Что такое центр компетенций. Основные функции центра компетенции. Перечень «cквозных» технологий в целях реализации Национальной технологической инициативы

ЦЕНТРЫ ЗНАНИЙ

Татьяна Андрусенко, старший научный сотрудник Международного

научно-учебного центра информационных технологий и систем (Киев)

Человеческие знания и навыки продолжают оставаться одним из наиболее востребованных и в то же время дефицитных ресурсов. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Многие работы теперь требуют междисциплинарных подходов, и большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в Центре компетенции предприятия.

Что такое центр компетенции

Современная экономика характеризуется процессами, требующими интенсификации и оптимизации использования знаний как одного из специфических ресурсов производства и источника инноваций. Учитывая эти обстоятельства, управление знаниями как особый тип менеджмента обращает на себя все более пристальное внимание руководителей предприятий.

На практике знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются из-за того, что команда расформировывается, сотрудники переходят к другим задачам или увольняются. Иногда случается, что время и деньги тратятся снова на изобретение “колеса”, которое уже давно есть в организации, но об этом давно забыли. Для того, чтобы преодолеть эти и другие проблемы, связанные с потерей знаний, требуется систематически собирать наиболее важные знания предприятия, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное использование знаний в новых проектах. За последние 10 - 15 лет для многих десятков западных компаний это стало одним из способов уменьшения стоимости затрат производства , повышения его эффективности и удержания ключевых работников.

Среди прочих задач, с которыми сталкивается организация, осознанно решая выделить и описать такой ресурс, как знания, есть необходимость создания центров сбора и распространения знаний. Центр компетенции иногда определяют как специальную структурную единицу предприятия, в задачи которой входит мониторинг одного или нескольких важных для данной организации направлений деятельности, сбор соответствующих типов знаний и нахождение способов получить от этих знаний максимальную пользу.

На самом деле идея центра компетенции не нова, и ее с разным успехом воплощают подразделения ОНТИ, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь скорее идет об интеграции – процессов, знаний, экспертов, – быстром доступе к этим ресурсам и эффективных коммуникациях на основе информационных технологий, что важно как для руководства предприятия, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания предприятия, совместный результат их деятельности. Однако центры знаний, если в чем-то и подобны библиотекам или ОНТИ, то характеризуются скорее другими особенностями. Преобладающей идеей в этом случае выступает то, что знания воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно одной из основных функций центра компетенции есть обеспечение связи специалистов друг с другом, равно как и с необходимой информацией.

Какой тип центра компетенции нужен компании

Наиболее известны четыре типа центров компетенции для оптимизации процессов предприятия, филиалы которого, например, могут работать по всему миру. И поскольку такая работа невозможна сейчас без использования информационных технологий, суть деятельности каждого из них определяется главной функцией.

Накопление передового опыта . Основная задача этого подразделения состоит в сборе, формализации и распространении на предприятии и его филиалах образцов лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают наиболее общие процессы для распространения среди подразделений предприятия, вырабатывают технические рекомендации и стандарты по их использованию, а также программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий и пр.

Данный тип центра компетенции считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать наиболее ценные для предприятия знания, а также создать удобную и простую инфраструктуру их использования - задача не из самых простых. Однако есть впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30 - 40 раз, а на сэкономленные деньги, которые были бы потрачены на изобретение “колеса”, вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы Центра передового опыта, 60 - 65 % своих накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.

Разработка технологических стандартов . Этот подразделение также собирает знания, как и Центр передового опыта, но акцент делается на технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты данного центра фокусируются на процессах с точки зрения их стандартизации на единой технологической платформе, связывают репозитории для оптимизации обмена метаданными, а также развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.

Распределенное обслуживание . Задача данного подразделения - оптимизировать использование ресурсов среди различных команд проекта. Центр определяет процессы и стандартизирует архитектуру системы для обеспечения распределенной работы. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг , управление метаданными, оценку программного обеспечения и пр. Данная модель считается одной из наиболее используемых моделей интеграции процессов в западных компаниях.

Централизованное обслуживание . Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных на всем предприятии, поддерживая те же процессы, что и другие модели, но в дополнение обычно имеет свой бюджет и методологию возврата затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену этими знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. Разработки данного типа центра в перспективе могут продаваться и за пределы организации.

При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательная диагностика организационной культуры предприятия, а также оценка существующей политики и процедур. Данная модель центра компетенции считается второй из наиболее используемых интеграционных моделей в западных компаниях.

Каждый из названных центров выполняет прежде всего свою специфическую задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает прежде создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе предприятия, включая филиалы и дочерние компании. Главные отличия перечисленных моделей - в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует определенного числа персонала со специальными навыками. Количество людей, работающих в центрах компетенции, может варьироваться от пяти до ста и более человек в зависимости от того, сколько центров компетенции одновременно существует на данном предприятии.

