Типы консультационных фирм. Типы консультирования Типы консультантов

1. многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там -- дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных.

В многопрофильных компаниях консультанты по управлению -- по существу, вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато они хорошо изучают смежный бизнес и умело взаимодействуют с финансовыми, правовыми и другими консультантами. А это шанс на создание комплексных консультационных команд, на которые существует хороший спрос.

2. управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся сугубо на мотивации (построение систем заработной платы, социальных пакетов, премий, бонусов и др.), реструктуризации, реинжиниринге, стратегии и т.д. В них создаются свои профессиональные школы. Некоторые из таких консультационных фирм появляются в ответ на фетишизированный спрос, стараясь по максимуму покрыть его, но по мере иссякания этого спроса им приходится либо исчезать, либо специализироваться на новых потребностях.

3. лидерские организации. Они складываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего идеолога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 сотрудников. Другие имеют одного-двух сотрудников, подстраивающихся под стиль работы лидера. Некоторые из них создают так называемые оболочные организации, т.е. под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего клиента или навсегда.

4. партнерство это группа консультантов, каждый из которых приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сообща финансировать общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом как своим: приглашать туда клиентов, устраивать личные презентации, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6--8 человек. Время от времени они приглашают друг друга в свои консультационные проекты для совместной работы у клиента, перенимают друг у друга методы, опыт. Кроме того, они периодически проводят в своем офисе внутренние семинары для совместного обсуждения трудных случаев, новых тенденций в консалтинге, литературы, подготовки совместных публикаций и т.д.

5. индивидуальные консультанты , так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Именно такие консультанты составляют большинство в «оболочках» других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах.

Классификация консалтинговых услуг: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги. Их специфика.

1. Консультирование по общему управлению , т. е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его раз­вития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента, про­гнозирование, организация филиалов и новых фирм, управление нововведениями, конкурентоспособность и конъюнктура рынка, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организа­ционных структур, приватизация, управление проектом, управление качеством и т. д.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) за­нимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система ад­министративного контроля и т. д. Их основная задача - оптимизировать управление орга­низацией.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:

Поиск источников финансовых ресурсов;

Оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности орга­низации;

Укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложе­ния, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консульта­ционных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполне­ния проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консуль­тантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалифика­ции и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологиче­ского климата в коллективе.

Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и ис­пользования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жиз­ненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и т. д. Поскольку в ры­ночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производ­ство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных облас­тей консультационного обеспечения бизнеса.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономиче­ских, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, схема организации работ, регулирование внутреннего распределения материалов, стимулирование производитель­ности труда, производительность, оценка и контроль качества продукции, анализ издер­жек производства, планирование производства, использование оборудования и материа­лов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т. д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и ав­томатизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, приме­нению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных органи­заций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных техноло­гий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

8. Специализированные консультационные услуги - это те виды рекоменда­ций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материаль­но-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультиро­вание для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное консульти­рование, юридическое консультирование).

Типы консультирования, типы клиентов и консультантов в психологическом консультировании

Типы консультирования

До обсуждения типов собственно психологическо­го консультирования необходимо заметить, что кон­сультирование как таковое существует и в ряде дру­гих профессиональных областей, отличных от психологии (например, технических), а так же более близких к ней - естественнонаучных и гума­нитарных. К ним относится врачебное консультиро­вание, юридическое, управленческое консультирова­ние и т.д.

К классификации собственно психологического консультирования, под которым, как уже было ска­зано выше, имеется в виду оказание психологичес­кой помощи психически нормальным людям для достижения ими целей личностного развития, можно подходить, опираясь на разные критерии.

Так, взяв в качестве классификационного крите­рия возраст, мы выделяем типы консультирования в зависимости от возрастной периодизации.

Младенчество (от рождения до 1 года);

Преддошкольное детство (1-3 года);

Дошкольное детство (3-6 лет);

Младший школьный возраст (6-10 лет);

Подростковый возраст (10-15 лет);

I период (старший школьный возраст 15-17 лет),

II второй период (17-21 год);

зрелый возраст:

I период (21-35 лет),

II период (35-60 лет);

Пожилой возраст (60-75 лет);

Старческий возраст (75-90 лет);

Долгожители (90 лет и выше).

