4. Personalo politikos formavimo sąlygos.

Yra žinoma, kad formuojant strateginio valdymo sistemą galima išskirti 4 pagrindines fazes:

Chaotiškas atsakas į nuolatinius išorinės aplinkos pokyčius;

Strateginis planavimas siaurąja prasme – tai naujų komplikacijų išorinėmis organizacijos veiklos sąlygomis numatymas ir reagavimo strategijų kūrimas iš anksto (pradinė prielaida: naujoji strategija turėtų būti pagrįsta esamų organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių panaudojimu). organizacija);

Strateginių galimybių valdymas – vidinio organizacijos potencialo prisitaikyti prie greitai kintančios aplinkos nustatymas (numatomos ne tik ateities problemos ir jų sprendimo būdai, bet ir organizacijos personalo sėkmei ateityje reikalingas profesinės kompetencijos lygis);

Strateginių užduočių valdymas realiu laiku – nuolat koreguojančios programos kūrimas ir įgyvendinimas.

Personalo veikla – tai veiksmai, kuriais siekiama, kad personalas atitiktų organizacijos darbo užduotis, atliekami atsižvelgiant į konkrečias organizacijos raidos etapo užduotis.

Panagrinėkime pagrindines personalo veiklas, priklausomai nuo organizacijos strategijos tipo ir planavimo lygio. Atvirai ir uždarai personalo politikai pakaks įvairių priemonių, kad būtų patenkinti iš esmės vienodi personalo poreikiai.

Lentelė: personalo veikla, įgyvendinama atviros ir uždaros personalo politikos rūšyse

Strategijų tipai	Planavimo lygis
	Ilgalaikis (strateginis)	Vidutinės trukmės (vadybinis)	Trumpalaikis (eksploatacinis)
ATVIRA HR POLITIKA
Verslumo	Jaunų, perspektyvių specialistų pritraukimas. Aktyvi informavimo apie įmonę politika. Reikalavimų kandidatams formavimas.	Perspektyvių žmonių ir projektų paieška, kandidatų banko darbui organizacijoje kūrimas, konkursų rengimas. Ryšių su įdarbinimo agentūromis užmezgimas.	Vadovų ir specialistų atranka projektams
Dinamiškas augimas	Aktyvi specialistų pritraukimo politika	Kandidatų ir darbo vertinimo principų ir procedūrų kūrimas, vadovų mokymas - horizontalių ir vertikalių vadovų komandų formavimas. Darbo jėgos planavimas.	Personalo grafiko sudarymas. Pareigybių aprašymų sudarymas. Įmonės politikos aprašymas dokumentuose ir taisyklėse. Darbuotojų įdarbinimas tam tikroms darbo rūšims. Personalo adaptacija.
Pelningumas	Naujų darbo organizavimo formų naujoms technologijoms kūrimas	Optimalių darbo skatinimo schemų, susijusių su organizacijos pelno siekimu, kūrimas. Darbų analizė ir racionalizavimas.	Personalo darbo vertinimo ir skatinimo programų įgyvendinimas. Veiksmingų vadovų (vadovų) įdarbinimas
Likvidavimas	Neatsižvelgta	Įmonės likvidavimo personalo aspektu reglamentuojančių dokumentų rengimas. Ryšių su įdarbinimo įmonėmis užmezgimas.	Personalo vertinimas siekiant sumažinti. Personalo konsultavimas profesinio orientavimo, mokymo programų ir užimtumo klausimais. Neakivaizdinių schemų naudojimas.
Gyres	Personalo poreikių įvertinimas įvairiems organizacijos gyvenimo etapams	Ieškokite perspektyvių specialistų	Konsultacinė pagalba personalui (pirmiausia psichologinė). Socialinės paramos programų įgyvendinimas.
UŽDAROTA HR POLITIKA
Verslumo	Nuosavų (firminių) institutų kūrimas.	Perspektyvių studentų paieška, stipendijų mokėjimas, praktika įmonėje.	Draugų, giminių ir pažįstamų įtraukimas.
Dinamiškas augimas	Karjeros planavimas. Netradicinių samdymo metodų kūrimas (visą gyvenimą)	Vidinių mokymo programų vykdymas atsižvelgiant į asmeninius mokymo poreikius. Darbo skatinimo programų kūrimas priklausomai nuo įnašo ir stažo.	Didelio potencialo ir gebėjimo mokytis darbuotojų įdarbinimas. Personalo adaptacijos programų vykdymas.
Pelningumas	Darbo optimizavimo schemų kūrimas ir darbo sąnaudų mažinimas.	Vadovaujančio personalo mokymo programų įgyvendinimas. Socialinių programų kūrimas.	„Kokybiškų“ būrelių kūrimas, aktyvus personalo įtraukimas į organizacijos veiklos optimizavimą. „Vidinių samdymo“ išteklių naudojimas yra derinys.
Likvidavimas	Neatsižvelgta	Perkvalifikavimo programų vykdymas.	Ieškokite darbo perkeliant personalą. Pirmiausia atleidžiami nauji darbuotojai.
Tiražas	„Inovacijų“ skyrių kūrimas. Darbuotojų kūrybinės veiklos skatinimo programų kūrimas. Projektų konkursų vedimas.	Neakivaizdinių užimtumo programų kūrimas pagrindinėje srityje su galimybe įgyvendinti darbuotojų aktyvumą įmonei naudingose ​​srityse.	„Įmonės filosofijos“ ugdymas Personalo įtraukimas į organizacijos plėtros perspektyvų aptarimą.

Personalo politiką apskritai, konkrečių programų ir personalo veiklos turinį ir specifiką įtakoja dviejų tipų veiksniai – išoriniai organizacijos ir vidiniai.

Aplinkos faktoriai galima sujungti į dvi grupes:

1. reguliavimo apribojimai

2. Situacija darbo rinkoje.

Pavyzdžiui, kai kurių šalių reglamentuose esantys draudimai dėl testų naudojimo įdarbinimo metu verčia vadovaujančius darbuotojus būti labai kūrybingus rengiant personalo atrankos ir orientavimo programas.

Atsižvelgiant į situaciją darbo rinkoje, būtina išanalizuoti konkurencijos buvimą, įdarbinimo šaltinius, turimos darbo jėgos struktūrinę ir profesinę sudėtį. Svarbu susidaryti supratimą apie profesines ir visuomenines asociacijas, kuriose vienaip ar kitaip dalyvauja darbuotojai ar kandidatai į darbą. Norint sukurti ir įgyvendinti efektyvias personalo programas, būtina atsižvelgti į tokių asociacijų strategiją, tradicijas ir kovos priemonių prioritetus.

Vidinės aplinkos veiksniai. Atrodo, kad šie veiksniai yra svarbiausi.

1. Įmonės tikslai, jų laiko perspektyva ir išdirbimo laipsnis. Taigi, pavyzdžiui, organizacijai, siekiančiai greitai pasipelnyti ir apriboti darbą, reikia visiškai kitų specialistų, palyginti su įmone, orientuota į laipsnišką didelės gamybos su daugybe šakų diegimą.

2. Valdymo stilius, įtvirtintas organizacijos struktūroje. Palyginus organizaciją, sukurtą griežtai centralizuotai, o ne ta, kuri teikia pirmenybę decentralizacijos principui, matyti, kad šioms įmonėms reikalinga kitokia specialistų sudėtis.

3. Darbo sąlygos. Štai keletas svarbiausių darbo vietų, kurios pritraukia arba atstumia žmones:

Reikalingų fizinių ir psichologinių pastangų laipsnis;

Darbo kenksmingumo sveikatai laipsnis;

Darbo vietų išsidėstymas;

Bendravimas su kitais žmonėmis dirbant;

Darbo laipsnis sprendžiant problemas;

Organizacijos tikslo supratimas ir priėmimas.

Paprastai dėl net nedidelio skaičiaus užduočių, kurios nėra patrauklios darbuotojams, personalo vadovas turi sukurti specializuotas programas, skirtas darbuotojams pritraukti ir išlaikyti organizacijoje.

4. Darbo jėgos kokybinės charakteristikos. Taigi darbas sėkmingoje komandoje gali būti papildoma paskata, kuri prisideda prie stabilaus produktyvaus darbo ir pasitenkinimo darbu.

5. Vadovavimo stilius. Nepriklausomai nuo konkretaus vadovo pasirinkto vadovavimo stiliaus, svarbūs yra šie tikslai:

Maksimalus kiekvieno darbuotojo įgūdžių ir patirties įtraukimas;

Konstruktyvios sąveikos tarp grupės narių užtikrinimas;

Tinkamos informacijos apie darbuotojus gavimas, palengvinantis personalo politikos tikslų ir uždavinių formulavimą organizacijos programose.

OJSC „Federal Passenger Company“ Užbaikalio filialo personalo politikos analizė

Sąvoka „darbas su personalu“ apima visas socialinio valdymo personalo problemas ir numato sąlyginį jų suskirstymą į tris dideles grupes: - pirmoji apima darbuotojų ir pareigybių kategorijų analizę...

OJSC "KMZ" personalo politikos analizė

Organizacijos personalo politikos esmės, tikslų ir turinio analizė

Personalo politikai apskritai, konkrečių programų ir personalo veiklos turiniui ir specifikai įtakos turi dviejų tipų veiksniai: išoriniai organizacijos ir vidiniai. Aplinkos veiksnius galima sujungti į dvi grupes: 1...

Personalo politika rinkos sąlygomis

Yra žinoma...

Personalo politikos formavimo metodika apima: - bendrųjų personalo politikos principų kūrimą, tikslų prioritetizavimą; - organizacinė ir personalo politika - darbo resursų poreikio planavimas...

LLC „ESKad“ organizacijos personalo politika

Pradinis ESKad LLC darbuotojų skaičius 1959 m. buvo 1150 žmonių. Padidėjus gamybos apimtims, padidėjo darbuotojų skaičius. ESKad LLC šiuo metu dirba 2279 žmonės...

NK „JUKOS“ personalo politikos politika

Įmonės personalo politika

Personalo politikai apskritai, konkrečių programų ir personalo veiklos turiniui ir specifikai įtakos turi dviejų tipų veiksniai: išoriniai organizacijos ir vidaus...

Pagrindiniai organizacijos personalo politikos nustatymo ir kūrimo etapai metodai

Perėjimas prie rinkos ekonomikos iš esmės keičia esminius personalo politikos principus ir turinį. Šiuo metu tai yra sąmoninga, kryptinga veikla kuriant darbo jėgą...

Paskatos ir personalas sprendimų kūrimui ir įgyvendinimui

Krizės įmonės personalo valdymas

Personalo politikai apskritai, konkrečių personalo valdymo programų turinį ir specifiką įtakoja dviejų tipų veiksniai – išoriniai organizacijos ir vidiniai...

Tyrimo aktualumą lemia tai, kad lemiamas veiksnys, įtakojantis konkurencingumą, ekonomikos augimą ir gamybos efektyvumą, yra žmogiškųjų išteklių buvimas įmonėje, galintis profesionaliai spręsti pavestas gamybos užduotis. Norint efektyviai valdyti personalą versle, įmonei reikia holistinės darbo su personalu sistemos, kuri leistų juos valdyti nuo įdarbinimo iki karjeros pabaigos.

Personalo politika yra neatskiriama visos organizacijos valdymo veiklos ir gamybos politikos dalis. Personalo politika – tai kryptinga veikla, kuria siekiama sukurti tokią darbo jėgą, kuri geriausiai prisidėtų prie įmonės ir jos darbuotojų tikslų ir prioritetų derinimo.

Pagrindinis įmonės personalo politikos objektas yra personalas (personalas). Personalas yra vertingiausia ir svarbiausia visuomenės gamybinių jėgų dalis. Apskritai įmonės efektyvumas priklauso nuo darbuotojų kvalifikacijos, jų įdarbinimo ir panaudojimo, o tai turi įtakos gaminamos produkcijos kiekiui ir augimo tempui bei materialinių ir techninių priemonių panaudojimui. Tas ar kitas personalo panaudojimas yra tiesiogiai susijęs su darbo našumo rodiklių pokyčiais. Šio rodiklio augimas yra svarbiausia šalies gamybinių jėgų plėtros sąlyga ir pagrindinis nacionalinių pajamų augimo šaltinis. Viskas galiausiai priklauso nuo žmonių, nuo jų kvalifikacijos, įgūdžių ir noro dirbti. Konkurencingumo, ekonomikos augimo ir efektyvumo kertinis akmuo yra žmogiškasis kapitalas, o ne gamyklos, įrenginiai ir atsargos. Todėl šios problemos svarbos negalima pervertinti.

Daugumoje įmonių personalo skyriai ar žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybos yra labiau įpratę planuoti darbuotojų skaičių įmonėse. Pagrindinė jų užduotis – užtikrinti, kad įmonėje ar organizacijoje dirbtų tiek darbuotojų, kiek turėtų pagal personalo grafiką. Tačiau šiandien personalo skyriams svarbu ne tik laiku užpildyti laisvas darbo vietas, kad gamybos apimtis būtų tinkamo lygio. Personalo sistema turėtų būti planuojama taip, kad įmonės darbo jėgoje nuolat būtų stengiamasi didinti gerai išmanančių žmonių skaičių ir kad kiekviename padalinyje tokių darbuotojų būtų vis daugiau.

Dėl temos aktualumo, baigiamojo darbo tikslas – išanalizuoti įmonės personalo politiką, jos tobulinimo pasiūlymų rengimą ir įgyvendinimą.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

1. atskleisti personalo politikos esmę ir tipus;

2. apsvarstyti personalo politikos kūrimo etapus ir personalo strategijos sampratą;

3. nustato personalo politikos formavimo, personalo planavimo sąlygas;

4. išanalizuoti įmonės personalo politiką;

5. parengti pasiūlymus, kaip tobulinti įmonės personalo politiką ir parodyti, kaip jie gali būti įgyvendinami;

6. įvertinti siūlomų priemonių efektyvumą.

Baigiamojo darbo tyrimo objektas – prekybos įmonė „Sportmaster“. Tyrimo objektas – įmonės personalo politika.

Kaip įrankiai buvo naudojami mokslinės ir informacinės bazės analizės metodai, gautų duomenų sintezė į teorines išvadas ir praktines rekomendacijas.

Baigiamajame darbe nagrinėjama problema gana plačiai vaizduojama užsienio ir šalies tyrinėtojų darbuose, kaip antai: Balashov Yu.K., Basakov M.I., Vikhansky O.S., Naumov A.I., Volgin A.P., Goncharov V. V., Dessler G., Djatlovas S.A., Zaicevas G.G., Mashkovas V.N., Kibanovas A.Ya. ir tt Rusijos Federacijos teisės aktai, ypač Rusijos Federacijos darbo kodeksas, buvo naudojami kaip reguliavimo sistema. Darbe naudotos žiniasklaidos priemonės „Personalo valdymo vadovas“, „Žmogiškųjų išteklių žinynas“, „Personalo reikalai“ ir kiti žurnalai. Taip pat ne mažiau svarbią vietą informacijos bazėje užima interneto šaltiniai, tai teisinės sistemos „Garant“ svetainė.

Darbą sudaro įvadas, trys skyriai „Įmonės personalo politika, jos kūrimo ir planavimo sąlygos“, „Bendrovės „Sportmaster“ personalo politikos analizė“, „Įmonės „Sportmaster“ personalo politikos tobulinimas“, išvados, nuorodų ir programų sąrašas.

Praktinė tyrimo reikšmė ta, kad joje yra parengtos personalo politikos tobulinimo rekomendacijos, kurios turi didelę reikšmę tolimesnei įmonės veiklai.

Personalo politikos esmė – dirbti su personalu pagal organizacijos plėtros koncepciją. Personalo politika yra neatsiejama strategiškai orientuotos organizacijos politikos dalis. Personalo politikos tikslas – užtikrinti optimalią pusiausvyrą tarp skaitinės ir kokybinės personalo sudėties atnaujinimo ir palaikymo procesų tobulinant, atsižvelgiant į pačios organizacijos poreikius, galiojančių teisės aktų reikalavimus ir darbo būklę. turgus.

Sąvoka „personalo politika“ aiškinama plačiai ir siaurai:

· principų ir normų sistema (kurios turi būti suprantamos ir suformuluotos tam tikru būdu), kurios žmogiškuosius išteklius derina su įmonės strategija (iš to seka, kad visa veikla, susijusi su darbu su personalu – atranka, personalo komplektavimas, atestavimas, mokymas, paaukštinimas pareigose - yra suplanuoti iš anksto ir atitinka bendrą organizacijos tikslų ir uždavinių supratimą;

· konkrečių taisyklių, norų ir apribojimų (dažnai nesąmoningų) rinkinys žmonių ir organizacijos santykiuose.

Analizuodami esamą personalo politiką konkrečiose organizacijose, galime išskirti dvi jų grupavimo priežastis.

Pirma bazė gali būti siejamas su taisyklių ir normų, kuriomis grindžiama personalo veikla, žinojimo lygiu ir, siejant su šiuo lygiu, tiesiogine valdymo aparato įtaka personalo situacijai organizacijoje. Remiantis tuo, galima išskirti šiuos personalo politikos tipus:

· pasyvus;

· reaktyvus;

· prevencinė;

· aktyvus.

Pasyvi personalo politika. Pati pasyvios politikos idėja atrodo nelogiška. Tačiau galime susidurti su situacija, kai organizacijos vadovybė neturi aiškios veiksmų programos personalo atžvilgiu, o personalo darbas susiaurinamas iki neigiamų pasekmių pašalinimo. Tokiai organizacijai būdingas personalo poreikių prognozės, darbo ir personalo įvertinimo bei visos personalo situacijos diagnozavimo priemonių trūkumas. Vadovybė tokioje personalo politikos situacijoje dirba ekstremalios situacijos reagavimo režimu į iškylančias konfliktines situacijas, kurias siekia užgesinti bet kokiomis priemonėmis, dažnai nesistengdama suprasti priežasčių ir galimų pasekmių.

Reaktyvi personalo politika. Vadovaudamasi šia politika, įmonės vadovybė stebi neigiamos būsenos darbo su personalu simptomus, krizės išsivystymo priežastis ir situaciją: konfliktinių situacijų atsiradimą, pakankamai kvalifikuotos darbo jėgos trūkumą problemoms spręsti. po ranka trūksta motyvacijos labai produktyviam darbui. Įmonės vadovybė imasi priemonių krizei lokalizuoti ir yra orientuota į priežasčių, lėmusių personalo problemų atsiradimą, supratimą. Tokių įmonių personalo tarnybos, kaip taisyklė, turi priemonių diagnozuoti esamą situaciją ir suteikti tinkamą skubią pagalbą. Nors įmonių plėtros programose personalo problemos išryškinamos ir svarstomos konkrečiai, tačiau pagrindiniai sunkumai iškyla prognozuojant vidutinės trukmės laikotarpį.

