Transporto organizacijos konkurentų strateginių grupių žemėlapis. Strateginių grupių žemėlapis. Pagrindiniai sėkmės veiksniai

STRATEGINIAI ŽEMĖLAPIAI

Strategija apibūdina, kaip organizacija ketina sukurti tvarią (ilgalaikę) vertę savo akcininkams. 1 skyriuje aprašėme, kaip organizacijos šiandien naudoja nematerialųjį turtą kaip galingą svertą vertei kurti. Vertės kūrimo iš nematerialaus turto ir iš materialaus bei finansinio, kita vertus, procesai labai skiriasi vienas nuo kito.

1. Vertės kūrimasturi netiesioginį pobūdį. Nematerialusis turtas, pavyzdžiui, žinios ir technologijos, retai turi tiesioginės įtakos finansiniams rezultatams, tokiems kaip pajamų augimas, sąnaudų mažinimas ir pelno didinimas. Nematerialiojo turto gerinimas turi įtakos finansiniams rezultatams per priežasties ir pasekmės grandinę. Pavyzdžiui, darbuotojų mokymas Visuotinės kokybės vadybos (TQM) ir Six Sigma srityse tiesiogiai veikia kokybės gerinimą, o tai savo ruožtu prisideda prie klientų pasitenkinimo ir atitinkamai stiprina jų lojalumą. Galiausiai klientų lojalumas yra pardavimų ir pelno didinimo sąlyga, tai yra ilgalaikių santykių su klientais rezultatas.
2. Kaina priklauso nuo konteksto. Nematerialiojo turto vertė priklauso nuo jo atitikimo įmonės strategijai. Taigi, visuotinės kokybės vadybos ir šešių sigmų mokymai yra vertingesni organizacijoms, kurios orientuojasi į sąnaudų mažinimo strategiją, nei toms, kurios siekia produkto lyderystės ir inovacijų strategijos.
3. Kaina yra potenciali. Remiantis investavimo į nematerialųjį turtą kaštais, labai sunku įvertinti jo vertę įmonei. Esmė ta, kad investicijos į nematerialųjį turtą, pavyzdžiui, statistinės kokybės kontrolės mokymas ar pagrindinių priežasčių analizė, turi potencialią vertę organizacijai, bet ne rinkos vertę. Vidiniai procesai, tokie kaip projektavimas, gamyba, pristatymas ir klientų aptarnavimas, yra būtini norint transformuoti potencialią nematerialiojo turto vertę į materialią vertę. Jei vidiniai procesai nėra orientuoti į vertės teikimą klientui ar finansinius patobulinimus, potenciali darbuotojų galimybių ir nematerialaus turto vertė nebus realizuota.
4. Turto tarpusavio ryšys. Nematerialus turtas pats savaime retai sukuria vertę. Atskirti nuo organizacijos ir jos strategijos jie neturi jokios vertės. Nematerialiojo turto vertė atsiranda, kai jis veiksmingai sujungiamas su kitu nematerialiuoju ir materialiuoju turtu. Pavyzdžiui, kokybės vadybos mokymų vertė tampa nepamatuojamai didesnė, jei darbuotojai laiku pasiekia verslo procesus aptarnaujančių informacinių sistemų duomenų bazes. Maksimali vertė sukuriama tada, kai visas nematerialusis turtas griežtai dera vienas su kitu, su materialiuoju turtu ir su įmonės strategija.

Subalansuotos rezultatų kortelės strategijos žemėlapis (žr. 2.1 pav.) yra modelis, parodantis, kaip strategija integruoja nematerialųjį turtą ir vertės kūrimo procesus. Finansinis komponentas apibūdina esminius strategijos įgyvendinimo rezultatus naudojant tradicines finansines sąvokas. Tokie rodikliai kaip IG, akcininkų vertė, pelningumas, pajamų augimas ir vieneto kaštai yra vėluojantys rodikliai, rodantys įmonės strategijos sėkmę ar nesėkmę. Kliento dimensija apibrėžia kliento vertės pasiūlymą tiksliniams klientams. Vartotojų pasiūla šiuo atveju yra sąlyga, kuriai esant nematerialusis turtas sukuria vertę. Jei klientai vertina nuolat aukštą kokybę ir pristatymą laiku, tai darbuotojų kompetencijos ir įgūdžiai, sistemos ir procesai, gaminantys ir teikiantys kokybiškus produktus ir paslaugas, yra labai vertingi organizacijai. Jei klientas pirmenybę teikia naujovėms ir aukštam našumui, tai įgūdžiai, sistemos ir procesai, sukuriantys naujus rinkoje pirmaujančius produktus ir paslaugas, tampa vertingesni. Siekiant įgyvendinti strategiją, labai svarbu nuosekliai derinti veiksmus ir galimybes su vertės teikimu klientams.

Finansiniai ir klientų komponentai apibūdina norimus strategijos rezultatus. Abu turi daug vėluojančių rodiklių. Kaip organizacija pasiekia suplanuotų rezultatų? Vidaus procesų komponentas arba vidinis komponentas apibrėžia keletą kritinių procesų, kurie yra labai svarbūs įgyvendinant strategiją. Pavyzdžiui, viena organizacija gali padidinti investicijas į naujų produktų ir gamybos technologijų kūrimą ir rinkodarą, kad klientai gautų aukštųjų technologijų naują produktą. Kitas, bandydamas klientams pateikti panašų vertės pasiūlymą, nusprendžia kurti naujus produktus per bendras įmones ir partnerystes.

Mokymo ir tobulinimo komponentas atspindi tą nematerialųjį turtą, kuris yra svarbiausias strategijai. Šio komponento tikslai nustato veiklas (žmogiškąjį kapitalą), sistemas (informacinį kapitalą) ir moralinį klimatą (organizacinį kapitalą), reikalingą vertės kūrimo procesams palaikyti. Visi jie turi būti tarpusavyje susiję ir atitikti pagrindinius vidinius procesus.

Keturių komponentų tikslai yra susiję vienas su kitu per priežasties ir pasekmės ryšius. Viskas prasideda nuo hipotezės, kad finansinių rezultatų galima pasiekti tik tada, kai tikslinė klientų grupė yra patenkinta. Kliento vertės pasiūlymas aprašo, kaip padidinti pardavimus ir laimėti tikslinių klientų lojalumą. Vidiniai procesai sukuria ir pateikia klientui šį pasiūlymą. Galiausiai nematerialusis turtas, padedantis įgyvendinti vidinius procesus, yra strategijos pagrindas. Visų į strateginį derinimą įtrauktų komponentų tikslai yra pagrindinė vertės kūrimo priemonė, taigi ir kryptinga ir nuosekli strategija.

Ši priežasties ir pasekmės architektūra, jungianti keturis BSC komponentus, yra struktūra, aplink kurią sudaromas strategijos žemėlapis. Šis procesas verčia organizaciją aiškiai apibrėžti, kokia yra vertės kūrimo logika ir kam ji kuriama. Šiame skyriuje kalbėsime apie strateginio žemėlapio sudarymo principus.

2.1 pav. Balanced Scorecard modelis

STRATEGIJA KAIP ŽINGSNIS KONTINUUME

Strategija nėra izoliuotas valdymo procesas; tai tik žingsnis loginėje žingsnių sekoje, kuri nulemia organizacijos kelią nuo viršaus – misijos – iki konkrečių strateginių užduočių, pavestų atlikėjams. 2.2 paveiksle pateikta diagrama, kuri, mūsų nuomone, yra labai naudinga praktikoje.

Viršutinė – organizacijos misija – yra tam tikras atspirties taškas, nulemiantis įmonės egzistavimo tikslą arba verslo padalinio vietą bendroje įmonės architektūroje. Misija ir pagrindinės ją lydinčios vertybės išlieka gana stabilios. Organizacijos vizija, arba vizija, piešia ateities paveikslą, aiškiai apibrėžia organizacijos kryptį ir padeda darbuotojams suprasti, kodėl ir kaip jie turėtų dalyvauti įgyvendinant strategiją. Be to, koncepcija pradeda organizacijos judėjimą – nuo ​​misijos stabilumo ir pagrindinių vertybių iki strategijos dinamikos – sekančio kontinuumo žingsnio. Strategija kuriama ir tobulinama laikui bėgant, kad atitiktų kintančias išorines aplinkos sąlygas ir vidines galimybes.

Dauguma organizacijų jau yra suformulavusios savo misiją ir atitinkamą viziją. Žinoma, jie visi skiriasi priklausomai nuo veiklos rūšies ir tikslų, tačiau yra keletas bendrų nuostatų, apibūdinančių šias sąvokas:

Misija. Trumpas, aiškiai suformuluotas vidinis dokumentas, paaiškinantis organizacijos tikslą, tikslus ir pagrindines vertybes, kuriomis vadovaujamasi įmonės ir kiekvieno jos darbuotojo kryptis. Misija taip pat turėtų apibrėžti, kaip kuriamas ir klientams pateikiamas kliento vertės pasiūlymas. Misija orientuota į vidų. Žemiau pristatome dviejų visiškai skirtingų organizacijų misijas.

Beno ir Džerio misija

Ben & Jerry vizija yra sukurti ir įgyvendinti naują įmonės klestėjimo viziją. Mūsų misija susideda iš trijų tarpusavyje susijusių dalių.

Produktas.Įmonė gamina, platina ir parduoda platų asortimentą natūralių, aukštos kokybės ledų iš Vermonto pieno ingredientų.

Ekonomika. Bendrovė veikia remdamasi tvirtu finansiniu pagrindu auginant pelningumą, didinant akcininkų vertę, kuriant karjeros galimybes ir finansinį atlygį darbuotojams.

bendruomenė. Bendrovė pripažįsta pagrindinį verslo vaidmenį visuomenės struktūroje, ieškodama naujų būdų gerinti bendruomenių gyvenimo kokybę – vietos, nacionaliniu ir tarptautiniu mastu.

Šarlotės miesto misija

Šarlotės miesto misija – teikti kokybiškas viešąsias paslaugas, gerinančias miesto gyventojų saugumą, sveikatą ir gyvenimo kokybę. Miestas identifikuoja bendruomenės poreikius ir stengiasi juos tenkinti:

• veiksmingų partnerysčių kūrimas ir palaikymas;
• profesionalių, motyvuotų darbuotojų pritraukimas ir išlaikymas;
• naudojant strateginį verslo planavimą.

Vizija. Trumpas, aiškiai suformuluotas vidinis dokumentas, apibrėžiantis vidutinės trukmės ir ilgalaikius (nuo trijų iki dešimties metų) organizacijos tikslus. Vizija yra orientuota į išorę ir turi būti orientuota į rinką. Ji perkeltine prasme ir „suprantamai“ atsako į klausimą: kaip organizacija nori matyti save supančio pasaulio akimis.