Если во втором случае возраст от 0 до 90 лет и выше теоретически может быть возрастом лица, по поводу которого состоялась консультация, то практически реальные возрастные рамки несколько уже: от преддошкольного детства до пожилого возраста.

Причем ограничение возраста консультируемых связано как с определенной возрастной проблематикой, личностной зрелостью, необходимой для решения психологических проблем, так и сущностью самого консультирования как метода.

Консультирование ребенка в возрасте до 15 лет бессмысленно: он еще не может отвечать за себя и быть продуктивной личностью. Сама личность еще не сформирована, следовательно к детям применима не консультативная, а психотерапевтическая помощь, а также ряд специальных отраслей: обучение, воспитание, коррекция и развитие.

В пожилом, и особенно старческом возрасте консультирование с каждым годом все более утрачивает результативность, так как меняются потребности, соответствующие возрасту, и сама личность, человек все меньше может отвечать за себя сам, все ниже его собственная продуктивность.

С этой точки зрения можно выделить 2 вида кон­сультирования:

1. Контактное, при котором психолог-консультант встречается с клиентом, происходит беседа лицом к лицу, то что называется в зарубежной литературе "face-to-face counseling".

2. Дистантное консультирование, которое подраз­деляется на телефонное и письменное.

Синонимом первого вида консультирования яв­ляется "очное консультирование", второго - "заоч­ное".

Следующее основание для классификации долж­но учитывать количество клиентов, одновременно консультируемых одним консультантом. По этому критерию консультация может быть, во-первых, индивидуальной, во-вторых, групповой. Причем под последней следует понимать беседу психоло­га с двумя и более клиентами, так как в ряде соци­ально-психологических работ объединение двух, а тем более трех человек уже именуется малой группой.

Иная классификация консультирования может быть построена на основе сферы приложения и в за­висимости от индивидуальных особенностей клиентов и тех проблем, по поводу которых они обращаются в психологическую консультацию. В дан­ном случае могут быть выделены следую­щие виды психологического консультирования:

Школьное консультирование;

Профессиональное;

Семейное и супружеское;

Ориентированное на проблемы личности и дру­гие

Первый тип консультирования - это личностное пси­хологическое консультирование, необходимость в котором возникает довольно часто у многих людей. К этому виду можно отнести консультирование по таким вопросам, которые глубоко затрагива­ют человека как личность, вызывают у него сильные переживания, обычно тщательно скрываемые от окружающих людей. Это, напри­мер, такие проблемы, как психологические или поведенческие не­достатки, от которых человек хотел бы изба­виться, проблемы, связанные с его личными взаимоотношениями со значимыми людьми, различные страхи, неудачи, психогенные за­болевания, не требующие вмешательства врача, и многое другое. Сюда же может относиться глубокое недовольство человека самим собой, проблемы интимных, например половых, отношений.

Следующий по значимости и частоте встречаемости в жизни вид психологического консультирования - семейное консультирование. К нему можно отнести консультирование по вопросам, возникаю­щим у человека в собственной семье или в семьях других, близких для него людей. Это, в частности, выбор будущего супруга (супру­ги), оптимальное построение и регулирование взаимоотнощений в семье, предупреждение и разрешение конфликтов во внутрисемей­ных взаимоотношениях, отношения мужа или жены с родственни­ками, поведение супругов в момент развода и после него, решение текущих внутрисемейных проблем. К последним относится, напри­мер, решение вопросов распределения обязанностей между члена­ми семьи, экономики семьи и ряда других.

Третий вид консультирования - психолого-педагогическое кон­сультирование. К нему можно отнести обсуждение консультантом с клиентом вопросов обучения и воспитания детей, научения чему-либо и повышения педагогической квалификации взрослых людей, педагогического руководства, управления детскими и взрослыми группами и коллективами, К психолого-педагогическому консуль­тированию относятся вопросы совершенствования программ, медов и средств обучения, психологическое обоснование педагогических инноваций и ряд других.

