Pagrindinės personalo vertinimo formos ir metodai. Šiuolaikiniai personalo vertinimo metodai: Vakarų kolegų praktika. Elgesio stebėjimo skalės metodas

Paskelbta 2018 m. gegužės 15 d

Įvadas……………………………………………………………………………………………………

1. Bendrieji darbuotojų atestavimo būdai………………………………………………

2. Personalo vertinimo formos………………………………………………………………………….

3. Du personalo vertinimo būdai………………………………………………………………

4. Personalo vertinimo metodai……………………………………………………………………..

4.1 Kiekybinio vertinimo metodai…………………………………………………….

4.2 Kokybinio vertinimo metodai…………………………………………………………..

4.3 Diagnostinio vertinimo sistema……………………………………………………..

Išvada…………………………………………………………………………………………….

Bibliografija.

Programos……………………………………………………………………………………………

Organizacijos egzistuoja tam, kad pasiektų savo tikslus. Šių tikslų įgyvendinimo laipsnis parodo, kaip efektyviai veikia organizacija, t.y. kaip efektyviai naudojami organizacijos ištekliai.

Pelno rodiklis leidžia įvertinti visos organizacijos efektyvumą, kuris susideda iš visų organizacijos išteklių, įskaitant kiekvieną darbuotoją, panaudojimo efektyvumo. Natūralu, kad darbuotojai savo gamybines pareigas atlieka ne taip pat – bet kurioje organizacijoje ar padalinyje yra lyderių, pašaliečių ir vidurinių valstiečių. Tačiau šiai gradacijai vykdyti būtina vieninga kiekvieno darbuotojo darbo funkcijų atlikimo efektyvumo vertinimo sistema.

Tokia sistema pagerina organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumą per:

¨ teigiamas poveikis darbuotojų motyvacijai. Atsiliepimai teigiamai veikia darbuotojų motyvaciją, leidžia koreguoti savo elgesį darbo vietoje, pasiekti didesnį produktyvumą.

¨ profesinio mokymo planavimas. Personalo vertinimas leidžia nustatyti kiekvieno darbuotojo darbo spragas ir numatyti priemones joms pašalinti.

¨ profesinį tobulėjimą ir karjeros planavimą. Darbuotojų vertinimas atskleidžia silpnąsias ir stipriąsias jų profesines savybes, o tai leidžia kruopščiai rengti individualius tobulėjimo planus ir efektyviai planuoti savo karjerą.

¨ sprendimų dėl atlyginimo, pareigų paaukštinimo, atleidimo iš darbo priėmimas. Reguliarus ir sistemingas darbuotojų vertinimas suteikia organizacijos vadovybei informaciją, reikalingą priimti pagrįstus sprendimus dėl atlyginimų didinimo (geriausių darbuotojų apdovanojimas turi motyvuojančią poveikį jiems ir jų kolegoms), paaukštinimui ar atleidimui.

Aukščiau paminėtos naudos vertinimo sistemos diegimo metu organizacija negauna automatiškai. Jie įgyvendinami, kai įvykdoma keletas papildomų sąlygų:

¨ Pirma, vertinimo sistema ir, svarbiausia, realus darbuotojų darbo vertinimas turi būti kuo objektyvesnis ir darbuotojų suvokiamas kaip objektyvus. Kad vertinimo sistema būtų objektyvesnė, jos kriterijai turi būti atviri ir suprantami darbuotojams.

¨ Antra, vertinimo rezultatai turi būti konfidencialūs, t.y. žinomas tik darbuotojui, jo vadovui, žmogiškųjų išteklių skyriui. Rezultatų viešinimas sukuria įtampą organizacijoje, skatina vadovų ir pavaldinių priešpriešą, atitraukia darbuotojus nuo korekcinių veiksmų plano rengimo ir įgyvendinimo.

¨ Darbuotojų pritarimas vertinimo sistemai ir aktyvus dalyvavimas vertinimo procese taip pat yra jos efektyvaus funkcionavimo sąlyga.

Sukurti vienodai subalansuotą tikslumo, objektyvumo, paprastumo ir aiškumo vertinimo sistemą yra labai sunku, todėl šiandien egzistuoja kelios personalo vertinimo sistemos, kurių kiekviena turi savų privalumų ir trūkumų.

Tačiau labiausiai paplitusi yra personalo vertinimo sistema.

1. Bendrieji požiūriai į darbuotojų vertinimą

Sertifikavimas yra darbuotojo pareigų atlikimo efektyvumo vertinimo procesas, kurį atlieka jo tiesioginis vadovas. Atestavimas apima kelis etapus: atestavimo datos nustatymą, darbuotojo ir vadovo mokymą, atestavimo pokalbį ir formos užpildymą.

Darbuotojo asmeninis planas . Vienas iš atestacijos pokalbio rezultatų – darbuotojo asmeninio plano patvirtinimas kitam atestacijos laikotarpiui. Pagrindinis plano tikslas – parengti darbuotojo efektyvumo gerinimo „receptą“. Yra keletas tokių planų formų, nors šiuo metu labiausiai paplitusios (ir viena kitą papildančios) yra individualus tobulėjimo planas ir asmeniniai tikslai.

Individualus plėtros planas (1 pav.) reprezentuoja darbuotojo savęs vertinimą (jo pareigų atžvilgiu), jo viziją, kaip jis galėtų pagerinti savo profesinės veiklos rezultatus ir veiklą, kuri galėtų padėti jam tobulėti. Neretai individualiame plane yra įrašyta sąlyga dėl ilgalaikio darbuotojo profesinio tobulėjimo, t.y. savo karjeros plėtrą.

1 pav. Individualus plėtros planas

Asmeniniai tikslai – tai ribotas pagrindinių darbuotojo užduočių rinkinys sertifikavimo laikotarpiu. Asmeninių tikslų nustatymas yra sistemos elementas valdymas per tikslų nustatymą(MVO anglų santrumpa). Asmeniniame plane numatyti tikslai turi būti konkretūs, išmatuojami, įtempti ir susiję su visai organizacijai ir padaliniu, kuriame dirba darbuotojas, iškylančiomis užduotimis. Tam, kad tai būtų pasiekta, su vadovu aptariami darbuotojo keliami tikslai. Tokios diskusijos rezultatas – sutartas asmeninis darbuotojo planas, kuriuo jis vadovaujasi atestacijos laikotarpiu.

Daugelis organizacijų šiandien naudoja individualius tobulėjimo planus ir asmeninius tikslus sertifikavimui atlikti. Pirmasis leidžia planuoti ir įvertinti darbuotojo profesinį tobulėjimą ir augimą, antrasis nustato konkrečias profesines užduotis ir suteikia įrankį jų įgyvendinimui įvertinti.

srovės valdymas. Per visą atestavimo laikotarpį vadovas vykdo darbuotojo darbo kontrolę, įskaitant individualaus plano įgyvendinimą. Šiems tikslams vadovas gali naudoti specialią pasiekimų registravimo formą, kuri leidžia objektyviau įvertinti darbuotoją laikotarpio pabaigoje ir geriau pasiruošti atestavimo pokalbiui.

2. Personalo vertinimo formos

Viena iš svarbiausių metodinių problemų - PSO turi įvertinti darbuotoją. Daugumos firmų praktikoje tai atlieka vadovas – vadovas. Be jo, kai kuriais atvejais jie tai daro:

1. kelių kontrolierių komitetas. Šio metodo pranašumas yra tas, kad jis pašalina šališkumą, kuris gali atsirasti, kai vertinimą atlieka vienas vadovas;

2. vertinamojo kolegos. Kad ši sistema duotų vaisių, būtina, kad jie žinotų jo darbo našumo lygį, pasitikėtų vienas kitu ir nesiektų laimėti vienas kitam galimybės pakelti atlyginimus ir paaukštinti pareigas;

3. vertinamojo pavaldiniai;

4. asmuo, tiesiogiai nesusijęs su darbo situacija. Ši parinktis yra brangesnė nei kitos ir dažniausiai naudojama vertinant kai kurias labai svarbias pareigas einantį darbuotoją. Šia galimybe galima pasinaudoti ir tais atvejais, kai reikia kovoti su kaltinimais šališkumu ir išankstiniu nusistatymu. Reikėtų atsižvelgti į tai, kad taikant šį metodą vertinantis asmuo neturės tokios apimties informacijos, kaip ankstesniuose keturiuose variantuose;

5. savigarba. Tokiu atveju darbuotojas save vertina kitų vertintojų naudojamais metodais. Šis metodas naudojamas ugdant darbuotojų savistabos įgūdžius, o ne vertinant veiklą;

6. išvardintų vertinimo formų derinio naudojimas: kontrolieriaus vertinimas gali būti patvirtintas įsivertinimu, o viršininko atlikto vertinimo rezultatai gali būti lyginami su pavaldinių ar kolegų vertinimu. Dvipusis (vertintojo vertinamas) vertinimo rezultatų aptarimas suteikia gerų pasiūlymų vyresniajai vadovybei.

3. Du požiūriai į personalo vertinimą

Vertinimo metodai, kai darbuotojus vertina tiesioginis vadovas tradicinis daugumai šiuolaikinių įmonių. Jie yra veiksmingi didelėse hierarchinėse organizacijose, veikiančiose gana stabilioje išorinėje aplinkoje.

Vadovų vertinimas: kompetencijų vertinimu pagrįsti metodai

A. Agaškova

Lyderystės vertinimas yra viena iš galingiausių įmonės plėtros įrankių. Tačiau vertinimas duoda teigiamą rezultatą tik tada, kai teisingai apibrėžti jo tikslai (vertinimo procedūros tikslai neprieštarauja vienas kitam) ir tinkamai parinkta vertinimo priemonė. Kiekviena vertinimo metodų grupė yra skirta tam tikrų įmonės problemų sprendimui, turi savų privalumų, bet ir trūkumų. Trumpas metodų aprašymas pateiktas 1 priede.

Todėl praktiniame darbe metodai nenaudojami gryna forma, o naudojamas jų derinys. Dėl kompetentingo vertinimo priemonių derinio jie sustiprina teigiamą poveikį ir kompensuoja apribojimus. Praktikoje geriausias rezultatas pasiekiamas derinant į rezultatą orientuotus vertinimo metodus su kompetencijų vertinimo metodais. Šių metodų derinys leidžia išmatuoti vadovo jam iškeltų tikslų pasiekimo laipsnį ir tuo pačiu užtikrinti jo tobulėjimą. Šis derinys vertinimo procedūrą orientuoja iš karto trimis dimensijomis: į praeitį (šiuo atveju vadovo praeities veikla laikoma informacijos šaltiniu apie pasiektus rezultatus), dabartį (vadovo įgūdžių ir gebėjimų išsivystymo lygį). yra nulemtas) ir į ateitį (nustatyti ilgalaikiai vadovo veiklos ir tobulėjimo tikslai) .

Panagrinėkime vertinimo procedūrą, pagrįstą vadovų kompetencijų matavimu.

Šio metodo esmė – nustatyti pagrindines kompetencijas, būtinas sėkmingam vertinamos pareigybės darbui atlikti ir išmatuoti identifikuotų kompetencijų išsivystymo laipsnį vertinamame vadove.

Kompetencijos – tai žinių, įgūdžių, požiūrių ir asmeninių savybių visuma, būtina norint sėkmingai eiti konkrečias pareigas konkrečioje įmonėje.

Šis metodas naudojamas šioms įmonės užduotims įgyvendinti:

Vadovų tobulėjimo ir mokymo poreikio nustatymas (kompetencijų ugdymas reikalauja gana ilgo tobulėjimo laikotarpio – 12 mėnesių ir daugiau);

Vadovų motyvavimas;

Pareigos vadovo atitikties nustatymas (užimtas arba laisvas, jei numatomas paaukštinimas).

Šio metodo privalumai:

Leidžia atkreipti vadovų dėmesį į tas kompetencijas, kurias reikia tobulinti ir nulemti būdus, kaip tai galima padaryti;

Tinkamai naudojant, atsiranda motyvuojantis poveikis. Tai vyksta bendradarbiaujant vertinamam vadovui ir vertintojui, kai abi pusės aptaria vertinamojo kompetencijų išsivystymo lygį ir nusprendžia, kokios tobulinimo ir mokymo veiklos yra būtinos tolesnei pažangai. Tačiau motyvuojantis poveikis pasireiškia tik tuo atveju, jei kompetencijų vertinimas nėra tiesiogiai susijęs su vadovo atlygio lygiu. Priešingu atveju grįžtamojo ryšio procedūra pagal vertinimo rezultatus susiaurinama iki vertintojo bandymų įveikti vertinamojo pasipriešinimą dėl nustatytų „atsargų“ (nepakankamo kompetencijų išsivystymo lygio). Iškilus klausimui dėl mokėjimo dydžio, vertintojas „eina į gynybą“ net ir esant nepaneigiamiems faktams;

Leidžia sekti vadovų kompetencijų tobulėjimo dinamiką;

Objektyvumas (jis pasiekiamas matuojant vertinamo lyderio savybes remiantis vadovų gamybinės elgsenos analize);

Leidžia palyginti vadovus tarpusavyje (pagal kompetencijų išsivystymo laipsnį).

Vadovavimo kompetencijos apima:

1.profesinės kompetencijos (vadybos įgūdžiai) – žinios, įgūdžiai ir profesinės savybės, būtinos vadovaujant konkrečiai komandai, struktūriniam padaliniui ar funkcijai. Šios kompetencijos nustatomos atliekant darbo analizę.

„Orientacijos į rezultatus“ kompetencijos pavyzdys pateiktas 1 lentelėje.

2.elgesio strategijos, vedančios į sėkmę arba nesėkmę vertinamoje pozicijoje vykdomoje veikloje. Elgesio strategijos aprašomos elgesio modelių „+“ ir „-“ pagalba (elgesio modelių pavyzdys kompetencijoje „orientacija į rezultatus“ pateiktas 1 lentelėje).

3.organizacinės (įmonės) kompetencijos – savybės, turinčios įtakos darbo efektyvumui konkrečios įmonės sąlygomis (pavyzdžiui, kompetencija „mokytis“ būtina norint sėkmingai dirbti įmonėse, kurios yra „formavimosi“ ar „ augimas“). „Mokymosi“ kompetencijos aprašymas pateiktas 2 lentelėje.

4. metakompetencijos – kompetencijos, kurios yra tokios galingos, kad turi įtakos vadovo gebėjimui įgyti naujų kompetencijų (pvz., kompetencijos „emocinis intelektas“ ir „adaptyvumas“, pasireiškiančios mokymosi ir tobulėjimo srityje). „Pritaikymo“ kompetencijos aprašymo pavyzdys pateiktas 3 lentelėje. Šios kompetencijų grupės įtraukimo esmė ta, kad rytoj reikalingi įgūdžiai nebūtinai atitiks šiandien reikalingus įgūdžius, todėl gebėjimas mokytis iš patirties yra vienas iš vertingiausių kompetencijų.

Vertinimo technologija, pagrįsta kompetencijų modeliu.

1 etapas. Kompetencijos modelio sukūrimas.

Iš pradžių reikia apibūdinti funkcijas, kurias atlieka vertinama pareigybė, ir išryškinti svarbiausias iš jų. Darbo analizė gali būti atliekama naudojant šiuos metodus:

Dienoraščio metodas (kai vadovas tam tikrą laiką kas valandą veda savo gamybinės veiklos apskaitą);

Tiesioginio stebėjimo metodas (kai specialistas stebi vadovo darbą);

Specialių klausimynų, siūlančių vadovui apsvarstyti savo darbo eigos komponentų sąrašą ir pasirinkti tinkamiausius jo profesinei veiklai, arba suskirstyti juos pagal svarbą, naudojimas (pavyzdžiui, pareigybių analizės klausimynas – PAQ ir Darbo profiliavimo sistema). , sukūrė SHL).

Norint gauti išsamesnį ir tikslesnį darbo eigos aprašymą, būtina derinti du ar daugiau darbo analizės metodų.

Aprašius darbą, būtina išryškinti kriterijus, pagal kuriuos bus galima atrinkti efektyviausius tuos pačius valdymo lygius užimančius vadovus. Tam geriausiai tinka kiekybiniai rodikliai (pavyzdžiui, padalinio gaunamo pelno ar pajamų dydis, darbuotojų kaita, apmokytų darbuotojų skaičius, darbuotojų vertinimo balų vidurkis, įmonės akcijų rinkos vertė ir kt.). Tai labai svarbus žingsnis, nes nuo teisingo veiklos kriterijų apibrėžimo priklauso darbo, kuriant kompetencijų modelį, rezultatas.

Kritinių incidentų interviu, kai vadovo ir/ar jo tiesioginio vadovo ir/ar jo kolegų prašoma prisiminti atvejus (incidentus), kai darbas buvo atliktas ypač gerai ir vadovas buvo patenkintas savo veikla, taip pat atvejus, kai darbas buvo atliktas. atlikta prastai.

Prisimindami nemažai incidentų, respondentai turėtų juos detaliai apibūdinti: kokiomis sąlygomis susiklostė situacija, kokius veiksmus ėmėsi vadovas, kokios buvo šių veiksmų pasekmės. Šios procedūros uždavinys – išryškinti ypatybes ir savybes, lemiančias sėkmę ir nesėkmę atliekant šį darbą;

Repertuaro tinklelio metodas (Rep Grid). Ši procedūra atliekama individualiai su kiekvienu apklaustu darbuotoju. Pokalbiai atliekami su vienu ar dviem lygiais aukštesniu už studijuojamą poziciją lyderiu ir geriausiais vertinamos pareigos atlikėjais.

Interviu procedūra:

a) Pašnekovo prašoma atšaukti šešis darbuotojus, kurie atlieka tiriamą darbą. Respondentas turi gerai pažinti aprašomus darbuotojus, jų darbo stažas įmonėje turi būti ne mažesnis kaip dveji metai, jie turi rodyti skirtingus veiklos rezultatus. Idealiu atveju trys iš jų turėtų būti didesni nei vidutiniai arba išskirtiniai, o trys žemesni nei vidutiniai arba neefektyvūs. Nebūtina nurodyti charakterizuojamų darbuotojų vardų, kiekvienam iš jų galite priskirti numerį arba pažymėti juos raidėmis.

b) tada respondentas turi įvertinti aprašytų darbuotojų elgesį ir pasirinkti du, kurie yra labiausiai panašūs vienas į kitą ir nepanašūs į trečiąjį. Pašnekovas turėtų pabrėžti savybę, kuri tai atspindi. Čia svarbu, kad būtų išskirtas vienas elgesio aspektas ir jo aprašyme būtų veiksmažodis. Po to respondentas turėtų nurodyti, kuo skiriasi trečiojo darbuotojo elgesys. Pašnekovas įrašo atsakymus ir užduoda tolesnius klausimus, kad patikrintų atsakymus ir patikslintų bei paaiškintų apibūdinamo elgesio ypatybes. Repertuarinių tinklelių terminologijoje tokiu būdu gautas parametras vadinamas „konstruktu“.

c) procedūra kartojama su antruoju tripletu.

Asmens vertinimas

Užduodami tie patys klausimai, tačiau siekiant atskleisti kitokį elgesio aspektą.

d) tai tęsiasi su skirtingais darbuotojų deriniais ir deriniai neturi kartotis.

Pavyzdžiui, panaši A ir B pora

Šie darbuotojai planuoja iš anksto, ruošiasi kruopščiai ir iš anksto.

Skiriasi nuo jų

Jis visada palieka užduotį paskutinei minutei. Iš anksto neplanuoja, jam viskas tampa staigmena.

Šiuo atveju parametras atrodo kaip „gebėjimas planuoti“, tačiau norint tuo įsitikinti, reikia pritaikyti šią elgsenos tinklelį kitiems respondentams, kad imtis būtų reprezentatyvi.

e) Toliau reikia išanalizuoti elgesio tinklelius. Tai galima padaryti įvairiais būdais, vienas iš jų – apibūdinti kiekvienoje gardelėje pasirodančius parametrus, o paskui iš jų pašalinti tuos, kurie neskiria efektyvių ir neefektyvių darbuotojų.

Personalo vertinimas atliekamas siekiant nustatyti darbuotojo atitiktį laisvai ar užimtai darbo vietai (pareigoms) ir atliekamas įvairiais būdais (darbuotojo potencialo įvertinimas, individualaus indėlio įvertinimas arba atestavimas kaip kompleksinis įvertinimas).

Šiuo metu yra kelios specialistų vertinimo sistemos:

Analitinio vertinimo metodas: atestavimo komisija apsvarsto rašytinę rekomendaciją – darbuotojo apžvalgą ir atlieka pokalbį su juo; reitingų sistema, kurioje skaičiuojamas bendras surinktų taškų skaičius, procentai, balai (reitingas, vertinimo skalė);

Reitingavimas (personalo „sulyginimas“ pagal reitingavimą): dėl reitingavimo vadovas (atestavimo komisija) gali palyginti darbuotojus tarpusavyje su vėlesnėmis išvadomis;

Situacinis vertinimas - kaip vertinimo skalė naudojamas darbuotojo demonstruojamo elgesio konkrečioje situacijoje aprašymas, kuriam sukuriamas efektyvių ir neefektyvių elgesio pavyzdžių aprašymas, pavyzdžiui, priimant lankytojus, sudarant sutartis su partneriais. ir kt.;

Vertinimas tikslams pasiekti – metodas efektyvus vadovaujančiam personalui.

Personalo vertinimo sistemų, metodų ir metodų apžvalga

Skiriamieji bruožai: orientacija į konkretų tikslą; susitelkimas į tam tikrus tikslus; bendro tikslo nustatymas, siekiant užtikrinti, kad darbuotojai suvoktų klaidas kaip asmenines problemas.

Praktikoje labiausiai paplitęs metodas yra analitinis vertinimo metodas, o vis populiaresnis (ypač užsienyje) – vertinimo siekiant tikslų metodas, kuris iš esmės tampa neatsiejama organizacijos valdymo sistemos pagal tikslus dalimi.

Personalo vertinimas atliekamas siekiant nustatyti darbuotojo atitiktį laisvai ar užimtai darbo vietai (pareigoms) ir atliekamas trimis būdais.

1. Darbuotojo potencialo įvertinimas. Užpildant laisvą darbo vietą, svarbu nustatyti darbuotojo potencialą, t.y., profesines žinias ir įgūdžius, darbo patirtį, dalykines ir dorovines savybes, asmenybės psichologiją, sveikatą ir darbingumą, bendrosios kultūros lygį.

2. Individualaus indėlio įvertinimas leidžia nustatyti konkretaus darbuotojo darbo kokybę, sudėtingumą ir efektyvumą bei jo atitikimą užimamoms pareigoms naudojant specialią techniką.

3. Personalo atestavimas – tai savotiškas kompleksinis įvertinimas, kuriame atsižvelgiama į potencialų ir individualų darbuotojo indėlį į galutinį rezultatą.

Pradiniai personalo vertinimo duomenys yra šie:

Personalo darbo vietų modeliai;

Personalo atestavimo nuostatai;

Organizacijos filosofija;

Vidaus darbo reglamentai;

personalas;

Darbuotojų asmens bylos;

Personalo užsakymai;

Sociologinės anketos;

Psichologiniai testai.

Atlikus personalo įvertinimą sudaromi šie dokumentai:

Profesinių žinių ir įgūdžių patikrinimo (egzaminų) rezultatai;

Socialinis-psichologinis asmens portretas;

Medicininė pažyma apie darbingumą;

Verslo ir moralinių savybių vertinimas;

Blogų įpročių ir pomėgių analizė;

Pramonės kvalifikacijos lygio įvertinimas;

Atestacinės komisijos išvada.

