Приверженность бирюзовое. Что такое бирюзовые организации и почему каждый бизнесмен должен об этом знать. Если проявил плохой вкус и сделал неидентичный выбор

Как работают российские компании без начальников

Минимум начальников, максимум свободы - на этих принципах строятся «бирюзовые» организации. Самоуправление вслед за западными вводят и российские компании, но сотрудники зачастую этим недовольны

«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли, по данным СПАРК.

Принцип самоуправления Андрей ввел еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.

Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора , «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».

Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в Банк​24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.ru​​ Наталья Романова.

Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка» (в нем работают более 600 человек). По словам Бориса, преимущества холакратии лучше всего проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на задержки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать СМС-рассылку клиентам и пр.

Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас все смешалось — люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это серьезные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.

Один из основателей сети «Бэби-клуб» Юрий Белонощенко (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

«Женя всегда была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — рассказывает о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Федорова. В сети более 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников. В управляющей компании работают 40 человек и нет четко выстроенной иерархии. 80% сотрудников общаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую. «У нас нет понятия «руководитель так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может подойти к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Федорова.

Юрий Белонощенко говорит, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, только если ты относишься к компании с позиции собственника», — утверждает Юрий.

Цвет компании

Термин «бирюзовая» организация ввел бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу. Его книгу «Открывая организации будущего» глава Сбербанка Герман Греф назвал одной из трех самых важных книг о бизнесе. В нескольких отделениях Сбербанка уже внедряются некоторые «бирюзовые» принципы.

По Лалу, самая консервативная из существующих систем — «красная» — держится на одном лидере, который диктует правила игры.

«Оранжевые» корпорации построены на конкуренции, поощрениях и наказаниях. Несмотря на жесткую иерархию, поощряются идеи снизу и движение по карьерной лестнице. По «оранжевому» принципу работает большинство крупных западных компаний.

В «зеленых» организациях отношения внутри группы ценнее результата, а польза для человечества важнее выгоды. «Зеленая» стратегия претендовала на звание системы будущего, но потерпела фиаско: такие компании оказались не способны победить конкурентов. Так появился синтез «зеленой» и «оранжевой» стратегий — эволюционные, или «бирюзовые» организации.

«Бирюзовая» стратегия стоит на трех столпах: самоуправление, целостность, эволюционная цель. В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, разбитыми на команды.

На западе «бирюзовых» компаний уже довольно много: так работает, например, голландская компания Buurtzorg, которая предоставляет услуги по уходу за больными на дому, и производитель одежды для активного отдыха Patagonia.

Обманчивая свобода

Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.

Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих фрилансеров: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, аналог привычных KPI, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти все заказы вовремя и пр. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.

От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема продаж. Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых результатов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.

Основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко (Фото: Юрий Чичков для РБК)

Такой подход устраивает далеко не всех. «Вам будут говорить, что все зависит только от вас, поднимайте выручку и получите хорошую з/п. Только менеджеры не хотят признавать факт проходимости. В их понятии возможно сделать такую же выручку с проходимостью в 100-120 человек, как при проходимости 200-230 человек», — жалуется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алена на сайте pravda-sotrudnikov.ru. «Никакого оклада, голимая сделка. Будешь 12-13 часов горбатиться, но не факт, что получишь хотя бы тысячу рублей в день. Сплошной ад и никаких поощрений». «Отменили минималку — раньше знала, что 1500 получишь обязательно, а теперь только 5% с выручки. Есть точки, где меньше 1000 за смену получают, и это за 12 часов адского труда!» — жалуются продавцы сети на сайтах otrude.net и orabote.xyz. При этом признают, что компания платит «белую» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70-90 тыс. руб.

Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведет, выполняя свои прямые обязанности», — рассказывает Кривенко. Общие слеты, даже в добровольном режиме, проводятся все-таки не для всех сотрудников, а для центрального офиса, рассказывают продавцы «Избенки» и «ВкусВилл». Когда в компании работает более двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.