Четвертый из числа наиболее распространенных видов психоло­гического консультирования - профессиональное деловое консультирование. Оно имеет столько разновидностей, сколько существует разнообразных видов деятельности у людей. В целом же дело­вым называется такое консультирование, которое связано с реше­нием людьми деловых проблем. Сюда можно отнести вопросы выбора профессии, совершенствования и развития у чело­века способностей, организации его труда, повышения работоспо­собности, ведения деловых переговоров и т.п.

Каждый из перечисленных видов психологического консульти­рования в чем-то сходен с другими, например в том, что одинаковые по своей психологической трактовке проблемы могут возникать в разных видах деятельности и в различных ситуациях. Но вместе е тем в каждом из названных видов психологического консультиро­вания есть свои особенности.

Интимно-личностное консультирование обычно требует закры­тых от посторонних лиц и одновременно открытых для общения кон­сультанта и клиента, доверительных отношений между ними. Такое психологическое консультирование требует создания особой обста­новки, так как напоминает исповедь. Этот вид консультирования по самой природе тех проблем, которых он непосредственно касает­ся, не может быть эпизодическим или кратковременным. Он пред­полагает, во-первых, большую психологическую преднастройку на него как психолога-консультанта, так и самого клиента; во-вторых, длительного и нелегкого разговора психолога-консуль­танта с клиентом; в-третьих, достаточно длительного перио­да решения возникшей у клиента проблемы. Последнее связано с тем, что большинство проблем интимно-личностного характера сра­зу не решается.

Семейное консультирование в свою очередь требует знания пси­хологом-консультантом сути семейных проблем, способов их раз­решения, желательно - на собственном опыте семейной жизни. Вряд ли семейным консультированием могут успешно заниматься люди, которые не имеют или не имели семьи. Как вполне вероятное мож­но допустить и обратное: хорошим психологом-консультантом по семейным вопросам вряд ли сможет стать человек, который сам не­однократно пытался создать или сохранить семью, но ему это сде­лать не удалось.

Психолого-педагогическое консультирование в свою очередь предполагает наличие у консультанта педагогического образования и опыта обучения и воспитания людей. Неплохими психологами-консультантами по психолого-педагогическим вопросам обычно становятся, например, бывшие учителя и воспитатели, имеющие опыт педагогической работы и соответствующее образование.

То же самое касается и делового консуль­тирования. Наиболее успешно им могут заниматься люди, которые на собственном опыте хорошо знают ту сферу деятельности, в кото­рой они собираются вести психологическое консультирование.

Внешние консультанты – независимые фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.

Внутренние консультанты – специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.

Типы консультантов:

– по А.И. Пригожину (д-р филос. наук, проф.):«специалисты», «дженералисты».

– по В.Д. Шапиро (д-р техн. наук, проф.):экспертные, процессные, обучающие, дженералисты, концептуалисты.

"Специалисты" . К ним относятся мастера решения каких-то конкретных управленческих задач. Например: есть люди, специализирующиеся на постановке делопроизводства и документооборота. Такие услуги нужны любой более-менее крупной организации. Тем более что новшества в этой области появляются непрерывно. Или есть специалисты по мотивации, кадровому аудиту, аттестации персонала. Они владеют хорошо отработанными технологиями производства этих работ и могут за краткие сроки оказать услуги довольно большому количеству клиентов. Решение проблем недооцененных активов, слияний и разделов компаний, реструктуризация и много чего еще становятся предметом все более углубленной специализации. "Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле.

"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т.д. Есть методы спе­циальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сце­нарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы коман-дообразования, разработки стратегии и пр. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях. А ведь каждая задача в каком-то смысле специальная. "Дженералисты" выходят из этих трудностей двумя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".