Šarlotės miesto vizija

Šarlotės miestas bus meistriškumo pavyzdys, kurio interesų centre yra miesto žmonės. Aukštos kvalifikacijos ir motyvuoti specialistai teikia visų rūšių paslaugas ir vertę. Būsime gyvybiškai svarbios ūkinės veiklos pamatas, suteiksiantis miestui konkurencinį pranašumą rinkoje. Dirbsime su piliečiais ir įmonėmis, kad Šarlotė taptų pavyzdiniu miestu gyventi, dirbti ir žaisti.

Finansinių paslaugų įmonės vizija

Tapsime gerbiamu finansinių paslaugų lyderiu, orientuotu į santykių su klientais kokybę, klientų pasitenkinimą ir finansinius rezultatus, dėl kurių esame tarp keturių geriausių šios pramonės įmonių.

Misija ir vizija nustato bendrus organizacijos tikslus ir kryptį. Tai padeda akcininkams, klientams ir darbuotojams suprasti, kokia yra jų įmonė ir ką ji ketina pasiekti. Tačiau šie teiginiai nėra pakankamai aiškūs ir tikslūs, kad būtų galima vadovautis kasdienėje veikloje ir priimti operatyvinius sprendimus dėl išteklių paskirstymo. Misija ir koncepcija tampa veiksmų vadovu tik tada, kai įmonė parengia tikslų siekimo ir juose iškeltų problemų sprendimo strategiją.

Strategija. Literatūra šia tema yra labai įvairi. Teoretikai ir praktikai ne tik siūlo savo strategijos kūrimo modelį, bet vis dar nepasiekė bendro sutarimo dėl jo apibrėžimo. Kadangi strategijos žemėlapiai ir subalansuotų rezultatų lentelė yra universalūs bet kokiai strategijos interpretacijai, mes remiamės Michaelo Porterio, įkūrėjo ir žinomo strategijos pradininko, pasiūlytu požiūriu. Porteris teigia, kad strategija yra tų veiklų, kuriose organizacija pasieks meistriškumo, atranka, sukurdama tvarų konkurencinį pranašumą rinkoje. Tai gali būti pasiūlymas klientams, kurie yra vertingesni nei konkurentai, arba panašios vertės, bet mažesnėmis sąnaudomis. Jis sako: „Diferencijavimas kyla ir iš veiklos pasirinkimo, ir iš gautų rezultatų“. Mes pateiksime konkrečius tokių strategijų pavyzdžius, kai aptarsime klientų pasiūlymus kaip įmonės pasirinkimą teikti klientams.

Taigi, trumpai apibūdinę aukščiausio lygio kryptis – misiją, viziją ir strategiją – galime pradėti kurti strateginį žemėlapį, kuriame strateginiai tikslai ir uždaviniai bei jų pasiekimo ir sprendimo būdai bus aiškūs ir susieti kiekvienam darbuotojui. organizacijos. Pradėkime nuo finansinio strateginio žemėlapio komponento, o tada žingsnis po žingsnio apsvarstykite kliento, vidaus ir mokymo bei plėtros komponentus.

2.2 pav. Balanced Scorecard yra tęstinumo žingsnis, apibūdinantis, kas yra vertė ir kaip ji sukuriama.

Finansinis komponentas: strategija subalansuoja priešingas jėgas – ilgalaikius ar trumpalaikius rezultatus

Balanced Scorecard pateikia finansinius rezultatus kaip galutinį įmonių tikslą siekti kuo didesnio pelno. Finansinės veiklos rodikliai rodo, kaip įmonės strategija prisideda prie jos pelningumo gerinimo. Finansiniai tikslai paprastai reiškia pelningumo didinimą, matuojant, pavyzdžiui, veiklos pajamomis ir IG. Iš esmės finansinės strategijos yra paprastos: įmonė gali užsidirbti pinigų iš pradžių parduodant daugiau, o antra išleisdama mažiau. Visa kita yra „muzikinis fonas“. Bet kuri programa – klientų pasitikėjimas, „Six Sigma“ kokybė, žinių valdymas, pažangios technologijos, prekių pristatymas laiku – kuria vertę tik tuo atveju, jei tai padidina pardavimus arba sumažina išlaidas. Taigi įmonės finansiniai rezultatai gerėja dėl dviejų pagrindinių veiksnių – pajamų augimo ir produktyvumo (žr. 2.3 pav.).

Įmonė gali pasiekti pajamų augimą stiprindama santykius su esamais klientais. Tai leidžia padidinti esamų produktų ir paslaugų pardavimą arba papildomą jų asortimentą. Pavyzdžiui, bankas gali bandyti įtikinti savo čekių knygelės klientus taip pat naudotis banko išduotomis kredito kortelėmis arba imti paskolą būstui ar automobiliui įsigyti.

Tą patį tikslą – didinti pajamas – galima pasiekti parduodant visiškai naujus produktus. Pavyzdžiui, „Amazon.com“ dabar, be knygų, parduoda kompaktinius diskus ir elektroninę įrangą, o „Mobil“ savo degalinėse greitojo maisto parduotuvėse vairuotojams siūlo susijusius produktus. Kitas būdas – parduoti produktus naujuose rinkos segmentuose. Taigi „Staples“ parduoda savo produktus mažoms įmonėms kartu su mažmeniniais vartotojais arba plečia rinką nuo vietinės iki tarptautinės.

Produktyvumo augimas, antrasis finansinio komponento veiksnys, taip pat pasiekiamas dviem būdais. Pirma, toks sąnaudų sumažinimas dėl mažesnių tiesioginių ir netiesioginių išlaidų leidžia įmonei pagaminti tą patį produkto kiekį mažesnėmis darbo, medžiagų, elektros ir tiekimo sąnaudomis. Antra, efektyviau naudodama savo finansinį ir fizinį turtą, įmonė sumažina apyvartinį ir pagrindinį kapitalą, reikalingą tam tikram verslo lygiui palaikyti. Pavyzdžiui, taikydama „just-in-time“ metodą, įmonė gali išlaikyti reikiamą pardavimų lygį be perteklinių prekių ir medžiagų atsargų, o sumažinusi neplanuotas prastovos laiką, padidinti našumą nedidindama investicijų į įrangą.

Ryšys tarp strategijos ir BSC finansinio komponento atsiranda, jei organizacija nustato tam tikrą pusiausvyrą tarp dviejų dažnai prieštaringų veiksnių – augimo ir našumo. Paprastai pajamų augimas, taigi ir vertės kūrimas, užtrunka žymiai ilgiau nei produktyvumui pagerinti. Esant kasdieniam spaudimui pademonstruoti akcininkams finansinius pasiekimus, akivaizdi tendencija teikti pirmenybę trumpalaikiams, o ne ilgalaikiams rezultatams. Kurdama strateginį žemėlapį, organizacija neišvengiamai susiduria su tokiu konfliktu. Pagrindinis finansinis tikslas turėtų būti tvarus akcininkų vertės augimas. Būtent todėl strategijos finansinis komponentas turi turėti ir ilgalaikius (augimo), ir trumpalaikius (produktyvumo) rodiklius. Momentinis šių priešingų jėgų subalansavimas yra strateginio žemėlapio organizacinis modelis.

2.3 pav. Finansinis komponentas – materialus vertės apibrėžimas

Kliento komponentas: strategijos pagrindas yra diferencijuotas pirkėjo vertės pasiūlymas

Pajamų augimo strategija reikalauja konkretaus kliento pasiūlymo. Kliento dimensijoje tai reiškia, kaip organizacija ketina sukurti diferencijuotą tvarią vertę tiksliniams klientų rinkos segmentams. Formuluodami strateginio žemėlapio klientų komponentą, vadovai nustato tikslinius vartotojų rinkos segmentus, kuriuose konkuruoja konkretus verslo padalinys, ir jo veiklos efektyvumo rodiklius klientų požiūriu. Paprastai kliento komponentas apima tam tikrus bendrus sėkmingos veiklos kriterijus kaip teisingai suformuluotos ir įgyvendintos strategijos pasekmę (žr. 2.4 pav.):

2.4 pav. Kliento komponentas: tvaraus diferencijuotos vertės pasiūlymo kūrimas yra strategijos pagrindas

Šios bendros kliento rezultatų priemonės gali būti interpretuojamos priežasties ir pasekmės santykių kontekste. Pavyzdžiui, klientų pasitenkinimas paprastai lemia klientų bazės išlaikymą ir išplėtimą perduodant informaciją iš vartotojo vartotojui. Išlaikydama klientą, įmonė turi galimybę padidinti jo dalį savo versle, kaip tai atsitinka su grupe lojalių klientų. Derindama klientų bazės gausinimo ir verslo su esamais klientais didinimo procesą, įmonė turėtų nuosekliai didinti savo tikslinių klientų rinkos dalį. Dėl to klientų bazės išlaikymas neišvengiamai padidins klientų pelningumą, nes išlaikyti yra žymiai pigiau nei įgyti naujų ar pakeisti senus.

Iš esmės visos organizacijos stengiasi pagerinti šiuos bendrus klientų rezultatus, tačiau vargu ar yra strategija, kai bandoma patenkinti ir išlaikyti klientus. Strategija turi nustatyti konkrečius vartotojų rinkos segmentus, kuriuos įmonė ketina plėsti ir padaryti pelningesnius. Pavyzdžiui, „Southwest Airlines“ siūlo mažas kainas, kad patenkintų ir išlaikytų klientus, kuriems kaina yra labai svarbi. Tuo pačiu metu „Neiman Marcus“ mados tinklo parduotuvės orientuojasi į dideles disponuojamas pajamas turinčius klientus, kurie nori mokėti už puikios kokybės produktus ir paslaugas. Reikėtų įvertinti pasitenkinimą, klientų išlaikymą ir tikslinės vartotojų rinkos dalį. Natūralu, kad mažas pajamas gaunantys pirkėjai greičiausiai bus nepatenkinti apsipirkimu „Neiman Marcus“ parduotuvėje, o verslo klasės keliautojai greičiausiai neskris „Southwest Airlines“, kurios maršrutai yra ilgi ir pirmos klasės vietų skaičius ribotas.

Kai įmonė pradeda suprasti, kas yra jos tikslinis klientas, ji gali suformuluoti savo numatomo kliento vertės pasiūlymo tikslus ir metrikas. Šis pasiūlymas apibrėžia įmonės klientų strategiją, aprašydamas unikalų produktų asortimentą, kainą, paslaugą, santykius ir įvaizdį, kurį įmonė ketina pateikti tikslinei klientų grupei. Ji turėtų perteikti aiškią informaciją apie tai, ką įmonė ketina daryti geriau ar kitaip nei konkurentai. Pavyzdžiui, tokioms įvairioms įmonėms kaip Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald's ir Toyota sekėsi labai gerai, prašydamos klientų „gerai nusipirkti“ arba „gauti mažiausią kainą tam tikroje produkto ar paslaugos kategorijoje“. Kliento pasiūlyme „mažiausia kaina“ akcentuojamas kainos patrauklumas, nuolatinė puiki kokybė, pristatymo greitis, pirkimo patogumas ir geras pasirinkimas (žr. 2.5 pav. viršutinę eilutę).

