Managerii știu cum climatul socio-psihologic al organizației afectează productivitatea angajaților. Prin urmare, managementul relațiilor în colectivul de muncă este de mare importanță. Dacă gestionați corect relațiile dintre colegi, atunci acest lucru va afecta pozitiv rezultatele generale ale afacerii.

Caracteristicile echipei și conexiunile din ea

Succesul unei afaceri depinde direct de calitatea și eficiența utilizării tuturor resurselor de muncă. Aceasta înseamnă că, cu cât managementul personalului este mai bun, cu atât veniturile organizației sunt mai mari.

Fiecare colectiv de muncă are anumite proprietăți interne:

1. obiectiv comun care unește toți membrii companiei)
2. proiectarea problemelor organizaționale ar trebui să funcționeze pe baza instituțiilor sociale)
3. ar trebui să existe o semnificație socială și politică evidențiată a echipei dvs.)
4. un loc foarte important îl ocupă nivelul de cooperare între colegi și calitatea asistenței reciproce)
5. echipa trebuie să fie unită în funcţie de caracteristicile sociale şi psihologice.

Se pot observa diferite etape de coeziune a colegilor:

• etapa de orientare. Are o trăsătură caracteristică de a uni diferiți oameni cu un scop și idee comune, precum și sarcini. În această etapă, fiecare dintre colegi încearcă să se regăsească în echipă.
• Adaptarea reciprocă este etapa în care toți membrii echipei și-au format atitudini comune de comportament în cercul de muncă datorită muncii organizate a conducerii sau prin autoorientare în echipa fiecărui angajat.
• Coeziune și consolidare în echipă. Acesta este cel mai matur nivel de relații între colegi. În astfel de colective de muncă, anumite grupuri sunt formate în funcție de scopuri și interese comune. Datorită muncii bine coordonate, se atinge un nivel ridicat de performanță în echipă în ansamblu.

Înainte de formarea colectivului de muncă, liderii trebuie să contribuie la crearea unor cercuri sociale în această societate muncitoare. Principala trăsătură a liderului este o atitudine imparțială față de fiecare subordonat și asistență în adaptarea la noii veniți în echipa de lucru. Colegii vor trata o astfel de conducere cu înțelegere și respect.

Climatul socio-psihologic în echipă

O atmosferă favorabilă, cu încredere, respect, conștientizare a problemelor importante, receptivitate și înțelegere reciprocă - atunci când există astfel de relații de muncă în organizație, angajatul dezvoltă nevoia de muncă conștiincioasă și de îndeplinire de înaltă calitate a sarcinii.

Un climat nefavorabil se caracterizează printr-o atitudine pasivă a colegilor unii față de alții, un nivel ridicat de conflicte în echipă și uscăciune în comunicare. Fickle - riscul de conflicte între angajați.

Managementul relațiilor sociale și de muncă este influențat de mulți factori, precum tipul și metodele de conducere. Prin urmare, un lider cu experiență trebuie să acționeze eficient asupra subordonaților, să fie capabil să gestioneze procesele organizaționale și economice care au loc în echipă.

Principalele probleme în gestionarea relațiilor într-o echipă:

• angajați necalificați. O echipă productivă este doar un astfel de grup de oameni în care fiecare își face treaba în cel mai bun mod posibil, rezolvând în același timp o problemă comună.
• Microclimat nefavorabil. Într-o echipă, oamenii au preferințe, caractere, opinii diferite. Ei sunt uniți nu numai de o cauză comună, ci și de emoții. Unul dintre semnele unui microclimat bun în grup este dăruirea, un grad ridicat de asistență reciprocă, precum și starea firească a unei echipe care funcționează productiv. Neîncrederea unul în celălalt corodează echipa.
• Lipsa de claritate a obiectivelor. Dacă nu există o viziune clară asupra unui obiectiv comun, atunci unii membri ai echipei nu vor putea contribui la cauza comună. Astfel, un studiu al companiilor din giganți economici – Statele Unite și Japonia – a arătat că succesul acestora este determinat în mare măsură de prezența motivației în afaceri, adică de totalitatea scopurilor și obiectivelor principale. Aceste obiective sunt exprimate concret pentru unitățile de lucru sub formă de opinii ocupaționale, reguli sau chiar apeluri, iar apoi aduse invariabil și cu pricepere la minte și la emoțiile tuturor angajaților.
• Rezultate nesatisfăcătoare ale muncii. Se întâmplă ca un microclimat bun, conștientizarea semnificativă a angajaților să nu dea rezultatele dorite. Ghinionul, de regulă, are un efect demotivant asupra membrilor echipei. Sarcina șefului în acest caz este să ajute moralul angajaților, să ofere stimulente adecvate pentru a intensifica munca muncitorilor.
• Ineficiența metodelor de pregătire și de luare a deciziilor.

Tipuri de relații manageriale

În funcție de modul în care se dezvoltă un tip de relații manageriale în organizație, se poate judeca eficiența producției.

Relațiile dintre centralism și independență

În cadrul centralismului, organele superioare de conducere determină activitățile celor inferioare, ca, de exemplu, în relațiile dintre stat și industrii, industrii și întreprinderi, întreprinderi și departamente.

Independența implică faptul că subiecții de activitate își pot determina propriile sarcini, dar o astfel de muncă ar trebui să vizeze atingerea scopurilor comune.

Relaţii de coordonare şi subordonare

Subordonarea presupune subordonarea unor structuri superioare ale celor inferioare, trimiţând directive „de sus”. Coordonarea oferă mai multe oportunități de a-și apăra interesele în timpul implementării activităților comune. Principalul indicator al coordonării este adaptarea subiecților la nevoile unul altuia.

Relații de responsabilitate

Ele presupun îndeplinirea în totalitate a drepturilor și obligațiilor subiecților. Relațiile de responsabilitate se realizează, de exemplu, prin dependența rezultatelor muncii de corectitudinea deciziilor manageriale luate. Ele apar ca urmare a cerinţelor pe care părţile (angajaţii şi managerul) şi le propun reciproc. Astfel de relații se stabilesc prin documente normative, instrucțiuni, reguli informale, sisteme de recompense și sancțiuni.

Managementul relațiilor în forța de muncă: principii

Rezultatele muncii fructuoase a fiecărei organizații sunt foarte influențate de managementul relațiilor dintre colegi.

Relația dintre angajator și forța de muncă pe probleme sociale, cu privire la participarea colectivă a angajaților la conducerea organizației, privind protecția muncii și multe altele este reglementată de astfel de acte juridice de reglementare precum carta organizației, contractul colectiv de muncă, Codul Federației Ruse și alte acte legislative.

Competențele care sunt stabilite prin aceste documente sunt absolut independente de forma de proprietate a întreprinderii și de forma organizatorică și juridică a acesteia.

Odată cu gestionarea cu succes a colectivului de muncă, o condiție necesară este să facem anumite alegeri. Există o abordare tradițională a procesului de management al relațiilor de muncă și abordarea tqm. Diferențele lor sunt după cum urmează.

Abordare traditionala

În această abordare, echipa de angajați ar trebui să se caracterizeze prin angajament față de companie, sprijin pentru valorile acesteia, satisfacție în muncă, precum și performanță ridicată. Compania este clientul, iar angajații sunt executanții.

abordarea TQM

Din punctul de vedere al acestei abordări, compania însăși acționează ca furnizor, iar angajații, dimpotrivă, sunt clienți. Scopul principal al managerului în acest caz va fi acela de a afla nevoile angajaților și de a le oferi posibilitatea de a realiza aceste nevoi.

Motivația

De ce motivație se ghidează angajatul atunci când efectuează munca la întreprindere, va depinde comportamentul său de muncă.

Motivația fiecăruia este diferită și depinde de ce are nevoie o persoană, de ce valori, priorități, dorințe, motive are. Interesele se formează pe baza anumitor nevoi. Motivele și valorile se formează sub influența diferitelor interese, a căror formare este direct influențată de situația psihologică din echipă, autoevaluarea și evaluarea managementului angajatului, diverse stimulente și recompense la locul de muncă. Motivele și valorile interacționează între ele. Depinde de ei care va fi formarea comportamentului muncii.

Efortul investit în el depinde de cât de multă remunerație primește un angajat pentru munca prestată. Pentru a obține rezultatul maxim în muncă, o persoană trebuie să primească atât satisfacție morală din muncă (realizarea de sine, lauda verbală a conducerii, respect în echipă), cât și satisfacție materială (nivelul adecvat de plată, bonus, posibilitatea de a se muta sus pe scara carierei).

Calitatile unui lider

Mulți oameni, ocupând funcții de conducere, au tendința de a uita cum, după numire, se vor dezvolta relațiile într-o echipă din subordine. Această problemă este destul de importantă în prezent, deoarece liniștea sufletească în echipă este atât succesul companiei, cât și profitabilitatea acesteia în viitor. De asemenea, nu trebuie ignorat momentul înțelegerii reciproce într-un grup de oameni, deoarece acest aspect poate afecta acceptarea unui nou șef de către echipă, precum și mulți alți factori negativi care vor afecta direct munca companiei. La urma urmei, starea de spirit a unei persoane depinde de atmosfera psihologică din echipă, de atitudinea lucrătorilor și de conducere unul față de celălalt.

După statutul lor social, liderul, desigur, este mai mare decât subordonații, dar ei au avantajul - numărul. După cum arată practica, este destul de dificil să reziste și să gestionezi adecvat astfel de grupuri. Oamenii de știință consideră acest raport drept principiul individualității și principiul colectivității. În toate privințele, colectivitatea învinge întotdeauna individualitatea, pentru că, printr-o abordare atât de sistematică, diverși așa-zișii „parveniți” ies din echipă și se pune accentul pe potențialul uman mediu, munca în echipă se dezvoltă mai temeinic.

Tendința acestui format este destul de dăunătoare și periculoasă pentru societate în ansamblu, deoarece inițial dezvoltarea creativă a unei persoane este oprită, nu li se permite să se dezvolte ca persoană și să arate rezultatele muncii lor. Mulți dintre noi știm că, cu cât individualitatea în echipă este mai strălucitoare și mai bogată, cu atât echipa în sine este mai dezvoltată. Prin urmare, principala problemă pentru un tânăr lider cu experiență este capacitatea calitativă de a pătrunde cu pricepere în echipa dintre personalitățile opuse „eu” și „noi” și de a stabili relații strânse, reciproc avantajoase între ele pentru o lungă perioadă de timp.

Leadership-ul este componenta principală a conducerii. Pentru a asigura o carieră de succes pentru o organizație, este necesar să existe un lider de încredere, cu toate calitățile unui lider. Eficacitatea conducerii relaţiilor colectivului de muncă depinde de funcţiile îndeplinite de manager. I. Ansoff a enumerat principalele funcții pe care șeful organizației ar trebui să le îndeplinească:

1. un lider care este respectat de colegi și capabil să exercite influența necesară asupra subordonaților)
2. funcția de administrator presupune capacitatea de a monitoriza performanța muncii, de a stabili obiective și de a controla realizarea acestora, respectarea ordinii și standardelor stabilite)
3. ca planificator, liderul trebuie să monitorizeze tendințele în schimbare, să se gândească la dezvoltarea organizației, la planuri pentru viitor, să concentreze forțele și resursele pe principalele domenii de lucru și, de asemenea, să aibă capacitatea de a analiza situația organizației și de a face deciziile necesare pentru a elimina problemele cu dezvoltarea organizației)
4. în rolul de antreprenor, un lider trebuie să fie capabil să găsească soluții non-standard și originale, să își asume responsabilitatea pentru starea organizației și să evalueze temeinic riscul, încercând în același timp să-l evite.

De asemenea, liderul va trebui să se dezvăluie în următoarele roluri:

• gânditor - căutarea de soluții alternative la probleme, monitorizarea activității departamentelor)
• organizator - control asupra angajaților și a muncii acestora)
• lucrător de personal - prelucrarea și întocmirea documentației necesare)
• ofițer de personal - responsabil cu recrutarea)
• educator - motivarea și sprijinul angajaților)
• furnizor - furnizarea întregului personal necesar lucrării)
• activist social - conduce întâlniri și întâlniri, stabilește contacte cu alte organizații)
• inovator - responsabil pentru furnizarea de idei noi și metode de lucru)
• supraveghetor - monitorizează respectarea ordinii în echipă)
• diplomat - comunicare cu alte organizații și liderii acestora.

Funcțiile sociale sunt relevate la lider în timpul îndeplinirii diferitelor roluri. Funcțiile de conducere pot fi împărțite în două grupuri principale:

1. Atingerea obiectivului echipei.
2. Grija pentru echipa si mentinerea relatiilor dintre angajati. Această funcție are un fundal psihologic mai profund, a cărui evaluare va ajuta la creșterea autorității liderului în ochii colegilor săi.

Una dintre sarcinile cheie ale organizării muncii eficiente a oricărei întreprinderi este alegerea unui lider. Cheia succesului managementului constă în calitățile personale ale unui potențial solicitant, cunoștințele și experiența deosebite. Doar o combinație a tuturor acestor componente vă va permite să „creșteți” un lider eficient.

La fel de importantă este abilitatea de a folosi cu pricepere metodele și tehnicile psihologice. Nu este un secret pentru nimeni că printre managerii de top sunt mulți oameni cu educație clar insuficientă. Acest lucru este compensat de calitățile de conducere și de capacitatea de a gestiona o echipă. Dar acest lucru nu scutește principalul contingent de manageri de nivel mediu și mic de la îmbunătățirea continuă a calificărilor prin trecerea diferitelor programe educaționale.

