Проблемы трудовой мотивации в психологии. Проблема мотивации в отечественной психологии. Принципы мотивации в практике менеджмента

Мотив – это побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребности субъекта. Под мотивом также часто понимают причину, лежащую в основе выбора действий и поступков, совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта.

Термин «мотивация» представляет собой более широкое понятие, чем термин «мотив». Слово «мотивация» используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Чаще всего в научной литературе мотивация рассматривается как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Мотив труда – это субъективный образ предмета потребности, побуждающий человека к трудовой деятельности как форме активности, реализующей потребность. Мотивационно - потребностная сфера взрослого человека представляет собой сложное, иерархическое упорядоченное образование, относительно устойчивое во времени, социокультурно опосредованное, развивающееся в жизнедеятельности. Трудовая деятельность реализует обычно не одну потребность (и мотив), а несколько, т.е. она может быть полимотивирована. Относительная устойчивость мотивационно-потребностной сферы личности позволяет выделять ведущие (наиболее личностно-значимые, имеющие особый личностный смысл) потребности и мотивы, называемые направленностью личности.

Мотивация труда – это процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение определенных результатов.

Стимулы труда (внешний объект, событие, отношение, вещь) потенциально могут приобрести статус предмета потребности человека (представленного в сознании в качестве побудительного мотива труда работника), но этого может и не произойти. Поэтому виды стимулирования труда оказываются в разной мере эффективными для разных людей. К трудовым стимулам относят: заработную плату, социальные льготы (доплату в пользовании услугами медицинских учреждений, путевок в санатории и пр.), удобный временной график работы и пр.

Удовлетворенность трудом – возможность для работника систематически удовлетворять свои главные потребности, связанные с трудовой деятельностью. Человек, удовлетворенный трудом, обычно отличается положительным эмоциональным отношением к выполняемой работе.

Продуктивность (эффективность) труда – показатель успешности в труде, признаком которой являются высокое качество и скорость работы.

В рамках выбора профессии в период профессионального самоопределения А.И. Зеличенко и А.Г. Шмелев предлагают следующую систему внешних и внутренних мотивационных факторов труда.

Внешние мотивационные факторы :

факторы давления – рекомендации; советы; указания со стороны других людей; требования объективного характера (служба в армии, материальное положение семьи); индивидуальные объективные обстоятельства (состояние здоровья, способности);

факторы притяжения – отталкивания – примеры со стороны непосредственного окружения человека, со стороны других людей; обыденные эталоны «социального преуспевания» (мода, престиж, предрассудки);

факторы инерции – стереотипы наличных социальных ролей (семейные, членство в неформальных группах). Внешние факторы обусловлены вмешательством других людей в процесс выбора профессии.

Внутренние факторы определяются в рамках рефлексии оптанта.

Внутренние мотивационные факторы:

собственные мотивационные факторы профессии – предмет труда; процесс труда (привлекательный - непривлекательный, эстетические аспекты, разнообразие-однообразие деятельности, детерминированность - случайность успеха, трудоемкость работы, индивидуальный - коллективный труд, возможности развития человека в данном труде); результаты труда;

условия труда – физические (климатические, динамические характеристики работы); территориально-географические (близость месторасположения, необходимость разъездов); организационные условия (самостоятельность- подчиненность, объективность – субъективность в оценке труда); социальные условия (трудность – легкость получения профессионального образования, возможности последующего трудоустройства; надежность положения работника; свободный – ограниченный режим; социальный микроклимат).

возможности для реализации внепрофессиональных целей – возможности для общественной работы; для достижения желаемого общественного положения; для создания материального благополучия; для отдыха и развлечений; для сохранения и укрепления здоровья; возможности, предоставляемые работой и профессией для общения.

Также мотивы, связанные с трудовой деятельностью, подразделяют на три группы: мотивы трудовой деятельности, мотивы выбора профессии и мотивы выбора рабочего места, которые интегрированы в выборе человеком конкретной деятельности. К мотивам трудовой деятельности можно отнести побуждения общественного характера, потребность человека в получении определенных материальных благ для себя и членов семьи, удовлетворение потребности в самореализации, самовыражении. Мотивами выбора профессии могут быть общественный престиж, интерес к ней, возможность достижения материального благополучия. Мотивами выбора места работы чаще являются: оценка внешней ситуации (совокупность производственных факторов: оценка внешней ситуации (совокупность производственных факторов: уровень заработной платы, льготы, близость к дому, удобство транспортного сообщения, эргономические характеристики рабочего места, график работы, надежность и престиж организации, мера ответственности, возможность совмещать работу с иной активностью, психологический климат, сработанность с коллегами и взаимоотношения с непосредственным руководством); оценка своих возможностей (состояние здоровья, способности и профессионально важные качества, стрессогенность и режимы работы и др.).

В диссертационном исследовании Н.О. Леоненко представлено ценностно-смысловое содержание мотивации профессионального выбора студентов юридического вуза. Доказано, что специфика ценностно-смыслового содержания внутренней мотивации выбора студентов-юристов состоит в большей степени активности в сравнении со студентами-педагогами, меньшей степени реалистичности со студентами-медиками и ориентацией на личную направленность, тогда как другие категории оптантов более склонны учитывать соответствие выбираемой деятельности особенностям характера и способностям. Также специфика ценностно-смыслового содержания внешней положительной мотивации выбора студентов-юристов, в сравнении с другими категориями испытуемых, заключается в максимальной выраженности фактора престижа выбираемого вуза и ценности материального благополучия; студенты-юристы в большей мере, чем другие категории оптантов склонны рассматривать профессию в качестве источника повышения уверенности в себе.

Исследователи называют также несколько конкретных факторов удовлетворенности трудом.

Собственно работа. Ее содержание и автономность ее выполнения считаются важнейшими мотивационными факторами. Другими значимыми составляющими удовлетворенности трудом являются оптимальная сложность работы, интерес к ней, социальный статус работника.

Оплата. Система денежных вознаграждений является существенным, но сложным и неоднозначным фактором удовлетворенности трудом. Наиболее значимы для людей прямые выплаты, которые воспринимаются как социальная оценка их труда. Несколько менее значимы и менее определенны как мотиваторы дополнительные льготы.

Продвижение по службе. Перспективы служебного и профессионального роста являются мотивирующим фактором. Карьерное продвижение людей обычно осуществляется в разных формах и сопровождается разнообразными вознаграждениями.

Уровень вознаграждений, например за выслугу.

Руководство. В этом важном факторе выделяют два основных параметра.

а) ориентация руководителя на сотрудника, заинтересованность в его благополучии;

б) вовлеченность или влияние – возможность участия работника в принятии решений организации отдельных процессов труда м т.д.

Рабочие группы. Психологический климат, групповые нормы, межличностные отношения людей в процессе их производственной деятельности выступают в качестве мощного и самостоятельного фактора удовлетворенности трудом.

Условия работы.

Уровень удовлетворенности трудом зависит от множества переменных. Только анализ их взаимосвязей позволяет прогнозировать тенденции поведения работников. К основным переменным относят возраст и стаж работников, уровень занимаемой должности, размеры организации. По мере приобретения опыта удовлетворенность возрастает, а ожидания работников приближаются к их реальным возможностям вследствие адаптации к условиям труда. С возрастом удовлетворенность несколько уменьшается из-за сравнительно низких темпов служебного продвижения. Сотрудники, занимающие более высокие позиции, более удовлетворены своим трудом. Они получают более высокую заработную плату, имеют лучшие условия и больше возможностей для реализации своих возможностей. В небольших организациях работники более удовлетворены своим трудом.