Центры компетенции могут также проектироваться для специальных целей. В начале 1990-х годов консалтинговая компания Эрнст & Янг создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был создавать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. Задачи Центра бизнес-знаний состояли в сборе и накоплении внутрифирменных и внешних знаний, а также информационных ресурсов. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов на вопросы консультантов и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра осуществляли идентификацию знаний и поиск ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.

Основные шаги создания Центра компетенции

Цель, стратегия, выбор модели . Поскольку каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, прежде чем принимать решение о его создании, организации необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения. Далее предполагается разработать стратегию или поручить это сделать назначенной группе проекта, а затем обсудить предложения вместе с руководством. Возможна и такая ситуация, когда центр компетенции возникает как бы спонтанно - на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе естественного развития.

Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию “сверху-вниз” под руководством исполнительного спонсора - человека, который будет “двигать” проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре ее всегда находятся люди, процессы и технологии. Эта стратегия должна ревизоваться и пересматриваться на регулярной основе, включая в качестве обязательных также следующие пункты: увязку с бизнесом предприятия, финансовую политику, стратегию аутсорсинга, партнерскую поддержку, выбор стандартов.

Не существует единственного ответа на вопрос, какая модель правильна для данного предприятия. Вместе с тем каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать рост и обновление.

Возможные трудности . Некоторые трудности являются общими для всех центров компетенции, другие же - специфичны только для отдельных типов. Нижеследующий примерный перечень возможных затруднений в процессе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к данной задаче.

Нехватка времени . Большинство экспертов жалуется на перегрузку текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и нехватку времени на сбор или обмен знаниями.

Недостаток ресурсов . Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсы на поддержку таких программ по управлению знаниями, как проведение тренингов, участие в конференциях, а иногда даже на внедрение информационных технологий, явно недостаточны.

Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров . Работники центров компетенции указывают, что знания их топ-менеджеров о состоянии дел в центре ограничены. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей в руководимых ими подразделениях.

Внутренняя конкуренция . Вообще-то, такая ситуация во многом неизбежна. И как результат возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Один из возможных выходов - организация множества сообществ практиков, в которых работают энтузиасты и приобщают к этому других. Однако внутренняя конкуренция продолжает оставаться ограничивающим фактором для свободного обмена знаниями.

Старение рабочей силы . Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному или уже достиг его. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку эксперт выходит на пенсию и б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.

Недостаток обучения и возможностей развития . В определенных ситуациях единственным способом приобретения новых знаний и освоения новых технологий выступают научные исследования. Однако бедные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.

Устаревающие знания . В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через пару лет. Центр удерживался для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это могло привести к деградации самого центра компетенции.

Выгоды и преимущества . Наличие центра компетенции - это и показатель требований организации к самой себе, другими словами, стандартов ее работы. Центр компетенции предприятия собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономия средств может быть достигнута за счет устранения дублирования процессов и функций, повторного применения знаний, оптимизации выполнения проектов, использования ресурсов, управления. Кроме того, экономится рабочее время экспертов во время поиска информации, а также время на консультации, в результате чего услуги предоставляются гораздо большему числу клиентов.

Даже западные специалисты отмечают тот факт, что количество консалтинговых компаний растет, в то время как предприятия закрывают свои библиотеки или сворачивают их деятельность до минимума, а затем нанимают сторонних консультантов за немалые деньги. Так кто же будет собирать их экспертизу - уникальный стратегический ресурс, который в значительной степени выделяет данную компанию на фоне других? Такие организации упускают значительную выгоду и от того, что сами могли бы продавать свои знания другим.

Основные функции центра компетенции

В дополнение к своей главной функции центр компетенции выполняет также ряд задач, связанных с поддержкой создания знаний и обмена ими в той области бизнеса, где предприятие имеет лидирующее преимущество. В число этих задач могут входить, например, следующие:

Отображение текущего состояния управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных “желтых страниц” с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов и т. п.);

Преобразование скрытых, индивидуальных знаний экспертов в формальные документы, доступные большинству специалистов;

Постоянное развитие экспертизы центра и сохранение лидирующих позиций на рынке в этой области;

Идентификация нарастающих сдвигов в технологиях и глобальных тенденций;

Координация процессов описания знаний по итогам выполнения проектов, преобразование их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);

Управление базами знаний предприятия, каталогизация и индексация знаний;

Распространение знаний, собранных центров, в другие подразделения предприятия;

Обеспечение эффективных коммуникаций для связи экспертов и специалистов;

Создание, использование и защита интеллектуальной собственности предприятия;

Забота о смене поколений, систематическое обучение молодых сотрудников, передача опыта от экспертов к новичкам.

Разумеется, у каждого предприятия есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но такой бизнес недолговечен.