Экспертные консультанты отвечают на вопрос "что делать?" и являются, как правило, профессионалами в какой-либо предметной области деятельности и воспроизводят эту деятельность в рамках компании клиента. Они должны быть заметно сильнее консультируемого: вера в их профессионализм должна быть непоколебимой.

Процессные консультанты отвечают на вопрос "как делать" , помогают осмыслить уже намеченные цели и организуют деятельность по их достижению. По сути дела это консультирование по способам достижения цели. Подавляющее большинство присутствующих сегодня на рынке консультантов – процессные. Они берутся наладить тот или иной процесс на предприятии (поставить управленческий учет, разработать и реализовать маркетинговую политику, наладить управление финансами и др.), в зависимости от того, в какой области считают себя специалистами

Обучающие консультанты – обычно преподаватели вузов управленческого профиля или выходцы из системы переподготовки кадров, повышения квалификации (представители этой категории: сотрудники Института инвестиционного развития, компании «ПМ Консалтинг», Института инвестиционного развития и Школы консультантов по управлению при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ).

Концептуалисты (они по своим возможностям ближе всего к «дженералистам»). Не очень широко представлены, но с задачами, отличающимися большой концептуальной сложностью, работают весьма результативно (из известных московских фирм к ним можно отнести компанию «ПМ Консалтинг», аналитический центр "Концепт" и некоторые др.).

Также существует множество консалтинговых фирм, специализирующихся на достаточно узких, но важных вопросах – риск-менеджменте, "социальной механике", системной аналитике и т.п.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

(экзамен)

История развития консультирование и современное состояние консалтинга.

Первая фирма, занимающаяся консультациями создана 1885 году и специализировалась на бухгалтерских консультациях.

1914 год Чикаго – «Служба деловых исследований» Эдвин Буз.

У истоков управленческого консультирования стояли классические менеджеры. Меняется потребность в управлении предприятием, появляется интерес к консультированию в области человеческих отношений. Консультирование развивается вместе с менеджментом.

В 20х годах 20 века консультирование появляется в России, но в специфической форме – исследовательские институты инструкторов. Основная работа велась в подготовке инструкторов, которых обучали рациональным методам работы.

Возобновляется развитие консультирование в послевоенные годы.

Первая волна консультирования в России – 70е годы.

1976 год – Секция социология организации.

Первыми консультантами по управлению являются эстонцы Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав.

Официальное упоминание в прессе «консультант по управлению» - 19 августа 1982 в газете «Правда».

1991 год – Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию.

992 год – первая школа консультантов при академии народного хозяйства.

Первые консультационные фирмы возникают в начале 90х годов. Параллельно с ними на российский рынок приходят западные консультанты. Первое направление в их деятельности – экспертное консультирование и аудит.

Фирмы большой четверки, которые существуют сегодня:

· Price Waterhouse Coopers;

· Deloite&Touche;

В 98 году происходит кризис – западные фирмы уходят с российского рынка. В российском консалтинге сокращается число фирм. Деятельности по консалтингу практически нет.

2000 – 2003 – годы подъема консалтинга в России. Консультирование среднего бизнеса.

2004 – 2007 – массовый поворот к консультированию.

2001 – 2002 – ошеломительный рост услуг по консультированию в области информационных технологий.

2002 – 2003 – годы поворота фирм к консультированию от просто информационных технологий.

Юниправэкс – разработала карту консалтинга за 2003 год.

РА Эксперт.

У консультантов осуществляется сотрудничество – субподряд.

Консалтинговые фирмы, занимающиеся ИТ, работают по направлениям:

· бизнес-консалтинг;

· реинжениринг;

· унификация мотивационных схем, процессов;

· бюджетное управление;

· по внедрению бизнес-приложений;

· оптимизация структур управления;

· постановка МСФО, создание систем внутреннего контроля;

· сертификация по системам качества;

· развитие числа управленческих процессов для органов власти;

· нормативно-правовой консалтинг для государственного сектора;

· кадровое направление: разработка программ лизинга персонала, аутсорсинг и т.д.

Классические консультанты в области персонала:

· повышение результативности;

· проблемы развития персонала.