Основу отечественного подхода в психологии составила психологическая теория деятельности, которая получила свое начало и развитие в трудах таких великих советских психологов, как А.Н. Леонтьев, А.Р. Лурия, Л.С. Выготский, С.Л. Рубинштейн, А.В. Запорожец, и их учеников. Вклад теории деятельности в развитие представлений о законах мотивации человека состоял, прежде всего, в том, что были раскрыты, объяснены и описаны основополагающие механизмы работы потребностно-мотивационной сферы человека, а не ее отдельные феномены и принципы, как в случае с теориями А. Маслоу, Ф. Герцебрга, Д. Аткинсона и других зарубежных авторов. Отечественные психологи смогли создать завершенную концепцию мотивации – теорию деятельностного происхождения мотивационной сферы человека.

До работ советских психологов по умолчанию считалось, что потребности и мотивы человека установлены от рождения. С одной стороны, теоретики сходились во мнении, что потребности человека отличны от потребностей животных. С другой стороны, никто не мог вразумительно объяснить, в чем суть этого отличия и в чем выражается «человечность» человеческих потребностей в противовес «животности» потребностей животных.

Смысл не состоятельности тезиса о «врожденности» человеческих потребностей в том, что если придерживаться точки зрения о врожденности человеческой природы, то единственно возможным ответом будет утверждение о том, что все свойства психики человека, в том числе его мотивы и потребности, которые делают его «человеком разумным», записаны в его генном коде. Таким образом, любой ребенок должен всегда и неизбежно становиться при развитии разумным. Однако примеры реальных «детей-маугли» показывали, что этого не происходит. Человеческий ребенок, выращенный животным, при всей своей внешней похожести на своих биологических собратьев не только не становится разумным, но не в состоянии овладеть даже прямохождением. Таким образом, «разумность» человека не спрятана в его генном коде.

Отечественные психологи пришли к выводу, что наследственность и среда выступают лишь предпосылками, т.е. исходными основаниями, на которых потом благодаря действию некоторых ключевых явлений выстраивается здание «человека разумного». Таким явлением и была названа предметная деятельность.

С одной стороны, очевидно, что без наличия соответствующего строения тела, мозга, центральной системы, а также без человеческого общества человек не может состояться как разумное существо. С другой стороны, эти составляющие «сработают» только тогда, когда они проявят себя в особом виде человеческой активности – предметной деятельности.

Ребенок познает мир и овладевает теми основными достижениями, которые человечество накопило до его рождения, «сам собой», в процессе своей жизнедеятельности. Ни устная, ни письменная передача информации от родителей к детям не в состоянии справиться с тем объемом задач, которые ребенку приходиться решать на протяжении своего развития. Такой огромный накопленный поколениями объем информации не может существовать в виде генного кода, так как многообразие мира во много раз превосходит возможности кодирования любого, самого сложного и совершенного кода.

Знания о мире кодируются и передаются человеком не в генетическом коде, а продуктах его труда. Ребенок при рождении попадает в мир не природных, но человеческих объектов или, в терминологии теории деятельности, – предметов. Все, что его окружает это – результат и продукт общественно-исторического развития человечества, накопленного опыта по безопасности и пригодности объектов. Обращение с предметами – итогами человеческого труда, которое предполагает одновременное познание закодированных в них законов, и является предметной деятельностью.

Предметность деятельности выражается в том, что, взаимодействуя с предметами как результатами человеческого труда, ребенок вынужден всякий раз раскрывать для себя предназначение и функцию этих предметов. Одновременно и способ удовлетворения человеческих потребностей приобретает «человеческий» характер: не непосредственно зубами или ногтями, как у животных, а посредством различных вспомогательных предметов – орудий.

Потребности человека уже с ранних этапов их возникновения носят опосредованных характер.

1. По предмету, который может их удовлетворить. Например, человек хочет шоколада, но шоколада в природе не существует. Его придумал и научился делать человек.

2. По способу производства этого предмета. Если окружающие человека предметы в природе не существуют в чистом виде, значит, всегда есть путь, по которому природный объект превращается в предмет человеческого труда.

3. По способу удовлетворения потребности. Выбор удовлетворяющего предмета из множества возможных предметов.

Таким образом, по мнению создателей теории деятельности, потребностно-мотивационная сфера человека не является врожденной, предопределенной или закодированной в генетическом коде иерархии потребностей. Так как человек является открытой системой, т.е. системой, которой для своего воспроизводства необходимо взаимодействовать с окружающей средой, то врожденным является лишь механизм нужды в объектах окружающего мира, с помощью которых человек может жить и развиваться.

У человека ограничений на набор потребностей не существует. Чем богаче внешняя среда и шире круг возможностей по удовлетворению потребностей, тем богаче набор потребностей каждого человека. Общественно-исторический характер развития человечества привел к возникновению специфически человеческих потребностей: помимо биологических потребностей, у человека выделяют также социальные и духовные потребности. Духовные и социальные потребности имеют особую человеческую природу и рождаются в процессе общения и взаимодействия людей друг с другом.

Процесс порождения новых потребностей нашел свое отражение в феномене отсутствия порога насыщения, который учитывается при разработке программ оплаты труда в управлении персоналом. Речь идет о том, что полное удовлетворение человеческих потребностей невозможно. Когда некоторая потребность удовлетворяется, на ее место приходит новая, которая и позволяет ни на минуту не прекращаться деятельности человека.

Сам процесс видоизменения объектов может выделиться в отдельную самостоятельную потребность. Например, кулинария процесс приготовления пищи возведен в ранг искусства. Правильно подобрав характеристики труда, можно добиться того, чтобы человек трудился ради процесса труда как такового.

Связь между потребностью и мотивом заключается в том, что в ходе поисковой деятельности происходит встреча потребности с предметом, ее удовлетворяющим. В процессе первого в жизни акта удовлетворения какой-то потребности происходит процесс опредмечивания этой потребности. Теперь опредмеченная потребность стала «занятой», т.е. отныне она будет удовлетворяться только конкретным предметом, тем самым, который удовлетворил ее в первый раз.

Выделение фазы существования потребности, когда состояние дискомфорта уже проявилось, но потребность еще не обладает вектором, т.е. жесткой связью с удовлетворяющим ее предметом, имеет огромное практическое значение для практики управления персоналом. Так как новые не занятые потребности проявляются у человека на протяжении всей его жизни, то можно попробовать взять под контроль процесс по их опредмечиванию, предлагая в нужный момент те предметы, которые гипотетически способны удовлетворить некую потребность и при этом направляют человека в нужную сторону.

В управлении данный феномен проявляется в политиках организаций к преимущественному найму выпускников учебных заведений в противовес соискателям с опытом работы.

В теории деятельности мотив – это предмет, побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности, ради которого она и осуществляется. Мотив – это осознаваемая или неосознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности. Мотив – это побуждение к деятельности, связанной с удовлетворением потребности субъекта .