Visapusiško vadovaujančio personalo vertinimo užduotis turi daug alternatyvių galimybių tiek darbuotojų charakteristikų tyrimo metodų, tiek integralaus rodiklio formavimo požiūriu. Šiuo metu yra sukurtas ir eksperimentiškai išbandytas visapusiško vadovaujančio personalo vertinimo metodas, naudojant reitingą.

Įvertinimas – tai balų suma, kuri matuoja darbuotojo potencialą tam tikram laikotarpiui, priklausomai nuo kokybinių ir kiekybinių charakteristikų derinio ir remiantis priimtu darbo vietos modeliu.

Paskelbimo data: 2015-04-10; Skaityti: 489 | Puslapio autorių teisių pažeidimas

studopedia.org – Studopedia.org – 2014–2018 metai. (0,001 s)…

Personalo vertinimo būtinybė, tikslai ir metodai.

Pagal personalo vertinimas Tai reiškia planingą, griežtai formalizuotą ir standartizuotą darbuotojų, kaip organizacijos narių, užimančių tam tikras pareigas, vertinimą.

Asmens vertinimas - Tai tam tikrų darbuotojų savybių nustatymo sistema, kuri vėliau padeda vadovui priimti valdymo sprendimus, kuriais siekiama padidinti pavaldinių darbą.

Pagrindiniai personalo vertinimo tikslai:

1. administracinė paskirtis pasiekiamas priimant pagrįstą administracinį sprendimą (paaukštinimas ar pažeminimas, perkėlimas į kitą darbą, nukreipimas mokytis, atleisti), pagrįstą personalo veiklos vertinimo rezultatais;

2. informacijos tikslas slypi tame, kad tiek darbuotojai, tiek vadovai turi galimybę gauti patikimos informacijos apie veiklą;

3. motyvacinis tikslas yra tai, kad pats vertinimas yra svarbiausia žmonių elgesio motyvavimo priemonė, tk. Tinkamai įvertintos darbo sąnaudos užtikrins tolesnį darbuotojų produktyvumo augimą, tačiau tik tuo atveju, jei žmogaus darbas bus įvertintas pagal jo lūkesčius.

Personalo vertinimo metodai – tai priemonė konkrečiam tikslui pasiekti, yra vadovo ir pavaldinio sąveikos pagrindas, įmonės ir darbuotojo tikslų derinimas ir kt.

Metodai skirstomi į tris pagrindines grupes:

1) Kokybiniai metodai - tai yra metodai, kurie nustato darbuotojus nenaudojant kiekybinių rodiklių:

• Matricos metodas(apima konkretaus asmens savybių palyginimą su idealiomis užimamoms pareigoms būdingomis savybėmis)
• Savavališkų charakteristikų sistemos metodas(vadyba tiesiog išryškina ryškiausius pasiekimus ir baisiausias klaidas žmogaus darbe, o juos palyginus daromos išvados)
• Užduočių atlikimo vertinimas(vertinamas darbuotojo darbas kaip visuma)
• 360 laipsnių metodas(darbuotojo įvertinimas iš visų pusių)
• Grupės diskusija

2) Kombinuoti metodai - tai aprašomųjų metodų rinkinys, naudojant kiekybinius aspektus.

• Testavimas ( vertinimas, pagrįstas iš anksto nustatytų užduočių sprendimo rezultatais)
• Sumos metodas
• Grupavimo sistema(darbuotojai skirstomi į kelias grupes – nuo ​​puikiai dirbančių ir iki tų, kurių darbas nepatenkinamas, lyginant su likusiais)

3) Kiekybiniai metodai - visi rezultatai fiksuojami skaičiais.

• Reitingo metodas(keli vadovai reitinguoja darbuotojus, tada lyginami visi reitingai, o dažniausiai žemiausi – mažinami)
• Balų skaičiavimo metodas(už kiekvieną pasiekimą darbuotojai gauna iš anksto nustatytą taškų skaičių, kurie sumuojami laikotarpio pabaigoje)
• Nemokamas taškų surinkimas(Kiekvieną darbuotojo kokybę ekspertai įvertina tam tikru balų skaičiumi, kurie sumuojami ir parodomas bendras įvertinimas).

Asmeninis vadybininkas

Pretendentų ir darbuotojų vertinimo kriterijai.

Norint gauti patikimą informaciją, būtina tiksliai ir objektyviai nustatyti rodiklius, pagal kuriuos atliekamas vertinimas. Šiuo atveju svarbu nustatyti aiškius ir apgalvotus personalo vertinimo kriterijus.

Personalo vertinimo kriterijai - tai rodikliai, atspindintys reikšmingiausias darbuotojų darbo, elgesio, asmenines savybes, taip pat jų profesinės veiklos rezultatų ypatybes, kurios gali būti objektyvus pagrindas nustatyti atitikimo užimamoms pareigoms laipsnį.

Yra keturios kriterijų grupės, kurios naudojamos bet kurioje organizacijoje su tam tikrais pakeitimais:

1. Profesionalūs kriterijai personalo vertinimuose nurodomos asmens profesinių žinių, įgūdžių, profesinės patirties, jo kvalifikacijos, darbo rezultatų charakteristikos;

2. Verslo kriterijai personalo vertinimai apima tokius kriterijus kaip atsakingumas, organizuotumas, iniciatyvumas, efektyvumas;

3. Moralinė-psichologinė personalo vertinimo kriterijai, apimantys gebėjimą įsivertinti, sąžiningumą, sąžiningumą, psichologinį stabilumą;

4. Konkretūs kriterijai personalo vertinimai, kurie formuojami remiantis žmogui būdingomis savybėmis ir apibūdina jo sveikatos būklę, autoritetą, asmenybės bruožus.

Pretendento vertinimo kriterijai:

• Darbo kiekis nustatomi darbo apimtys, efektyvumas, intensyvumas, laiko panaudojimas;
• Darbo kokybė nustatoma darbo klaidų dalis, gaminių kokybė ir jų atitiktis geriausiems pasaulio standartams;
• Požiūris į darbą - darbuotojo iniciatyvumas, jo gebėjimas atlaikyti didelius darbo krūvius, gebėjimas prisitaikyti prie įvairių situacijų, ypač naujų;
• Tikslumas darbe požiūris į gamybos priemones, jų panaudojimą, optimalų žaliavų ir medžiagų panaudojimą, medžiagų sąnaudų apskaitos darbo vietoje laipsnį;
• Noras bendradarbiauti įmonės viduje - darbuotojo dalyvavimas sprendžiant bendras problemas, santykiai kolektyve, gebėjimas dalyvauti komandiniame darbe, reakcija į pastabas iš išorės, kitos asmeninės savybės.

Kokie personalo vertinimo metodai organizacijoje?

Personalo vertinimo priemonės.

Svarbios asmenybės vertinimo priemonės yra stebėjimas ir tyrimas. Galimybė tiesiogiai stebėti žmogų, kaip jis elgiasi darbe ir laisvalaikiu, „šeimoje, draugų ir pažįstamų tarpe, siaurame rate ir didesnėje visuomenėje, yra galinga spręsti apie jo asmenybę. daug ką galima nustatyti tik ilgai ir glaudžiai bendradarbiaujant.

Norint parinkti personalo vertinimo priemones remiantis kompetencijomis grįstu požiūriu, būtina suprasti, kas yra vertinimo dalykas, t.y. kokios kompetencijos turi būti vertinamos.

Įmonės personalui įvertinti naudojami keli metodai: asmens duomenų analizė, pokalbiai, konkursiniai egzaminai, ekspertiniai vertinimai, testavimas, darbo rezultatų vertinimas.

Pareiškėjų vertinimo priemonės dažnai skirstomos į asmenines ir technines.

1. Asmeninio personalo vertinimo priemonės:

- dokumentų analizė ir vertinimas (paraiškos analizė, biografija, akademiniai rezultatai, nuotraukos, asmens profilio patikrinimas, apžvalgos);

- testavimas (akademinių rezultatų, intelekto, charakterio testas);

- interviu-interviu (gebėjimo reikšti mintis, požiūrio į darbą, socialumo, kalbėjimo įgūdžių analizė);

Techninės personalo vertinimo priemonės:

- darbinis eksperimentas (darbo bandymas laboratorinėmis sąlygomis, bandomieji judesiai, svarbiausių darbo proceso elementų įvertinimas);

- grafologinė išvada (asmenybės analizė: asmens įvaizdis, akademinės veiklos vaizdas, darbo santykiai).

asmens vadovas

Kokybinio personalo vertinimo sąlygos.

Būtinos sąlygos ir reikalavimai personalo kokybiniam įvertinimui:

• Objektyviai - neatsižvelgiant į bet kokią privačią nuomonę ar individualius sprendimus;
• Patikimas - santykinai laisvas nuo situacinių veiksnių (nuotaikos, oro, praeities sėkmės ir nesėkmių, galbūt atsitiktinių) įtakos;
• Patikimas veiklos atžvilgiu – reikėtų įvertinti realų įgūdžių lygį – kaip sėkmingai žmogus susitvarko su savo verslu;
• Su gebėjimu nuspėti vertinime turėtų būti pateikti duomenys apie tai, kokias veiklos rūšis ir kokiu lygiu asmuo yra potencialiai pajėgus;
• Kompleksas - vertinamas ne tik kiekvienas iš organizacijos narių, bet ir organizacijos viduje esantys ryšiai bei santykiai, visos organizacijos galimybės;
• Procesas vertinimo ir vertinimo kriterijai d.b.

neprieinami siauram specialistų ratui, tačiau suprantami vertintojams, stebėtojams ir patiems vertinamiesiems (t. y. turi vidinių įrodymų savybę);

• Vertinimo veiklos vykdymas turi netrikdyti komandos darbo, o būti integruotas į bendrą personalo darbo organizacijoje sistemą taip, kad iš tiesų prisidėtų prie jos plėtros ir tobulinimo.

Personalo tobulinimo būtinybė, užduotys ir metodai.

Personalo tobulinimas – vykdant veiklą, kuri prisideda prie visiško darbuotojų asmeninio potencialo atskleidimo ir jų galimybių prisidėti prie organizacijos veiklos augimo.

Tobulėjimo galimybės e.b. suteikiamas visiems, nes didina ne tik darbo efektyvumą, bet ir valdymo lankstumą, gerina moralę, palengvina įgaliojimų delegavimą, o ignoruojant tobulėjimo, naujų žinių ir įgūdžių poreikį didina darbuotojų kaitą.

Personalo tobulinimas tradiciškai grindžiamas mokymosi procesais, kuriuos valdo ir finansuoja įmonė, kuriai šie mokymosi procesai yra skirti. Mokymų tikslas – ugdyti darbuotojų intelektinį potencialą.

Personalo tobulinimo užduotys:

1. Profesinis tobulėjimas siekiant naujų gaminių, tinkamo gamybos priemonių naudojimo, priežiūros ir remonto; personalo mokymas ir perkvalifikavimas, šiuolaikinių technologijų mokymas.

2. Gebėjimas bendrauti ir dirbti grupėje.

3. Augančio darbo, finansų, gamybinės darbo drausmės vaidmens svarbos suvokimas tikslaus veiksmų, užtikrinančių mašinos, įrenginio, agregato ar įmonės veikimą be klaidų, atlikimo prasme.

4. Atsakomybės, kaip sisteminės darbuotojo kokybės, formavimas ir jos rūšių ugdymas.

5. Savarankiškas darbuotojų profesinių įgūdžių ir žinių tobulinimas.

Tarp metodus personalą galima išskirti:

a) organizacijos personalo potencialo formavimo ir ugdymo metodai:

• organizacijos tobulinimo metodai, personalo komplektavimas;
• įmonės valdymo stiliaus tobulinimo metodai;
• konfliktų valdymo metodai, skatinantys tarpasmeninį bendravimą ir sukuriantys palankų mikroklimatą;
• vadovo grupinio darbo technika.

b) kiekvieno darbuotojo potencialo ugdymo metodai:

• darbuotojų, specialistų ir vadovų mokymo ir perkvalifikavimo metodai;
• profesinio tobulėjimo metodai už organizacijos ribų;
• firminiai vienos dienos ar savaitės seminarai;
• konferencijos, grupinės diskusijos;
• metodų sistema, skatinanti kūrybiškumo ugdymą (euristiniai metodai, verslo žaidimai)
• vadybos mokymai.

Asmeninis vadybininkas

Naujo požiūrio į personalo perkvalifikavimą rinkos sąlygomis tikslas, principai, formos ir esmė.

Personalo perkvalifikavimas reiškia papildomą išsilavinimą, suteikia naują atitinkamo profilio išsilavinimo aukštojo ir vidurinio specializuoto išsilavinimo kvalifikaciją ir patvirtina nustatytos imties perkvalifikavimo diplomu.

Specialistų profesinio perkvalifikavimo tikslas – įgyti papildomų žinių, įgūdžių ir gebėjimų ugdymo programose, numatančiose atskirų disciplinų, mokslo, inžinerijos ir technologijų sekcijų studijas, reikalingas naujai profesinei veiklai vykdyti.

Perkvalifikavimas grindžiamas principus nuoseklumas, įsipareigojimas, diferencijuotas požiūris, perspektyvos.

Perkvalifikavimas turėtų būti kryptingas, t.y. būti orientuotai į konkrečią darbo vietą ir darbuotoją, kuris sutinka jos imtis.

Perkvalifikavimo apimtis ir jo formų patikslinimas priklauso nuo tinkamos mokymo bazės įmonėje, materialinės paramos ir įmonės galimybių atlikti šį darbą pagal sutartis su specialiosiomis mokymo įstaigomis.

Personalo perkvalifikavimas vykdomas lėšų, priskirtinų gamybos išlaidoms, sąskaita. Be to, kaip finansavimo šaltinis yra specialiai įdarbinimo tarnybose sukurtos lėšos, kurių dalis gali būti pervedama įmonėms personalo perkvalifikavimui pagal užimtumo programas tam tikroje teritorijoje.

Asmeninis vadybininkas

Personalo kvalifikacijos kėlimas.

Personalo tobulinimas – tai mokymai darbuotojams įgijus pagrindinį išsilavinimą, skirti nuosekliai išlaikyti ir tobulinti profesines ir ekonomines žinias (gilinti, didinti, derinti su aukštesnės pareigybės keliamais reikalavimais), įgūdžius, kelti darbuotojo profesijos įgūdžius. Tam organizuojami gamybiniai ir ūkiniai kursai, vadybos mokyklos, specialios paskirties kursai, pažangių metodų ir darbo metodų mokyklos ir kt.

Šiuolaikinėmis išplėstinėmis mokymo programomis siekiama išmokyti darbuotojus mąstyti savarankiškai (taip pat ir ekonomiškai), spręsti sudėtingas problemas, diegti verslų požiūrį į verslą, dirbti komandoje.

Jie suteikia žinių, viršijančių pareigas, ir skatina norą mokytis toliau. Tačiau išplėstinio mokymo perspektyva suaktyvina tik tuos darbuotojus, kurie dar nepasiekė savo lubų.

Siekiant didinti personalo atsakomybę ir suinteresuotumą nuolatiniu kvalifikacijos kėlimu, būtina užtikrinti aukštesnio mokymo, atestavimo, perkėlimo į darbą ir darbuotojų apmokėjimo rezultatų ryšį su žinių kokybe ir jų darbo efektyvumu. praktinis naudojimas.

Kvalifikacijos tobulinimo darbas yra neatskiriama personalo rezervo mokymo dalis, todėl yra numatyta administracijos ir įmonės darbuotojų kolektyvinėse sutartyse, o kvalifikacijos kėlimo priemonės atsispindi įmonės planavimo sistemoje.

Personalo kvalifikacijos kėlimas d.b. visa apimanti apimtis, diferencijuota pagal atskiras darbuotojų kategorijas, nuolatinė, orientuota į perspektyvias profesijas.

Neradote to, ko ieškojote? Naudokite „Google“ paiešką svetainėje:

MODERNIOS PROFESINĖS KOKYBĖS IR PERSONALO VEIKLOS REZULTATŲ VERTINIMO TECHNOLOGIJOS

Stepkina N.S., Tretjakova L.A.

Šiuolaikinių personalo vertinimo metodų studijavimas ir sisteminimas yra aktualus, nes strateginis personalo vadovo uždavinys yra konkurencingos organizacijos personalo struktūros formavimas, lemiantis gamybos efektyvumą. Anksčiau ar vėliau personalo vadovas susiduria su užduotimi atlikti personalo vertinimą. Renkantis vertinimo atlikimo metodus, svarbu nepamiršti jo tikslų, būtent: įvertinti darbuotojų veiklą, indėlį ir tinkamumą užimti pareigas, taip pat nustatyti perspektyvius darbuotojus jų mokymui ir paaukštinimui.

Personalo vertinimas – tai sistema, leidžianti išmatuoti darbo rezultatus ir darbuotojų profesinės kompetencijos lygį bei potencialą įmonės strateginių tikslų kontekste.

Personalo vertinimas – tai kryptingas personalo kokybinių savybių atitikties pareigybės ar darbovietės reikalavimams procesas.

Vertinimo metu darbdavys lygina tam tikras pareigas einantį darbuotoją su specialistu, kuris idealiai tiktų šioms pareigoms.

Personalo darbui įvertinti naudojami įvairūs metodai. Rusijoje atestavimas laikomas tradiciniu vertinimo metodu. Šiuolaikiniai vertinimo metodai Rusijoje atsirado neseniai, kai į Rusijos rinką įžengė Vakarų įmonės. Firmų, kurios naudojasi Vertinimo centru, Valdymas pagal tikslus, „360 laipsnių“, Veiklos valdymas, daugėja, tačiau ne itin sparčiai. Pagrindinė kliūtis – rusiškas Vakarų technologijų tęstinumo mentalitetas, nepasitikėjimas jomis, taip pat konservatyvumo ir stabilumo troškimas.

1) Sertifikavimas. Sertifikavimo tvarka nustatyta oficialiai patvirtintuose dokumentuose. Jų nesant, įmonė turi turėti nustatyta tvarka patvirtintus įmonės personalo „Atestavimo nuostatus“. Visas nuostatas ir procedūras tvirtina ir dėl jų susitaria įmonės vadovai. Organizacijos administracijos sprendimu sertifikavimas gali būti reguliarus arba neeilinis.

Atestuojant įvertinami darbuotojo darbo rezultatai (remiantis vadovo rekomendacijomis arba vertinimo lape), asmeninės ir dalykinės savybės, praktiniai gebėjimai ir žinių lygis (standartinio egzamino forma), kvalifikacija.

Atestavimo komisija sudaroma iš personalo tarnybų darbuotojų, profesinės sąjungos narių, viduriniosios grandies atstovų. Skaičius paprastai nustatomas pagal nelyginį dalyvių skaičių nuo 5 iki 11 žmonių. Komisija, dalyvaujant darbuotojui, apsvarsto visus duomenis ir sprendžia dėl tolimesnio darbuotojo likimo įmonėje.

Atestavimo rezultatai gali būti pagrindu atleisti darbuotoją pagal 1 str. Rusijos Federacijos darbo kodekso 81 straipsnis. Jei darbuotojas nesutinka su atestavimo komisijos sprendimu, jis gali kreiptis į organizacijoje esančią darbo ginčų komisiją arba kreiptis į teismą. Komisija turi nurodyti savo sprendimo priežastis.

Privalumai: šis metodas yra gerai žinomas ir išvystytas. Remiantis atestavimo rezultatais, gali būti priimami personalo sprendimai (perkėlimas į kitas pareigas, mokymai, atlyginimo didinimas ar sumažinimas, atleidimas, pakartotinis atestavimas). Kolegialus komisijos sprendimas.

Trūkumai: Metodas personalo vertinamas neigiamai, lydimas didelio streso. Gali būti taikomas ne visų kategorijų darbuotojams. Reikalauja daug laiko ir darbo. Darbuotojai atsiliepimų negauna.

2) Valdymas pagal objektus (MBO). Šio metodo esmė slypi tame, kad vadovas ir darbuotojas kartu nustato užduotis, taip pat kartu įvertina jų įgyvendinimo rezultatus ataskaitinio laikotarpio pabaigoje (dažniausiai finansinių metų pabaigoje).

1. Pirmiausia sudaromas užduočių sąrašas:

a) vadovas pats suformuluoja užduotis, o paskui pateikia jas pavaldiniams. Toliau jie koreguojami atsižvelgiant į darbuotojų siūlymus;

b) vadovas ir pavaldinys nustato užduotis atskirai vienas nuo kito, o vėliau jas derina pokalbio metu.

2. Tada pagal įmonės strateginę kryptį nustatomi užduočių atlikimo kriterijai (svoris procentais nuo bendros kiekvienos užduoties sėkmės, koeficientas).

4. Tada jie planuoja veiklą, skirtą darbo kokybei gerinti.

Privalumai: Darbuotojas suvokia savo darbo sėkmės kriterijus dar prieš pradėdamas atlikti užduotis. Atsiranda įmonės strategijos vertimo elementai. Yra grįžtamojo ryšio elementų. Atsiranda nematerialinė motyvacija: diplomų įteikimas, garbės vardų suteikimas, skiriamųjų ženklų suteikimas ir kt. Metodas yra optimalus laiko sąnaudų požiūriu.

Trūkumai: Metodas nestokoja subjektyvumo, nes užduočių atlikimą daugiausia vertina vienas asmuo (vadovas). Orientacija į buvusius darbuotojo nuopelnus, o ne į jo tobulėjimą ateityje.

3) Veiklos vadyba (VM) Šio metodo pagalba įvertinami personalo rezultatai ir kompetencijos, planuojama darbuotojo karjera, nustatomos tobulėjimo sritys. Dėmesys sutelkiamas į vadovo grįžtamąjį ryšį su darbuotoju reguliarių kontaktų forma kartą per metus (formaliai) ir dažniau (pagal poreikį, neformaliai).

Kartą per metus vyksta užduotį apibrėžiantys pokalbiai ir baigiamasis pokalbis (vadovas ir darbuotojas kartu), kur pavaldiniui pateikiamas grįžtamasis ryšys apie jo darbą, plėtojami darbo kokybės ir sėkmės ugdymo būdai. Vertinami darbo su užduotimis ir kompetencijų rezultatai, identifikuojamos sritys, sudaromi darbuotojo mokymo ir karjeros plėtros planai.

Privalumai: Metodas leidžia aiškiai suprasti pavaldinio ir jo vietos įmonėje vertinimo kriterijus. Šis metodas leidžia užmegzti glaudų ryšį su įmonės strategija ir pagrindiniais veiklos rodikliais. Skatina įmonės kultūros perdavimą per kompetencijas. Metodas orientuotas į ilgalaikį personalo mokymą ir tobulėjimą. Atsiliepimą darbuotojas gauna visus metus, ne tik pradžioje ir pabaigoje. Karjeros judėjimas atliekamas tiek horizontaliai, tiek vertikaliai. Pavaldiniui sudaromas individualus tobulėjimo planas.

Trūkumai: Šis metodas užima daug laiko. šis metodas gali būti taikomas tik tose organizacijose, kuriose korporacinė kultūra yra labai išvystyta – labai skaidri, aukšto valdymo lygio ir žvelgianti į ateitį. Be to, iš personalo skyriaus ir tiesioginių vadovų reikalaujama daug parengiamojo darbo – kartais net kelerius metus.

4) „360 laipsnių“ – tai kompetencijų vertinimas, kurį atlieka nuolat su darbuotoju dirbantys žmonės. Pats darbuotojas gali inicijuoti šį vertinimo metodą, siekdamas nustatyti savo tobulėjimo sritis.