Стратегический консалтинг:

· полное планирование и консультационное сопровождение реализации и внедрение проектов;

· оптимизация структуры органов власти;

· регламентация процессов и деятельности органов власти;

· управление по результатам;

· разработка стратегий и программ социально-экономического развития субъектов федерации.

Наиболее закрытые области для консультантов по ИТ.:

· оценка;

· налоговый консалтинг;

· юридический консалтинг

Особое место в консалтинге занимает маркетинговый консалтинг.

Сибирский рынок отстает от российского рынка на 2-3 года.

Активно наступают московские фирмы.

Большинство консультационных фирм сосредоточено в Новосибирске. Постоянно растет спрос на оптимизацию бизнес-процессов.

Отраслевые приоритеты изменились незначительно. Тренинги персонала, формирование стратегий продаж, логистический аудит, финансовый консалтинг.

Консультант.

1. Консультант как профессионал по оказанию управленческих услуг.

1.1. Виды консультантов.

1.2. Типы консультационных фирм.

2. Профессиональные ассоциации консультантов. Кодекс поведения.

Вопрос: Консультант как профессионал по оказанию управленческих услуг

Критерии профессионализма консультанта:

* знания и умения, компетентность;

* интересы клиента;

* беспристрастность и объективность;

* способность критически оценивать свои знания и умения;

* хороший товар за хорошие деньги;

* этика в маркетинге;

* общественные интересы

Критерии профессионализма консультантов:

1. Знания и умения консультантов.

2. Услуга и общественный интерес.

3. Этические нормы. Определяют какое поведение при оказании услуг правильное, а какое нет.

4. Самодисциплина и самоконтроль.

5. Способность критически оценивать свои знания и умения. Считается непрофессиональным "хвататься" за любое задание, если консультант не разбирается в проблеме. Образно говоря, консультант – это человек, который берет у другого часы, чтобы сказать ему сколько времени.

6. Беспристрастность и объективность.

7. Конфиденциальность.

8. "Хороший товар за хорошие деньги". Считается, что высокопрофессиональный консультант должен получать на уровне директора предприятия. Считается непрофессиональным запрашивать высокую цену у неинформированного клиента.

Внутренняя информация не может быть использована в личных интересах консультанта.

Нельзя предлагать сотрудникам клиента у себя работу (переманивать их).

Если консультант запаздывает с решением проблем, то он должен заранее предупредить об этом клиента.

Консультант должен организовывать свою работу таким образом, чтобы было удобнее клиенту (учитывать интересы клиента).

Не надо опасаться, что работники клиента станут конкурентами, поскольку профессиональный консультант постоянно развивается.

Дополнительное вознаграждение или вознаграждение по результату. В некоторых странах существует запрет на дополнительное вознаграждение консультанту. Так, например, в Соединенных Штатах с 1972 по 1981 год в кодексе консультантов существовал запрет на вознаграждение по результату.

Этика в маркетинге заключается в том, что нельзя плохо высказываться о других консультантах и создавать ложное впечатление о возможностях своей фирмы.

Общественные интересы. Если интересы клиента могут вступать в конфликт с интересами общества, то консультант должен объяснить клиенту социально-экономические последствия этих решений. Если клиента уговорить нельзя, то консультанту следует отказаться от предоставления услуг.

Виды консультантов

Среди консультантов можно выделить консультантов по управлению, по инженерно-техническим вопросам, по юридическим вопросам, по финансовым вопросам, по бухгалтерскому учету и т.д.

Также консультантов можно разделить на две группы:

1. Универсалы – консультанты широкого профиля.

2. Специалисты – консультанты, имеющие конкретную направленность.

Например, в большинстве консультационных фирм существует разделение труда между специалистами и универсалами. Специалисты знакомы со всеми новинками в конкретной отрасли. Универсалы уделяют внимание координации различных областей управления. Как правило, универсалы готовят и координируют крупные задания, занимаются диагностикой и планированием заданий, подготовкой отчетов. В целом, они выполняют контролирующие и управленческие функции.