Kitas klientų vertės pasiūlymo tipas, pavyzdžiui, sukurtas „Sony“, „Mercedes“ ir „Intel“, pabrėžia inovacijas ir produkto lyderystę. Daugumos šių įmonių gaminių kainos yra didelės, nes jie yra labai funkcionalūs. Tokio pasiūlymo tikslas – pabrėžti gaminio, kurį ypač mėgsta įmantri vartotojas ir už kurį pastarasis nedvejodamas nori mokėti, ypatybes ir savybes. Rodikliai šiuo atveju gali būti greitis, dydis, tikslumas, energijos sąnaudos ir kitos funkcinės charakteristikos, dėl kurių produktas pranašesnis už analogiškus konkurentų gaminius, todėl yra ypač vertinamas vartotojo. Įmonės, kurių strategija grindžiama inovacijų ir produkto lyderystės samprata, turi dar vieną labai svarbų tikslą: „pirmoms rinkai pristatyti naujas produkto savybes ir funkcijas“ (žr. 2.5 pav. antrąją eilutę).

Trečias klientų pasiūlymų tipas yra visapusiško kliento sprendimo teikimas. Geras pavyzdys yra IBM ir Goldman Sachs. Tokiu atveju klientai jaučia, kad įmonė supranta jų poreikius ir gali pateikti jiems pritaikytus produktus ir paslaugas, tai yra tokius, kurie atitinka specifinius klientų reikalavimus. Per savo lyderystę kompiuterių pramonėje IBM siūlė ne mažiausią kainą ir nedažnai į rinką įžengdavo su nauju produktu. Be to, bendrovės produktai nebuvo pažangūs nei technologija, nei galia, nei greičiu. Tačiau tiksliniams klientams – informacinių technologijų vadovams – IBM suteikė pilną klientų sprendimą – techninę, programinę įrangą, diegimą, priežiūrą, mokymus, personalo mokymus ir konsultacijas, visa tai pagal kiekvienos konkrečios organizacijos specifiką ir poreikius. Tokius pasiūlymus teikiančios įmonės pagrindiniu tikslu laiko pilno kliento sprendimo suteikimą (prekių ir paslaugų komplekto pardavimą), išskirtinį išankstinį ir garantinį aptarnavimą, taip pat santykių su klientais kokybę (žr. trečią eilutę). 2.5 paveiksle).

Ketvirtasis bendrosios strategijos tipas vadinamas „lock in“. Tai yra ideali situacija, kai įmonei priklausantis produktas, pvz., kompiuterio operacinė sistema arba konfigūracija, tampa pramonės standartu. Šiuo atveju tiek pirkėjai, tiek pardavėjai stengiasi kurti savo gaminius pagal jau nustatytus standartus, kad vartotojai gautų maksimalią naudą iš jų naudojimo. Esant tokiai situacijai, įmonės taiko dideles prisijungimo prie sistemos kainas. Kitas sėkmingos „užrakinimo“ strategijos pavyzdys yra didelė prekių birža, pvz., „eBay“ ar „Yellow Pages“. Pirkėjai renkasi, kur yra pilnai atstovaujami pardavėjai, prekės ir paslaugos, o pardavėjai, savo ruožtu, turi galimybę toje pačioje biržoje vienu metu siūlyti savo prekes ir paslaugas įvairiems potencialiems pirkėjams. Esant tokiai situacijai, viena ar dvi tiekimo įmonės yra linkusios dominuoti biržoje, trukdo dalyvauti kitiems tiekėjams, o pirkėjams ir pardavėjams siūlo didelę kainą už prisijungimą prie tinklo (žr. 2.5 pav. apatinę eilutę).

Konkretaus vartotojo pasiūlos tikslai ir rodikliai lemia organizacijos strategiją. Iškeldama konkrečius tikslus ir rodiklius, įmonė savo strategiją paverčia apčiuopiamais, visiems darbuotojams aiškūs ir į kuriuos nukreiptos pastangos, rodikliai.

2.5 pav. Klientų patirties tikslai: diferencijuotas klientų vertės pasiūlymas

Vidinis komponentas: vidiniai verslo procesai – vertės kūrimo įrankis

Kliento tikslai apibūdina strategiją (tiksliniai klientai ir klientų pasiūlymas), o finansiniai tikslai apibūdina sėkmingos strategijos ekonominius rezultatus (pajamų ir pelno augimą, taip pat produktyvumą). Kitų dviejų komponentų – vidinių verslo procesų ir mokymo bei tobulinimo – tikslai suformuluoja, kaip turėtų būti įgyvendinta pasirinkta strategija. Organizacija valdo savo vidinius procesus ir žmogiškojo, informacinio bei organizacinio kapitalo plėtrą, siekdama teikti diferencijuotą klientų pasiūlymą, atspindintį šią strategiją. Puikūs šių dviejų komponentų rezultatai yra strategijos varomoji jėga.

Vidinis komponentas yra atsakingas už du gyvybiškai svarbius strategijos komponentus: 1) vertės pasiūlymo kūrimą ir pateikimą klientui ir 2) procesų tobulinimą ir sąnaudų mažinimą, kaip finansinių rezultatų didinimo priemonę. Suskirstėme daugybę galimų vidinių procesų į keturias grupes (žr. 2.6 pav.):

1. gamybos valdymo procesas;
2. klientų valdymo procesas;
3. inovaciniai procesai;
4. teisėkūros ir socialiniai procesai.

Gamybos valdymo procesas

Gamybos valdymo procesas yra pagrindinis kasdienis procesas, kurio metu įmonės gamina savo produktus ir paslaugas bei pristato juos klientams. Gamybos įmonių operacijų valdymas apima:

• žaliavų pirkimas iš tiekėjų;
• žaliavų pavertimas gatavais produktais;
• gatavos produkcijos paskirstymas klientams (paskirstymas);
• Rizikos valdymas.

Paslaugų įmonių veiklos procesai – tai paslaugų gamyba ir pristatymas vartotojams.

Klientų valdymo procesas

Klientų valdymo procesas plečia ir pagilina ryšius su tiksliniais klientais. Mes nustatėme keturis šio proceso komponentus:

• tikslinio kliento parinkimas;
• tikslinio kliento laimėjimas;
• klientų bazės išlaikymas;
• verslo plėtra ir plėtra su klientais.

Klientų atranka apima tikslinės populiacijos, kuriai įmonės vertės pasiūlymas yra geriausias, nustatymą. Atrankos procesas apibūdina kliento savybes, kurios daro jį patrauklų įmonei. Įmones, dirbančias su individualiais vartotojais, domina jų pajamos, turtas, amžius, šeimos dydis ir gyvenimo būdas. Vartotojų rinkos verslo segmentas pasižymi ypatingu jautrumu kainai, susidomėjimu naujovėmis ir yra techniškai pažangus. Kliento laimėjimas apima aktyvius aktyvius veiksmus naujų potencialių pirkėjų atžvilgiu, teisingą pirminių produktų pasirinkimą, kainodarą ir pardavimo nutraukimą. Klientų bazės išlaikymas yra puikaus aptarnavimo ir greito reagavimo į klientų pageidavimus rezultatas. Savalaikis ir profesionalus aptarnavimas yra svarbiausias vartotojų lojalumo veiksnys. Kliento verslo dalies didinimas įmonėje yra efektyvaus santykių valdymo, įvairių produktų ir paslaugų kryžminio pardavimo bei įmonės, kaip patikimo konsultanto ir tiekėjo, reputacijos kūrimo rezultatas.

Inovacijų procesai

Inovacijos apima naujų produktų, procesų ir paslaugų kūrimą ir plėtrą, dažnai padedančią įmonei prasiskverbti į naujas rinkas ir užkariauti naujus vartotojų rinkos segmentus. Inovacijų valdymas yra toks:

• naujų produktų ir paslaugų galimybių nustatymas;
• Portfelio valdymas, skirtas naujų produktų ir paslaugų kūrimui ir reklamai;
• naujų produktų ir paslaugų kūrimas ir skatinimas rinkoms;
• naujų produktų ir paslaugų įvedimas ir skatinimas rinkai.

Produktų kūrėjai ir vadybininkai naujas idėjas generuoja plėsdami esamų produktų ir paslaugų galimybes, taikydami naujas technologijas ir atradimus bei atsižvelgdami į klientų pasiūlymus ir pageidavimus. Suformulavus naujo produkto ar paslaugos idėją, vadovai turi nuspręsti, kurie projektai gaus finansavimą, kurie bus apmokėti viduje, kurie gali būti atliekami kartu su kita įmone arba licencijuojami, o kurie turėtų būti visiškai perduoti trečiajai šaliai. . Produkto dizainas ir kūrimas – kūrimo proceso esmė – į rinką pristato visiškai naujas koncepcijas. Procesas gali būti laikomas sėkmingu, kai jo rezultatas yra funkcionalus produktas, patrauklus tikslinės rinkos segmentui, kurį galima pagaminti pastovios kokybės ir deramu pelnu. Paskutinis produkto kūrimo ir kūrimo ciklo etapas yra projekto komandos pristatymas rinkai. Konkretaus projekto inovacijų procesas baigiamas, kai įmonė pasiekia numatytą pardavimų ir gamybos apimtis nustatytu funkcionalumo, kokybės ir savikainos lygiu.

Teisėkūros ir socialiniai procesai

Teisės aktų leidybos ir socialiniai procesai leidžia įmonei nuolat užsitarnauti teisę egzistuoti toje bendruomenėje ir šalyje, kurioje ji gamina ir parduoda savo produktus bei paslaugas. Valstybės ir vietos įstatymai – aplinkos, sveikatos, saugos, užimtumo – nustato tam tikrus įsipareigojimus laikytis tam tikrame regione priimtų taisyklių ir nuostatų. Tačiau daugelis įmonių siekia ne tik laikytis minimalių teisinių reikalavimų, bet ir savo veiksmais siekia užsitarnauti bendruomenėje pasirinkto darbdavio reputaciją.

Įmonės savo veiklą organizuoja vadovaudamosi šiais kriterijais:

• aplinka;
• sauga ir sveikata;
• užimtumas;
• investicijos į bendruomenės plėtrą.

Žinoma, investicijos į aplinką, sveikatą, saugą, užimtumą ir bendruomenės plėtrą neturėtų būti vien altruistinės. Nepriekaištinga organizacijos reputacija, nes ji laikosi savo bendruomenės taisyklių ir nuostatų, padės pritraukti ir išlaikyti geriausius talentus, todėl žmogiškųjų išteklių procesai bus efektyvesni. Be to, sumažinus aplinkos taršą, gerinant saugą ir gerinant organizacijos personalo sveikatą, didėja produktyvumas ir sumažėja gamybos sąnaudos. Galiausiai, įmonės, turinčios puikią reputaciją, dažniausiai yra mėgstamos klientų ir investuotojų. Visi šie veiksniai – kvalifikuotas personalas, procesai, susiję su vidiniais, klientų ir finansiniais komponentais – parodo, kaip efektyvus teisėkūros ir socialinių procesų valdymas virsta veiksniu sėkmingam ilgalaikės vertės akcininkams kūrimui.