Как собирать лучший опыт

Накопление передового опыта - один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Во многих организациях это так или иначе делается. Чаще всего “лучший опыт” определяется как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определенных целей. Большинство практических знаний однако - это неявные знания, сосредоточенные в людях, а отнюдь не в документах. Поэтому самый простой из рекомендуемых способов звучит примерно так: “научись у других и попробуй сделать сам”. Тем не менее известный консультант Дэвид Скирм (David Skyrme ) предлагает следующую схему сбора лучшей практики.

Определите требования потенциальных пользователей . Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения, где работники крайне нуждаются в необходимых им знаниях - из-за низкой производительности работ или затруднений в процессе выполнения проектов. Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к знаниям и наилучшим образом их применить.

Найдите образцы лучшего опыта . Существует много методов идентификации лучшей практики. Например, проанализировать, у кого на предприятии лучшие показатели работы. Найдя этих людей, следует оценить, какие именно их навыки (используемые методы, технологии и т. п.) можно считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги , партнеры, независимые консультанты. Не следует ограничиваться поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно также узнать из опыта работы других предприятий отрасли или смежных с ней.

Задокументируйте лучший опыт . Описания лучших практик обычно хранятся в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:

заголовок - краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;

применение - где его следует использовать, какие задачи решаются с его помощью;

ресурсы - какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией), необходимый инструментарий;

оценка - существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;

извлеченные уроки - трудности в освоении данного опыта, что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;

Оцените лучший опыт . Практика является лучшей или хорошей лишь тогда, когда есть наглядные результаты ее эффективности. Необходимо получить обратную связь от коллег или клиентов относительно результативности этого опыта.

Распространите и примените лучший опыт . Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно в этом процессе добавляется стоимость. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.

Разработайте поддерживающую инфраструктуру . Такая инфраструктура обычно выступает как часть более широкой стратегии управления знаниями. На этом этапе нужна команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.

В самом начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. The Knowledge Management Journey of Israel Aircraft Industry // Real-Life Knowledge Management: Lessons from the Field. KnowledgeBoard, 2006.

Объединенная авиастроительная корпорация занимается созданием центров компетенций, каждый из которых специализируется на развитии определенного направления производства. Первым действующим центром компетенции стала компания «АэроКомпозит», которая занимается разработкой и производством элементов конструкций из полимерных композиционных материалов (ПКМ) для воздушных судов.

Использование композиционных материалов в конструкции самолета позволяет сократить его вес. К примеру, крыло из ПКМ обладает более совершенной аэродинамической формой, что позволяет добиться повышения топливной эффективности на 4-5%.

На фото: Московская лаборатория ЗАО "АэроКомпозит"

Московская опытная лаборатория ЗАО "АэроКомпозит" была создана в 2011 году для исследования полимерных композиционных материалов, отработки технологии изготовления на их основе опытных образцов, а также составления технологической документации и применения полученных результатов на производственных площадках в Казани и Ульяновске.

В конце 2014 года испытательная лаборатория ЗАО «АэроКомпозит» получила аттестат аккредитации АР МАК, и в настоящее время проводит комплекс работ по испытаниям продукции заводов.

В середине 2013 года «АэроКомпозит» открыл первый завод в Казани - «КАПО-Композит». Площадь завода составляет 35 тыс. кв. метров. Площадь «чистой комнаты» - 6 тыс. кв. метров. Здесь установлено специализированное оборудование для поддержания строгих параметров температуры и влажности воздуха. Класс чистоты - ISO 8.

Специализация завода - производство элементов конструкций самолета методом автоклавного формования. Процесс изготовления продукции включает в себя полный цикл операций, таких как подготовка производства, раскрой основного и вспомогательного материалов, выкладка, формование, механообработка, проведение ультразвукового контроля и контроля геометрии, покраска. В настоящее время на предприятии ведутся работы в рамках программ Sukhoi Superjet 100 и МС-21.

В Ульяновске расположена самая крупная производственная площадка компании - завод «АэроКомпозит-Ульяновск». Здесь изготавливаются силовые элементы конструкции крыла из ПКМ для среднемагистрального самолета МС-21. Производство рассчитано на полный технологический цикл: от выкладки вспомогательных материалов до сборки изделия.

На фото: производственный цех завода "АэроКомпозит-Ульяновск"

Инвестиции в создание построенного «с нуля» предприятия составили около 5 млрд. рублей. Площадь - свыше 90 тыс. кв. метров. «Чистая комната» класса ISO 8 - 11 тыс. кв. метров. На сегодняшний день ЗАО «АэроКомпозит-Ульяновск» - единственный в России завод по производству силовых конструкций и агрегатов для авиации из композиционных материалов методом вакуумной инфузии. Использование данного метода дает возможность создания более сложных конструкций из ПКМ с высокой степенью интегральности за один технологический цикл. При этом сокращается вес конструкций и существенно удешевляется процесс изготовления изделий. Благодаря использованию высокопроизводительного оборудования, трудоемкость сокращена в пять раз по сравнению с аналогичными предприятиями за рубежом.