Существует еще два вида консультантов:

1. Внутренние консультанты. Это те консультанты, которые находятся в штате организации.

2. Внешние консультанты. Внешние консультанты приходят в организацию со стороны.

На сегодняшний день количество внутренних консультантов увеличивается. Это говорит о признании силы консультационного подхода.

Внешние консультанты считают внутренних консультантов зависимыми, а, следовательно, субъективными.

Внутренний консультант	Внешний консультант
Зависим от работодателя материально, административно.	Материально-финансовая ответственность в пределах суммы контракта.
Имеет личные интересы в организации. Зависит от результатов работы и последствий изменений.	Нет принципиальной зависимости от организации. Административно не зависим, эмоционально свободен от условностей и обязательств, объективен и непредвзят.
Находится в трудовых отношениях с организацией. Разбирается в тонкостях бизнеса и организации. Знаком с системой формальных и неформальных отношений в организации.	Не имеет личных интересов в организации. Не зависит от развития бизнеса. Нанимается на определенный период для решения определенных задач.
Работает один, имеет невысокий уровень оплаты услуг, поэтому к нему поверхностное отношение.	Высокая стоимость услуг.
Обладает информацией, основанной на личном опыте, его цели – интересы организации.	Работает в команде, привлекает партнерские организации.

Причины внутреннего консультирования:

1. Осознание технических и методологических преимуществ консультирования.

2. Доступность консультанта в любое время.

3. Знание всех особенностей внутренних дел организации: стиля работы управления, культуры и политики фирмы, а также конфиденциальность.

4. Стоимостной фактор. Внутреннее консультирование на 30% - 50% дешевле внешнего, если для него достаточно работы.

Внешний консультант:

· обладает информацией о проблемах и путях решения;

· владеет методиками и технологиями, которые постоянно совершенствуются;

· ориентируется на решение задачи, а не на развитие персонала;

· цель – получение прибыли.

В последнее время внутренние и внешние консультанты работают вместе. Внутренние консультанты определяют круг полномочий внешних консультантов, могут оценивать профессионализм внешних консультантов, участвуют в обсуждениях проекта, в оценке его реализации. В ходе работы с внешними консультантами – обучаются, повышают квалификацию, компетентность.

Типы консультационных фирм

Существует большое многообразие фирм, предоставляющих разнообразные консультационные услуги.

Виды консультационных фирм:

1. Крупные (международные) многофункциональные фирмы. Масштаб фирмы определяется числом сотрудников. Если число сотрудников превышает 1000 человек, то это фирма – гигант. Большинство крупных фирм имеет филиалы в разных странах. Их величина позволяет работать с любой проблемой. Это фирмы с полным набором услуг.

2. Службы консультирования крупных аудиторских фирм (Ernst&Young, PricewaterhouseCoopers, Arthur Andersen, etc.).

3. Мелкие и средние консультационные фирмы с численностью персонала от 50 до 100 человек. Они консультируют мелкие и средние фирмы в ограниченном объеме и специализируются в одной или нескольких областях (например, стратегическое развитие фирмы, управление кадрами, оценка сложности работ, система управления производством, маркетинг и т.д.). Также, можно наблюдать специализацию по направленности, либо по отраслевой принадлежности.

4. Фирмы, оказывающие специальные технические услуги (математика, ЭВМ, эконометрика, исследование операций, стратегические исследования, модели потребительского спроса, автоматизация процесса производства и т.п.). Такие фирмы могут быть как независимыми, так и связанными с техническими центрами.

5. Консультационные подразделения в организациях, банках.

6. Одиночные консультанты. Их услуги обычно дешевле и они в основном работают в малом бизнесе.

7. Консультирующие преподаватели.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе относятся организации, которые оказывают консультационные услуги, как дополнение к другим товарам и услугам (банки и инвестиционные компании, страховые компании).

В настоящее время в наименованиях консультационных услуг присутствует неопределенность, хотя в названии указывается предметная принадлежность услуги, т. е. ее тематическая направленность (например, сельскохозяйственная или управленческая) или методологическая характеристика проведения самой услуги (например, индивидуальная или групповая).