2.6 pav. Vidiniai procesai kuria vertę klientams ir akcininkams

STRATEGIJA PLĖTOJA VIENU LAIKĄ ABIUS PAPILDOMOS KRYPTYS

Kurdami vidinį strateginio žemėlapio komponentą, vadovai nustato svarbiausius procesus. Įmonės, kuriančios savo strategiją ant produktų lyderystės, ypatingą dėmesį skiria inovatyvių procesų tobulinimui; tie, kurie orientuoti į bendrųjų sąnaudų mažinimą, turėtų siekti tobulumo gamybos procesuose; ir organizacijos, įgyvendinančios bendrą klientų pasiūlymų strategiją, daugiausia dėmesio skiria klientų valdymo procesams.

Tačiau net ir sutelkiant dėmesį į vieną iš keturių vidinio komponento sričių, būtina siekti „subalansuoto“ strateginio kurso ir investuoti į kiekvieną iš jų. Paprastai finansinė proceso tobulinimo nauda tampa matoma per skirtingą laikotarpį (žr. 2.7 pav.). Sąnaudų mažinimas dėl patobulintų veiklos procesų duoda greičiausius rezultatus (nuo šešių iki dvylikos mėnesių). Pajamų augimas, susijęs su geresniais santykiais su klientais, vyksta vidutiniu laikotarpiu (nuo 12 iki 24 mėnesių). Pajamų ir pelno didinimas iš inovacijų procesų paprastai užtrunka, tarkime, 24–48 mėnesius, o bendruomenių, kuriose veikia įmonė, įstatymų ir kitų teisės aktų laikymosi nauda, ​​sukuriant ir sustiprinant savo įstatymus gerbiančio nario ir darbdavio įvaizdį. pasirinkimas, užtruks dar ilgiau.

Vienu metu organizacijoje vyksta šimtai procesų, kurie vienaip ar kitaip kuria vertę. Strategijos menas yra nustatyti ir patobulinti keletą svarbiausių kliento vertės pasiūlymo. Žinoma, būtina efektyviai valdyti visus procesus, tačiau keli strateginiai reikalauja ypatingo dėmesio ir jėgų sutelkimo, nes sukuria diferenciaciją. Tokie procesai turėtų būti parinkti kiekviena iš keturių krypčių. Bet kuri strategija turi apibrėžti vieną ar daugiau procesų gamybos valdymo, klientų valdymo, inovacijų rėmuose, taip pat teisiniais ir socialiniais aspektais. Tokiu būdu vertės kūrimo procesas subalansuojamas trumpalaikių ir ilgalaikių laikotarpių atžvilgiu, o tai užtikrina tvarų ir nenutrūkstamą vertės augimą akcininkams.

Keletas svarbių strateginių procesų dažnai suskirstomi į strategines kryptis, leidžiančias organizacijai sutelkti savo veiklą ir sukurti atskaitomybės struktūrą. Strateginės kryptys yra pagrindas, kuriuo remiantis įgyvendinama strategija.

2.7 pav. Vidiniai procesai: vertės pristatymas skirtingais laikotarpiais

2-8 paveiksle pavaizduotos septynios aukštųjų technologijų gamybos įmonės strateginės kryptys. Jos strategija yra išplėsti savo klientų pasiūlą: pereiti nuo siauro dėmesio į aukštos kokybės produkto tiekimą prie pilno kliento sprendimo. Šios strategijos pagrindas buvo du klientų valdymo komponentai – pardavimo pasiūlymas ir santykių valdymas. Jie sudarė naujos partnerystės su klientu pagrindą. Dvi operacijų valdymo sritys – „just-in-time“ ir lanksti gamyba – užtikrino, kad gaminį būtų galima modifikuoti ir pristatyti laiku per trumpesnį laiką, atsižvelgiant į klientų reikalavimus. Du inovacijų proceso komponentai – vidinė produktų kūrimas ir technologijų partnerystė – tapo subalansuotais žinių šaltiniais, kurių reikia norint išlikti rinkos lyderiais. Strategijos įstatyminiai ir socialiniai komponentai – bendruomenės kūrimas – atspindėjo įmonės, kaip pagrindinio pasirinkto darbdavio, norą padėti stiprinti institucijas, turinčias įtakos darbuotojų gyvenimo kokybei. Tai darydama, bendrovė supaprastino sudėtingą strategijos struktūrą, sumažindama strateginių krypčių skaičių iki septynių, kurių kiekviena yra logiškai susijusi su kliento pasiūlymo kūrimu ir geresnių finansinių rezultatų pasiekimu.

2.8 pav. Strategija: kryptys, pagrįstos vertės kūrimo procesais

2.9 pav. Nematerialusis turtas turi būti strategiškai suderintas, kad prisidėtų prie vertės kūrimo

Mokymasis ir tobulėjimas: strateginis nematerialaus turto derinimas

Ketvirtasis BSC strateginio žemėlapio komponentas – mokymo ir plėtros komponentas – apibūdina organizacijos nematerialųjį turtą ir jo strateginį vaidmenį (žr. 2.9 pav.).

Žmogiškasis kapitalas: turėti įgūdžių, talentų ir žinių, reikalingų strategijai palaikyti.

Informacinis kapitalas: strategijai palaikyti būtinų informacinių sistemų ir infrastruktūros tinklų prieinamumas.

Organizacinis kapitalas:įmonės gebėjimas sutelkti ir palaikyti pokyčių procesą, būtiną strategijai įgyvendinti.

Visos organizacijos siekia plėtoti savo žmones, technologijas ir kultūrą, tačiau dauguma jų strategiškai nesuderina savo nematerialaus turto. Raktas kuriant šį derinimą yra „detalizuotumas“ arba detalumas, tai yra, sutelkiant dėmesį ne į tokius plačius teiginius kaip „plėtokime savo žmones“ arba „išsaugokime pagrindines vertybes“, o sutelkiant dėmesį į konkrečius, specifinius veiksnius, reikalingus svarbiai vidinei strateginei veiklai. procesus. Balanced Scorecard strateginis žemėlapis leidžia vadovams konkrečiai išryškinti tuos konkrečius žmogiškuosius, informacinius ir organizacinius išteklius, kurie yra būtini strategijai įgyvendinti.

Subalansuota rezultatų suvestinė: KRITERIJAI, TIKSLAI IR INICIATYVOS PAVERS STRATEGIJĄ VEIKSMAIS

Strategijos žemėlapis apibūdina strategijos logiką, aiškiai parodydamas svarbiausius vidinius procesus, kuriančius vertę, ir identifikuodamas jiems palaikyti reikalingą nematerialųjį turtą. Subalansuotų rezultatų kortelė paverčia strategijos žemėlapio tikslus rodikliais ir konkrečiais tikslais. Bet tikslų ir uždavinių negalima pasiekti tik juos apibrėžiant – organizacija turi paleisti visą kompleksą programų, kurių pagalba bus pasiekti visi numatyti rodikliai. Kiekvienai tokiai programai įmonė yra įpareigota skirti pakankamai išteklių – žmonių, finansavimo, pajėgumų. Šias programas vadiname strateginėmis iniciatyvomis. Kiekvienai subalansuotos sistemos priemonei vadovai turi nustatyti strategines iniciatyvas, reikalingas tikslams pasiekti. Iniciatyvos duoda rezultatų. Todėl strategijos įgyvendinimas pasiekiamas įgyvendinant iniciatyvas.

Veiksmų planas, kuriame nustatomos ir išnaudojamos strateginės iniciatyvos, turėtų būti derinamas su strateginėmis kryptimis ir vertinamas kaip integruotų investicijų rinkinys, o ne atskirų projektų sąrašas. Kiekviena strateginė kryptis atspindi konkrečią verslo situaciją.

2.10 paveiksle parodytas ekonominės klasės oro linijų bendrovės „antžeminio skrydžių ciklo optimizavimo“ veiksmų planas ir verslo situacija. Šis dėmesys tapo pigių klientų pasiūlymo pagrindu, kuriuo siekiama užtikrinti, kad atvykimas ir išvykimas būtų laiku, o tai prisideda prie klientų pasitenkinimo, taigi ir būsimų pajamų augimo. Naudodama mažiau orlaivių ir mažiau įgulų nei jos konkurentai, bendrovė galės sumažinti išlaidas, o tai savo ruožtu leis pigių keliautojų įsigyti lėktuvų bilietus, tuo pačiu generuojant pelną ir investicijų grąžą, viršijančią kapitalo pritraukimo išlaidas.

Paveiksle taip pat parodytas strategijai įgyvendinti reikalingas nematerialusis turtas: nauji aerodromo palydovų įgūdžiai, patobulintos informacinės sistemos, strateginis antžeminės įgulos derinimas. Paveikslo viduryje – subalansuota strateginio žemėlapio rodiklių ir tikslų sistema. Dešinėje – strateginės iniciatyvos ir sąnaudos, reikalingos BSC apibrėžtiems tikslams pasiekti. Bendrovė suformulavo aštuonias iniciatyvas, kurių kiekviena atitinka vieną ar du tikslus. Visos šios iniciatyvos yra būtina sėkmingo strategijos įgyvendinimo sąlyga. Atmetus nors vieną iš jų, dingsta svarbiausias su šia iniciatyva susijęs tikslas, todėl priežasties ir pasekmės ryšiai bus sugriauti. Pavyzdžiui, galite apmokyti savo antžeminę įgulą ir įdiegti naują tvarkaraščio sudarymo sistemą, bet jei įgulos nariai nesupranta jos loginio pagrindo arba nėra motyvuoti gerinti savo veiklos rezultatus (pvz., Darbuotojų akcijų nuosavybės planas (ESOP),) strategija pasmerkta žlugti.

2.10 pav. Strateginės kryptys apibrėžia procesus, nematerialųjį turtą, tikslus ir iniciatyvas, reikalingus strategijos skyriui įgyvendinti.

VIENAS VISAS – STRATEGINIS ŽEMĖLAPIS

Subalansuotų rezultatų kortelė siūlo sistemingą požiūrį į strategiją apibūdinančių tikslų ir metrikų apibrėžimą. Strategijos žemėlapis (žr. 1.3 pav.) yra tam tikras vizualinis strategijos vaizdas, kuriame viename puslapyje nurodoma, kaip integruoti ir sujungti keturių komponentų tikslai sudaro vieną strategiją. Kiekviena įmonė pritaiko strategijos žemėlapio modelį, kad išspręstų savo specifines problemas.