Nuomonę apie darbuotoją išreiškia keturios pusės: vadovas, pavaldiniai, klientai, kolegos 7-12 žmonių. Pageidautina, kad likusieji darbuotoją vertintų ne tik teigiamai, bet ir neigiamai.

Įvertintos kompetencijos:

Komandinis darbas;

Profesionalumas;

Organizaciniai gebėjimai;

visuomeniškumas;

Žmonių valdymas;

Gebėjimas priimti sprendimus;

savivalda;

Vadovavimas;

Gebėjimas prisitaikyti;

Iniciatyva.

Visi gauti duomenys yra apibendrinami ir siunčiami tvarkyti nepriklausomam ekspertui arba apdorojami automatiškai (internetu). Vertinimo rezultatus (dažniausiai 5 balų skalėje) gauna pats darbuotojas ir jo vadovas.

Privalumai: Įvairaus vieno darbuotojo individualaus įvertinimo gavimas. Tai yra, darbuotojas gali palyginti savo kompetencijų įsivertinimą su tuo, kaip kolegos vertina jo kompetencijas ir elgesį. Kitas privalumas – metodo demokratiškumas (ne tik vadovas vertina savo pavaldinius, bet ir pavaldiniai gali jį įvertinti, tai didina darbuotojų lojalumą įmonei, jiems tai yra rodiklis, kad į jų nuomonę įsiklausoma) . Pasitikėjimo santykių su klientais kūrimas ir stiprinimas (galimybė parodyti, kad įmonė dirba gerindama klientų aptarnavimą). Veiksmingiausias šio metodo panaudojimas – individualių tobulėjimo planų kūrimas ir mokymo poreikių nustatymas.

Trūkumai: Nenaudojamas tiesiogiai priimant svarbiausius personalo sprendimus: atlyginimo didinimas, perkėlimas į kitas pareigas, atleidimas. Vertina tik kompetencijas, o ne darbuotojo pasiekimus. Reikalingas aukštas konfidencialumo lygis. Vertinant sunku gauti patikimos informacijos iš darbuotojų (ypač pavaldinių nuomonę apie vadovą).

5) Vertinimo centras - Tai metodas, kurį sudaro specialiai dalyviams parinktas testo užduočių rinkinys diskusijų, dalykinių ir vaidmenų žaidimų, individualių pratimų ir kitų užduočių forma, kuriose dalyviai gali maksimaliai pademonstruoti savo profesines kompetencijas. Būtent šios profesinės kompetencijos yra įvertinamos Vertinimo centro metu. Tema gali būti bet kokia ir neturi atspindėti pavaldinio darbo turinio. Kiekviena situacija (atvejis) leidžia įvertinti kelias kompetencijas įvairiais deriniais. Pratimai atliekami poromis arba grupėje. Darbuotojų elgesį stebi specialiai apmokyti stebėtojai – tai išorės konsultantai, personalo pareigūnai.

Privalumai: Ši procedūra gali būti taikoma bet kuriame darbo su personalu etape – nuo ​​kandidatų atrankos iki talentų telkinio ugdymo programos rezultatų apibendrinimo. Metodo efektyvumas ir patikimumas svyruoja nuo 68 iki 80%. Vertinimo centro tikslumo metodas yra susijęs su tuo, kad juo galima stebėti realias elgesio apraiškas ir dėl to, kad šios elgesio ypatybės tikrinamos ne vienu būdu.

Trūkumai: Vienintelis trūkumas yra tas, kad tradicinį Vertinimo centro darbą gali vykdyti tik šios srities specialistai, o kadangi jų vis dar nėra pakankamai, Vertinimo centro kokybė mažose ir vidutinėse įmonėse palieka daug. būti geidžiama.

Geriausias pasirinkimas atliekant vertinimą yra pasitelkti ekspertus iš išorės. Padidės objektyvumo laipsnis vertinant pavaldinių darbą, tačiau organizacijai tai gali kainuoti labai brangiai. Šiai problemai spręsti tikslingiau specialistus rengti įmonės viduje esančiame Vertinimo centre. Tokie specialistai, periodiškai tobulindami savo kvalifikaciją, gebėtų aukštu lygiu įvertinti darbuotojus.

Kiekvienas vertinimo metodas turi savo privalumų ir trūkumų. O norint patikimai įvertinti personalą iš visų pusių, būtina naudoti tam tikrą metodų rinkinį, kuris bus optimalus laiko ir finansinių sąnaudų požiūriu konkrečiai organizacijai.

Taigi personalo vertinimas – tai procedūra, kuri atliekama siekiant nustatyti pavaldinio darbo kokybinių ir kiekybinių rezultatų, jo asmeninių savybių atitikties tam tikriems reikalavimams laipsnį. Personalo darbo vertinimo užduotis – nustatyti jo darbo potencialą, šio potencialo panaudojimo laipsnį, darbuotojo atitikimą užimamoms pareigoms ar pasirengimą užimti konkrečias pareigas, siekiant apibūdinti jo darbo veiklos efektyvumą, taigi ir darbuotojo vertė organizacijai.

Literatūra

Bukhalkovas, M.I. Personalo valdymas / M.I. Bukhalkovas. - M.: INFRA-M, 2005. - 368 p.

Egoršinas, A.P. Personalo valdymas / A.P. Jegoršinas. - N. Novgorodas: NIMB, 2003. - 720 p.

Ivancevičius, D.M. Žmogiškųjų išteklių valdymas: personalo valdymo pagrindai / D.M. Ivancevičius, A.A. Lobanovas. - M.: Delo, 2006. - 317 p.

Malinovskis P.D. Personalo vertinimo metodai / P.D. Malinovskis. - M. : 2007. - 197 p.

Oficiali žurnalo HR-Portal svetainė. URL: http://hr-portal.ru/

Chrutskis, V.E. Personalo vertinimas / V.E.

Personalo vertinimo metodai. Personalo atestavimas ir vertinimas

Chruckis. - M.: Finansai ir statistika, 2004. - 172 p.

Shkatulla, V.I. Personalo vadovo vadovas / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA - INFRA-M, 2004. - 426 p.

Personalo vertinimas – tai sistema, leidžianti išmatuoti darbo rezultatus ir darbuotojų profesinės kompetencijos lygį bei potencialą įmonės strateginių tikslų kontekste.

Vertinimo metu darbdavys lygina tam tikras pareigas einantį darbuotoją su specialistu, idealiai tinkančiu šiai pareigai.

Vakaruose formalizuotas vertinimas JAV įmonėse atsirado XX amžiaus pradžioje.

1960-aisiais atsirado nauja metodika – valdymas pagal tikslus (MBO – Management by objects) – buvo vertinami kiekvieno darbuotojo asmeniniai pasiekimai.

Devintajame dešimtmetyje buvo sukurta technika, vadinama Performance management (PM) – veiklos valdymas. Vertinamas ne tik rezultatas, bet ir būdai, kaip jį pasiekti. Priima didelio masto grįžtamąjį ryšį iš darbuotojo. Tai gali pasitarnauti kaip įrankis numatant tolesnį darbuotojo profesinį tobulėjimą ir planuojant jo karjerą įmonėje.

Devintajame – devintajame dešimtmečiuose vertinimo objektyvumas išaugo atsiradus naujai technikai – „360 laipsnių“, kurios metu sistemingai tiriami žmonės (vadovas, pavaldiniai, kolegos ir klientai), su kuriais darbuotojas dirba.

Kartu populiarėja Vertinimo centras (Vertinimo centras), apimantis kompleksinį kompetencijų vertinimą. Jis daugiausia buvo naudojamas vertinant vyresniuosius vadovus, siekiant paskyrimo į šias pareigas ir įtraukiant į įmonių personalo rezervą.

Rusijoje atestavimas laikomas tradiciniu vertinimo būdu.

Šiuolaikiniai vertinimo metodai Rusijoje atsirado neseniai, į Rusijos rinką atėjus Vakarų įmonėms. Įmonių, naudojančių RM, Vertinimo centrą, įskaitant vidinius, „360 laipsnių“, skaičius auga, tačiau ne taip sparčiai, kaip norėtume. Pagrindinė kliūtis – rusiškas Vakarų technologijų tęstinumo mentalitetas, nepasitikėjimas jomis, taip pat stabilumo ir konservatyvumo potraukis.

Apsvarstykite pagrindinius Rusijos įmonėse naudojamus personalo vertinimo metodus.

Sertifikavimas

Sertifikavimo tvarka nustatyta oficialiai patvirtintuose dokumentuose. Jei tokio nėra, organizacija privalo turėti nustatyta tvarka patvirtintą „Įmonės personalo atestavimo nuostatą“. Tvarka ir visi nuostatai yra suderinti ir patvirtinti pirmųjų įmonės asmenų.

Atestacija – tai įmonės administracijos teisė, kuri gali būti įgyvendinama visų ar tam tikrų kategorijų darbuotojų atžvilgiu. Darbuotojai, dirbę mažiau nei vienerius metus, nėščios moterys ar turintys vaikų iki trejų metų, aukščiausios vadovybės atstovai gali būti neįtraukti.

Sertifikavimas atliekamas vieną, du arba tris kartus per metus. Tai gali būti eilinės arba neeilinės administracijos sprendimu.

Atestuojant įvertinama kvalifikacija, darbo rezultatai (vertinimo lapas arba vadovo teikimu), žinių ir praktinių įgūdžių lygis (standartinio egzamino forma), dalykinės ir asmeninės savybės.

Vertinimo kriterijus – specialybių ir pareigybių profesinis standartas.

Kuriama atestavimo komisija iš viduriniosios grandies atstovų, personalo pareigūnų, profesinių sąjungų narių. Skaičius dažniausiai nustatomas pagal nelyginį dalyvių skaičių nuo 5 iki 11. Komisija, dalyvaujant darbuotojui, apsvarsto visus duomenis ir priima sprendimą dėl tolimesnio darbuotojo likimo organizacijoje.

Rezultatai gali būti pagrindu atleisti darbuotoją pagal str. Rusijos Federacijos darbo kodekso 81 straipsnis.
Nesutikdamas su atestavimo komisijos sprendimu, darbuotojas turi teisę kreiptis į darbo ginčų komisiją įmonėje arba kreiptis į teismą. Komisija turi nurodyti savo sprendimo priežastis.

Jį sudaro bendras vadovo ir darbuotojo užduočių nustatymas ir jų įgyvendinimo rezultatų įvertinimas pasibaigus ataskaitiniam laikotarpiui (dažniausiai finansiniams metams).

Vertinimas turi įtakos visoms įmonės kategorijoms ir pareigoms.
1) Sudaromas užduočių sąrašas:
a) vadovas pats nustato užduotis, o paskui pateikia jas darbuotojams. Tada vyksta koregavimas atsižvelgiant į darbuotojo pasiūlymus;
b) vadovas ir darbuotojas nustato užduotis vienas nuo kito, o pokalbio metu dėl jų susitaria.
2) Nustatomi užduočių atlikimo kriterijai (koeficientas, svoris procentais nuo bendros kiekvienos užduoties sėkmės) pagal įmonės strategiją.
3) Nulemta užduoties sėkmė. Vadovo nuomonė laikoma prioritetine arba priimant sprendimą įtraukiamas aukštesnis vadovas.
4) Numatomos priemonės darbo kokybei gerinti.

Vertina darbuotojų rezultatus, metodus ir kompetencijas, nustato tobulėjimo sritis, planuoja darbuotojo karjerą. Dalyvauti priima visos įmonės kategorijos ir pareigos. Akcentuojamas vadovo grįžtamasis ryšys su pavaldiniu reguliarių kontaktų forma kartą per metus (formaliai) ir dažniau (pagal poreikį, neformaliai).

Kartą per metus vyksta užduočių nustatymo pokalbiai ir baigiamasis pokalbis (bendrai veda vadovas ir pavaldiniai), kur darbuotojui pateikiamas grįžtamasis ryšys apie jo darbą, kuriami būdai, kaip ugdyti jo sėkmę ir darbo kokybę. Įvertinami užduočių ir kompetencijų darbo rezultatai, identifikuojamos sritys, sudaromi darbuotojų mokymo ir karjeros planai.

"360 laipsnių"

Kompetencijų vertinimą atlieka žmonės, kurie nuolat dirba su darbuotoju.

Jis naudojamas tiek atskiroms personalo užduotims, tiek kaip pagrindinės sistemos priedas. Pats darbuotojas gali inicijuoti šį vertinimo metodą, siekdamas nustatyti savo tobulėjimo sritis.

Nuomonę apie darbuotoją sudaro keturios pusės: vadovas, pavaldiniai, kolegos ir klientai (iš viršaus, apačios, šalia ir aplink) 7 - 12 žmonių. Pageidautina, kad žmonės vertintų ne tik teigiamai, bet ir kritiškai.

Įvertintos kompetencijos:

Vadovavimas
Komandinis darbas
Žmonių valdymas
savivalda
Komunikabilumas
Vizija
Organizaciniai gebėjimai
Gebėjimas priimti sprendimus
Profesionalumas
Iniciatyva
Prisitaikymas

Atliktų apklausų ir anketų duomenys renkami ir siunčiami tvarkyti išoriniam tiekėjui (siekiant visiško konfidencialumo) arba apdorojami internetu (automatiškai). Tik vadovas gali parodyti savo vertinimą, taip suteikdamas grįžtamąjį ryšį.

Vertinimo rezultatus (dažniausiai penkiabalėje sistemoje) gauna darbuotojas ir jo vadovas.

Vertinimo centras

1) Parengiamasis etapas:
- vertinimo tikslų nustatymas;
- kompetencijų modelio kūrimas (atnaujinimas). Modelis turi atitikti bendrą įmonės strategiją ir apimti kompetencijas, reikalingas konkrečiai užduočiai atlikti. Norint ugdyti kompetencijas, būtinai dalyvauja verslo lyderiai ir pageidautina pirmasis įmonės asmuo. Kompetencijos nustatomos pagal lygius.

2) Vertinimo centro tvarkos sukūrimas:
- plano-scenarijaus kūrimas (renginio laikas ir logistika);
- pratimų modeliavimas ir/ar pritaikymas;
- vertinimo metodų rinkinio ir sekos nustatymas;
- ekspertų rengimas, stebėtojų mokymas;
- vertinamų dalyvių supažindinimas su Vertinimo centro programa.

3) Vertinimo centro vykdymas:

- verslo žaidimo vedimas, atvejų analizė, grupinės diskusijos kuriose pasireiškia pasirinktos kompetencijos. Tema gali būti bet kokia, ir ji neturi atitikti darbuotojo darbo turinio. Kiekvienas atvejis suteikia galimybę įvertinti kelias kompetencijas skirtingose ​​kombinacijose. Pratimai atliekami grupėje arba poromis. Darbuotojų elgesį stebi specialiai apmokyti stebėtojai – išorės konsultantai, personalo skyriaus darbuotojai, verslo padalinių atstovai;
- individualūs interviu, testai (proto, asmenybės) su kiekvienu dalyviu pagal žaidimo rezultatus;
- bendras žaidimo dalyvio įvertinimas (integracijos sesija)- apibendrinant vertinimus. Visi stebėtojai dalykinių žaidimų metu išsako savo nuomonę apie žmogaus elgesį ir aptaria bendrą kiekvienos kompetencijos vertinimą;
- Vertinimo centro rezultatų ataskaitos parengimas;
- grįžtamojo ryšio teikimas Vertinimo centro dalyviams. Labai svarbu, kad grįžtamąjį ryšį teikiantys konsultantai/stebėtojai būtų itin taktiški ir atsargūs. Dažnai Vertinimo centruose yra vertinami ambicingi, aukštą savigarbą turintys darbuotojai. Pateikę atsiliepimus, jie turėtų palikti teigiamą įspūdį.

Be to, vertinimo metodai gali būti neoficialiai pasenę instruktavimas, kuris nėra elementarus, bet suteikia išsamesnės informacijos apie darbuotoją – jo potencialą, motyvacijas, ketinimus, siekius, stipriąsias ir silpnąsias puses. Koučingas yra stiprus motyvuojantis ir inicijuojantis darbuotojų atsakomybę už savo veiklą metodas, todėl visuose darbuotojo darbo etapuose jis gali būti naudojamas ir kaip vertinimo metodas, ir kaip tobulėjimo metodas, ir kaip darbuotojo motyvavimo būdas.

Įvairių metodų lyginamoji charakteristika, vertinimo sistemos diegimo įmonėje etapai, taip pat dėl ​​to iškylantys sunkumai.

Personalo vertinimo poreikio nustatymas
Įmonė turi įvertinti, o konsultantas gali padėti informuodamas (kiekvieno vertinimo metodo privalumus ir trūkumus), kuris vertinimo metodas yra priimtinas įmonei ir ar jis apskritai reikalingas, remiantis šių veiksnių analize:
Paskutinio vertinimo data.
Įmonės amžius.
Kiek įmonė yra finansiškai pasirengusi vertinimo veiklos įgyvendinimui.
Turėkite strategiją ir misiją.
Kaip išvystyta įmonės korporacinė kultūra ir kokios jos ypatybės.
Įmonės dydis.
Įmonės veiklos sritis, teikiamų produktų ar paslaugų pobūdis.
Socialinė-psichologinė atmosfera įmonėje.
Vertinamas darbuotojų darbo etapas ir kiti veiksniai.

Norėdami nustatyti tikrąjį vertinimo poreikį, konsultantas ir klientas turi suprasti priežastį, kodėl kreipiasi į konsultacinę įmonę, nes norai atlikti įvertinimą gali labai skirtis nuo realaus poreikio identifikuoti įmonės sėkmės lygį iki vertinimas kaip duoklė madai. Paskutinis noras – ne vertinimo poreikis, o jo įgyvendinimas gali pradėti negrįžtamą įmonės žlugimo procesą. Todėl tikrų ketinimų nustatymo procesas, kai kuriamas aiškus tikslas, rezultatas ir konkretūs įmonės uždaviniai, yra pirmasis ir svarbiausias realaus personalo vertinimo etapas.

Kiekvienas darbuotojo darbo įmonėje etapas apima tam tikrų vertinimo metodų naudojimą

Galima naudoti tik kartu su kitais metodais
+ - galima naudoti atskirai

Pasibaigus bandomajam laikotarpiui, naudojami vertinamieji pokalbiai ir veiklos dalyko žinių testai.

Vertinimo privalumai

Vertinimo nauda įmonei
1. Darbo rezultatų, įmonės personalo žinių ir įgūdžių lygio nustatymas.
2. Personalo rotacijos galimybė ir personalo rezervo sukūrimas.
3. Tikslingos personalo tobulinimo programos kūrimas.
4. Personalo motyvacija.
5. Įmonės kultūros kūrimas.
6. Organizacijos plėtra.

Vertinimo nauda darbuotojui
1. Kiekvieno darbuotojo vietos ir vaidmens įmonėje nustatymas – horizontaliai ir vertikaliai.
2. Aiškus išsikeltų uždavinių supratimas, jų įgyvendinimo sėkmės kriterijai, darbo užmokesčio ir priedų priklausomybė nuo darbo rezultatų.
3. Galimybė gauti grįžtamąjį ryšį iš tiesioginio vadovo.
4. Užtikrinti, kad pasiekimai neliktų be dėmesio (jei sistema veikia efektyviai).
5. Profesinio ir karjeros augimo galimybė.

Personalo vertinimo vieta personalo valdymo procese
Treniruotės. Personalo vertinimas padeda nustatyti darbuotojų poreikius mokymams, taip pat nustatyti naudojamų mokymo programų efektyvumą.
Personalo planavimas. Veiklos rodiklių įvertinimas leidžia nustatyti tiek esamą, tiek būsimą kiekybinį ir kokybinį personalo poreikį.
Personalo atranka. Informacija iš veiklos vertinimo naudojama siekiant tobulinti naudojamus įdarbinimo ir atrankos metodus.
Darbuotojų tobulinimas ir karjeros planavimas. Veiklos rodiklių vertinimas leidžia įvertinti darbuotojo potencialą ir nubrėžti būdus atlikti sudėtingesnį ir atsakingesnį darbą.
Darbo stimuliavimas ir motyvavimas. Veiklos vertinimas padeda pagerinti motyvavimo ir skatinimo sistemos efektyvumą, suteikiant darbuotojams grįžtamąjį ryšį, įvertinant jų indėlį siekiant organizacijos ir skyriaus tikslų.
Personalo rezervo formavimas ir darbas su juo. Darbuotojų darbo ir darbinės elgsenos vertinimas lemia rezervo formavimą ir jo rengimo efektyvumą.

Personalo vertinimo sistemos diegimas įmonėje

Vertinimo sistemos diegimas įmonėje vyksta keliais etapais:

1) Aukščiausiosios vadovybės ir įmonės personalo skyriaus sprendimas dėl vertinimo sistemos sukūrimo įmonėje. Veiksmai šiame etape:
Nustatyti vertinimo tikslus ir jo įtaką darbuotojų motyvacijai (prieš tai atlikti darbuotojų apklausą).
HR funkcija turėtų pateikti pristatymą vyresniajai vadovybei apie įvairių vertinimo metodų privalumus ir trūkumus.
Vertinimo sistemos diegimo visoje įmonėje ir jos įgyvendinimo būdo sprendimas.
Sprendimas sudaryti darbo grupę.

2) Darbo grupės, kurioje bus vidurinės grandies vadovų, personalo skyriaus, teisinių ir PR tarnybų atstovai, galbūt išorės konsultantai ir įmonės darbuotojai, sukūrimas. Grupė vyresniajai vadovybei pateikia išsamų sistemos kūrimo ir įgyvendinimo veiksmų planą, o prireikus – ir biudžetą.

3) Vertinimo metodų parinkimas ir pirmosios sistemos versijos kūrimas. Etapai:
a) įmonių kompetencijų sistemos plėtra.
b) hierarchijos pakopai patikslinti patikslinama įmonės organizacinė struktūra ir linijinis pavaldumas.
c) vertinimo sistema koreliuoja su verslo planavimo sistema įmonėje ir KPI
d) vertinimo sistema turėtų tilpti į visas žmogiškųjų išteklių priemones.
e) peržiūrėti ir patikslinti pareigybių aprašymus.

Rezultatas – galutinis sprendimas dėl vertinimo metodo, vertinimo sistemos struktūros, kompetencijų rinkinio, vertinimo skalės, formų ir formų pasirinkimų.

4) Personalo skyriaus vykdomas sistemos tobulinimas ir dokumentų rengimas: vertinimo nuostatai, vertinimo formos, instrukcijos vadovui ir darbuotojui.

5) Informacinis sistemos palaikymas įmonės viduje, mokymų vedimas vadovams (vertintojams) pagal planą: paaiškinama vertinimo nauda įmonei ir darbuotojams, aiškus vertinimo sekos aprašymas, vertinimo formų struktūra ir kaip juos užpildyti, mokymai išsikelti tikslus ir susieti juos su verslo planu, pasakojimas apie rezultato pasekmes darbuotojams ir įmonei, mokymai, kaip atlikti vertinimo pokalbio su darbuotojais įgūdžius.

6) Sistemos tobulinimas, atsižvelgiant į viduriniosios grandies vadovų pageidavimus.

7) Personalo mokymų vedimas.

8) Vertinimo atlikimas.

9) Sėkmių ir nesėkmių apibendrinimas, analizė.