Prevencinė personalo politika. Politika tikrąja to žodžio prasme atsiranda tik tada, kai įmonės (įmonės) vadovybė turi pagrįstas situacijos raidos prognozes. Tačiau organizacija, kuriai būdinga prevencinė personalo politika, neturi priemonių jai įtakoti. Tokių įmonių personalo tarnyba turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam laikotarpiui. Organizacijų plėtros programose pateikiamos trumpalaikės ir vidutinės trukmės personalo poreikių prognozės – tiek kokybinės, tiek kiekybinės, suformuluotos personalo tobulinimo užduotys. Pagrindinė tokių organizacijų problema – tikslinių personalo programų kūrimas.

Aktyvi personalo politika. Jei vadovybė turi ne tik prognozę, bet ir priemones paveikti situaciją, o personalo tarnyba sugeba parengti antikrizines personalo programas, nuolat stebėti situaciją ir koreguoti programų įgyvendinimą pagal įmonės parametrus. išorinę ir vidinę situaciją, tuomet galime kalbėti apie tikrai aktyvią politiką.

Tačiau mechanizmai, kuriuos vadovybė gali panaudoti analizuodama situaciją, lemia tai, kad prognozių ir programų pagrindas gali būti ir racionalus (sąmoningas), ir neracionalus (sunku algoritmizuoti ir aprašyti).

Pagal tai galime išskirti du aktyvios personalo politikos porūšius: racionaliąją ir oportunistinę.

At racionalus personalo politiką, įmonės vadovybė turi tiek kokybinę diagnozę, tiek pagrįstą situacijos raidos prognozę ir turi priemonių jai daryti įtaką. Įmonės personalo tarnyba turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam ir ilgalaikiam laikotarpiui. Organizacijų plėtros programose pateikiamos trumpalaikės, vidutinės trukmės ir ilgalaikės personalo poreikių prognozės (kokybinės ir kiekybinės). Be to, neatskiriama plano dalis yra personalo programa su jos įgyvendinimo galimybėmis.

At avantiūristiškas personalo politiką, įmonės vadovybė neturi kokybinės diagnozės, pagrįstos situacijos raidos prognozės, bet stengiasi tai daryti. Įmonės personalo tarnyba, kaip taisyklė, neturi priemonių personalo situacijos prognozavimui ir personalo diagnozavimui, tačiau įmonės plėtros programose yra numatyti personalo darbo planai, dažnai orientuoti į įmonės plėtrai svarbių tikslų siekimą, tačiau neanalizuojamas situacijos keitimo požiūriu. Šiuo atveju personalo valdymo planas remiasi gana emocinga, mažai argumentuota, bet galbūt teisinga darbo su personalu tikslų idėja.

Gali kilti problemų įgyvendinant tokią personalo politiką, jei padidės veiksnių, į kuriuos anksčiau nebuvo atsižvelgta, įtaka, o tai lems staigų situacijos pasikeitimą, pavyzdžiui, reikšmingai pasikeitus rinkai, atsiradus naujai. produktas, kuris gali išstumti tai, ką įmonė šiuo metu turi. Žvelgiant iš personalo perspektyvos, reikės perkvalifikuoti personalą, tačiau greitas ir efektyvus perkvalifikavimas gali būti sėkmingai atliktas, pavyzdžiui, įmonėje, kurioje dirba jaunesnė, o ne įmonėje, kurioje dirba labai kvalifikuota, gerai specializuota vyresnio amžiaus darbuotojai. . Taigi, sąvoka „personalo kokybė“ apima dar vieną parametrą, į kurį greičiausiai nebuvo atsižvelgta rengiant personalo darbo planą pagal šios rūšies personalo politiką.

Antroji priežastis Siekiant diferencijuoti personalo politiką, pagrindinis dėmesys gali būti skiriamas vidiniam personalui arba išorės personalui, atvirumo išorinei aplinkai laipsniui formuojant personalą. Tuo remiantis tradiciškai išskiriamos dvi personalo politikos rūšys – atviroji ir uždaroji.

Atvira personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija yra skaidri bet kokio lygio potencialiems darbuotojams, galite ateiti ir pradėti dirbti tiek iš žemiausio, tiek iš aukščiausios vadovybės pareigų. Organizacija pasirengusi samdyti bet kurį specialistą, jei jis turi atitinkamą kvalifikaciją, neatsižvelgdama į darbo patirtį šioje ar susijusiose organizacijose. Tokia personalo politika būdinga šiuolaikinėms telekomunikacijų įmonėms ar automobilių koncernams, kurie yra pasirengę „pirkti“ žmones bet kokiam darbo lygiui, nepaisant to, ar jie anksčiau yra dirbę panašiose organizacijose. Tokio tipo personalo politika gali būti tinkama naujoms organizacijoms, kurios vykdo agresyvią rinkos užkariavimo politiką, orientuotą į spartų augimą ir greitą patekimą į lyderio pozicijas savo pramonėje.

Uždara personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija orientuojasi į naujų darbuotojų įtraukimą tik iš žemiausio oficialaus lygio, o pakeitimas vyksta tik iš organizacijos darbuotojų. Tokia personalo politika būdinga įmonėms, orientuotoms į tam tikros korporacinės atmosferos kūrimą, ypatingos įsitraukimo dvasios kūrimą, taip pat, galbūt, veikiančioms žmogiškųjų išteklių trūkumo sąlygomis.

Šių dviejų personalo politikos tipų palyginimas pagal pagrindinius personalo procesus parodytas lentelėje. 1 .

1 lentelė

Lyginamosios dviejų tipų personalo politikos charakteristikos

HR procesas	Personalo politikos tipas
	atviras	uždaryta
Įdarbinimas	Didelė konkurencinė situacija darbo rinkoje	Darbo jėgos trūkumas, naujų darbuotojų antplūdžio trūkumas
Personalo adaptacija	Gebėjimas greitai integruotis į konkurencinius santykius, diegti naujus naujokų siūlomus požiūrius į organizaciją	Efektyvi adaptacija dėl mentorių instituto, didelės komandos sanglaudos, įtraukimo į tradicinius metodus
Personalo mokymas ir tobulinimas	Dažnai vyksta išoriniuose centruose, tai skatina naujų priėmimą	Dažnai atliekama vidiniuose įmonių centruose, prisideda prie bendro požiūrio, bendrų technologijų, pritaikytų organizacijos darbui formavimo.
Personalo skatinimas	Augimo galimybės yra apsunkintos, nes dažniausiai dominuoja įdarbinimas	Pirmenybė skiriant aukštesnes pareigas visada teikiama įmonės darbuotojams, vykdomas karjeros planavimas
Motyvacija ir stimuliacija	Pirmenybė teikiama stimuliavimo klausimams (išorinei motyvacijai)	Pirmenybė teikiama motyvacijos klausimams (stabilumo, saugumo, socialinio pripažinimo poreikio tenkinimas)
Inovacijų įvedimas	Nuolatinis naujoviškas naujų darbuotojų poveikis, pagrindinis inovacijų mechanizmas – sutartis, apibrėžianti darbuotojo ir organizacijos atsakomybę	Poreikis konkrečiai inicijuoti inovacijų kūrimo procesą, didelis įsitraukimo jausmas, atsakomybė už pokyčius dėl bendro žmogaus ir įmonės likimo suvokimo

Darbas su personalu neprasideda nuo laisvos darbo vietos ir nesibaigia įdarbinimu. Darbo su personalu procesas turi būti struktūrizuotas taip, kad norimas rezultatas būtų pasiektas per trumpiausią įmanomą kelią, susijusį su bet kokia problema ar problema personalo srityje. Taigi, formuojant personalo politiką, idealiu atveju reikėtų susitarti dėl šių aspektų:

· bendrųjų personalo politikos principų kūrimas, prioritetinių tikslų nustatymas;

· organizacinė ir personalo politika – darbo resursų poreikio planavimas, struktūros ir personalo formavimas, paskyrimai, rezervo sukūrimas, perkėlimas;

· informacinė politika – personalo informacijos judėjimo sistemos sukūrimas ir palaikymas;

· finansų politika – lėšų paskirstymo principų formulavimas, efektyvios darbo skatinimo sistemos užtikrinimas;

· personalo tobulinimo politika – tobulėjimo programų teikimas, darbuotojų orientavimas į karjerą ir adaptavimas, individualaus skatinimo planavimas, komandų formavimas, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas;

· veiklos vertinimas – personalo politikos ir organizacijos strategijos atitikties analizė, problemų personalo darbe nustatymas, personalo potencialo įvertinimas (vertinimo centras ir kiti veiklos vertinimo metodai).

Taigi kai kurios ilgą laiką veikiančios organizacijos (vidaus rinkoje tai būdinga įmonėms, kurios glaudžiai bendradarbiauja su užsienio partneriais ir užsienio atstovybėmis) turi dokumentais pagrįstą įmonės personalo politikos, personalo procesų, veiklos ir standartų supratimą. jų įgyvendinimas. Kitai organizacijų daliai idėja, kaip dirbti su personalu, egzistuoja supratimo lygmenyje, tačiau nėra dokumentuota arba yra formavimosi stadijoje. Jeigu kuriame įmonę ir esame suinteresuoti, kad personalo politika būtų vykdoma sąmoningai, tai kuriant personalo politiką būtina atlikti keletą etapų.

1 etapas. Normavimas. Tikslas – derinti darbo su personalu principus ir tikslus, su visos organizacijos principais ir tikslais, jos plėtros strategija ir etapu. Būtina išanalizuoti įmonės kultūrą, strategiją ir organizacijos raidos etapą, numatyti galimus pokyčius, patikslinti norimo darbuotojo įvaizdį, jo formavimo būdus ir darbo su personalu tikslus. Pavyzdžiui, patartina apibūdinti reikalavimus organizacijos darbuotojui, jo egzistavimo organizacijoje principus, augimo galimybes, reikalavimus tam tikrų gebėjimų ugdymui ir kt.

2 etapas. Programavimas. Tikslas – parengti programas ir būdus personalo darbo tikslams pasiekti, patikslintus atsižvelgiant į esamų ir galimų situacijos pokyčių sąlygas. Būtina sukurti procedūrų ir priemonių sistemą tikslams pasiekti, savotiškas personalo technologijas, įtvirtintas dokumentuose, formose ir visada atsižvelgiant tiek į esamą būklę, tiek į pokyčių galimybes. Esminis parametras, turintis įtakos tokių programų kūrimui, yra priimtinų poveikio priemonių ir metodų idėja, jų derinimas su organizacijos vertybėmis. Pavyzdžiui, uždaros personalo politikos situacijoje nelogiška kurti ir naudoti intensyvias įdarbinimo programas per įdarbinimo agentūras ir žiniasklaidą. Šiuo atveju įdarbinant svarbu atkreipti dėmesį į savo darbuotojų, įmonių mokymo įstaigų studentų pažintis. Korporacinei kultūrai su organinės organizacijos kultūros elementais, ugdančiais „vienos šeimos“ dvasią, nedera naudoti griežtų ir dažnai žiaurių psichologinių testų verbuojant daugiau dėmesio skirti interviu procedūroms, grupinei veiklai, modeliavimui realios gamybos situacijos ir kt.

3 etapas. Personalo stebėjimas. Tikslas – parengti personalo situacijos diagnozavimo ir prognozavimo procedūras. Būtina nustatyti žmogiškųjų išteklių būklės rodiklius, parengti nuolatinės diagnostikos programą ir konkrečių priemonių, skirtų personalo žinių, įgūdžių ir gebėjimų plėtrai ir panaudojimui, rengimo mechanizmą. Patartina įvertinti personalo programų efektyvumą ir parengti jų vertinimo metodus. Įmonėms, kurios vykdo nuolatinį personalo stebėjimą, daug atskirų žmogiškųjų išteklių programų (vertinimas ir atestavimas, karjeros planavimas, efektyvaus darbo klimato palaikymas, planavimas ir kt.) yra įtrauktos į vieną vidaus susijusių užduočių sistemą, diagnostikos ir poveikio metodus, metodus priėmimo ir įgyvendinimo sprendimus. Šiuo atveju galime kalbėti apie personalo politikos, kaip įmonės valdymo priemonės, egzistavimą.

Konkretus darbo su personalu taisyklių ir tikslų principų rinkinys, nurodytas atsižvelgiant į organizacijos strategijos tipus, organizacijos ir personalo potencialą bei personalo politikos tipą, vadinamas personalo strategija.

Panagrinėkime pagrindines personalo veiklas, priklausomai nuo organizacijos strategijos tipo ir planavimo lygio (2 lentelė).

2 lentelė

Personalo veikla įgyvendinama atviros ir uždaros personalo politikos rūšyse

Strategijos tipas organizacijose	Planavimo lygis
	ilgas terminas (strateginis)	vidutinės trukmės (vadovas)	trumpas (veikiantis)
Atvira personalo politika
Verslumo	Jaunų, perspektyvių specialistų pritraukimas. Aktyvi informavimo apie įmonę politika. Reikalavimų kandidatams formavimas	Perspektyvių žmonių ir projektų paieška, kandidatų banko darbui organizacijoje kūrimas, konkursų rengimas, dotacijų skyrimas. Ryšių su įdarbinimo agentūromis užmezgimas	Vadovų ir specialistų atranka projektams
Dinamiškas augimas	Aktyvi specialistų pritraukimo politika	Kandidatų ir veiklos vertinimo principų ir procedūrų sukūrimas. Vadybos mokymai – horizontalių ir vertikalių vadovų komandų formavimas. Darbo jėgos planavimas	Personalo grafiko sudarymas. Pareigybių aprašymų sudarymas. Įmonės politikos aprašymas dokumentuose ir taisyklėse. Darbuotojų įdarbinimas tam tikroms darbo rūšims. Personalo adaptacija
Pelningumas	Naujų darbo organizavimo formų naujoms technologijoms kūrimas	Optimalių darbo skatinimo schemų, susijusių su organizacijos pelno siekimu, kūrimas. Darbų analizė ir racionalizavimas	Personalo darbo vertinimo ir skatinimo programų įgyvendinimas. Veiksmingų vadovų (vadovų) įdarbinimas
Likvidavimas	Neatsižvelgta	Įmonės likvidavimo personalo aspektu reglamentuojančių dokumentų rengimas. Ryšių su įdarbinimo įmonėmis užmezgimas	Personalo vertinimas siekiant sumažinti. Personalo konsultavimas karjeros orientavimo, mokymo programų ir užimtumo klausimais. Neakivaizdinių schemų naudojimas
Gyres	Personalo poreikių įvertinimas įvairiems organizacijos gyvenimo etapams	Ieškokite perspektyvių specialistų	Konsultacinė pagalba personalui (pirmiausia psichologinė). Socialinės paramos programų įgyvendinimas
Uždara personalo politika
Verslumo	Nuosavų (firminių) institutų kūrimas	Perspektyvių studentų paieška, stipendijų mokėjimas, praktika įmonėje	Draugų, giminių ir pažįstamų įtraukimas
Dinamiškas augimas	Karjeros planavimas. Netradicinių samdymo metodų kūrimas (visą gyvenimą – Japonija)	Vidinių mokymo programų, pritaikytų asmeniniams mokymo poreikiams, vykdymas. Darbo skatinimo programų kūrimas priklausomai nuo įnašo ir stažo	Didelio potencialo ir gebėjimo mokytis darbuotojų įdarbinimas. Personalo adaptacijos programų vykdymas
Pelningumas	Darbo optimizavimo schemų kūrimas ir darbo sąnaudų mažinimas	Vadovaujančio personalo mokymo programų įgyvendinimas. Socialinių programų kūrimas	„Kokybiškų“ būrelių kūrimas, aktyvus personalo įtraukimas į organizacijos veiklos optimizavimą. „Vidinių samdymo“ išteklių naudojimas – derinimas
Likvidavimas	Neatsižvelgta	Perkvalifikavimo programų vykdymas	Ieškokite darbo perkeliant personalą. Pirmiausia atleidžiami nauji darbuotojai
Gyres	„Inovacijų“ skyrių kūrimas. Darbuotojų kūrybinės veiklos skatinimo programų kūrimas. Projektų konkursų vedimas	Neakivaizdinių užimtumo programų kūrimas pagrindinėje srityje su galimybe įgyvendinti darbuotojų aktyvumą įmonei naudingose ​​srityse	„Įmonės filosofijos“ ugdymas. Personalo įtraukimas į organizacijos plėtros perspektyvų aptarimą

Personalo politiką apskritai, konkrečių programų ir personalo veiklos turinį ir specifiką įtakoja dviejų tipų veiksniai – išoriniai įmonės ir vidiniai.

Aplinkos faktoriai galima sujungti į dvi grupes:

1. Reguliavimo apribojimai.

2. Situacija darbo rinkoje.

Pavyzdžiui, kai kurių šalių teisės aktai draudžia naudoti testus prieš įsidarbinant, todėl personalo tarnybos pareigūnai turi būti labai kūrybingi rengiant personalo atrankos ir orientavimo programas.

Atsižvelgiant į situaciją darbo rinkoje, būtina išanalizuoti konkurencijos buvimą, įdarbinimo šaltinius, turimos darbo jėgos struktūrinę ir profesinę sudėtį. Svarbu susidaryti supratimą apie profesines ir visuomenines asociacijas, kuriose vienaip ar kitaip dalyvauja darbuotojai ar kandidatai į darbą. Norint sukurti ir įgyvendinti efektyvias personalo programas, būtina atsižvelgti į tokių asociacijų strategiją, tradicijas ir kovos priemonių prioritetus.

Vidiniai veiksniai aplinką . Atrodo, kad šie veiksniai yra svarbiausi.

1.Įmonės tikslai, jų laiko perspektyva ir išdirbimo laipsnis. Taigi, pavyzdžiui, organizacijai, siekiančiai greitai pasipelnyti ir apriboti darbą, reikia visiškai kitų specialistų, palyginti su įmone, orientuota į laipsnišką didelės gamybos su daugybe šakų diegimą.

2.Valdymo stilius, be kita ko, įtvirtintas organizacijos struktūroje. Palyginus organizaciją, sukurtą griežtai centralizuotai, o ne ta, kuri teikia pirmenybę decentralizacijos principui, matyti, kad šioms įmonėms reikalinga kitokia specialistų sudėtis.

3.Darbo sąlygos.Štai keletas svarbiausių darbo ypatybių, kurios traukia arba atstumia žmones:

reikalingos fizinės ir psichinės pastangos,

· darbo kenksmingumo sveikatai laipsnis,

· darbo vietų vieta,

· darbo trukmė ir struktūra,

· bendravimas su kitais žmonėmis dirbant,

laisvės laipsnis sprendžiant problemas,

· organizacijos tikslų supratimas ir priėmimas.