В «Точке» работает аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, например, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легко симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может постоянно переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.​

Связанные между собой отделы на общих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел продаж работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новую версию интернет-банка. «Это как в семье: жена думает, что муж должен готовить завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, конечно, ничего не делает, жена в обиде. Если вынести этот вопрос на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — говорит Дьяконов.

Экс-председатель правления Банк24.ру Борис Дьяконов (Фото: Зураб Джавахадзе/ТАСС)

Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Без корпоративной культуры

Если в «оранжевых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.

Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график. Но маленькая з/п, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь ее сам», — писала летом 2016 года Елена на pravda-sotrudnikov.ru. «Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина на том же ресурсе.

Рай для лентяев

Cистема неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнерская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчетный счет компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 млн руб., компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.

По законам холакратии могут жить далеко не все компании, уверен Борис Дьяконов, самоуправление плохо внедряется по инициативе сверху. «Бирюзовую» систему нужно внедрять на самом старте, считает совладелец и управляющий директор Модульбанка Олег Лагута. «Владелец компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам ее придерживаться с самого начала — например, мы в Модульбанке никогда не сидели в отдельных кабинетах, всегда работали рядом с сотрудниками», — говорит он. В Модульбанке только часть сотрудников работают как частные предприниматели внутри компании — пользуются неограниченными правами, гибким графиком и сами формируют свой доход. Большинство сотрудников все же остаются на позициях подчиненных и исполнителей, создавать «бирюзовую» организацию в чистом виде не только невозможно, но и бессмысленно, считает Лагута. «В банке, например, есть отделы, которые должны работать от звонка до звонка — иначе просто не смогут выполнять свои функции. Вводить для них свободный график по меньшей мере странно», — говорит Олег. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах: в банке, например, подходит для команд, создающих новые услуги, IТ-разработчиков.

«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15-​20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.

Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.

При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходной процесс. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.

Важны ли размеры, сфера и география компании

Они не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.

В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).

Как нанимать новых сотрудников

Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать.

Не стоить просто «спихивать» эту задачу эйчару: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.

Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.

Как приучить сотрудников отвечать за свои действия

Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.

Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.

А без «великой эволюционной цели» никак

Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.

Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Но при этом все сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развиваться.

А мне кажется, что ваша «бирюза» - это просто временное модное помешательство.

У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом» . Пользователи периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.

В это же время перечисленные выше крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.

Во время прямой трансляции #VKLIVE Герман Греф рассказал о том, что несколько отделений Сбербанка уже работают по модели Бирюзовой организации, описанной в книге «Открывая организации будущего» , - без начальников и KPI, зато с заботой о клиентах.

Как проходит эксперимент в реальных условиях, как должна выглядеть компания XXI века и чем хороши компании в эволюционной (или бирюзовой) стадии - расскажем в этой статье.

Бирюзовый эксперимент Сбербанка

По словам Грефа, пока рано говорить о том, насколько быстро и массово получится это внедрить, но результаты уже очень хорошие.

Недавно он встретился с коучами Бирюзовых офисов в Балашихе, которые на примере конкретных кейсов рассказали, как сотрудники учатся работать в новой парадигме. Например, в отделение банка обратился клиент с просьбой поменять кодовое слово по карте. По стандартам сотрудник должен был изменить слово, отдать документы и отпустить клиента. В Бирюзовой организации сотруднику стало интересно, в чем причина замены важной информации. Оказалось, что кодовое слово нужно было мошеннику, - так удалось предотвратить преступление. И это наглядный пример работы в Бирюзовой организации, когда людям не все равно.

В новой Бирюзовой парадигме команда меняется изнутри: сотрудники учатся быть самостоятельными и несут ответственность за свои решения, а руководители становятся коучами. Это заметно не только самим сотрудникам, но и клиентам: они стали чаще благодарить сотрудников за отзывчивость.