Klaidos ir sunkumai diegiant vertinimo sistemą
Įmonės brandos laipsnio vertinimo metodo nenuoseklumas.
Neigiamas darbuotojų požiūris į bet kokį savo darbo įvertinimą.
Darbuotojų asmeninių savybių vertinimas atsietai nuo darbo pareigų ir kompetencijų.
Vertinimo sistema nesusieta su materialinės ir nematerialinės motyvacijos sistema.
Vadovai mano, kad neturi laiko įvertinti.
Darbuotojų dalyvavimas nustatant užduotis yra minimalus.
Vadovai pateikia blogus atsiliepimus, o darbuotojai nežino, kaip juos priimti.
Žema arba aukšta darbuotojų savigarba.

• Personalo vertinimas, vertinimas

Raktiniai žodžiai:

1 -1

Vakarų kolegos taiko efektyvius personalo vertinimo metodus. Jų pagalba galite įvertinti personalo asmenines ir profesines savybes. Daugelis Rusijos įmonių, analizuodamos savo darbuotojus, siekia įdiegti modernius personalo vertinimo metodus. Tačiau renkantis metodikas svarbu suprasti, ar vertinimo metodas tinka pasirinktai verslo užduočiai ir kokias kompetencijas reikia įvertinti.

Iš šio straipsnio medžiagos sužinosite:

Šiuolaikiniai personalo vertinimo metodai Rusijoje atsirado palyginti neseniai, į Rusijos rinką atėjus Vakarų įmonėms. Metodus taikančių įmonių skaičius: „360 laipsnių“, MBO – Valdymas pagal objektus, Vertinimo centras, Veiklos valdymas (PM) auga, bet ne taip sparčiai, kaip norėtume. Tam trukdo rusiškas Vakarų technologijų nenuoseklumo mentalitetas, atsargus požiūris į jas, taip pat rusų žmonių potraukis pastovumui ir konservatyvumui.

Vakaruose naudojami modernūs personalo vertinimo metodai

Vakaruose aktyviai naudojami netradiciniai vertinimo metodai:

• formalizuotas vertinimas,
• valdymas pagal tikslus MVO - Valdymas pagal objektus,
• veiklos valdymas – veiklos valdymas (PM),
• technika "360 laipsnių",
• vertinimo centras - Vertinimo centras,
• kolegų darbuotojo vertinimo sistema – tarpusavio peržiūra,
• kompetencijų vertinimo metodas.

Tokie metodai darbo grupę laiko pagrindiniu įmonės padaliniu, juose yra savęs vertinimo elementų, atsižvelgiama į būsimą darbuotojo potencialą.

Panagrinėkime kiekvieną iš jų išsamiau.

Formalizuotos personalo vertinimo sistemos pirmą kartą pasirodė JAV įmonėse XX amžiaus pradžioje.

Valdymo pagal tikslus metodas – Valdymas pagal objektus (MBO), pasirodžiusi 1960–1970 m. Jungtinese Amerikos Valstijose. Per pastarąjį dešimtmetį ji aktyviai vystėsi Rusijos įmonėse. MVO metodas yra orientuotas į galutinių atliktų darbų rezultatų, išmatuotų kiekybiškai, įvertinimą pasibaigus ataskaitiniam laikotarpiui. Vadovas ir darbuotojas kartu nustato užduotis.

Veiklos valdymo metodika (PM) 80-aisiais sukurtas, įvertina darbuotojų rezultatus, kompetencijas, metodus, padeda identifikuoti tobulėjimo sritis, planuoti darbuotojo karjerą. Skirtingai nei valdymo pagal tikslus metodas, PM vertina ne tik galutinius rezultatus, bet ir darbuotojo kompetenciją, tai yra asmenybės bruožus, kurių jam reikia norint pasiekti savo tikslus. Vertinime dalyvauja visi darbuotojai, nepaisant užimamų pareigų.

Atsirado technika „360 laipsnių“. Vakaruose 1980–1990 m. ir nuo 2000-ųjų plačiai paplito Rusijos įmonėse. Technika pripažinta viena pažangiausių. Jis patrauklus tuo, kad skiriasi nuo tradicinių vadovo – pavaldinio vertinimo sistemų, kai eksperto vaidmenį atlieka pats vadovas. Remiantis „360 laipsnių“ technika, keturios pusės veikia kaip išorės ekspertai: pavaldiniai, kolegos, klientai, vadovas (7-12 žmonių). Taigi nuomonė apie darbuotoją susidaro iš apačios, šalia, aplink ir iš viršaus. Vertinamos įvairios kompetencijos. Anketų ir anketų duomenys renkami ir siunčiami tvarkyti išoriniam tiekėjui (siekiant išlaikyti visišką konfidencialumą) ir apdorojami internetu. Vertinimo rezultatus gauna darbuotojas ir jo tiesioginis vadovas.

Vertinimo centras – yra universalus modernus kompleksinio įmonės personalo vertinimo metodas, pagrįstas vienas kitą papildančių metodų naudojimu (asmenybės ir intelekto testai, atvejų analizė, grupinės diskusijos, elgesio individualūs interviu, dalykiniai žaidimai). Vertinimo centras orientuotas į darbuotojų profesinių ir psichologinių savybių nustatymą, siekiant nustatyti jų atitikimą darbo reikalavimams, atskleisti jų potencialą. Rusijoje Vertinimo centro metodika atsirado ne daugiau kaip prieš 10-15 metų, SHL Russia duomenimis, šiandien ją naudoja apie 80% stambių Rusijos įmonių, per pastaruosius penkerius metus jos paklausa išaugo keturis kartus.

Darbuotojų vertinimo sistema, kurią atlieka kolegos arba tarpusavio vertinimas pasiskolintas iš Vakarų ekspertų. Metodo esmė tokia: įmonės darbuotojams pateikiamos anketos (anketos), kuriose yra nuo 25 iki 90 klausimų. Darbuotojai atsako į klausimus apie darbo našumą, apie savo darbo savarankiškumo laipsnį. Anketoje iš darbuotojų reikalaujama, pavyzdžiui, pateikti pavyzdžius, kai kolega ėmėsi iniciatyvos, ar kreipėsi į ką nors pagalbos, įvardinti tris darbuotojų asmenybės bruožus – neigiamus ir teigiamus.

Kompetencijos vertinimo metodas Vakaruose naudojamas nuo 1990 m. 2007 metais CIPD atliktas tyrimas patvirtino, kad 60% užsienio įmonių savo praktikoje taiko šį modernų vertinimo metodą, o 48% planuoja jį įdiegti artimiausiu metu. Šiandien kompetencijomis pagrįstas vertinimo metodas plačiai taikomas šalies įmonėse. Pastaraisiais metais jis tapo vienu populiariausių.

Vakarietiškų personalo vertinimo metodų efektyvumas

Rusijos įmonių vadovai aktyviai diegia pačius naujausius personalo atrankos ir vertinimo metodus, užtikrintai tikėdami, kad jų naudojimas leis padidinti personalo darbo efektyvumą. Tačiau čia svarbu apsvarstyti, ar vertinimo metodas yra tinkamas pasirinktai verslo problemai. Tai lems jo efektyvumą.

Kiekviename darbuotojo darbo įmonėje etape patartina naudoti tam tikras vertinimo priemones. Pavyzdžiui, kandidatuojant į laisvą vietą psichologinis testavimas bus efektyviausias. Jei kalbame apie laisvą vadovo vietą, būtų tikslinga organizuoti Vertinimo centrą.

Vertinant jau dirbančių darbuotojų darbo rezultatus, patartina taikyti vertinimo pagal kompetencijas metodą arba valdymo pagal tikslus metodą.

Tam tikroms organizacinėms problemoms spręsti (keliant naujus tikslus dėl įmonės pertvarkos, įtraukiant kandidatą į personalo rezervą) rekomenduojama naudoti „360 laipsnių“ techniką. Svarbu užtikrinti visišką šio įvykio anonimiškumą:

• anketos pildomos spausdintinėmis raidėmis
• sudėti į juodas dėžes
• Taškai renkami automatiškai.

360 laipsnių metodas turėtų būti taikomas interaktyviai. Taigi darbuotojas nebus labai atitrauktas nuo darbo pareigų atlikimo, o rezultatų apdorojimas užtruks minimaliai.

Rusijos įmonių personalo skyrių vadovai turi kompetentingai perduoti darbuotojams informaciją apie atsiliepimus. Darbuotojai turi būti tikri, kad vertinimo metu surinkta informacija nebus atvira, netaps papildoma medžiaga, pateikiama jų asmens byloje. Tik darbuotojas ir trečiosios šalies konsultantas turės prieigą prie informacijos.

Darbuotojai turi aiškiai suprasti, ko iš jų reikalaujama, koks šio vertinimo tikslas jų įmonėje, kaip jis atliekamas ir kokie bus rezultatai.

Valdymo pagal tikslus metodas yra efektyvus, visų pirma, vertinant vadovaujančius darbuotojus ir kūrybines darbo rūšis, kurias sunku apibūdinti kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais.

Vertinimo centro naudojimas yra pagrįstas aukščiausio lygio vadovams siekiant nustatyti lyderio potencialą turinčius darbuotojus ir vėliau įtraukti juos į talentų fondą.

Kompetencijų modelio ir tarpusavio vertinimo sistemos efektyvumas

Naudojant kompetencijų modelį gali žymiai pagerinti įmonės personalo valdymo efektyvumą. Modelyje neatsižvelgiama į tai, ką tiksliai darbuotojas veikia ir kokių konkrečių rezultatų jis pasiekia, taip pat į organizacinius ir asmeninius veiksnius, turinčius įtakos rezultatams. Be to, kompetencijomis pagrįsto vertinimo metodas apima platų analitinį ir tiriamąjį darbą, kuris, kaip taisyklė, apima papildomų išteklių – konsultantų iš specializuotų įmonių įtraukimą. Kaip rodo praktika, savarankiškas tokio projekto įgyvendinimas ne visada duoda norimų rezultatų.

Vakarų šalyse tarpusavio peržiūros sistema arba tarpusavio peržiūros sistema laikomas vienu efektyviausių. Europos ir Amerikos personalo specialistai mano, kad anketų pagrindu galima ne tik gauti tikros informacijos apie darbuotojų darbą, bet ir padėti jiems padidinti asmeninę atsakomybę bei įgyti analitinių įgūdžių.

Rusijoje vakarietiškas metodas vis dar sunkiai įsitvirtina. Nors dauguma darbdavių aiškina darbuotojams, kad po apklausos jokių sankcijų nebus, yra tokių, kurie atlyginimą ima pagal apklausos rezultatus. Vakarų įmonėse darbuotojams garantuojamas visiškas anonimiškumas, o pas mus darbdaviai, atvirkščiai, reikalauja anketoje nurodyti savo vardą ir pavardę. Be to, ir pačios anketos yra sudarytos taip, kad būtų nesunku atspėti, kuris darbuotojas pranešė apie pažeidimą. Ekspertai mano, kad tarpusavio peržiūros technikos ateitis labai miglota, metodo efektyvumas visiškai priklauso nuo pasitikėjimo vadovybe.

Įvadas

Šiuolaikinių valdymo metodų įsisavinimas Rusijos įmonėms yra ne tik svarbi ir aktuali užduotis, bet ir sudėtinga. Sunkumas yra mūsų ekonominės veiklos sąlygų netobulumas, taip pat nuolatinis ir sparčiai augantis atsilikimas iš labai išsivysčiusių pasaulio šalių vadybos srityje. Tai ryškiausiai pasireiškė pastaraisiais metais, kai sustiprėjo vadinamoji valdžios vertikalė arba, paprasčiau tariant, nepagrįstas visų valdžios lygių valstybės ir verslo biurokratizavimas. Faktas yra tai, kad šiuo metu Rusijoje naudojamos sistemos ir valdymo metodai yra geriausiu atveju labai išsivysčiusiose šalyse prieš 50–60 metų, o padėtis gerinti prasidėjo visai neseniai.

Visų dydžių ir pramonės šakų Rusijos įmonių konkurencingumas be išimties, palyginti su labai išsivysčiusių šalių įmonėmis ir firmomis (vertinant pagal prekių ir paslaugų kokybę kartu su jų gamybos našumu ir efektyvumu), yra itin žemas. Be radikalios vadybos sistemų peržiūros visais lygiais, jokia pažangiausia mašina ir įranga negalės užtikrinti tinkamo ekonominio rezultato. Tačiau būtent su šiuolaikinėmis valdymo technologijomis šalyje ne viskas yra saugu.

Šiuo atžvilgiu savo darbe nubrėžiau personalo vertinimo technologiją kaip pagrindinį įmonės žmogiškųjų išteklių valdymo, profesinės karjeros planavimo įrankį, nagrinėjau personalo vertinimo automatizavimą, pateikiau standartinius sertifikavimo metodinius dokumentus.

1. Personalo vertinimo metodų bendroji charakteristika

Anksčiau ar vėliau personalo vadovas susiduria su užduotimi atlikti personalo vertinimą. Renkantis personalo vertinimo atlikimo metodus, svarbu nepamiršti jo tikslų, būtent: įvertinti darbuotojų darbo efektyvumą ir tinkamumą užimamoms pareigoms, taip pat nustatyti perspektyvius darbuotojus jų mokymui ir paaukštinimui. Iš tokio sertifikavimo tikslų supratimo logiškai išplaukia sertifikavimo procedūrų padalijimas į du komponentus:

o Darbo įvertinimas

o personalo vertinimas.

Darbo įvertinimassiekiama palyginti realų personalo darbo turinį, kokybę, apimtį ir intensyvumą su planuojamaisiais. Planuojamos personalo darbo charakteristikos, kaip taisyklė, pateikiamos planuose ir programose, technologiniuose žemėlapiuose, įmonės darbe. Darbo įvertinimas leidžia įvertinti:

· suma

·kokybe

· darbo intensyvumas.

Asmens vertinimassiekiama ištirti darbuotojo pasirengimo atlikti būtent tokią veiklą, kuria jis užsiima, laipsnį, taip pat nustatyti jo potencialo lygį, kad būtų galima įvertinti augimo (rotacijos) perspektyvas, taip pat tobulėti. personalo politikos tikslams pasiekti reikalingų personalo priemonių.

Valdymo praktikos analizė rodo, kad korporacijos dažniausiai vienu metu taiko abu darbuotojų veiklos vertinimo tipus. Taigi atliekamos procedūros, skirtos įvertinti tiek darbo rezultatus, tiek asmenines bei dalykines darbuotojų savybes, turinčias įtakos šių rezultatų siekimui.

Atkreiptinas dėmesys, kad į personalo vertinimą gali dalyvauti tiek tiesioginiai vertinamojo vadovai, tiek kiti vadovai, kolegos, pavaldiniai, personalo specialistai, išorės konsultantai ir galiausiai pats vertinamas asmuo (įsivertinimas). Taigi minimalus visų darbuotojų personalo vertinimo metodų išmanymas yra garantija, kad naudojami metodai duos laukiamą efektą.

Visus vertinimo metodus galima suskirstyti į metodus individualus vertinimas darbuotojai, kurie yra pagrįsti individualių darbuotojo savybių tyrimu ir metodais grupės vertinimas kurios yra pagrįstos darbuotojų efektyvumo palyginimu viduje.

Daugelis šiandien naudojamų vertinimo metodų buvo sukurti praėjusį šimtmetį. Tačiau evoliucijos metu šie metodai smarkiai pasikeitė.

Dažniausiai naudojami personalo vertinimo metodai:

Anketos metodas.

Vertinimo anketa – tai specifinis klausimų ir aprašymų rinkinys. Vertintojas analizuoja nurodytų savybių buvimą ar nebuvimą vertinamame asmenyje ir pažymi tinkamą variantą.

Aprašomojo vertinimo metodas.

Vertintojas turi nustatyti ir apibūdinti teigiamas ir neigiamas vertinamojo elgesio ypatybes. Šis metodas nenumato aiškaus rezultatų fiksavimo, todėl dažnai naudojamas kaip priedas prie kitų metodų.

Klasifikavimo metodas.

Šis metodas pagrįstas atestuotų darbuotojų reitingavimu pagal tam tikrą kriterijų nuo geriausio iki blogiausio, priskiriant jiems tam tikrą eilės numerį.

Porų palyginimo metodas.

Taikant šį metodą, jis lyginamas toje pačioje pozicijoje esančių vertintojų grupėje, kiekvienas su kiekvienu, po to skaičiuojamas, kiek kartų vertinamasis pasirodė geriausias savo poroje. Remiantis gautais rezultatais, sudaromas bendras grupės įvertinimas

Jis pagrįstas darbuotojo tinkamumo užimamoms pareigoms įvertinimu. Svarbiausias šio tipo vertinimo komponentas yra užduočių, kurias turi atlikti vertinamas darbuotojas, sąrašas. Sudarius šį sąrašą (galima paimti ir iš pareigybių aprašymų), tiriama veikla, atsižvelgiant į laiką, kurį darbuotojas sugaišta priimant sprendimus, užduočių atlikimo būdus. Taip pat atsižvelgiama į tai, kaip ekonomiškai darbuotojas naudoja materialinius išteklius. Tada yra vertinamos sąraše nurodytos atestuoto darbuotojo savybės, pavyzdžiui, 7 balų skalėje: 7 – labai aukštas, 1 – labai žemas.

Rezultatų analizė gali būti atliekama arba suderinus nustatytus įverčius su etalonu, arba lyginant rezultatus, gautus iš tos pačios pareigos darbuotojų.

Nurodytas paskirstymo būdas

Taikant šį metodą, vertinimą atliekančiam asmeniui nurodoma pateikti darbuotojų vertinimus iš anksto nustatyto (fiksuoto) įvertinimų paskirstymo ribose. Pavyzdžiui:

% – nepatenkinama

% – patenkinamai

% – gana patenkinamai

% - Gerai

% – puiku

iš viso – 100 proc.

Vienintelis dalykas, ko reikia darbuotojui, yra įrašyti darbuotojo vardą ir pavardę į atskirą kortelę ir paskirstyti į grupes pagal nurodytą kvotą. Platinimas gali būti vykdomas įvairiais pagrindais (vertinimo kriterijais).

Kritinės situacijos vertinimo metodas

Naudodami šį metodą, vertintojai parengia „teisingo“ ir „neteisingo“ darbuotojų elgesio tipinėse situacijose – „lemiamose situacijose“ – aprašymų sąrašą. Šie aprašymai skirstomi į antraštes pagal darbo pobūdį. Toliau vertinimą atliekantis asmuo parengia kiekvieno vertinamo darbuotojo įrašų žurnalą, kuriame įrašo kiekvienos rubrikos elgesio pavyzdžius. Vėliau šis žurnalas naudojamas darbuotojo verslo savybėms įvertinti.

Paprastai šis metodas naudojamas vadovo, o ne kolegų ir pavaldinių atliekamuose vertinimuose.

Jis pagrįstas „lemiamų situacijų“ panaudojimu, iš kurių išvedamos iš darbuotojo reikalingos dalykinės ir asmeninės savybės, kurios tampa vertinimo kriterijais. Vertintojas įvertinimo anketoje perskaito bet kurio vertinimo kriterijaus (pavyzdžiui, inžinerinės kompetencijos) aprašymą ir įvertina balą pagal vertinamojo kvalifikaciją. Brangus ir daug laiko reikalaujantis metodas, tačiau prieinamas ir suprantamas darbuotojams.

Elgesio stebėjimo skalės metodas

Panašiai kaip ir ankstesniame, tačiau užuot nustatęs darbuotojo elgesį esamo laiko lemiamoje situacijoje, vertintojas skalėje fiksuoja atvejų, kai darbuotojas anksčiau elgėsi vienaip ar kitaip konkrečiai, skaičių. Metodas yra sunkus ir reikalauja didelių materialinių išlaidų.

Anketų metodas ir lyginamieji klausimynai

Apima klausimų rinkinį arba darbuotojo elgesio aprašymus. Vertintojas pažymi prie charakterio bruožo aprašymo, kuris, jo nuomone, būdingas darbuotojui, kitu atveju palieka tuščią vietą. Balų suma suteikia bendrą šio darbuotojo profilio įvertinimą. Naudojamas vadovybės, kolegų ir pavaldinių vertinimui.

Interviu.

Šią techniką žmogiškųjų išteklių skyriai pasiskolino iš sociologijos.

Štai pokalbio plano asmenybės įvertinimui pavyzdys. Interviu metu svarbu gauti informacijos apie šiuos komponentus ir asmenybės savybes:

intelektualinė sfera;

motyvacinė sfera;

temperamentas, charakteris;

profesinė ir gyvenimo patirtis;

sveikata;

požiūris į profesinę veiklą

Ankstyvieji metai;

Vaikų darželis;

profesinis mokymas (pradinis, vidurinis, aukštasis, profesinis);

Karinė tarnyba;

požiūris į darbą įmonėje;

pomėgiai;

galimybių, sveikatos įsivertinimas;

šeimyninė padėtis, santykiai šeimoje;

laisvalaikio užsiėmimų formos.

Metodas „360 vertinimo laipsnių“.

Darbuotoją vertina jo vadovas, kolegos ir pavaldiniai. Konkrečios vertinimo formos gali skirtis, tačiau visi vertintojai pildo tas pačias formas, o rezultatai apdorojami kompiuteriais, kad būtų užtikrintas anonimiškumas. Metodo tikslas – gauti visapusišką atestuojamo asmens įvertinimą.

Nepriklausomų teisėjų metodas.

Nepriklausomi komisijos nariai – 6-7 žmonės – užduoda atestuotiems įvairius klausimus. Procedūra primena kryžminę apklausą įvairiose atestuojamo asmens veiklos srityse. Priešais teisėją stovi kompiuteris, kuriame vertintojas teisingo atsakymo atveju paspaudžia klavišą „+“, o neteisingai atsakius – klavišą „-“. Baigus procedūrą, programa pateikia išvadą. Taip pat galima rankiniu būdu apdoroti darbuotojo atsakymus, tada atsakymų teisingumas įrašomas į iš anksto sudarytą formą.

Testavimas.

Darbuotojui įvertinti gali būti naudojami įvairūs testai. Pagal turinį jie skirstomi į tris grupes:

kvalifikacija, leidžianti nustatyti darbuotojo kvalifikacijos laipsnį;

psichologinės, suteikiančios galimybę įvertinti asmenines darbuotojo savybes;

fiziologinis, atskleidžiantis fiziologines žmogaus savybes.

Teigiama testo vertinimo pusė yra ta, kad jis leidžia gauti daugumos vertinimo kriterijų kiekybinę charakteristiką, taip pat galimas kompiuterinis rezultatų apdorojimas. Tačiau, vertinant potencialius darbuotojo gebėjimus, testuose neatsižvelgiama į tai, kaip šie gebėjimai pasireiškia praktikoje.

komiteto metodas.

Vertinimą atlieka ekspertų komisija ir siekiama išsiaiškinti kandidato gebėjimus, suteikiant teisę pretenduoti į kitas pareigas, ypač dėl paaukštinimo.

Ši technika susideda iš šių žingsnių:

veikla skaidoma į atskirus komponentus;

kiekvienos veiklos efektyvumas nustatomas balais skalėje (pvz., nuo -10 iki +10), ir taip nustatomas sėkmės laipsnis;

sudaromi trys darbų sąrašai: tie darbai, kuriuos galima sėkmingai išspręsti, kurie karts nuo karto pasiteisina, ir tie, kurie niekada nepasiseka;

o atliekamas galutinis išsamus įvertinimas

o Vertinimas bendriausia forma susideda iš šių keturių žingsnių:

vertinamų darbuotojo savybių, veiklos rodiklių parinkimas;

įvairių informacijos rinkimo metodų naudojimas;

vertinimo informacija turėtų sudaryti išsamų asmens vaizdą;

faktinių darbuotojo savybių palyginimas su reikalaujamomis.