ООО «ОАК - Центр комплексирования»

ООО «ОАК - Центр комплексирования» - компания-интегратор, основной деятельностью которой является разработка, интеграция и отладка комплексов бортового оборудования для самолетов гражданской и транспортной авиации.

Компания была создана в апреле 2012 г. по решению единственного учредителя - ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» с целью консолидации ресурсов отрасли и во исполнение стратегии корпорации в части создания ключевых центров компетенций.

Ядро Центра комплексирования составили программисты, конструкторы и инженеры, получившие опыт системной интеграции целого ряда военных и гражданских самолетов ОАК, в том числе Су-30МКИ, Су-35С, Т-50 (ПАК ФА), SSJ100.

В настоящее время Центр комплексирования является единственным интегратором перспективных гражданских самолетов МС-21, модификаций SSJ100, а также прорабатываемых в рамках расширения производственной линейки проектов. В перспективе ОАК – Центр комплексирования будет поддерживать все проекты ПАО «ОАК» в части бортового оборудования на всех этапах жизненного цикла, включая разработку, интеграцию, отладку, поставку и послепродажное обслуживание.

Новые центры компетенций

Сегодня Объединенная авиастроительная корпорация прорабатывает технико-экономическое обоснования создания новых центров компетенций на различных предприятиях. В том числе, по мотогондолам, изготовлению панелей фюзеляжа и др.

Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:

• на том, что такое компетенции;
• видах компетенций;
• на применении компетентностного подхода в ;
• этапах внедрения компетенций;
• преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.

Что такое компетенция?

Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.

Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

• гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
• вариативность в предложении альтернатив;
• развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.

Вам могут быть полезны наши услуги

Поведенческие индикаторы компетенции

Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

• 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
• 1 — уровень базового развития;
• 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
• 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь.

А Исключительно высокий уровень развития компетенции (2) Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в большинстве ситуаций высокой сложности, разрешать кризисы, быть транслятором собственного опыта. B Высокий уровень развития компетенции (1,5) Сильный уровень развития компетенции. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в сложных, нестандартных ситуациях. C Стандартный уровень развития компетенции (1) Требуемый уровень развития компетенции. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов во всех базовых рабочих ситуациях. D Уровень развития компетенции ниже стандартного (0,5) Компетенция проявляется частично. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов только в хорошо знакомых рабочих ситуациях, действовать по существующим алгоритмам и инструкциям. E Низкий уровень развития компетенции/ компетенция не проявлена (0) Компетенция не проявляется. Уровень развития компетенции не позволяет сотруднику достигать результатов даже в хорошо знакомых рабочих ситуациях.

Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Балл	Уровень	Описание поведенческих индикаторов
4	Стратегический	В дополнение к уровню 3: — Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее
3	Уровень мастерства	В дополнение к уровню 2: — Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа
2	Базовый	— Берет инициативу на себя — Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта
1	Ограниченный	— Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы
0	Уровень некомпетентности	— Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе

Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Виды компетенций

Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

• управленческие
• коммуникативные
• корпоративные (ценностные)
• профессиональные (технические)

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

Примеры управленческих компетенций:

• Стратегическое (или системное) мышление
• Планирование (и организация или контроль)
• Развитие подчиненных
• Мотивация
• Лидерство

Коммуникативные компетенции

Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

Примеры названий коммуникативных компетенций:

• Ведение переговоров
• Межличностное понимание
• Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

Корпоративные компетенции

Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

• Ориентация на результат
• Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
• Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции

Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

Применение компетенций — оценка персонала

Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

• ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
• оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Разработка модели компетенций. Основные этапы

Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:

1. Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
2. Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
3. Непосредственно разработка компетенций.
4. Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.

Формирование компетенций. Методы

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

• Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
• Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
• Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

• Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

• Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

• После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
• Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

Модель компетенций. Преимущества

Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:

• критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
• компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
• в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
• упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
• значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
• упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.

«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.

Дмитрий Коротков
Имеет 13-летний опыт работы в области информационных технологий и управления. Значительная доля работ приходится на проекты в финансовом секторе, а также на внедрение решений SAP. С августа 2005года руководит проектом внедрения системы Temenos T24 в КМБ-банке.

По мере развития портфеля проектов компании и расширения охвата пользователей, в компании возникает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, к преобразованию его в централизованно управляемую программу. И эта тенденция часто реализуется в решении создать корпоративный центр компетенции по бизнес-приложению.