Формирование мотивов в теории деятельности происходит благодаря тому, что новые потребности, а вслед за ними и новые мотивы возникают у человека на протяжении всей его жизни, мотивационная сфера человека постоянно обновляется и расширяется. Однако, когда происходит конфликт мотивов, человек встает перед необходимостью сделать выбор, т.е. отдать предпочтение какому-то мотиву в ущерб остальным, отодвинув достижение менее важных для него мотивов на потом. Каждый выбор не является одномоментным. Скорее всего, в следующий раз, столкнувшись с конфликтом аналогичных мотивов, человек повторит тот выбор, который был им уже ранее сделан. Таким образом, рождается довольно устойчивая иерархия мотивов. Из этого делается вывод о том, что, во-первых, мотивы находятся в соподчинении, во-вторых, человеческая деятельность является полимотивированной, т.е. одно и тоже действие может служить удовлетворению разных мотивов и, наоборот, разные мотивы могут запускать одно и тоже действие.

Полимотивированность человеческой деятельности предполагает, что сами мотивы вступают между собой в некоторые отношения или соподчинение. Если бы соподчинение отсутствовало, что человек просто не смог бы сделать выбор между одинаковыми по привлекательности и значимости возможностями.

Процесс соподчинения мотивов в теории деятельности раскрывается принципиально иначе, чем в теории об иерархии потребностей у А. Маслоу. Маслоу описывал иерархию потребностей как некий неизменный конструкт, который имеет одинаковое строение у всех людей и фактически заложен в человеческую природу от рождения. В теории деятельности соподчинение мотивов рассматривают как индивидуализированный драматический процесс постоянного выбора, который осуществляет человек в своем развитии.

При совершении человеком выбора под действием разных мотивов, у человека формируется «узел личности». Сделанный выбор становится личным достоянием человека: попав в аналогичную ситуацию, ему уже не придется делать выбор повторно, ибо уже состоявшийся выбор начинает оказывать влияние на новую ситуацию и придает ей знакомое звучание. Таким образом, постепенно складывается индивидуальная система координат, которую принято называть «системой ценностей», а в некоторых случаях – «мировоззрением» человека .

Наличие этих «узлов», т.е. принятых осуществленных выборов помогает сформироваться новому качеству – независимой личности. Личность впоследствии посредничает между влияниями окружающей среды и общества и поступками человека.

Таким образом, несмотря на то, что в управлении персоналом господствуют концепции мотивации, сформулированные в основном в рамках зарубежных школ психологии, отечественные психологи существенно предвосхитили или превзошли аналогичные исследования западных коллег.

Выводы по главе 1:

1. Безусловно, эффективность труда зависит не только от мотивации. Бесчисленное количество других факторов, таких, как личные знания и навыки, характер задач, принятый стиль управления и организационный климат, вносят свой вклад в результаты, достигаемые людьми.

Ключевая особенность мотивации – это то, что она определяет степень, с которой человек желает применить свои знания и навыки на благо других и, более того, во время своих действий преодолевать преграды и трудности.

2. По классификации немецкого ученого Кристиана Шольца основные классические (зарубежные) теории делятся по предмету анализа на три главных типа: 1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека; 2) внутриличностные теории; 3) процессуальные теории.

Теории мотивации, в основе которых лежит специфический образ работника и внутриличностные теории, объединяет то, что они базируются на определенных представлениях о личности, ее отношении к труду. Процессуальные же теории рассматривают мотивацию как результат взаимодействия личности, имеющей разнообразные потребности и ценности, со средой. Мотивация работника зависит от восприятия и оценки целого ряда параметров ситуации.

3. До работ советских психологов по умолчанию считалось, что потребности и мотивы человека установлены от рождения. С одной стороны, теоретики сходились во мнении, что потребности человека отличны от потребностей животных. С другой стороны, никто не мог вразумительно объяснить, в чем суть этого отличия и в чем выражается «человечность» человеческих потребностей в противовес «животности» потребностей животных.

Обращение к понятию «предметной деятельности» позволило советским психологам сформулировать базовые законы возникновения, развития и изменения мотивов человека, объяснить природу «человечности» и оспорить тезис «врожденности» человеческих потребностей.

Успех организации и высокая трудовая мотивация персонала – тесно взаимосвязаны между собой. Для того чтобы компания была преуспевающей, нужно настроить работников выполнять свои обязанности с высокой отдачей, с энтузиазмом, заинтересовать всех членов организации в достижении конечного результата, чтобы каждый стремился внести свой вклад для получения поставленной цели. Поэтому, руководители и исследователи, занимающиеся управлением, очень интересуются изучением того, как мотивация и стимулирование трудовой деятельности влияют на успех организации. Однако, нельзя с полной уверенностью утверждать, что результат работы и поведение персонала – это их мотивация, хотя её роль очень велика.

В чем сущность трудовой мотивации

Управление предприятием (менеджмент) – это процесс, позволяющий планировать, организовывать, мотивировать и контролировать людей для формирования и достижения целей организации.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, позволяющая оказывать воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в следующем: влиять на рабочий персонал предприятия, побуждая его к эффективному труду, методами индивидуальных и коллективных мер поощрения и с помощью общественного воздействия. Такая мотивация трудовой деятельности персонала положительно сказывается на системе управления организацией или предприятием, активизируя и улучшая работу субъектов управления.

Сущность мотивации характеризуется тем, что коллектив фирмы, учитывая принятые управленческие решения, выполняет свою работу согласно предоставленным ему правам и обязанностям.

Планируя и организуя работу персонала, руководитель решает, какие задачи должны быть выполнены возглавляемой им организацией, и кто в какие сроки будет заниматься теми или иными вопросами. При эффективном выборе решений, руководитель с помощью трудовой мотивации работников может реализовать их потенциальные возможности.

Главная задача системы трудовой мотивации заключается в том, чтобы научить сотрудников владеть собственными рабочими силами, а не только быть обладателями средств производства.

Научившись применять на практике основные принципы мотивации, руководители могут воплотить свои решения в дела. Так как люди, работающие на современных предприятиях, значительно образованнее, чем раньше, то мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала усложняется. Обычно эффективность мотивации, наряду с другими проблемами в руководящем звене, взаимосвязана с определенной ситуацией.

Как правило, конкретными причинами мотивируется и создается все сознательное человеческое поведение. Основной задачей менеджера является определение потребностей и мотивация трудового поведения сотрудников в целях выполнения поставленной задачи. Это и представляет собой суть трудовой мотивации.

Взаимодействие различных внешних и внутренних побудительных сил определяют трудовое поведение. Идеалы, мотивы, ценностные ориентации, интересы, стремления, потребности, желания, ценности - внутренние побудительные силы . Все указанные компоненты составляют процесс мотивации трудовой деятельности.

Умение разбираться в психологических закономерностях и ключевых принципах, составляющих основу трудовой мотивации, играют важную роль для изучения поведения человека в работе и построения системы мотивации трудовой деятельности коллектива.

К этим ключевым принципам относятся :

• принцип справедливости;
• полимотивированность трудового поведения;
• иерархическая организация мотивов;
• принцип подкрепления.

Усиленное мотивирующее воздействие на рабочую среду способствует целенаправленной работе по таким направлениям :

• система материального стимулирования;
• изменение рабочего графика;
• моральное стимулирование;
• мотивация через постановку целей;
• мотивация работников через организацию работ;
• информирование работников.

Характеристики выполняемой работы, а также моральные и денежные (традиционные) средства стимулирования, влияют на мотивацию трудовой деятельности работников. Особое воздействие на трудовую мотивацию сотрудников создают такие характеристики выполняемой ими работы, как:

• обратная связь;
• самостоятельность, предоставленная исполнителю;
• завершенность выполняемых работником задач;
• важность, значимость, ответственность заданий;
• различные навыки, необходимые для выполнения работы.