Paprastai, jei yra net nedidelis darbuotojams nepatrauklių užduočių skaičius, personalo vadovas turi sukurti specialias programas, skirtas darbuotojams pritraukti ir išlaikyti organizacijoje.

4.Kokybinės darbo jėgos charakteristikos. Taigi darbas sėkmingoje komandoje gali būti papildoma paskata, kuri prisideda prie stabilaus produktyvaus darbo ir pasitenkinimo darbu.

5.Vadovavimo stilius. Nepriklausomai nuo konkretaus vadovo pasirinkto vadovavimo stiliaus, svarbūs yra šie tikslai:

· maksimalus kiekvieno darbuotojo įgūdžių ir patirties įtraukimas;

· konstruktyvios sąveikos tarp grupės narių užtikrinimas;

· adekvačios informacijos apie darbuotojus gavimas, palengvinantis personalo politikos tikslų ir uždavinių formulavimą organizacijos programose.

Vykstantys pokyčiai, susiję su ekonominių reformų negrįžtamumu ir judėjimu sveikos konkurencijos link, verčia Rusijos organizacijas daug dėmesio skirti ilgalaikiams personalo politikos aspektams, pagrįstiems moksliškai pagrįstu planavimu.

Personalo planavimas – tai kryptinga organizacijos veikla apmokyti personalą, užtikrinti proporcingą ir dinamišką personalo raidą, apskaičiuoti jo profesinę ir kvalifikacinę struktūrą, nustatyti bendruosius ir papildomus personalo poreikius, kontroliuoti jo panaudojimą.

Įgyvendindama personalo planavimą, organizacija siekia šių tikslų:

Pagrindinis personalo planavimo uždavinys – esamus organizacijos tikslus ir planus „išversti“ į specifinius kvalifikuotų darbuotojų poreikius, tai yra pašalinti iš turimo organizacijos planų valdymo nežinomą kiekį reikalingų darbuotojų ir nustatyti laiką. kurioje jie bus reikalingi.

Personalo planavimas yra visiškai efektyvus tik tada, kai jis yra integruotas į bendrą planavimo procesą, 1 pav.

1 pav. Personalo planavimas kaip integracinis planavimas

Personalo planavimas apima:

· būsimų organizacijos poreikių personalui prognozavimas (pagal atskiras kategorijas);

· darbo rinkos (kvalifikuotos darbo rinkos) tyrimas ir jos „plėtojimo“ programos ir veiklos;

· organizacijos darbo vietų sistemos analizė;

· personalo tobulinimo programų ir veiklų kūrimas.

Apibendrinant pirmojo darbo skyriaus rezultatus, galime padaryti tokias išvadas:

· gauti ir išlaikyti reikiamos kokybės ir kiekio žmones;

· kuo geriau išnaudoti savo darbuotojų potencialą;

· gebėti numatyti problemas, kylančias dėl galimo darbuotojų pertekliaus ar pertrūkio.

„Sportmaster“ yra dinamiška prekybos įmonė, Rusijos sporto prekių rinkos lyderė. Pagrindinis įmonės tikslas – visapusiškai patenkinti klientų pageidavimus, nuolat plėsti prekybos tinklą, papildomų paslaugų spektrą, parduodamų prekių asortimentą, prekių grupes ir prekių ženklus.

Pagrindiniai „Sportmaster“ įmonės principai:

Tik vadovavimas. Sportmaster gali būti tik sporto prekių rinkos lyderis. Tai reiškia ne tik operatyvų reagavimą į rinkos sąlygų pokyčius ir klientų pageidavimus, bet ir ryškiausios bei įsimintiniausios reklamos įgyvendinimą, naujausių technologijų panaudojimą.

3) Klientų pasitikėjimas. Klientai jaučiasi užtikrintai, išeidami iš „Sportmaster“ parduotuvių, žinodami, kad perka geriausius produktus rinkoje. Vertiname klientų pasitikėjimą ir nuolat rūpinamės, kad su kiekvienu pirkimu mūsų klientų lojalumo lygis augtų.

4) Individualus požiūris. Kiekvienos „Sportmaster“ parduotuvės darbuotojai žino, kad verslo sėkmė priklauso nuo profesionalumo ir asmeninės iniciatyvos. Mūsų klientai labai vertina mūsų paslaugų lygį ir efektyvumą.

Įmonės misija:

Siūlome plačiausią sporto prekių pasirinkimą, užtikriname aukščiausio lygio gaminių kokybę ir klientų aptarnavimą.

„Sportmaster“ yra pažangių verslo technologijų, tobulos infrastruktūros, kvalifikacijos ir patirties sintezė.

Sportmaster – orumas, padorumas, prisiimtų įsipareigojimų vykdymas ir civilizuotos rinkos principų laikymasis santykiuose su partneriais.

Prekybos tinklo parduotuvių asortimentas grindžiamas šiomis komerciškai pagrindinėmis prekių grupėmis:

· Sportiniai bateliai;

· sportinė apranga;

· Sporto įranga;

· simuliatoriai;

· sveikatingumo ir poilsio įranga.

2 lentelė

Pagrindiniai TC „Sportmaster“ veiklos techniniai ir ekonominiai rodikliai 2004 - 2005 m.

	Rodiklio pavadinimas				Nukrypimas
						Augimo tempas, %
	Darbuotojų skaičius
	(1 puslapis / 2 puslapis)
	Vidutinis metinis 1 darbuotojo atlyginimas
	(5 puslapis / 1 puslapis)
	(1-5 psl.)
	Veiklos pelningumas (p.7 / p.5 * 100%)
	Pardavimų grąža (7 p. / 1 ​​p. * 100 %)

2 lentelės rodiklių analizė rodo, kad per ataskaitinį laikotarpį TC „Sportmaster“ produkcijos ir paslaugų pardavimo pajamos išaugo 67 proc., arba 38 020 tr., 2005 m. sudarė 94 850 tr. (2 pav.).

2 pav. TC "Sportmaster" paslaugų ir produktų pardavimo apimties dinamika 2004-2005 m.

Tuo pačiu metu darbuotojų skaičius išaugo nežymiai – tik 11 žmonių per tą patį laikotarpį arba 7 proc., palyginti su 2004 m. (3 pav.).

3 pav. TC „Sportmaster“ personalo skaičiaus dinamika 2004-2005 m.

Padidėjęs darbuotojų skaičius, šiek tiek padidėjus pardavimų apimčiai, lėmė tai, kad vienam darbuotojui tenkanti apyvarta padidėjo 56% arba 261 tūkst. už 2005 m., palyginti su 2004 m. (4 pav.)

4 pav. Darbo našumo dinamika TC "Sportmaster" 2004-2005 m.

Dėl vidutinio mėnesinio darbo užmokesčio didėjimo didėjo ir sporto parduotuvių darbuotojų vidutinis metinis darbo užmokestis - 25% arba 36 tr. per metus (5 pav.).

5 pav. TC „Sportmaster“ 1-ojo darbuotojo vidutinio metinio darbo užmokesčio dinamika 2004-2005 m.

Apskritai tai galima apibūdinti teigiamai, nes prekybos apyvartos, tenkančios 1 darbuotojui, produktyvumo augimo tempas auga greičiau nei vidutinis metinis darbo užmokestis. Taigi darbo našumas 2004-2005 m. padidėjo 56 proc., o vidutinis metinis atlyginimas – 25 proc.

Pereinant prie įmonės efektyvumą apibūdinančių rodiklių, galima pastebėti, kad 2004 m. pelningumo rodikliai buvo vidutiniai – atitinkamai 36% ir 56%, pardavimų grąža ir veiklos pelningumas. Tačiau 2005 m. veiklos pelningumo ir pardavimų pelningumo pelningumo rodikliai padidėjo atitinkamai 16 ir 6% (6 pav.).

6 pav. TC "Sportmaster" veiklos pelningumo ir pardavimų pelningumo rodikliai 2004 - 2005 m.

Tokia situacija paaiškinama tuo, kad kaštų rodiklis 1 rubliui parduotos produkcijos sumažėjo tik 6 kapeikomis arba 10%, tai yra nežymiai, o tai turėjo teigiamos įtakos TC Sportmaster pelningumo rodiklių augimui (7 pav.). .

7 pav. 1 rublio išlaidų dinamika. paslaugų ir produkcijos pardavimas TC „Sportmaster“ 2004-2005 m.

2004-2005 m. pelnas iš TC „Sportmaster“ paslaugų ir produkcijos pardavimo. padidėjo 19 220 tūkst. arba 95 % (8 pav.).

8 pav. TC „Sportmaster“ paslaugų ir produktų pardavimo pelno dinamika 2004-2005 m.

Taigi akivaizdu, kad įmonės veikloje įvyko tik teigiami pokyčiai, kurie turi teigiamos įtakos tiek įmonės veiklai, tiek vidutiniam darbuotojų darbo užmokesčiui. Remiantis tuo, pažymėtina, kad ši įmonė yra stipri konkurentė sporto prekių pardavimo rinkoje, aiškiai atlaiko neigiamą išorės veiksnių įtaką ir oriai su ja susidoroja.

9 pav. Pristatoma TC „Sportmaster“ organizacinė struktūra.

9 pav. TC "Sportmaster" organizacinė struktūra

Aukščiausias bendrovės valdymo organas yra direktorių valdyba. Direktorių valdybos kompetencijai priklauso šie klausimai:

· strateginių įmonės plėtros tikslų ir prioritetų nustatymas;

· ilgalaikių ir metinių įmonės plėtros planų tvirtinimas;

· kolegialaus bendrovės vykdomojo organo - valdybos sudarymas ir jos įgaliojimų nutraukimas prieš terminą, valdybos veiklos kontrolės organizavimas;

· Bendrovės vidaus dokumentų, nustatančių bendrovės valdymo organų veiklos tvarką, tvirtinimas;

· didelių sandorių ir sandorių, susijusių su įmonės nekilnojamojo turto įsigijimu, sudarymas;

Bendrąjį įmonės valdymą vykdo bendrovės prezidentas.

Bendrovės dabartinės veiklos valdymą vykdo generalinis direktorius.

Pagrindinis TC „Sportmaster“ organizacinės struktūros uždavinys – užmegzti valdžios santykius, siejančius aukščiausią vadovybę su žemesnio lygio darbuotojais. Šie santykiai užmezgami delegavimo būdu, o tai reiškia įgaliojimų ir užduočių perdavimą asmeniui, kuris prisiima atsakomybę už jų įgyvendinimą.

Įmonės valdymo organizacinė struktūra yra linijinė-funkcinė. Jis užtikrina darbo pasidalijimą, kai linijiniai padaliniai priima sprendimus ir vadovauja, o funkciniai padaliniai konsultuoja, informuoja, koordinuoja ir planuoja verslo veiklą.

TC „Sportmaster“ atstovauja nemažai parduotuvių, kad parašytų šį darbo tašką, sutelksiu dėmesį tik į vieną parduotuvę ir atsižvelgsiu į darbuotojų sudėtį ir struktūrą.

Kaip jau buvo nurodyta aukščiau, Parduotuvės direktoriui pavaldūs asmenys, pateikti 3 lentelėje.

3 lentelė

Sportmaster parduotuvės personalo sudėtis ir struktūra

Pozicijos								Išsilavinimas
									Neteisėtas. in	Vidurinis specialistas
direktorius
direktoriaus pavaduotojas (techninis)
direktoriaus pavaduotojas (komercija)
Administratorius
Vyriausiasis buhalteris
Apsaugos vadovas
Galva aptarnavimo skyrius
Sandėlio vadovas
sekretorius
Apsauga
Buhalteris
Vyresnysis kasininkas
Pardavimų konsultantai
Paslaugų vadybininkas
Sandėliuotojai
Vyresnysis vadovas
Menchandiser
Programuotojas

Parduotuvės „Sportmaster“ personalo sudėties ir struktūros analizės rezultatai, pateikti 3 lentelėje, leidžia daryti išvadą, kad:

Parduotuvės „Sportmaster“ personalo struktūroje pagal lytį jų vyrauja 30% daugiau nei moterų (10 pav.).

10 pav. Sportmaster personalo struktūra pagal lytį

Dažniausiai „vyriškose“ pozicijose TC Sportmaster yra apsaugininkai, pardavėjai konsultantai, nors šias pareigas užima ir moterys, sandėlininkai, serviso vadovai, o iš esmės visos vadovaujančios pareigos: apsaugos viršininkas, administratorius, direktoriaus pavaduotojas komerciniams reikalams, taip pat pavaduotojas. technikos direktorius, aptarnavimo skyriaus vadovas, sandėlio vadovas, vyresnysis vadovas (prekių vadovas).

Parduotuvės „Sportmaster“ personalo struktūroje pagal amžių vyrauja 23-30 metų jaunimas, jų dalis sudaro 64% visų darbuotojų, antroje vietoje yra 16-22 metų amžiaus - 17%, trečioje - 31- 45 metų - 15%, o virš 45 metų – tik 4% (11 pav.).

Paprastai darbingiausias amžius yra būtent 23-30 metų, kai žmogus įgyja išsilavinimą ir pradeda karjeros kelią, ir TC Sportmaster, ir jie dažniausiai yra pavaldžiose pareigose, ir tik 1 asmuo šioje amžiaus kategorijoje. yra direktoriaus pavaduotojas komercinei plėtrai. Jaunoji 16-22 metų karta paprastai užima apsaugininkų, kasininkų, sandėlininkų ir pardavėjų konsultantų pareigas.

Ryžiai. 11. Sportmaster personalo struktūra pagal amžių

Personalo struktūroje pagal išsilavinimą vyrauja asmenys, turintys vidurinį specializuotą išsilavinimą - 39%, tačiau aukštąjį išsilavinimą turintys asmenys yra netoli nuo jų ir sudaro 34% dirbančiųjų, asmenys, turintys nebaigtą aukštąjį išsilavinimą - 20%, o tik vidurinį išsilavinimą. 7 % (13 pav.)

Ryžiai. 13. Sportmaster personalo struktūra pagal išsilavinimą

Pažymėtina, kad pirmenybė vis dar teikiama asmenims, turintiems aukštąjį išsilavinimą, o sandėlininko, pardavėjo konsultanto, apsaugos darbuotojo pareigas užima specialistai, turintys vidurinį išsilavinimą. Tačiau šie žmonės visada turi galimybę eiti į mokyklą ir tęsti mokslus bei karjeros kelią. Asmenys, įgiję aukštąjį išsilavinimą, tarp kurių yra sekretorė, pardavimų konsultantai, paslaugų vadybininkas, vyresnysis vadybininkas, taip pat turi galimybę toliau augti karjeroje ir užimti vadovaujančias pareigas, jei yra aktyvūs ir kompetentingi. Ir natūralu, kad visas vadovaujamas pareigas parduotuvėje užima tik aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės.

Kalbant apie žmonių skaičių tam tikroje pozicijoje, tai, mano nuomone, skaičius atitinka tai, ko reikia, ir manau, kad nėra prasmės pritraukti papildomų pajėgų ar atleisti ką nors, nes jie nereikalingi.

Vadinasi, TC Sportmaster personalo struktūra ir sudėtis yra sudaryta kompetentingai ir profesionaliai, todėl tam tikru momentu nereikia keisti.

Sėkminga TC „Sportmaster“ veikla būtų neįmanoma be aiškiai suformuluotos ir nuosekliai vykdomos personalo politikos, apimančios tiek progresyvius personalo atrankos, stimuliavimo ir ugdymo metodus, tiek įmonės kultūros ir komandinės dvasios formavimą. „TC Sportmaster“ vadovybė puikiai supranta, kad naujame Rusijos ekonomikos pertvarkos etape neįmanoma išspręsti organizacijos laukiančių didelio masto užduočių iš esmės nepagerinus visos įmonės valdymo sistemos darbo ir, svarbiausia, personalo valdymas, nes čia priimami sprendimai ir veiksmai turi įtakos pagrindinei investicijai Bet kurios įmonės išteklius yra žmogiškasis kapitalas.

Pagrindinės personalo politikos funkcijos ir įgyvendinimo tvarka TC „Sportmaster“ pateiktos 4 lentelėje.

4 lentelė

Pagrindinės personalo politikos funkcijos ir įgyvendinimo tvarka TC „Sportmaster“

HR funkcija	Už jo įgyvendinimą atsakingas asmuo
Įmonės personalo atranka	Administratorius (parduotuvėje) pateikia pradinius duomenis personalo paieškai Personalo tarnyba (įmonės padalinys) ieško darbuotojų pagal tam tikrus kriterijus ir kartu su administratoriumi atrenka Parduotuvės vadovas sutinka su priimtu sprendimu Generalinis direktorius pasirašo priimtą dokumentą ir tiesiogiai patvirtina darbuotojo priėmimą
Atlyginimo ir išmokų nustatymas	Administratorius išduoda nurodymą dėl darbuotojo darbo užmokesčio, kurio pagrindu buhalterija sukuria mokėjimo sistemą, suderina su Parduotuvės vadovu ir dokumentas pateikiamas pasirašyti bei tvirtinti įmonės generaliniam direktoriui.
Prisijungimo procesas	Administratorius yra atsakingas už šios funkcijos vykdymą ir derina ją su direktoriaus pavaduotoju komercijos klausimais; Vyresnysis vadovas – aktyviai dalyvauja įgyvendinant šią funkciją kartu su jaunesniaisiais pardavimų darbuotojais (pardavėjais)
Išsilavinimas	Administratorius organizuoja darbuotojų mokymo procesą, derina priimtus sprendimus su vyresniuoju vadovu, dažnai kviečiami išorės specialistai
Sertifikavimas	Administratorius pateikia prašymą dėl būtinybės atestuoti darbuotojus, valdymo tarnyba jį peržiūri, priima sprendimą, organizuoja procesą, kartu su administratoriumi ir vyresniuoju vadovu atlieka atestavimą.
Paaukštinimas, pažeminimas, perkėlimas, atleidimas	Administratorius duomenis derina su Parduotuvės vadovu ir perduoda už šį procesą atsakingai Žmogiškųjų išteklių tarnybai, surašo dokumentus ir siunčia tvirtinti įmonės generaliniam direktoriui.
Darbuotojų motyvacija	Administratorius priima sprendimą dėl motyvavimo, parengia dokumentus ir siunčia juos tvirtinti Parduotuvės vadovui, kuris savo ruožtu, dėl jų susitaręs, perduoda Valdymo tarnybai, kuri priima atitinkamas motyvavimo nuostatas ir jas tvirtina generalinis direktorius. bendrovės

Sportmaster personalo pareigybės ir jų funkcinės pareigos pateiktos 5 lentelėje.