Наталья Кузнецова, коуч, рассказывает: «Наше отделение работает по первой цели - удовлетворенность клиентов. Мы меняем мышление сотрудников. Сотрудники стали больше думать не о планах, которых теперь у нас нет, а о том, что хочет от нас клиент. Родился слоган: „Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту“». Менеджер офиса Оксана тоже делится впечатлениями: «Раньше задачи решали за нас наши руководители и заместители. Сейчас мы решаем задачи любой сложности коллективом и командой. И это более эффективно».

Герман Греф отмечает: «В этом смысле здесь все совсем не так, как у нас принято в банке. Замечательные коучи в отделениямх, и очень интересные результаты первых месяцев работы. И я думаю, что это правильный путь, которым мы будем двигаться дальше. У всей команды появляется чувство собственника: они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой. Очень многие процессы трансформируются. Мы видим самое главное - горящие глаза у клиентов. Ради этого стоит проводить подобные эксперименты».

За счет чего же Бирюзовые компании столь эффективны и продуктивны? Есть несколько базовых идей.

Организации будущего

Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей
реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую
модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей.
Ричард Бакминстер Фуллер

За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре способа сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренческих парадигмах: Импульсивной Красной, Конформистской Янтарной, Конкурентной Оранжевой и Плюралистической Зеленой. Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все более сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов. И вот как раскрывает суть бирюзовых организаций Лалу.

Новая метафора: организации как живые организмы

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору - семья. Основателям Бирюзовых организаций не хочется играть роль самого главного директора. Подход к организации как к машине уже кажется бездушным и сковывающим. Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе.

Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины?

Самоуправление - приоритет №1

Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, - это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций - возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти.

Целостность в фокусе

Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны.

В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Эволюционная цель

Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Доверие вместо контроля

Меняя взгляды, вы видите перемены.
Уэйн Дайер

Что кажется самым непостижимым многим, так это отсутствие начальства. Но важно, что при отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия.

Мотивы прозрачны. Рабочие и другие сотрудники организации - это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.

Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу.

Во все времена есть люди, действующие на основании мировоззрения, которое по стадии развития сознания выше, чем мировоззрение большинства. В книгу включены размышления о возможностях, открывающих нам, если мы решаем построить организации не по образцу механизма, а черпая вдохновение в природе и жизни. И чем больше людей и чем большей организаций последуют примеру этих новаторов, тем больше они будут обогащать и совершенствовать наше понимание новой модели, продвигая границы этого понимания чуть дальше, изобретая новые методы и экспериментируя в новых направлениях.

Как сказал целители племени навахо: «Мы - те люди, которых мы ждали».

Валерий Разгуляев

В закладки

Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления. На последнем фестивале «ПрактикИ Развития» только о них и говорили. И всё равно остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём, как для новичков, так и для тех, кто уже изучил бирюзовые организации достаточно глубоко. Правда, спорят больше всего теоретики. Практики просто начинают реализовывать в своих компаниях и отделах изменения так, как они их поняли. И нередко добиваются отличных результатов. Даже если изначально они в чем-то не до конца разобрались, движение поправляет их понимание. Ведь именно гибкость, скорость и экономичность больше всего ценятся в бирюзовой системе управления.

Бирюзовые ли?

Споры теоретиков начинают разворачиваться вокруг первого же термина «бирюзовые». Все началось еще в 1960 году, когда Клер Уильям Грейвз, американский психолог, разработал концепцию спиральной динамики. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения по спиральному характеру - в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего. Для наглядности каждой стадии развития был присвоен определенный цвет. В девяностых Дон Бек и Крис Кован, ученики профессора Грейвза, адаптировали эту теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». А в 2014 году Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» по аналогии условно «раскрасил» организации так, чтобы динамика развития организационной системы компании ложились на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он даже ни разу не упоминает в своей книге. Так как у разных авторов цвета отличаются друг от друга, возникает путаница в терминах. В итоге, бирюзовый у Лалу оказался соответствующим «жёлтому» из спиральной динамики. Есть и другие цветовые схемы систем управления, даже у меня есть своя. Совет: прежде чем назвать цвет, проговаривайте, о какой цветовой схеме речь.