Среди основных проблем экономики, психологии и менеджмента, как и раньше, остается проблема трудовой мотивации.

Для понимания этого явления нет ясной, целостной картины, так как большое разнообразие исследований и теорий, занимающихся изучением мотивации, в некоторой степени однобоки и фрагментарны. В нынешнее время разрабатывается огромное количество противоречивых теорий, объясняющих, почему человек выбирает определенные действия, которые совершает и придерживается их; почему ряд людей с более сильной мотивацией, чем у других, становятся успешными в том, где индивиды с такими же способностями и возможностями терпят неудачу.

• Мотивация работников автосервиса, при которой механики действуют как бизнесмены

Основные проблемы трудовой мотивации

Во-первых , так и не существует общего мнения для определения мотивации как отдельного элемента и части труда. Понятие мотивации имеет столько же определений, сколько и исследователей, занимающихся этим вопросом.

Во-вторых , трудности в изучении мотивации труда создаются самой спецификой трудовой деятельности. В одном случае, труд выступает как потребность и движущая сила, один из факторов развития человека. В другом случае, труд предстает в виде деятельности, заставляющей человека избегать напряжения: умственной и физической нагрузки и затрат энергии.

В-третьих , до недавнего времени, в основном, исследованием мотивации занимались вплотную экономисты и психологи. Именно поэтому до сих пор не найдено единого понимания мотивации труда.

Говорит Генеральный Директор

Валентин Карпунин, Генеральный Директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская область.

Все люди разные: кто-то работает хуже, кто-то – лучше, кто-то менее дисциплинирован, кто-то более. Следует заняться разработкой такой системы трудовой мотивации персонала , при которой каждый работник будет знать, за что ему платят деньги. Огромная роль отводится уровню оплаты, а он должен, в свою очередь, исключить «левый» заработок и работу в полсилы. Также следует уделить внимание и хорошим бытовым условиям труда – создать комнату отдыха, раздевалки, душевые.

Вышеуказанные положения полностью отражаются в новом коллективном договоре, утвержденном, примерно десять месяцев назад, на нашем предприятии. Я доволен результатами такого нововведения. Обсуждались положения договора с рабочими, профсоюзом и руководством на общем собрании коллектива. Согласно новому договору, весь персонал знает порядок и размер выплаты премий для каждой категории сотрудников. Все – от директора до рабочего – понимают, за что и на сколько может быть увеличена или снижена премия, а также параметры оценки их работы. К примеру, мастер оценивает дисциплину рабочих определённого цеха, их выполнение плана и отношение к работе.

Главные виды мотивов и трудовой мотивации

Мотив представляет собой состояние готовности, предрасположенности, склонности человека выполнять действия по тому или иному способу. Личностный смысл трудовой ситуации зависит от мотивов.

Виды мотивов :

1. Мотивы тормоза (остерегут от определённых действий).
2. Мотивы суждения (открыто признаваемые, провозглашаемые, объясняют себе и другим свое поведение).
3. Мотивы побуждения (реальные, истинные мотивы, которые активизируют индивида для действий).

Мотивация – процесс, при котором активируются внешние и внутренние побудительные силы, формирующие поведение, отражающий сложную взаимосвязь между внутренним психическим поведением и состоянием, внешними факторами.

Средства внешней мотивации (поощрение или наказание, угроза, исходящие от руководства) используют на предприятиях с директивным управлением, тогда как средства внутренней мотивации (цели работника, интересы, желания) используются на предприятиях с консультативным управлением.

Разделяются мотивы труда на биологические и социальные .

Биологические мотивы - соотносятся с жаждой, сном, голодом, сексом и т.д., то есть физиологическими потребностями и позывами. К примеру, чтобы утолить чувство голода, человеку необходимо совершить какие-то действия (поймать рыбу, собрать плоды, заработать денег иными способами и купить на них еду) Однако, он изначально находится под действием биологического мотива.

К социальным можно отнести следующие:

1. Мотив состязательности -заложен генетически у каждого человека. Он является основой трудовой мотивации организации.
2. Потребность находиться в коллективе или коллективизм (присущ японскому стилю управления персоналом, хотя и в России имеет сильные позиции).
3. Мотив самостоятельности характерен для работников, готовых жертвовать высокими заработками и стабильностью ради цели иметь собственное дело и быть его хозяином.
4. Самовыражение (личное самоутверждение) присуще большому числу работников, в основном в молодом или зрелом возрасте.
5. Мотив стабильности (надежности) противоположен мотиву самостоятельности.
6. Мотив справедливости тянется через всю историю цивилизации. Пренебрежение справедливостью заканчивается демотивацией.
7. Мотив приобретения нового (вещей, знаний) составляется основу маркетинга, пользуется популярностью среди производителей новых услуг и товаров.

Текущая мотивация представляет собой определение тактики поведения, то есть отражение мотивов ближайшего будущего.

Эффективность труда человека, его трудовая активность во многом зависят от перспективности мотивации. С помощью перспективной мотивации работник учиться преодолевать препятствия и трудности в работе, потому что настоящее помогает ему в достижении перспективных целей. При постоянном использовании текущей мотивации, малейшая неудача снижает трудовую активность.

Если работник представляет дальнейшие задачи и направления для развития своего предприятия, то это и будет считаться перспективной мотивацией. Таким образом он может спланировать свое будущее. Именно поэтому крайне важно создавать прогноз социально-экономического развития предприятия по следующим параметрам: внедрять новые технологии, новые формы организации трудовой деятельности, сменять старые, на новые профессии, вычислять динамику прибыли и заработную плату персонала. Такой прогноз должен осуществляться с помощью экономических, технологических и социальных служб. К примеру, научно-технический процесс осуществляется с помощью стратегической мотивации труда. Большую роль играет сочетание текущей и перспективной мотивации.

Существует три типа мотивации труда : прямая, косвенная, по­будительная.

Прямая мотивация создает интерес к труду и его результатам. Факторы прямой мотивации – это самореализация личности в труде, чувство ответственности, содержание труда, осознание своих общественных достижений, признание их среди окружающих. Основанная на таких мотивах деятельность, несет в себе удовлетворение. Работник трудится не только с целью получить свой заработок. Ему интересен творческий процесс, содержание самой работы. Поэтому труд таких подчиненных не требует особого контроля.

Косвенная мотивация несет в себе материальную заинтересованность. Факторы косвенной мотивации – это уровень напряженности норм труда, цены на продукцию, формы оплаты труда, уровень инфляции. Таким образом, труд представлен инструментальной ценностью и с его помощью можно обменяться производимыми товарами и услугами.

Побудительная мотивация берет за основу страх и обязанности. Факторы побудительной мотивации – это власть, уровень безработицы и отсутствие гарантии сохранить свое рабочее место, социальная напряженность, неуверенность в завтрашнем дне.

Мотивация трудовой деятельности организации представлена системой, включающей в себя ценностные ориентации и установки, потребности, интересы, мотивы и мотивационную структуру поведения. В упрощенной модели мотивации поведения через потребление можно увидеть такую цепочку: потребности – мотивы (или побуждения) – действие (поведение) – результат (частичное удовлетворение, удовлетворение или отсутствие удовлетворения потребностей).