С точки зрения потребления услуги более понятна ее предметная характеристика, с точки зрения консультантов - ее методологическая характеристика, так как описывает методы и способы их работы.

Для четкости, однозначности и ясности описания консультационных услуг желательно методологическую характеристику использовать в качестве прилагательного к слову консультирование, причем обязательно помещать ее на первом месте, например индивидуальное или групповое консультирование.

Предметную характеристику консультирования целесообразно располагать вслед за словом "консультирование" и выделять фразой: "в области", если речь идет о предметной области в целом, или "по" и название предметной области или "по вопросам", если речь идет об отдельных тематических направлениях выбранной области, например консультирование в области сельского хозяйства или консультирование по сельскому хозяйству, или консультирование по вопросам животноводства.

С точки зрения принадлежности к фирме различают внешних и внутренних консультантов.

Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги по выполнению конкретного заказа клиентам на основе соответствующего договора.

Внутренние - это штатные работники организаций (специалисты по экономике и управлению), которые составляют аналитическую, "штабную" подсистему управления организации. Они делятся в свою очередь на дженералистов, т. е. экспертов, занимающихся общими проблемами и принципами управления, например информационным сопровождением проектов, и специалистов, решающих конкретные, постоянно возникающие проблемы как в самой организации, так и в регионе или отрасли народного хозяйства, например юрисконсульты, советники и др.

Внутренние консультанты могут решать специфические проблемы, обусловленные потребностями организации. Поэтому в некоторых случаях их трудно отнести к консультантам в традиционном понимании этого термина. Так, в компании Mitsubishi, специализирующейся на производстве автомобилей, бытовой техники, банковской деятельности, задача подразделения внутренних консультантов дочерней консультационной фирмы Tokyo Research International состоит в информационном сопровождении сделок материнской компании. Консультанты собирают информацию о состоянии рынка страны, куда осуществляется экспорт, такую, как курс валют, ценовые колебания и др. Кроме того, фирма занимается переводами на иностранные языки технической литературы, осуществляет обучение дилеров, организует стажировки, непосредственно не связанные с функционированием материнской компании, но приносящие доход фирме.

Таким образом, информационно-консультационная фирма Tokyo Research International является интеллектуальным центром Mitsubishi. Своеобразием данной организационной структуры является то, что в службу внутренних консультантов включаются даже переводчики.

Но грань между внутренними консультантами и обычными штатными работниками очень тонка, и порой их сложно назвать консультантами.

На практике применение внутреннего консультирования предоставляет следующие преимущества:

• - внутренний консультант хорошо знает свою организацию;
• - он знаком со всеми оттенками внутренних дел организации, стилем работы и управления, культуры и политики;
• - консультант всегда "под рукой" у руководителя, с ним можно проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно получить альтернативную точку зрения;
• - имеется возможность быстрого реагирования и ориентирования в любой рабочей ситуации;
• - конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации);
• - доступность консультанта во многие внутренние подразделения;
• - персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется. Следовательно, повышаются их требовательность к собственной работе и производительность труда;
• - оплата услуг внутренних консультантов дешевле, чем внешних консультантов (меньше накладные, дорожные и иные расходы), - в некоторых случаях спорное преимущество;
• - предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления консультационных услуг, бесплатных или возмездных.

Однако применение внутреннего консультирования имеет и отрицательные стороны, такие как:

• - рост квалификации внутреннего консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие со стороны;
• - внутренним консультантам надо платить постоянную заработную плату;
• - необходимо тратить деньги на их обучение;
• - консультанты не подвержены внешней критике со стороны;
• - ошибки, совершенные внутренними консультантами, редко обнаруживаются;
• - внутренние консультанты не имеют постоянно обновляемого опыта в других фирмах и отраслях;
• - в работе внутренних консультантов может отсутствовать творческий подход;
• - делегирование внутреннему консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения "де-факто" может привести к созданию второго центра власти на предприятии.