Конец 90?х годов прошлого и начало этого века в российском бизнесе прошли под знаком существенного укрупнения бизнеса и управляющих им структур. С одной стороны, компании укрупнялись за счет образования вертикально и горизонтально интегрированных холдингов. Примерами такого объединения разноотраслевых бизнесов в холдинги могут служить "Альфа-групп", "Базовый элемент", "Северсталь-групп", "Евраз-холдинг". С другой стороны, проводилась и активно продолжается территориальная экспансия столичных и региональных компаний и банков. В числе примеров можно назвать Банк Москвы, в разы увеличивающий региональную сеть, банк "Уралсиб", сеть магазинов "Эльдорадо".

Влияние тенденций в бизнесе на информационные технологии

Вышеупомянутые процессы в развитии российского бизнеса, в свою очередь, выдвигают новые требования к службам информационных технологий и обусловливают новые тенденции в их развитии. При слияниях или диверсификации бизнеса портфель бизнес-приложений, сопровождаемый ИТ-службой, должен обеспечить поддержку различных направлений деятельности в рамках компании или холдинга. Аналитическим службам ИТ-департаментов необходимо адекватно поддерживать изменения и стандартизацию бизнес-процессов в расширяющихся и преобразующихся компаниях.

Для обеспечения конкурентного преимущества компании ее руководству совместно с руководством ИТ-службы необходимо выделить основные, критичные для их конкретного бизнеса приложения, которые отражают его специфику, его ноу-хау. Проблемы в эксплуатации таких приложений могут нанести серьезный ущерб бизнесу.

Учитывая рост информационной инфраструктуры, количества приложений и их пользователей, необходимо создать "экономику масштаба", не дать рутинным затратам на информационные технологии расти прямо пропорционально росту бизнеса. Постепенно, по мере "созревания" организационной структуры компаний и ИТ-служб в них, с упорядочиванием взаимодействия подразделений компании и их требований к поддержке, развиваются системы общих служб (shared services).

Последнее десятилетие отмечено и другой тенденцией - это все возрастающая универсализация стандартных бизнес-приложений по отношению к поддерживаемым отраслям. Например, один программный пакет класса ERP II вполне может обслуживать различные бизнесы в рамках одного холдинга или группы компаний, а аналитические приложения класса Business Intelligence - тем более. Для многих компаний, использующих ERP-системы, для ряда финансовых институтов, использующих банковские и страховые системы, характерна работа данных систем в централизованном режиме и зачастую в режиме он-лайн на всей территории страны.

Все эти факторы подготавливают почву и формируют потребность бизнеса в развитии корпоративных центров компетенции для бизнес-приложений.

Выбор модели развития

Рассматривая этап внедрения решений, можно сказать, что модель, когда работа при внедрении технологического решения делится между несколькими независимыми подразделениями (аналитики, внедренцы, пользователи), характерна для индустриального производства и активно применялась в 80-х и в начале 90?х годов прошлого века. Такая модель ориентирована на "продуктовый" подход и подразумевает длительный (как правило, измеряемый годами) цикл внедрения при сохранении стабильности бизнес-процессов в течение нескольких лет. Начиная с середины 90-х годов прошлого века в бизнесе воцаряется клиентоориентированный подход. С этим связаны частые (каждые несколько месяцев) изменения бизнес-процессов. Происходит неизбежный переход на проектные методы внедрения технологических решений, когда одна команда отвечает за решение от начала до конца. Такой подход (при условии адекватной поддержки внутри организации) обеспечивает быстрое решение задачи и, главное, решает проблему ответственности за конечный результат.

Для российских компаний с общей проектной ориентированностью деятельности и ориентированностью бизнес-решений на определенный программный пакет (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite и т. п.) характерна так называемая application-centric модель, когда активность по поддержке бизнес-процессов сконцентрирована вокруг определенного приложения. Точнее будет назвать ее гибридной моделью, поскольку обеспечивающие основное бизнес-приложение базовые сервисы (управление инфраструктурой, резервирование, администрирование баз данных) зачастую все же предоставляются прочими ИТ-службами (shared services).

В крупных компаниях, внедривших интегрированные системы, проекты часто исторически развивались по принципу поддержки клиентских групп, когда внедрение происходит в интересах определенного бизнес-подразделения или специфической группы пользователей. По мере развития и роста портфеля проектов, расширения охвата пользователей нарастает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, преобразования его в централизованно управляемую программу. Эта тенденция часто реализуется в решении о создании корпоративного центра компетенции по бизнес-приложению (будь то решение от SAP, Oracle или другой пакет).

Вообще, организация центра компетенции имеет смысл в двух случаях - когда компания хочет наладить эффективное централизованное управление эксплуатацией и развитием бизнес-приложения, и когда она впоследствии планирует отдать данную функцию на аутсорсинг. Другая характерная предпосылка создания центра - обоснованная потребность в больших затратах на постоянное развитие новой функциональности системы, востребованной бизнесом.