Paprastai keturių strategijos žemėlapio komponentų tikslams pasiekti reikia nuo 20 iki 30 BSC rodiklių. Kai kurie subalansuotos sistemos kritikai mano, kad neįmanoma susikoncentruoti ties 25 skirtingais rodikliais. Tai iš tikrųjų tiesa, jei BSC laikysime izoliuotų rodiklių rinkiniu. Tačiau toks požiūris į sistemą iš esmės neteisingas. Strateginis žemėlapis parodo, kiek skirtingų tinkamai sudaryto BSC parametrų virsta vienos strategijos instrumentu. Įmonės gali suformuluoti ir perduoti savo ilgalaikius planus naudodamos integruotą dviejų ar trijų dešimčių metrikų sistemą, kuri apibrėžia priežasties ir pasekmės ryšius tarp kintamųjų, tokių kaip pirmaujantys ir vėluojantys rodikliai arba grįžtamojo ryšio kilpos, parodančios strategijos trajektoriją.

Tolesniuose skyriuose plačiau kalbėsime apie mokymo ir tobulėjimo vidinio komponento bei komponento tikslus ir rodiklius. Vidiniai procesai kuria ir teikia klientams vertės pasiūlymus, didina akcininkų vertę ir demonstruoja puikų našumą bendruomenei. Siekdama įgyvendinti strategiją, įmonė šias funkcijas turi atlikti aukščiausiu lygiu. Mokymo ir tobulinimo komponento tikslai apibūdina, kaip įmonė sutelkia savo nematerialųjį turtą maksimaliam naudojimui kuriant vertę. Organizacijos, kurios sugebės sutelkti ir išlaikyti savo nematerialųjį turtą, bus vienos pramonės lyderių.

IŠVADA

Strategijos žemėlapis yra vizualinis modelis, skirtas integruoti organizacijos tikslus į keturias subalansuotos rezultatų kortelės dimensijas. Tai iliustruoja priežasties ir pasekmės ryšį tarp norimų kliento ir finansinių komponentų rezultatų, viena vertus, ir išskirtinių rezultatų, gautų vykdant pagrindinius vidinius procesus – gamybos valdymą, klientų valdymą, inovacijas ir teisėkūros bei socialinius procesus. Šie kritiniai procesai sukuria klientų pasiūlymą ir pristato jį tiksliniams klientams, o tai taip pat prisideda prie finansinės veiklos tikslo. Be to, strateginis žemėlapis nustato specifines organizacijos nematerialiojo turto – žmogiškojo, informacinio ir organizacinio kapitalo – galimybes, kurios taip reikalingos sprendžiant vidinio komponento problemas.

Praktinėse šio skyriaus situacijose aptarsime strateginį Šv. Mary's Duluth Clinics (SMDC), regioninės sveikatos priežiūros sistemos dalis. Klinika yra organizacijos, aptarnaujančios daug įvairių klientų, pavyzdys. Tai pacientai, gydytojai, mokėtojai (medicinos paslaugų pirkėjai). Jos strategija – teikti diferencijuotą vartotojų pasiūlymai kiekvienai grupei, būtent: pasitikintys santykiai su pacientais, vadovavimo paslaugos gydytojams ir mažos bendros medicinos paslaugų pirkėjų išlaidos.

PASTABOS

1. Ne pelno ir vyriausybinių organizacijų strategijos yra skirtos kurti tvarią vertę savo nariams ir bendruomenėms.
2. Žr., pavyzdžiui, Henry Mintzberg, Bruce'ą Ahlstrandą ir Josephą Lampelį. Strateginis safaris: kelionė su gidu per strateginio valdymo laukinius. Niujorkas: Simon & Schuster, 1998; P. Ghemat. Konkurencija ir verslo strategija istoriniu požiūriu // Verslo istorijos apžvalga, 2002, pavasaris, p. 37-74
3. Maiklas Porteris. Kas yra Strategija? // Harvard Business Review, 1996, lapkritis/gruodis, p. 61-78.
4. Pirminė ne pelno ir vyriausybinių organizacijų paskirtis – kurti vertę bendruomenės piliečiams, bet ne savo nariams ir darbuotojams. Tokių organizacijų strateginio žemėlapio ypatybes aptarėme knygos „Į strategiją orientuota organizacija. Kaip organizacijoms, naudojančioms subalansuotą rezultatų kortelę, sekasi naujoje verslo aplinkoje, 5 skyriuje „Strateginės subalansuotos rezultatų kortelės ne pelno ir sveikatos priežiūros organizacijose“, ” M.: „ Olympus Business“, 2004, p. 142-170.
5. Rinkos dalis yra įmonės pardavimų matas procentais nuo bendro pardavimo tam tikroje pramonės šakoje. Dalis kliento pardavimų apimtyje apibūdinama kliento pirkimo apimtimi šioje kategorijoje. Pavyzdžiui, mažmeninė drabužių parduotuvė tiekia vidutiniškai 13 % pirkėjų perkamų drabužių; o greito maisto kavinės sudaro 40 % šeimos pirkinių arba 2 % visų maisto produktų pirkimo.
6. Carlas Shapiro, Halas R. Varianas. Informacinės taisyklės: strateginis tinklo ekonomikos vadovas. Bostonas: Harvard Business School Press, 1998; Arnoldo C. Haxas, dekanas L. Wilde'as. „Delta“ projektas: naujų pelningumo šaltinių atradimas tinklinėje ekonomikoje. Niujorkas: Palgrave Macmillan, 2001 m.

PRAKTINĖ SITUACIJA (ATVEJO ANALIZĖ)

Klinikų tinklas Šv. Marija iš Duluto

Istorija

Klinikų tinklas Šv. Mary's Duluth yra lyderė, teikianti naujausius sveikatos priežiūros pasiekimus Minesotos ir Viskonsino šiaurės rytuose. Jame yra 20 klinikų, medicinos centras su 350 lovų, dvi miesto ligoninės ir specializuotas diagnostikos centras. SMCD komandą sudaro 380 gydytojų ir 200 papildomų medicinos įstaigų, kuriose dirba aukštos kvalifikacijos 6000 sveikatos priežiūros specialistų, teikiančių medicininę priežiūrą ir specializuotas paslaugas savo bendruomenių piliečiams. SMDC metinės pajamos siekia 650 mln.

SMDC tikslas – teikti platų sveikatos priežiūros paslaugų spektrą ir kuo arčiau pacientų namų. Jie apibrėžė savo misiją taip: „SMDC yra regioninė sveikatos priežiūros sistema, kuri yra įsipareigojusi gerinti savo gyventojų sveikatą:

• susirūpinimas pacientų sveikata ir bendra gerove;
• kokybiškos sveikatos priežiūros teikimas, pagrįstas atjauta, rūpesčiu ir naujovėmis;
• kurdami vertę savo pacientams ir klientams per komandinį darbą ir nuolatinį tobulėjimą;
• lyderystės demonstravimas medicinos švietimo ir tyrimų srityje;
• su kiekvienu žmogumi elgiantis oriai ir pagarbiai“.

Situacija

1997 metų sausį susijungus Šv. Marija su didele klinika su plačia specializacija Duluto mieste. Iki to laiko tiek ligoninės, tiek klinikos finansinė padėtis buvo stabili. Iš susijungimo jie tikėjosi ekonominio stabilumo ir materialinės bazės stiprinimo, kas leistų naujai institucijai sėkmingai konkuruoti siūlomų paslaugų asortimentu ir kokybe. Tačiau pokyčiai JAV vyriausybės subsidijų politikoje (1997 m. federalinis įstatymas dėl subalansuoto biudžeto, 1997 m. JAV subalansuoto biudžeto įstatymas), taip pat netikėti finansiniai sunkumai, susiję su susijungimu, pastatė SMDC į sunkią padėtį.

Strateginis žemėlapis

Supratusi, kad senoji strategija neveikia, SMDC vadovybė buvo pasiruošusi naujam požiūriui į problemą. Kai pirmininkas Peteris Personas perskaitė mūsų knygą „The Balanced Scorecard“, jis žinojo, kad rado naują koncepciją, kuri padėtų išspręsti du didžiausius jo iššūkius: padidinti SMDC pelną ir pagerinti pacientų patirtį. Kitoje direktorių taryboje jis paskelbė apie savo ketinimą įgyvendinti subalansuotą rezultatų kortelę.

BSC kūrimo procesas, o ypač strategijos žemėlapio sukūrimas, padėjo SMDC prisistatyti kaip verslo įmonei. Aukščiausios vadovybės komanda nustatė augimo sritis, kurios prisidės prie ne pelno veiklos sričių plėtros. Kryžminio subsidijavimo sistema leido SMDC išlaikyti paslaugas, reikalingas pacientams, bet mažiau pelningas klinikai. Balanced Scorecard taip pat padėjo nustatyti tris skirtingas klientų grupes ir kiekvienai sukurti tinkamą klientų pasiūlymą.

Ligoninės strateginis žemėlapis, kaip ir dauguma sveikatos priežiūros organizacijų, prasideda nuo aiškiai išdėstytos vizijos bei misijos ir nubrėžia tiesioginį ryšį tarp galutinių organizacijos tikslų ir labiau apčiuopiamų finansinių rezultatų – augimo ir efektyvumo, kurių organizacija siekia (žr. 2.11 pav.).

SMDC strategijos žemėlapyje pateikiamos kiekvienos iš trijų klientų grupių vertės. Apibrėžus tris klientų pasiūlymus, strategija tampa aiški ir suprantama. Pavyzdžiui, pirminiams pacientams reikalinga „pasitikėjimo santykių su klientais“ strategija. „Šie pacientai turi žinoti, kad jiems nereikia kartoti savo istorijos kiekvieną kartą, kai skambina ar ateina pas mus“, – sako Mary Johnson, SMDC vykdomoji direktorė. Viena vertus, pacientai, kuriems reikalinga specializuota priežiūra, ir „teikėjai“ bei gydytojai, kita vertus, yra toje pačioje grupėje, nes „teikėjai“ dažnai nukreipia savo pacientus į SMDC. „Ši grupė ypač vertina puikias patalpas, pažangias medicinos technologijas ir profesionalumą“, – tęsia Johnsonas. Būtent todėl šiai grupei buvo sukurta „produkto lyderystės“ strategija.

Galiausiai, paskutinė klientų grupė yra pirkėjai, ty tie, kurie perka paslaugas iš SMDC. Šiai verslo grupei reikia žemų kainų ir novatoriškų medicinos programų. Šie vartotojai nori savo darbuotojams ir klientams pasiūlyti didžiausią vertę už mažiausią kainą. Tai atitinka „mažų bendrųjų išlaidų“ strategiją.