Tirti savybių rinkiniai ugdomi atsižvelgiant į pareigas atliekamas užduotis. Paprastai tokios savybės įdarbinamos nuo 5 iki 20.

Vertinimo centrų metodas.

Šis metodas išsprendžia dvi problemas:

nustatomos darbuotojo asmeninės ir dalykinės savybės (dažniausiai šiuo metodu vertinami vadovai)

nustatoma vadovo individualių mokymų programa, leidžianti ugdyti jo gebėjimus, elgesio įgūdžius.

Testas trunka skirtingą laiką, todėl, pavyzdžiui, meistro profesionalumui įvertinti užtenka kelių valandų, žemo lygio vadovui – vienos dienos, vidurinės grandies vadovams – dviejų ar trijų dienų, vadovams ir aukštesniems vadovams – šiek tiek daugiau. Štai keletas vertinimui naudojamų procedūrų:

*Administracinių veiksmų atlikimas. Per dvi valandas, skirtas užduočiai atlikti, tiriamasis turi susipažinti su tam tikromis instrukcijomis, verslo dokumentais, įsakymais ir kita medžiaga, reikalinga užsakymams duoti konkrečiais technologiniais, gamybos ir personalo klausimais. Tai imituoja tikrąją įmonės veiklą. Pasibaigus dviejų valandų darbui su užduotimi, vertinamas asmuo apklausiamas.

*Problemų aptarimas mažoje grupėje. Ši procedūra atskleidžia gebėjimą dirbti grupėje. Grupės nariams suteikiama medžiaga, su kuria jie turi susipažinti, savarankiškai priimti sprendimą užduotu klausimu ir grupės diskusijos metu (40-50 min.) įtikinti kitus jo teisingumu. Visuose šiuose etapuose subjektą stebėtojai vertina taškais.

*Sprendimų priėmimas. Dalykai skirstomi į kelias grupes (konkuruojančių firmų atstovai). Firmų darbas modeliuojamas kelerius metus (2-5 metai). Kiekviena valanda skaičiuojama kaip vieneri metai, per kuriuos atliekama nemažai užduočių. Kiekvieno dalyko veiklą vertina ekspertai.

*Projekto kūrimas ir pristatymas. Per 1 valandą reikia parengti tam tikros veiklos plėtros plano projektą, kuris vėliau ginamas ekspertų akivaizdoje.

*Verslo laiško ruošimas. Kiekvienas subjektas rengia verslo laiškus skirtingais klausimais ir iš skirtingų pozicijų: atsisakymo, sprendimo panaikinimo, neigiamos informacijos ir kt. Veiksmus vertina ekspertai.

*Kartais praktikuojama ir darbuotojo ekspertinio vertinimo rezultatus lyginti su jo asmeninių ir dalykinių savybių įsivertinimu. Tokio palyginimo rezultatai gali labai atskleisti tiek vadovybę, tiek patį darbuotoją.

Verslo žaidimo metodas.

Personalo vertinimas atliekamas specialiai sukurtų modeliavimo ir vystymo verslo žaidimų rėmuose. Į vertinimą įtraukiami ir verslo žaidimų dalyviai, ir ekspertai stebėtojai. Atestaciniai verslo žaidimai paprastai vyksta dėl rezultato, kuris leidžia įvertinti personalo pasirengimą spręsti esamas ir būsimas problemas bei individualų kiekvieno žaidimo dalyvio indėlį. Šis vertinimo metodas gali būti naudojamas personalo komandinio darbo efektyvumui nustatyti.

Tikslų pasiekimo vertinimo metodas.

Vadovas ir pavaldinys bendrai nustato pagrindinius darbuotojo veiklos tikslus tam tikram laikotarpiui (nuo vieno iki šešių mėnesių). Tikslai turi būti konkretūs, pasiekiami, bet intensyvūs, svarbūs tiek darbuotojo profesiniam tobulėjimui, tiek organizacijos veiklos rezultatams gerinti. Iškelti tikslai nubrėžia darbuotojo atsakomybės apimtį ir jo pareigų apimtį tiems konkrečiams laikotarpiams, kurie yra būtini norimam rezultatui pasiekti. Šie rezultatai turėtų būti išmatuojami, bent jau procentais. Rezultatų vertinimą vadovas ir darbuotojas atlieka bendrai pagal individualius tikslų įgyvendinimo standartus, tačiau susumuojant rezultatus lemiamas balsas yra vadovui.

Vertinimo metodas, pagrįstas kompetencijų modeliais.

Kompetencijos modeliai apibūdina darbuotojo intelektines ir dalykines savybes, jo tarpasmeninio bendravimo įgūdžius, būtinus sėkmingai profesinei veiklai organizacijoje egzistuojančios korporacinės kultūros rėmuose. Atotrūkis tarp reikalaujamo ir esamo kompetencijos lygio tampa pagrindu rengiant individualius profesinio tobulėjimo planus. Šių planų įvykdymas, kuris išreiškiamas konkrečiais profesinės veiklos rezultatais, yra vertinamas ir įsivertinamas bei nepriklausomas patikrinimas.

1.1 Subalansuotų rezultatų kortelė

Su 10 metų vėlavimu, palyginti su labai ir vidutiniškai išsivysčiusiomis šalimis, mes taip pat pradėjome reklamuoti subalansuotą rezultatų kortelę (BSC) – tikrai modernią valdymo technologiją, kuri įrodė savo veiksmingumą įvairiose šalyse ir pramonės šakose. Rusijos verslas iš karto įsitikino, kad tai ta technologija, kuri leis mūsų įmonėms „paskubėti“ į pasaulinių vadybos standartų aukštumas, efektyvumu ir valdymo kokybe atsistoti į pasaulio verslo lyderius. Nesuskaičiuojama, kiek konsultantų Rusijos platybėse „supainioja“ verslo struktūras, siekdami į jas įvesti BSC. Dar sunkiau suskaičiuoti Rusijos vadovų skaičių, kurie pasidavė stulbinančiai sėkmei dėl šios madingos technologijos naudojimo. Tačiau ne viskas taip paprasta.

BSC tikrai įmanomas tik besivystančiose ir besimokančiose organizacijose, įmonėse, turinčiose lanksčias organizacines valdymo struktūras, laikantis patikrintų procedūrų ir reglamentų, skirtų organizacinei analizei, tarpfunkcinių komandų ir darbo grupių formavimui. Veiksmingai taikyti BSC prasminga tik tada, kai įvaldomos visos pažangios valdymo technologijos, kurias anksčiau sukūrė žmonija. BSC nepakeičia kitų valdymo technologijų, o yra tik viena iš efektyvumo didinimo formų.

Iš esmės BSC yra formatas, skirtas suprasti organizacijos padėtį vis sudėtingesnėje išorinėje aplinkoje ir vidinėse veiklos sąlygose, formatas, skirtas susieti ilgalaikius (strateginius) ir trumpalaikius (veiklos) įmonių ir firmų rezultatus, tai požiūris į efektyvesnį anksčiau sukurtų ir įdiegtų valdymo technologijų panaudojimą, kompetentingesnį jų derinimą ir panaudojimo seką. Ypač norėčiau pabrėžti glaudų BSC ryšį su kokybe ir veiklos valdymu visais įmonės ar firmos aspektais: produktų, paslaugų, operacijų atlikimo, valdymo, įskaitant personalą, kokybės ir efektyvumo. Kaip ir valdant gamybos efektyvumą ir kokybę BSC rėmuose, pagrindinis akcentas yra teisingas prioritetų sistemos apibrėžimas: strateginiai verslo parametrai, kurių pasiekimas užtikrina sėkmingą verslo plėtrą. BSC atsiradimo ir įgyvendinimo poreikį daugiausia lėmė augantis nematerialiojo turto vaidmuo užtikrinant verslo konkurencingumą. Įprastai nematerialiam turtui priskiriama verslo intelektinės nuosavybės vertė (patentai, licencijos ir kt.), žinomi prekių ženklai (prekės ženklai) ir vadinamasis „goodwill“ – labai miglotas ir ne visada aiškus visko, kas įprastai vadinama, visuma. įmonės vertė (tai gali būti ir ilgalaikės sutartys, ir vadovaujančių įmonės vadovų reputacija ir daug daugiau). Iš tikrųjų 90% visos šiuolaikinės įmonės nematerialiojo turto vertės sudaro jos valdymo potencialas (vadybos sistemos, sprendimų priėmimo sistemos, darbo organizavimo ir skatinimo formos, organizacinės valdymo struktūros ir kt.), kuris šiandien yra pagrindinis. veiksnys, užtikrinantis įmonės konkurencingumą ilgalaikėje perspektyvoje. Bet jei prekės ženklai, intelektinė nuosavybė yra bent kažkaip kiekybiškai įvertinami, tai 90% vadybinio potencialo įvertinimas yra vadovų ir specialistų personalas, jų skaičius ir proporcija, jų profesinė sudėtis ir kvalifikacija, įgūdžiai ir žinios, patirtis, efektyvumas ir kokybė. darbo. Amerikos įmonės šiandien turi galingiausią valdymo potencialą pasaulyje.

Vadovavimo potencialo, efektyvumo, galutinių vadovų ir specialistų darbo rezultatų vaidmuo, didėjanti jų reikšmė didinant įmonių ir firmų konkurencingumą šiuolaikinėmis sąlygomis lemia tai, kad personalo sertifikavimo ir vertinimo vaidmuo nuolat didėja. Sėkmingam BSC taikymui visų pirma būtina, kad įmonės naudotų modernias personalo atestavimo ir vertinimo technologijas, nukreiptų juos tinkama linkme, gebančios susieti dabartines pastangas ir ilgalaikius rezultatus. To priežastys yra šios:

Vadovo darbą (vadovų ir specialistų darbą, kaip tam tikrą protinį darbą) kiekybiškai ar kitais objektyviais rodikliais įvertinti daug sunkiau, palyginti su fiziniu darbu, nes tiesiogiai nėra gamybos standartų ar produkcijos apimčių. darbo vietą vadovaujančio darbo srityje.

Gilėjant specializacijai ir darbo pasidalijimui, itin sunku įvertinti atskiro vadovo ar specialisto, funkcinio struktūrinio padalinio veiklą, tiesioginį jų indėlį siekiant bendrų įmonės veiklos rezultatų, netaikant specialių procedūrų ir vertinimo metodai.

Vadovų ir specialistų dalis bendrame įvairiose pramonės šakose dirbančių žmonių skaičiuje labai išsivysčiusiose šalyse nuolat didėja. Žinių darbas tampa svarbesniu gamybos veiksniu (arba perteklinės vertės šaltiniu) nei gamybos darbuotojų darbas, o personalo vertinimo procedūros atlieka vis svarbesnį vaidmenį.

Vis sunkiau atsekti ryšį tarp atskiro darbuotojo darbo rezultatų ir bendrų galutinių rezultatų gilėjančio darbo pasidalijimo kontekste. Einant per daugybę valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo proceso grandinių, atskiro vadovo ar specialisto veiklos rezultatus sunku išskirti ir įvertinti. Reikalingas vis galingesnis arsenalas, įgyvendinamas kaip personalo atestavimo ir vertinimo procedūrų dalis.

Žmogiškojo kapitalo kaina tampa vis svarbesne įmonės investicinės veiklos dalimi.

Sėkmė konkurse šiandien daugiausia priklauso ne nuo techninio gamybos lygio ir ne nuo investicijų kiekio ar naudojamų technologijų lygio, o nuo valdymo faktoriaus, nuo tų sistemų ir valdymo struktūrų tobulumo, kurias turi organizacija. Ir kuo tobulesnė organizacijos valdymo sistema, tuo sėkmingiau ji veikia dinamiškiausioje ir atšiauriausioje ekonominėje aplinkoje. Ne be reikalo pirmaujančiose pramoninių šalių įmonėse investicijos į ilgalaikį turtą, mašinas ir įrengimus koreliuoja su žmogiškojo kapitalo kaštais 1:2. Pas mus buvo tradicinis atvirkštinis santykis.

Vargu ar įmanoma teisingai įvertinti tokių investicijų efektyvumą, jei nėra personalo vertinimo sistemų.

Keičiasi išorinės verslo sąlygos (ekonominė aplinka) ir konkurencijos sąlygos. Viena vertus, labai ir vidutiniškai išsivysčiusių šalių (kurią šiandien galima priskirti, pavyzdžiui, Kinijai) ekonomika vis labiau prisotinama aukštųjų technologijų pramonės šakomis. Čia vis mažėja priklausomybė nuo žaliavų ir verslų, turinčių mažą sąlyginai grynųjų produktų dalį pardavimo apimtyje, vis labiau priklausoma nuo intelektualinio darbo sąnaudų ir rezultatų pritaikymo gamyboje. O intelektualinio ir daugiausia fizinio darbo (darbuotojų) produktyvumo formos kardinaliai skiriasi viena nuo kitos. Kita vertus, mažėjant žaliavų daliai, keičiasi konkurencijos sąlygos ir formos. Vietoj vyraujančios kainų konkurencijos atsiranda įvairių rūšių ne kainų konkurencija. Verslo konkurencingumą vis labiau lemia produkto kokybė ir lyginamieji pranašumai, jo diferenciacija, diversifikacijos gylis, orientacijos į tikslinius rinkos segmentus tikslumas, o ne kainų lygis. Vadinasi, labai keičiasi visos įmonės ir jos darbuotojų (ypač vadovaujančio personalo ir specialistų) veiklos vertinimo kriterijai. Personalo darbo rezultatų vertinimas tik pagal tradicinius kriterijus (pavyzdžiui, pelnas, pardavimų apimtis ir pan.) šiuolaikinėmis sąlygomis gali būti nepakankamai korektiška. Svarbų vaidmenį pradeda vaidinti nefinansiniai arba apskritai ne kiekybiniai kriterijai (pavyzdžiui, investicinis aktyvumas, valdymo sistemų ir struktūrų lankstumas ir pritaikomumas ir kt.).

Vadovaujančio darbo kompleksiškumas (funkcijų gausa ir įvairovė, profesinė diferenciacija ir kt.) reiškia vadovų ir specialistų vertinimo vaidmens didėjimą.

Vadovaujančio darbo efektyvumo vertinimo sudėtingumas reikalauja parengti atitinkamas procedūras. Kyla klausimas, koks yra vertinimo akcentas ir kokie yra kriterijai. Mūsų šalyje kriterijai vertinant vadovą dažniausiai yra jo keliami tikslai ir uždaviniai, t.y. savo ketinimus ir pažadus, gebėjimą pateikti esamą situaciją kaip realius rezultatus, kitaip tariant, mūsų beveik bet kokio lygio lyderiui svarbiausia yra geri ryšiai su visuomene (PR). Žinoma, PR yra svarbus bet kuriam lyderiui, bet ne tik kaip vienas iš kriterijų.

Labai išsivysčiusių šalių organizacijose ir firmose pagrindinis kriterijus yra susieti atskiro vadovo ar specialisto darbo rezultatus su galutiniais visos įmonės rezultatais.

BSC atsirado dėl poreikio įvertinti įmonės vadybinio darbo grąžą, iš tos nematerialiojo turto dalies, kurios panaudojimo ir plėtros (augimo) efektyvumą kiekybiškai įvertinti sunkiausia. O bet kurios įmonės vadybinis potencialas – tai visų pirma jos vadovaujantys darbuotojai plačiąja šios sąvokos prasme, jų kvalifikacija, įgūdžiai, patirtis ir kiti parametrai. BSC atsirado kaip priemonė įvertinti įvairių rūšių nematerialiojo turto vaidmenį didinant įmonės konkurencingumą, besivystant organiškai atsirado poreikis pertvarkyti visą personalo vertinimo sistemą naujais principais, naujais kriterijais ir metodais. Tačiau BSC esmė iš esmės nepasikeitė: kiekybiškai įvertinti tai, ko iš esmės neįmanoma tiksliai įvertinti.

Bėda ta, kad neraštingai naudojant BSC (nepateisinamai susiaurinus iki konkurencingumo didinimo strategijos ir taktikos susiejimo), nesuvokiant ar neįvertinus to, kad visas BSC reikalingas pirmiausia įmonės valdymo efektyvumui įvertinti. potencialą ir jo indėlį į konkurencingumo didinimą, svarbiausiuose galutiniuose rezultatuose, kurie apibūdina šio aukščiausio konkurencingumo pasiekimą, nei pats BSC, nei personalo vertinimo sistema įmonėje savaime neduos tinkamo rezultato.

Tačiau šiuolaikinėmis sąlygomis tokio požiūrio taikymas dažnai nėra pakankamai efektyvus, kad būtų sukurta vientisa personalo vertinimo sistema. Šiuolaikinėmis sąlygomis vis aktualiau tampa įvertinti personalo tobulinimo kaštų efektyvumą, t.y. personalo atranka, kvalifikacijos kėlimas, motyvacijos gerinimas ir personalo stimuliavimas. Be to, būtina įvertinti investicijų į personalo tobulinimą efektyvumą (jų neįmanoma įvertinti taikant standartines investicijų analizės procedūras nei atsipirkimo laikotarpiais, nei vertinant indėlį gerinant įmonės finansinius rezultatus, nes nefinansinės rezultatai čia yra labai svarbūs).

O jų dalis visose investicijose į verslo plėtrą didėja, ypač aukštųjų technologijų įmonėse. Norint įvertinti visos įmonės efektyvumą ir užsibrėžti tikslus ypač personalo sertifikavimo ir vertinimo srityje, šiuo metu reikalingos kitos vadybos technologijos, kitokio lygio metodinės ir organizacinės priemonės, atitinkančios užduočių pobūdį. Verslas.

2. Personalo vertinimo ir sertifikavimo sistemų vaidmuo

Norint suprasti šiuolaikinių personalo vertinimo technologijų vietą vidinėje valdymo sistemoje, visų pirma būtina atsižvelgti į kintantį personalo tarnybos vaidmenį kaip visumos. Labai išsivysčiusiose pasaulio šalyse pastaraisiais dešimtmečiais personalo tarnybų ir personalo valdymo tarnybų darbas buvo intensyviai pertvarkomas integruotų personalo paslaugų kūrimo linkme, o tai siejama su funkcijų visumos pasikeitimu, personalo valdymo paslaugų teikimu. personalo aptarnavimas organizacinėje valdymo struktūroje ir vaidmuo valdymo sprendimų priėmimo procese. Šiuo metu tokios paslaugos būdingos aukšto konkurencingumo įmonėms.

Šiuolaikinėje vadybos teorijoje įprasta išskirti keturi konkurencingumo lygiai arba etapai.Ir kiekvienas iš jų turi savo požiūrį į valdymo organizavimą apskritai ir ypač personalo aptarnavimą.

Neverta galvoti apie nulinio konkurencingumo įmones, kurių šiuolaikinėje Rusijoje yra daug. Ten personalo tarnybos vaidmuo sumažinamas iki grynai buhalterinio (asmens bylų tvarkymas, personalo apskaita, personalo sprendimų registravimas ir įgyvendinimas). Tokių įmonių galimybės išlikti rinkos sąlygomis siejamos ne su valdymo pertvarka, o su šių įmonių perprofiliavimu ar likvidavimu.

Pirmojo konkurencingumo lygio įmonių ar firmų darbuotojams valdymo veiksnys yra tarsi „viduje neutralus“. Jie mano, kad jei jų įmonėse kažkada buvo įvestas reguliarus valdymas, tai valdymas niekaip neįtakoja konkurencingumo. Šie vadovai savo vaidmenį mato tik užtikrindami gamybos stabilumą, gamindami produkciją be didelio triukšmo, nesirūpindami nei gamybos ir valdymo gerinimu, nei „staigmenomis“ konkurentams ir vartotojams. Jie įsitikinę, kad jų gaminių kokybė yra pakankama vartotojui, o bet kokios papildomos pastangos gamyboje ar valdant laikomos perteklinėmis. Personalo paslaugų funkcijos – personalo atranka, mokymas ir kvalifikacijos kėlimas.

Toks požiūris gali atnešti įmonei sėkmės, jei ji gali rasti vietą rinkoje, kurioje nėra konkurencijos. Paprastai tai būdinga mažoms ar vidutinėms įmonėms, kurios orientuojasi į nišinę rinką. Tačiau verslui plečiantis gali atsitikti taip, kad įmonė šią nišą išaugs arba konkuruos naujame rinkos segmente, arba nišinis segmentas taps augančia rinka, patrauklia kitiems gamintojams. Dėl to anksčiau ar vėliau konkurencija iš tolimų ir neaiškių tampa artima ir matoma. Neužtenka gebėjimo gaminti tinkamos kokybės produktus ir nustatyti reguliarų valdymą. Reikia stengtis viršyti konkurentų siūlomus standartus kainos, gamybos sąnaudų, kokybės, pristatymo tikslumo, aptarnavimo lygio ir kt.

2.1 Skirtingų konkurencingumo lygių įmonės personalo valdymo ypatumai.

personalo vertinimo vertinimo rodiklis

Būdingi Rusijos įmonės personalo valdymo bruožai pirmasis konkurencingumo lygis yra šios funkcijos:

A) supratimas, kad personalo tarnybos funkcijos neapsiriboja vien apskaitos funkcijomis ir gali būti išplėstos atsižvelgiant į ankstesnį šios tarnybos statusą ir personalą.

Atrenkant personalą į vadovų ir specialistų pareigas, laikoma, kad kandidatams pakanka pareigas atitinkančio darbo stažo (pirmiausia ankstesnės darbo patirties), nerengiant konkursinės atrankos, kruopštaus ir visapusiško kandidato testavimo.

Nepakankamas dėmesys skiriamas darbuotojų kvalifikacijai ir motyvacijai, personalo valdymo klausimams apskritai. Šiuo atveju, kaip taisyklė, matome didelę darbuotojų kaitą. Manoma, kad esant būtinybei didinti gamybos apimtis, galima laisvai samdyti papildomų darbuotojų, negalvojant, kad toks požiūris gali neigiamai paveikti produkto kokybę, taigi ir konkurencingumą. Labai ramus požiūris į darbuotojų kaitą kyla iš tikėjimo, kad nepakeičiamų žmonių nėra. Dėl šios priežasties investicijos į žmogiškąjį kapitalą yra ribotos. Kam leisti pastangas ir lėšas žmogiškųjų išteklių plėtrai, kvalifikuotam personalui ruošti iš instituto suolo, kai reikiamus darbuotojus galima įdarbinti iš išorės?

Lemiamas žodis paskyrime priklauso tiesiogiai vadovams, sprendimą jie priima patys, be ekspertinės išvados ar net derinimo su personalo skyriumi.

B) nesupratimas apie valdymo veiksnio vaidmenį apskritai.

Kartu struktūrų ir sistemų, valdymo formų ir metodų tobulinimo klausimai laikomi pertekliniais. Statoma, kas buvo tikslinga arba gerai veikė praeityje.

Pirmojo konkurencingumo lygio įmonių dominavimą lemia, viena vertus, silpna konkurencija vidaus rinkoje, kita vertus, glaudūs rinkoje išsilaikiusių įmonių ryšiai su vietinėmis ar federalinėmis. valdžios institucijos ir biudžeto pinigai.