În orice caz, eficacitatea managementului este determinată de rezultatele întreprinderii și de fezabilitatea economică a luării deciziilor. Mecanismul de control nu se află întotdeauna la suprafață. Dimpotrivă, cel mai adesea echilibrul intereselor angajatorului și executantului, cu îndrumarea potrivită, este o chestiune extrem de subtilă și discretă. Un lider bun este, în primul rând, o persoană creativă care este dedicată muncii pe care o face.

S-a observat de mult că, obținând rezultate bune într-un singur loc și apoi schimbându-l, un lider de succes într-o poziție nouă, cu un grad ridicat de probabilitate, va putea organiza procesul în direcția corectă. Acest lucru vă permite să confirmați faptul că liderul este o profesie, nu o funcție. Înclinațiile naturale existente, dezvoltate de educație și întărite de experiență, permit oamenilor deosebit de intenționați să-și rezolve sarcinile într-o poziție de conducere.

• Cultură corporatistă

1 -1

ORGANIZATIE AUTONOMA NON-PROFIT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

CENTROSOYUZ AL FEDERATIEI RUSE

„UNIVERSITATEA RUSĂ DE COOPERARE”

INSTITUTUL COOPERATIV KAZAN (SUCURSALA)

Departamentul de Economie și Management la Întreprindere

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Management”

pe tema: „Managementul echipei”

Completat de: student anul V, grupa 281, specialitatea 080502

„Economie și management la întreprindere” Salakhova G.R.

Șef: dr., conferențiar

Moreva I.V.

Introducere

Bazele teoretice ale managementului echipei

2 Tipuri și caracteristici psihologice ale echipelor

Particularități ale managementului echipei pe exemplul întreprinderii Ikmek LLC

2 Analiza metodelor de management al echipei utilizate la întreprinderea Ikmek LLC

3 Îmbunătățirea eficienței managementului echipei la întreprinderea Ikmek LLC

Concluzie

Lista literaturii folosite

INTRODUCERE

Conducerea unei organizații - un sistem creat de oameni (un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau obiective comune) - este o muncă complexă, este, de asemenea, un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un concentrat eficient. și grup productiv. Managementul – managerii individuali – trebuie să recunoască faptul că fiecare angajat este un individ cu experiențe și cerințe unice. Cu alte cuvinte, managementul atinge obiectivele organizației prin intermediul altor oameni.

Sursele bolilor morale și psihologice ale colectivului de muncă, comportamentul negativ sunt gândurile și sentimentele lucrătorilor. Singura modalitate de a schimba comportamentul este cunoașterea liderului asupra lumii interioare a unei persoane și stăpânirea restructurării acestuia într-o dispoziție pozitivă. Prin urmare, competența psihologică ridicată a personalului de conducere este de mare importanță.

În primul rând, cunoștințele sunt necesare pentru autoevaluarea și auto-îmbunătățirea individului.

În al doilea rând, ar trebui să aveți un complex de cunoștințe și abilități de comunicare cu oamenii.

În al treilea rând, este necesară competența psihologică și pedagogică, asociată cu implementarea funcției de educator al subordonaților.

În al patrulea rând, este necesară cunoașterea tiparelor psihologice de funcționare a echipei, deoarece liderul trebuie să evalueze cu acuratețe relațiile interpersonale și de grup din organizație și să fie capabil să le armonizeze.

Capacitatea de a construi cu pricepere relații de afaceri, de a reglementa climatul psihologic - unul dintre principalele semne ale aptitudinii profesionale a managerilor.

Baza oricărei organizații sunt oamenii, iar fără ei funcționarea organizației este imposibilă. Colectivul de muncă este o comunitate formală (formalizată) de oameni uniți prin activități comune pentru atingerea anumitor scopuri (producție, reparații clădiri, cercetare științifică).

O echipă (din lat. colectivus - colectiv) este un grup, un ansamblu de oameni care lucrează într-o organizație, la o întreprindere, uniți prin activități comune în cadrul unei organizații. Într-un sens mai larg - oameni uniți prin idei și interese comune.

Fără îndoială, cercetarea în problemele de îmbunătățire a mecanismelor de management eficient al echipelor de organizații în condiții moderne, înarmarea practicienilor cu recomandări specifice bazate științific, inclusiv asupra formelor și metodelor de interacțiune între subiecți și obiectele managementului, este un lucru foarte important, oportun. și sarcină relevantă. Schimbarea continuă a situației socio-economice, mai ales în contextul reformării structurii ideologice și economice a sistemului de stat, așa cum este cazul Rusiei, necesită îmbunătățirea constantă a metodelor de conducere a activităților profesionale ale oricărei echipe.

Fără a rezolva problema creșterii eficienței tuturor elementelor cheie ale mecanismului de control, este dificil să se bazeze pe succesul în activitățile oricărei întreprinderi sau organizații industriale în condiții moderne. Această împrejurare face ca problema îmbunătățirii formelor și metodelor de formare a mecanismului de conducere a unei echipe să fie foarte relevantă.

Scopul acestui curs este de a lua în considerare interacțiunea în grup: managementul echipei.

Atingerea acestui obiectiv presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

să ia în considerare conceptele și semnele de bază ale colectivului de muncă;

să studieze tipurile și clasificările colectivului de muncă;

explorarea metodelor de management eficient al forței de muncă;

analiza sistemul de management al echipei la întreprinderea Ikmek LLC

1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ECHIPEI

1 Conceptul și semnele unei echipe

Astăzi, oamenii nu lucrează singuri, ci ca parte a unui grup (un ansamblu de persoane unite în virtutea comunității spațiale, a activității, a profesiei, a circumstanțelor întâmplătoare etc.), care acționează întotdeauna ca un întreg în raport cu alte grupuri.

Grupurile sunt reale și condiționate, ai căror membri sunt uniți statistic pe o anumită bază, dar în ambele cazuri există obiectiv.

Cu toate acestea, a fi parte dintr-un grup real nu înseamnă că oamenii trebuie să fie tot timpul prin preajmă și să lucreze împreună. Principalul lucru aici este includerea într-un anumit sistem de relații interpersonale.

Astfel de relații pot fi reciproc pozitive, reciproc negative sau asimetrice. Relațiile sunt armonioase sau numai negative, sau numai pozitive.

Într-o organizație, un grup poate exista ca subdiviziune, echipă de proiect, comitet, echipă etc., acționând în același timp ca o structură de conducere, gestionată sau autonomă.

În funcție de gradul de coeziune al participanților, se disting mai multe tipuri de grupuri:

grup-conglomerat (mulțime) - format din persoane care s-a întâmplat să fie în apropiere și care nu au legătură între ele;

asociere-grup (turmă) - o formație temporară pentru rezolvarea unor probleme specifice unice;

Prezența unui scop comun pentru toți membrii săi. Indiferent de modul în care se formează acest scop (ca urmare a influenței reciproce, a obiectivelor individuale sau a stabilirii din exterior), va fi întotdeauna același pentru toată lumea, și nu doar același, similar. Altfel grupul ar fi un sindicat. Membrii grupului nu sunt capabili să desfășoare o activitate rezonabilă până când nu există un scop semnificativ împărtășit de toți, a cărui conștiință a semnificației pentru o persoană este unul dintre fundamentele echipei.

Recunoașterea psihologică de către membrii echipei unii altora. Aceasta se bazează pe interese comune, idealuri, puncte de vedere, asemănarea sau complementaritatea moravurilor etc.

Recunoașterea psihologică face posibilă interacțiunea practică a oamenilor în scopul dobândirii unui scop. Ca rezultat al interacțiunii, capacitățile grupului se dovedesc a fi mai mari decât suma capacităților complicilor săi individual. Există o serie de circumstanțe pentru aceasta:

interacțiunea permite depășirea limitărilor abilităților fizice și intelectuale ale fiecărei persoane;

datorită specializării inevitabile a muncii, este posibilă creșterea semnificativă a productivității acesteia;

în procesul de activitate comună, participanții, împotriva voinței lor, dezvoltă un spirit de competiție care mobilizează rezerve ascunse și crește semnificativ intensitatea muncii;

sunt create condiții pentru rezolvarea cu succes a problemelor în care, dintr-un motiv sau altul, este imposibil să se distribuie responsabilitățile între participanții individuali.

Prezența unei anumite culturi, reprezentată de valori comune, norme, reguli de conduită, tradiții, cerințe pentru aspectul fizic și moral al participanților, simboluri etc. tendinta de a mentine. Tradițiile există în fiecare grup. Ca urmare, el creează un complex de idei despre propria sa semnificație, superioritate față de ceilalți, oferindu-i putere suplimentară, stabilitate, unitate.

Prezența unui sistem de control public care permite grupului să influențeze participanții prin supraveghere, sancțiuni, aprobări.

Prezența unei structuri destul de bine definite:

funcțional – luând în considerare sarcinile de producție îndeplinite de fiecare;

politic - bazat pe apartenența la un grup sau altul;

socio-demografice – de exemplu, după sex, vârstă, educație etc.;

socio-psihologic - în concordanță cu placeri și antipatii;

comportamentală, determinată de activitatea oamenilor (nucleu, parte nediferențiată);

motivaționale – în funcție de factorii determinanți ai comportamentului și așa mai departe.

În cadrul unei echipe, între membrii acesteia apar următoarele tipuri de relații:

cooperarea prietenoasă, asistența reciprocă, care se bazează pe încredere deplină;

rivalitate amicală în anumite domenii în cadrul interacțiunii pozitive;

cooperarea formală cu neutralitate de facto;

rivalitatea în cadrul cooperării formale cu neîncredere reciprocă;

concentrați-vă pe obiectivele individuale, chiar și atunci când lucrați împreună;

rivalitatea și atitudinile negative unul față de celălalt în cadrul activității comune și dependenței reciproce (cooperarea antagoniștilor).

1.2 Tipuri și caracteristici psihologice ale echipelor

Luați în considerare clasificarea echipelor.

Componența echipelor este omogenă (omogenă) și eterogenă (diversă).

Echipele eterogene, ale căror diferențe între membrii pot fi legate de sex, vârstă, profesie, statut, nivel de educație etc., sunt cele mai eficiente în rezolvarea problemelor creative dificile. Prin urmare, acum, când cererile versatile sunt prezentate oamenilor prin creație, este de dorit ca echipa de lucru să fie formată din personalități diferite cu capacități ambigue. În condiții de muncă intensivă, sarcinile simple sunt mai bine gestionate de echipe omogene. Deoarece membrii lor se înțeleg mai bine, posibilitățile de influență reciprocă și de formare a unei comunități de opinii și poziții sunt mai mari aici.

În funcție de statutul lor, grupurile pot fi împărțite în oficiale și neoficiale. Primele, de exemplu, personalul unei organizații sau unități, sunt formalizate legal și funcționează în spațiul juridic. Acestea din urmă se bazează pe dorința înregistrată nicăieri a oamenilor de a coopera unii cu alții. Puterea unor astfel de colective constă în faptul că nu pot fi prinse din punct de vedere legal și organizatoric și legați de norme și reguli.

După natura conexiunilor interne, se disting echipele formale și informale.

În relațiile formale se prescriu dinainte, în cele informale se formează spontan, de la sine.

O echipă formală unește oamenii doar ca reprezentanți ai pozițiilor, interacțiunea dintre care este inițial predeterminată de tehnologia muncii.

Cu toate acestea, o persoană nu poate face fără contacte personale, inclusiv atunci când rezolvă probleme pur oficiale. Ca rezultat, împreună cu cel formal, o echipă informală apare ca un sistem de relații de afaceri și emoționale neprogramate.

De regulă, niciun colectiv nu poate fi fie doar formal, fie doar informal, ci conține atât acele elemente, cât și alte elemente. În practică, o parte a organizației funcționează pe baza unor principii predominant formale (de exemplu, contabilitate), cealaltă - informală (diviziuni științifice). În funcție de situație, raportul dintre momentele formale și cele informale fluctuează constant.

Pe baza termenilor de existență, echipele sunt împărțite în temporare (concepute pentru a rezolva o sarcină unică) și permanente.

O caracteristică importantă în funcție de care pot fi clasificate colectivitățile este gradul de libertate oferit membrilor lor.

În primul rând, vorbim despre libertatea de includere în echipă (diferă de la obligația recruților de a servi în armată până la caracterul deplin de voluntariat atunci când se alătură unui club de crescători de câini).

În al doilea rând, putem vorbi despre libertatea de a desfășura activități în cadrul unei echipe (într-un caz, de exemplu, unei persoane i se cere să îndeplinească anumite sarcini; în altul, calitatea de membru legal este suficientă. Acest lucru permite oamenilor să fie simultan membri a mai multor echipe și să fie activ în primul rând acolo unde este mai potrivit în acest moment). Posibilitatea apartenenței la multe grupuri se datorează structurii multifațete a personalității.

În conformitate cu funcțiile, se disting grupuri instrumentale, axate pe rezolvarea unei probleme specifice, și emoționale, al căror scop este satisfacerea nevoilor personale și comunicarea. La rândul său, clasificarea funcțională poate fi completată și detaliată prin clasificarea pe tip de activitate.

Implementarea funcţiilor presupune un anumit grad de diviziune internă a muncii.

În unele colective, există doar cantitativ, creând posibilitatea interschimbabilității complete a lucrătorilor. În altele, există o specificitate a tipurilor individuale de muncă în cadrul aceleiași calități, ceea ce limitează deja interschimbabilitatea. În al treilea, există o diviziune calitativă profundă, care exclude în general interschimbabilitatea, ceea ce face dificilă funcționarea normală a echipei atunci când unul dintre membrii ei este bolnav sau pleacă.

Grupurile sunt împărțite în grupuri mici și mari.

În mică măsură, există contacte personale constante între toți participanții. Acest lucru le oferă flexibilitate suplimentară și, în general, performanță și satisfacție profesională mai ridicate. Numărul de membri ai unei echipe mici, de regulă, nu depășește 20 (optim 5-7).