Vidinis klinikos komponentas suformuluoja vidinius procesus, kurie kiekvienai klientų grupei pateikia atitinkamą vartotojų pasiūlymą. SMDC daugiausia dėmesio skiria procesams, kurie „siūlo išskirtinį klientų aptarnavimą“ pirminiams pacientams; „nuolat plėtoti naujoviškas klinikines paslaugas“ pacientams, kuriems reikalinga specializuota priežiūra, ir jų gydytojams; „veiklos tobulumo siekimas“ paslaugų pirkėjams. Pavyzdžiui, kadangi SMDC dabar yra didžiausia sveikatos priežiūros paslaugų teikėja Dulute, jos vidinis pirminės sveikatos priežiūros komponentas daugiausia dėmesio skiria svetingos ir svetingos aplinkos kūrimui kiekvienoje sistemos bendruomenės klinikoje. Tuo pačiu vietos bendruomenė jaučia visus masto privalumus – laisvesnę prieigą prie gydytojų ir naujas technologijas pacientų priėmimui. Kalbant apie pacientus, kuriems reikalinga specializuota priežiūra, ir jų gydytojus, SMDC orientuojasi į naujas technologijas, kurios, viena vertus, sukurs konkurencinį pranašumą ir, kita vertus, pritrauks geriausius gydytojus. Galiausiai, kalbant apie vidinius procesus, skatinančius „veiklos tobulumą“, klinika sutelkia pastangas optimizuoti administracinius procesus, pavyzdžiui, tobulinti personalo planavimo ar atsiskaitymo procedūras, taip sumažindama bendras klientų (sveikatos priežiūros pirkėjų / darbdavių) išlaidas.

Ryžiai. 2.11 Strateginis tinklo žemėlapis Šv. Marija yra Dulute

Ir galiausiai, SMDC ypatingą dėmesį skiria tiems mokymo ir tobulinimo komponento tikslams, kurie sutelkia visas personalo ir visos organizacijos galimybes tobulinti ir tobulinti vidinius procesus. SMDC tikisi dvipusio „susitarimo“ su darbuotojais: suteikia jiems visą įmanomą pagalbą, o mainais tikisi lojalumo ir aukštų rezultatų. Organizacija tvirtai tiki, kad tik laiku perduota aiški informacija apie strategiją ir kiekvieno darbuotojo vaidmenį ją įgyvendinant padės pasiekti ambicingų tikslų. Mokymo ir tobulinimo komponento tikslai yra nuolatinis priminimas, ko reikia, kad būtų sukurtas toks stiprus dvipusis organizacijos ir darbuotojų bendravimas. Visi kiti strateginio žemėlapio tikslai gali būti pasiekti tik tinkamai investavus į personalo mokymą ir tobulėjimą.

rezultatus

Sukūrus ir įdiegus Balanced Scorecard ir strateginį žemėlapių sudarymą, SMDC perkėlė Balanced Scorecard visoje organizacijoje, suderindama visas paslaugas, miesto klinikas ir pagrindinius pagalbos padalinius. BSC diegimo komanda surengė informacinę kampaniją visoje sistemoje. Strategija buvo susieta su biudžeto sudarymo procesu, o BSC buvo naudojama kaip pagrindinė diskusijų tema mėnesiniuose posėdžiuose. Prasidėjo treji SSP gyvavimo metai SMDC.

Kiekvienais metais per biudžetinį laikotarpį SMDC peržiūri ir koreguoja kitų metų strategijos žemėlapį, atidžiai tikrindama, ar tikslai, iniciatyvos ir rodikliai atitiks to laikotarpio planus.

Praėjus trejiems metams po Balanced Scorecard sukūrimo ir įdiegimo, SMDC parodė įspūdingus rezultatus. Taigi 2001 finansiniais metais:

• pelningumas padidėjo 23 mln. USD, tame tarpe pirmaisiais BSC diegimo metais apyvarta siekė 18 mln.
• neplanuoto hospitalizavimo išlaidos stabilizavosi, nepaisant didėjančių vaistų kainų ir didėjančių medikų atlyginimų;
• sumažinti paslaugų apmokėjimo terminai: klinikose - iki 10 d., ligoninėse - iki 8 dienų;
• planuojant pirminių pacientų priėmimą pagerėjo 13 proc.;
• bendras pacientų pasitenkinimas ligoninėse pagerėjo 15 %;
• toks pat skaičius klinikose buvo 11 proc.

Pasak SMDC vykdomojo direktoriaus dr. Peterio Persono:

Strategijos žemėlapis buvo lūžis vadovų komandos pripažinimui, kad mūsų organizacija yra verslas, kad mūsų pacientai ir gydytojai yra mūsų klientai, todėl reikia nedelsiant nustatyti tų klientų grupes ir suformuluoti aiškią strategiją, orientuotą į sėkmę. Subalansuota rezultatų kortelė tapo valdymo įrankiu. Man, kaip vadovui, neįkainojami kasmėnesiniai susitikimai analizuojant BSC, leidžiantys greitai peržiūrėti pasiektus rezultatus ir koreguoti eigą priklausomai nuo jų. Dabar šiuose susitikimuose didžiąją laiko dalį skiriame ne kasdieninių veiklos užduočių peržiūrai, o strategijos aptarimui ir strateginių sprendimų priėmimui.

Šv. Mary's Duluth klinikos sveikatos sistema yra Balanced Scorecard šlovės muziejaus narė.

Šį pavyzdį parengė Ann Nevius ir Judith Ross iš „Balanced Scorecard Collaborative“ ir Barbara Possin iš SMDC. Dėkojame daktarui Peteriui Personui ir jo kolegoms už suteiktą informaciją.

* Didžiausia pasaulyje interneto birža, kurioje galima pirkti, parduoti, keistis beveik viską – nuo ​​pašto ženklų iki nekilnojamojo turto. – Pastaba. vertėjas

Konkurentų analizė

Strateginių grupių žemėlapis sudarytas pagal bankų reitingus 2012-04-04.

Pagrindinės pasirinktos funkcijos (3 lentelė):

1. Grynasis turtas tūkstančiais rublių (Rusijos bankų reitingas (reitingas) pagal pagrindinius veiklos rodiklius. Apskaičiuotas pagal Banki.ru metodiką (2012 m. 04 d.) pagal Rusijos Federacijos kredito įstaigų ataskaitas, paskelbtas Rusijos Federacijos kredito įstaigų svetainėje. Rusijos bankas).

2. Banko patikimumo reitingas - kas ketvirtį statistikos agentūros atlieka Rusijos bankų patikimumo reitingą ("Fitch Ratings" - tarptautinė reitingų agentūra, kurios tikslas – teikti pasaulio kredito rinkoms nepriklausomus ir perspektyvius kreditingumo vertinimus, analitinės studijos ir duomenys dar kartą sudarė Rusijos bankų reitingas pagal 2012 m. 04 d.). Bankai pagal finansinio stabilumo kriterijų skirstomi į:

AAA yra aukščiausias savarankiško kredito reitingas. Didžiausios tvarumo perspektyvos ir mažiausi lūkesčiai dėl finansinių sunkumų, kuriems reikia paramos, rizikos. Reitingas suteikiamas tik bankams, turintiems išskirtinai stiprų ir stabilų savarankišką kredito profilį, kuriems, norint išvengti įsipareigojimų nevykdymo, greičiausiai nereikės pasikliauti išorine parama. Tikimybė, kad šį gebėjimą neigiamai paveiks numatomos aplinkybės, yra labai maža.

AA+ – labai aukštas nepriklausomas kreditingumas. Labai didelės tvarumo perspektyvos. Reitingas suteikiamas bankams, turintiems labai stiprų ir stabilų savarankišką kredito profilį, kuriems, norint išvengti įsipareigojimų nevykdymo, labai mažai tikėtina, kad reikės pasikliauti išorine parama. Šio gebėjimo jautrumas nuspėjamų aplinkybių įtakai yra nereikšmingas.

AA – labai aukštas nepriklausomas kreditingumas. Labai didelės tvarumo perspektyvos. Reitingas suteikiamas bankams, turintiems labai stiprų ir stabilų savarankišką kredito profilį, kuriems, norint išvengti įsipareigojimų nevykdymo, labai mažai tikėtina, kad reikės pasikliauti išorine parama. Šio gebėjimo jautrumas nuspėjamų aplinkybių įtakai yra nereikšmingas.

A+ – aukštas nepriklausomas kreditingumas. Didelės tvarumo perspektyvos. Reitingas suteikiamas bankams, turintiems tvirtą ir stabilų savarankišką kredito profilį, kuriems, norint išvengti įsipareigojimų nevykdymo, greičiausiai nereikės pasikliauti išorine parama. Tačiau šis gebėjimas gali būti labiau jautrus nepalankiai verslo aplinkai arba nepalankioms ekonominėms sąlygoms, nei būtų aukštesnių reitingų atveju.

A – aukštas nepriklausomas kreditingumas. Didelės tvarumo perspektyvos. Reitingas suteikiamas bankams, turintiems tvirtą ir stabilų savarankišką kredito profilį, kuriems, norint išvengti įsipareigojimų nevykdymo, greičiausiai nereikės pasikliauti išorine parama. Tačiau šis gebėjimas gali būti labiau jautrus nepalankioms verslo ar ekonominėms sąlygoms, nei būtų aukštesnių reitingų atveju.

BBB+ – geras savarankiško kredito reitingas. Geros perspektyvos išlaikyti tvarumą. Reitingas suteikiamas bankams, turintiems tinkamus atskirus kredito profilius ir mažą riziką, kad jiems reikės pasikliauti ypatinga pagalba, kad išvengtų įsipareigojimų nevykdymo. Tačiau nepalankios verslo ar ekonominės sąlygos greičiausiai pablogins šį gebėjimą.

BBB – geras savarankiškas kredito reitingas. Geros perspektyvos išlaikyti tvarumą. Reitingas suteikiamas bankams, turintiems tinkamus atskirus kredito profilius ir mažą riziką, kad jiems reikės pasikliauti ypatinga pagalba, kad išvengtų įsipareigojimų nevykdymo. Tačiau nepalankios verslo ar ekonominės sąlygos greičiausiai pablogins šį gebėjimą.

BB+ – spekuliatyvus nepriklausomo kreditingumo lygis. Vidutinės tvarumo perspektyvos. Yra nedidelis savarankiško finansinio pajėgumo laipsnis, kuriuo galima pasikliauti, kol bankui reikia ypatingos paramos, kad būtų išvengta įsipareigojimų neįvykdymo. Tačiau laikui bėgant didėja pažeidžiamumas dėl nepalankių verslo aplinkos ar ekonominių sąlygų pokyčių.

BB – spekuliacinis savarankiško kreditingumo lygis. Vidutinės tvarumo perspektyvos. Yra nedidelis savarankiško finansinio pajėgumo laipsnis, kuriuo galima pasikliauti, kol bankui reikia ypatingos paramos, kad būtų išvengta įsipareigojimų neįvykdymo. Tačiau laikui bėgant didėja pažeidžiamumas dėl nepalankių verslo aplinkos ar ekonominių sąlygų pokyčių.