Antrojo konkurencingumo lygio įmonės siekia, kad jų gamybos ir valdymo sistemos būtų „išoriškai neutralios“. Tai reiškia, kad tokios įmonės turi visiškai atitikti savo pagrindinių konkurentų tam tikroje rinkoje (pramonės šakoje ar regione) nustatytus standartus. Jie stengiasi atkartoti tai, ką daro pirmaujančios firmos: stengiasi kuo daugiau pasiskolinti gamybos organizavimo technikų, technologijų, metodų iš pirmaujančių pramonės įmonių; pirkti žaliavas, pusgaminius ir komponentus iš tų pačių šaltinių kaip ir pagrindiniai konkurentai; vadovautis tais pačiais principais ir požiūriais valdant produktų kokybę ir gamybos efektyvumą (proceso metodas), užmegzti panašius santykius su darbuotojais jų gamyboje (įskaitant darbo organizavimo ir skatinimo sistemas); pradėti diegti personalo atestavimo ir vertinimo sistemą.

Tačiau pažangių metodų ir valdymo sistemų skolinimasis dažnai vykdomas formaliai, išsamiai neišnagrinėjus konkrečios vadybos technologijos esmės, nesant sąlygų ją pritaikyti prie įmonės ar firmos specifikos. Dėl to personalo skyriai kuriami tik todėl, kad neva įmonių vadovai jį jau turi. Personalo vertinimo ir vertinimo sistemos taikomos rimtai neperžiūrėjus personalo skyrių funkcijų, statuso ir įgaliojimų. Kai kurios įmonės jau pasiekė antrąjį etapą ir bando taikyti moderniausius darbo su personalu metodus.

Antrojo konkurencingumo lygio įmonių bruožai yra šie:

A) toliau plėsti personalo tarnybos funkcijas ir didinti jos vaidmenį rengiant ir pagrindžiant visus personalo sprendimus.

B) noras sukurti integruotą personalo tarnybą, tame tarpe ir keičiant personalo valdymo statusą organizacijoje.

C) Personalo politikos pasikeitimas. Daugiausia dėmesio skiriama ne vadovui ar specialistui apskritai, o atsižvelgimui į jo kvalifikaciją ir gebėjimą duoti naują impulsą įmonės verslo plėtrai. Tokios firmos siekia prireikus kviesti į darbą geriausių tos pačios pramonės įmonių vadovus ir specialistus, daugiausia pasikliaujančius jų aukšta kvalifikacija ir profesinėmis savybėmis, neatsižvelgdamos į konkrečios įmonės ar gamybos specifiką.

D) sutelkti dėmesį į labiausiai paplitusias standartines valdymo technologijas, kurios šiandien užtikrina sėkmę rinkoje pagrindiniams konkurentams. Čia darbo organizavimo ir skatinimo tobulinimas, valdymo sistemos vykdomos „protingo pakankamumo“ principu.

E) personalo atestavimo ir vertinimo sistemos yra pagrįstos pareigybės tinkamumo ir jos atlikimo rezultatų analize atskiram darbuotojui, siekiant labiau pagrįsti darbuotojų mažinimą, darbuotojų perkėlimą įmonės viduje. Čia pagrindinė darbo forma – atestacinės komisijos darbas.

Reikia atsiminti, kad bet kokia kopija visada yra blogesnė už originalą. Tam tikru etapu tiesioginis geriausios praktikos skolinimasis įmonės konkurencingumo nebedidina. Tokių įmonių vadovams kyla klausimas: jeigu jų įmonės turi kitokius lyginamuosius pranašumus konkurencingumu rinkoje nei pagrindinių konkurentų, tai kodėl joms reikia laikytis bendrųjų pramonėje nustatytų gamybos organizavimo ir valdymo standartų? Tie, kurie randa teisingus atsakymus į šį klausimą, dažniausiai „išauga“ iki trečiojo konkurencingumo lygio įmonių ir prilygsta pramonės lyderiams.

Gamyba įmonėse, kurios pasiekė trečiasis konkurencingumo lygis , tampa tarsi „palaikomu iš vidaus“. Visi kiti organizacijos padaliniai yra orientuoti į jos plėtrą. Didžiausias dėmesys skiriamas organizacijos plėtrai, nuolatiniam visų valdymo sistemų tobulinimui, įskaitant ir personalo skyrių. Čia jau kalbame apie visavertės integruotos personalo tarnybos, kurios pagrindinės ypatybės yra šios:

A) personalo tarnybos funkcijų rinkinys yra plačiausias. Be to, tradicinės veiklos sritys (buhalterija, asmens bylų tvarkymas, registracija) nenulemia pagrindinio jų darbo turinio.

B) kiekvienas darbuotojas, ypač ilgą laiką dirbęs įmonėje, yra vertinamas kaip vertybė įmonei, kurios praradimas (išėjimas, atleidimas) vien ekonominiu požiūriu nėra pelningas (išlaidos jo išsilavinimas ir kvalifikacijos kėlimas, jo kompetencija, įmonės veiklos specifikos išmanymas yra nepaprastai svarbūs). Taigi darbuotojų kaita sumažinama iki minimumo.

C) orientuotis į nuolatinį labiausiai paplitusių valdymo technologijų tobulinimą. Čia darbo organizavimo tobulinimas ir skatinimas, valdymo sistemos nebevykdomos pagal „protingo pakankamumo“ principą, o tampa esmine įmonės kultūros dalimi.

D) personalo atestavimo ir vertinimo sistemos yra skirtos ugdyti individualaus darbuotojo potencialą, planuoti jo karjerą, padėti užtikrinti, kad kiekvienas organizacijos darbuotojas galėtų visapusiškai atskleisti savo asmeninį ir kvalifikacinį potencialą.

E) didėja integruotos personalo tarnybos statusas organizacijoje. Jos vadovas ne tik tampa tiesiogiai atskaitingas pirmajam įmonės pareigūnui, bet ir integruoja daugybę funkcijų bei susijusių paslaugų, kurios anksčiau buvo atskaitingos kitiems aukščiausiems įmonės vadovams.

Rusijos versle yra labai mažai įmonių, kurios realiai pasiekė antrąjį konkurencingumo lygį. Todėl artimiausios ateities uždavinys – pakilti į trečią konkurencingumo lygį, t.y. stenkitės kurti valdymą Rusijoje taip, kaip tai daro geriausios pasaulio įmonės, ir tuo pačiu matyti bendrą efektyvių valdymo sistemų kūrimo kryptį.

Tačiau yra įmonių, kurios konkurentus lenkia daugelį metų. Tai įmonės, pasiekusios ketvirtasis konkurencingumo lygis , pasaulinio lygio gamybos įmonė. Jie nesiekia kopijuoti geriausių pramonės įmonių patirties, bet nori pranokti griežčiausius esamus standartus. Jie jau yra sukūrę visavertes kompleksines personalo tarnybas, atliekančias įvairias funkcijas ir atsakingos už visus personalo politikos aspektus. Čia personalo potencialo ugdymas laikomas vienu iš svarbiausių aspektų, užtikrinančių ilgalaikę sėkmę konkurencinėje kovoje. Pagrindiniai ketvirtojo lygio personalo valdymo bruožai yra šie:

A) vadybos technologijų tobulinimas yra orientuotas į aukščiausių efektyvumo standartų siekimą įgyvendinant pagrindinius įmonės tikslus. Tobulinant darbo organizavimą ir skatinimą, valdymo sistemos vykdomos taip, kad būtų pranoksta visa, ką turi konkurentai.

B) personalo atestavimo ir vertinimo sistemos yra skirtos ugdyti ne atskiro darbuotojo, o vadovų ir specialistų komandos potencialą. Viskas, kas liečia karjeros planavimą, vertinimo metodus, atliekama atsižvelgiant į šią kryptį.

Taigi, matome, kad pasikeitus organizacijai keičiasi ir personalo aptarnavimas. Kuo didesnis organizacijos konkurencingumo lygis, tuo svarbesnį vaidmenį joje pradeda vaidinti personalo tarnyba. Visos organizacijos gerovė vėliau priklauso nuo jos darbo efektyvumo.

.3 Personalo vertinimo metodai

Personalo valdymo moksle yra du požiūriai į personalo vertinimą.

Pirmasis požiūris yra tradicinis, jis apima personalo vertinimą, orientuotą į atlikto darbo rezultatą. Antrasis požiūris yra modernus, kurio metu vertinamas personalas, orientuotas į įmonės plėtrą.

Tradicinis požiūris į personalo vertinimą turi šiuos tikslus:

įmonės darbuotojų skatinimas ar sprendimų perkelti juos į kitą skyrių priėmimas;

darbuotojų informavimas apie tai, kaip įmonės vadovybė vertina jų darbą;

kiekvieno darbuotojo individualiai, taip pat struktūrinių padalinių visumos indėlio į įmonės tikslus siekimą įvertinimas;

sprendimų, susijusių su darbo užmokesčio dydžiu ir sąlygomis, priėmimas;

su personalo mokymu ir tobulėjimu susijusių sprendimų patikrinimas ir diagnostika.

Tradicinis požiūris buvo grindžiamas tuo, kad personalo atestavimas visų pirma buvo siejamas su atlikto darbo įvertinimu, darbuotojo tinkamumo užimamoms pareigoms patikrinimu, nustatant jo gebėjimus atlikti darbo pareigas.

Būtina atskirti tradicinį požiūrį – vidaus ir užsienio. Šie skirtumai yra personalo sertifikavimo ir vertinimo tikslai, metodai ir rezultatai. Tradicinis buitinis požiūris dažniausiai buvo labiau formalus, jis buvo pripažintas post-faktum tam, kad pateisintų tam tikrus personalo sprendimus. Tradicinė užsienio personalo sertifikavimo ir vertinimo sistema daugiausiai atsižvelgiama į valdymo pagal tikslus rėmuose. Paprastai tokio valdymo technologiją sudaro šie komponentai:

įmonės misijos apibrėžimas, jos tikslai ir jų įgyvendinimo strategija;

individualių tikslų nustatymas darbuotojams ir organizacijos vadovams remiantis anksčiau apibrėžtais įmonės tikslais;

periodinis individualių tikslų pasiekimo laipsnio vertinimas;

mokymas ir pagalba darbuotojams;

atlyginimo darbuotojams už sėkmingą tikslų pasiekimą ir užduočių įvykdymą nustatymas.

Personalo vertinimas, paremtas tradiciniu valdymu pagal tikslus, leidžia padidinti darbo ir jo rezultatų kontrolę, susieti įmonės tikslus su individualiais darbuotojų tikslais, vertinti darbuotojus objektyviai, o ne remiantis subjektyvia tiesioginių vadovų nuomone, sukurti objektyvų. pagrindas nustatant atlygį už pasiektus rezultatus ir priimant sprendimus dėl paaukštinimo.

Tuo pat metu daugelio Vakarų įmonių tradicinės personalo vertinimo sistemos naudojimo patirtis pasirodė esanti neefektyvi ar net nesėkminga. Problema ta, kad nors ši sistema yra gana logiška ir turėtų duoti rezultatų, ji paremta daugybe prielaidų, kurios ne visada pritaikomos praktikoje.

Pirma, tradicinė personalo vertinimo sistema daro prielaidą, kad įmonės darbo rezultatai yra paprasta kiekvieno įmonės darbuotojo darbo rezultatų suma.

Šiuolaikinė praktika rodo, kad įmonės darbo rezultatai tiesiogiai priklauso nuo darbuotojų tarpusavio sąveikos, nuo komandinio darbo, o ne tik nuo individualios sėkmės. Darbuotojų tarpusavio sąveika, būdama pagrindiniu organizacijos efektyvumo veiksniu, iškrenta iš tradicinės valdymo pagal tikslus sistemos.

Antra, pagal tradicinę valdymo pagal tikslus sistemą pagrindinis dėmesys skiriamas rezultatų siekimui. Darbuotojui keliamas į veiklos rezultatus orientuotas tikslas, pavyzdžiui, gauti tokio ir tokio dydžio pajamas, ir suprantama, kad darbuotojas, aiškiai suvokęs, ko iš jo reikalaujama, ras būdą, kaip tai pasiekti.

Trečia, tradicinė valdymo pagal tikslus sistema apima pačių darbuotojų įtraukimą į individualių tikslų apibrėžimą. Darbuotojai nori daug kontroliuoti savo darbą, o tokios kontrolės užtikrinimas, žinoma, neperžengiant protingų ribų, tikrai bus papildoma paskata.

Tačiau iš tikrųjų pačių darbuotojų apibrėžti tikslai toli gražu ne visais atvejais yra efektyvūs. Šiuolaikinė žmogiškųjų išteklių valdymo teorija ir praktika rodo, kad vien tik įtraukti darbuotojus nustatant individualius tikslus neužtenka. Taip yra todėl, kad darbuotojai neįtraukiami į bendrųjų organizacijos tikslų, kurių pagrindu turėtų būti formuojami individualūs darbuotojų tikslai, apibrėžimo procesą.

Personalo vertinimo procesas, orientuotas į organizacijos plėtrą, turėtų prisidėti prie darbuotojų profesinio augimo ir tobulėjimo, o ne tik būti orientuotas į personalo praėjusio laikotarpio darbo vertinimą. Be to, vertinimą vertinti kaip etatų mažinimo pagrindą būtų neteisinga. Jei į darbuotoją žiūrima kaip į „žmogiškąjį kapitalą“, būtų neteisinga „nurašyti“ lėšas, kurias organizacija jau į jį investavo. Būtina galvoti apie būdus, kaip padidinti į organizaciją investuoto (sukurto) žmogiškojo kapitalo grąžą. Šiuolaikinės personalo vertinimo ir atestavimo technologijos – tai visų pirma būdai padidinti šio kapitalo grąžą, ieškant būdų, kaip geriausiai panaudoti šiuos įmonės išteklius. Tai nereiškia, kad baigus vertinimą ir atestavimą darbuotojams visada išsaugomos darbo vietos, kad blogiausiu atveju viskas apsiriboja personalo rotacija, kitos pareigybės parinkimu įmonės viduje. Tačiau rūpestingas požiūris į itin profesionalų personalą, kurio mokymui ir lavinimui gali būti išleisti dideli įmonės ištekliai, į darbuotojus, kurie, be to, turi patirties šioje įmonėje, tampa dominuojančia šiuolaikinio įmonių valdymo tendencija.

Personalo vertinimo procesas, orientuotas į įmonės plėtrą, yra daug efektyvesnis. Sėkmingiausios Vakarų įmonės savo darbuotojams kelia griežtesnius reikalavimus ir tikslus, tiesiogiai ir didele dalimi sieja savo darbuotojų ir vadovų atlygį su šių tikslų pasiekimo laipsniu. Šiose įmonėse personalo vertinimo procesas yra nukreiptas į įmonės ateitį, į ne tik trumpalaikių, bet ir ilgalaikių planų įgyvendinimą.

Ketvirta, tradicinis personalo vertinimas yra nukreiptas į praeitį, o šiuolaikiniu požiūriu į tobulėjimą orientuotas personalo vertinimas yra skirtas padėti darbuotojams suprasti įmonės kryptį, tikslus ir kaip juos pasiekti. Taigi tradiciniame personalo vertinime akcentuojamas tai, kas atsitiko, o šiuolaikiniame – kodėl taip atsitiko ir ką reikia taisyti.

Personalo vertinimo procesas, orientuotas į organizacijos plėtrą, apima tris pagrindinius bruožus:

jų įgyvendinimo stebėsenos tikslų ir standartų nustatymas;

atliktų darbų peržiūra;

darbo tobulinimas, įmonės plėtra ir kiekvieno darbuotojo indėlio į šią raidą įvertinimas individualiai.

Darbuotojo motyvacija ir veiklos rezultatai gali būti gerinami tik tada, kai darbuotojas aiškiai supranta, ko tiksliai reikia pasiekti.

.4 Šiuolaikinio personalo vertinimo tikslas, organizavimo principai ir tikslai

Prieš pradedant organizuoti personalo vertinimą, personalo tarnybos vadovybė turėtų aiškiai suprasti bendruosius ir specifinius, pagrindinius ir pagalbinius (papildomus) personalo vertinimo ir vertinimo tikslus, taip pat įmonės technines ir organizacines galimybes.

Personalo atestavimas ir vertinimas – tai valdymo technologija, skirta įmonės tikslams pasiekti ir strategijos įgyvendinimui bei organizacijos veiklos efektyvumui, atliekant pagrindines valdymo funkcijas, gerinti.

Pats vertinimo procesas gali būti formalus ir neformalus. Bet kokiu atveju personalo vertinimas tiesiogiai įtakoja darbo užmokesčio didinimą, paaukštinimą ar pareigas, atleidimą, mokymą ir darbuotojų karjeros raidą.

Sertifikavimas ir visapusiškas personalo įvertinimas yra neatsiejama nusistovėjusios personalo tarnybos dalis bet kurioje šiuolaikinėje organizacijoje. Tai savotiškas jos konkurencingumo ir stabilumo rinkoje kriterijus ir garantas, valdymo kokybės rodiklis – svarbiausias sėkmės faktorius šiandieninėje konkurencinėje kovoje. Tinkamai sukurta personalo atestavimo ir vertinimo sistema yra pirmasis personalo darbo lygio ir kokybės rodiklis įmonėje.

Vakaruose, remiantis vadybos teorija, SERTIFIKACIJA – tai darbuotojo darbo sumavimas pasibaigus jo darbo sutarčiai, jo darbo rezultatų įvertinimas per visą sutarties galiojimo laikotarpį, nustatant atitikties laipsniui. darbuotojas su jo pareigų nustatytais reikalavimais, pareigybės aprašymo reikalavimais, kurie buvo darbo sutarties pagrindas.

Personalo vertinimas vadybos moksle – tai sistema, skirta periodiškai įvertinti darbuotojo darbo rezultatus ar demonstruojamus įgūdžius, požiūrius į darbą (mėnesį, ketvirtį, metus) pagal veiklos tikslus (standartus) ir užduotis (rezultatus). įsteigta šioms pareigoms eiti.

Personalo atestavimas ir vertinimas šiuolaikinėje organizacijoje būtinai turi siekti tam tikrų tarpusavyje susijusių tikslų.

Norint suprasti, kodėl organizacijai reikalingas personalo atestavimas ir vertinimas, būtina nustatyti tikslus (kiekybinius ir kokybinius), kurie turi būti įgyvendinti atliekant atestavimo ir vertinimo procedūras.

2.5 Personalo vertinimo ir vertinimo tikslai

Pagrindiniai tikslai tai yra:

personalo veiklos rezultatų nustatymas;

darbo užmokesčio ir paskatų pokyčiai, atsižvelgiant į darbo rezultatus;

darbuotojų tobulinimas;

Papildomi tikslaiapima:

darbuotojo suderinamumo su komanda tikrinimas;

motyvacijos dirbti, dirbti šias pareigas patikrinimas;

darbuotojo karjeros perspektyvų nustatymas.

Generolas tikslai:

personalo valdymo tobulinimas ir personalo darbo efektyvumo didinimas;

atsakomybės ir veiklos drausmės didinimas.

Specifinis:

darbuotojų rato ir atleidžiamų ar mažinamų pareigybių sąrašo nustatymas;

organizacijos moralinio ir psichologinio klimato gerinimas.

Pažymėtina, kad sertifikavimo kaip etatų mažinimo priemonės naudojimas laikomas nepriimtinu.

Išsamiai apsvarstykime pagrindinius personalo sertifikavimo ir vertinimo tikslus.

Personalo veiklos rezultatų nustatymas.

Personalo vertinimas leidžia atskirti efektyvius darbuotojus nuo neefektyvių. Vadovas turi sugebėti nustatyti, kurie darbuotojai prisideda prie organizacijos strateginių tikslų, o kurie ne. Į veiklą orientuotoje organizacijoje nėra vietos „išlyginimui“: prastai atliktas darbas neturi likti nepastebėtas. Tiems darbuotojams, kurie negali atlikti jiems pavestų užduočių, turėtų būti suteikta reikiama pagalba ir galimybė tobulinti savo darbą. Jei darbuotojo darbas vis tiek neatitinka reikiamų kriterijų, tuomet jam turi būti imamasi korekcinių veiksmų: perkėlimas, pažeminimas, o kraštutiniais atvejais – atleidimas. Veiksmingi įmonės vadovai niekada nedvejoja, jei reikia atleisti iš darbo. Palikę darbuotojus, kurie neatlieka savo darbo, pasiųsite neteisingą signalą gerai savo darbą atliekantiems darbuotojams. Pavyzdžiui, amerikiečių kompanija „Microsoft“, remdamasi personalo vertinimo rezultatais, kasmet atleidžia apie 5% savo darbuotojų.

Nuolaidus požiūris į neteisingą personalo vertinimo sistemą „pasiekia“ ilgalaikę problemą. Aukštų rezultatų pasiekiantys darbuotojai nori, kad jų darbas būtų pastebėtas ir apdovanotas. Norint motyvuoti darbuotojus dirbti efektyviai, būtina išskirti perspektyviausius darbuotojus, o jų darbas turi būti apmokamas pagal jų indėlį. Atlyginimo didinimas neturėtų būti vienodas, o skirtis priklausomai nuo konkretaus darbuotojo pasiektų rezultatų. Darbo užmokesčio, kaip motyvuojančio veiksnio, efektyvumas visiškai priklauso nuo to, kaip tiksliai galima išmatuoti atliekamo darbo atlikimą, taip pat nuo gebėjimo atskirti efektyvius ir neefektyvius darbuotojus.

Darbo užmokesčio ir paskatų pokyčiai, atsižvelgiant į darbo rezultatus.

Siekiant prisidėti prie darbuotojų veiklos gerinimo, už gerai atliktą darbą turi būti atlyginama. Labiausiai prie organizacijos strateginių tikslų įgyvendinimo prisidedantys darbuotojai nusipelno daugiausiai apdovanojimų.

Darbuotojų tobulinimas.

Vadovo užduotis – padėti darbuotojui užtikrinti jo profesinį augimą ir tobulėjimą. Kad tai būtų pasiekta, personalo vertinimas turi būti konstruktyvus ir dinamiškas procesas, orientuotas į ateities pasiekimus.

Deja, vertinimas ir veiklos vertinimas yra strateginis procesas daugelyje organizacijų. Jie yra susiję su ankstesniais rezultatais, o ne siekiant pagerinti būsimą veiklą. Nekreipiant dėmesio į tolesnę darbuotojų raidą, personalo vertinimas gali lemti neigiamus rezultatus, darbuotojai vertinimą vertins kaip atliktų darbų ataskaitą. Tai viena pagrindinių neigiamo požiūrio į darbuotojų ir vadovų vertinimą priežasčių.

3. Personalo vertinimo technologijos

Personalo atestavimas gali būti vykdomas įvairiais būdais, atsižvelgiant į specifiką ir tradicijas bei organizacijos valdymo kultūros ypatumus. Vertinimo sistemos pasirinkimas yra aukščiausios vadovybės funkcija. Jį didžiąja dalimi lemia personalo darbo lygis organizacijoje: kuo aukštesnis lygis, tuo didesnis objektyvių rodiklių ir formalių personalo vertinimo procedūrų poreikis, tuo daugiau laiko ir išteklių įmonė nori skirti šiems tikslams.

Personalo vertinimas gali būti pagrįstas dvi pagrindinės sritys: veiklos vertinimas ir profesinių įgūdžių bei požiūrių į darbo atlikimą vertinimas.

Veiklos vertinimas.

Vienas iš paprasčiausių ir efektyviausių vertinimo metodų yra galutinių darbo rezultatų įvertinimas. Pirmiausia tai liečia tokius rodiklius kaip atliktų darbų kiekis, darbuotojo gautų pajamų suma, aptarnautų klientų skaičius.