Grupurile mari, unde practic nu există legături directe între oameni, sunt numite secundare. Ele sunt de obicei formate conform principiului țintă, adică „pentru sarcină”, astfel încât importanța principală nu este acordată aici calităților personale ale participanților, ci capacității acestora de a îndeplini anumite funcții. Este nevoie de manageri speciali pentru a conduce astfel de echipe.

Dacă responsabilitățile (atât performanții, cât și managerii) sunt distribuite clar, oamenii de aici pot fi înlocuiți fără durere, pentru că întotdeauna va exista o persoană cu cunoștințele și abilitățile necesare.

Colectivele diferă între ele din punct de vedere psihologic, ceea ce se manifestă prin natura climatului lor intern, starea și gradul de coeziune al participanților. Să luăm în considerare aceste puncte mai detaliat.

Climatul psihologic este un fenomen care reflectă starea relațiilor interne din echipă. Este influențată de cerințele administrației, metodele de management, gradul de compatibilitate a oamenilor etc. Importanța unui climat psihologic favorabil poate fi judecată, de exemplu, de faptul că o bună dispoziție crește eficiența muncii oamenilor prin cam o dată și jumătate.

Starea psihologica este determinata de gradul de satisfactie al oamenilor cu pozitia lor. Este influențată de natura și conținutul muncii, atitudinea față de aceasta (dragoste sau antipatie), prestigiu, remunerație, perspective de creștere, prezența unor oportunități suplimentare (de a-și rezolva propriile probleme, a vedea lumea, a întâlni oameni utili), psihologic. climat.

Starea psihologică poate lua forma tensiunii sociale (conștiință, emoții sau comportament), care se manifestă prin nemulțumire internă generală, agresivitate externă, căutarea vinovaților, greve, sabotaj, concedieri etc. Această situație este cauzată de negativul impactul unor circumstanțe specifice sau al mediului social în ansamblu, în Ca urmare, o persoană nu își poate îndeplini nevoile pentru o perioadă lungă de timp.

Starea psihologică poate fi îmbunătățită prin modificarea condițiilor obiective ale activităților oamenilor, învățându-i să trăiască conform legilor colectivului, să se supună cerințelor și procedurilor stabilite.

Coeziunea se manifestă ca unitate psihologică a angajaților pe cele mai importante probleme ale vieții echipei, manifestată prin atragerea participanților către aceasta, dorința de a o proteja și de a o conserva. Acest lucru se datorează căutării oamenilor de ajutor sau sprijin unul din partea celuilalt, preferințe emoționale reciproce, înțelegere a rolului principiului colectiv în furnizarea garanțiilor lor.

În echipele unite, oamenii, de regulă, comunică mai strâns, se adaptează mai ușor, se prețuiesc mai mult și se simt mai încrezători, lucrează mai eficient. Dezacordurile aici sunt de obicei doar cu privire la mijloacele de atingere a obiectivelor, în timp ce o echipă liberă - pe toate problemele, care mai devreme sau mai târziu duce la prăbușirea acesteia.

Influențând oamenii, colectivul în multe privințe (până la 40 la sută din cazuri) contribuie la schimbarea comportamentului acestora. Motivele sunt că persoana:

are ocazia prin ochii camarazilor săi să se privească din exterior, să-și evalueze acțiunile;

trebuie să-și adapteze celor din jur dorințele, interesele;

primeste impulsuri suplimentare care stimuleaza activitatea creativa, dorinta de perfectionare, superioritate.

În funcție de natura colectivului în sine, influența acestuia asupra individului poate fi atât favorabilă, cât și nefavorabilă. Deci, o echipă cu minte pozitivă este capabilă să reziste comportamentului antisocial al unui individ, iar o echipă cu minte negativă este capabilă să exercite o influență corupătoare asupra acestuia.

La rândul lor, oamenii încearcă să influențeze și echipa, să o facă mai „convenientă” pentru ei înșiși. O personalitate puternică îl poate chiar subjuga singur, inclusiv ca urmare a unui conflict; cel slab, dimpotrivă, îi ascultă și se dizolvă în el în schimbul îngrijirii de bunăstarea lui.

Situația ideală din punct de vedere managerial se află undeva la mijloc și se caracterizează prin parteneriate de încredere între colectivul de muncă și membrii săi, care nu renunță la propriile poziții, ci respectă scopurile și nevoile comune.

3 Metode de management al echipei

Metode de management - un set de metode și tehnici de influențare a subiectului managementului prin unitatea acestuia asupra obiectului gestionat pentru atingerea scopului; modalități, metode de influență a subiectului asupra obiectului managementului (fără a exclude impactul invers al obiectului asupra subiectului), liderul asupra echipei și echipa asupra liderului.

Metodele de management sunt clasificate după numeroase criterii. Deci, există metode de influență directă și indirectă. Atunci când se utilizează primul, se presupune un rezultat direct al impactului, în timp ce cei din urmă vizează crearea anumitor condiții pentru obținerea unor rezultate specifice. Există metode de influență formală și informală. Raportul lor reflectă trăsăturile caracteristice stilului de management.

Cea mai importantă este clasificarea metodelor de management pe baza legilor obiective inerente sistemului de management, precum și a nevoilor și intereselor persoanei sau persoanelor care sunt afectate. Pe această bază, se disting metodele de management:

organizatoric (organizatoric si administrativ, administrativ);

economic;

socio-psihologice;

Metodele de management organizațional sunt un sistem de influențare a relațiilor organizaționale pentru atingerea unor obiective specifice. Efectuarea aceleiași lucrări este posibilă în condiții organizaționale diferite, cu diferite tipuri de organizare a acesteia: reglementare strictă, răspuns flexibil, stabilirea sarcinilor comune, stabilirea limitelor permise de activitate etc.

Metode economice de management - un set de metode de influență prin crearea condițiilor economice care încurajează angajații întreprinderilor să acționeze în direcția corectă și să atingă rezolvarea sarcinilor care le sunt atribuite. Dintre metodele economice de influență se remarcă planificarea, finanțarea, stabilirea prețurilor, stimulentele economice și contabilitatea costurilor.

Metode socio-psihologice de management - metode de influenţare a obiectului managementului, bazate pe utilizarea factorilor socio-psihologici şi care vizează gestionarea relaţiilor socio-psihologice care se dezvoltă în echipă. Metodele psihologice joacă un rol foarte important în lucrul cu personalul, deoarece vizează o personalitate specifică a unui lucrător sau angajat și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, sentimentele, imaginile și comportamentul acesteia pentru a direcționa potențialul interior al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale întreprinderii. Elementele reglementate prin metode psihologice includ:

Planificarea psihologică este o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a echipei întreprinderii. Ea pornește de la necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, eliminarea tendințelor negative în degradarea părții înapoiate a colectivului de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și obținerea rezultatelor finale. Cele mai importante rezultate ale planificării psihologice includ:

formarea diviziilor („echipe”) pe baza conformității psihologice a angajaților;

climat psihologic confortabil în echipă;

formarea motivației personale a oamenilor pe baza filozofiei întreprinderii;

minimizarea conflictelor psihologice (scandale, resentimente, stres, iritare);

dezvoltarea unei cariere de serviciu bazată pe orientarea psihologică a angajaților;

creșterea abilităților intelectuale ale membrilor echipei și nivelul de educație al acestora;

formarea unei culturi corporative bazată pe normele de comportament și imagini ale angajaților ideali.

Este recomandabil ca planificarea și reglarea psihologică să fie efectuată de un serviciu psihologic profesionist al întreprinderii, format din psihologi sociali.

Tipurile de personalitate caracterizează potențialul interior al unei persoane și orientarea generală a acesteia către realizarea anumitor tipuri de muncă și domenii de activitate.

Temperamentul este o caracteristică psihologică foarte importantă a unei persoane pentru a determina scopul și locul fiecărui angajat într-o echipă, distribuția sarcinilor manageriale și metodele psihologice de lucru cu o anumită persoană.

Trăsăturile de caracter determină direcția lumii umane, nivelul nevoii de comunicare. În funcție de predominanța anumitor trăsături de caracter, oamenii sunt împărțiți în extrovertiți și introvertiți. Un extravertit este extrem de sociabil, răspunde la tot ce este nou, întrerupe tipul de activitate, uneori fără a termina munca, dacă apare un nou interlocutor, un stimul. Motivația pentru activitate este volubilă și depinde direct de opiniile celorlalți, se exprimă înclinații altruiste, uneori de dragul celorlalți o persoană se uită de sine. Un introvertit este închis, în comportament el pornește doar din considerente interne, de aceea uneori acțiunile lui par pretențioase și excentrice celor din jur. Intuiția este bine dezvoltată, calculează situația foarte precis, deciziile sale sunt adesea promițătoare și justificate în viitor. Un introvertit este rece din punct de vedere emoțional, expresiile faciale și gesturile slabe alertează interlocutorii și împiedică sinceritatea în conversație.

Orientarea personalității este o caracteristică psihologică importantă a unei persoane și este considerată din punct de vedere al nevoilor, intereselor, motivelor, credințelor și viziunilor asupra lumii.

Abilitățile intelectuale caracterizează posibilitățile de înțelegere, gândire, conștiință ale unei persoane și sunt importante pentru orientarea profesională, evaluarea oamenilor, planificarea carierei și organizarea avansării în carieră. Atenția principală trebuie acordată nivelului de inteligență al angajatului, care are trei gradații (înalt, mediu, scăzut). Capacitatea de gândire rațională este o cerință esențială pentru personalul de management și specialiști. Nivelul de conștiință determină conformitatea angajatului cu codul moral al întreprinderii. Abilitățile logice sunt indispensabile în activitățile de inginerie și științifice. Abilitățile intelectuale sunt dezvăluite cu ajutorul metodelor psihologice. Memoria umană este o componentă importantă a abilităților intelectuale.

Metodele de cunoaștere sunt instrumente cu care o persoană studiază realitatea, prelucrează informații și pregătește proiecte de decizii. Cele mai cunoscute metode de cunoaștere sunt analiza și sinteza, inducția și deducția. Analiza implică studiul unui fenomen bazat pe clasificare, împărțire în elemente, identificarea alternativelor și studiul tiparelor interne. Sinteza, dimpotrivă, se bazează pe studiul relațiilor dintre elemente, construcția unui sistem de elemente individuale, studiul modelelor și relațiilor externe. În procesul de cunoaștere, analiza și sinteza sunt utilizate împreună, de exemplu, la construirea unei diagrame a structurii organizaționale a managementului întreprinderii.

Inducția este o concluzie de la particular la general bazată pe studiul diferitelor fapte și evenimente, ale căror rezultate dezvoltă o ipoteză (afirmație generală) despre un anumit tipar. Deducția, dimpotrivă, este o concluzie de la general la particular, atunci când ipotezele (reguli, principii) sunt prezentate sub forma adevărului absolut, din care se trage o concluzie despre anumite modele. Un exemplu de aplicare a metodelor de inducție și deducție este dezvoltarea filozofiei unei întreprinderi. Imaginile psihologice fac posibilă pregătirea personalului pe baza modelelor tipice de comportament ale personajelor istorice, managerilor importanți și inovatorilor de producție. Imaginile artistice sunt folosite pentru educația estetică și culturală a angajaților companiei, în special a tinerilor. Imaginile grafice sunt parte integrantă a activităților de inginerie, în special prin utilizarea mijloacelor tehnice multimedia moderne, atunci când proiectarea noilor tehnologii se realizează pe un computer. Imaginile vizuale sunt foarte utile în munca personalului, deoarece permit asigurarea recunoașterii unei anumite persoane în colectivul de muncă. Acțiunile practice, limbajul colocvial, scrierea, diverse modele de semne sunt forma materială a întruchipării imaginilor.

Metodele de influență psihologică sunt printre cele mai importante elemente ale metodelor psihologice de management. Aceștia concentrează toate metodele necesare și permise legal de influențare a oamenilor pentru coordonare în procesul activității comune de muncă. Acestea includ:

persuasiunea se bazează pe un impact motivat și logic asupra psihicului uman pentru atingerea scopurilor stabilite, înlăturarea barierelor psihologice, eliminarea conflictelor din echipă;

imitația este o modalitate de a influența un lucrător individual sau un grup social printr-un exemplu personal de lider sau inovator al producției, ale cărui modele de comportament sunt un exemplu pentru alții;

implicarea este o tehnică psihologică prin care angajații devin complici în procesul de muncă sau social, de exemplu, alegerea unui lider, adoptarea unor decizii convenite, competiția în echipă etc.;

motivația este o formă pozitivă de influență morală asupra unei persoane, atunci când se subliniază calitățile pozitive ale unui angajat, calificările și experiența acestuia, încrederea în îndeplinirea cu succes a muncii atribuite, ceea ce face posibilă creșterea semnificației morale a angajatului în intreprinderea. În perioada sovietică, forme precum înscrierea în Colegiul de Onoare, prezentarea unui Certificat de Onoare, conferirea titlului „Câștigătorul Concursului”, „Toboșarul Muncii” etc. erau utilizate pe scară largă pentru inducerea travaliului.