BB- – spekuliatyvus nepriklausomo kreditingumo lygis. Vidutinės tvarumo perspektyvos. Yra nedidelis savarankiško finansinio pajėgumo laipsnis, kuriuo galima pasikliauti, kol bankui reikia ypatingos paramos, kad būtų išvengta įsipareigojimų neįvykdymo. Tačiau laikui bėgant didėja pažeidžiamumas dėl nepalankių verslo aplinkos ar ekonominių sąlygų pokyčių.

B+ – labai spekuliatyvus savarankiško kreditingumo lygis. Silpnos perspektyvos išlaikyti tvarumą. Egzistuoja didelė finansinių sunkumų, dėl kurių reikės paramos, rizika, tačiau išlieka ribota saugumo riba. Pablogėjus verslo ir ekonominėms sąlygoms, banko galimybės toliau veikti be paramos yra pažeidžiamos.

B yra labai spekuliatyvus savarankiško kreditingumo lygis. Silpnos perspektyvos išlaikyti tvarumą. Egzistuoja didelė finansinių sunkumų, dėl kurių reikės paramos, rizika, tačiau išlieka ribota saugumo riba. Pablogėjus verslo ir ekonominėms sąlygoms, banko galimybės toliau veikti be paramos yra pažeidžiamos.

B- – labai spekuliatyvus savarankiško kreditingumo lygis. Silpnos perspektyvos išlaikyti tvarumą. Egzistuoja didelė finansinių sunkumų, dėl kurių reikės paramos, rizika, tačiau išlieka ribota saugumo riba. Pablogėjus verslo ir ekonominėms sąlygoms, banko galimybės toliau veikti be paramos yra pažeidžiamos.

CCC yra reikšminga kredito rizika nepriklausomai. Panašu, kad finansinių sunkumų patiriantis bankas, kuriam reikalinga parama, yra reali galimybė. Galimybė tęsti veiklą be paramos yra labai pažeidžiama, jei verslo ir ekonominės sąlygos pablogės.

CC – labai aukštas kredito rizikos lygis atskirai. Panašu, kad bankas susidurs su finansiniais sunkumais, kuriems reikės paramos.

C – išskirtinai aukštas kredito rizikos lygis atskirai. Panašu, kad banko finansiniai sunkumai, kuriems reikia paramos, neišvengiami arba neišvengiami.

F – emitentas turi rimtų finansinių sunkumų, kuriems reikia paramos (neįvykdė įsipareigojimų arba būtų neįvykdęs įsipareigojimų, jei nebūtų gavęs neatidėliotinos paramos ar nesiėmęs kitų neatidėliotinų priemonių).

3 lentelė.

Rodiklių, kuriais remiantis sudaromas strateginių grupių žemėlapis, suvestinė lentelė

		Grynasis turtas
	Rusijos „Sberbank“.
	„Gazprombank“.
	Maskvos bankas
	VTB 24
	Alfa bankas
	UniCredit bankas
	Rosbankas
	Raiffeisenbank
	Promsvyazbank
	„Citibank“.
	Maskvos kredito bankas
	Rusijos standartas
	renesansas
	Atidarymas
	Maskvos pramonės bankas
	OTP bankas
	„Absolut“ bankas
	Kredito Europos bankas
	Investtorgbank
	Uniastrum bankas

Sukūrę suvestinę rodiklių lentelę, dabar galite sudaryti strateginių grupių žemėlapį ir pagal šiuos rodiklius padaryti atitinkamas išvadas apie pirmaujančius bankus bei pamatyti OJSC OTP Bank poziciją kitų bankų atžvilgiu.

Ryžiai. 24.

2012 m. balandžio mėn. pagal patikimumo rodiklius pirmavo „Sberbank“. Ji turi aukščiausius grynųjų aktyvų rodiklius ir aukščiausią finansinio stiprumo reitingą, kuris artėja prie BBB+ grupės.

Iš duomenų taip pat matote, kad arčiausiai „Sberbank“ yra „Gazprombank“, VTB24 ir Maskvos bankas.

Išanalizavus strateginių grupių žemėlapį, galime išskirti keturias strategines grupes, kurias vienija grynųjų aktyvų rodikliai ir finansinio stabilumo reitingas.

Kuriant žemėlapį, OTP bankas buvo įtrauktas į vieną grupę su šiais bankais: Moscow Credit Bank, Russian Standard, Otkritie, Credit Evropabank, Absolut Bank. Jie turi beveik panašius grynojo turto rodiklius kaip 2012-04-04, taip pat tą patį finansinio stabilumo reitingą.

Atsiliekančios organizacijos yra „Uniastrum Bank“ ir „Ivestorgbank“, kurių grynasis turtas 2012 m. 4 d. buvo mažiausias, o finansinio stabilumo reitingas – BB-.

Pagrindiniai sėkmės veiksniai

Pažvelkime į pagrindinius bankų sėkmės veiksnius. Pagrindiniai sėkmės veiksniai – tai visoms pramonės įmonėms bendri veiksniai, kurių įgyvendinimas atveria perspektyvas pagerinti jų konkurencinę padėtį. Tada jie turėtų būti įmonės strategijos pagrindas.

4 lentelė.

Pagrindiniai sėkmės veiksniai pramonėje

KFU pramonė			Maskvos kredito bankas	Rusijos standartas	Atidarymas	Kredito Europos bankas	„Absolut“ bankas
Daugelis filialų ir bankomatų – didelė tikslinės auditorijos aprėptis
Patogi svetainės sąsaja
Išplėsta kredito produktų linija
Mažos palūkanos už paskolas
Finansinis stabilumas
Aukštos kvalifikacijos darbuotojai
Galimybė kreditinę kortelę pristatyti bet kuriuo klientui patogiu laiku ir vietoje
Geras vaizdas
Kredito kortelių reklama
Bendra svertinė suma:

Taigi, remiantis gautais duomenimis, OTP Bank yra bankinio sektoriaus lyderis, palyginti su konkurentais. Jo svertinė suma yra 7,75. Paskutinėje vietoje yra „Absolut Bank 5.15“.

Šiame straipsnyje mes apžvelgsime konkurencinę rinką naudodami vieną iš žinomų rinkodaros modelių.

Porterio 5 rinkos jėgų modelis

1979 m. garsus amerikiečių ekonomistas Michaelas Porteris sukūrė modelį, kurį pavadino rinkos jėgų modeliu, kuris vėliau tapo žinomas kaip Porterio penkių jėgų modelis.

Penkios Porterio jėgos yra:
1. Dabar egzistuojantys konkurentai;
2. Konkurentai, kurie pasirodys vėliau;
3. Pakaitinės prekės;
4. Vartotojai;
5. Tiekėjai.

Mes nustatėme penkias jėgas ir bandysime jas įveikti, kad suprastume, apie ką pirmiausia turėtumėte pagalvoti. Porteris neįvardijo vyriausybės kaip vienos iš penkių jėgų, tačiau pastebime, kad ji taip pat yra svarbus veiksnys tarp kitų penkių, galinčių turėti įtakos jūsų verslui.

Taigi pažiūrėsime į mūsų konkurenciją. Yra nemažai panašių prekių pardavėjų. Ar reikia įeiti į rinką? Ar tai kliūtis patekti į rinką? Ką mes turime daryti? Čia išanalizuosime keletą rinkų ir pamatysime, kokias išvadas galima padaryti.

Paimkime Porterio jėgą, kuri vadinama konkurentais. Įvertinkime konkurencijos svarbą jūsų rinkoje. Sąžiningai užduokite sau klausimą: „Ar turite daug ar mažai konkurencingų įmonių? Pavyzdžiui, jei atidarote tą pačią piceriją, tikriausiai turite daug konkuruojančių įmonių, konkurencijos lygis yra didelis.

Svarbus veiksnys yra tai, kaip lengvai vartotojas persijungia tarp prekių ženklų. Jei tai lengva, tada konkurencija jums yra problema. Kas tai yra? Pavyzdžiui, paimkime dantų pastą. Jei nusprendėte parduotuvėje nusipirkti EcoPasta, bet jos jau nėra sandėlyje, galite nesunkiai nusipirkti kitą pastą iš pagrindinio konkurento. Atitinkamai, konkurencija šioje rinkoje yra didesnė.

Kitas veiksnys yra tai, kaip lengva išeiti iš rinkos. Jei sunku išeiti iš rinkos (pavyzdžiui, jei yra gamykla, tai įmonės iš rinkos neišeina, nes reikia mažinti etatus ir pan.), įmonės išlieka rinkoje, jų daug, konkurencija. yra aukštesnis.

Kitaip tariant, tiesiog atsakykite į savo klausimą: kiek svarbi konkurencija jūsų rinkoje? Jei esate Gazprom, tai tikriausiai visai nesvarbu, bet jei parduodate dantų pastą ar šokoladą, situacija yra sudėtingesnė.

Nauji konkurentai

Kitas klausimas, kita Porterio stiprybė vadinama naujais konkurentais.
Kokia tikimybė, kad atsiras naujų konkurentų? Jei pati rinka yra didelė, greičiausiai atsiras konkurentų, o jei tai parduotuvė pastate, galbūt ten ir nebus konkurentų.

Naujų konkurentų atsiradimas yra mažiau tikėtinas, jei:
1) Naujokai yra nepalankioje padėtyje, nepaisant jų dydžio (prieiga prie tiekėjų, know-how ir pan.);
2) vartotojai nenoriai pereina prie naujų produktų;
3) Rinkos dydis yra mažas.

Pakaitalai

Kita Porterio stiprybė – pakaitalai. Tai yra pakaitalai, tie patys, kurie tiesiogine prasme gali būti ne jūsų konkurentai, tačiau jie gali „apsunkinti gyvenimą“ jums.

Tai yra, jei ateini į parduotuvę trisdešimties laipsnių karštyje ir nori nusipirkti gaiviųjų gėrimų, bet jo nėra, bet šalia prekiaujama ledais, nusiperki šiuos ledus, taip pat atvėsi temperatūrą ir išsprendi problemą.

Kuo lengviau klientui pereiti nuo produkto prie jo pakaitalo, tuo didesnė konkurencija. Taigi, jei vertinate savo konkurentus, pagalvokite apie pakaitalus.

Konkurentų analizė

Reikėtų pažymėti, kad konkurentų analizė turi būti vertinama rimtai. Pasirinkite bent tris kategorijas: dabar egzistuojantys konkurentai; galimi startuoliai, siekiantys patekti į šią rinką; pakaitinių prekių, kurias vartotojas gali pakeisti.

Išanalizavome konkurentų rinkos bloką, bet ką daryti toliau? Tam reikia užduoti keletą klausimų, juos perskaityti ir pažymėti varnelę prie to, ką padarėme.