5 lentelė

Nuolatinės Sportmaster personalo pareigos ir jų funkcinės pareigos

Darbo pavadinimas	Prisegtos funkcijos
Parduotuvės direktorius	Valdymo veiklos organizavimas (parduotuvės funkcionavimo užtikrinimas), parduotuvės įvaizdžio formavimas, klientų bazės kūrimas
direktoriaus pavaduotojas (komercija)	Sąlygų sudarymas užtikrinti maksimalų pelną iš pardavimų (maksimizuojant prekybos apyvartą, akcentuojant įmonei aktualiausias prekių rūšis ir grupes, mažinant visų rūšių kaštus); parduotuvės įvaizdžio formavimas; prekybos apyvartos kontrolė
direktoriaus pavaduotojas (techninis)	Sklandaus parduotuvės veikimo užtikrinimas
Administratorius	Darbo su personalu organizavimas; atlikti įprastinę priežiūrą; darbo su prekėmis kontrolė; parduotuvės įvaizdžio kūrimas
Vyriausiasis buhalteris	Buhalterinės apskaitos ir atskaitomybės organizavimas
Buhalteris	Produktų srautų apskaita
Vyresnysis kasininkas	Parduotuvės grynųjų pinigų apskaita; vykdant grynųjų pinigų operacijas įstatymų nustatyta tvarka
	Operatyvus klientų aptarnavimas, grynųjų pinigų operacijų vykdymas įstatymų nustatyta tvarka.
Vyresnysis vadybininkas (prekių vadybininkas)	Prekybos apyvartos maksimizavimas, akcentuojant įmonei aktualiausias prekių rūšis ir grupes, mažinant visų rūšių kaštus; užtikrinti, kad būtų patenkinti klientų poreikiai prekėms (paklausos tyrimas); parduotuvės įvaizdžio formavimas, dalyvavimas formuojant prekių kainas
Programuotojas	Sklandaus kompiuterinių technologijų veikimo užtikrinimas, programų kūrimas ir paleidimas bei instrukcija joms.
Pardavimų vadybininkas	Teikia prekių apskaitą, prekių kokybės kontrolę, prekių priėmimą pagal kiekį, kokybę ir terminą, prekių užsakymų ruošimą ir išsiuntimą, mokymų su pardavėjais apie prekių pažinimą organizavimą, esant poreikiui bet kurio parduotuvės darbuotojo pareigų atlikimą.
Sandėlio vadovas	Vadovauja prekių priėmimo ir iškrovimo, sandėliavimo sandėlio darbui; užtikrina prekių saugumą, dalyvauja prekių inventorizavimo procese.
Paslaugų vadybininkas	Užtikrina netinkamos kokybės prekių priėmimą, grąžina prekes, reguliuoja konfliktines situacijas su klientais dėl prekių.
Parduotuvės padejėjas	Prekių saugumas prekybos aikštelėje, pagalbos teikimas klientams renkantis prekes, pardavimų skatinimas, prekių priėmimas ir išdėstymas, kainų etikečių klijavimas, dalyvavimas inventorizacijoje, klientų aptarnavimas ir kasos dokumentų surašymas.
Apsaugos tarnyba	Užtikrina tvarką ir saugumą parduotuvėje, stebi klientų elgesį (siekiant išvengti vagysčių)

Remiantis pateiktomis funkcijomis, galima daryti išvadą, kad sukonstruota parduotuvės organizacinė struktūra turi būti tobulinama, kadangi Administratorius atlieka didžiulį vaidmenį, atlikdamas savo funkcijas parduotuvėje. Mano nuomone, būtina sukurti (įvesti) naują – personalo vadovo – pareigybę, kurios dėka dalis administratoriaus pareigų bus perduotos jam, o administratoriui bus paliktos tik tos funkcijos, kurios yra susijusios su personalo kontrole, kad siekti pardavimo rezultatų.

Likusios pareigybės atitinka šios įmonės keliamus reikalavimus, atlieka reikiamas funkcijas ir nereikalauja jų struktūros pakeitimų.

Panagrinėkime pagrindinius „TC Sportmaster“ personalo politikos principus.

Darbas įmonėje yra vienintelis visą darbo dieną dirbančių darbuotojų pajamų iš darbo šaltinis ir nuolatinės darbo veiklos vieta. Dėl šios taisyklės išimčių reikia susitarti su atitinkamo įmonės padalinio direktoriumi.

Įmonės darbuotojai pasižymi šiomis savybėmis:

· profesionalumas;

· išsilavinimas;

· noras ir gebėjimas mokytis;

· gebėjimas dirbti komandoje;

· gebėjimas matyti savo veiklos tikslą ir jį pasiekti;

· lojalumas savo įmonei, suteikiantis galimybę užsidirbti dirbdamas kūrybišką ir įdomų darbą.

Bendrovės darbuotojams yra svetimos tokios neigiamos žmogiškosios savybės kaip karjerizmas; narcisizmas, arogancija; pavydi savo kolegų sėkmės; nepagarba klientams ir darbo kolegoms.

Su darbu įmonėje nesuderinamas prieštaraujantis įstatymams ir darbuotojo baudžiamasis persekiojimas.

Bendrovės darbuotojai supranta, kad gyvenimas nestovi vietoje ir nuolat tobulina savo kompetencijos lygį.

Bendrovės darbuotojai išsiskiria besąlygišku padorumu vadovybės ir pavaldinių santykiuose.

Bet kuris TC „Sportmaster“ darbuotojas turi teisę:

· būti išklausytas tiesioginio ar aukštesnio vadovo klausimais, turinčiais įtakos ar susijusiais su jo asmenybe;

· išsakyti savo požiūrį jo interesus liečiančiais klausimais (diskutavimo stadijoje, bet ne vadovui priėmus sprendimą šiuo klausimu);

· teikti pasiūlymus dėl darbo vietos organizavimo, darbo proceso ir kt.;

· reikalauti, kad jo darbo rezultatai būtų aptarti ir įvertinti jo akivaizdoje.

Darbuotojas, kuris jaučiasi pažeistas savo teisių, turi teisę kreiptis į tiesioginį vadovą, o esant specialiam poreikiui, jis gali kreiptis ir į įmonės vadovybę.

Įmonės darbuotojai nuolat rūpinasi savo sveikata ir veikla bei nepiktnaudžiauja liga kaip neatvykimo į darbą priežastimi.

Įmonės darbuotojai visais įmanomais būdais rūpinasi, kad būtų gerbiami įmonės interesai, prisideda prie jos įvaizdžio išsaugojimo ir gerinimo, savo veiksmais ir poelgiais neleidžia diskredituoti.

Įmonės darbuotojai atsisako bet kokio bendradarbiavimo su konkurentais, galinčio tiesiogiai ar netiesiogiai padaryti įmonei žalos (moralinės ar materialinės), išskyrus atvejus, kai tokie veiksmai yra padaryti dėl tarnybinės būtinybės ir patvirtinti vadovybės.

Elgesio įmonėje standartas – palaikyti švarą ir tvarką savo darbo vietoje, taip pat palaikyti švarą visuose padaliniuose ir visose įmonės patalpose.

TC „Sportmaster“ darbuotojai vadovaujasi sveiku gyvenimo būdu, atitinkančiu įmonės įvaizdį – susilaiko nuo rūkymo, ypač darbe. Narkotikų vartojimas ar piktnaudžiavimas alkoholiu nesuderinamas su darbu įmonėje.

Visi asmeninio pobūdžio pokyčiai, susiję su darbuotojo ir įmonės santykiais (pavardės, gyvenamosios vietos, telefono numerio pakeitimas, darbo santykiams svarbių diplomų ir išsilavinimo pažymėjimų gavimas ir kt.), darbuotojai nedelsiant ir be jo. specialiųjų reikalavimų ataskaita personalo skyriui, prireikus pateikiant patvirtinamuosius dokumentus.

Darbuotojų, išskyrus specialiai įgaliotus asmenis, žodinėms viešoms kalboms ir rašytinėms publikacijoms, jeigu jos yra susijusios su įmonės interesais, būtinas privalomas įmonės vadovybės pritarimas.

Įmonė domisi savo darbuotojų profesiniu augimu, skatina darbuotojų mokymą ir sudaro būtinas sąlygas profesiniam augimui bei darbuotojų gerovės gerinimui.

Darbuotojų atlyginimas yra tiesiogiai susijęs su įmonės finansine sėkme ir kiekvieno žmogaus asmeniniu indėliu.

Įmonės darbuotojų darbo apmokėjimo sistemoje atsižvelgiama į visos įmonės finansinius rezultatus, vadovybės, padalinių ir darbuotojo asmeniškai darbo rezultatus. Be to, darbo apmokėjimo sistemoje atsižvelgiama į darbuotojo individualių suplanuotų užduočių atlikimą. Darbuotojas turi teisę reikalauti, kad jam būtų paaiškintas atlygio už atliktą darbą apskaičiavimas.

Už pavyzdingą tarnybinių užduočių atlikimą, aukštą atliekamų darbų ir suteiktų paslaugų kokybę, ilgalaikį ir nepriekaištingą darbą įmonėje, Bendrovės darbuotojai skatinami.

Bendrovė turi teisę periodiškai vertinti savo darbuotojų profesines savybes, taip pat pasitelkdama išorės konsultantus.

Vadovas yra atsakingas vyresniajai vadovybei už jam pavaldžių darbuotojų veiklą.

Bendrą darbo veiklos tvarką įmonėje reglamentuoja Vidaus taisyklės.

Įmonė stengiasi organizuoti maistingus karštus patiekalus savo darbuotojams nuolatinėse darbo vietose.

Įmonės darbuotojai laikosi dalykinės aprangos.

Laisvos darbo vietos įmonėje užimtos konkurso tvarka. Pirmenybės teisę užimti laisvą darbo vietą turi darbuotojai, turintys didelę darbo patirtį įmonėje, pasiteisino ir turi laisvą darbo vietą atitinkantį išsilavinimą bei kvalifikaciją.

Darbas įmonėje nesuderinamas su „nepotizmu“, t.y. tokia padėtis, kai paskyrimo į pareigas kriterijus yra ne darbuotojo profesinės ir dalykinės savybės, o jo santykių ar artumo su „viršininkais“ laipsnis.

Rinkdamasi personalą įmonė vadovaujasi šiais kriterijais:

· Aukštasis išsilavinimas;

· Profesionalumas.

· Mąstymo aiškumas.

· Sistemingas požiūris į pavestų užduočių sprendimą.

· Patirtis dirbant panašias užduotis kelerius metus;

· Įmonės tikslų supratimas.

· Gebėjimas kurti komercinius sprendimus, nukreiptus į pelno didinimą;

· Darbo patirtis, patirtis vadovaujant atitinkamo dydžio komandai;

· Organizaciniai gebėjimai: gebėjimas organizuoti komandos darbą, savo darbą;

· Atsakingumas, gebėjimas dirbti savarankiškai. Aukštas savarankiškumo lygis priimant sprendimus, susijusius su darbuotojo kompetencijos sritimi;

· Derybų patirtis (įgūdžiai);

· Bendravimo įgūdžiai (nekonfliktiniai). Gebėjimas dirbti komandoje. Suderinamumas su komanda;

· Kūrybiškumas;

· Iniciatyvumas;

· Efektyvumas;

· Gebėjimas tobulėti ir mokytis;

· Patikimumas. Neprieštarauja įstatymams;

· Sąžiningumas;

· Tikslumas;

· Šeimos sukūrimas;

· Vairuotojo pažymėjimo turėjimas;

· Užsienio kalbos mokėjimas (katedroms, kur tai būtina);

· Blogų įpročių nebuvimas, „sovietinių“ įpročių nebuvimas ir priklausomas požiūris į darbdavį ir patį darbą.

Pagrindiniai reikalavimai darbuotojams, tiksliau jų išvaizdai, pateikti priede Nr.1, o personalo elgesio standartai – priede Nr.2.

Apibendrinant antrojo darbo skyriaus rezultatus, galime padaryti tokias išvadas:

Apibendrinant bendrą antrajame skyriuje atlikto tyrimo rezultatą, galima pastebėti, kad TC Sportmaster personalo politika yra gana lanksti ir efektyvi, daug dėmesio skiriama įmonės darbuotojams ir jų elgesiui. Tačiau galima koreguoti ir tobulinti kai kurias organizacijos personalo politikos nuostatas, kurios bus aptartos kitame baigiamojo darbo skyriuje.

Išanalizavę „TC Sportmaster“ personalo politiką, galime atkreipti dėmesį į šiuos jos tobulinimo būdus:

1. Valdymo organizacinės struktūros tobulinimas įvedant naują pareigybę – personalo vadovas. Šio pakeitimo poreikis buvo pagrįstas šio darbo 2.3 punkte.

2. Personalo atrankos sistemos tobulinimas. Įmonėje „Sportmaster“ būtina tobulinti personalo atrankos sistemą, kad personalo kaita nedidėtų dėl naujokų „pabėgimo“ pirmąjį darbo mėnesį, dėl nepasitenkinimo jų profesinių žinių lygiu, asmeninėmis savybėmis. , arba augantis paties darbuotojo nepasitenkinimas.

3. Personalo mokymo sistemos tobulinimas. Šiandien išaugusi konkurencija tarp prekybos įmonių yra bendra rinkos tendencija. Vis dažniau atsidaro gražios parduotuvės, netoli viena nuo kitos ir su panašiu asortimentu. Pats vartotojas pasikeitė – jam labiau patinka kokybiškas aptarnavimas. Naujomis sąlygomis prekybos įmonės auga ir klesti tol, kol jos reikia klientui, todėl paslaugų kokybė yra pirmoje vietoje ir tampa vienu pagrindinių konkurencinių pranašumų. Jei organizacija nori, kad patenkintas klientas ir toliau dirbtų su ja, ji turi teikti puikias paslaugas. Personalo tobulinimas šia kryptimi yra svarbiausia sėkmingo jo veikimo sąlyga. Darbuotojų kvalifikacijos ir klientų reikalavimų neatitikimas neigiamai veikia prekybinės veiklos rezultatus, net jei prekė labai populiari, asortimentas didelis, o prekybos vietos išsidėsčiusios patogiose vietose. Atsižvelgiant į visa tai, rengiant pardavimų personalą būtina ugdyti į klientą orientuotą požiūrį.

4. Personalo adaptacijos sistemos tobulinimas. Natūralu, kad organizacija stengiasi kuo efektyviau išnaudoti darbuotojo potencialą ir iš jo tikisi aukštų rezultatų. Taip pat natūralu, kad kiekvienas naujas darbuotojas įvertina, kaip organizacija atitinka jo idėją apie pelningą jo pastangų investiciją ir kaip tai gali prisidėti prie jo tikslų įgyvendinimo. Kai organizacijos ir darbuotojo tikslai dera, gauname efektyviai veikiančią organizaciją. Pirmas žingsnis šiame sunkiame kelyje yra prisitaikymas.

Gerai organizuotas adaptacijos procesas leis TC Sportmaster:

· Sumažinti išlaidas kūrimo laikotarpiu.

· Sumažinti darbuotojų kaitą ir jų papildymo išlaidas.

· Sutaupykite laiko savo tiesioginiam vadovui ir paprastiems darbuotojams.

· Prisidėti prie to, kad naujas komandos narys jaustų pasitenkinimą darbu, sumažintų nerimą ir netikrumą.

· Sukurti pagrindą darbuotojų įsipareigojimui įmonei stiprinti.

5. Darbuotojų atestavimo sistemos tobulinimas. Periodinis personalo vertinimas naudojant grįžtamojo ryšio sistemą leidžia darbuotojams organizuoti savo darbą pagal įmonės misiją ir pagrindines vertybes, strateginius ir taktinius tikslus. Pagrindiniai reikalavimai personalo vertinimo procedūrai yra objektyvumas, patikimumas, pagrįstumas, visapusiškumas ir prieinamumas. Renginiai turi būti vykdomi taip kokybiškai, kad kolektyvas juose nejaustų grėsmės, galinčios dezorganizuoti veiklą. Reguliarus vertinimas turėtų tapti visos įmonės personalo sistemos elementu ir prisidėti prie jos plėtros bei tobulinimo.

6. Organizacijos personalo skatinimo sistemos tobulinimas. Vargu ar galima pervertinti materialinių paskatų vietą ir vaidmenį versle. Vadovui jis veikia kaip galingas valdymo svirtis. Darbuotoją įtakoja keli faktoriai: patys pinigai, leidžiantys gauti tam tikrą naudą iš gyvenimo, veiklos vertinimo veiksnys, verčiantis išlaikyti tam tikrą darbo kokybę, socialinio reikšmingumo veiksnys tiek komandoje, tiek darbe. įvairiuose socialiniuose sluoksniuose. Materialinės paskatos gali priversti darbuotoją per 20 minučių ir gana nuoširdžiai pakeisti savo požiūrį į priešingą. Keičiantis paskatoms, žmonės „staiga“ pradeda atsižvelgti į aplinkybes, kurias anksčiau ignoravo.

Šioje baigiamojo darbo dalyje svarstysime, kaip būtų galima įgyvendinti aukščiau aptartus TC Sportmaster personalo politikos tobulinimo pasiūlymus.

1. Organizacinės struktūros tobulinimas

TC „Sportmaster“ valdymo struktūros organizaciniai pokyčiai pateikti pav. 14. Kaip matyti iš aukščiau pateiktos diagramos, naujoje struktūroje yra personalo vadovo pareigos.

Pareigybės įvedimo tikslas: užtikrinti ir stebėti, kad parduotuvės darbuotojų kiekybinė ir kokybinė sudėtis nuolat atitiktų esamus ir strateginius įmonės tikslus.

Į personalo vadovo pareigas skiriamas asmuo, turintis aukštąjį profesinį išsilavinimą (vadybos specialybės) arba aukštąjį profesinį išsilavinimą ir papildomai pasirengęs vadybos srityje, turintis ne mažesnę kaip 2 metų darbo pagal specialybę patirtį.

Iš administratoriaus funkcijų buvo pašalintos ir personalo vadovui priskirtos šios funkcijos:

· pardavimų technologijų ir pardavimų psichologijos mokymų vedimas su personalu;

· darbuotojų išvykimo į darbą grafikų sudarymas, vadovybės reikalavimų laikymosi dėl darbo valandų parduotuvėje kontrolė;

· sekti vadovų darbo valandas, stebėti, kaip jie laiku atsiskaito į darbą.

Ryžiai. 14. Nauja TC "Sportmaster" organizacinės struktūros schema

Siekiant sukurti efektyvesnę „TC Sportmaster“ personalo atrankos sistemą, siūloma atkreipti dėmesį į įmonėje jau dirbančius darbuotojus. Pavyzdžiui, laisvos pareigybės užpildymas taikant vidinę konkurso procedūrą, arba iš vidinio rezervo, atrenkant pareigoms keliamus reikalavimus atitinkančius ir teigiamus veiklos rezultatus turinčius darbuotojus. Informaciją apie tokias laisvas darbo vietas patartina paskelbti skelbimo forma įmonės informacinėje lentoje, prieinamoje kiekvienam darbuotojui, arba paskelbti visuotiniame kolektyvo susirinkime. Skelbime apie vidinį konkursą, be darbo turinio, atsispindi kvalifikaciniai reikalavimai kandidatui į laisvą darbo vietą.