constrângere - o formă extremă de influență morală, atunci când alte metode de influențare a unei persoane nu au dat rezultate, iar angajatul este forțat, poate chiar împotriva voinței și dorinței sale, să presteze o anumită muncă. Este indicat să se folosească constrângerea numai în situații de urgență (forță majoră), când lipsa de acțiune poate duce la pierderi, pagube, pierderi de bunuri, persoane, accidente;

condamnare - o metodă de impact psihologic asupra unei persoane care permite abateri mari de la normele morale într-o echipă sau rezultatele muncii și a cărei calitate a muncii este extrem de nesatisfăcătoare. O astfel de tehnică nu poate fi folosită pentru a influența oamenii cu un psihic slab și este practic inutilă pentru a influența partea înapoiată a echipei;

cerinţa are forţa unei comenzi, poate fi eficientă numai atunci când liderul are o mare putere sau se bucură de autoritate necontestat. În alte cazuri, această tehnică poate fi inutilă sau chiar dăunătoare. În multe privințe, cerința categorică este identică cu interdicția, acționând ca o formă ușoară de constrângere;

comanda este utilizată atunci când este necesară o execuție rapidă și precisă, fără reacții critice. Când execută comenzi, acestea nu raționează. În viață, există varietăți de comenzi prohibitive și stimulative. Mai întâi: „Încetează!”, „Nu mai fi nervos!”, „Taci!” etc. - care vizează inhibarea imediată a actelor de comportament nedorite. Ele sunt date cu o voce fermă calmă sau o voce cu un ton colorat emoțional. Al doilea: „Du-te!”, „Adu!”, „Perform!” etc. - vizează includerea mecanismelor comportamentale ale oamenilor;

lauda este o metodă psihologică pozitivă de a influența o persoană și are un efect mai puternic decât condamnarea. Uneori este suficient să-i spui unui tânăr angajat: „Astăzi lucrezi mult mai bine și dacă îmbunătățești calitatea chiar și puțin, vei obține rezultate excelente”. Cu toate acestea, o astfel de laudă pentru un lucrător cu experiență poate fi percepută ca o insultă și este mai bine să-i sărbătorim succesul într-o atmosferă solemnă în fața întregii echipe.

o cerere este o formă foarte comună de comunicare între colegi, lucrători tineri și experimentați și este mai rar folosită în relația dintre un manager și subordonați. Cere, cere sfaturi, ajutor, instructiuni de la un alt angajat atunci cand se indoieste de formele si metodele de prestare a muncii sau este incapabil sa o faca pe cont propriu. Solicitarea managerului este o metodă eficientă de conducere, deoarece este perceput de subordonat ca un ordin binevoitor si demonstreaza respect fata de personalitatea sa.

sfat - o metodă psihologică bazată pe o combinație de cerere și persuasiune, folosită adesea în relația dintre colegi, mentori ai tinerilor lucrători și manageri cu experiență. Puteți spune muncitorului: „Ivanov, schimbă unealta” - aceasta este o formă de comandă. Puteți spune în alt mod: „Vă sfătuiesc să schimbați unealta”. Cu toate acestea, în munca operațională care necesită decizii rapide, utilizarea sfaturilor și a solicitărilor din partea managerului ar trebui redusă la minimum și exclusă în cazurile în care lucrătorul permite căsătoria și întreruperea sarcinilor.

Deci, metodele psihologice sunt cel mai subtil instrument de influențare a grupurilor sociale de oameni și a personalității unei persoane. Arta de a conduce oameni consta in folosirea dozata si diferentiata a anumitor metode fata de cele enumerate mai sus.

CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI ECHIPEI PE EXEMPLU DE ÎNTREPRINDERE SRL „IKMEK”

1 Caracteristicile companiei Ikmek LLC

Ikmek LLC aparține întreprinderilor industriei alimentare din Republica Tatarstan din districtul Apastovsky. Capacitatea de producție a întreprinderii este de 1190 de tone de pâine și produse de panificație pe an.

SRL „Ikmek” a fost creat pe baza întreprinderii cooperative a Apastovsky Raipo, care a fost construită în 1936 și în 1938 a produs primele produse.

În prezent, Ikmek SRL produce și vinde o gamă largă de produse alimentare: produse de panificație și făină, produse de cofetărie de paste și afumare de pește.

Suprafața totală a întreprinderii (industrii principale și auxiliare) la începutul anului 2005 era de 898 mp. Suprafata de productie este de 752 mp. Numărul mediu de angajați la întreprindere este de 61 de persoane.

Ikmek SRL este o entitate independentă cu drepturi de persoană juridică, are un bilanț independent, sigilii oficiale și alte sigilii, ștampilă, antet care indică numele acesteia, conturi bancare.

Conducerea întreprinderii se realizează în conformitate cu legislația în vigoare și cu Cartea pe baza unei combinații de drepturi și interese ale forței de muncă și ale acționarilor. Întreprinderea determină în mod independent structura de management, stabilește costurile de personal și de management. Conducătorul întreprinderii este stabilit de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Cel mai important mijloc de a forma un sistem de management al întreprinderii extrem de eficient este proiectarea organizațională. Prin urmare, întreprinderea caută constant structura optimă de organizare și management. Structura organizatorică existentă a întreprinderii se bazează pe principii și metode tradiționale de management și pe experiența organizațională acumulată.

Starile si numarul de personal al diviziilor se stabilesc prin tabelul de personal aprobat de director pe baza unui plan de munca stabilit.

Ikmek LLC are suficient personal calificat mediu.

Componența personalului de la 01.01.2011

Categoria de angajați persoane în procent1. salarii (total)61Bărbați 1524,6Femei 4675,4Inclusiv: Manageri34,9Specialiști711,5Ofițeri23,3Lucrători4980,32. au studii: Studii superioare (total) 23,3 Inclusiv: Manageri 23,3 Specialiști Angajați Manageri1SpecialistiAngajațiLucrători4472.13. distribuție pe vârstă16-2446.625-2923.330-391118.040-493760.650-54711.555 și peste

Compania calculează constant necesarul de personal pentru perioadele viitoare și costurile corespunzătoare pentru salarii. Sistemul de stimulente materiale include salarii, bonusuri în numerar, este planificată utilizarea sistemului de participare a angajaților la profiturile întreprinderii ca instrument de stimulente materiale. Pregătirea și recalificarea personalului se realizează la întreprindere. Pentru o analiză eficientă și completă a activităților întreprinderii, este necesar să se studieze principalii indicatori tehnici și economici ai acesteia.

Volumul total al producției în 2010 a fost de 13.632 mii de ruble. Rata de creștere a fost de 118%.

Mașinile și echipamentele (73%), clădirile și structurile (25%) ocupă cea mai mare pondere în activele fixe. Pe baza analizei, putem concluziona că cea mai mare pondere în întreprindere aparține producției și activelor fixe. Este planificată modernizarea producției prin dotarea acesteia cu noi echipamente tehnologice speciale. Acest lucru se datorează ratei scăzute de reînnoire a mijloacelor fixe.

2.2 Analiza metodelor de management al echipei utilizate la întreprinderea „Ikmek” SRL.

Pentru a analiza metodele de management, este necesar să se studieze componența și structura personalului industrial și de producție, să se analizeze gradul de personal în conformitate cu nivelul de calificare necesar pentru fiecare categorie de lucrători: muncitori, specialiști, manageri.

Eficacitatea structurii organizatorice la Ikmek LLC se explică prin nivelul profesional destul de ridicat al angajaților, așa cum evidențiază Tabelul 2.2.

Tabelul 2.2. Compoziția profesională a angajaților Ikmek LLC

Indicatori Valoarea indicatorului pentru Rata de creștere, %20102011mai mare22100gimnaziu specializat13 15115gimnaziu (gimnaziu profesional și general)4344102,3TOTAL5861105,2

Din tabelul de mai sus se vede că personalul de conducere are studii medii de specialitate și superioare.

Specificul acestei întreprinderi este de așa natură încât faptul de a avea studii superioare nu este semnificativ pentru conducerea acesteia. Învățământul secundar de specialitate și profesional este potrivit pentru o activitate de succes în această industrie. Și după cum se poate observa din datele din tabel, numărul acestor lucrători este suficient pentru a asigura funcționarea cu succes a structurii organizatorice de conducere a echipei.

Analiza componenței și structurii echipei de la Ikmek LLC este prezentată în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Analiza componenței și structurii personalului industrial și de producție

Categoria de muncitori Numărul mediu de angajați, persoane Schimbare 2011 vs. 2010 20102011 absolută (grupa 2-grupa 1)% (grupa 2: grupa 1) * 100 PPP, persoane 58613105,2 Incluzând: lucrători 49512104,1 angajați 91111-10 manageri Din care: 100 manageri 100alti angajati121200

Din acest tabel, putem concluziona că cea mai mare pondere în structura generală a personalului industrial și de producție este ocupată de muncitori. Au existat schimbări în structura generală a personalului. Proporția lucrătorilor a crescut, dar acest indicator pentru manageri și angajați a scăzut.

De asemenea, ar trebui efectuată o analiză a componenței pe vârstă a personalului.

Tabelul 2.4. Structura de vârstă a personalului Ikmek LLC

Grupe de vârstă ale angajaților, ani Număr de persoane În % din numărul total Modificare în 2010 201120102011 Număr, persoane greutăți16-24446.896.550-0.3425-29223.453.27--0.1830-39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 4+ 39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 4+ 49333756.8760.65+ 4+ 4+ 39121120.

Datele din tabelul de mai sus arată că majoritatea angajaților au o vârstă la care au multă experiență de muncă. Ei sunt capabili să transfere această experiență tinerilor profesioniști. De asemenea, este important ca personalul întreprinderii să lucreze împreună pentru o perioadă lungă de timp, ceea ce permite un management eficient, deoarece în multe etape ale producției, controlul asupra implementării are loc de către angajații înșiși. Acest lucru reduce, de asemenea, costul măsurilor suplimentare pentru implementarea controlului de către autoritățile superioare.

Întreprinderea Ikmek LLC are un departament de personal, care implementează cu mare succes politica de personal a organizației. Întreprinderea efectuează îndrumare în carieră a personalului, instruire, instruire, pregătire avansată a angajaților. Desigur, acest lucru contribuie la creșterea eficienței resurselor de muncă.

În perioada 2010 - 2011, 3 persoane și-au îmbunătățit calificările profesionale la cursurile de producție și economice. Examenele de calificare au fost promovate și au fost ridicate grade.

3 Îmbunătățirea eficienței managementului echipei la întreprinderea Ikmek LLC

personalul echipei de management

Cea mai importantă condiție pentru munca eficientă a liderului este crearea unei echipe bine selectate de susținători și parteneri, capabili să realizeze și să implementeze ideile și planurile liderului. Echipa își va putea atinge obiectivele mai mult sau mai puțin eficient dacă este bine organizată, informată, disciplinată, unită și activă.

Următorii factori influențează, de asemenea, eficiența Ikmek LLC:

dimensiunea și compoziția sa;

normele de comportament de grup, unanimitatea și statutul membrilor săi;

relaţiile de muncă în echipă şi criteriile utilizate în management.

Marimea. Unele cercetări au arătat că echipele formate din 5 până la 11 membri tind să ia decizii mai bune și să experimenteze o mai mare satisfacție în muncă. În general, pe măsură ce dimensiunea echipei crește, comunicarea între membrii acesteia devine mai dificilă și devine mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor legate de activitățile echipei și de îndeplinirea sarcinilor acesteia.

Compus. Compoziția se referă la gradul de asemănare a personalităților și punctelor de vedere, abordările pe care acestea le manifestă în rezolvarea problemelor.

Se recomandă ca echipa să fie compusă din personalități diferite, deoarece acest lucru promite o eficiență mai mare decât dacă membrii echipei ar avea puncte de vedere similare. O echipă cu puncte de vedere diferite ale membrilor săi dezvoltă soluții mai bune.

Norme de comportament de grup. Normele, obiceiurile, tradițiile determină direcția muncii echipei și rezultatele așteptate.

Ele sunt concepute pentru a incuraja membrii echipei disciplina comportamentului in indeplinirea sarcinilor de productie. Sub rezerva conformității acțiunilor și normelor sale, fiecare individ poate conta pe apartenența la un grup, pe recunoașterea și sprijinul acestuia. Liderii ar trebui să fie atenți atunci când discută despre normele de grup. De exemplu, poate părea că acordul cu liderul în aceste chestiuni este o manifestare de loialitate, dar un astfel de comportament va duce de fapt la suprimarea opiniilor și inițiativelor.

Consens de grup. Aceasta este tendința fiecărui individ de a-și suprima părerile reale asupra oricărui fenomen pentru a nu perturba unitatea și armonia grupului. Membrii grupului consideră că dezacordul le subminează sentimentul de apartenență la grup și, prin urmare, dezacordul ar trebui evitat.

Pentru a păstra ceea ce este înțeles ca unitate și armonie între membrii grupului, membrul grupului decide că este mai bine să nu-și spună părerea. Într-o atmosferă de unanimitate de grup, sarcina primordială pentru individ este să rămână pe o linie comună în discuție dacă are informații sau puncte de vedere diferite.

Deoarece nimeni nu exprimă opinii diferite de ceilalți și nu oferă un alt punct de vedere, toată lumea presupune că toți ceilalți gândesc la fel. Nimeni nu știe că alți membri pot fi, de asemenea, sceptici sau pur și simplu îngrijorați. Ca urmare, problema este rezolvată cu mai puțină eficiență, deoarece toate informațiile necesare și soluțiile alternative nu sunt discutate și evaluate. Când există consens de grup, există posibilitatea unei soluții mediocre care să nu jignească pe nimeni.

Conflict. Deși diversitatea și schimbul activ de opinii sunt utile, pot duce la dispute intragrup și alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna dăunătoare muncii.

statutul membrilor echipei. Statutul unui individ într-o echipă este determinat de o serie de factori, printre care vechimea în funcție, educația, talentul organizațional, conștientizarea, experiența, locația superiorilor etc. Acești factori pot ridica sau scădea statutul în funcție de valorile și normele din grup.

Membrii unui grup al cărui statut este înalt sunt capabili să influențeze deciziile de grup mai mult decât un membru al unui grup cu statut scăzut. Cu toate acestea, acest lucru nu duce întotdeauna la creșterea eficienței. De exemplu, o persoană care este nouă într-o firmă poate avea idei și experiență mai valoroase în legătură cu un proiect decât o persoană cu un statut înalt dobândit prin ani de muncă în management. Pentru a lua decizii eficiente, este necesar să se țină cont de toate informațiile relevante pentru o anumită problemă și să cântărească ideile în mod obiectiv. Grupul va trebui să lucreze împreună pentru a se asigura că opiniile membrilor cu statut înalt nu îl domină.