При подготовке к созданию центра компетенции в портфеле приложений необходимо выделить стандартную часть, не отличающуюся от приложений, используемых в других компаниях, и ключевые приложения, специфичные для данного бизнеса, несущие конкурентное преимущество. Для этих-то приложений и имеет смысл создавать центры компетенции, которые сосредоточатся на всех аспектах развития и поддержки ключевых бизнес-приложений.

Аргументы в пользу application-centric модели развития центра компетенции - его тесная связь с бизнес-подразделениями и пользователями, глубокое знание поддерживаемого бизнеса сотрудниками центра, быстрая реакция на новые требования, гарантированное качество критичных для бизнеса приложений и их более полное соответствие бизнес-требованиям.

Задачи и структура центра компетенции

Задачи корпоративного центра компетенции должны определяться в соответствии с целями бизнеса, спецификой конкретного приложения, а также долгосрочными планами компании в отношении самого центра компетенции и его роли. Однако можно определить ряд основных типовых задач такого центра.

В числе первых будут анализ и оптимизация бизнес-процессов с учетом их технологической поддержки на базе программного пакета (при этом для ряда процессов можно предложить использование других систем или неавтоматизированную работу). К этой задаче примыкают анализ возможной реализации запросов бизнес-подразделений, оценка и согласование приоритетности проектов по реализации новой функциональности с бизнес-подразделениями. Для правильного обеспечения ресурсами и понимания приоритетов необходимо участие руководства центра в управлении портфелем проектов компании (в том числе их ресурсами, технологической совместимостью и последовательностью).

Следующий блок задач - это непосредственно внедрение технологических решений на базе программного пакета в рамках проектов, поддержка и сопровождение внедренных решений, обучение пользователей. Для обеспечения лидирующей роли центра и актуальности его "предложения" для бизнеса необходимо постоянное обучение сотрудников центра, ведение исследовательской работы (анализ новых версий, возможных проблем при обновлении версий, новых функциональных возможностей системы). Нельзя забывать и об инициативном поиске новых технологических решений, которые могут быть использованы для развития бизнеса. Естественно, к задачам руководства центра относится и управление бюджетом внедрения и сопровождения решений на базе соответствующего программного пакета.

Структура центра компетенции, как правило, основывается на том, что его подразделения (группы, отделы) специализируются на поддержке определенной области бизнеса. Это обусловливает и специализацию на определенной группе модулей. Также создаются группа интеграции и стандартов, отвечающая за общность подходов при внедрении разных модулей и целостность и актуальность нормативно-справочной информации, и группа технического обеспечения, занимающаяся администрированием системы и интерфейсов, контролем версий, при необходимости программированием.

К примеру, для центра компетенции по решениям SAP можно определить несколько основных функциональных групп, поддерживающих определенные области бизнеса (список соответствующих модулей неполный, приведен только в качестве иллюстрации): логистика, включающая управление материальными потоками, планирование, сбыт и транспортировка (модули MM, LE, SD, APO); планирование производства и управление сервисом и ремонтами (модули PP, PM); бухгалтерский, управленческий и проектный учет (модули FI, AA, CO, PS); управление персоналом (HR); аналитика и отчетность (BW, SEM). Специалисты по платформе SAP (NetWeaver, Basis), ABAP-программисты, а также ответственные за нормативно-справочную информацию будут осуществлять общие сервисы в рамках проектов и сопровождения решений.

Централизация всех процессов, связанных с решениями на базе программного пакета, в рамках центра обеспечит создание условий, когда процессы всесторонне планируются, эффективно реализуются, координируются и контролируются в едином, последовательном цикле, под руководством из единого центра.

Чтобы создаваемый корпоративный центр компетенции работал эффективно, можно предложить ответственным за его создание ряд полезных мер, сгруппированных по основным направлениям в соответствии с идеологией Balanced Scorecard.

1. Процессы и технологии. Самое очевидное - налаживание и регулирование промышленных процессов планирования, реализации и сопровождения бизнес-решений. Первым делом необходимо определить Service Level Agreement, который станет основой всей работы центра, регулярно оценивать его выполнение и пересматривать.

Развивая процессы планирования потребностей в новой функциональности, будет разумно использовать институт представителей функциональных групп центра в бизнес-подразделениях, которые станут каналом двусторонней связи с бизнесом. Они также могут оперативно информировать бизнес о перспективных возможностях применения систем.

Хотя в работе центра появляются элементы функционального подразделения, необходимо по-прежнему четко применять методы инициирования проектов и управления портфелем проектов - учет приоритетности и затрат, поддержание ответственности заказчиков и "владельцев бизнес-процессов". Следует регламентировать и оптимизировать создание проектных команд для новых задач и последующее управление ими. В отдельных случаях можно делегировать управление проектом консультантам, но только при наличии жесткого контроля и информированной уверенности в успехе.

В самом начале процесса организации центра следует провести ревизию проектной, технической и пользовательской документации по эксплуатируемым системам. Вся документация должна разрабатываться своевременно, с применением корпоративных стандартов.

