakternu osobinu ocenjivanog zaposlenog: obim posla, kvalitet rada, inicijativu, saradnju, pouzdanost i drugo. Ocjena odgovara ocjeni. Da bi se poboljšala efikasnost skale ocjenjivanja, sastavljaju se jasnije razgraničeni opisi potpunosti manifestacije određene karakterne osobine.
Prisilni izbor	Zasniva se na odabiru najkarakterističnijih karakteristika (opisa) za datog zaposlenog, koje odgovaraju efektivnom i neefikasnom radu. Na osnovu bodovne skale izračunava se indeks efikasnosti. Koriste ga menadžment, kolege, podređeni za procjenu učinka zaposlenih
Deskriptivna metoda	Procjenitelj opisuje prednosti i nedostatke ponašanja zaposlenika prema kriterijima: obim posla, kvalitet rada, poznavanje posla, lične kvalitete, inicijativa i ostalo koristeći grafičku ljestvicu ocjenjivanja, koristeći unaprijed sastavljene standarde produktivnosti rada.
Metoda evaluacije kritične situacije	Zasniva se na korišćenju liste opisa "ispravnog" i nekorektnog ponašanja zaposlenog u određenim situacijama, tzv. odlučujućim situacijama. Ocjenjivač vodi dnevnik u kojem su ovi opisi kategorizirani prema prirodi posla. Koristi se u procjenama koje vrši menadžment, a ne kolege ili podređeni
Metoda skale ocjenjivanja bihevioralnih stavova	Na osnovu upotrebe odlučujućih situacija (5-6), iz kojih se izvode karakteristike produktivnosti rada (od 6 do 10). Evaluator čita opis nekog kriterijuma (na primjer, inženjerska kompetencija) u upitniku za ocjenjivanje i stavlja ocjenu na skali u skladu sa kvalifikacijom osobe koja se ocjenjuje. Skupa i dugotrajna metoda, ali dostupna i razumljiva radnicima
Metoda skale za posmatranje ponašanja	Slično prethodnom, ali umjesto utvrđivanja ponašanja zaposlenog u odlučujućoj situaciji trenutnog vremena, procjenitelj na skali fiksira broj slučajeva kada se zaposlenik ranije ponašao na ovaj ili onaj specifičan način. Metoda je naporna i zahtijeva materijalne troškove

Dodatak D

Individualni razvojni plan

Dodatak E

Obrazac certifikacijskog lista

Težina

Faktor

Ocjena