Relațiile de muncă în echipa Ikmek SRL încep din momentul angajării salariatului, când relația dintre angajat și angajator se stabilește printr-un acord numit contract sau contract de muncă.

Contractul de munca cuprinde doua clauze obligatorii:

) funcția de muncă, care indică titlul funcției, locul de muncă, calificări, specialitate, atribuții de serviciu și altele;

) salariile. Aceste informații sunt incluse în scrisoarea de numire. Atribuțiile administrației includ familiarizarea angajatului cu munca atribuită și cu condițiile, drepturile și obligațiile acesteia, regulamentele interne, instrucțiunile de siguranță și alte reguli.

CONCLUZIE

Managementul este într-o oarecare măsură o artă. În unele situații, liderii pot deveni eficienți în munca lor prin structurarea sarcinilor, planificarea și organizarea sarcinilor și rolurilor, arătând îngrijorare și oferind sprijin. În alte situații, managerul poate considera că este mai potrivit să exercite influență permițând subordonaților să participe într-o oarecare măsură la luarea deciziilor, mai degrabă decât să structureze condițiile de desfășurare a muncii. După cum subliniază pe bună dreptate Adjiris: „... liderii eficienți sunt cei care se pot comporta diferit – în funcție de cerințele realității””.

Liderul trebuie să fie o persoană remarcabilă care stăpânește cu măiestrie arta comunicării, a persuasiunii, a dialogului, are o minte ascuțită, extraordinară și o erudiție solidă în toate sferele vieții și cunoașterii. Orice lider lucrează în primul rând cu oamenii, trebuie să cunoască toate subtilitățile „inginerii umane” și să posede cunoștințe umane extinse, umanitare.

Conducerea unei organizații în timpul nostru dinamic este o muncă complexă care nu poate fi realizată cu succes cu formule simple, uscate, memorate. Liderul trebuie să combine o înțelegere a adevărurilor generale și semnificația numeroaselor variații care fac situațiile diferite una de cealaltă.

Abordarea modernă a organizației este o combinație echilibrată de valori umane, schimbare organizațională și adaptare continuă la schimbările din mediul extern. Toate acestea necesită schimbări semnificative în principiile, metodele și formele de lucru cu o persoană dintr-o organizație.

Liderii cu experiență știu că fiecare membru al unui grup căruia îi este o anumită misiune va răspunde diferit, uneori în moduri imprevizibile. Acțiunile oamenilor depind nu numai de necesitate sau de dorințele lor explicite, ci și de mulți factori subiectivi complexi ascunși în subconștient sau dobândiți ca urmare a educației. Unii oameni au o putere remarcabilă de obicei, tradiție, un întreg sistem de prejudecăți și stereotipuri de comportament, alții acționează astfel și nu altfel, sub influența principiilor morale, a idealurilor sociale sau politice. O persoană reacționează la evenimentele externe cel mai adesea impulsiv, fără o analiză profundă a cauzelor și efectelor. Educația, creșterea, vârsta, experiența și mulți alți factori determină reacția individului la mediu. Liderul trebuie să cunoască complexitatea tendințelor motivaționale ale individului și să nu fie surprins de inadecvarea reacțiilor oamenilor la acțiunile de control.

Potențialul uman, capacitatea managerului de a stabili corect obiectivul și de a gestiona eficient resursele devin principalul factor de succes al organizației. Problemele managementului resurselor umane ale organizației vin în prim-plan. O abordare individuală a unei persoane permite companiei să obțină rezultate mai bune.

Un lider talentat acționează întotdeauna ca un model în rândul subordonaților, colegilor și chiar și pentru șefii superiori. Metodele originale de management, normele de comportament sunt greu de transmis prin conversații și moralizare, se transmit mai eficient prin comportament, acțiuni care pot fi observate constant în timpul contactelor de producție.

LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. V.R. Manual Vesnin „Management”, Editura Prospekt LLC, 2009

. #"justifica">. #"justifica">. E.L.Dracheva, L.I. Yulikov „Management”, Editura „Maestria”, 2010

IN ABSENTA. Skopylatov, O.Yu. Manual electronic Efremov „Managementul personalului” #„justificare”>. A. M. Stolyarenko, N.D. Manual Amaglobeli „Psihologia managementului”, editura UNITY-DANA, 2009

A.V. Karpov „Psihologia managementului”, Moscova, GARDARIKI, 2010

. #"justifica">. E.A. Guryanova, I.N. Guryanov „Managementul managementului organizațional”, Kazan: Ed. Patria, 2010

. #"justifica">. Shekshnya S.V. „Managementul personalului unei organizații moderne”. - M., 2009.

Travin V.V., Dyatlov V.A. „Managementul personalului întreprinderii”. -M., 2010.

Glușcenko V.V. Glushchenko I.I. Dezvoltarea unei soluții de management. Prognoza-planificare - M: Wings, 2011.

Dessler G. Managementul personalului. - M. 2010.

Bazarov T.Yu. Managementul personalului unei organizații în curs de dezvoltare. - M., 2009.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Conţinut
Introducere……………………………………………………………………………………….3

1. 
   Conceptul de colectiv de muncă ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………
2. 
   Tipuri și structura colectivului de muncă………………………………………………6
3. 
   Caracteristicile socio-psihologice ale echipei……………..10
4. 
   Managementul forței de muncă……………………………………………..13
5. 
   Conducere prin comitete………………………………………………...17

Concluzie………………………………………………………………………………….20

Lista literaturii utilizate………………………………………………………….21

Introducere
Implementarea unor reforme socio-economice și politice radicale, de regulă, este asociată cu o anumită dezumanizare a relațiilor dintre persoanele incluse în diverse sisteme de management. Situația din Rusia nu face excepție. Cu toate acestea, depășirea crizelor care apar în această etapă este imposibilă fără a refuza să ignorăm problemele relațiilor cu personalul, din dorința de a manipula personalul. Și din ce în ce mai mult, managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei organizații, capabil să-și multiplice eficiența, și conceptul în sine. "managementul personalului" este considerată într-o gamă destul de largă: de la economic și statistic până la filozofic și psihologic.

În centrul abordării echipei de autori - reprezentarea sferei managementului personalului ca „dimensiune umană” specială a organizaţiei.În mare măsură, acest unghi de vedere a fost determinat de baza profesională a membrilor grupului de autori – în principiu umanitară. Dar nu numai asta.

Practica consilierii organizațiilor rusești din ultimii cinci ani indică o întorsătură strategică serioasă în abordările manageriale ale majorității firmelor de succes către o atenție sporită față de componenta umană, în primul rând profesională și culturală a activităților lor. Și aceasta necesită o analiză cuprinzătoare a sferei managementului personalului. În același timp, cel mai important aspect al analizei este ideea unui context organizațional și managerial holistic pentru funcționarea și dezvoltarea organizației.

1. 
   Conceptul de forță de muncă

În condițiile existenței diferitelor forme de proprietate, piață și concurență, rolul și importanța colectivelor de muncă se schimbă semnificativ.

Un colectiv de muncă este o asociație de angajați care lucrează împreună la o întreprindere de stat, cooperativă, publică, privată (asociație, firmă, preocupare etc.), instituție, organizație.

Ca parte a unui singur colectiv de muncă, există colective de muncă de magazine, departamente, secții, brigăzi și alte divizii. Competențele și independența colectivului în luarea diferitelor tipuri de decizii, în dezvoltarea managementului și a autoguvernării se extind treptat. Pentru a crea un colectiv de muncă, sunt necesare cel puțin următoarele condiții:

A) prezența a cel puțin două persoane care se consideră în mod conștient parte a acestui grup;

B) prezența a cel puțin unui scop, care este acceptat ca comun de toți membrii acestui grup;

C) prezența membrilor grupului care lucrează în mod deliberat împreună pentru a atinge un scop care este semnificativ pentru toți.

Rolul și importanța colectivelor de muncă în dezvoltarea societății este enormă. Prosperitatea societății, nivelul și calitatea vieții oamenilor depind în cele din urmă de eficiența și calitatea muncii lucrătorilor. Calea spre succesul fiecărui colectiv de muncă este reducerea costurilor și a costurilor de producție, creșterea eficienței acestuia, a nivelului tehnic și tehnologic și a nivelului de organizare a producției; creșterea volumului și calității produselor și serviciilor; luarea în considerare maximă a cererilor consumatorilor și reducerea prețurilor pentru a cuceri piața de desfacere, ca urmare - îmbunătățirea întregii economii și în special a nivelului de trai al populației. Fiecare echipă de lucru are propriul mediu de lucru.

Munca umană este definită ca o activitate umană cu scop, în procesul căreia el (omul) creează valori materiale și spirituale pentru a satisface nevoile umane esențiale. Munca se desfășoară întotdeauna într-un anumit spațiu și timp prin anumite mijloace de muncă în cadrul unor relații sociale specifice care apar între oameni în cursul activității lor de muncă. În acest caz, mediul poate fi înțeles ca un ansamblu de condiții și influențe care există într-un anumit mediu. Activitatea de muncă umană se desfășoară în mediul de muncă. Prin urmare, mediul de muncă se referă la mijloacele, condițiile de muncă și relațiile persoanelor care participă la procesul de muncă.

Mediul de lucru include factori fizici - acestea sunt aerul, temperatura, umiditatea, iluminatul, inregistrarea fortei de munca, nivelul de zgomot etc., precum si factorii tehnici si tehnologici - acestea sunt mijloacele de munca, obiectele muncii si procesul tehnologic. Mijloacele de muncă, obiectele muncii și oamenii din colectivul de muncă sunt în interacțiune constantă. Elementele mediului fizic de lucru sunt supuse unei schimbări constante. Aceste schimbări apar mai rapid între elementele mediului fizic de lucru care sunt produsul muncii umane și generează o serie de consecințe sociale. Schimbarea elementelor materiale ale mediului fizic de lucru, care fac parte din natură, are loc mai lent și până la un anumit punct cu mai puține consecințe sociale.

Poziția unei persoane în colectivul de muncă poate fi diferită și depinde dacă mediul fizic de lucru este dominat de factori materiali care fac parte din natură sau de factori materiali care sunt produsul muncii umane. Relațiile pe care oamenii le intră în procesul activității de muncă formează un mediu social de lucru.

În cursul activității de muncă, oamenii intră în relații sociale, iar în cadrul acestor relații sociale se formează relații interpersonale și comportamentul reciproc al indivizilor. Natura relațiilor interpersonale în echipa de muncă este determinată de statutul social și rolul individului în echipa de muncă și are un impact semnificativ asupra comportamentului uman în mediul de muncă și realizarea efectului activității de muncă. Comportamentul lucrătorilor și eficiența activității muncii sunt influențate și de factori precum formele de organizare și remunerare a muncii, condițiile de producție și de viață, mediul de viață al lucrătorilor etc.

1. 
   Tipurile și structura forței de muncă

Grupul poate acționa ca o structură de conducere, gestionată sau autonomă, cu diferite grade de coeziune a membrilor săi - de la o mulțime neorganizată la o singură echipă. Pentru a fi considerat colectiv, un grup trebuie să îndeplinească mai multe criterii, dintre care principalul poate fi considerat prezența unui scop comun pentru toți membrii săi (vezi paragraful 1). Acestea din urmă pot fi formate ca urmare a influenței reciproce a obiectivelor lor individuale sau pot fi stabilite din exterior în conformitate cu misiunea organizației, dar va fi întotdeauna comună, aceeași pentru toată lumea, și nu la fel. Un alt semn al colectivului este recunoașterea psihologică de către membrii grupului unii altora, identificarea cu acesta, care se bazează pe interese comune, idealuri, principii, asemănări sau complementaritatea reciprocă a caracterelor, temperamentelor etc., deși aceste puncte ar trebui nu fi supraestimat.

O astfel de recunoaștere psihologică se face prin interacțiunea practică constantă a oamenilor, în urma căreia potențialul se dovedește a fi semnificativ mai mare decât suma potențialelor fiecăruia dintre membrii săi.

În primul rând, interacțiunea vă permite să depășiți limitările abilităților fizice și intelectuale ale fiecărui individ.

În al doilea rând, pe baza acesteia, este posibil să se efectueze o cantitate mult mai mare de muncă obișnuită datorită diviziunii și specializării muncii și apariției, pe lângă participanți, a spiritului de competiție, care mobilizează ascuns și crește semnificativ intensitatea. de activitate.

În al treilea rând, sunt create condiții pentru rezolvarea cu succes a problemelor; dintr-un motiv sau altul, este imposibil să se distribuie responsabilitățile între membrii individuali ai grupului.

Al patrulea semn al echipei poate fi considerat prezența unei anumite culturi, exprimată în valori comune, simboluri, norme și reguli de comportament în echipă, intrare sau ieșire din ea, cerințe pentru aspectul fizic și moral al membrilor săi. Fiecare echipă are tendința de a idealiza trecutul, de a-și prezenta istoria în cea mai favorabilă lumină și de a menține tradițiile. Aceasta formează un complex de idei despre propria superioritate a unei zone înguste, îi conferă forță suplimentară, stabilitate, coeziune și previne dezorganizarea.

Să luăm în considerare tipuri separate de colective din punct de vedere al practicii manageriale.

Componența echipelor este omogenă (omogenă) și eterogenă (diversă). Aceste diferențe pot fi legate de sex, vârstă, profesie, statut, nivel de educație și alte caracteristici.