Работая с расширениями и модификациями стандартного пакета, нужно поддерживать единые стандарты контроля версий, методов разработки и тестирования. Использование расширений и модификаций должно быть максимально ограничено и жестко контролируемо. Следует неукоснительно применять на практике порядок тестирования и внедрения новой функциональности (переносы между средой разработки и тестовой, тестовой и продуктивной средой и т. п.).

Что касается нормативно-справочной информации, то главную ее часть лучше всего вести централизованно. К этой главной части можно отнести данные о бизнес-партнерах, готовой продукция или финансовых и страховых продуктах, об основных видах сырья. Ведение же локальной нормативно-справочной информации можно делегировать на места при наличии распределенной производственной структуры. Однако для финансовых институтов такое решение вряд ли применимо: там сильнее тенденция к централизации контроля.

Нельзя изолировать центр компетенции от общей ИТ-среды компании, поэтому надо организовать оценку и управление взаимодействием с другими ИТ-проектами в рамках компании.

Как в процессе организации, так и в ходе работы центра обязательно надо периодически проводить аудит проектов и решений с привлечением консультантов, в первую очередь от поставщика программного пакета.

2. Люди . Одна из основных задач в ходе создания центра и налаживания его работы - сохранение существующего коллектива и дальнейшее его развитие.

По результатам этапа планирования необходимо составить список квалификаций, требуемых для выполнения задач центра. Следует определить ключевые квалификации по каждому направлению, чтобы затем планировать обучение существующих и привлечение новых специалистов. На этапе планирования нужно оценить результаты работы менеджеров проектов, руководителей групп и служб. При необходимости потребуется подобрать опытных, инициативных и харизматичных людей на позиции руководителей групп и менеджеров проектов.

При наличии высококвалифицированного персонала роли бизнес-аналитиков и специалистов по функциональным модулям могут быть объединены для сотрудников центра. Такой подход позволит в оптимизации процессов максимально использовать возможности информационной системы, а также изначально учитывать ее неизбежные ограничения (что весьма полезно для управления ожиданиями). Неплохим профессиональным стимулом для сотрудников центра является сам режим работы, при котором многопрофильные группы обеспечивают различные сервисы пользователям: он интересен самой команде в силу более разнообразной работы.

Как уже говорилось выше, в рамках программы непрерывного обучения для передачи опыта и одновременного ограничения затрат необходимо организовать внутреннее обучение. Оно включает в себя самостоятельное изучение курсов и модулей системы, ведение специалистами исследований по специальным направлениям (новая функциональность, новые версии и т. п.) с последующими докладами, менторство со стороны более опытных сотрудников.

По мере выполнения проектными группами их задач необходимо своевременно расформировывать группы, не давая их участникам зацикливаться на уже выполненной задаче и нацеливая на постоянное развитие. Для привлеченных на постоянной основе представителей бизнес-подразделений необходимо продумывать пути их возможного развития (суперпользователь, представитель центра в бизнес-подразделении, переход в центр).

3. Клиенты . Важной составляющей успешной работы центра и ее оценки бизнесом становится построение продуктивных взаимоотношений с "клиентами" - бизнес-подразделениями. Для этого должна быть налажена двусторонняя система коммуникаций с бизнес-подразделениями (клиентами). Руководство компании и бизнес-подразделений должно регулярно информироваться о планах, достигнутых результатах, возникающих рисках и способах их контроля.

Чтобы результаты работы центра были измеримы, следует определить понятные и принимаемые бизнес-подразделениями метрики полезности приложений. Должны быть определены и активно задействованы на всех этапах жизненного цикла приложений "хозяева бизнес-процессов". Активную роль в этом будут играть упоминавшиеся выше представители центра компетенции в бизнес-подразделениях.

Пользователи должны своевременно и адекватно обучаться работе с внедряемыми приложениями, полноценно участвовать в тестировании и приемке внедряемых решений. Нужно наладить работу активной и компетентной службы поддержки пользователей, при этом для обеспечения поддержки первого уровня возможно использование общей службы ИТ-сервиса.

4. Финансы . В данной статье нельзя привести прямые экономические оценки, поскольку каждый случай требует отдельного расчета, основанного на ситуации конкретной компании. Основная же прямая возможность оптимизировать затраты при организации центра заключается в экономии за счет централизации. При централизации работы в центре компетенции можно сэкономить - избегая потенциального дублирования внедрения для различных подразделений, тиражируя решения, вместо многократного их создания.

Для географически распределенных компаний имеет смысл оценить преимущества и стоимость различных вариантов территориальной организации: концентрация всех сотрудников центра в штаб-квартире компании, размещение некоторых функциональных групп в других городах, наличие небольших групп сопровождения на местах.