Įdarbinant personalą iš išorinių šaltinių, rekomenduojama naudotis įdarbinimo tarnybų ir privačių įdarbinimo agentūrų paslaugomis, nes taip sutaupoma laiko pokalbiams su aiškiai reikalavimų neatitinkančiais kandidatais, o kandidatų atranka yra tikslingesnė.

Norėdami pasirinkti pardavimų konsultantus TC „Sportmaster“, galite orientuotis į studijuojančius (geriausia prekybą) arba jau įgijusius studentus. Būtina vesti pokalbius su geriausiais studentais, atlikti praktiką TC „Sportmaster“, sėkmingai bendradarbiaujant praktikos metu, sukurti studentų darbo skatinimo sistemą, tai yra, pavyzdžiui, parduodant prekes, kurių vertė yra didesnė. nei 100 tūkstančių rublių, jis gauna 1% nuo parduotų prekių sumos. Tai skatina studentus dirbti ir tobulinti savo profesines savybes.

Būtų gerai, kad būtų lengviau rašyti diplominius projektus, kurių plėtra yra suinteresuota įmone, taip suteikiant visą studentui jam parašyti reikalingą informaciją, taip pat konsultacijas konkrečiu klausimu, galbūt studentas sukurs reikiamą veikla TC „Sportmaster“, kurioje jai reikia. Tarp sėkmingiausių studentų, atsižvelgiant į jų darbo rezultatus, rengiamas konkursas užimti laisvas darbo vietas įmonėje „Sportmaster“.

Kadangi būtina kandidato asmenines savybes derinti su pareigoms keliamais reikalavimais, todėl, priimant kandidatą į laisvą vietą, siūloma pasinaudoti profesionalaus psichologo paslaugomis.

Tais atvejais, kai būtinas tikslus kandidato profesinių įgūdžių įvertinimas, o jo veiklos sfera nėra vienareikšmiškai vertinama, pavyzdžiui, jurisprudencija, finansų valdymas, būtina pasitelkti profesionalių konsultantų pagalbą, dažniausiai tai yra įmonės darbuotojai. viena iš konsultacinių paslaugų rinkos lyderių. Jie apklausia kandidatą profesinėmis temomis. Ir dėl to specialistų pokalbis turėtų atskleisti tikrąjį kandidato profesionalumo lygį.

Vienas iš efektyviausių kandidato vertinimo metodų yra nuorodų tikrinimas. Net ir esant didelei simpatijai kandidatui ir pasitikint jo profesionalumu, neigiami atsiliepimai iš ankstesnių darbo vietų turėtų apsaugoti įmonę nuo šio kandidato įdarbinimo. Tačiau apžvalga tik iš paskutinės darbo vietos gali būti ne objektyvus įvertinimas, būtina žinoti kelių kandidato vadovų ir darbuotojų nuomones iš kelių organizacijų.

Renkantis personalą ir skiriant juos į darbo vietas, praktiniais metodais galima nustatyti kandidato tinkamumo darbui laipsnį per individualias užduotis, laikinai užpildant pareigas, atliekant stažuotes ir kt.

Kuriant personalo mokymo sistemą, pirmiausia reikėtų teikti pirmenybę darbui su naujokais.

Pagrindiniai dalykai, į kuriuos reikia atsižvelgti kuriant naujų darbuotojų mokymo politiką, yra šie:

1. Asortimento studijavimas – kiekvienas pardavėjas, norėdamas pasiekti sėkmės, visų pirma turi suprasti prekę, kurią parduoda.

2. Pardavimų technologijos studija - šiai problemai spręsti buvo sukurti baziniai pardavimų mokymai, kurie tam tikrais atvejais turėtų būti atliekami prieš einant pareigas arba per bandomąjį laikotarpį;

3. Susipažinimas su korporacinėmis įmonės vertybėmis.

Šiame etape labai svarbus administratorių vaidmuo. Jų užduotys apima ne tik kompetentingą praktikos įgyvendinimą, supažindinimą su komanda, bet ir mokymus darbo vietoje. Jie užtikrina darbuotojų mokymų metu įgytos patirties tęstinumą su kasdiene klientų aptarnavimo praktika. Į jų įvertinimą atsižvelgiama atestuojant darbuotoją pasibaigus bandomajam laikotarpiui.

Rengiant nuolatinių darbuotojų mokymo programą, būtina nustatyti, kokių mokymų reikia, nes darbuotojai tam tikrą laiką yra dirbę konkrečioje įmonėje, jau turi darbo patirties ir kiekvienam reikia individualaus požiūrio.

Norėdami tai padaryti, turėtumėte pasirinkti informaciją apie darbo stažą, patirtį, pagrindinį išsilavinimą, taip pat anksčiau atliktos atestacijos rezultatus, kurie identifikuoja tiek silpnąsias, tiek stipriąsias darbuotojų puses. Kitas svarbus aspektas yra darbuotojo darbo stebėjimas, kurį atlieka administratoriai ir personalo vadovas. Ir, žinoma, darbuotojų pasiūlymai, skirti rengti mokymo pasiūlymus dominančiomis temomis.

Galite organizuoti tiek išorinius, tiek vidinius mokymus. Tuo pačiu patartina atlikti išorinius mokymus skirtingų padalinių vadovams, taip pat vyriausiajam buhalteriui, personalo vadovui, komercijos direktoriui, nes mokymai už įmonės ribų, be pažangių mokymų, leis gauti susipažinti su naujomis idėjomis, įgyti naujos patirties bendraujant su kitų įmonių specialistais, ugdymo įstaigų mokytojais.

Pardavimų personalui rekomenduojama pravesti vidinius mokymus, nes jie yra ekonomiškesni, netrukdo veiklai, o kartu leidžia atsižvelgti į individualias personalo savybes. Mokymus rekomenduojama vykdyti tik tiems darbuotojams, kurie anksčiau dirbo pardavėjų konsultantais, kurie išmano visą darbo struktūrą ir puikiai išmano asortimentą, turi informacijos apie naujus produktus, turi tam tikrus mokymo gebėjimus. Taip pat, turėdami tiesioginio darbo su klientais patirties, jie padeda numatyti galimus klientų klausimus ir rasti argumentų prieštaravimams.

Norint planuoti ir koreguoti programas, būtina ne tik periodiškai ir visapusiškai vykdyti mokymus, bet ir nuolat stebėti jų rezultatus. Svarbu palyginti rezultatus prieš ir po treniruotės, taip pat įvertinti programų efektyvumą.

Tikroji nauda, ​​kurią organizacija gavo po mokymų, buvo verslo veiklos pasikeitimas. Pavyzdžiui, prarastų pardavimų lygio sumažėjimas dėl gilesnių asortimento pažinimo, kompetentingesnio bendravimo su klientais, argumentuotų atsakymų į prieštaravimus ir kt. Papildomas rezultatas – atsitiktinių lankytojų pavertimas nuolatiniais klientais.

TC Sportmaster rekomenduoja sukurti naują personalo adaptacijos programą. Pirma, tai yra studentų adaptacijos programa, nes Sportmaster TC buvo rekomenduota organizuoti studentų įdarbinimą darbui. Na, atitinkamai, antroji adaptacijos programa skirta darbuotojams, turintiems ankstesnės darbo patirties. Dažniausiai tokių kategorijų darbuotojai ateina į buhalterio, kasininko, vadovo ir kt. pareigas ir turi trumpesnį adaptacijos laikotarpį lyginant su pirmąja grupe.

Adaptacijos programa apima vadovo paskyrimą kiekvienam stažuotojui nuo pirmos darbo dienos įmonėje. Vadovu gali būti bet kuris įmonės darbuotojas (administratorius, vyresnysis pardavėjas ar dažniau – pardavėjas), kuris yra įvaldęs visą įmonės mokymo programą mažmeninės prekybos tinklui, sėkmingai išlaikęs mokymus baigusį egzaminą, parodęs puikius pardavimo rezultatus, svarbiausia, gali ir nori mokyti. Bendras kuratoriaus ir praktikanto darbas prasideda nuo įžanginio pokalbio ir pagrindinių klientų aptarnavimo taisyklių. Tada stažuotojas pradeda dirbti pardavimo aikštelėje, vadovaujamas vadovo. Labai svarbu atkreipti ypatingą dėmesį į stažuotojo ir vadovo psichologinį suderinamumą, nors nereikėtų pamiršti ir suderinamumo su visa pamainos komanda klausimo.

Socialinės ir psichologinės adaptacijos metu būtina:

· pristatyti ir pristatyti naują komandos narį skyriaus darbuotojams;

· supažindinti ir pristatyti naują komandos narį kitų padalinių darbuotojams, su kuriais jis nuolat bendradarbiaus;

· papasakoti naujokui apie darbuotojus, su kuriais jis dirba: charakterį, pomėgius, pasiekimus ir pan.;

· atlikti neformalią įstojimo į įmonę procedūrą.

Pasibaigus bandomajam laikotarpiui, laikomas egzaminas. Standartiniais klausimais išnagrinėjama praktikanto nuomonė apie atlyginimo dydį, darbo sąlygas ir santykius komandoje. Jam taip pat suteikiama teisė raštu užduoti bet kokius klausimus įmonės vadovybei. Egzaminas vyksta tarp parduotuvės, kurioje dirba darbuotojas, sienų, o egzaminą administruoja komisija, susidedanti iš personalo tarnybos atstovų. Išlaikius egzaminą darbuotojo bandomasis laikotarpis baigiasi, o pati Adaptacijos programa veikia tiksliai tol, kol kiekvienam darbuotojui reikia pilnai įsisavinti įgytas žinias ir įgūdžius.

Pagrindinės priemonės, skirtos tobulinti „Sportmaster TC“ darbuotojų sertifikavimo sistemą, yra šios:

Pirma, būtina įvesti TC „Sportmaster“ sertifikavimo sistemą pardavimų konsultantams du kartus per metus, tai yra kartą per pusmetį, o ne kartą per metus, kaip buvo nustatyta anksčiau. Kadangi būtent ši įmonės grandis turi didžiulę įtaką produktų pardavimo lygiui. Tai leis nuodugniau išanalizuoti darbo rezultatus ir darbuotojų mokymo sistemą bei atkreipti dėmesį į punktus, kurie turi neigiamos įtakos prekių pardavimo užtikrinimui.

Tuo pačiu metu reguliarus TC „Sportmaster“ pardavėjų konsultantų atestavimas gali būti atliekamas pokalbio metu, taip pat kompiuterinis testavimas. Šios dvi personalo vertinimo formos geriausiai atspindi darbuotojų kvalifikacijos lygį.

Parduotuvės vadovas, parduotuvės administratorius ir personalo vadovas tiesiogiai dalyvauja pokalbyje.

Pokalbio metu nustatomas darbuotojo tinkamumas pareigoms, galimas jo paaukštinimas ir atlyginimo didinimas. Šio pokalbio tikslas – pranešti darbuotojui, ką jis daro gerai, o ką blogai. Ir šio pokalbio esmė – ne taškuoti aš, o motyvuoti darbuotoją tobulinti gamybinę elgseną, atskleisti savo gamybinį (asmeninį ir profesinį) potencialą.

Kompiuterinis testavimas taip pat atskleis darbuotojo profesinės kompetencijos lygį prekių pardavimo srityje. Testavimas skirtas „Sportmaster“ prekybos centre parduodamų prekių patikrinimams, atsižvelgiant į darbuotojo gebėjimą naršyti prekių duomenų bazėje.

Dėl to kiekvienas darbuotojas gauna vieną iš šių išsamių įvertinimų:

· atitinka užimamas pareigas;

· atitinka užimamas pareigas, gerinant darbo rezultatus (persertifikavimas po 6 mėn.);

· neatitinka užimamų pareigų.

darbuotojų skatinimas;

· pareiginės algos dydžio pasikeitimas;

· įtraukimas į personalo rezervą su perspektyva užimti vadovaujančias pareigas;

· paaukštinimas (jei yra laisva vieta);

· išplėstinis mokymas (mokymas);

· pareigų pažeminimas;

· atleidimas iš pareigų;

· įrašymas į įmonės personalo rezervą.

Reguliarus personalo vertinimas yra nepaprastai svarbus organizacijai. Tai leidžia optimizuoti pagrindinius verslo procesus, mokėti premijas ir planuoti mokymų biudžetą. Be to, darbuotojai pradeda adekvačiai vertinti save, savo vietą įmonėje ir karjeros perspektyvas.

Kurti materialinę skatinimo sistemą galima dviem būdais – kuriant naują sistemą arba optimizuojant esamą. Kelias iki visiškai naujos sistemos kūrimo yra ilgas ir labai brangus. Mūsų įmonei, žinoma, būtų tikslingiau optimizuoti esamą materialinio skatinimo sistemą.

Esamos materialinio skatinimo sistemos optimizavimas – tai ne atnaujinimas tai, kas yra, o materialinio skatinimo sistemos kūrimas remiantis teigiama patirtimi, kuri jau taikoma įmonėje, naudojant šiuolaikines technologijas ir personalo valdymo priemones. Darbuotojus motyvuojančius veiksnius galite nustatyti naudodami tradicinius metodus: apklausas, interviu, anketas ir kt.

Peržiūrėtas materialinis skatinimas tiesiogiai su pardavimu susijusiems darbuotojams (pardavimų konsultantams, pardavimų vadybininkams). Sukurta kelių lygių darbo užmokesčio skatinimo sistema, kurią sudaro kiekvienos užduoties ir jos įgyvendinimo rezultato rodiklių sudarymas (5 lentelė).

5 lentelė

Motyvavimo sistema darbuotojams, užsiimantiems prekių pardavimu TC „Sportmaster“

Bazinė palūkanų norma
Produktų grupė			Paskyrimas
Fitneso įranga
Sportinė apranga
Sporto įranga
Šansai
Komponentai		Koeficientas	Paskyrimas
Prekės grąžinimo apimtis
Z/pl = P x (K1xK2)

Rekomenduojama, kad koeficientai svyruotų nuo 1,2 iki 0,8, o žingsnis neturėtų viršyti 20%, kad būtų užtikrintas sistemos lankstumas. Kalbant apie kriterijų „plano įvykdymas“, 1 koeficientas turėtų būti taikomas tada, kai planas įvykdytas daugiau nei 120 proc. (toks plano perpildymas galimas tik tada, kai planas nustatytas neteisingai).

Taip pat buvo sukurta schema įmonės vadovaujančiam personalui, kuris kontroliuoja pardavimo procesą (6 lentelė).

6 lentelė

Motyvavimo sistema vadovaujančiam personalui TC "Sportmaster"

Fiksuota dalis
darbo pavadinimas	Koeficientas	Suma, doleriai	Paskyrimas
Comm. direktorius
Administratorius
Vadovai
Premium dalis
Darbo pavadinimas	% grynųjų pinigų įplaukų		Paskyrimas
Comm. direktorius
Administratorius
Vadovai
Šansai
Komponentai		Koeficientas	Paskyrimas
Prekės pardavimo plano vykdymas
Prekės grąžinimo apimtis
Ataskaitų teikimo disciplina	Jokių pažeidimų
Yra pažeidimų
Darbo užmokesčio apskaičiavimas pagal koeficientus:
Z/pl = F+P x (K1xK2xR3)

Šios sistemos pranašumai yra šie:

1. Lankstumas – gebėjimas jautriai reaguoti į darbuotojo veiklos pokyčius.

2. Galingas motyvacinis potencialas: vertinimo kriterijų parinkimas griežtai laikantis įmonės tikslų leidžia paskatinti „teisingą“ darbuotojų elgesį, kartu tenkinant jų interesus (o tai yra visų darbdavių „mėlynoji svajonė“).

3. Sistema leidžia naudoti ir atlygio, ir bausmės metodą. Atlygis ženkliai padidėja esant maksimaliam darbui, o bausmė skiriama ne klasikine baudos forma, kurios demotyvuojantis poveikis žinomas, o sumažinimo koeficientu, kai nepasiekiami įmonės reikalaujami veiklos rodikliai.

Pažymėtina ir tai, kad diegiant sistemą buvo vadovaujamasi vadinamuoju „pereinamuoju laikotarpiu“, tai yra, pirmą mėnesį darbuotojai galėjo pasirinkti, kokį atlyginimą gaus, taip įvertindami naujovę pagal seną ar naują schemą. , o antrą mėnesį jau buvo įdiegta į naują personalo skatinimo sistemą.

Kalbant apie likusių darbuotojų materialinį skatinimą, viskas išlieka nepakitusi, nes egzistuoja optimaliausia atlygio sistema.

Tarp nematerialiųjų (arba nefinansinių) priemonių kūrimo buvo pasiūlyta:

· bilietų į teatrą apdovanojimas (su šeima);

· atstovo nuotrauka akcijos buklete;

· apmokėjimas už abonementą į sporto klubą.

Kaip svarbus dalykas reguliuojant psichologinę situaciją komandoje, rekomenduojama:

· ekskursijų organizavimas;

· kultūrinių renginių lankymas (lankymas į teatrą, tai yra bilietų paskirstymas darbuotojams ir organizuojamos išvykos ​​į teatrą);

· bendri sporto renginiai (pavyzdžiui, tinklinio komandos iš TC „Sportmaster“ parduotuvės organizavimas ir reguliarių (pvz. kartą per mėnesį) šios sporto šakos varžybų rengimas tarp TC „Sportmaster“ parduotuvių komandų), arba apsilankymas sporto klube naudojant darbuotojams išduodamus abonementus, pavyzdžiui, baseine šeštadieniais.

· pramoginiai renginiai, pavyzdžiui, poilsio organizavimas po sunkios darbo dienos, švenčių ir darbuotojų gimtadienių rengimas.

Visa ši veikla padeda sustiprinti kolektyvo nuotaiką ir padeda išvengti konfliktų, kylančių tiek darbiniais, tiek asmeniniais santykiais.

Taip pat reikėtų pridėti nemažai socialinių lengvatų, kurios pritrauktų įmonės darbuotojus atsakingiau atlikti savo pareigas, remiantis baimės netekti darbo faktu.

Tarp jų reikia pridėti:

· atostogų suteikimas ir apmokėjimas visiškai, kaip reikalauja įstatymai (o ne per 2 savaites, kaip praktikuojama TC „Sportmaster“)

· apmokėjimas už laikinojo nedarbingumo dienas („nedarbingumo atostogos“), taip pat vaidina svarbų vaidmenį personalo socialinių paskatų sistemoje

· medicininis draudimas įmonėje (taip pat svarbu, kadangi įmonė yra labai didelė ir turi parduotuvių tinklą visoje Rusijoje ir Ukrainoje, tikslingiau sukurti savo klinikų tinklą, kuris aptarnautų TC „Sportmaster“ darbuotojus ir jų šeimą nariai)

· papildomas pensijų draudimas įmonėje;

· pagalba tobulinant išsilavinimą (kadangi personalo mokymo ir perkvalifikavimo sistema įmonėje jau egzistuoja ir veikia tinkamai, taip pat būtina teikti pagalbą skatinant mokymą, tai yra įgyti aukštąjį profesinį draudimą, suteikti ir apmokėti mokymosi atostogas ).