Darbo rezultatų įvertinimas leidžia tiesiogiai „susieti“ darbuotojo veiklą su skyriaus ir visos organizacijos rezultatais. Nustatyti darbo rezultatus, kaip taisyklė, nėra ypač sunku ir jis neturi jokio subjektyvumo. Jei vertindamas darbuotojo verslo savybes, vertinimą atlikęs vadovas gali vadovautis savo asmeniniais, subjektyviais sprendimais, tai vertinant, pavyzdžiui, parduotų gaminių skaičių, atliktų darbų ataskaitos kalbės už save.

Profesinių įgūdžių ir požiūrių į darbo atlikimą vertinimas.

Paprastai darbas vertinamas pagal gautą rezultatą. Bet pasikliauti tik darbo rezultatais ar tik jais nedera. Būtina įvertinti kiekvieno darbuotojo indėlį siekiant užsibrėžtų tikslų, t.y. nustatyti, kaip jis išspręs problemą. Būtina įvertinti požiūrį į darbo atlikimą, tam tikrų įgūdžių išmanymo lygį ir nustatyti šios srities veiklos standartus. Žmogiškųjų išteklių valdymo teorijoje tokiems gebėjimams apibrėžti vartojamas terminas „kompetencija“. Tiksliau sakant, kompetencija – tai darbinis elgesys, požiūris, žinios ir įgūdžiai, būtini norint atlikti darbą priimtinu ar aukštu lygiu ir sėkmingai pasiekti užsibrėžtus vertinamo laikotarpio tikslus.

Didžiausia problema vertinant įgūdžių lygį yra subjektyvumas. Pirma, kiekvienas gali skirtingai suprasti, kas yra „gerai“, o kas „blogai“, arba koks požiūris į darbą bus laikomas efektyviu, o koks neveiksmingu. Antra, vertindami tą patį darbuotoją, vieni manys, kad darbuotojas parodė geriausią požiūrį sprendžiant jam pavestą užduotį, o kiti manys, kad darbuotojas dirbo labai prastai ir, spręsdamas jam pavestas užduotis, naudojo visiškai neteisingą požiūrį. Jei šie klausimai bus palikti be dėmesio, įgūdžių ir požiūrio į darbą vertinimo efektyvumas praktiškai sumažės iki nulio.

Šiuolaikinė teorija ir praktika siūlo gana efektyvius, bet ne visada žinomus, o juo labiau Rusijoje taikomus sprendimus iškeltoms problemoms spręsti. Pirma, prieš vertinimą iš anksto nustatomos veiksmingo ir neefektyvaus požiūrio į darbo atlikimą ar bet kokių įgūdžių išmanymo galimybės (paprastai tai atlieka speciali ekspertų komisija). Kitaip tariant, nustatomi efektyvaus ir neefektyvaus darbo elgesio modeliai. Antra, vertinimas grindžiamas ne vertintojo nuomone, o gerų ar prastų darbo rezultatų įrodymais, o tiksliau – darbinio elgesio pavyzdžiais, kuriuos darbuotojas pademonstravo vertinamu laikotarpiu. Taigi bet kokie vertinimai būtinai turi būti argumentuoti ir paremti tikrais pavyzdžiais.

Įgūdžio ar požiūrio į darbą įvaldymo vertinimas turi dar vieną esminį pranašumą prieš galutinių darbo rezultatų vertinimą, kuris ne visada įmanomas ir tinkamas. Net jei galutinius rezultatus lengva išmatuoti ir stebėti, jų įvertinimas nenulems, kodėl buvo pasiekti tam tikri rezultatai. Tai yra, jei darbuotojas negalėjo pasiekti suplanuotos apskaičiuoto rodiklio reikšmės, tada neaišku, kodėl taip atsitiko ir ką tiksliai šis darbuotojas turi taisyti savo darbe. Tuo pačiu metu, vertinant įgūdžius ir požiūrį į darbo atlikimą, dėmesys sutelkiamas į konkretaus rezultato pasiekimo priežastis ir atitinkamai leidžia nustatyti personalo tobulėjimo ir mokymo kryptis.

Šiuolaikinės vertinimo technologijos yra pagrįstos sisteminiu požiūriu, kuriame atsižvelgiama į daugelio tarpusavyje susijusių veiksnių veikimą.

3.1 Informacijos apie darbuotojo darbą gavimo būdai

Svarstant informacijos gavimo būdus, pažymėtina, kad čia svarbiausia yra gauti duomenis, skirtus įvertinti darbuotojus iš įvairių pusių, tai yra: stebėjimas, informacija, gauta iš vertinamo darbuotojo kolegų, informacija, gauta iš vartotojų, ataskaitos.

stebėjimas.

Šis metodas yra patikimiausias būdas gauti informaciją apie įmonės personalo darbą, tačiau kartu ir sunkiausiai pritaikomas. Be to, sudėtingumas kyla ne tik dėl galimybės neteisingai suprasti vertinamo darbuotojo veiksmus. Didžiausia problema naudojant veiklos stebėjimo metodą – vertintojui trūksta laiko nuolat stebėti, kaip dirba kiekvienas iš pavaldinių. Bet reikia pastebėti, kad dėl to, kad vadovas pats stebi savo darbuotojų darbą, šis metodas yra vienas patikimiausių. Informaciją apie gerą (ar blogą) veiklą vertintojas gauna tiesiogiai, o ne iš trečiųjų šalių, dažnai remiantis gandais ar nesusipratimais.

Neigiami šio metodo aspektai yra tai, kad darbo vertinimas gali būti iškreiptas arba šališkas. Norint to išvengti, reikia vertinti personalo darbą remiantis vien tik tikrais faktais, t.y. nustatant įvertinimą argumentuoti konkrečiais teisingo ar neteisingo darbuotojo darbo elgesio pavyzdžiais.

Informacija iš kolegų darbe.

To paties skyriaus darbuotojai arba komandos nariai, kurie kasdien dirba kartu, paprastai turi daugiau informacijos apie vienas kito darbą nei jų tiesioginis vadovas. Tai informacija apie darbuotojo darbą su klientais, apie santykius darbo kolektyve ir su kitais įmonės padaliniais. Šio metodo naudojimas gali padėti vadovui atskleisti iš pirmo žvilgsnio nematomas problemas, kliūtis, trukdančias siekti įmonės tikslų. Darbuotojų nuomonė apie kolegų darbą gali būti pagrįsta išankstinėmis nuostatomis ar nesusipratimais, todėl darbuotojai privalo pateikti teisingo ar neteisingo požiūrio į darbą įrodymus ar pavyzdžius.

Informacija iš vartotojų.

Norint gauti objektyvią informaciją, reikia įvertinti darbą ne tik jį atliekančio darbuotojo, bet ir vartotojo požiūriu. Be to, vartotojas suprantamas ne tik kaip įmonės klientai (išoriniai vartotojai), bet ir personalas (vidiniai vartotojai). Atliekant tyrimus ir apklausas tarp vidinių įmonės vartotojų, bus gauta informacija apie tarp darbuotojų kylančias problemas. Tokios apklausos gali būti atliekamos naudojant anketas, kuriose pateikiami klausimai apie tam tikrų darbuotojų darbą, su kuriais jiems tenka susidurti savo darbe.

Įmonės klientų apklausoms galite naudoti specialias anketas, kurios pateikia atsakymus į daugybę klausimų apie teikiamų paslaugų kokybę. Klientai, skirtingai nei įmonės darbuotojai, iš viso neprivalo pildyti anketų. Todėl visi klausimai turėtų būti konkretūs, o jų skaičius neturėtų būti didelis. Šio metodo naudojimas apklausoms yra ribotas, tačiau iš klientų gaunama informacija yra reikšmingesnė už darbuotojų nuomonę, o tam tikrais atvejais – ir už tiesioginio vadovo nuomonę.

Svarbus informacijos apie įmonės personalo darbą šaltinis yra iš klientų gaunami skundai. Pavyzdžiui, minimalus klientų skundų skaičius (arba nebuvimas) gali būti efektyvumo kriterijus. Be to, šios informacijos pagalba galite sužinoti apie klaidas dirbant su klientais ir imtis priemonių joms pašalinti.

Ataskaitos.

Šis informacijos gavimo būdas yra būtinas, visų pirma, siekiant nustatyti faktinius darbo rezultatus ir darbuotojo individualių tikslų pasiekimo laipsnį. Informacijos šaltiniais gali būti ne tik finansinės ataskaitos, bet ir bet kurios kitos, pavyzdžiui, ataskaita apie sudarytų sandorių ar parduotų produktų skaičių (fizine išraiška). Iš šios informacijos gauti įverčiai yra tinkamiausi skaičiuojant priedus, priklausančius nuo darbo rezultatų ir atlyginimo pokyčiams. Kita vertus, informacija, gauta remiantis ataskaitomis apie įmonės (ar padalinio) rezultatus, nedaug pasako apie išsikeltų tikslų nesiekimo priežastis, tik fiksuoja šį faktą. Todėl šią informaciją sunku panaudoti nustatant personalo tobulinimo ir mokymo kryptis.

3.2 Organizacijos personalo vertinimo metodai

Renkantis personalo darbo rezultatų vertinimo sistemą, būtina vadovautis organizacijos tikslais ir artimiausiu vertinimo uždaviniu (pavyzdžiui, personalo tobulinimas ir mokymas, darbo užmokesčio pokyčiai). Pasirinkta vertinimo sistema turi atitikti ir organizacijos kultūrą.

Galima atskirti trys metodų grupės: bendri metodai; darbinio elgesio vertinimas; darbo rezultatų įvertinimas.

Išsamiau panagrinėkime bendruosius organizacijos personalo vertinimo metodus.

Bendrieji metodai.

Rašytų charakteristikų metodas– vienas iš paprasčiausių personalo vertinimo metodų. Vadovas gali įvertinti pavaldinio darbą, apibūdindamas jo darbą savais žodžiais. Toks įvertinimas gali būti skiriamas darbuotojo darbo rezultatams (pajamoms, parduotos produkcijos kiekiui, jos kokybei), dalykinėms savybėms, požiūriui į tam tikrų pareigų atlikimą. Taip pat vertintojas gali pateikti rekomendacijas darbuotojo tobulėjimui.

Rašytinio charakteristikų metodo vertinimo formos pavyzdys pateiktas 1 priede.

Range- seniausias ir paprasčiausias techniniu požiūriu personalo vertinimo metodas. Pagal šį metodą lyginami darbuotojų darbo rezultatai, o vertinantis vadovas išrikiuoja visus savo pavaldinius nuo geriausio iki blogiausio. Taikant šį metodą daroma prielaida, kad jis visiškai supranta savo pavaldinių pareigas ir gali vienu metu palyginti jų darbą pagal bendrus veiksnius. Akivaizdus šio metodo naudojimo paprastumas yra apgaulingas.

Reitingavimas tinkamas tik tuo atveju, jei vertinamas nedidelis darbuotojų skaičius, su sąlyga, kad jų darbo pareigos praktiškai nesiskiria. Tačiau net ir šiuo atveju reitingo naudojimas vertinant personalą gali būti itin subjektyvus ir sukelti didelių sunkumų vertinant darbuotojus su vidutiniais rezultatais.

gradacija.

Įvertinimų sistema numato tam tikrus darbo efektyvumo lygius, pavyzdžiui, labai efektyvus, efektyvus, priimtinas, neefektyvus, nepriimtinas. Kiekvieno vertinamo darbuotojo darbo rezultatai lyginami su kiekvieno lygmens aprašymais, o tada darbuotojui priskiriamas geriausiai jo darbą apibūdinantis lygis.

Šią sistemą galima patobulinti iš anksto paskirstant, t.y. kiekvienas lygis yra iš anksto nustatytas atitinkamo fiksuoto procento darbuotojų. Šis metodas žinomas kaip „nurodytas paskirstymo metodas“.

Yra keletas labai svarių argumentų už šio metodo naudojimą, nes jis įveikia problemą, kai vadovas pervertina arba nuvertina savo pavaldinius, taip pat kiekvienam pavaldiniui skiria vidutinius įvertinimus. Be to, ši technologija priverčia vadovus rimčiau žiūrėti į personalo vertinimo procesą, o tai labai padidina tikimybę atpažinti gerai savo darbą atliekančius ir būtinų kriterijų neatitinkančius darbuotojus.

Tačiau iš anksto nustatyto našumo vertinimo technologija gali susidurti su pasipriešinimu organizacijoje. Jei ši technologija naudojama neteisingai, ji gali padidinti konkurenciją, sumenkinti pasitikėjimą ir pabloginti darbo atmosferą komandoje. Kita vertus, absoliutūs efektyvumo lygio nustatymo standartai personalui kelia konkrečius tikslus, nesukeldami konkurencijos komandoje didėjimo, t.y. taip pat būtina įvertinti metodo taikymo sąlygas.

Įvertinimo (arba grafinė) skalė– vienas populiariausių šiuolaikinių personalo vertinimo metodų. Vertinimo skalė apibrėžia skirtingus darbo ar įgūdžių našumo lygius ir kiekvienam iš šių lygių priskiriamas konkretus balas. Paprastai vadovas kiekvienam konkrečiam kriterijui gali pasirinkti vieną iš kelių (dažniausiai nuo 5 iki 10) lygių. Vertinimo kriterijai reitingų skalėje iš esmės gali būti bet kokie. Naudodami šį metodą galite įvertinti darbuotojų rezultatus, individualių tikslų pasiekimo laipsnį, taip pat bet kokių darbuotojo įgūdžių ar verslo savybių laipsnį. Vertinimo skalės pavyzdys pateiktas 2 priede.

Šis metodas siūlo vieną metodą (pagrįstą bendra skale) vertinant skirtingus darbuotojus, taip suteikiant vieną pagrindą personalo vertinimui visuose organizacijos padaliniuose. Be to, vertinimo skalių metodas yra gana paprastas naudoti, nereikalauja didelių vertinančiojo vadovo pastangų, didelių finansinių ar laiko sąnaudų.

Pagrindinė šio metodo naudojimo problema yra įverčių pasirinkimo neapibrėžtumas. Ką, pavyzdžiui, reiškia 3 (priimtina) arba 5 (puikiai)? Kuo jie skiriasi ir kuo reikėtų vadovautis renkantis vieną ar kitą įvertinimą? Norint išvengti tokių klausimų, vertinimo skalių metodas turėtų būti naudojamas ne atskirai, o kartu su kitais vertinimo metodais, kurie leidžia tiksliau nustatyti ir atskirti skirtingus efektyvumo lygius.

.3 Periodinio personalo vertinimo proceso nustatymas

Periodinio personalo vertinimo (atestavimo) procesas padeda sėkmingai pasiekti įmonės tikslus. Tai leidžia susieti įmonės verslo planą su darbuotojų darbo ir tobulėjimo planais. Vertinimo proceso (personalo vertinimo ciklo) trukmė paprastai yra 1 metai, nors gali būti ir ilgesnė (iki 18 mėnesių). Periodinio vertinimo procesas yra iteracinis procesas, t.y. Baigus vertinimo ciklą, procesas kartojamas dar kartą.

Svarbus reikalavimas atestavimui yra griežtas šio darbo organizavimo etapų laikymasis. Sertifikavimo procedūrų sudėtingumas ir kokybė turėtų atitikti personalo paslaugų specialistų statusą, kvalifikaciją ir patirtį atestuojant. Štai kodėl sudėtingų schemų ir procedūrų įvedimas į darbo su personalu praktiką nuo pat pradžių yra nepagrįstas. Pirmieji sertifikavimo žingsniai turi būti paprasti, suprantami organizacijos darbuotojams ir lengvai naudojami struktūrinių padalinių vadovams bei personalo specialistams.

Pageidautini integruotos darbuotojų atestavimo ir vertinimo sistemos kūrimo etapai, kuriais siekiama žymiai pagerinti personalo valdymo efektyvumą, yra bent šie:

) periodinės (dažniausiai 2 kartus per metus) personalo atestacijos (vertinimo) įvedimas įmonės darbuotojų pokalbių (pokalbių) ir anketų (specialiai sukurtų formų pildymo) pagrindu, siekiant patikrinti jų verslo ir asmenines savybes. Etapo trukmė: 1 - 2 metai;

) pokalbių ir anketų papildymas atestavimo ir vertinimo lapų sistema, naudojama ne dažniau kaip kartą per metus, siekiant padidinti vertinimo ir patikrinimo objektyvumą, kartu su kitais darbuotojo darbo šiose pareigose rezultatais, atitikimo laipsniui. jo darbo reikalavimai. Etapo trukmė: 2 - 3 metai;

) perėjimas prie personalo valdymo sistemos pagal tikslus objektyviausiai įvertinant kiekvieno įmonės darbuotojo indėlį į savo struktūrinio padalinio ir visos organizacijos darbo rezultatus. Etapo trukmė: ne mažiau kaip 2 metai;

Taigi perėjimas prie visavertės, šiuolaikiniais vadybos mokslo reikalavimais pagrįstos visapusiškos personalo vertinimo ir atestavimo sistemos iš viso negali trukti trumpiau nei 5 metus.

Sertifikavimo organizavimo ir vykdymo tvarka reiškia aiškų nurodymą: sertifikavimo technologijos sertifikavimo laikas (dažnis), jo formos (procedūros), atsakomybės už sertifikavimo veiklos kūrimą ir įgyvendinimą paskirstymas, sertifikavimo veiklos vykdymo tvarka. sertifikavimo rezultatai (rezultatai).

Prieš įvedant personalo vertinimo ir atestavimo sistemą, turėtų būti atliktas preliminarus etapas, kurio turinys yra toks: aukščiausioji organizacijos vadovybė specialiu įsakymu turi pranešti įmonės struktūrinių padalinių vadovams ir darbuotojams apie terminas ir kodėl vykdoma personalo atestacija, kokių tikslų ir uždavinių ji siekia, kokias išvadas ji duos visai organizacijai ir kiekvienam darbuotojui atskirai.

Savo žinioje vadovybė turėtų:

paskelbti, kas parengs atestacijos metodinę pagalbą, t.y. sukurti tikslus, uždavinius, sertifikavimo procedūras ir kt.

nustatyti dokumentų, kurie turi būti parengti prieš pradedant sertifikavimą, sąrašą;

nustato apytiksles pirmojo atestavimo datas ir laikotarpį, per kurį visi atestavimo dalyviai turi susipažinti su atestavimo tvarka ir dokumentais, pateikti motyvuotas pastabas ir pasiūlymus.

3.4 Periodinio personalo vertinimo etapai

Periodinio personalo vertinimo procesas turi padėti atlikti šias užduotis:

*Individualių darbo planų organizacijos darbuotojams nustatymas ateinančiam laikotarpiui;

* Darbo plano rėmuose, bendru susitarimu su darbuotoju, individualių pagrindinių tikslų ir uždavinių nustatymas;

*Pažangos siekiant paskirtų užduočių stebėjimas per mini interviu ir formalesnį tarpinio vertinimo pokalbį;

*Darbuotojų darbo įvertinimas ir individualių mokymo poreikių, būtinų darbuotojų efektyvumui gerinti, nustatymas;

*Darbo santykių tarp vertintojų ir vertintojų gerinimas;

*Atlyginimo dydžio nustatymas ir darbo užmokesčio pokyčiai priklausomai nuo darbuotojo veiklos rezultatų ir indėlio į įmonės tikslų siekimą.

Pagrindiniai periodinio personalo vertinimo etapai:

Darbų planavimas;

tikslų nustatymas, vertinimo kriterijų ir reitingų rengimas;

individualių taikinių sistema;

veiksmų planas;

pagrindinių tikslų ir įgūdžių apibrėžimas;

tarpinis interviu arba mini interviu;

vertinimo pokalbis;

vertinimo apibrėžimas;

darbo planavimas.

Periodinio personalo vertinimo ciklas prasideda nuo kiekvieno darbuotojo ir vadovo ateinančio laikotarpio darbo plano apibrėžimo ir aptarimo. Pagrindinis šios diskusijos tikslas – parengti darbo planą, kuriame būtų nustatyti pagrindiniai individualūs ateinančių metų tikslai ir uždaviniai, taip pat nedidelis skaičius ne tokių reikšmingų tikslų.

Personalo veiklos vertinimas įmonėje atliekamas naudojant tiesioginius (arba darbo rezultatų vertinimus) ir netiesioginius (arba darbuotojo veiklos vertinimus pagal savybes), turinčius įtakos šių rezultatų siekimui. Įverčiai papildo vienas kitą ir turi skirtingus tiesioginius tikslus.

Tiesioginių vertinimų grupei priskiriami vertinimai dėl tikslų pasiekimo ir darbuotojo indėlio į organizacijos ir padalinio veiklą lygio vertinimai. Jei tikslai keliami griežtai individualiai, tai indėlio lygio vertinimo aprašai rengiami ne kiekvienam atlikėjui individualiai, o darbuotojų pareigybių grupėms.

Netiesioginiai vertinimai yra susiję su veiksniais, apibūdinančiais patį darbuotoją, jo profesinius įgūdžius, gebėjimus ir žinias. Šios savybės yra susijusios su darbuotojo veikla funkcine priklausomybe.

Tiesioginiai ir netiesioginiai vertinimai naudojami kartu kaip bendros vertinimo sistemos elementai, atitinkantys įvairius tikslus dirbant su personalu.

Didžiausias sunkumas įgyvendinant valdymą pagal tikslus kyla būtent apibrėžiant atskirų tikslinių rodiklių sistemą. Po to vertinimo procesas sumažinamas iki gana paprastos operacijos, kai faktiniai rezultatai lyginami su tais, kurie buvo nustatyti prieš vertinimo laikotarpio pradžią.

Taip pat personalo vertinimas sustiprina tradicinį personalo valdymo mechanizmą, pagrįstą griežta individualios vadovų atsakomybės ir paskatų sistema. Tai leis maksimaliai išnaudoti kiekvieno organizacijos darbuotojo potencialą.

Rezultatų vertinimo formų pasirinkimas. Rezultatų vertinimas, t.y. realus darbuotojo įvertinimas pasiekus tikslus – tai faktinių rezultatų palyginimas su tam tikru lygiu.

Po tokio palyginimo vadovui nesunku nustatyti bendrą vertinamo darbuotojo veiklos įvertinimą nagrinėjamu laikotarpiu. Tuo pačiu vertinimas gali kiek nukrypti nuo aritmetinio vidurkio dėl to, kad vienas ar kitas tikslas kiek skiriasi savo svarba. Be to, vadovas gali atsižvelgti į ypatingas išorines aplinkybes, kurios turėjo įtakos rezultatams ir buvo nepriklausančios nuo vertinamo darbuotojo. Tokiu atveju šios aplinkybės turėtų būti išsamiai paaiškintos komentarų laukelyje.

Vertinimo formos pasirinkimo kriterijai. Vertinimo kriterijų kūrimas – tai veiksnių, įtakojančių tikslų siekimą, sistemos parinkimas pagal tai, kaip jie veikė darbuotojo veiklą ir atspindėjo jos rezultatus tam tikru laikotarpiu. Be to, vertinamos ne darbuotojo galimybės (potencialumas), o realios profesinių savybių apraiškos per vertinimo metu nagrinėtą laikotarpį.

Reikėtų pasirinkti tuos kriterijus, kurie yra svarbiausi ir labiausiai pritaikomi konkrečiai pareigybei ar to paties pavadinimo pareigybių grupei.

Veiksnių sistemą sudaro trys pagrindinės grupės:

Techninės žinios ir įgūdžiai;

Problemų sprendimo įgūdžiai;

Valdymo įgūdžiai (arba tarpasmeniniai įgūdžiai, jei nėra vadovo atsakomybės)

Techninės žinios ir įgūdžiai reiškia, kad darbuotojas turi tam tikrą „know-how“ lygį tiesioginės atsakomybės srityje.