В этой статье предлагаю договориться использовать термин «бирюзовые» так, как он понимается в книге «Открывая организации будущего», ведь, именно Фредерику Лалу мы обязаны за популяризацию данной темы в России. Глава Сбербанка Герман Греф отметил эту книгу , как одну из трех самых важных книг о бизнесе.

Три кита бирюзовых организаций

Следующим терминологическим стопором становятся три кита, на которых покоится любая бирюзовая организация по Фредерику Лалу - эволюционная цель, целостность и самоуправление. Давайте разберёмся с каждым из них.

- Эволюционная цель

Эволюционную цель многие путают с миссией. Разница проявляется в момент принятия компаниями решений, когда миссия или эволюционная цель расходятся с возможностью заработать деньги. Честная компания с миссией переписывает её, чтобы она распространялась и на новый вид заработка. Нечестная компания зарабатывает деньги, не меняя миссию. Компания же с эволюционной целью не занимается тем, что не нужно для достижения цели, даже, если это может принести доход. Миссию компания пишет для своих нужд, в случае же с эволюционной целью - компания создаётся под неё. Получается, что эволюционная цель важнее компании. Именно поэтому у компании с эволюционной целью не существует конкурентов, так как они все помогают её выполнять и трансформируются в соратников! Ещё раз, эволюционная цель - это не «фантик на конфетке», привлекающий к ней внимание. И не то, что заставляет любого вдохновиться ей и отдать компании больше своего ресурса. И даже не мотиватор. Эволюционная цель - это флаг, который поднимается кем-то и собирает вокруг себя тех, кто совпадает в ценностях. Есть ли среди этих собравшихся приспособленцы, мимикрирующие и говорящие в цвет? Разумеется, есть. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.

- Целостность

Следующий термин «целостность». Целостным мы называем человека, который честен с другими и с самим собой. Это всегда личность, а не маска, форма или роль. Это самый сложный из трёх китов бирюзовой организации, так как ему сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность - это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями, даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности и поэтому не приветствуются в бирюзовых организациях. Также бирюзовые организации не разделяют личную жизнь и работу, ведь это всё - части одного целого. Поэтому в таких компаниях, никто не попросит вас оставить личную жизнь за дверью офиса и быть просто хорошим винтиком в системе.

- Самоуправление

Самоуправление - самый привычный термин из трёх составляющих бирюзовых организаций. Поэтому практики чаще всего начинают именно с него. Но в бирюзовой и не бирюзовой организациях самоуправление очень разное. Я знаю руководителя, который считает самоуправлением ситуацию «мы обсудили, и я решил» и искренне удивляется, когда подчинённые называют его авторитарным, ведь он выяснил их мнение и, просто являясь более компетентным, принял единственно правильное решение. Он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящее же бирюзовое самоуправление - это когда сотрудники имеют право принять решение сами, не согласовывая его, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если считают, что не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, но ни о каких наказаниях или штрафах речи и быть не может - это запрещено в любых бирюзовых организациях.

Эти три кита очень сильно зависят друг от друга, что начинаешь ощущать, как только на практике пытаешься перейти к одному из них. При этом существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. О таких примерах подробно расскажу в следующей статье «Почти бирюзовые организации: три примера из России».

Я планирую для VC цикл статей, рассказывающий об особенностях бирюзовых компаний. О чем еще вам хотелось бы узнать?