• Мотивация медицинского персонала, проверенная в российских реалиях

Рассказывает практик

Константин Мельников, Руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва

Необходимо в компаниях проводить регулярные внутренние опросы. С одной стороны, они предоставляют ценную информацию, а с другой, опросы служат мотивирующим фактором. Спрашивая мнение сотрудников, руководство показывает отношение и интерес к проблемам персонала.

Например, провести анкетирование рабочих анонимным способом. Это позволит им оценить работу руководителей, их справедливость, доступность, вежливость. Так, Вы, как главное звено, покажете насколько Вам интересно создать все условия для эффективной работы персонала.

При выборе стимула для Вашей компании, нужно сначала его испробовать на себе: Для меня это интересно (важно, нужно)? В противном случае, создастся ситуация, при которой Вы, как официант в плохом ресторане, будете предлагать угощение, которое нюхали, но не пробовали.

По каким принципам трудовой мотивации следует организовывать работу компании

Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации и повышения рабочих показателей, требуется сформулировать несколько признаков, в связи с которыми организуется работа и которые можно выявить с помощью знания связи характеристик выполняемой работы, трудовой мотивации, трудового поведения работников.

Принцип 1. Объединение заданий.

При таком принципе всю работу (к примеру, производство определенного продукта) поручают одному работнику и не разделяют задание между другими членами коллектива. Это позволяет обеспечить развитие больших навыков и большую целостность (законченность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Такой принцип позволяет исполнителю выполнять часть от объема своих заданий с самого начала и до конца. К примеру, машинистка должна сама напечатать полностью весь отчет, а не раздать его по кусочкам другим машинисткам. Благодаря такой организации работы, повышается ответственность, приходит осмысленность и осознание важности проделанной работы.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

В данном случае, работник, вступая в прямой контакт с потребителем результатов его услуг труда, не только обеспечивает обратную связь, но и повышает степень самостоятельности специалиста, расширяет его ряд навыков. К примеру, автомеханик, помимо того, что ремонтирует машины, может с владельцами автомобилей согласовывать условия ремонта и заказывать, закупать требуемые комплектующие или детали.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Руководитель, передавая ответственность и контроль над работой подчиненному, усиливает самостоятельность персонала и способствует повышению трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Существует огромное количество способов обратной связи, с помощью которых работники могут общаться с вышестоящим руководством. Чем больше таких способов задействовано, тем лучше исполнителю представлять результат своей работы и тем выше будет мотивация трудовым процессом.

Принципы мотивации в практике менеджмента

1. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Многие работники положительно относятся к тому, что считаются с их мнением и возможностью высказывать свои идеи руководству. Это способствует повышению самоуважения рабочего персонала, ощущение его собственной значимости и создает развитие трудовой мотивации.
2. Будьте искренним, благодаря подчиненных. Похвала, сказанная без искренности, сразу будет заметна и не даст хороших плодов в работе, когда же искренняя, наоборот, послужит мощным средством в управлении трудовой мотивацией персонала. Здесь действует лишь одно правило: быть справедливыми и искренними, хваля своих сотрудников.
3. Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Умный руководитель приветствует, когда персонал участвует в постановке целей и определении рабочих стандартов. Сотрудники, принимающие участие в трудовой мотивации стимулирования персонала, работают усиленно, чтобы достичь успеха, так как это программы, разработанные с их активным участием.
4. Сделайте работу интересной. Несмотря на то, что работников устраивает их организация, коллеги, условия работы, они, зачастую, теряют интерес к работе из-за однообразия и монотонности. Для этого, необходимо следить, чтобы работа была интересной и разнообразной. В таких случаях можно применять обогащение, расширение труда, делегирование полномочий.
5. Поощряйте сотрудничество и групповую работу. Поощрение групповой работы положительно сказывается на коллективе и позволяет сотрудничать друг с другом с большей отдачей. Это укрепляет командный дух и способствует формированию трудовой мотивации в организации.
6. Давайте работникам возможность роста. Искренне интересуйтесь ростом и прогрессом своих сотрудников. Следует давать работникам более сложную работу, направлять на учебу, повышение квалификации, за выполнение определенной работы делегировать работнику больше ответственности. Приобретая профессиональный рост, работник начинает получать удовольствие от работы и сам разрабатывать методы трудовой мотивации.
7. Устанавливайте реалистичные цели как себе, так и другим – реальные и интересные, достаточно сложные.
8. Давайте регулярную обратную связь своему трудовому коллективу об их работе, о прогрессе и о возникших проблемах. Обратная связь улучшает управление мотивацией трудовой деятельности.
9. Чаще общайтесь с рабочим персоналом, объясняйте, какие планы нужно выполнить и для чего. С помощью открытого общения увеличивается взаимопонимание и доверие между сотрудником и руководителем.
10. Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Таким образом повышается уровень сотрудничества руководителя и работника, усиливается трудовая мотивация.
11. Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Когда работники осознают, что, достигая поставленных целей организации и подразделения, они могут достичь своих собственных, то их уровни трудовой мотивации увеличиваются.
12. Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Удобнее осуществлять управление трудовой мотивацией, когда знаешь, какие виды поощрений наиболее интересны для сотрудников.
13. Свяжите поощрения с результатом. Работники гораздо больше замотивированы, когда четко понимают, что от них требуется для получения вознаграждения.
14. Организации обычно получают то, что они поощряют. Мотивация должна быть построена таким образом, чтобы вызвать необходимые виды поведения, инициировать.
15. Не следует поощрять всех работников одинаково. Любое поощрение основывается на результатах работы и способствует эффективному подкреплению поведения. Поощряя всех работников одинаково, можно создать ситуацию, при которой средние и плохие работники будут простимулированы, а лучшее рабочее звено проигнорировано.
16. Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Изучив факторы трудовой мотивации подчиненных, руководители способны оказывать на них влияние. К примеру, оставив без внимания отличившегося работника, можно потерять его рвение к достижению более высоких результатов.

Как разработать эффективную систему трудовой мотивации на предприятии

Разрабатывая мотивационную систему, Генеральный Директор должен учитывать потребности рабочего класса, а не только службы персонала. Система отдачи зависит от того, насколько вы правильно определили их потребности. В небольшой компании легче рассматривать пожелания каждого. Крупным предприятиям в этом плане сложнее, так как слишком большой персонал.

Как правило, системой разработки и внедрения мотивации, занимается служба персонала. При отсутствии в компании такого отдела, эту работу поручают маркетологу или можно попросить помощи у консалтинговой компании. Вне зависимости от выбранного варианта, требуется, чтобы руководители подразделений оставались вовлеченными в процесс. Мотивационная система разрабатывается несколькими этапами.

Этап 1. Подготовительная работа

Генеральный Директор должен сообщать своим сотрудникам о запланированных мероприятиях. В случае с большой компанией, донесением информации о планируемых мероприятиях, занимаются PR-директор, либо директор по персоналу.

Этап 2. Изучение персонала

Попросите отдел персонала предоставить отчет по классам работников. С помощью такого документа создается общее видение коллектива: специализация, образование, возрастные группы, опыт работы. Помимо всего, требуется разделять подразделения, нацеленные на поддержание ежедневной работы и стремящиеся к достижению результата.

Этап 3. Анализ систем мотивации других компаний

Этот этап выявляет заработные платы и компенсационные пакеты у партнеров и конкурентов по примерно одинаковым категориям. Опираясь на проведенный анализ, составляются уместные для вашей кампании стимулы. Однако, не стоит забывать брать в расчет то, как работает каждое подразделение.