Система оплаты внутреннего консультанта определяется контрактом. Как правило, существуют гарантированная и премиальная части оплаты. Наибольшее стимулирование качества работы консультанта обеспечивает выплата всей премиальной части по окончании контракта. Большие гарантии консультанту обеспечивают помесячная и поквартальная выплаты.

Внешние консультанты - высококвалифицированные специалисты, профессионалы в области информационной сферы. Они действуют как от своего имени (индивидуальные консультанты), так и от имени консультирующей фирмы.

Далее в тексте термином "консультант" будем называть любую консультационную структуру независимо от того, является она консультирующей фирмой или индивидуальным консультантом. Кроме того, если это не оговорено особо, то речь будет идти преимущественно о внешних консультантах.

Внешние консультанты обладают рядом преимуществ по сравнению с внутренними консультантами. В их числе следующие:

• - более широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям) в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления;
• - ориентация на широкое изучение и перенос опыта Других организаций;
• - с помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами;
• - внешние консультанты, как правило, вооружены методологической базой, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы);
• - беспристрастность анализа ситуации вследствие независимости и непредвзятости взглядов, так как консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении, не имеет личных интересов на предприятии;
• - внешний консультант должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации;
• - обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации - практическая ориентированность (причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить);
• - возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании (это относится к самому консультанту, и никаким образом не влияет на проблемы клиента).

Вместе с тем внешние консультанты обладают рядом недостатков:

• - отсутствие гарантии качества оказываемых услуг (этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов; при этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов);
• - недостаточное количество информации в компании (так как консультант проводит в офисе компании-клиента ограниченное время);
• - использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации);
• - высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации;
• - несут бремя стереотипов предыдущих проектов;
• - необходимо время на узнавание степени профессионализма и квалифицированности внешних консультантов;
• - существует реальная угроза разглашения конфиденциальной информации;
• - необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации.

Конечно же, бывают исключения из этих правил, и внутренний консультант, особенно на начальном этапе работы в организации, может превосходить внешнего консультанта по всем отмеченным выше характеристикам. На практике необходимо учитывать следующие моменты:

• 1. При проектном способе консультирования внешний консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в организационную структуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. В отличие от этого для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие. Объективное мнение в некоторой степени девальвируется.
• 2. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления может привести к увольнению или по крайней мере к неповышению зарплаты консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный, внешний консультант рекомендует уволить какого-либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации. Независимость суждений также может быть поставлено под сомнение.

Анализ работы отечественных и зарубежных консультантов показывает, что в их деятельности преобладает консультирование двух видов:

• - нормативное - консультирование, базирующееся на основе законов, выработанных правил и рекомендаций, стандартов и т. п. (консультирование по юридическим проблемам, бухучету, внешнеэкономической деятельности, налогообложению, приватизации, аудиту);
• - развивающее - консультирование, не опирающееся на свод каких-то законов и правил (консультирование по переводу предприятия из текущего состояния в желаемое, по диагностике предприятия, разработке программ выхода из тупиковых ситуаций, реорганизации системы управления, выработки маркетинговой политики и т. д.).

С точки зрения методологии исполнения услуги, которая профессионально ориентирована на самих консультантов, различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

При экспертном консультировании консультант как узкий специалист самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению консультанту доступа к информации, контролю деятельности, оценке результатов, усвоению рекомендаций и принятию соответствующего управленческого решения.

При процессном консультировании консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения на всех этапах проекта, активно взаимодействует с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения. При помощи консультанта осуществляются анализ проблем и выработка решений путем абсорбции (сбора) этих внешних и внутренних идей, оценки решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведения их в систему рекомендаций.

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в скорме лекций, семинаров, пособий и т. д. Консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач (он может проводить дополнительные учебные занятия). Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия.

При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т. д. передаются менеджерам в обшей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Разумеется, в конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т. д.

В промышленно развитых странах преимущественно осуществляется процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Это объясняется в первую очередь неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности от итогов консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т. д.