А пока - полезный список для чтения на тему:

«Лидерство и самообман» Институт Арбингера

«Долг: первые 5000 лет истории» Дэвид Гребер

«Закон Паркинсона» Сирил Норткот Паркинсон

«Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт

«Открывая организации будущего» Фредерик Лалу

«Маверик» Рикардо Семлер

«Выходные всю неделю» Рикардо Семлер

Книга коуча и стимулятора Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» стала очевидной сенсацией. Речь в ней идёт о настоящем тектоническом сдвиге в понимании внутренней организации деловых структур. С первых страниц книги ваши представления о том, как правильно выстраивать корпоративную структуру начинают подвергаться сомнению. По началу вы обескуражены, потом гневно протестуете, потом сомневаетесь, а потом хотите узнать больше о подобной форме организации совместного труда людей. По своей сути книга является трансформирующей практикой - после её прочтения ваша жизнь уже не будет прежней. Поэтому в первых строках этой статьи я настоятельно рекомендую вам, если ещё не читали, прочесть эту книгу.

Но Лалу, неосознанно или намеренно, лукавит, описывая новый подход как вполне общедоступный. Я предлагаю рассмотреть некоторые особенности «бирюзовых» организаций в применении этой модели в России.

Краткое введение в Спиральную Динамику

Начнём с того, что при издании книги слово «teal» было переведено без согласования с общепринятой терминологией в русскоязычном интегральном сообществе, от чего возникла путаница. Она, эта путаница и без того присутствует, поскольку и Кен Уилбер, и Дон Бек используют для обозначения стадий развёртывания сложности человеческих систем разные цвета. История возникновения этой путаницы не интересна. В сущности, конечно, не так уж важно, каким символом наделять столь объёмные мыслительные конструкции, если вы понимаете, и цените то, что стоит за символом, больше, чем сам этот символ. Но разногласия всё равно возникают. Вот иллюстрация, призванная минимизировать смысловые потери:

По описаниям Фредерика Лалу его бирюзовый наступает вслед за зелёным, то есть он пытается описывать «жёлтые» в терминах спиральной динамики организации. Но если вы хорошо знакомы с этим эволюционным подходом к развитию человеческих систем, то при чтении книги вам не раз придёт мысль о том, что описываемые взаимосвязи в бирюзовых организациях больше похожи на те, которые порождаются плюралистической формой ценностей, ищущей всеобщего согласия, создающей сообщества, стремящейся к высокой степени вовлечённости каждого в реализации чего-то большого и значимого. То есть в книге Фредерика Лалу речь идёт о зелёных организациях. Но это не умаляет достоинств книги, описывающей радикальную смену парадигмы в подходах к строительству дела.

Фредерик Лалу приводит в своей книге следующие принципы самоуправляющихся организаций, ссылаясь на Гэри Хэмела:

• Никто не может загубить хорошую идею.
• Каждый может внести свой вклад.
• Каждый может стать лидером.
• Никто не может диктовать другим свою волю.
• Вы сами выбираете себе дело.
• Вы легко можете выстроить что-то своё на основе того, что сделали другие.
• Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
• Агитаторы не оказываются в изоляции.
• Совершенство обычно выигрывает, а посредственность нет.
• Разжигание ненависти обернётся против того, кто этим занимается.
• Большой вклад в дело получает признание и славу.

На основании этих принципов вы можете самостоятельно сделать вывод о стадии мышления, породившей такие принципы.

Зелёную стадию в интегральном сообществе принято ругать, иронизируя над культурой новой эры и выдаванием желаемого за действительное. Однако, позвольте предложить вам точку зрения, с которой то, что в этом ироническом ключе называют зелёным, является лишь поверхностной рябью, начальной восторженной формой духовной эйфории, которая имеет столь же мало отношения к действительно подлинному плюралистичному сознанию, сколь мифы об алчных, корыстных и недальновидных оранжевых соответствуют настоящей силе и глубине рационального, просвещённого, изобретательного, самодостаточного модерна или, например, как суждение о праведном, честном, порядочном «синем» мироукладе не укладывается в прокрустово ложе религиозного догматизма и бюрократии. Каждая струна спиральной динамики несёт с собой своё особое звучание, окрашивающее культуру как гармоничными, так и чересчур нарочитыми, нестройными мелодиями.

Настоящий зелёный - это о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно.