Pirmas klausimas: kokia šiuo metu yra konkurentų. Tai yra, jei didžiausias konkurentas užima 80% rinkos, o yra kitas žaidėjas, kuris užima 10%, jūs identifikavote šią rinką, joje kovoti labai sunku.

Ir dar du klausimai: kiek yra konkurentų ir kiek vartotojai yra pripratę prie konkurentų (ar jie lengvai persijungia).

Čia yra išsami konkurentų analizė, belieka kalbėti apie tai, kaip juos nupiešti.

Strateginių grupių žemėlapis

Yra labai geras konkurentų analizės įrankis – strateginis grupės žemėlapis. Kaip pavyzdį vėl paimkime ledus.

Vienoje ašyje paimame labai svarbų veiksnį sėkmės šioje rinkoje, pavyzdžiui, kainą (aukšta, vidutinė, žema). Kita vertus, ne mažiau svarbus veiksnys yra prekės ženklo prestižas (ledai puodelyje, užsienio prekės ženklai, Baskin Robbins su atskira kavine Arbate).

Ir jūs pradedate išdėstyti konkurentus šiame žemėlapyje. Pavyzdžiui, 1 konkurentas parduoda labai brangius puodelius; konkurentas 2 parduoda vidutinių kainų segmento, užsieninius ledus. Atkreipkite dėmesį, kad konkurentai vaizduojami skirtingų dydžių, tai gali parodyti, kokią dalį jie užima. Egzistuoja konkurentas 3 – užsienio prekės ženklas, parduodantis produktus aukšta kaina (Movenpick), o žemesnės kainos segmente yra daug žaidėjų.

Dėl to šiame strateginių grupių žemėlapyje galite rasti savo neužimtą nišą. Tarkime, parke parduodame puodelius už priimtiną kainą. Svarbiausia, kad matytume, su kuo konkuruojame, reikia kovoti savo konkurencijos srityje, o ne su visais.

Konkurencijos struktūros vertinimas apima konkurentų padėties rinkoje analizę. Vienas iš būdų palyginti įmonių konkurencines pozicijas – parengti strateginių grupių žemėlapį, leidžiantį palyginti įmonių pozicijas rinkoje, sujungti jas į vienarūšes grupes ir nustatyti artimiausius jų konkurentus. Strateginę grupę sudaro įmonės, turinčios panašią strategiją ir pareigas. Pramonėje gali būti viena grupė arba kelios strateginės grupės. Kuo arčiau viena kitos yra strateginės grupės, tuo intensyvesnė konkurencija. Žemiau pateikiami strateginio grupavimo žemėlapio sudarymo procedūros žingsniai.

1. Nustatomos savitos konkurencinės savybės.

2. Dviejų koordinačių grafike pavaizduota įmonių padėtis.

3. Pažymimos įmonės, kurios patenka į tą pačią sritį.

4. Pažymima kiekvienos grupės dalis pramonės pardavimuose.

Sudarant strateginio grupavimo žemėlapį reikia laikytis šių taisyklių:

Kintamieji išilgai koordinačių ašių neturėtų būti koreliuojami;

Kintamieji turėtų atspindėti konkurencinius skirtumus;

Kintamieji turi būti atskiro pobūdžio;

Skaičių sritys atitinka santykinę pardavimų dalį;

Jei yra daugiau nei du reikšmingi kintamieji, patartina sudaryti kelis žemėlapius.

Ryžiai. 6.2. Strateginis grupavimo žemėlapis

Išanalizavus žemėlapį, seka konkurentų elgesio tyrimo etapas. Įmonės gali bandyti pereiti į kitą grupę, kurios padėtis yra palankesnė. Šie veiksmai didina konkurenciją. Judėjimo efektyvumas priklauso nuo kliūčių patekti į pasirinktą grupę.

Strateginė grupė susideda iš tarpusavyje konkuruojančių firmų, kurios pasižymi panašiu požiūriu į konkurenciją ir užima maždaug vienodas pozicijas tam tikroje prekių ir paslaugų rinkoje.

Konkurencijai rinkoje analizuoti ir pramonės dalyvių konkurencinei padėčiai nustatyti jie naudojasi strateginio grupių žemėlapių sudarymo metodas. Tai patogu analizuojant pramonės šakas, susidedančias iš daugybės įmonių, ir kai nėra prasmės tirti kiekvieno dalyvio atskirai.

Įmonės, sudarančios vieną strateginę grupę, pasižymi panašiomis savybėmis, būtent: * palyginamas asortimentas; * naudojimasis tais pačiais platinimo kanalais, tuo pačiu paslaugų rinkiniu ir technine pagalba; * turi tą patį kainos ir kokybės diapazoną.

Norėdami sudaryti strateginių grupių žemėlapius, turite pereiti etapus :

1) firmų konkurencinių pozicijų skirtumų požymių nustatymas: * kainos ir kokybės lygis (aukšta, vidutinė, žema); * geografinis veiklos mastas (vietinis, regioninis, nacionalinis, pasaulinis); * prekių asortimentas (siauras, platus); * siūlomų paslaugų komplektas (nėra, ribotas, pilna komplektacija);

2) pramonės įmonių braižymas grafike, kur kaip kintamieji naudojami pasirinktų charakteristikų pora;

3) įmonių sujungimas į vieną strateginę grupę, kurio apskritimo skersmuo proporcingas šios įmonių grupės daliai visos pramonės šakos pardavimo pajamų apimtyje.

Strateginių grupių analizė leidžia giliau suprasti konkurencinius procesus. Kuo arčiau strateginės grupės išsidėsčiusios žemėlapyje, tuo arčiau konkurencija. Dažnai skirtinguose sektoriuose įsikūrusios įmonės gali visiškai nekonkuruoti tarpusavyje. Pramonė gali turėti vieną strateginę grupę arba tiek, kiek gamintojų.

2. Strateginio pramonės patrauklumo įvertinimas.

3. Pagrindiniai sėkmės veiksniai pramonėje. Įmonių konkurencinės padėties vertinimas naudojant CFU.

KFU– strategijos įgyvendinimo veiksmai, konkurenciniai pajėgumai, kuriuos turi suteikti kiekviena įmonė, siekdama finansinės sėkmės. Tai yra tam tikri veiklos standartai, kurių įmonė turėtų siekti dirbdama tam tikroje pramonės šakoje. Šių standartų laikymasis užtikrina sėkmę gamyboje ir rinkoje bei turi įtakos įmonės pelningumui. KFU– verslo sritys, kurios turi veikti nepriekaištingai.

KFU tipai:

* priklausomai nuo technologijos (atliekamų mokslinių tyrimų kokybė, inovacijų galimybė, galimybė kurti naujus produktus, technologijos meistriškumo laipsnis);

* susiję su gamyba (maža savikaina, kokybiška produkcija, didelis pajėgumų išnaudojimas, palanki vieta, galimybė gauti kvalifikuotą darbo jėgą, galimybė pagaminti didelius produkcijos kiekius);

* susiję su pardavimu (platus prekiautojų tinklas, platus buvimas mažmeninės prekybos vietose, nuosavų prekybos vietų buvimas, mažos pardavimo sąnaudos, greitas pristatymas);

* susiję su rinkodara (gaminių modelių ir tipų įvairovė, patrauklus dizainas ir pakuotė, pardavimo menas);

* susiję su profesiniais įgūdžiais (gebėjimas greitai pristatyti naujus produktus, dizaino kompetencija, know-how, kokybės kontrolė);

* susiję su organizaciniais gebėjimais (informacinių sistemų lygiai – kelionės lėktuvu, kreditinės kortelės, viešbučiai; gebėjimas reaguoti į rinką – sprendimų priėmimo procesas, valdymo know-how);

* kiti veiksniai (palankus įvaizdis, patentų buvimas, bendros mažos išlaidos, draugiški darbuotojai).

Viena iš CFU naudojimo sričių – nustatyti konkuruojančių įmonių konkurencinę padėtį pramonėje. Tokio valdymo vertinimo technologija gali apimti pačių KFU nustatymą, jiems reikšmės (svorio) suteikimą, konkuruojančių firmų pozicijų įvertinimą pagal kiekvieną KFU taškais ir svertinių balų, parodančių santykinį įmonės stiprumą konkurencijoje, apskaičiavimą.

SSGG analizė: matrica, konstravimo etapai, taikymas, išvados.

SSGG- analizė– vienas žinomiausių strateginės analizės metodų. Metodas yra plačiai pripažintas analitinis požiūris, leidžiantis bendrai tirti išorinę ir vidinę aplinką bei nutiesti komunikacijos linijas tarp įmonei būdingų stipriųjų ir silpnųjų pusių bei išorinėje aplinkoje kylančių grėsmių ir galimybių.

Analizės objektas – vidinė organizacijos būklė ir išorinės vystymosi sąlygos.

SSGG veiksmų algoritmas : 1. Išorinės aplinkos pagrindinių charakteristikų nustatymas; 2. Dabartinių strategijų, pagrindinių įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymas; 3. Pagrindinių įtakos grupių įvertinimas; 4. Visų duomenų suvedimas į lenteles; 5. Galutinis įvertinimas.

Jėga– kažkas, kas įmonei pasisekė arba kas suteiks papildomų galimybių (įgūdžiai, patirtis, ištekliai, įmonės pasiekimai).

Silpnumas– ko nors svarbaus įmonei nebuvimas, kažkas, kas jai nepavyksta, kas gali atsidurti nepalankiose sąlygose.

Galimybės– tie klientų poreikiai, kuriuos įmonė gali dirbti, kad tenkintų pelningai.

Grasinimai- nepalankių išorinės aplinkos veiksnių keliamas iššūkis, dėl kurio gali sumažėti pardavimai ar pelnas.

5. Lyginamoji analizė kaip strateginės analizės metodas. Lyginamosios analizės tipai. Įgyvendinimo etapai.

Lyginamoji analizė- vienos įmonės veiklos rezultatų palyginimo su kitų sėkmingesnių įmonių veiklos analizės mechanizmas Lyginamoji analizė taikoma visose įmonės veiklos srityse (logistika, rinkodara, personalo valdymas).

Atliekant lyginamąją analizę, užduodami klausimai: * Kuri įmonė yra konkurencijos viršūnėje? Kodėl jūsų verslas nėra geriausias? Ką reikia pakeisti, kad taptum geriausiu? Kaip įgyvendinti strategiją norint tapti geriausiu iš geriausių?

Lyginimo kartos: * produktų lyginamoji analizė; * konkurencingas; * procesų lyginamoji analizė (įmonės, kuri nėra konkurentė, patirties studijavimas); * strateginis benchmarking (informacijos keitimasis tarp įmonių, dirbančių kartu strateginių aljansų rėmuose).

6. Šiuolaikinės konkurencijos ir konkurencinio pranašumo teorijos. Raktasįmonės kompetencijos kaip strategijos pagrindas.

7. Konkurencinių pranašumų rūšys ir konkurencinės strategijos. Porterio strateginis modelis.