Problemų sprendimo įgūdžiai reiškia gebėjimą identifikuoti, kokių duomenų darbuotojui reikia problemoms spręsti, nustatyti jų šaltinį ir, remiantis tuo, padaryti logiškas išvadas. Kiekviena iš pagrindinių grupių gali būti vertinama paprasčiausiu variantu vienu vertinimu, tačiau dažniausiai kiekvienoje iš pagrindinių grupių tikimasi prasmingesnės analizės.

Personalo specialistų veiksnių sistemos kūrimas turėtų būti vykdomas tiesiogiai bendradarbiaujant su vadovais, kurių pavaldumui yra šios profesinės grupės pareigybės.

Valdymo įgūdžiai gali būti atskleisti kaip „bendravimo įgūdžiai“, „pastangų koordinavimas“, „atstovavimas“. Lygiai taip pat kaip „dėmesingas dėmesys pavaldiniams“ būdingas lyderiams, jie yra neatsiejama efektyvaus vadovo žinių ir įgūdžių dalis.

Išvada

Įmonės, kurioje dirba 30 - 50 žmonių, personalo įvertinimas (jau nekalbant apie korporacijas, kuriose dirba tūkstančiai darbuotojų) gali būti gana kruopštus ir daug laiko reikalaujantis procesas. Ir tai ne tik dėl techninio sudėtingumo analizuojant visą kiekvieno darbuotojo įvertinimų rinkinį ir sudarant visus reikiamus vertinimo dokumentus. Apskaičiuoti „rankiniu būdu“ įvairius personalo vertinimo scenarijus praktiškai neįmanoma, t.y. bendro kompleksinio įmonės darbuotojų vertinimo nustatymas su skirtingomis vertinimo rodiklių svertinių koeficientų reikšmėmis, nors ši užduotis aktuali priimant vadovavimo sprendimus.

Akivaizdu, kad be tinkamos kompiuterinės programos, kuri prisiimtų visus techninius sunkumus, personalo vertinimas ir atestavimas, o ne efektyvi valdymo technologija, gali virsti įprasta, formalia procedūra, neatsiperkančia į ją investuotų pastangų ir laiko. . Siekiant efektyviai išspręsti personalo vertinimo problemas, programa turėtų suteikti galimybę:

lankstus vertinamų rodiklių sistemos pritaikymas prie įmonės veiklos specifikos;

automatizuotas vertinimo dokumentų rinkimas;

įvairių svorio koeficientų skaičiuojamiesiems rodikliams nustatymas.

Vakaruose daugybė kompiuterių firmų ir konsultacinių įmonių siūlo visų rūšių programinės įrangos produktus personalo vertinimo automatizavimui.

Rusijoje šiuo metu ne tik trūksta programinės įrangos personalo vertinimui, bet ir visiškai nėra kompiuterinių programų, padedančių priimti vadovų sprendimus žmogiškųjų išteklių valdymo srityje. Tokios programos kaip „1C – Personalas“, „BOSS – Kadrovik“ ir kt. iš tikrųjų jie skirti grynai buhalterinėms ir teisinėms problemoms spręsti, bet ne visai vadybiniams klausimams spręsti. Galima šios problemos priežastis – mūsų šalyje smarkiai neįvertinama žmogiškojo kapitalo, kaip svarbiausio postindustrinės visuomenės gamybos veiksnio, svarba ir įmonės konkurencingumas.

Vienas iš nedaugelio personalo vertinimo automatizavimo įrankių buityje yra konsultacinės bendrovės „TOR-Consultant“ sukurta kompiuterinė sistema „Personnel Assessment“. Šioje programoje yra itin sėkmingas gebėjimas atlikti įvairių scenarijų vertinimus, kurti ataskaitų vertinimo formas ir, kita vertus, maksimalus naudojimo paprastumas. Be ekspertinio vertinimo atlikimo, programoje numatyta galimybė įvertinti naudojant testavimą, t.y. iš tikrųjų buvo įdiegtas vienas pažangiausių personalo vertinimo metodų – darbo elgesio stebėjimo skalė.

Bibliografija

1. E.V. Maslovas. Įmonės personalo valdymas. - M.: Infra-M, 1999, 295 psl.
2. Mokslinio darbo organizavimo įmonėje pagrindai: Vadovėlis aukštajam mokslui. Red. ANT. Poliakovas. - M.: Profizdat, 1987, 2875 psl.
3. Asmens vertinimas. / V.E. Chrutskis, R.A. Tolmačiovas. - 2-asis leidimas, pataisytas. Ir papildomai. - M.: Finansai ir statistika, 2007. - 224 p., iliustr.
4. Organizacijos personalo valdymas. V.P. Peračiovas. - Maskva, 1998, 447 psl.
5. Shekshnya S.V. Šiuolaikinės organizacijos personalo vadyba - M .: 2002, 355 psl.
6. Travinas V.V., Djatlovas V.A. Personalo valdymo pagrindai - M.: 1995, 205 psl.
7. Organizacijos personalo valdymas. Vadovėlis / redagavo A.Ya. Kibanova 2-asis leidimas, papildytas ir pataisytas - M .: - INFRA - M. 2002, 636 psl.

Mokymas

Reikia pagalbos mokantis temos?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Personalo vertinimas organizacijoje yra svarbus valdymo praktikos ir teorijos aspektas. Tiek privačios įmonės, tiek valstybės tarnybos komanda turi gebėti realizuoti įmonės tikslus, remdamasi savo vertybėmis. Norint suformuoti ir išlaikyti galingą komandą, pasiekti administracijos iškeltus strateginius tikslus, būtina sistemingai vertinti darbuotojus įvairiais esamais metodais.

Sertifikavimas

Labiausiai paplitusi veiklos vertinimo forma yra personalo vertinimas ir vertinimas – tai speciali valdymo priemonė, periodiškai atliekama organizacijoje visiškai laikantis nacionalinių darbo įstatymų. Tai atlieka speciali komisija, į kurią įeina vadovybės atstovai, struktūrinių padalinių vadovai, personalo skyriaus atstovai ir kiti darbuotojai, kažkaip susiję su personalo valdymu.

Atestavimas yra sudėtinga sistema, kurioje naudojami įvairūs vertinimo metodai. Jo rezultatai reikalingi:

• Darbuotojo atitikties einamoms pareigoms įvertinimas, jo specializacija ir įgūdžių lygis (pažymas), galimybė koreguoti atlyginimą atitinkamų lygių ribose šiai pareigai.
• Ankstesnės atestacijos metu darbuotojams nustatytų tikslų vykdymo stebėjimas.
• Tikslų kėlimas kitam laikotarpiui.
• Darbuotojų tobulinimo veiklos apibrėžimai.
• Personalo sprendimų priėmimas: atlyginimo keitimas, darbuotojo perkėlimas į kitą kategoriją, specializacijos keitimas, paaukštinimas/pažeminimas, perkėlimas į kitą darbą, atleidimas.
• Atlyginimo paketo pakeitimai pereinant į kitą kategoriją (pareigas).

Jei įmanoma, personalo sertifikavimas ir vertinimas turėtų būti atliekamas reguliariai. Jo dažnis priklauso nuo padėties. Atliekant atestavimą lyginamos tam tikros konkretaus asmens savybės: dalykinės savybės, komunikabilumas, profesinė kvalifikacija. Tada gauti rezultatai lyginami su kitų darbuotojų darbo rezultatais ir šios pareigybės pramonės standartais.

Rodiklių parinkimas

Prieš rengiant darbuotojų atestavimo tvarką, būtina atidžiai išstudijuoti visas funkcijas ir užduotis, kurias darbuotojai turi atlikti pagal pareigybės aprašymą. Remiantis analize, parenkami rodikliai – personalo vertinimo kriterijai.

Kiekvienai konkrečiai darbuotojo atliekamai funkcijai ar kiekvienai individualiai užduočiai būtina parengti aiškius, gerai suprantamus veiklos rodiklius ir pavaldinių veiklos standartus. Darbo atlikimo standartams nustatyti parenkamas optimalus rodiklių skaičius, kuris bus etalonas vertinant įvairias darbuotojo savybes. Praktikoje tam dažniausiai naudojamas tam tikras vertinimo kriterijų rinkinys. Tai gali apimti, pavyzdžiui, šiuos elementus:

• Profesinės žinios.
• pasirodymas ir dalyvavimas.
• Požiūris į vadovus ir darbuotojus.
• Patikimumas.
• Darbo kokybė.
• Darbo intensyvumas.
• Darbo tempas.
• Gebėjimas išreikšti save.
• Gebėjimas organizuoti planavimą.
• Požiūris į darbą.

Vertinimo kriterijų reikalavimai

Nustatant standartus turi būti laikomasi tam tikrų reikalavimų. Taigi sukurti kriterijai turėtų:

• Pateikti normatyvines idėjas apie asmenines ir verslo savybes, darbinį elgesį, darbuotojo veiklos rezultatus, remiantis organizacijos ir individualiais tikslais.
• Turėkite kiekybinį tikrumą, kad įvertintumėte skirtingus veiklos lygius.
• Būkite patikimi ir pagrįsti, kad išvengtumėte subjektyvių klaidų.
• Būkite suprantami vadovams ir atlikėjams.

Be to, vertinimo proceso sąnaudos neturėtų viršyti jo rezultatų teikiamos naudos. Norint gauti išsamų analizės objekto aprašymą, būtina naudoti pakankamai kriterijų.

Vertinimo procesų seka

Vertinant ir analizuojant darbuotojų efektyvumą, būtina laikytis tam tikros veiksmų sekos, kad galiausiai būtų gauti aiškiai susisteminti duomenys. Tokią analitinę medžiagą lengviau apdoroti, o darbuotojų verslo vertinimas bus kuo teisingesnis.

1. Pirmas žingsnis – apsibrėžti tikslus, kuriuos reikia pasiekti. Jie turėtų būti aprašyti kuo aiškiau, kitaip prarandama visa sertifikavimo esmė.
2. Tada išmatuojamas faktiškai pasiektas našumo lygis pagal nustatytus standartus. Metodų, būdų, priemonių spektras tam yra didžiulis ir priklauso nuo organizacijos struktūros bei jos atliekamų užduočių.
3. Trečias žingsnis – palyginti faktinius rezultatus su norimais (arba laukiamais). Tai padės objektyviai suskirstyti darbuotojus pagal pasiekimus ir nesėkmes.
4. Kitas etapas – privalomas vertinimo rezultatų aptarimas su darbuotojais laikantis visų verslo etikos taisyklių.
5. Pabaigoje, remiantis tyrimo rezultatais, priimami motyvaciniai, kvalifikaciniai, administraciniai ir kiti sprendimai.

Kad ir koks būtų personalo valdymo vertinimas, darbuotojai turėtų žinoti, kokių teigiamų rezultatų jie pasiekė per ataskaitinį laikotarpį, kas sutrukdė sėkmingai spręsti problemas ir kokias rekomendacijas gali panaudoti savo tolimesnėje veikloje.

Vertinimo principai

Personalo vertinimo metodai visapusiškai veiks laikantis šių principų:

• Objektyvumas. Nustatant darbuotojo savybes, naudojamos tik patikimos informacinės bazės ir rodiklių sistemos. Atsižvelgiama į einamąją veiklą, darbo laikotarpį, rezultatų dinamiką.
• Viešumas. Visapusiškas audituojamų darbuotojų supažindinimas su vertinimo metodika, į rezultatus atkreipiant suinteresuotų šalių dėmesį.
• Efektyvumas. Sertifikavimo greitis ir savalaikiškumas, jo atlikimo reguliarumas.
• Demokratija. Audituojamos grupės narių dalyvavimas pavaldinių, kolegų vertinime.
• Vertinimo kriterijų vienovė.
• Procedūros aiškumas, prieinamumas ir paprastumas.
• Efektyvumas. Greitai imkitės veiksmų pagal rezultatus.

Personalo vertinimas organizacijoje vykdomas dviejose veiklos srityse: esamos ir būsimos. Dabartinė veikla analizuojama atsižvelgiant į darbo našumą ir atitiktį tam tikros pareigybės reikalavimams. Planuodami ilgalaikę veiklą vadovai nustato, kokias savybes reikia ugdyti, ko reikia mokyti darbuotoją, kvalifikacijos kėlimo tvarką, kaip geriausiai atskleisti savo potencialą.

Pagrindinės charakteristikos

Kad organizacijos, įmonės, įstaigos personalo darbo įvertinimas būtų adekvatus, pirmiausia rekomenduojama nustatyti svarbiausių rodiklių sąrašą. Pavyzdžiui, jie gali būti:

• darbo našumas;
• profesionalus elgesys;
• asmeninės savybės.

Personalo verslo vertinimas turi atitikti šiuos reikalavimus: rezultatų atvaizdavimo išsamumas ir patikimumas, konkretumas, suderinamumo su kitų darbuotojų pasiekimais, taip pat su praėjusiu laikotarpiu užtikrinimas.

Skirtingoms pozicijoms pagrindiniai rodikliai gali skirtis. Kai kur svarbus atsparumas stresui, kai kur sprendimų priėmimo greitis, atkaklumas ir skrupulingumas, gebėjimas įtikinti ar gebėjimas pasakyti „ne“. Žmogus negali būti tobulas visame kame. Todėl nustatomos 2-4 pozicijos, kurios yra kritinės konkrečiai profesijai, ir tikrinant į jas orientuojamasi.

Tam, kad darbuotojų profesinės veiklos vertinimas būtų objektyvus, reikėtų taikyti įvairius metodus, geriausiai atitinkančius organizacijos struktūrą, jos tikslus, komandos veiklos pobūdį. Profesionalūs šaltiniai aprašo daugybę darbuotojų kompetencijos tyrimo ir analizės metodų. Tarp jų:

• Sertifikavimas – tai personalo darbo įvertinimas, kurio metu taikomas integruotas požiūris, taikant įvairius metodus. Atestacijos komisija audito metu nustato kandidato atitiktį laisvoms pareigoms arba jo užimamoms pareigoms.
• priverstinio pasirinkimo metodas. Ši procedūra susideda iš to, kad ekspertai atrenka darbuotojui tinkamiausias savybes, pavyzdžiui: gebėjimą planuoti savo veiklą, socialumą, darbo patirtį ir kt.
• Aprašomasis metodas apima nuoseklaus, detalaus kiekvieno darbuotojo teigiamų ir neigiamų savybių aprašymo sukūrimą.
• Testavimas – tai personalo vertinimo sistema, kurioje nustatomos profesinės žinios ir gebėjimai, gebėjimai, motyvai, asmenybės psichologija. Šios savybės atskleidžiamos specialių testų pagalba, kuriuos galima iššifruoti naudojant „raktus“.
• Verslo žaidimas – tai savotiškas valdymo žaidimas, kurio metu analizuojamos darbuotojo žinios, įgūdžiai, taip pat vertinamas jo gebėjimas dirbti mažoje grupėje.
• Valdymas pagal tikslus (užsienio literatūroje - Management by Objective (MBO)). Personalo efektyvumo vertinimas šiuo metodu apima bendrą vadovo ir darbuotojo užduočių nustatymą, po kurių ataskaitinio laikotarpio pabaigoje įvertinami jų įgyvendinimo rezultatai. Ši sistema apima visas pareigas įmonėje – nuo ​​techninio iki institucinio lygmens.
• Veiklos valdymas. Pagal šią sistemą vertinami ne tik galutiniai darbuotojo darbo rezultatai, bet ir jo kompetencijos – tos asmeninės savybės, kurios būtinos iškeltiems tikslams pasiekti.
• Vertinimo centras (grupinis ir individualus) skirtas patikrinti darbuotojų kompetencijas konkrečioms personalo užduotims atlikti. Personalo vertinimo metodai gali apimti elgesio pokalbius, taip pat atvejų tyrimus (žaidimo situacijas). Atrenkant kandidatus į aukštas pareigas ir vertinant aukščiausius vadovus, akcentuojami elgesio pokalbiai, o darbuotojų pakėlimas į personalo rezervą - dalykiniai žaidimai.
• Atsiskaitymas (veiklumas) – tai vadovo ar specialisto žodiniai pranešimai darbo grupei, kurių metu analizuojamas darbo plano vykdymas ir asmeniniai įsipareigojimai.
• 360° metodas. Anot jo, darbuotojus vertina kolegos, vadovai ir jiems pavaldiniai. Kiekvienam asmeniui pildoma individuali ir bendra anketa.
• Vertinimas komisijų metodu. Taikant šį metodą, darbuotojų darbas aptariamas grupėje, suskirstant į atskiras užduotis. Dėl to sudaromas tam tikras veiksmų sąrašas, kurių kiekvienas įvertinamas kaip sėkmingas ir nesėkmingas.
• Nepriklausomų teisėjų metodas: darbuotoją vertina nepriklausomi asmenys, kurie jo nepažinojo (dažniausiai „teisėjais“ dirba 5-7 žmonės). Kartu personalo vertinimo metodai yra pagrįsti kryžminės apklausos principais.
• Interviu: pareiškėjas veikia kaip personalo vadovas ir apklausia kelis kandidatus į darbą. Tikrinamas gebėjimas teisingai analizuoti ir atrinkti darbuotojus.
• stebėjimas. Šiuo atveju darbuotojas vertinamas tiek neformalioje (atostogose, namuose), tiek darbo aplinkoje, naudojant momentinių stebėjimų ir darbo dienos fotografijų metodus.

Atkreiptinas dėmesys ir į tai, kad kiekviename darbuotojo darbo įmonėje etape gali būti taikomi tam tikri vertinimo metodai: pavyzdžiui, renkantis darbuotoją į laisvą darbo vietą, vienu metu galima naudoti pokalbio ir testavimo metodą. , o sprendimui dėl atleidimo iš pareigų priimti pakanka atlikti darbuotojo vertinimą.

Tyrimo sritis

Personalo vertinimo analizė tiesiogiai priklauso nuo tyrimų kiekio, taikomų tyrimo metodų kiekio ir kokybės. Turinio atžvilgiu jie gali būti daliniai, kai vertinamos tik tam tikros atlikėjo savybės ar darbo atlikimo lygis, ir kompleksiniai, kai vertinamos dalykinės ir asmeninės savybės, darbinis elgesys, veiklos rezultatų kompleksas.

Pagal tyrimo reguliarumą jie skirstomi į nuolat organizuojamus tam tikru dažnumu (priklausomai nuo pareigų: kartą per pusmetį, metus, du ir pan.), ir epizodinius vertinimus, kurie atsiranda dėl tam tikro etapas (bandomojo laikotarpio baigimas, paaukštinimo tarnyba, drausminė atsakomybė ir kt.).

Atsižvelgiant į dažnumą, vertinimas skirstomas į esamą, galutinį ir numatomą. Dabartinis nustato darbuotojo pareigų atlikimo lygį šiuo metu. Finale apibendrinamas darbo atlikimas ir jo rezultatai pasibaigus tam tikram laikotarpiui. Perspektyva lemia darbuotojo gebėjimus, savybes, motyvaciją, lūkesčius, tai yra leidžia numatyti jo potencialą.

Vertinimo sistema

Pagal kriterijus išskiriamas kiekybinis, kokybinis, analitinis (visų rezultatų sumažinimas pagal visus kriterijus) vertinimas ir laiko gairių nustatymas. Personalo veiklos vertinimas skirstomas į du tipus:

• Sisteminis: kai dalyvauja visi analizės sistemos blokai;
• Nesistemingas: kai vertintojas turi teisę pasirinkti kriterijus, metodus, metodus, priemones, analizės procedūras.

Vertinimo dalykai

Ši sąvoka reiškia darbuotojus, kuriuos vertina jų vadovas, kolegos, klientai, pavaldiniai. Jiems taip pat gali būti taikomas išsamus, vadinamasis 360° įvertinimas, kuriame kartu atsižvelgiama į visus aukščiau išvardintus veiksnius.

Be to, praktikuojamas vadinamasis savęs vertinimas, arba vidinis personalo vertinimas. Informacija šiuo atveju gaunama atlikus motyvacinį stebėjimą. Išvadų apie išorinį ir vidinį testavimą derinys leidžia visapusiškiau įgyvendinti orientacines ir stimuliuojančias tyrimo funkcijas.

Personalo darbinės veiklos įvertinimas leidžia:

• Įvertinkite darbuotojo profesionalumą, būtent: profesinio pasirengimo (žinių, įgūdžių), psichologinio pasirengimo lygį (asmenybės orientaciją, elgesio motyvus, prisitaikymą, charakterio bruožus, temperamentą), darbo efektyvumą (produktyvumą, darbo kokybę). darbas), racionalizacijos ir išradimų troškimas.
• Parengti rekomendacijas darbuotojų asmeninių ir profesinių savybių ugdymui.
• Nustatykite atlyginimo atitikimo laipsnį, jo efektyvumą darbuotojo pastangoms ir jo lūkesčiams.
• Nustatyti pagrindines personalo tobulinimo kryptis.
• Suformuoti veiksmingą darbuotojų profesinės motyvacijos mechanizmą.

Užsienio patirtis

Personalo vertinimas užsienio šalyse šiek tiek skiriasi nuo to, kaip šis procesas vyksta mūsų šalyje. JAV ir Vakarų Europoje naudojamas specialus personalo vertinimo testas – verslo asmenybės testas (BPT). Jame yra 100 klausimų, personalo vertinimo rezultatai svyruoja nuo 0 iki 10 balų. Tai leidžia gauti daug daugiau informacijos iš kiekvieno klausimo analizei, nei naudojant tradicinę „ne / taip“ skalę arba pasirenkant iš pateiktų atsakymų variantų.

Milžiniška „General Electric Corporation“ nustatė, kad kritika yra neefektyvi priemonė informuoti pavaldinius apie jų profesinės veiklos trūkumus. Norint pateikti grįžtamąjį ryšį, reikia dvipusės diskusijos konkrečiais veiklos tobulinimo klausimais. Japonijoje personalo vertinimas grindžiamas čia perimta gamybos filosofija, tai yra, kiekvieno darbuotojo gebėjimai nustatomi individualiai. Šio personalo vertinimo bruožas yra jo reguliarumas ir įsipareigojimas visiems.

Buitinė patirtis

Rusijoje naudojami tiek analitiniai personalo vertinimo metodai, tiek specialūs elektroniniai prietaisai, veikiantys pagal analogiją su „melo detektoriais“. Pavyzdžiui, Psichologijos instituto mokslininkų sukurtas Luch aparatas leidžia specialistams išbandyti tokias žmogaus savybes kaip greitas protas ir reakcijos greitis.

Išvada

Ne visi minėti metodai yra vienodai geri įgyvendinant personalo vertinimo procesą. Jų efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo užsibrėžtų tikslų, įmonės brandos lygio, jos tikslų ir įmonės kultūros tipo. Ne mažiau svarbus yra personalo pasirengimo įvertinimas, teorinių žinių ir praktinių įgūdžių turėjimas. Sutikite, darbuotoją geriau vertinti taikant veiklos valdymo metodą, nes kiekviena įmonė tiesiogiai dirba siekdama galutinio rezultato – klientų pasitenkinimo ir pelno. Todėl, siekiant šių tikslų, būtina periodiškai tikrinti, kaip atliekamas kiekvieno darbuotojo darbas. Jau šių duomenų pagrindu administracija gali priimti atitinkamą vadovo sprendimą didinti darbo užmokestį arba, atvirkščiai, jį sumažinti, skatinti karjeros augimą ar atleisti žmogų.