Они находили друг друга и объединялись, чтобы бороться за то, что мы сегодня считаем нормой - за право женщин голосовать, за отмену рабства, за право ребёнка на семью и образование. Зелёный существенно сложнее оранжевого, зелёному доступно нечто такое, о чём даже не может помыслить оранжевый, затянутый в рамки своей внешней неуязвимости, своих представлений о личной состоятельности, своего постоянного стремления к ускользающему успеху. Зелёный непосредственно и обыденно счастлив внутри глубокой вовлечённости в общее дело, задачи которого он считает существенно более великими и заслуживающими внимания, чем личная статусная суета и показательный лоск. Зелёный обладает великой роскошью, которая для оранжевого даже не рассматривается в качестве критерия для счастья - зелёный высоко ценит своё право быть настоящим: искренним и уязвимым, он больше не сравнивает себя с другими и ходит налегке - он сбросил оковы соответствия чужому мнению.Сегодня некоторые задачи зелёного остались пока не решены или не дорешены. Мы ещё не научились восторгаться красотой политических, духовно-религиозных, национальных и половых различий между людьми, странами и культурами. Зелёное мышление, встречая границу, проводящую такое различие, часто стремится её стирать, чтобы реализовать своё стремление к общности. Мы наблюдаем такой кризис мультикультурализма в Европе как следствие неоправданно обобщённого подхода к человеческой природе. Зелёный, как и все другие стадии первого порядка, считает только свои ценности заслуживающими внимания, он игнорирует или осуждает всё, что не согласуется с его представлениями о том, что, например, доверительные отношения между людьми существенно более эффективны, чем контроль и принуждение.

Чтобы понять воистину эпохальную значимость тех новшеств, которые описывает Фредерик Лалу в своей книге, важно держать в уме адекватную картину зелёного мышления, удивительно целостную в своей противоречивости. Повторюсь, мы говорим о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно. Они готовы упорно работать по достижению своей общей цели, они уважительны друг к другу, они заботятся, они реагируют и они, ключевой момент - самоорганизуются.

Подходя к вопросу о том, о чём же умолчал Фредерик Лалу, давайте вспомним, как в Россию пришли программы обучения магистратуры делового администрирования. «Организации будущего» несут к нам столь же масштабные зелёные ценности, как магистратура делового администрирования несла ценности оранжевые. В самом начале восторженно принятые, программы магистратуры делового администрирования довольно скоро подверглись обоснованной критике, как неприспособленные к отечественной действительности. Но со временем, когда новые формальные методы и формы работы получили практическую обкатку, они приняли обратную связи и стали иначе преподаваться. Скорее всего, «организациям будущего» придётся пройти подобные стадии.

Критика магистратуры делового администрирования возводилась вокруг разницы американской и отечественной культур, хотя речь шла в действительности о разнице между оранжевым и красно-синим мышлением. Да, дело, организованное в формате первых курсов по магистратуре делового администрирования, работает в Америке и не работает в России, потому что в американских компаниях работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих оранжевых струн, а в российских компаниях попытка сыграть оранжевую музыку на красных и синих струнах обречены на провал. Два фактора способствовали тому, что магистратура делового администрирования остаётся успешной деловой школой: во-первых, мы адаптировали её под российскую действительность и во-вторых, наша Родина научилось рождать своих собственных оранжевых «платонов и невтонов».

Аналогично, внедряя организационные формы, описанные в книге Фредерика Лалу, мы рискуем получить внутри отечественной компании современный кризис европейского мультикультурализма, повторённый в меньших масштабах. Почему? Потому что в компаниях Фредерика Лалу работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих новеньких зелёных струн. Да, конечно, подобные компании, успешно работающие на рынке, возможны в России уже сегодня. Но они должны иметь мощный зелёный фильтр на входе и понятные формы вытеснения из своих рядов тех сотрудников, которым удалось такой фильтр обмануть.