Этап 4. Опрос сотрудников и создание системы мотивации

На этом этапе опрашиваются сотрудники, например, с помощью анкетирования (желательно анонимного). Попросите их ранжировать, приведенные Вами стимулы, по ценности. Рекомендуется помечать анкеты, передаваемые в разные отделы, специальными невидимыми знаками, чтобы затем легче обработать статистику.

Опираясь на полученные данные, Генеральный Директор и руководитель отдела кадров разрабатывают основы трудовой мотивации, которые будут применяться в их компании.

Этап 5. Информирование персонала

Перед тем, как ввести новую систему мотивации, требуется проинформировать рабочий коллектив о грядущих изменениях. В противном случае, подчиненные утратят к Вам доверие.

Переоценка системы мотивации

Каждая мотивационная система взаимосвязана с целями кампании. Именно поэтому, разные стадии развития компании характеризуются эффективностью определенной мотивационной системой. Так, можно сказать, что внедренные в компании стимулы, будут стабильны в своих результатах. Это говорит о том, что каждое полугодие требуется проводить анкетирование и исследовать степень удовлетворенности сотрудников новой системой мотивации.

Работая с коллективом, лучше поддерживать открытую информационную политику. К примеру, позволить сотрудникам оставлять отзывы о полученной услуге. Можно создать специальное место(ящик), куда сотрудники могут помещать свои пожелания. Можно в такой же форме провести социологический опрос. Нужно понимать, что такой метод дает лишь средние показатели удовлетворенности. Разобрав проблематичные стимулы, можно разработать иные варианты мотивации.

Рассказывает практик

Наталия Орлова, Руководитель учебного центра NutUniversity Московской ореховой компании, Москва.

Устанавливайте жесткие сроки действия одного или другого мотивационных инструментов. В случае, когда стимулы не оправдывают себя, следует отказаться от них. Кроме того, сотрудники не должны догадываться об экспериментах с мотивационным пакетом. Требуется лишь уведомить их о сроках нового ввода мотивационных инструментов. Если мотивационная система проявит себя хорошо, то можно будет думать о её продлении.

Каких ошибок следует избегать при организации трудовой мотивации сотрудников

Приступая к новой работе, сотрудник, как правило, имеет сильную мотивацию. Многие специалисты воспринимают это как вызов, возможность научиться чему-то, новые преграды и задачи. Но, с течением времени, мотивация работника падает. С чем это связано?

Ошибка 1. Премиальная схема не связана с целями работы компании

Как правило, сотрудники не до конца понимают, за что их награждают, дают бонусы и это их больше всего демотивирует. Также руководство часто любит ставить завышенные цели. Управляющее звено считает, что, поступая так, они мотивируют работать эффективнее. Но, коллектив, осознавая высокие требования, почти недостижимые, предпочитает не прикладывать дополнительных усилий для их достижения.

1. Советом директоров определяются цели компании на определенный промежуток времени.
2. Генеральному Директору докладывают о целях, он докладывает о них вице-президенту и т. д. Таким образом, конечная глобальная цель расходится на подцели, выполняемые сотрудниками. Остаются неизменными лишь корпоративные цели.
3. Определившись с подцелями, устанавливается период их достижения. Рекомендуется ко всему разрабатывать методику и критерии, чтобы оценить качество выполненной работы.

Ошибка 2. Нет связи между мотивацией и жизненным циклом компании

В большинстве случаев, руководящее звено не меняет на следующих стадиях, пропорции схемы зарплата-вознаграждение, которые были приняты на этапе развития. К примеру, одна из компаний занималась продажей дорогой мебели. Менеджеры по продажам получали маленький оклад и процент. По началу было тяжело покупателя убедить купить дорогую мебель, но с учетом маржинальной разницы, менеджеры получали высокую зарплату. По истечении трех лет, когда у компании появились лояльные клиенты и уровень продаж стабилизировался, произошло замедление тенденции роста. Но осталась приятная оплата системы труда. Сотрудники начали замечать снижение своих заработков и несколько ценных менеджеров покинули кампанию.

Рекомендации. Раз в полугодие проводить оценку конкурентов и внутренние исследования в компании для выявления удовлетворённости предложенной мотивационной системой. В случае, когда не оправдываются символы, нужно отказаться от них.

Ошибка 3. Сотрудники не участвуют в разработке схем мотивации

В компаниях, обычно изучают мнение сотрудников с помощью анкет, опросов, неформальных разговоров. Но, зачастую, не берутся в расчет настоящие потребности рабочего класса. В одной из компаний, менеджеру разрешили использовать в личных целях автомобиль с фирменной символикой в качестве нематериального бонуса. Тем не менее, он решил отказаться, не желая ездить на машине с видимой рекламой. Такая ситуация случилась в связи с тем, что руководством не были взяты во внимание реальные потребности сотрудников.

Ошибка 4. Система мотивации внедряется без учета финансового состояния предприятия

Сотрудники туристической компании получили от своего руководства новость о выплатах дополнительных премий. Однако, Генеральный Директор забыл учесть, что на этот временной период приходится платеж за арендованную землю для строительства туристической базы и банковский кредит по аренде этой земли. Таким образом, руководитель не смог оплатить не только премии, но и задержал часть зарплаты. В результате, спустя время, в компании остался единственный рабочий: Генеральный директор и собственник предприятия – один и тот же человек.

Рекомендации. Дабы не повторить вышеизложенную ситуацию, требуется посоветоваться со своим финансовым директором и взвесить все риски. При недостаточных финансовых запасах, можно провести нематериальную систему стимулирования персонала.

Ошибка 5. Ориентация только на средние показатели заработных плат по отрасли, региону

Внешние факторы тоже задействованы в схеме оплаты труда. Большинство компаний пользуются средними показателями оплаты труда в регионе по той или иной отрасли и разрабатывают похожие мотивационные системы для работников.

Рекомендации. Чтобы компания была привлекательна для сотрудников, берите в расчет региональные особенности и платите побольше, чем конкуренты или займитесь разработкой системы, при которой не будет текучки кадров. К примеру, одна организация, находящаяся вдали от районного центра, имея небольшой уровень зарплат организовала конкурс на должность программиста, обслуживающего . Взамен предлагалась квартира, которую получит сотрудник, проработав три года на предприятии.

Ошибка 6. Внедрение новой системы мотивации без объяснения причин

Успех предприятия напрямую зависит от того, как сотрудники восприняли новые перемены. Требуется заранее готовить коллектив к изменениям и объяснять об их надобности. Весь персонал должен четко понимать систему оплаты труда коллектива. Так у Вас будут доверительные отношения с персоналом.

Мотивация способна оказывать влияние на организационную модель поведения, быть одним из существенных элементов компании и убеждать менеджмент учитывать требования сотрудников. Мотивация объединяет в себе понимание побуждений сотрудников и идентификацию. Менеджмент закрепляет позитивные действия работников, направленные на достижение целей предприятия. Таким образом, сотрудники будут видеть ясные и четкие цели и степень их мотивации значительно вырастет.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Термин «мотивация» (мотив - от лат. moveo - «двигаю») был впервые употреблен А. Шопенгауэром в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). В самом широком смысле мотивация - это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, идеалы и т.п. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2008.- С. 7.

В контексте управления персоналом можно дать такое определение мотивации: «это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации». Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М., 1992.- С. 359.

На основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Теории мотивации в менеджменте принято делить на две большие группы: на процессуальные теории, и на содержательные. Содержательные теории основываются на «идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют действовать людей так, а не иначе». там же - С. 262. К ним ученые относят теорию потребностей А. Маслоу, теорию потребности в достижениях Д. Мак-Клелланда, двухфакторную теорию Ф. Герцберга и теорию К. Альдерфера. Рассмотрим эти теории поподробнее.

Одним из первых ученых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Он принадлежал к школе бихевиористов, что повлияло на направленность концепции.

А. Маслоу выделял пять уровней системы потребностей:

Первый уровень - физиологические потребности, обеспечивающие выживание человека (пища, сон, микроклимат и т.д.);

Второй уровень - потребности в безопасности и уверенности в будущем;

Третий уровень - социальные потребности, стремление человека к любви, общению;

Четвертый уровень - потребности в уважении и самоуважении, общественное призвание, признание себя состоявшейся личностью;

Пятый (высший) уровень - потребность в самовыражении, в развитии

способностей, реализация творческих возможностей в деятельности.

А. Маслоу предполагал, что развитие личности может быть сдержано преобладанием потребностей третьего, четверного уровней. И только при условии создания возможностей для реализации нижележащих потребностей потребности более высоких уровней становятся актуальными. Маслоу А. Самоактуализация // Психология личности: тексты / под ред. Ю.Б.Гиппенрейтер, А.А. Пузырея. - М., 1982. Но его последователь М.Х. Мескон не соглашался с этим предположением: «люди начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности» Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента - М., 1992, С.267.

Идеи А. Маслоу успешно использовались в практике менеджмента. Были созданы рекомендации менеджерам по обеспечению потребностей первого и второго уровней (создание удобного, комфортного, рационально организованного рабочего места, правовые гарантии, заработная плата и т.д.).

Также для реализации потребностей более высоких уровней были даны соответствующие рекомендации. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента - М., 1992.

Надо отметить, что теория А. Маслоу является одной из наиболее известных. Но, несмотря на важный вклад в гуманизацию принципов научного управления, она подвергается многочисленной критике. Носкова О.Г. Психология труда - М., 2004. В ней отмечалось, что теория не учитывает индивидуальных различий людей: ведь для каждого человека существуют свои преобладающие потребности. Также указывалось на то, что потребности не всегда образуют именно ту иерархию, которую наметил А. Маслоу. Наконец, постулат о том, что удовлетворенный

работник - хороший работник также ставится под сомнение.

И все же, несомненная заслуга А. Маслоу в том, что он подтолкнул многих ученых на поиск новых подходов в объяснении мотивации трудовой деятельности.

Вслед за А. Маслоу, который создал свою теорию в 40-х годах ХХ столетия, в начале 1950-х годов мотивацию активно начали изучать Д. Мак-Клеланд и его коллеги. Согласно их идеям, для понимания вариантов типов трудового поведения людей достаточно характеристики трех видов потребностей и соответствующих им мотивов: потребности в достижениях, потребности в групповой принадлежности и потребности во власти. Д. Мак-Клеланд утверждал, что у человека представлены в разных пропорциях все три вида потребностей. Он также определил, что люди могут сознательно изменять эти пропорции, т.е. менять значимость своих потребностей, мотивов. Носкова О.Г. Психология труда - М., 2004.

В рамках этой теории были разработаны процедуры специальных тренингов, которые способствовали усилению определенных мотивов.

Ученые отмечают, что «теория потребности в достижении Д. Мак-Клеланда имеет большое практическое применение в реальных производственных условиях». ШульцД., Шульц С. Психология и работа. - СПб., 2003, С.279. Но, в то же время в данной теории есть проблемы, которые нужно еще исследовать. Носкова О.Г. Психология труда - М., 2004.

Двухфакторная теория трудовой мотивации Ф. Герцберга является развитием идей А. Маслоу о потребностях и их реализации в труде. В рамках проведенной работы были выделены две группы факторов труда: собственно мотиваторы, которые чаще побуждают людей к интенсивной работе (данные потребности близки к потребности в самоактуализации (по А. Маслоу)), и «гигиенические факторы», создающие приятную атмосферу труда. Они соответствуют физиологическим потребностям по теории А. Маслоу. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М., 1992.-

Ф. Герцбергом было подтверждено положение, что мотивация связана с самим характером работы. Им были предложены идеи по проектированию содержания труда с целью сделать сам труд главным способом развития способностей человека («обогащение содержания работы»). Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. - СПб.: Питер, 2003.

Критика данной концепции основывается на том, что ее научная валидность невелика, т. к. данные получены в результате опроса 400 работников лакокрасочной компании. И это не позволяет считать ее универсальной.

Но, несмотря на недостатки данной теории, она послужила толчком для многих руководителей и менеджеров в плане доработки и усиления мотивации труда персонала. Там же

Перейдем к рассмотрению теории мотивации (ERG) К. Альдерфера. Некоторые ученые рассматривают ее как вариант развития идей А. Маслоу. К. Альдерфер предположил, что существуют три базовые потребности:

1) потребности, связанные с существованием;

2) потребности в общении с другими людьми;

3) потребности в росте.

Разница с теорией А. Маслоу состоит в том, что эти базовые потребности не связаны между собой иерархической зависимостью и все эти потребности могут влиять на нас одновременно. В то же время, если какая-то потребность не удовлетворяется в полной мере, вполне возможно переключение на другие потребности. Таким образом, разные потребности могут как бы компенсировать друг друга.

Необходимо отметить, что данная теория, в отличие от теории мотивации А. Маслоу, в большей степени учитывает индивидуальные характеристики людей.

В целом, по содержательным теориям можно сделать следующий вывод: каждая из вышеизложенных теорий пытается применить универсальный подход для любого человека в любой организации. Но применение любой теоретической разработки на практике требует изучения не только внешней среды, на базе которой она будет развертываться, но и внутренней среды, то есть самого человека. Чтобы избежать неполноценности каждой теории, руководители должны быть знакомы с этими содержательными теориями мотивации и применять их, исходя из своего опыта и эвристических выкладок.

Далее перейдем к рассмотрению основных процессуальных теорий. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. - М., 1992. К ним относят: теория ожидания В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса, модель Л. Портера - Э. Лоулера, теория подкрепления мотивов К. Халла, целевую теорию ожиданий Э. Лока и теорию модификации поведения С. Латенса и Р. Крейтнера. Занковский А.Н. Организационная психология. - М., 2000.

Теория ожиданий В. Врума базируется на том, что «наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого».Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 377

1) работники должны решить, готовы ли они вести себя определенным образом, чтобы вероятность достижения определенного результата (вероятность того, что их ожидания оправдаются) была достаточно высокой;

2) работники должны определить, приведет ли этот результат к достижению других результатов;

3) работники должны решить, достаточно ли ценны для них подобные результаты, чтобы стать мотиваторами определенного поведения (валентность). ШульцД., Шульц С. Психология и работа. - СПб., 2003.

Следует отметить: дополнительно бралось во внимание В. Врумом то обстоятельство, что для разных людей психологическая ценность (валентность) ожидаемого вознаграждения будет разная. Им была предложена формула, по которой можно рассчитать силу мотивации трудовой деятельности. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 377

В литературе указано на следующий важный момент данной теории: результат деятельности может удовлетворить человека не в полной мере, однако именно уровень ожиданий является движущим фактором в готовности прикладывать максимум усилий для достижения нужного результата. ШульцД., Шульц С. Психология и работа. - СПб., 2003

Данная теория нашла широкое применение в управлении человеческими ресурсами для мотивации человека на определенную деятельность через вознаграждение, которое значимо для него.