Įmonės veiklos sėkmę užtikrina grįžtamojo ryšio sistema, apimanti generalinio direktoriaus kontaktus su padalinių darbo jėga – TC „Sportmaster“ tokie „apsilankymai“ pasitaiko nedažnai, generalinis direktorius labai retai bendrauja su pavaldiniais, nes parduotuvė direktorius tiesiogiai jam atsiskaito už įmonės veiklą. Kaip nuolatinius ryšius su TC „Sportmaster“ pavaldiniais, galite pasiūlyti bendravimą su administratoriumi studijų motyvacijos, darbuotojų problemų ir kitais juos dominančiais klausimais.

Šioje baigiamojo darbo dalyje pateiksime TC „Sportmaster“ personalo politikos tobulinimo siūlomų priemonių efektyvumo skaičiavimą.

1. Organizacinės valdymo struktūros tobulinimo priemonių efektyvumo skaičiavimas

Buvo pasiūlyta įvesti naujas pareigas – personalo vadovo. Taigi būtina nustatyti personalo vadovo atlyginimo lygį, atspindintį administratoriaus atlyginimo sumažinimo dydį, susijusį su jų funkcijų perdavimu personalo vadovui. Darbo užmokestis bus skaičiuojamas pagal siūlomą darbuotojų skatinimo atlygio forma metodiką. TC Sportmaster personalo vadovo atlyginimo apskaičiavimo tvarka pateikta 7 lentelėje.

7 lentelė

TC "Sportmaster" personalo vadovo atlyginimas

Fiksuota dalis
	Koeficientas	Suma, doleriai		Paskyrimas
Premium dalis
	% grynųjų pinigų įplaukų			Paskyrimas
Prekių pardavimas
Šansai
Komponentai			Koeficientas	Paskyrimas
Prekės pardavimo plano vykdymas
Prekės grąžinimo apimtis
Ataskaitų teikimo disciplina	Jokių pažeidimų
	Yra pažeidimų
Darbo užmokesčio apskaičiavimas pagal koeficientus:
Z/pl = F+P x (K1xK2xR3)

Priskiriant personalo vadovui 800 USD atlyginimą, iš Administratoriaus atlyginimo turėtų būti išskaičiuojama 200 USD, nes sumažės jo atliekamų funkcijų skaičius, todėl pardavimų aukšto administratorius turės daugiau laiko atlikti likusias, tiesiogiai su jo veikla susijusias funkcijas.

Projekto laikotarpiu personalo vadovo atlyginimas apskaičiuojamas taip:

Atlyginimas = 800 x 28 rubliai = 22 400 rublių

Premium dalis (projekto metams buvo priimtas 180 000 tūkst. rublių produkto pardavimo planas) = ​​180 000 x 0,06% = 108 000 rublių

Koeficientų dalis (įgyvendinimo planą imame kaip 100%) K1 =1;

Grąžinamų prekių kiekis yra nuo 10-20% (vidutinis grąžinamų prekių%), nes praėjusiais metais grąžinama suma buvo 19 919 tūkst. rublių, tai yra apie 21% pardavimų sumos, tada pagal skaičiavimus planuojamame. metų grąžinamų prekių kiekis bus apie 19 800 tūkstančių rublių arba 11% parduotų produktų kiekio, todėl K2 = 1

Pagal ataskaitų teikimo discipliną pažeidimų nėra K3 = 1.

Personalo vadovo atlyginimas:

Atlyginimas = 22 400 * 12 + 108 000 = 376 800 rublių.

Personalo vadovo metinis darbo užmokesčio fondas = 376 800 rublių, darbo užmokesčio fondo suma turi būti padidinta 26% (Vieningas socialinis mokestis).

376 800 x 1,26 = 474 768 rubliai – visas personalo vadovo atlyginimas.

Apskaičiuokime naują Administratoriaus atlyginimo lygį tokiu pačiu būdu:

Atlyginimas = 1200 - 200 dolerių = 1000 dolerių arba 28 000 rublių.

Premium dalis = 180 000 x 0,12% = 216 000 rublių (administratoriui buvo rekomenduota nustatyti 0,12% prekių pardavimo)

Koeficientų dalis – visi koeficientai lygūs 1.

Administratoriaus atlyginimas = 28 000 x 12 = 336 000 rublių

Visas atlyginimas = 336 000 + 216 000 = 552 000 (46 tūkst. per mėnesį)

Vadinasi, administratoriaus atlyginimo lygis sumažės 200 dolerių = 200 x 28 = 5600 rublių

Kadangi ankstesnis Administratoriaus atlyginimo fondas buvo maždaug 52 360 rublių, o per metus = 52 360 x12 = 628 320 rublių.

Tada įsteigtas fondas = 46 000 x 12 = 552 000 x 1,26 = = 695 520 rublių.

Vidutiniškai metinis darbo užmokesčio fondas padidėjo 541 968 rubliais. Tačiau tokios pozicijos įvedimas turėtų padidinti pardavimų apimtis, palyginti su 2005 m., 85 150 tūkst. rublių (180 000-94 850) arba 89%, o tai yra 22% daugiau nei praėjusiais metais.

Kiekvienam mokymo tipui būtina išleisti tam tikrą sumą papildomų lėšų. Taigi paskaičiuosime darbuotojų mokymo išlaidas (8 lentelė).

8 lentelė

Treniruočių TC "Sportmaster" išlaidos

Darbuotojas, pareigos	Renginiai	Žmonių skaičius	Išlaidų suma, rub.	IŠ VISO išlaidų
	Įdiegimas į pardavimo sistemą
	Mentorių paskyrimas
	Pardavimų mokymų vedimas dalyvaujant
	1. Administratorius
	2. Išorės specialistai
Papildomos literatūros apie pardavimus ir gaminius teikimas
Vadovybės lygis (administratorius, vadovai, vyriausiasis buhalteris)	Kvalifikacijos kėlimo kursai
	Dalyvavimas konferencijoje
	Metodo kūrimas. instrukcijos pardavėjams
	Literatūros personalo valdymo ir pardavimo organizavimo klausimais teikimas
Bendros mokymo išlaidos

TC „Sportmaster“ darbuotojų mokymui skirtų priemonių efektyvumo skaičiavimas pateiktas 9 lentelėje.

9 lentelė

Veiklos, nukreiptos į darbuotojų mokymą, efektyvumas

Darbo pavadinimas	Studijų išlaidos per metus	Rezultatas	Efektyvumas
Pardavimų konsultantas (naujokai)		Pardavimų augimas 20 000 tūkstančių rublių.	20/20 000 = 0,1%
Pardavimų konsultantė (turinti patirties)	50 tūkstančių rublių	Pardavimų apimties augimas 65150 tūkstančių rublių.	50/65150 = 0,08 %
Vyriausiasis buhalteris	11 tūkstančių rublių	Apskaitos ataskaitų teikimo kokybės gerinimas, mokesčių mažinimas
Administratorius	2 tūkstančiai rublių	Valdymo veiklos kokybės gerinimas, galimybė greičiau priimti sprendimus, diegti naujus produktus, perduoti informaciją darbuotojams
Žmogiškųjų išteklių vadybininkas	11 tūkstančių rublių	Laisvo laiko atlaisvinimas, sprendimų priėmimo greitis, personalo valdymo tobulinimas, o tai savo ruožtu padidins pardavėjų parduodamų prekių apimtį
Vyresnysis vadovas (prekybos specialistas)	2 tūkstančiai rublių	Pardavimų organizavimo tobulinimas, prekių kontrolė, tiksliausias gyventojų poreikių tam tikrai prekei apskaičiavimas ir dėl to pardavimų apimties padidėjimas
Pardavimų vadybininkas	1 tūkstantis rublių	Kokybiška prekių apskaita, nekokybiškų prekių procento, grąžinamų prekių procento mažinimas, organizuotesnis požiūris stebint pardavėjų žinias apie prekes
	1 tūkstantis rublių	Efektyvus reklaminės veiklos organizavimas, didelės paklausos prekių reklama, maksimalaus reklamos efekto pasiekimas, parduotuvėje vykdomų akcijų vystymas, dėl ko didėja prekių pardavimo lygis.
Programuotojas	1 tūkstantis rublių	Naujų programų kūrimas, detalių jų naudojimo instrukcijų kūrimas, dėl ko pakyla personalo darbo lygis ir pasiekiamas teigiamas efektas
IŠ VISO treniruotėms	100 tūkstančių rublių

Bendras žmogiškųjų išteklių sąnaudų ekonominis efektyvumas E z.k. apibrėžiamas kaip personalo išlaidų santykis su atitinkamu personalo veiklos rezultatu:

kur E z.k. - žmogiškųjų išteklių ekonomiškumas, %,

3 - žmogiškųjų išteklių išlaidos, rub.,

R - personalo veiklos rezultatas, rub.

Remdamiesi 7 lentele, apskaičiuojame vidutinį atlyginimą personalui, užsiimančiam pardavimu, tai yra pardavėjų konsultantams. Pažymėtina, kad pardavėjų konsultantų parduotuvėje dirba apie 55 žmonės.

(0,02+0,05+0,05+0,06) /4 = 0,045%

Kadangi pardavimo apimtis padidėjo 85 150 tūkstančių rublių ir sudarė 180 000 tūkstančių rublių, tada 180 000 x 0,045% = 81 tūkstantis rublių. yra bazinė suma pardavėjams

Kalbant apie koeficiento dalį, planas įvykdytas 100% - K1=1, grąžinamų prekių kiekis mažesnis nei 20% - K2=1.

Pardavėjų darbo užmokestis = 81 x 1,26 = 102 x 55 = 5610 tūkst.

Norint apskaičiuoti vadovaujančio personalo darbo užmokesčio fondą, reikia remtis 8 lentele, kurioje atskleidžiama šios kategorijos darbuotojų darbo užmokesčio apskaičiavimo sistema. Iš viso įmonėje dirba 31 toks darbuotojas. Taigi:

Komercijos direktoriaus atlyginimo apskaičiavimas:

Fiksuota dalis = 1500 x 28 = 42 tūkstančiai rublių. x 12 = 504 tūkstančiai rublių.

Premium dalis = 180 000 x 0,12% = 216 tūkstančių rublių.

Koeficientai: K1 = 1 (manoma, kad planas įvykdytas 100 proc.), K2 = 1, nes prekių grąžinimas = 11%, ir K3 = 1 (drausmės pažeidimų nėra).

Visas vado atlyginimas = (504+ 216) x 1,26 = 907,2 tūkst.

Darbo užmokesčio skaičiavimas vadovams (25 žmonės):

Fiksuota dalis = 800 x 28 = 22 400 rub. x 12 = 268800 rub.

Premium dalis = 180 000 x 0,06% = 108 tūkstančiai rublių.

Koeficiento dalis =1

Vadovų atlyginimas = (268800+108000)x1,26 = 474768 x 25 = 11869200 = 11 869,2 tūkst. rublių per metus.

Kitų darbuotojų darbo užmokesčio fondo apskaičiavimas nepasikeitė ir išlieka toks pat – 30 445 tūkst. rublių.

Todėl remiantis duomenimis galima pateikti projekto metų darbo užmokesčio fondą.

Visas atlyginimas = 5610+907,2+11869,2+474,768+695,52+30445 = 50001,7 tūkst.

Palyginti su bazinių metų rodikliu (30 420 tūkst. RUB), jis padidėjo 64,3 proc., o vidutinis atlyginimas buvo:

50001,7 / 178 = 280,9 tūkstančio rublių vienam asmeniui per metus, o ankstesnis skaičius buvo 180 tūkstančių rublių, tai yra, padidėjimas 56%.

Palyginimui norėčiau pažymėti, kad personalo darbo našumas planuotais metais siekė 180 000/178 = 1 011 tūkst. vienam asmeniui, tai yra, padidėjo 80%, o tai teigiamai veikia įmonės veiklą, nes produktyvumas auga sparčiau nei auga darbuotojų atlyginimai. Mano nuomone, toks yra siūlomų priemonių, skatinančių įmonės „Sportmaster“ darbuotojų finansinę padėtį, efektyvumas.

Siekiant įvertinti bendrą TC Sportmaster personalo politikos tobulinimo priemonių rezultatą, būtina pateikti TC Sportmaster techninių ir ekonominių rodiklių lentelę (10 lentelė).

10 lentelė

TC „Sportmaster“ techniniai ir ekonominiai rodikliai prieš ir po personalo politikos tobulinimo priemonių

	Rodiklio pavadinimas				Nukrypimas
					absoliučiai	Augimo tempas, %
	Paslaugų ir produktų pardavimo apimtis
	Darbuotojų skaičius
	1 darbuotojo darbo našumas
	Vidutinis metinis atlyginimas – 1 darbuotojo
	Paslaugų ir produktų kaina
	Kaina už 1 rub. paslaugų ir produktų pardavimas
	Pelnas iš paslaugų ir produktų pardavimo
	Veiklos pelningumas
	Pardavimų grąža

Skaičiavimo paaiškinimai:

1. Prognozuojamų pajamų apskaičiavimas

Vpr = Vbazė + ∆ V

kur: Vpr. – numatomos pajamos

Vbase – bazinė pajamų apimtis

∆ V – visų skaičiuojamų veiklų paslaugų pardavimo apimties padidėjimas.

∆ V = 20 000 + 5 000 + 60 150 = 85 150 tūkstančių rublių. lėmė pardavimų apimties padidėjimą dėl vykdomos veiklos

Vpr = 94850 + 85150 = 180 000 tūkstančių rublių. bus per projekto laikotarpį parduotų prekių kiekis.

2. Prognozuojamo personalo skaičiaus apskaičiavimas

Chpr. = Hbazė +/- H

kur yra Chbaz? – projekto darbuotojų skaičius, žmonės

numerių išleidimas;

Skaičių padidėjimas;

H – personalo skaičiaus pokytis dėl veiklų įgyvendinimo.

Chpr = 169 -4 + 13 = 178 žmonės

3. Darbuotojų produktyvumas

Vpr 1 darbuotojas = Vpr/Chpr

Vpr 1 darbuotojas = 180000/178 = 1011,2 tūkst.

4. Prognozuojamas darbo užmokesčio fondas

Kaip buvo skaičiuota anksčiau, bruto atlyginimas = 50001,7 tūkst.

5. Vidutinis metinis atlyginimas

Z vid. = FZPpr/ Chpr

Zsr.g. = 50001,7/178 = 280,9 tūkstančiai rublių.

6. Numatoma paslaugų kaina

a) Numatomos išlaidos, t.y. projekto laikotarpio savikaina, pagrįsta bazinio laikotarpio sąnaudomis.

Spr = Vpr*Zbase

kur Zbaz yra paslaugų pardavimo kaina už vieną rublį baziniu laikotarpiu, rub.

Spr = 180 000 x 0,58 = 104 400 tūkstančių rublių.

b) Numatoma paslaugų kaina.

Nuorod. = Trečiadienis +/- E

E – efektas, gaunamas išlaidų mažinimo (padidėjimo) forma

E = 100 tūkstančių rublių - tai yra mokymo išlaidos, jos pridedamos prie visų išlaidų

Spr = 104400 +100 = 104500 tūkstančių rublių.

7. Numatomo laikotarpio paslaugų pardavimo pelnas

Preal = Vpr – Spr = 180000 – 104500 = 75500 tūkstančių rublių.

Taigi diplominiame projekte siūlomų veiklų įgyvendinimas leis:

1. padidinti paslaugų ir produktų pardavimo apimtis 89,8%;

2. padidinti darbo našumą 80,2 %;

3. padidinti pelną iš paslaugų ir produktų pardavimo 90,9%;

4. padidinti veiklos pelningumą 0,8%;

5. padidinti pardavimų pelningumą 0,4%.

Apibendrinant trečiojo darbo skyriaus rezultatus, galime padaryti tokias išvadas:

1) Organizacinės valdymo struktūros tobulinimas.

2) Personalo atrankos sistemos tobulinimas.

3) Personalo mokymo sistemos tobulinimas.

4) Personalo adaptacijos sistemos tobulinimas.

5) Darbuotojų atestavimo sistemos tobulinimas.

6) Personalo skatinimo sistemos tobulinimas.

Šiame darbe atliktas tyrimas leido padaryti tokias išvadas:

Pirmajame baigiamojo darbo skyriuje išnagrinėjome teorinius įmonės personalo politikos aspektus, jos kūrimo ir planavimo sąlygas.

Pirmoje šio skyriaus pastraipoje buvo nagrinėjama personalo politikos esmė ir rūšys. Kaip parodė tyrimas, personalo politikos esmė – darbas su personalu, atitinkantis organizacijos plėtros sampratą. Personalo politikos tikslas yra užtikrinti optimalią pusiausvyrą tarp skaitinės ir kokybinės personalo sudėties atnaujinimo ir palaikymo procesų tobulinant, atsižvelgiant į pačios organizacijos poreikius, galiojančių teisės aktų reikalavimus ir darbo būklę. turgus. Buvo svarstomos įvairios personalo politikos rūšys: pasyvi, reaktyvi, prevencinė, aktyvi, atvira ir uždara.

Įvertinus personalo politikos esmę ir tipus, logiška tąsa buvo šio skyriaus antroje pastraipoje atliktas personalo politikos ir personalo strategijos kūrimo etapų tyrimas. Sužinojome, kad darbas žmogiškaisiais ištekliais prasideda ne nuo laisvos darbo vietos ir nesibaigia įdarbinimu. Darbo su personalu procesas turi būti struktūrizuotas taip, kad norimas rezultatas būtų pasiektas per trumpiausią įmanomą kelią, susijusį su bet kokia problema ar problema personalo srityje.

Išnagrinėję personalo politikos kūrimo etapus, trečiajame šio darbo punkte perėjome prie personalo politikos kūrimo ir personalo planavimo sąlygų tyrimo. Tyrimas parodė, kad personalo politikai apskritai, konkrečių programų ir personalo veiklos turiniui ir specifikai įtakos turi dviejų tipų veiksniai – išoriniai įmonės ir vidiniai. Išorės aplinkos veiksnius galima jungti į dvi grupes: reguliavimo apribojimus ir situaciją darbo rinkoje. Svarbiausi vidinės aplinkos veiksniai yra šie: įmonės tikslai, jų laiko perspektyva ir išdirbimo laipsnis; valdymo stilius, be kita ko, įtvirtintas organizacijos struktūroje; darbo sąlygos; kokybinės darbo jėgos charakteristikos; vadovavimo stilius.