И ещё для строительства таких компаний нужна личностная трансформация лидера, который более не рассматривает людей как инструменты для манипуляций по достижению своих целей. Да… всего-то навсего личностная трансформация…

О чём же умалчивает Фредерик Лалу? Его «организации будущего» выглядят монохромными - их сотрудники являются трудолюбивыми, заботливыми, общительными людьми, которые решают все свои проблемы на специально созданных для этого совещательных форматах. Даже будучи интегрально информированным, он не пишет о том, что так почти не бывает ни на личностном, ни тем более на социальном уровне. Мы разные, на нас влияет масса психологических, житейских, культурных и политических обстоятельств. Возможно, для того, чтобы вдохновить читателя, автору понадобилось что-то обобщить. Это, впрочем, допустимо, важно лишь понять, что мы читаем сведённые к краткому описанию результаты реального опыта реальных людей, которые прошли ради этих результатов непростой путь. Скорее всего, лидеры описанных в книге компаний имеют в своём репертуаре музыку жёлтых струн, создавая с их помощью наиболее эффективные человеческие системы из доступного высококачественного «человеческого материала» в Европе и Северной Америке. Но всё-таки эти результаты выглядят на удивление монохромно - они сформулированы относительно довольно узкого ценностного диапазона - от кончающегося оранжевого через зелёный до начального жёлтого. Это может быть свидетельством устойчивого фильтра восприятия Фредерика Лалу - мы получаем через книгу только то, что смог заметить сам автор. Сами же организации, описанные в книге, могут и скорее всего являются много сложнее и интереснее.Здесь есть ещё одно очень важное обстоятельство. Дело в том, что эволюция человеческих систем - неумолимый и неотвратимый процесс. Деловые школы продолжают выполнять миссионерскую задачу, обучая местных «аборигенов» не употреблять в пищу своих конкурентов, а делать с ними ситуацию «выигрыш-выигрыш», создавая условия для взаимовыгодного партнёрства. Книга Фредерика Лалу - одна из первых ласточек новой эволюционной волны, которая создаст свои школы и будет обучать деловых людей видеть в извлечении максимальной прибыли не абсолютную цель, а средство для реализации более значимых задач. И тогда, может быть, мириадам безработных тренеров, вдохновлённых живительной красотой экологичной коммуникации, будет чем, уже наконец, заняться. Вообразите, что через год или два большинство сотрудников вашей компании, найдя для себя занятие по душе, не выпендривается перед другими, не тянет одеяло на себя, способно договариваться, переживает за общее дело, стремится быстро разрешать конфликты, трезво оценивает свой вклад, справедливо к себе и к другим. Одним словом, каждый сотрудник вашей компании виртуозно умеет и любит играть на зелёной струне своей души. Тогда организационные принципы, описанные Фредериком Лалу, будут как нельзя кстати.

Действительно, доверительные отношения внутри человеческой системы способны творить чудеса. Люди, которые больше не испытывают потребности отчитываться о своих поступках «на верх», получают шанс открыть в себе ответственное отношение к своему делу. Лалу приводит такие цифры: «активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства». Вовлечённость в общее дело может быть следствием доверительного отношения собственника компании к сотрудникам и сотрудников друг к другу. Это может создать условия для того, чтобы спящие зелёные струны их душ пробудились и начали исполнять свою более качественную музыку.

Задействование зелёной стадии несомненно может обогатить формы организационного устройства деловых структур. Но сама идея монохромного строительства организаций кажется мне порочной. Она делает компанию чрезмерно зависимой к единственно возможному формату взаимоотношений, создавая, по сути, тепличные условия внутри закрытой системы для однотипной музыки одной лишь струны. Действительно «жёлтым» в терминах спиральной динамики может быть подход к созданию управления по ценностям в компании, когда люди, имеющие разные взгляды на жизнь, находят для себя приемлемые формы работы. Такой подход именуется как натуральный проект дела. К сожалению, его сложно описать в формате короткой статьи. Спиральная динамика, как нелинейная интегральная модель, рождённая более сложным мышлением, собственно, является инструментом для решения проблем, созданных на зелёной и на других стадиях мышления первого порядка. Мы вводим иерархию ценностей, мы вновь проводим границы там, где зелёное мышление пыталось создать утопичное царство благостного заботливого дружелюбия.