Echipele eterogene sunt mai eficiente în rezolvarea problemelor complexe; sunt eficiente în munca creativă intensivă (brainstorming). În același timp, cele omogene rezolvă mai bine problemele simple. Cu cât este mai mare asemănarea dintre membrii echipei, cu atât este mai mare influența pe care aceștia o au unul asupra celuilalt, cu atât mai rapid se dezvoltă simțul comunității. Totuși, competiția internă este mai puternică aici și, prin urmare, echipele omogene sunt mai conflictuale, în special cele pur feminine. Dar, în general, o echipă eficientă ar trebui să fie în continuare formată din personalități diferite.

Fiecare echipă are o structură specifică. Ea poate fi:

Funcțional (pe baza diviziunii muncii și a definirii sarcinilor de producție pentru fiecare);

Politic (în conformitate cu apartenența la anumite grupuri);

Socio-demografice (după sex, vârstă, educație, calificări etc.);

Socio-psihologic (în conformitate cu placeri și antipatii);

Comportamental, determinat de activitate etc.;

Motivat (în funcție de factorii determinanți ai comportamentului).

În funcție de statutul lor, grupurile pot fi împărțite în oficiale și neoficiale. Primul, de exemplu, personalul unei organizații sau unități, este legal înregistrat și își desfășoară activitatea în spațiul juridic. Acestea din urmă se bazează pe dorința nicăieri înregistrată sau chiar declarată de a coopera între ele și pe practica reală a unei astfel de cooperări.

După natura conexiunilor interne, se disting echipele formale și informale. Formele de comunicare sunt prescrise în prealabil; în grupurile informale, relațiile se dezvoltă spontan de la sine. Granițele echipelor formale și informale de cele mai multe ori nu coincid, așa că unii angajați pot să nu fie acceptați în ele sau, din proprie inițiativă, să adere la neutralitate. Puterea colectivului informal constă în faptul că este imposibil să-l prindeți într-o manieră organizată legal și să-l legați de norme și reguli. Cunoașterea compoziției îi ajută pe lideri, în special pe cei noi, să navigheze în adevărata stare de lucruri în echipă.

Pe baza termenilor de existență, echipele sunt împărțite în temporare, concepute pentru a rezolva o sarcină unică și permanente.

O trăsătură importantă în funcție de care colectivitățile pot fi calificate este gradul de libertate prezentat membrilor lor. În același timp, este considerată sub două aspecte: în primul rând, ca libertatea de a se alătura echipei, care variază într-un interval destul de semnificativ - de la obligația necondiționată a conscrișilor de a servi în armată până la intrarea voluntară completă în crescătorii de câini. 'club.

De asemenea, puteți vorbi despre libertatea participării active la activitățile echipei; într-un sens se cere în mod constant, în altul poate fi episodic sau chiar formal. Acest lucru permite oamenilor să fie simultan membri ai mai multor echipe și să fie activi mai întâi acolo unde este nevoie în acest moment.

În conformitate cu funcțiile lor, se disting grupuri care sunt concentrate pe atingerea unui scop specific, atât oficial, cât și neoficial; pentru realizarea intereselor comune – comunicare. La rândul său, clasificarea funcțională poate fi completată și detaliată prin clasificarea pe tip de activitate.

Implementarea anumitor tipuri de activități presupune un anumit grad de diviziune intracolectivă a muncii, care de fapt poate fi foarte diversă. În unele colective, corespunde doar cantitativ, creând posibilitatea interschimbabilității complete a muncii, în altele, există o specificitate a tipurilor individuale de muncă, ceea ce limitează interschimbabilitatea. În al treilea rând, există o profundă diviziune calitativă a muncii, care face imposibilă în principiu orice fel de interschimbabilitate a lucrătorilor, astfel încât funcționarea normală a echipei în cazuri de îmbolnăvire sau plecare a unuia dintre membrii săi poate fi dificilă, iar acest lucru trebuie să fie dificil. luate în considerare de către manager.

Din punct de vedere al dimensiunii, colectivele sunt împărțite în mici și mari, și nu se bazează pe numărul de participanți, ci pe posibilitatea sau imposibilitatea de a menține direct legături permanente între membri, deși cercul lor potențial este restrâns.

Într-o echipă mare, fiecare îndeplinește o gamă largă de îndatoriri, legătura dintre sarcinile individuale și cele generale este mai clară, este mai ușor să-și satisfacă nevoile și publicul, să obțină sfaturile necesare, dar îndepărtarea interpretului de conducere și colegi. este mai mare și dobânda este mai mică. Grupurile mari sunt mai economice, mai ales atunci când efectuează operații simple repetitive, pot găsi mai ușor o cale de ieșire dintr-un impas și au mai multe șanse să rezolve problemele de succesiune.

Colectivele mici, ai căror membri întrețin nu numai contacte prietenoase directe, ci și colorate din punct de vedere emoțional, sunt numite primare. De obicei, acestea includ de la două până la cinci persoane unite prin obiective comune și norme de comportament, interese personale, control informal.

În echipele secundare, care se formează după principiul funcțional-țintă, contactele sunt supuse, mediate, condiționate de rezolvarea sarcinilor stabilite. Prin urmare, importanța principală este acordată aici nu calităților personale, ci capacității de a îndeplini anumite funcții.

1. 
   Caracteristicile socio-psihologice ale echipei

Colectivele diferă între ele nu numai prin numărul de membri, ci și psihologic, iar aceste diferențe se manifestă prin natura climatului intern, starea și gradul de coeziune al membrilor lor. Să luăm în considerare aceste puncte mai detaliat.

Climatul psihologic intern este starea reală de interacțiune dintre oameni ca participanți la activități comune. Se caracterizează prin satisfacția angajaților cu organizarea, condițiile de muncă, relațiile între ei și cu managementul, starea de spirit, înțelegerea reciprocă, gradul de participare și autoguvernare, disciplină, grup și locul în acesta, calitatea informațiilor primite. . În multe privințe, depinde și de gradul de compatibilitate al oamenilor.

Importanța unui climat psihologic favorabil poate fi judecată, de exemplu, de faptul că o dispoziție proastă reduce eficiența echipei cu aproximativ jumătate. Deoarece circumstanțele sunt susceptibile de influențe intenționate, psihologice - pot fi formate și corectate într-o anumită măsură.

Starea psihologica a echipei se caracterizeaza prin gradul de satisfactie al membrilor sai cu pozitia lor. Este influențată de natura și conținutul muncii, de atitudinea oamenilor față de aceasta, de prestigiu, de remunerare, de perspectivele de creștere, de prezența unor oportunități suplimentare (pentru a rezolva unele dintre propriile probleme, a vedea lumea, a întâlni oameni interesanți și utili, devenit celebru), locul implementării, climatul psihologic . În multe privințe, starea psihologică a echipei depinde și de capacitatea membrilor săi de a trăi în mod conștient conform legilor sale, de a se supune cerințelor și procedurilor stabilite.

Coeziunea este unitatea psihologică a oamenilor în cele mai importante probleme ale vieții echipei, manifestată prin atracția participanților către aceasta, dorința de a o proteja și de a o conserva. Coeziunea se datorează nevoii de asistență sau sprijin reciproc pentru atingerea anumitor scopuri, preferințe emoționale reciproce, înțelegere a creșterii principiului colectiv în acordarea anumitor garanții. Gradul de coeziune depinde de grup, de omogenitatea socială (cu eterogenitate, apar grupări), de membrii acestuia, de succesele obținute și de prezența pericolului extern.

În grupurile strânse, comunicarea este mai strânsă, stima de sine a individului este mai mare, dar relațiile neplăcute cu străinii, aroganța, pierderea criticității și a simțului realității, un sentiment de invulnerabilitate, încredere în sine și filtrarea informațiilor necesită loc.

Dezacordurile unei echipe strânse se întâmplă, de obicei, nu pe obiective, ci pe mijloacele de realizare a acestora, într-o echipă necoerentă - pe toate problemele, care afectează negativ relațiile și, mai devreme sau mai târziu, duce la dezintegrarea acesteia.

Echipele apropiate se caracterizează prin organizare - capacitatea și disponibilitatea de a depăși în mod independent dificultățile emergente, acțiuni coordonate; unitatea situaţiilor extreme.

În grupurile dezorganizate, de regulă, nimeni nu vrea să-și asume responsabilitatea pentru depășirea dificultăților.

Coeziunea echipei, satisfacția oamenilor de a fi în ea depind și de compatibilitatea psihologică și socio-psihologică. La baza unei astfel de compatibilități se află corespondența temperamentelor membrilor echipei, calităților profesionale și morale.

Condițiile care asigură compatibilitatea socio-psihologică sunt:

Corespondența capacităților personale ale fiecăruia cu structura și conținutul activității sale, ceea ce asigură cursul normal al acesteia, absența invidiei în raport cu succesele celorlalți;

Apropierea sau coincidența pozițiilor morale, creând baza pentru apariția încrederii reciproce între oameni;

Omogenitatea principalelor motive de activitate și aspirații individuale ale membrilor echipei, contribuind la o mai bună înțelegere reciprocă;

Posibilitatea de completare reciprocă reală și combinare organică a abilităților fiecăruia într-un singur proces de muncă și creativ;

Repartizarea rațională a funcțiilor între membrii echipei, în care niciunul dintre ei nu poate reuși în detrimentul celuilalt.

Rezultatul coeziunii echipei este îmbunătățirea adaptării individuale la ceilalți și implicarea mai activă a oamenilor în activitățile sale, sentimentul lor de securitate personală.

1. 
   Managementul fortei de munca

conducere

Trebuie remarcat faptul că conceptele de „management” și „leadership” sunt în mare măsură identice, folosindu-le pentru a se referi la aceleași fenomene, acțiunile intenționate sunt legitime. Cu toate acestea, există anumite diferențe între ele. Gestionarea producției înseamnă, în primul rând, influențarea intenționată a tuturor componentelor sistemului controlat pentru a obține rezultate prestabilite. Cu alte cuvinte, managementul producției ca proces include oameni, resurse materiale, financiare și alte resurse. Poți gestiona doar oamenii, nu resursele.

Leadership-ul nu este doar un necesar, ci și elementul principal al procesului de management, care este conținutul său principal. Conținutul procesului de management este determinat în principal de doi factori: sfera de autoritate (competență) a managerului și natura problemei pe care acesta trebuie să o rezolve prin influențarea echipei sau a individului din subordine.

Influența managerului asupra interpreților este un proces continuu în aceeași măsură în care procesul de producție este continuu. Impactul subiectului managementului (managerului) asupra obiectului managementului (echipei) este o legătură directă. La rândul său, echipa de executanți, punând în aplicare ordinele managerului, îl informează despre evoluția muncii, factorii care contribuie la îndeplinirea cu succes a sarcinii sau o împiedică și influențează astfel deciziile ulterioare ale managerului. Impactul obiectului de management (echipei) asupra subiectului de management (managerului) este feedback-ul.

Managerul, înțelegând importanța feedback-ului în procesul de gestionare a forței de muncă, trebuie să activeze fluxul de la obiectul managementului, în primul rând, al informațiilor necesare pentru luarea unor decizii informate cu caracter corectiv sau prospectiv. Aceasta înseamnă că feedback-ul este un proces controlat. Managerul trebuie sa influenteze activ formarea structurii informatiilor provenite din obiectul de management pentru a asigura valabilitatea si scopul deciziilor de management elaborate de subiectul managementului.

Astfel, conducerea echipei este un proces de schimb continuu de informatii intre subiect si obiectul managementului cu scopul de a influenta constienta acestora unul asupra celuilalt.

Esența și conținutul procesului de management sunt relevate în funcțiile sale: planificare, organizare, coordonare, stimulare, control.

Procesul de gestionare a forței de muncă de producție poate fi împărțit în trei etape.

Prima etapă este definirea obiectivelor care trebuie atinse de echipă într-o anumită perioadă de timp - o tură, o lună, un trimestru, un an sau pentru o altă perioadă.

A doua etapă este informarea echipei. Include familiarizarea echipei cu sarcina, metodele și tehnicile de executare a muncii, sursele de furnizare a resurselor necesare, sisteme de remunerare și alte stimulente, condiții de muncă și reguli de comportament în siguranță la locul de muncă și alte informații.

A treia etapă este organizarea și desfășurarea muncii analitice în colectivul de muncă, al cărei scop este identificarea și studierea rezervelor tehnice, tehnologice și organizatorice pentru creșterea eficienței muncii colectivului; cauzele și factorii neîndeplinirii sau supraîmplinirii obiectivelor de producție de către lucrătorii individuali și echipele etc.

Participarea managerului la atingerea obiectivelor stabilite de colectivul de muncă sau salariatul individual este determinată în primul rând de conținutul și calitatea îndeplinirii principalelor funcții de conducere.

În calitate de organizator, șeful echipei trebuie să asigure un nivel ridicat de organizare a echipei conduse. Organizarea echipei este, în primul rând, unitatea de acțiuni a tuturor membrilor săi, diferite ca caracter, temperament, date fizice și psihice, scopul lor comun în rezolvarea problemelor de creștere a eficienței muncii și a producției. Prin urmare, șeful echipei primare, în calitate de organizator al activității sale de muncă, trebuie să fie capabil să stabilească obiective specifice pentru echipă și să le identifice pe cele principale și secundare dintre ele, să distribuie rațional eforturile echipei în timp și spațiu pentru a atinge obiectivele stabilite, determină mijloacele și metodele de rezolvare a problemelor specifice, dezvoltă inițiativa și abilitățile membrilor echipei.utilizați cu pricepere cunoștințele și experiența acestora în repartizarea sarcinilor între grupuri de muncitori sau specialiști.

Managerul trebuie să aibă grijă ca subordonații săi să nu stea deoparte din cauza proastei organizări a muncii lor, astfel încât munca să fie distribuită corect între muncitori.