Personalo planavimas – tai kryptinga organizacijos veikla apmokyti personalą, užtikrinti proporcingą ir dinamišką personalo raidą, apskaičiuoti jo profesinę ir kvalifikacinę struktūrą, nustatyti bendruosius ir papildomus personalo poreikius, kontroliuoti jo panaudojimą.

Vykdydama personalo planavimą, organizacija siekia šių tikslų:

· gauti ir išlaikyti reikiamos kokybės ir kiekio žmones;

· kuo geriau išnaudoti savo darbuotojų potencialą;

· gebėti numatyti problemas, kylančias dėl galimo darbuotojų pertekliaus ar pertrūkio.

Apibendrinant bendrus pirmame skyriuje atlikto tyrimo rezultatus, galima pastebėti, kad išnagrinėjome esmines personalo politikos sampratas, jos kūrimo etapus, jos kūrimo ir planavimo sąlygas, kurios buvo būtinas tolesnių tyrimų pagrindas. į personalo politikos ypatybes TC „Sportmaster“.

Antrame baigiamojo darbo skyriuje atlikta prekybos įmonės Sportmaster personalo politikos analizė.

Pirmoje šio skyriaus pastraipoje buvo pristatytos organizacinės ir ekonominės Sportmaster organizacijos charakteristikos. Tyrimas parodė, kad „Sportmaster“ yra dinamiška prekybos įmonė, Rusijos sporto prekių rinkos lyderė. Pagrindinis įmonės tikslas – visapusiškai patenkinti klientų pageidavimus, nuolat plėsti prekybos tinklą, papildomų paslaugų spektrą, parduodamų prekių asortimentą, prekių grupes ir prekių ženklus. Įmonės veikloje 2004-2005 m. Įvyko tik teigiami pokyčiai, kurie turėjo teigiamos įtakos tiek įmonės veiklai, tiek vidutiniam darbuotojų atlyginimui. Remiantis tuo, pažymėtina, kad ši įmonė yra stipri konkurentė sporto prekių pardavimo rinkoje, aiškiai atlaiko neigiamą išorės veiksnių įtaką ir oriai su ja susidoroja.

Antroje šio skyriaus pastraipoje buvo atliktas TC „Sportmaster“ personalo potencialo vertinimas. Tyrimas parodė, kad TC Sportmaster dominuoja vyrai, iš jų 30% daugiau nei moterų. Personalo struktūroje pagal amžių dominuoja 23-30 metų jaunimas - 64%, antroje vietoje yra 16-22 metų - 17%, trečioje - 31-45 metų - 15%, o vyresni nei 45 metų - tik 4 proc. Personalo struktūroje pagal išsilavinimą vyrauja asmenys, turintys vidurinį specializuotą išsilavinimą - 39%, tačiau aukštąjį išsilavinimą turintys asmenys yra netoli nuo jų ir sudaro 34% dirbančiųjų, asmenys, turintys nebaigtą aukštąjį išsilavinimą - 20%, o vidurinį išsilavinimą turi tik 7%. %.

Įvertinę TC Sportmaster personalo potencialą, trečioje šio skyriaus pastraipoje perėjome prie personalo valdymo sistemos tyrimo. Tyrimas parodė, kad įmonės darbuotojai pasižymi tokiomis savybėmis kaip: profesionalumas; išsilavinimas; noras ir gebėjimas mokytis; gebėjimas dirbti komandoje; gebėjimas matyti savo veiklos tikslą ir jį pasiekti; lojalumo savo įmonei, o tai suteikia galimybę užsidirbti dirbdami kūrybišką ir įdomų darbą.

TC „Sportmaster“ darbuotojams keliami gana griežti reikalavimai tiek išvaizdai, tiek elgesiui darbe. Taip pat buvo atsižvelgta į pagrindines nuostatas, reglamentuojančias darbo veiklą įmonėje ir nustatytas „Vidaus taisyklėse“.

Apibendrinant bendrą antrajame skyriuje atlikto tyrimo rezultatą, galima pastebėti, kad TC Sportmaster personalo politika yra gana lanksti ir efektyvi, daug dėmesio skiriama įmonės darbuotojams ir jų elgesiui. Tačiau kai kurias organizacijos personalo politikos nuostatas galima koreguoti ir tobulinti.

Trečiame baigiamojo darbo skyriuje pateiktos rekomendacijos TC Sportmaster personalo politikai tobulinti.

Siekiant pagerinti „TC Sportmaster“ personalo politiką, buvo pasiūlytos šios priemonės:

7) Organizacinės valdymo struktūros tobulinimas.

8) Personalo atrankos sistemos tobulinimas.

9) Personalo mokymo sistemos tobulinimas.

10) Personalo adaptacijos sistemos tobulinimas.

11) Darbuotojų atestavimo sistemos tobulinimas.

12) Organizacijos personalo skatinimo sistemos tobulinimas.

Įvertinus šių priemonių efektyvumą „TC Sportmaster“, paaiškėjo, kad jas įgyvendinus gerokai padidės produktų pardavimo apimtys – 89,8 proc. Bendras įmonės darbuotojų skaičius keisis tik 5 proc., o vienam darbuotojui tenkantis darbo našumo padidėjimas padidės 80,2 proc. Tuo pačiu, įdiegus naują darbo užmokesčio sistemą, vidutinį darbo užmokestį bus galima padidinti 56 proc., o tai savo ruožtu pagerins darbuotojų rezultatus, nes darbo užmokesčio lygis paskatins darbuotojus didinti asmeninius pardavimus. Darbo našumo lygis auga greičiau nei darbuotojų darbo užmokesčio lygis, o tai rodo, kad darbuotojai yra patenkinti savo darbo užmokesčiu ir dirba gerai, o tai didina įmonės pelningumą. Galiausiai pelnas iš pardavimo padidėjo 90,9% arba 35 595 tūkst. rublių. Pelno augimas lemia nežymų pelningumo rodiklių pagerėjimą – veiklos pelningumas padidės 0,8%, o pardavimų grąža – 0,4%.

Taigi TC „Sportmaster“ dėl įvykdytų įvykių susidarė teigiama situacija.

1. Rusijos Federacijos darbo kodeksas 2001 m. gruodžio 30 d. Nr. 197-FZ

2. Vidaus darbo taisyklės TC "Sportmaster"

3. Egoršinas A.P. Personalo valdymas: Vadovėlis universitetams - Nižnij Novgorodas: NIMB, 2003. - 720 p.

4. Marenkovas N.L., Kosarenko N.N. Organizacijų personalo vadyba: Vadovėlis universitetams - M.: Akademinis projektas, 2005. - 461 p.

5. Sorokina M.V. Prekybos įmonės valdymas: Vadovėlis universitetams - M.: Finansai. 2003. – 528 p.

6. Personalo vadyba: vadovėlis universitetams / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina – 2 leid., pataisyta. ir papildomas - M.: VIENYBĖ. 2003. - 554 p.

7. Organizacijos personalo valdymas: Vadovėlis universitetams / Red. IR AŠ. Kibanova.- 2-as leid., papildomas. ir apdorotas - M.: INFRA-M. 2003. - 638 p.

8. Lukaševičius V.V. Prekybos ir viešojo maitinimo įmonių personalo vadyba: Vadovėlis. – M.: Gelanas, 2001.-253 p.

9. Maslovas E.V. Įmonių personalo valdymas: Vadovėlis universitetams. - M.: Infra-M, 2001. - 312 p.

10. Muzychenko V. Personalo valdymas: paskaitos. - M.: Akademija, 2003. – 558 p.

11. Šlenderis P.E. Personalo valdymas: Vadovėlis. - M.: Vienybė-DANA. 2005. – 320 p.

12. Belyaeva E.G. Nuolatinis darbuotojų tobulėjimas kaip įmonės plėtros sąlyga // Personalo valdymo vadovas, 2004. - Nr.5.

13. Gončarova S.G., Gorobenko O.I. Kaip sukurti ir įdiegti materialinio skatinimo sistemą // Personalo valdymo vadovas, 2004. - Nr. 2.

14. Demčenko T. Personalo vadyba: modernūs požiūriai // Žmogus ir darbas, 2003. - Nr.8.

15. Dombrovskaya I.T. Kaip sukurti premijų sistemą. // Personalo valdymo vadovas, 2004. - Nr.8.

16. Egorshin A. Vadovavimasis pagal mokslą // Personalo tarnyba, 2002. - Nr. 8

17. Izraelio T.V. Kaip valdyti personalą - vadovas vadovams // Personalo valdymo vadovas, 2004. - Nr.4.

18. Kilyakova D.A. Kopėčios personalui // Personalo valdymo vadovas, 2005. - Nr.1.

19. Lobovko V. Personalo valdymo ypatumai mažmeninėje prekyboje // Parduotuvės valdymas, 2004. - Nr. 9.

20. Maskva P. Personalo vadyba – kelias į sėkmę // Personalo vadyba, 2003. - Nr. 5.

21. Oleshek M. Personalo vertinimas // Parduotuvės valdymas, 2003. - Nr. 3.

22. Panyushina E.A. Personalo atrankos sistemos optimizavimas // Personalo valdymo vadovas, 2004. - Nr.3.

23. Polyakova N.E. Atestavimas yra ne įvykis, o sistema // Personalo valdymo vadovas, 2005. - Nr.4.

24. Pustynnikova Yu., Goldberg S. Personalo motyvavimo sistema prekybos įmonėse // Įmonės valdymas, 2004. - Nr. 9

25. Ryakovsky S.M. Mokymo išlaidų planavimas: žingsnis po žingsnio technologija // Personalo valdymo vadovas, 2005. - Nr.2.

26. Sergejevas V.I., Bashkova S.A. Motyvacijos paslaptys // Personalo valdymo vadovas, 2005. - Nr.3.

27. Sorochikhina E.A., Bodrova L.A. Personalo mokymo sistema prekybos namams // Personalo mokymo vadovas, 2002. - Nr.2.

28. Usova K.A. Prekybos tinklo personalo pritaikymo ypatumai // Personalo valdymo vadovas, 2003. - Nr. 3

29. Yarnykh V. Kaip motyvuoti personalą parduotuvėje: užduotys ir sprendimai // Parduotuvės valdymas, 2005. - Nr. 8.

30. Doroščiukas N. Kaip įvertinti personalo mokymo efektyvumą // www.kpd.com.ua

TC „Sportmaster“ pardavimų personalo išvaizdos standartai

Standartai:	Draudžiama:
1. Privaloma būti prekybos zonoje laikyti tik su nustatyto modelio uniforma: Lygintas; Prižiūrėtas	1. Dėvėti drabužius, kurie nėra įsitvirtinusių firminių drabužių dalis; 2. Dėvėkite nešvarius, susiraukšlėjusius, nesuvaržytus drabužius. uniforma; 3. Atsukite kelnių blauzdas ir marškinėlių rankoves.
PRIEDAI
2. Turite turėti ženkliuką, nurodantį vardą (dideliu šriftu), pavardę (smulkiu šriftu) ir pareigas (konsultantas, praktikantas, kasininkas, skyriaus koordinatorius, salės administratorius, administratorius).	4. Prekybos zonoje būti be ženkliuko, nurodančio pardavėjo vardą ir pavardę; 5. Dėvėkite priedus, nenurodytus standartinė uniforma (mobilieji telefonai, gavikliai, bandanos, beisbolo kepurės, akiniai nuo saulės); 6. Dėvėkite papuošalus (pakabučius, apyrankes), papuošimai (baubliai) uniformos viršuje; 7. Be parduotuvės administracijos sutikimo dėvėti tatuiruotes ir auskarus, kurių neslepia uniforma. 8. Uniformos kišenėse nešiokitės daiktus, kurie išsipūtę ar žvanga.
KVAPAI IR PARFUMERIJA
4. Kvepalų naudojimas ir tik su kitomis asmeninės higienos priemonėmis vidutinio sunkumo, ne stipraus kvapo. 5. Būtina užtikrinti, kad po rūkymo neliktų tabako kvapo.	9. Būti prekybos vietoje, kurioje tvyro stiprus, nemalonus ar atstumiantis kvapas (tabakas, alkoholis, prakaitas, česnakai, svogūnai); 10. Būkite prekybos zonoje su per dideliu kvepalų kvapu.
ŠUKUOSE, MAKIŪRAS, MANIKIŪRAS
6. Plaukai turi būti tvarkingai nukirpti, turėti uniformos stilių atitinkančią šukuoseną, būti švarūs ir sušukuoti. 7. Leidžiamas saikingas (dieninis) makiažas. 8. Reikalingas švarai palaikyti ir prižiūrėti nagai. 9. Pageidautini ilgi plaukai buvo atrinkti.	11. Būkite prekybos salėje su nesipraususiais žmonėmis, ar išsišiepę plaukai; 12. Vartokite per daug Kosmetika; 13. Pasidarykite ryškų manikiūrą; 14. Eikite į pardavimų salę su alternatyviais (piktinus) kirpimais, šukuosenomis, taip pat plaukų spalvomis (žalia, mėlyna) ir nagais (juoda).

Personalo elgesio prekybos centro aukšte standartai "Sporto meistras"

Standartai:	Draudžiama:
VIETA
1. Pardavėjas turi būti parduotuvės prekybos zonoje / skyriuje, visada Kliento matymo lauke. 2. Patartina tolygiai paskirstyti visoje prekybos vietoje, kad Klientas visada galėtų susisiekti su artimiausiu pardavėju.	1. Išeiti iš prekybos zonos/skyriaus be administratoriaus (koordinatoriaus) sutikimo; 2. Užimti arba užblokuoti praėjimo centrą ir/ar įėjimą į prekybos zoną/skyrių; 3. Jungtis į kelių žmonių grupes; 4. Prie kompiuterio turėtų būti daugiau nei du žmonės (daugiau nei trys didžiausios situacijos atveju).
BENDRAVIMAS PREKYBOS GRINDE (tarp vadybininkų dalyvaujant Klientui)
3. Bendravimas su Klientu arba dėl Kliento problemos yra leidžiamas. 4. Patartina pasikviesti išmanantį pardavėją, kuris kvalifikuotai konsultuotų Klientą dėl prekės, iškilus sunkumams.	5. Bendrauti su Klientu asmeninėmis temomis; 6. Aptarti įmonę, vadovybę, kolegas, produktų kokybę, klientus, technologijas ir pardavimo būdus; 7. Garsiai juoktis prieš Klientą arba juoktis už Kliento nugaros 8. Tęsti bendravimą darbo metu. telefonu be susitarimo su esamu Klientu; 9. Kalbėkitės ir pasitarkite vienas su kitu dideliu atstumu (per prekybos salę). 10. Ginčytis prieš Klientą, kas su juo dirbs arba aptarti, kas, kada ir kaip turėtų kreiptis į jį.
POZĖS, GESTAI IR KITA VEIKLA
5. Pardavėjo laikysena turėtų skatinti Klientą su juo bendrauti. 6. Būtina išlaikyti Klientą akyse, bet ne jo stebėti („sekti“). 7. Galite šiek tiek pakoreguoti prekės ir kainų etiketes, išskyrus tas, kurias Klientas ką tik palietė. 8. Būtina visada duoti kelią Klientui, išvalyti praėjimą, neužgožti prekių.	11. Kliento akivaizdoje rankas laikykite kišenėse; 12. Naudokite pranašumo pozas ir gestus (rankos į šoną, pakeltas smakras, surišti antakiai, sučiauptos lūpos, sunkūs atodūsiai); 13. Naudoti save puoselėjančius gestus (glotninimas, kišimas, įbrėžimas ir pan.); 14. Atsiremti į stendus, sienas ar demonstracinius prekių modelius; 15. Valgyti, gerti, kramtyti (taip pat ir kramtomąją gumą) prekybos aikštelėje.
REGULIAVIMO DARBAS
9. Pirminė užduotis yra aptarnauti Klientą: - Atnaujinami įprastiniai darbai (kompiuteris; prekių demonstravimas/svėrimas ir kt.): - nesant Klientų prekybos zonoje; - jei Klientas atsisako pagalbos. 10. Atsiliepti reikia mandagiai ir maloniai, jei pats Klientas susisiekia su pardavėju, užsiėmusiu įprastine priežiūra.	16. Tęsti eilinę techninę priežiūrą Klientui pasirodžius, jeigu prekybos zonoje/skyryje nėra laisvų pardavėjų; 17. Palikti koridoriuje daiktus, kurie trukdo Klientui laisvai judėti skyriuje; 18. Pakabindami ar derindami prekes, atsigręžkite į Klientą (išskyrus tuos atvejus, kai tai susiję su kitų Klientų aptarnavimu)

Personalo politiką apskritai, konkrečių programų ir personalo veiklos turinį ir specifiką įtakoja dviejų tipų veiksniai – išoriniai organizacijos ir vidiniai. Aplinkos faktoriai galima sujungti į dvi grupes:

1. Reguliavimo apribojimai.
2. Situacija darbo rinkoje.

Pavyzdžiui, kai kurių šalių teisės aktai draudžia naudoti testus prieš įsidarbinant, todėl personalo tarnybos pareigūnai turi būti labai kūrybingi rengiant personalo atrankos ir orientavimo programas. Atsižvelgiant į situaciją darbo rinkoje, būtina išanalizuoti konkurencijos buvimą, įdarbinimo šaltinius, turimos darbo jėgos struktūrinę ir profesinę sudėtį. Svarbu susidaryti supratimą apie profesines ir visuomenines asociacijas, kuriose vienaip ar kitaip dalyvauja darbuotojai ar kandidatai į darbą. Norint sukurti ir įgyvendinti efektyvias personalo programas, būtina atsižvelgti į tokių asociacijų strategiją, tradicijas ir kovos priemonių prioritetus. Vidiniai veiksniaiaplinką. Atrodo, kad šie veiksniai yra svarbiausi. 1. Įmonės tikslai, jų laiko perspektyva ir išdirbimo laipsnis. Taigi, pavyzdžiui, organizacijai, siekiančiai greitai pasipelnyti ir apriboti darbą, reikia visiškai kitų specialistų, palyginti su įmone, orientuota į laipsnišką didelės gamybos su daugybe šakų diegimą. 2. Valdymo stilius, be kita ko, įtvirtintas organizacijos struktūroje. Palyginus organizaciją, sukurtą griežtai centralizuotai, o ne ta, kuri teikia pirmenybę decentralizacijos principui, matyti, kad šioms įmonėms reikalinga kitokia specialistų sudėtis. 3. Darbo sąlygos. Štai keletas svarbiausių darbo vietų, kurios pritraukia arba atstumia žmones:

Reikalingų fizinių ir psichinių pastangų laipsnis,

darbo pavojingumo sveikatai laipsnis,

Darbo vietų vieta,

Darbo trukmė ir struktūra,

Bendravimas su kitais žmonėmis dirbant,

Laisvės laipsnis sprendžiant problemas,

Organizacijos tikslo supratimas ir priėmimas. Paprastai, jei yra net nedidelis darbuotojams nepatrauklių užduočių skaičius, personalo vadovas turi sukurti specialias programas, skirtas darbuotojams pritraukti ir išlaikyti organizacijoje. 4. Kokybinės darbo jėgos charakteristikos. Taigi darbas sėkmingoje komandoje gali būti papildoma paskata, kuri prisideda prie stabilaus produktyvaus darbo ir pasitenkinimo darbu. 5. Vadovavimo stilius. Nepriklausomai nuo konkretaus vadovo pasirinkto vadovavimo stiliaus, svarbūs yra šie tikslai:

maksimalus kiekvieno darbuotojo įgūdžių ir patirties įtraukimas;

konstruktyvios sąveikos tarp grupės narių užtikrinimas;

adekvačios informacijos apie darbuotojus gavimas, palengvinantis personalo politikos tikslų ir uždavinių formulavimą organizacijos programose. IšvadaŽmogiškojo kapitalo sąvoką pradėjo intensyviai vartoti pasaulio mokslas, įvertinęs intelektinės veiklos vaidmenį ir išaiškinęs investicijų į žmogiškąjį kapitalą būtinumą ir aukštą efektyvumą. Šiuolaikinėje ekonominėje analizėje žmogiškojo kapitalo samprata vaidina pagrindinį vaidmenį. Šios koncepcijos taikymas suteikia naujų galimybių tirti tokias svarbias problemas kaip ekonomikos augimas, pajamų pasiskirstymas, švietimo vieta ir vaidmuo socialinėje reprodukcijoje, darbo proceso turinys. Žmogiškojo kapitalo dydį lemia jo formavimosi ir plėtros sąlygos. Todėl didelę reikšmę turi investicijos į žmogiškąjį kapitalą šeimos lygmeniu, kur kaupiasi žmogaus intelektiniai ir psichofiziologiniai gebėjimai, kurie yra pagrindas tolimesnei individo žmogiškojo kapitalo raidai ir nuolatiniam tobulėjimui. Žmogiškasis kapitalas yra vertingiausias šiuolaikinės visuomenės išteklius, svarbesnis už gamtos išteklius ar sukauptą turtą. Iš asmens kaip pagrindinio kapitalo aiškinimo tiesiogiai sekė būtinybė parengti kiekybinį žmogiškojo kapitalo vertinimą. Teisingas žmogiškojo kapitalo įvertinimas suteikia objektyvų viso įmonės kapitalo, taip pat ir visuomenės gerovės įvertinimą kaip visas. Šiuolaikinė įmonių personalo politika užtikrina efektyviausią įmonės žmogiškojo kapitalo panaudojimą ir sudomina savo darbuotojus tokia veikla. Investicijų į žmones efektyvumo analizė rodo, kaip reikšminga įmonėms tampa išleisti milžiniškas pinigų sumas darbuotojų sveikatai ir švietimui, nes ateityje jos duoda didesnes pajamas visai įmonei. Ekonominiai žmogiškojo kapitalo vertinimai plačiai naudojami tiek mikroekonominiu, tiek makroekonominiu lygmenimis, nustatant nacionalinio turto dydį, visuomenės nuostolius dėl karų, ligų ir stichinių nelaimių, gyvybės draudimo srityje, investicijų į švietimą pelningumą, sveikatos apsaugą. , migracijai ir daugeliui kitų tikslų.

Priedas 1. Organizacijos žinių valdymas.

Teorinės išvados

Ne kartą atkreipėme skaitytojo dėmesį į tai, kad knygoje kalbama apie žinių kūrimą, o ne apie žinias pačios. Mūsų požiūriu, žinių kūrimas yra inovacijų proceso kuras, tačiau pačios žinios nėra toks kuras. Kitaip tariant, naujų organizacinių žinių kūrimo procesas naujų produktų, paslaugų ar sistemų pavidalu yra kertinis inovacijų akmuo. Šis procesas yra dinamiškas ir sukelia dviejų tipų žinių spiralę. Pirmojo tipo spiralė išsivynioja epistemologinėje dimensijoje ir pereina per socializaciją, eksternalizaciją, derinimą ir internalizavimą. Antroji spiralė yra ontologinėje dimensijoje, kur individualiame lygmenyje sukurtos žinios paverčiamos grupinėmis ir organizacijos žiniomis. Nors abiejose dimensijose besiskleidžiančios spiralės yra dinamiškos, išties dinamiškas mūsų teorijos pobūdis atsiskleidžia šių spiralių sąveikoje laikui bėgant. Būtent šis dinamiškas procesas yra naujovių „degalai“.

Personalo politiką apskritai, konkrečių programų ir personalo veiklos turinį ir specifiką įtakoja dviejų tipų veiksniai – išoriniai organizacijos ir vidiniai.

Aplinkos faktoriai galima sujungti į dvi grupes:

1. Reguliavimo apribojimai.

2. Situacija darbo rinkoje.

Pavyzdžiui, kai kurių šalių teisės aktai draudžia naudoti testus prieš įsidarbinant, todėl personalo tarnybos pareigūnai turi būti labai kūrybingi rengiant personalo atrankos ir orientavimo programas.

Atsižvelgiant į situaciją darbo rinkoje, būtina išanalizuoti konkurencijos buvimą, įdarbinimo šaltinius, turimos darbo jėgos struktūrinę ir profesinę sudėtį. Svarbu susidaryti supratimą apie profesines ir visuomenines asociacijas, kuriose vienaip ar kitaip dalyvauja darbuotojai ar kandidatai į darbą. Norint sukurti ir įgyvendinti efektyvias personalo programas, būtina atsižvelgti į tokių asociacijų strategiją, tradicijas ir kovos priemonių prioritetus.

Vidinės aplinkos veiksniai. Atrodo, kad šie veiksniai yra svarbiausi.

1. Įmonės tikslai, jų laiko perspektyva ir išdirbimo laipsnis. Taigi, pavyzdžiui, organizacijai, siekiančiai greitai pasipelnyti ir apriboti darbą, reikia visiškai kitų specialistų, palyginti su įmone, orientuota į laipsnišką didelės gamybos su daugybe šakų diegimą.

2. Valdymo stilius, be kita ko, įtvirtintas organizacijos struktūroje. Palyginus organizaciją, sukurtą griežtai centralizuotai, o ne ta, kuri teikia pirmenybę decentralizacijos principui, matyti, kad šioms įmonėms reikalinga kitokia specialistų sudėtis.

3. Darbo sąlygos.Štai keletas svarbiausių darbo ypatybių, kurios traukia arba atstumia žmones:

reikalingos fizinės ir psichinės pastangos,

· darbo kenksmingumo sveikatai laipsnis,

· darbo vietų vieta,

· darbo trukmė ir struktūra,

· bendravimas su kitais žmonėmis dirbant,

laisvės laipsnis sprendžiant problemas,

· organizacijos tikslų supratimas ir priėmimas.

Paprastai, jei yra net nedidelis darbuotojams nepatrauklių užduočių skaičius, personalo vadovas turi sukurti specialias programas, skirtas darbuotojams pritraukti ir išlaikyti organizacijoje.

4. Kokybinės darbo jėgos charakteristikos. Taigi darbas sėkmingoje komandoje gali būti papildoma paskata, kuri prisideda prie stabilaus produktyvaus darbo ir pasitenkinimo darbu.

5. Vadovavimo stilius. Nepriklausomai nuo konkretaus vadovo pasirinkto vadovavimo stiliaus, svarbūs yra šie tikslai:

· maksimalus kiekvieno darbuotojo įgūdžių ir patirties įtraukimas;

· konstruktyvios sąveikos tarp grupės narių užtikrinimas;

· adekvačios informacijos apie darbuotojus gavimas, palengvinantis personalo politikos tikslų ir uždavinių formulavimą organizacijos programose.

18. Personalo tobulinimas, karjeros planavimas ir darbuotojų verslo veikla.

Personalo tobulinimas (RP)- priemonių rinkinys, įskaitant profesinį mokymą baigusiems mokyklą, personalo perkvalifikavimą ir kvalifikacijos kėlimą, taip pat organizacijos personalo karjeros planavimą. Personalo tobulinimo tikslas- aprūpinti organizaciją gerai apmokytais darbuotojais pagal jos tikslus ir plėtros strategiją. RP sistema turėtų būti suprantama kaip tikslinis informacinių, edukacinių, konkrečiam darbui būdingų elementų rinkinys, padedantis tobulinti tam tikros organizacijos darbuotojų įgūdžius, atsižvelgiant į jos plėtros tikslus, darbuotojų potencialą ir gabumus.

Darbo jėgos tobulinimo programa padeda sukurti pajėgesnę ir labiau motyvuotą darbo jėgą siekti organizacijos tikslų. Natūralu, kad tai lemia produktyvumo padidėjimą, taigi ir organizacijos žmogiškųjų išteklių vertės padidėjimą. Pagrindinis personalo tobulinimo uždavinys – kryptingas kvalifikacijos kėlimo specialioms veikloms procesas, didinant gamybinį mobilumą ir darbuotojų įdarbinimą.

Nauda, ​​kurią organizacija gauna iš personalo mokymo ir tobulinimo:

· Viso verslo veiklos gerinimas.

· Organizacijos darbuotojų efektyvumo didinimas.

· Darbuotojų tarpusavio sąveikos pakėlimas į aukštesnį lygį.

· Įmonės motyvacijos sistemos tobulinimas.

· Personalo gebėjimų patenkinti esamus ir būsimus organizacijos poreikius ugdymas.

· Darbuotojų lojalumo įmonei didinimas.

Karjera- tai subjektyviai sąmoningi darbuotojo sprendimai apie savo darbo ateitį, numatomi saviraiškos būdai ir pasitenkinimas darbu; Tai laipsniškas kilimas karjeros laiptais, įgūdžių, gebėjimų, kvalifikacijos ir atlygio, susijusių su darbuotojo veikla, plėtra. Yra karjeros: profesinės ir organizacijos viduje.

Profesinė karjėra pasižymi tuo, kad konkretus darbuotojas, vykdydamas savo profesinę veiklą, išgyvena įvairius tobulėjimo etapus: mokymą, įsidarbinimą, profesinį augimą, individualių profesinių gebėjimų palaikymą ir galiausiai išėjimą į pensiją.

Tarporganizacinė karjera- tai nuoseklus darbuotojų tobulėjimo etapų pasikeitimas vienoje organizacijoje. Karjera organizacijos viduje, kaip įprasta manyti, įgyvendinama šiomis kryptimis:

vertikaliai, y., pakilimas į aukštesnį struktūrinės hierarchijos lygį;

horizontaliai- tai perėjimas į kitą funkcinę veiklos sritį;

įcentrinis- tai pažanga iki branduolio, organizacijos vadovavimo.

Verslo karjeros planavimas ir kontrolė yra tai, kad nuo darbuotojo priėmimo į organizaciją iki numatomo atleidimo iš darbo momento būtina organizuoti sistemingą horizontalų ir vertikalų darbuotojo skatinimą per pareigybių ar darbų sistemą.

Darbuotojas turi žinoti ne tik savo trumpalaikes ir ilgalaikes perspektyvas, bet ir kokius rodiklius turi pasiekti, kad galėtų tikėtis paaukštinimo.

Karjeros planavimas – viena iš personalo darbo organizacijoje sričių, orientuota į strategijos ir tobulinimosi bei specialistų skatinimo etapų nustatymą. Karjeros planavimas – tai procesas, kai žmogaus potencialios galimybės, gebėjimai ir tikslai lyginami su organizacijos reikalavimais, strategija ir jos plėtros planais, išreiškiamas rengiant profesinio ir darbo augimo programą. Paaukštinimą lemia ne tik darbuotojo asmeninės savybės (išsilavinimas, kvalifikacija, požiūris į darbą, vidinių motyvacijų sistema), bet ir objektyvios, visų pirma:

§ karjeros aukštumas – aukščiausios pareigos konkrečioje aptariamoje organizacijoje;

§ karjeros trukmė – pareigybių skaičius kelyje nuo pirmos asmens užimamos pozicijos organizacijoje iki aukščiausio taško;

§ pareigybės lygio rodiklis – kitame hierarchijos lygyje dirbančių asmenų skaičiaus ir hierarchijos lygmenyje dirbančių asmenų skaičiaus santykis, kuriame asmuo yra tam tikru savo karjeros momentu;

§ potencialaus mobilumo rodiklis – kitame hierarchijos lygyje esančių laisvų darbo vietų skaičiaus santykis (per tam tikrą laikotarpį) su dirbančių asmenų skaičiumi hierarchijos lygmenyje, kuriame yra asmuo.

Karjeros planavimą organizacijoje gali atlikti personalo vadovas, pats darbuotojas arba tiesioginis jo vadovas (tiesioginis vadovas).

Verslo karjeros valdymas- tai organizacijų personalo tarnybos vykdomų veiklų visuma, skirta darbuotojo karjeros augimui planuoti, organizuoti, motyvuoti ir stebėti, remiantis jo tikslais, poreikiais, galimybėmis, gebėjimais ir polinkiais bei tikslais. , organizacijos poreikius, galimybes ir socialines bei ekonomines sąlygas . Kiekvienas darbuotojas taip pat dalyvauja valdant savo verslo karjerą. Verslo karjeros valdymas leidžia pasiekti darbuotojų atsidavimą organizacijos interesams, padidinti produktyvumą, sumažinti darbuotojų kaitą ir visapusiškiau atskleisti žmogaus gebėjimus.

Karjeros valdymas turėtų prasidėti tada, kai esate įdarbintas.

Tvarkydami karjerą dirbdami, turite atsiminti šias taisykles:

§ negaišti laiko dirbdamas stokojant iniciatyvos, neperspektyviam viršininkui, tapti reikalingam iniciatyviam, operatyvaus vadovo;

§ plėsti savo žinias, įgyti naujų įgūdžių; pasiruoškite užimti geriau apmokamą vietą, kuri tampa (arba taps) laisva;

§ sudaryti dienos ir visos savaitės planą, kuriame paliekate vietos mėgstamai veiklai; atminkite, kad viskas gyvenime keičiasi (tu, jūsų veikla ir įgūdžiai, rinka, organizacija, aplinka), šių pokyčių įvertinimas yra svarbi karjeros savybė;

§ jūsų karjeros sprendimai beveik visada yra kompromisas tarp norų ir realybės, tarp jūsų interesų ir organizacijos interesų; niekada negyvenk praeitimi: pirma, praeitis atsispindi mūsų atmintyje ne tokia, kokia buvo iš tikrųjų, ir, antra, jūs negalite grąžinti praeities; neleiskite savo karjerai vystytis daug greičiau nei kitų; meskite rūkyti, kai tik įsitikinsite, kad tai būtina;

§ galvoti apie organizaciją kaip apie darbo rinką, tačiau nepamiršti apie išorinę darbo rinką; neapleiskite organizacijos pagalbos ieškant darbo, bet ieškodami naujo darbo pirmiausia pasikliaukite savimi.

Norėdami efektyviai valdyti savo verslo karjerą, turite parengti asmeninius planus.

Daugelyje organizacijų personalo valdymo sistemos rėmuose verslo karjeros valdymo funkcijų blokas. Šias funkcijas atlieka: direkcija, personalo valdymo tarnyba, organizacijos valdymo aparato funkcinių padalinių vadovai, profesinių sąjungų komitetai, konsultaciniai centrai.

Efektyvus verslo karjeros valdymas turi teigiamos įtakos organizacijos veiklai.

Personalo politikos rengimo sąlygos
Personalo politiką apskritai, konkrečių programų ir personalo veiklos turinį ir specifiką įtakoja dviejų tipų veiksniai – išoriniai organizacijos ir vidiniai.
Aplinkos veiksnius galima sujungti į dvi grupes:
1. Reguliavimo apribojimai.
2. Situacija darbo rinkoje.
Pavyzdžiui, kai kurių šalių teisės aktai draudžia naudoti testus prieš įsidarbinant, todėl personalo tarnybos pareigūnai turi būti labai kūrybingi rengiant personalo atrankos ir orientavimo programas. Atsižvelgiant į situaciją darbo rinkoje, būtina išanalizuoti konkurencijos buvimą, įdarbinimo šaltinius, turimos darbo jėgos struktūrinę ir profesinę sudėtį. Svarbu susidaryti supratimą apie profesines ir visuomenines asociacijas, kuriose vienaip ar kitaip dalyvauja darbuotojai ar kandidatai į darbą. Norint sukurti ir įgyvendinti efektyvias personalo programas, būtina atsižvelgti į tokių asociacijų strategiją, tradicijas ir kovos priemonių prioritetus.
Vidinės aplinkos veiksniai. Atrodo, kad šie veiksniai yra svarbiausi.
1. Įmonės tikslai, jų laiko perspektyva ir išdirbimo laipsnis. Taigi, pavyzdžiui, organizacijai, siekiančiai greitai pasipelnyti ir apriboti darbą, reikia visiškai kitų specialistų, palyginti su įmone, orientuota į laipsnišką didelės gamybos su daugybe šakų diegimą.
2. Valdymo stilius, fiksuotas, be kita ko, organizacijos struktūroje. Palyginus organizaciją, sukurtą griežtai centralizuotai, o ne ta, kuri teikia pirmenybę decentralizacijos principui, matyti, kad šioms įmonėms reikalinga kitokia specialistų sudėtis.
3. Darbo sąlygos. Štai keletas svarbiausių darbo ypatybių, kurios traukia arba atstumia žmones:

• reikalingos fizinės ir psichinės pastangos,
• darbo pavojingumo sveikatai laipsnis,
• darbo vietų vieta,
• darbo trukmė ir struktūra,
• bendravimas su kitais žmonėmis dirbant,
• laisvės laipsnis sprendžiant problemas,
• organizacijos tikslų supratimas ir priėmimas.

Paprastai, jei yra net nedidelis darbuotojams nepatrauklių užduočių skaičius, personalo vadovas turi sukurti specialias programas, skirtas darbuotojams pritraukti ir išlaikyti organizacijoje.
4. Darbo jėgos kokybinės charakteristikos. Taigi darbas sėkmingoje komandoje gali būti papildoma paskata, kuri prisideda prie stabilaus produktyvaus darbo ir pasitenkinimo darbu.
5. Vadovavimo stilius. Nepriklausomai nuo konkretaus vadovo pasirinkto vadovavimo stiliaus, svarbūs yra šie tikslai:

• maksimalus kiekvieno darbuotojo įgūdžių ir patirties įtraukimas;
• konstruktyvios sąveikos tarp grupės narių užtikrinimas;
• adekvačios informacijos apie darbuotojus gavimas, palengvinantis personalo politikos tikslų ir uždavinių formulavimą organizacijos programose.