Рассмотрим теорию справедливости Дж. Стейси Адамса, которая также относится к процессуальным теориям мотивации. Она дает нам другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей.

Автор этой теории исходил из того, что мотивация зависит от того, насколько справедливым нам кажется отношение к нам на работе. В основе представлений о справедливости лежит наша оценка собственного труда (вклада) и того результата (вознаграждения), которое мы получаем за свой вклад. В частности, если человек считает себя недооцененным, он, возможно, снизит продуктивность своего труда и будет предпринимать какие-либо действия для восстановления справедливости.

Последователи Дж. Стейси Адамса вели работу в области индивидуального отношения личности на справедливость или на несправедливость. Было выдвинуто предположение трех паттернов реакции, которые определялись личными качествами индивидов. ШульцД., Шульц С. Психология и работа. - СПб., 2003

Данная теория относится к «утопическим» в силу того, что принцип справедливости в полной мере на практике не реализуется. Так же существует много неясностей с методами формирования у сотрудников чувства справедливости в организации, в силу индивидуального восприятия справедливости у людей. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2008.

Более продуктивная и значительная в плане мотивации труда является модель Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.

В теории Л. Портера-Э. Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению (Труд - Результаты - Удовлетворение). Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде (Труд - Удовлетворение - Результаты) или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Л. Портер и Э. Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

Проведенные исследования подтверждают точку зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.

В итоге, модель Л. Портера - Э. Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Там же

Рассмотрев основные содержательные и процессуальные теории мотивации можно сделать вывод о том, что они все имеют интересное наполнение и достаточно обширное поле для изучения, но для применения на практике ни одна из них не является абсолютной. Кроме того, ни одна из теорий не рассматривает личность с учетом ее текущего состояния, в том числе возраста, возможностей карьерного роста, и т.д.

В России первой научной попыткой разобраться в отношении человека к труду стала «Программа исследования личности в ее отношении к среде». Эта работа была написана А.Ф. Лазурским и С.Л. Франком в 1912 году. Она получила развитие в концепции В.Н. Мясищева «Психология отношений» в 1960 году. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2008. Однако наиболее значительными были две исследовательские работы под руководством профессора В.А. Ядова. Они были представлены в публикациях «Человек и его работа» (1967 г.) и «Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности» (1979 г.).

В.А. Ядов назвал свою теорию теорией «иерархической структуры диспозиций личности». В своем первом исследовании он установил, что «ведущим специфическим фактором, определяющим отношение рабочего к труду как потребности личности или как к средству существования, является содержание труда» Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после . - М., 2003..

В следующей своей работе «Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности» В.А. Ядов выдвинул гипотезу об иерархической структуре диспозиций личности и ее социальной обусловленности. В результате этого исследования было установлено, что именно направленность интересов ориентирует людей в социальной действительности. Также было выделено, что формирование системы ценностей у человека обусловлено тем, какую деятельность осуществляет человек, как она организована, ее содержание. Ядов В.А. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности. -Л.: Наука, 1979.

Л.С. Выготский в своих работах тоже не оставил без внимания проблему детерминации и мотивации поведения человека. Так, в учебном пособии «Педология подростка» (1930-1931), он отводит большую главу вопросу о сущности интересов и их изменении в подростковом возрасте. Он считал, что проблема соотношения влечений и интересов является ключом к пониманию психического развития подростка, которое обусловлено прежде всего эволюцией интересов и поведения ребенка, изменением структуры, направленности его поведения. Выготский Л.С. Детская психология. Педология подростка. Т. 4 - М., 1984. Несмотря на некоторую односторонность в вопросе об интересах, несомненно положительным в его взглядах было убеждение, что интересы не являются навыками, как считали в то время многие психологи.

В другой работе - «Истории развития высших психических функций» - Л.С. Выготский уделяет внимание вопросу о «борьбе мотивов». Выготский Л.С. История развития высших психических функций // Психологическая наука и образование. -1996. -№2. С. 10-12. Одним из первых он стал разделять мотив и стимул, говорил о произвольной мотивации.

Также мотивацию, с позиции «теории установки», рассматривал Д.Н. Узнадзе (1966). Узнадзе Д.Н. Психологические исследования. - М., 1966 Он отмечал, что источником активности является потребность, которую он понимал очень широко, а именно, как то, что является нужным для организма, но чем он в данный момент не обладает.

Считаю, что свой немаловажный вклад в теорию профессиональной мотивации молодежи внес А.С. Макаренко. Антон Семенович в 1927-1935 гг. возглавлял детскую коммуну имени Ф.Э. Дзержинского. Известно, что его работа с детьми и молодежью в данной коммуне была очень эффективна в плане трудового воспитания и обучения. Вот несколько принципов работы А.С. Макаренко с детьми:

1) активное участие каждого колониста в общественной жизни коммуны и решении повседневных производственных задач.

2) со стороны руководителей соблюдалось исключительное уважительное обращение с членами колонии;

3) создание атмосферы взаимного уважения;

4) высокая ответственность за свой участок работы.

5) поддержание веры в лучшее будущее.

Пятый пункт основан на следующем изречении выдающегося педагога, которое можно отнести к проблеме профессиональной мотивации молодежи: «Человек не может жить на свете, если у него нет впереди ничего радостного. Истинным стимулом человеческой жизни является завтрашняя радость…» Макаренко А.С. Педагогическая поэма.- М.: Молодая гвардия, 1985.- С. 114..

Очевидно, что стоит обратить самое пристальное внимание на работы А.С. Макаренко, несмотря на то, что они были несколько политизированы. Но это, в принципе, оправдано самой политической системой государства на тот период времени. Известно, что после второй мировой войны данная модель организации производства была широко распространена в западных странах и дала положительный эффект в плане личной мотивации сотрудников, которые были не только работающими по найму за зарплату, но и совладельцами.

Итак, рассмотрев вышеизложенные теории мотивации, учитывая исключительный опыт в воспитании и профессиональной мотивации молодых людей отечественных ученых, а также проанализировав выводы по каждой теории, можно сказать, что ни одна не является универсальной, но в каждой содержатся свои оригинальные идеи.

К недостаткам можно отнести то, что ни в одной из теорий мотивации не заложен четкий научный метод определения применения данной концепции к конкретной ситуации. Также в этих теориях не учитываются особенности текущего состояния личности (социальный статус, уровень потребностей, особенности карьерного роста и т.д.). Следовательно, руководитель должен иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Поэтому, для достижения успеха в управлении персоналом, руководитель должен использовать совокупность методов поиска решения (эвристический подход).

«Чтобы использовать человеческие ресурсы эффективно, руководитель должен искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания или должности». Цандер Э. Практика управления. М. 1993. С. 215

Руководителю, по моему мнению, необходимо в своей работе правильно сориентировать работника на результат, также работник должен видеть последствия своего труда для окружающих и быть уверенным в своем вознаграждении. А также, насколько возможно, необходимо руководствоваться в своей работе принципом справедливости и способствовать «обогащению» содержания труда.

Таким образом, необходимо подчеркнуть, что в сложных современных условиях, ежедневно и ежечасно меняющихся ситуациях, единственным критерием принятия решения являются мотивы поведения работника, которые определяются «на берегу» тонкими управленческими решениями.