Liderul, în calitate de purtător de cuvânt și apărător al intereselor echipei subordonate acestuia, este împuternicit să aplice stimulente specifice pentru a-i încuraja pe cei care se disting prin abilități de înaltă performanță, buni indicatori cantitativi ai muncii și disciplină. Totodată, el trebuie să aplice anumite forme de pedeapsă și sancțiuni în raport cu abaterile disciplinei muncii sau cu persoanele care își desfășoară munca cu rea-credință pentru a proteja interesele lucrătorilor conștiincioși și disciplinați și a-i încuraja pe cei indisciplinați să-și îmbunătățească atitudinea față de muncă.

În plus, liderul trebuie să fie consumator, generator și distribuitor de cunoștințe (informații). Pregătirea sa informațională permite gestionarea rațională a colectivului de muncă. Informația este un fel de energie și materie primă pentru luarea deciziilor manageriale. Liderul în munca sa folosește informațiile primite atât de la propria echipă, cât și de la alte echipe, adică. intern si extern. Pe baza acestor informații, evaluează starea obiectului de management și ia decizii. Calitatea deciziilor managerului depinde în mare măsură de obiectivitatea, actualitatea și scopul informațiilor. Cu cât validitatea deciziilor manageriale este mai mare, cu atât colectivul de muncă realizează un succes mai mare în rezolvarea problemelor economice și sociale.

Conducătorul, pentru a încuraja echipa subordonată lui să-și atingă obiectivele, folosește un set de tehnici și acțiuni numite metode. Nu există o abordare unică a clasificării metodelor de management în literatură.

În viața reală a colectivului de muncă, diverse metode de influență afectează individul în moduri diferite. Acest lucru necesită utilizarea diferitelor metode de influență în același timp în procesul de conducere a colectivului de muncă. În practică, nu există granițe clare între ele, de exemplu, folosind metode administrative și administrative de influențare a echipei sau a membrilor ei individuali, managerul ține cont de cerințele legilor economice, ale dreptului muncii și economic etc.

Metodele economice de management au cel mai mare impact asupra atitudinii individului si a echipei fata de munca.

Administrativ - metode administrative sunt folosite pentru rezolvarea acelorași probleme care se rezolvă în principal prin metode economice, dar spre deosebire de acestea din urmă, acestea nu oferă antreprenorului o alternativă în alegerea mijloacelor de executare a deciziilor. Acestea se realizează sub formă de ordine, instrucțiuni, ordine, verbal sau în scris, emise de un organ de conducere sau de manager superior în raport cu un performer inferior.

Metodele socio-psihologice de conducere se bazează pe utilizarea de către manager a tehnicilor și metodelor de influențare a lucrătorilor individuali sau a echipei în ansamblu, care decurg din cunoștințele sale despre psihologia umană în general, trăsăturile și caracteristicile specifice ale psihologiei lucrătorilor individuali în special. . Sarcina liderului este să folosească aceste cunoștințe pentru a crea astfel de relații în echipă care să permită subordonaților să perceapă oricare dintre comenzile sale ca fiind rezonabile, corecte și în conformitate cu normele sociale.

1. 
   Guvernarea prin comitete

Colectivul de muncă, ca subiect al dreptului muncii, acționează în principal în producția de stat, municipală și colectivă.

Adunarea generală a colectivului de muncă hotărăște problemele cele mai importante, fundamentale ale vieții și activității colectivului de muncă.

Dacă colectivul de muncă este numeros, iar convocarea unei adunări generale este dificilă din cauza numărului mare sau a dezbinării teritoriale, atunci ședințele se pot desfășura în ateliere, secții, secții, brigăzi și alte divizii, unde problemele de interes pentru toți membrii se discută colectivul de muncă. Decizia finală în acest caz este luată de conferința colectivului de muncă, ai cărei participanți sunt reprezentanți ai tuturor diviziunilor structurale ale colectivului de muncă. Ordinea alegerilor și normele delegaților la acesta se stabilesc separat.

Ședințele colectivului de muncă se convoacă la nevoie, de regulă, o dată sau de două ori pe an.

Consiliul colectivului de muncă este un organ reprezentativ al colectivului de muncă, care își exercită atribuțiile în perioada dintre adunările generale. Consiliul colectivului de muncă este ales de adunarea generală, care stabilește numărul și durata acestuia. El răspunde în fața adunării generale. Toți membrii consiliului colectiv al muncii își îndeplinesc atribuțiile în mod voluntar. Un membru al consiliului colectivului de muncă care nu are încredere justificată poate fi înlăturat din componența acestuia de către adunarea generală.

Sindicatele sunt cea mai masivă organizație a lucrătorilor, creată pentru a le proteja drepturile și interesele socio-economice și de muncă. Deși în prezent în Rusia nu există una, ci mai multe sindicate, în anumite întreprinderi, de regulă, nu există o astfel de diversitate.

Un sindicat condus de comitetul sindical reprezintă interesele tuturor angajaților întreprinderii. Comitetul sindical are drepturi largi. Spre deosebire de consiliul colectivului de muncă, care decide în principal problemele de producție, îmbunătățirea eficienței întreprinderii, comitetul sindical îndeplinește funcții de protecție și sociale (pune problema creșterii salariilor, îmbunătățirii condițiilor de muncă, protecției muncii, activităților sociale). dezvoltarea colectivului).

Carta întreprinderii prevede principiile, procedura, termenele, competențele și alte aspecte ale formării și funcționării organelor colectivului de muncă. Atribuțiile colectivului de muncă sunt definite în art. 235 Codul Muncii al Federației Ruse. Acesta constată că colectivul de muncă, indiferent de forma sa organizatorică și juridică:

Soluționează problema necesității încheierii unui contract colectiv cu administrația, are în vedere și aprobă proiectul acestuia;

Consideră și rezolvă problemele de autoguvernare a colectivului de muncă în conformitate cu carta întreprinderii;

Stabilește lista și procedura de acordare a salariaților întreprinderii cu prestații sociale din fondul colectivului de muncă;

Determină și reglementează formele și condițiile de activitate ale organizațiilor publice la întreprindere; decide alte aspecte în conformitate cu contractul colectiv.

Colectivul de muncă al unei întreprinderi de stat sau municipale, precum și al unei întreprinderi în a cărei proprietate statul contribuie cu peste 50%: ia în considerare și aprobă, împreună cu fondatorul, modificările și completările la statutul întreprinderii; stabilește, împreună cu fondatorul întreprinderii, condițiile contractului la angajarea unui manager; decide alocarea uneia sau mai multor unități structurale din întreprindere pentru a crea o nouă întreprindere; participă la rezolvarea problemelor legate de schimbarea formei de proprietate a întreprinderii.

După cum vedem, colectivele de muncă, deși joacă un anumit rol, sunt nesemnificative. Și trebuie să încercăm să le creștem rolul nu în cuvinte, ci în fapte. Totuși, acest lucru va deveni posibil numai dacă angajații, folosind sistemul de participare la profiturile întreprinderii (cumpărarea acțiunilor sale, obligațiunilor), devin simultan proprietari ai unei părți (acțiuni) din capitalul (proprietatea) aparținând întreprinderii. unde lucrează. Atunci ei vor fi foarte interesați de soluția cea mai eficientă a tuturor problemelor vieții întreprinderii.

Concluzie
Astfel, colectivul de muncă este o asociație a lucrătorilor angajați în activități de muncă în comun la o întreprindere de stat, cooperativă, publică, privată (asociație, firmă, preocupare etc.), instituție, organizație.

Fiecare echipă are o structură specifică. Poate fi: funcțional (pe baza diviziunii muncii și a definirii sarcinilor de producție pentru fiecare); politic (în conformitate cu apartenența la anumite grupuri); socio-demografice (după sex, vârstă, educație, calificări etc.); socio-psihologic (în conformitate cu placeri și antipatii); comportamentale, determinate de activitate etc.; motivat (în funcție de factorii determinanți ai comportamentului).

Colectivele diferă între ele nu numai prin numărul de membri, ci și psihologic, iar aceste diferențe se manifestă prin natura climatului intern, starea și gradul de coeziune al membrilor lor.

Orice colectiv de muncă, pentru ca acesta să nu se destrame și să continue să îndeplinească funcția țintă care i-a fost atribuită, trebuie să fie condus. În același timp, sub conducere este înțeles ca impactul intenționat al persoanelor înzestrate cu funcțiile și competența liderilor asupra echipelor și indivizilor, i.e. interacțiunea dintre manageri și executanți, al cărei scop este de a asigura în mod constant (continuu) funcționarea optimă a unui anumit sistem în ansamblu.

Colectivul de muncă, ca subiect al dreptului muncii, acționează în principal în producția de stat, municipală și colectivă. Conducerea colectivului de muncă cu ajutorul comitetelor se realizează, în special, de către adunarea generală, consiliul colectivului de muncă, precum și sindicatele.

Lista literaturii folosite

1. 
   Bychkova A.V. „Managementul personalului”: Proc. indemnizatie. – Penza: Editura Penz. stat Universitatea, 2005.
2. 
   Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. „Teoria managementului personalului”: Proc. indemnizatie. Numărul-3, Voronezh: Editura VSU, 2004.
3. 
   Karyakin A.M., Grubov E.O. „Fundamentele managementului personalului”: Ghid metodologic. - Ivanovo: Ivan. stat energie un-t, 2003.
4. 
   Karyakin A.M. „Managementul personalului”: Proc. alocaţie.- Ivanovo: Ivan. stat energie un-t, 2005.
5. 
   Makarov I.K. „Managementul personalului”. Materiale didactice vizuale. – M.: IMPE-i. LA FEL DE. Griboedova, 2006.
6. 
   „Managementul personalului”: Manual pentru universități / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina - M .: Bănci și burse, UNITI, 1998.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile forței de muncă, climatul socio-psihologic din aceasta. Caracteristicile echipei de bibliotecă. Conținutul și organizarea lucrării șefului bibliotecii. Studiul climatului moral și psihologic al personalului bibliotecii din Chelyabinsk.

teză, adăugată 11.06.2011


Climatul moral și psihologic în echipă. Coeziunea angajatilor echipei. Compatibilitatea psihologică a lucrătorilor din echipă. Presiunea psihologică a echipei asupra membrilor săi și gradul de conformitate. O persoană nouă în forța de muncă.

rezumat, adăugat 15.10.2009


Relații în macrosocietate: niveluri intelectuale și sociale ale spațiului comunicativ. Tipuri psihologice ale echipei. Semne ale unui climat moral și psihologic favorabil în organizație. Influența mediului asupra climei în echipă.

rezumat, adăugat 13.04.2009


Conceptul de forță de muncă. Lider ca bază pentru crearea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă. Analiza rezultatelor studiului calităților psihologice ale individului, influențând crearea unui climat moral și psihologic.

lucrare de termen, adăugată 02.03.2016


Analiza totalității calităților personale și psihologice și stilului de muncă al liderului, cel mai semnificativ în formarea climatului moral și psihologic. Metode de evaluare a personalității unui lider, determinând succesul influenței sale asupra managementului echipei.

teză, adăugată 04.12.2014


Colectiv de muncă: definiție, clasificare, funcții. Grupuri de lucrători din structura de calificare profesională a echipei. Orientarea socială și structura socială a colectivului de muncă. Principii de bază ale managementului forței de muncă.

lucrare de termen, adăugată 12/09/2009


Conceptul de stil de conducere. Climatul moral și psihologic în echipă. Condiții psihologice și pedagogice pentru un climat moral și psihologic pozitiv. Recomandări pentru îmbunătățirea climatului moral și psihologic în echipă.

teză, adăugată 03.12.2005


Conceptul și formarea climatului socio-psihologic al echipei. Principalii factori care influențează climatul socio-psihologic din echipă. Analiza, evaluarea, principalele masuri de reglare a climatului socio-psihologic al fortei de munca.

teză, adăugată 13.09.2016

UDC 349.222
BBK 67.405.100

Ţintă. Studierea problemei participării diferitelor organisme reprezentative ale angajaților la conducerea organizației.

Metode. A analizat normele legislației actuale a muncii a Federației Ruse în domeniul reglementării relațiilor de muncă pentru a reprezenta interesele angajaților în conducerea organizației.

Rezultate. Pe baza practicii de implementare a legislației muncii la nivel local de reglementare, se investighează posibilitatea participării organelor reprezentative ale salariaților la conducerea organizației, se face o concluzie cu privire la participarea unor organe reprezentative alternative ale salariaților, cum ar fi un adunarea generală a colectivului de muncă al salariaţilor.

Noutate științifică. Noutatea științifică constă în studiul posibilității de a utiliza organe alternative din cadrul sindicatului, reprezentând interesele lucrătorilor în forme interactive de management organizațional.

Cuvinte cheie: parteneriat social, colectiv de muncă, management organizaţional.

Tendințele moderne în dezvoltarea legislației muncii sunt dictate în mare măsură de dorința de a consolida democratizarea societății. În conformitate cu legislația muncii în vigoare, angajații au dreptul de a ridica orice probleme legate de activitatea muncii în cadrul adunărilor generale, de a-și oferi ideile angajatorului și de a iniția negocieri colective.

Formele de parteneriat social definite de Codul Muncii al Federației Ruse (denumit în continuare Codul Muncii al Federației Ruse) reprezintă tipuri specifice de interacțiune între reprezentanții angajaților și angajatorilor. În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, parteneriatul social se realizează în următoarele forme: negocieri colective pentru pregătirea proiectelor de contracte colective, acorduri și încheierea acestora; consultări (negocieri) reciproce pe problemele reglementării relațiilor de muncă și a altor relații direct legate de acestea, asigurarea garanțiilor drepturilor de muncă ale salariaților și îmbunătățirea legislației muncii; participarea angajaților și a reprezentanților acestora la conducerea organizației; participarea reprezentanţilor salariaţilor şi angajatorilor la soluţionarea preliminară a conflictelor de muncă.