Фредерик Лалу описывает нам передовые, успешные, сильные и очень интересные зелёные организации. Он, однако, хочет думать, что говорит об организациях «жёлтых», называя их в русском переводе бирюзовыми.

Безотносительно к этой путанице, то, что он описывает - потрясающе. Это действительно новый подход, новая корпоративная жизнь, новая культура дела. Что касается «жёлтого», то «жёлтым» может быть именно подход к созданию подобной самоуправляемой, живой организации. «Жёлтое» мышление многогранно и не привязано к ценностным парадигмам, оно способствует естественной самоорганизации хаотичных систем. Мне сложно представить себе монохромную «жёлтую» систему, скорее речь идёт об управляющем принципе согласования разнонаправленных векторов к единой цели. Я не думаю, честно говоря, что возможен «жёлтый» монохромный бизнес. Как социальное явление дело начинается на красном, расцветает на оранжевом и заканчивается на зелёном, который уже воспринимает извлечение прибыли не как самоцель, а как средство для чего-то более важного. «Жёлтые» формы организации труда, проектной деятельности могут быть усвоены внутри оранжевой и зелёной парадигмы, но как такового «жёлтого» дела я не могу себе представить. «Жёлтый» имеет другие задачи и другую структуру, на порядок более масштабную. Повторюсь, в современных сложных и стремительных культурных и технологических условиях «жёлтым» может, а наверно, и должен быть принцип управления организацией - принцип гибкого, непривязанного, бесстрашного, интегрирующего мышления.В заключение хочется сказать, что создание у нас организаций нового типа, которые описывает в своей книге Фредерик Лалу, может принести с собой качественные культурные изменения. Тем более, что в определённом смысле можно говорить о том, что ментальность людей, живущих на постсоветском пространстве, имеет в своей основе внутреннюю тягу к общительной вовлечённости. Мы не игнорируем глубокие психологические вопросы, мы всё ещё стремимся помогать друг другу, нам внутренне проще доверять, чем проверять, мы во всём стремимся «дойти до самой сути». Возможно, именно русским людям предстоит сказать очень значимое слово в этой части мировой истории.

Сейчас никто толком не знает о том, как создавать подобные организации ни с нуля, ни в результате трансформаций существующих классических иерархий. Следует ожидать появления исследовательских сообществ деловых людей вокруг темы организаций будущего. Это будут именно сообщества заинтересованных практиков, а не консультантов. Участники смогут объединять усилия для коллективной аналитической работы по той или иной компании. Эти сообщества не будут обременены массивным духовным багажом, но его участники, возможно, будут иметь опыт тех или иных созерцательных практик. Этим сообществам не смогут помешать ни религиозные, ни политические, ни идеологические, ни национальные, ни половые ограничения - прокрустовы ложа они чувствуют за версту. Эти сообщества объединит вопрос создания человеческих систем, в которых каждая личность будет иметь возможность разворачивать свои таланты и достоинства самым естественным образом. Участники этих сообществ будут творить будущее, буквально и безотлагательно. Я сочту за честь работать вместе с ними.

Сегодня знания, накопленные человечеством в течении многих тысяч лет стали доступны на расстоянии в несколько кликов компьютерной мыши. Все культуры, рождённые людьми, все ценностные ориентиры одинаково активно присутствуют в нашем теперь уже общем информационном поле, порождая: и разрушительные потрясения, и удивительно прекрасные новые формы человечности. На глобальном пространстве смыслового хаоса рождаются и умирают с удивительной быстротой новые идеи. Так эволюционирует наше мышление. Мы живём в насыщенном времени, когда на протяжении жизни одного поколения успевают сменяться целые эпохи. Поэтому мы смогли отследить законы эволюционирующего мышления и можем на практике применять их.