Применение активного и структурированного подхода к работе с консультантами и поставщиками программных пакетов также дает возможности для использования вложений с большей отдачей. Может и должен активно применяться аутсорсинг, но в рамках четкой и прозрачной процедуры.

Самая же существенная возможность получить косвенный финансовый выигрыш при создании центра компетенции - более быстрая реализация выгоды и экономии от внедрения адекватных бизнесу прикладных решений.

Чтобы показать и прямой, и косвенный выигрыши, крайне важно наладить механизм оценки и демонстрации адекватности вложений в развитие программных решений, поскольку весьма распространена ситуация, когда руководство компании чувствует необходимость инвестировать в развитие информационных систем, но не уверено, что эти инвестиции правильно направлены и что их размеры адекватны потребностям бизнеса.

К 2020 году по каждому из направлений "сквозных" технологий программы "Цифровая экономика" будет создано не менее двух центров компетенций. Пока таких центров пять. За нормативное регулирование отвечает фонд "Сколково", за кадры и образование - Агентство стратегических инициатив, за информационную инфраструктуру - "Ростелеком", за информационную безопасность - Сбербанк, за формирование исследовательских компетенций и технологических заделов - "Ростех" и "Росатом".

Помимо центров компетенций, по каждому направлению созданы рабочие группы, которые возглавляют топ-менеджеры телекоммуникационных и ИТ-компаний. Как рассказали в минкомсвязи, это помогает учесть мнение всех представителей отрасли - рабочие группы открытые, в них могут пойти представители компаний, общественных организаций, научного сообщества. Они могут дополнять предложения по реализации программ, которые рассматриваются центрами компетенций. Мнение рабочей группы учитывается при подготовке планов мероприятий по каждому направлению программы "Цифровая экономика".

Активное участие в работе центров компетенций принимают не только представители бизнеса, но и федеральных органов исполнительной власти. Это позволяет оперативно готовить планы мероприятий. Для удобства взаимодействия в центрах созданы отдельные сайты и чаты в мессенджерах, куда заинтересованные организации смогут направлять свои комментарии и предложения.

Кроме того, создается информационная система электронного взаимодействия, рассказал заместитель руководителя Аналитического центра при правительстве, руководитель проектного офиса Евгений Кисляков. В системе будут заведены учетные записи каждого участника процесса, будут выложены базовые документы и материалы подкомиссии. Также планируется выкладывать туда планы мероприятий и отчеты об их реализации. Предполагается, что система станет удобной коммуникационной площадкой для центров компетенций и рабочих групп.

Необходимо разработать комплекс законодательных мер по формированию цифровой среды доверия

Некоторые из центров компетенций уже поделились информацией о том, над чем работают. Например, "Росатом" отвечает за четыре направления деятельности - это новые производственные технологии, большие данные, технологии виртуальной и дополнительной реальности, квантовые технологии. "Ростех" развивает нейротехнологии и искусственный интеллект, системы распределенного реестра, промышленный Интернет, робототехнику и сенсорику, технологии беспроводной связи. Агентство стратегических инициатив работает по пяти подгруппам - общее и дополнительное образование, профессиональное образование, непрерывное образование и кадры, методология, технологии.

114 представителей ведущих компаний в сфере ИТ и телекоммуникаций принимают участие в работе центра компетенций "Информационная инфраструктура", рассказали "РГ" в "Ростелекоме". Всего экспертным сообществом предложено около 500 мероприятий с конкретными предложениями по развитию сетей связи пятого поколения (5G), инфраструктуры хранения и обработки данных, созданию "цифровых" транспортных коридоров, обеспечению равного доступа граждан к цифровым сервисам в сфере здравоохранения и образования, формированию инфраструктуры нового типа - цифровых сквозных технологических платформ. Основные положения плана мероприятий программы будут представлены на международном форуме инновационного развития "Открытые инновации", который пройдет с 16 по 18 октября в технопарке "Сколково".

А фонд "Сколково" как центр компетенций по направлению "нормативное регулирование" собрал пул из 400 экспертов и подготовил набор предложений по изменению и адаптации законодательства для целей цифровой экономики. В частности, обсуждаются вопросы регулирования искусственного интеллекта. "Это касается и так называемых киберфизических систем (дронов, беспилотного транспорта, роботов), и искусственного интеллекта как некоего программного продукта. Рассматриваются вопросы, можно ли использовать искусственный интеллект в работе органов власти, могут ли быть такие программы помощниками человека или принимать самостоятельные решения. Мы должны определить позицию по этим вопросам, чтобы в концепции среднесрочных и долгосрочных мер зафиксировать конкретные решения", - рассказал председатель правления Фонда "Сколково" Игорь Дроздов.

Разработанные центрами компетенций планы проходят верификацию в рабочих группах, после чего отправляются в правительственную комиссию на утверждение. Затем работа по этим планам продолжается в центрах компетенций.