De remarcat că printre formele de parteneriat social, de interes practic se numără un astfel de tip de participare a angajaților la conducerea unei organizații precum participarea la procesul de pregătire a deciziilor de management, precum și monitorizarea implementării acestora. Este această formă care face posibilă implementarea uneia dintre funcțiile dreptului muncii, care vizează armonizarea nevoilor sociale ale lucrătorilor și angajatorilor. Potrivit lui Ivanchina Yu.V., această funcție se numește funcția de solidaritate socială și compromis. Participarea angajaților la conducerea organizației asigură interacțiunea informațională între angajați și angajatori și creează baza pentru o cooperare mai strânsă a acestora. Prevederile relevante sunt cuprinse în art. 53 din Codul Muncii al Federației Ruse.

Participarea la conducere se poate desfășura exclusiv în formă consultativă, ca desfășurarea de consultări cu reprezentanții angajaților înainte de luarea deciziilor manageriale și poate implica participarea directă (directă) a angajaților la rezolvarea problemelor emergente prin crearea de organisme reprezentative, autonome de conducere. grupuri. În plus, este chiar posibilă împuternicirea organelor reprezentative ale angajaților cu funcții manageriale separate. Sistemul de participare a angajaților la conducerea organizației implică nu numai diverse forme, ci și diferite niveluri. Astfel, acest sistem poate funcționa la toate nivelurile organizației: o unitate structurală (departament, atelier etc.) sau în cadrul organizației în ansamblu.

O analiză a prevederilor articolului 53 din Codul Muncii al Federației Ruse ne permite să concluzionam că astăzi această formă de parteneriat social este implementată în principal prin informarea angajaților sau prin consultări. Cu toate acestea, nici una, nici alta nu implică consecințe juridice, ceea ce slăbește semnificația acestei forme de parteneriat social. Dar nu a fost întotdeauna cazul, de exemplu, participarea angajaților la conducerea organizației a fost implementată foarte activ în timpul Marelui Război Patriotic și a adus rezultate pozitive.

În anii 40 ai secolului XX, situația politică din timpul războiului a avut un impact uriaș asupra legislației muncii. Marele Război Patriotic, situația economică dificilă din țară a sugerat continuarea politicii de centralizare. Decretele Prezidiului Sovietului Suprem al URSS din 13 februarie 1942. a proclamat recrutarea și mobilizarea universală a muncii pentru perioada de război a populației urbane apte de muncă pentru a lucra în producție și construcții. Au fost consolidate puterile comitetelor locale. Pe lângă protejarea drepturilor muncii ale lucrătorilor, aceștia erau înzestrați cu funcții de control și sprijin. De exemplu, comitetele de fabrică, înființate în conformitate cu hotărârea Prezidiului Consiliului Central al Sindicatelor, au urmărit transferurile de compensații pentru vacanța nefolosită, participarea la menținerea disciplinei muncii, către casele de economii pentru depozitele speciale datorate lucrătorilor. si angajati. Ei au controlat, de asemenea, nivelul necesar de productivitate a muncii. Întărirea rolului organelor reprezentative, formate la adunările generale ale muncitorilor, a dus la mobilizarea economiei, sprijinirea societăţii în lupta împotriva inamicului. Aspectul psihologic al autoorganizării în cadrul adunărilor generale, transferul puterilor de control către comitetele de lucru a fost important pentru muncitori, toate acestea au stabilizat situația în acel moment dificil.

Legislația muncii din perioada postbelică trebuia să reglementeze statutul special și puterile alternative ale noului corp reprezentativ al muncitorilor. A fost adoptat Codul Muncii al RSFSR din 1970. , al cărui articol 227 cuprindea prevederi privind dreptul salariaților de a participa la conducerea unei întreprinderi, instituții, organizații, prin adunarea generală (conferința) a colectivului de muncă, a consiliilor colectivului de muncă, să facă propuneri de îmbunătățire a muncii. a întreprinderii, pe probleme sociale și culturale. În 1988 în Codul Muncii a fost introdus un întreg capitol XV-A „Colectivul de Muncă”, care reglementa atribuţiile colectivului de muncă. Colectivul de muncă avea o gamă semnificativă de drepturi și obligații, inclusiv cele nou fixate, de exemplu, în domeniul disciplinei muncii – cenzura publică a echipei, serviciile culturale și comunitare și multe altele. Un grad înalt de independență, autoînțelegere și autoorganizare au format stabilitatea forțelor productive. Colectivul de muncă, adunarea generală a salariaților a primit statutul de participant obligatoriu la relațiile de muncă.

Când un sistem social a fost înlocuit cu altul, schimbările de ideologie și, în consecință, în paradigma dreptului muncii, au fost inevitabile. În perioada schimbărilor din anii 1990. nu doar structura politică a statului s-a schimbat (odată cu adoptarea Constituției din 1993), mentalitatea societății, ci și modul de abordare a înțelegerii rolului și semnificației adunării generale a colectivului muncii și a formării acestuia. participarea la conducerea organizatiei.

Schimbările din viața politică și economică a societății s-au reflectat în legislația de atunci, colectivele de muncă au fost redenumite „angajați ai organizației”, aproape toate puterile colectivului de muncă au dispărut, inclusiv participarea la conducerea organizației. După ce s-au făcut modificări în 1992 , din Codul Muncii al Federației Ruse însăși conceptul de colectiv de muncă a dispărut complet. Modificările au afectat și reducerea sferei puterilor, de fapt, colectivul de muncă a fost privat de majoritatea puterilor, în timp ce de fapt muncitorii au fost lipsiți de drepturile de a conduce organizația.

În legislația modernă a muncii, problema participării angajaților la conducerea organizației este permisă printr-un organism reprezentativ (Capitolul 8 din Codul Muncii al Federației Ruse). Luarea în considerare a avizului organismului reprezentativ al angajaților în cazurile prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse, contractul colectiv este stabilit; desfășurarea de consultări cu angajatorul de către organele reprezentative ale salariaților cu privire la adoptarea reglementărilor locale care cuprind norme de drept al muncii. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că angajații au rareori posibilitatea de a convoca o adunare generală.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că pe parcursul întregii perioade sovietice de dezvoltare a legislației muncii, adunării generale a muncitorilor, colectivului de muncă și altor organisme reprezentative ale muncitorilor li sa acordat întotdeauna un loc important. Autoorganizarea muncitorilor le-a influențat direct activitatea, ca urmare, eficiența producției a crescut. Colectivul de muncă a jucat un rol esențial în mobilizarea forțelor productive, întrucât muncitorii erau responsabili moral pentru deciziile pe care le luau la adunările generale.

Astfel, putem spune că adunarea generală a colectivului de muncă este un fenomen consacrat istoric. În ciuda faptului că sfera puterilor sale varia în funcție de situația economică și politică din țară, guvernul a căutat întotdeauna să folosească în mod eficient auto-organizarea muncitorilor. Consider că astăzi a sosit momentul să acordăm din nou atenție unui astfel de subiect precum adunarea generală a colectivului de muncă, să implicăm autoconștientizarea colectivă a lucrătorilor în procesul de conducere a organizației.

Până în prezent, așa cum sa menționat anterior, articolul 53 din Codul Muncii al Federației Ruse legiferează în principal competențe informaționale, dacă adunarea generală participă la conducerea organizației, atunci pe o bază formală, o astfel de participare nu implică consecințe juridice. Consider că articolul 53 din Codul Muncii al Federației Ruse ar trebui completat cu niște formulare care să permită angajaților să participe la conducerea organizației.

Este necesar să se actualizeze experiența pozitivă de autoorganizare a muncitorilor sovietici, să o interpreteze în legislația modernă a muncii. Este foarte important să se stabilească statutul și noile posibilități ale adunării generale a colectivului de muncă, să se clarifice direcțiile de dezvoltare ulterioară a acestuia, să se programeze activități de legiferare și de aplicare a legii în acest domeniu și să se formeze bazele democratice pentru dezvoltarea societatii.

Dreptul acordat angajaților de a participa la conducerea organizației va crea o bază pentru reconcilierea intereselor angajaților și angajatorilor, care va afecta pozitiv eficiența organizației în ansamblu, va avea un impact nu numai asupra indicatorilor economici, ci și tot pe condiții sociale, va permite angajaților să ocupe o poziție activă de viață, să stabilizeze echipa, să se unească pentru a rezolva probleme comune.

Literatură

1. Codul Muncii al Federației Ruse: Legea federală nr. 179-FZ din 30 decembrie 2001 (modificată și completată) // Culegere de legislație a Federației Ruse. 2002. Nr 1 (partea 1). Artă. 3.
2. Ivanchina Yu.V. Funcția de reglementare colectiv-contractuală a relațiilor de muncă. Culegere de materiale a XII-a Conferință internațională științifico-practică cu elemente ale școlii științifice „Probleme actuale de drept în Rusia și țările CSI”. Celiabinsk. Ed. „Cicero”. 2011. 267 p.
3. Decrete ale Prezidiului Sovietului Suprem al URSS din 13 februarie 1942 // Pravda. 14 februarie 1942 (documentul a devenit nul); Despre procedura de atragere a cetățenilor la serviciul de muncă în timp de război. Decretul Consiliului Comisarilor Poporului din URSS din 10 august 1942 // Vedomosti al Sovietului Suprem al URSS. 12 august 1942 (documentul a devenit nul).
4. Decretul Consiliului Central al Sindicatelor Unisionale din 25 noiembrie 1942; Cu privire la măsurile de simplificare a disciplinei muncii, de îmbunătățire a practicii asigurărilor sociale de stat și de combatere a abuzurilor în această materie: Decretul Consiliului Comisarilor Poporului din URSS, Comitetul Central al Partidului Comunist al Bolșevicilor din întreaga Uniune și All -Consiliul Central Sindical al Sindicatelor din 28 decembrie 1938 // SP URSS 1939. Nr. 1, articolul 1
5. Codul Muncii al Federației Ruse. Adoptat de a doua sesiune a Sovietului Suprem al RSFSR a a opta convocare la 9 decembrie 1971 // Vedomosti al Sovietului Suprem al RSFSR. 1971. Nr 50. Art. 1007 (documentul nu mai este valabil).
6. Introdus prin Decretul Prezidiului Sovietului Suprem al RSFSR din 5 februarie 1988 // Vedomosti al Sovietului Suprem al RSFSR. 1988. Nr 6. Art. 168.
7. Constituția Federației Ruse. Adoptată prin vot popular la 12 decembrie 1993. [resursa electronica]. Acces din sistemul juridic de referință „ConsultantPlus”.
8. Codul Muncii al Federației Ruse: aprobat. Sovietul Suprem al RSFSR 12/09/1971 cu modificările ulterioare. din 25.09.1992 // Monitorul Forţelor Armate RSFSR. 1992. Nr 50. Art. 1007.

Bibliografie

1. Codul Muncii RF: Legea federală datată (modificată și revizuită) // Sobraniye zakonodatelstve RF. 2002. Nr. 1 (p. 1). Artă. 3.
2. Ivanchina Yu.V. Funcția de reglementare colectiv-contractuală a relațiilor de muncă. Culegere de materiale a XII-a Conferință internațională științifico-practică cu elemente ale școlii științifice „Probleme de actualitate de drept din Rusia și CSI”. Celiabinsk. Izd. „Tsitsero”. 2011. 267 p.
3. Decret al Sovietului Suprem al URSS din 13 februarie 1942. // Pravda. 14 februarie 1942 (Actul este invalid); La ordinul implicării cetățenilor la serviciul de muncă în timp de război. Decretul SNK URSS din 10 august 1942 // Vedomosti Verkhovnogo Soveta SSSR. 12 august 1942 (Actul este invalid).
4. Decretul VTsSPS din 25 noiembrie 1942; Cu privire la măsurile de reglementare a disciplinei muncii, îmbunătățirea securității sociale de stat și combaterea abuzurilor în acest domeniu: Decretul SNK URSS, TsK VKP(b) și VTsSPS din 28 decembrie 1938 // SP SSSR 1939. Nr. 1, st.1 .
5. Codul legislației muncii al Federației Ruse. Este adoptat de cea de-a 2-a sesiune a RSFSR Sovietului Suprem din cea de-a 8-a Convocare 9 decembrie 1971 // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1971. Nr 50. Art. 1007 (Documentul este invalid).
6. Instituit prin Decretul Prezidiului Sovietului Suprem al RSFSR din 5 februarie 1988 // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1988. Nr 6. Art. 168.
7. Constituția Federației Ruse. Adoptată de votul tuturor oamenilor la 12 decembrie 1993. Acces din sistemul juridic de referință „ConsultantPlus”.
8. Codul legislației muncii al Federației Ruse: aprobat de Sovietul Suprem RSFSR 12/09/1971, astfel cum a fost revizuit la 25/09/1992 // Vedomosty SS RSFSR. 1992. Nr 50. Art. 1007.

Participarea personalului la managementul organizației

Scop.Cercetarea problemei participării diferitelor organisme reprezentative ale salariaților la conducerea organizației.

metode.Autorul a analizat reglementările legislației muncii existente a RF în sfera reglementării relațiilor de muncă privind reprezentarea intereselor salariaților în conducerea organizației.

rezultate.Pornind de la practica implementării legislaţiei muncii la nivel de conducere local, autorul a cercetat o posibilitate de participare a organelor de putere reprezentative ale salariaţilor la managementul organizaţiei; ea a făcut, de asemenea, o concluzie cu privire la participarea organelor alternative de putere reprezentativă ale angajaților, cum ar fi o adunare generală a personalului.

noutate științifică.Noutatea științifică constă în cercetarea posibilității de a aplica organe de putere alternative din sindicatele care reprezintă interesele angajaților în forme interactive de management organizațional.

Cuvinte cheie: