Открывая организации будущего Фредерик Лалу

(Пока оценок нет)

Название: Открывая организации будущего

О книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу

Фредерик Лалу высококвалифицированный и невероятно талантливый коуч, консультант и посредник, обладатель степени МВА, а также весьма популярный писатель. Его книга под названием «Открывая организации будущего» адресована всем специалистам, так или иначе занятым в области организационного развития и менеджмента.

Каждый собственник бизнеса или же руководитель организации понимает, насколько важно иметь оптимальную схему руководства своим предприятием, а также выстраивать оптимальную его структуру. Принятые и существующие до сих пор структуры работы различных организаций, считались незыблемыми и единственно верными. Проверенные и наработанные годами схемы, давали желаемый результат и все были довольны. Однако прогресс не стоит на месте. Невероятно бурное развитие различных инновационных технологий, коснулось, в том числе, и структуры работ организаций.

Одним из первых уловив новые веяния, Фредерик Лалу незамедлительно создал книгу, в которой отразил все необходимые действия, направленные на скорейшее изменение структуры работы организаций согласно последним тенденциям в менеджменте.

Его книга «Открывая организации будущего» представляет собой простой и понятный учебник, в котором подробнейшим образом изложены самые новые модели, позволяющие создать, поистине уникальную и процветающую организацию, будь то полностью коммерческая структура или же наоборот. Структурно, книга разделена на три части, каждая из которых, пошагово подводит своего читателя к более четкому пониманию новой авторской концепции.

В первой части Лалу проводит с читателями подробный экскурс в историю, выявляя некие закономерности, знаменующие новый этап в становлении организационных моделей.

И наконец, третья часть раскрывает суть необходимых условий успешной работы организации нового поколения. Демонстрирует, возможно ли изменить привычную модель организации в новую, как это сделать и каким будет результат.

Книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» в своем роде уникальна. Она будет невероятно полезна всем тем, кто изучает проблемы менеджмента, всем успешным руководителям, коучам и студентам, которые следят за новыми веяниями и идут в ногу со временем.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Управляя организацией любого типа, каждый руководитель задумывается об улучшении результатов её деятельности. Но традиционные принципы менеджмента, правила построения организаций дают всё меньше эффекта. Приходит мысль, что нужно что-то менять, стандартные подходы не работают. Но что можно изменить? А главное – как? В книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу говорит о совершенно новых принципах построения организаций.

Книга начинается с анализа того, что было раньше. Автор рассказывает о разных формах управления организациями, причём речь идёт как о коммерческих, так и о некоммерческих. Власть держалась на силе, внутренней иерархии, инновациях и некоторых других факторах. Но всё это сейчас не даёт такого развития, как раньше. Пришло время строить организации другого типа – эволюционные, или, как их называет автор, бирюзовые.

Организации будущего будут напоминать организм человека, в котором все системы действуют слаженно. Нет командующих, коллегиальность здесь играет первостепенную роль. Наставник может давать советы, но не приказывать. Это что-то совершенно новое, что не все пока готовы принять, но, изучая примеры, приведённые автором, понимаешь, что это уже работает в некоторых организациях.

В книге рассказано о принципах построения организаций будущего. Автор говорит о важных условиях, которые должны соблюдаться. Он говорит, как построить такую организацию с нуля, как преобразовать уже существующую и на что можно рассчитывать. Книга будет полезна всем, кто интересуется новыми подходами к управлению, менеджерам, собственникам бизнеса, консультантам и коучам.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Открывая организации будущего" Фредерик Лалу бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Эту книгу хорошо дополняют:

От хорошего к великому

Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет

Джим Коллинз

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз, Мортен Хансен

Управление жизненным циклом корпораций

Ицхак Адизес

Управляя изменениями

Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ицхак Адизес

Reinventing Organizations

A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

Фредерик Лалу

Открывая организации будущего

«Манн, Иванов и Фербер»

Информация

от издательства

Научный редактор Евгений Голуб

Издано с разрешения Frederic Laloux и Johannes Terwitte

На русском языке публикуется впервые

Лалу, Фредерик

Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-786-8

Современные навыки управления безнадежно устарели. Традиционные рецепты, предлагаемые книгами по организационному развитию, оказываются частью проблемы, а не ее решением. Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, рассказывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, - цельными, самоуправляемыми и эволюционными. Он показывает, как такие компании развиваются - и с нуля, и эволюционируя из существующих организаций.

Это книга для собственников бизнеса, руководителей, коучей, консультантов, студентов и всех, кто интересуется менеджментом и организационным развитием.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Frederic Laloux, 2014

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Предисловие научного редактора

Я купил книгу Фредерика Лалу Reinventing Organizations чуть больше года тому назад. Загрузил в Kindle и отправился в аэропорт. Самолет взлетел, а я неторопливо принялся за чтение, не ожидая от автора никаких откровений. Через два часа я понял, что сделаю все, что в моих силах, для выхода этой книги на русском языке.

Двадцать лет я взбирался по извилистой карьерной лестнице крупнейших международных компаний. В моей памяти навсегда остались правила делового визита торгового представителя и список ценностей компании Mars. Мой иммунитет к корпоративной мифологии закален пятью годами работы в составе комитета директоров Danone. Я знаком с сотней успешных корпоративных менеджеров из самых прогрессивных компаний с мировым именем. Мы поглотили цистерны кофе, сравнивая наш опыт, и опыт этот, увы, рисует одну и ту же безрадостную картину.

Корпорации пропускают потенциальных кандидатов через изощренную процедуру отбора, которая занимает недели и месяцы. На обучение перспективных сотрудников расходуются огромные средства. В итоге эти талантливые и прекрасно подготовленные люди бόльшую часть времени потратят на имитацию осмысленной деятельности. Огромный интеллектуальный ресурс наций сейчас занят изобретением причин, по которым не выполнен (или перевыполнен) план продаж. Гении комбинаторики защищают блестящие версии бюджетов, годные лишь для виртуозного пускания пыли в глаза акционерам. Прирожденные лидеры тратят мегаватты харизмы на то, чтобы заставить свои команды верить в достижимость и необходимость очевидной бессмыслицы.

Неужели мы обречены покорно принимать это повседневное издевательство над здравым смыслом? Как долго потребители будет оплачивать представление в этом театре абсурда? В конце концов, неужели и вправду нет другого способа организовать масштабное производство и распространение необходимых товаров и услуг?

Многие исследователи брались отвечать на эти проклятые вопросы. Книги на тему организационной культуры, которые мне приходилось встречать до сих пор, в большинстве своем относились к двум условным жанрам:

научная фантастика - описание устройства «правильной» корпорации и сборник волшебных рецептов превращения любой компании в «правильную»;

сатира - издевательское описание безысходности жизни в корпорации плюс набор мифов о том, как найти в себя в дауншифтинге, стартапе или фрилансе.

На практике волшебные рецепты вместо желанного повышения «вовлеченности» сотрудников повышают лишь градус их цинизма, а авторы сатирических сочинений не предлагают ничего, кроме желчи.

Книга, которую вы сейчас держите в руках, относится совершенно к другому жанру. Это практическое руководство по созданию организаций будущего - организаций, питаемых неисчерпаемой творческой энергией Человека, занятого трудом, исполненным Смысла.

После долгих лет работы консультантом McKinsey Фредерик Лалу решил всерьез заняться поиском и систематическим изучением альтернативных способов управления компаниями. Три года со всей основательностью профессионального консультанта он изучал примеры выдающихся организаций современности, анализируя их развитие с позиций существующих теорий эволюции организационной культуры.

В результате кропотливой работы Лалу, словно ученый-натуралист, обнаружил новый вид организаций. Эти организации он сравнивает с «пришельцами из иных миров», настолько их культура и принципы отличаются от того, к чему мы привыкли. За последние десятилетия эти пришельцы без особого шума стали появляться на разных континентах в самых разных отраслях: от машиностроения и производства продуктов питания до медицинского обслуживания и школьного образования. Им удалось не просто преуспеть в том, что стало Смыслом для сотрудников и основателей, они добиваются невероятных результатов там, где, казалось бы, улучшить уже ничего невозможно.

Основатели исследуемых в книге организаций не были знакомы друг с другом. Однако их взгляды и ценности удивительным образом совпадают и могут быть представлены как мировоззрение особого типа. Фредерик подробно описывает то, как это мировоззрение преобразует знакомые нам методы управления. Из детального описания повседневных управленческих практик и организационных процессов становится понятно, что выйти на следующий виток организационного развития невозможно при помощи деклараций о ценностях. Магия работает, только если ты сумел вырасти в полный рост человеческого достоинства. Притвориться «иным» нельзя, стать - можно.

Автор книги называет особое мировоззрение основателей Бирюзовых организаций главной составляющей успеха. Эти организации, словно добрые вестники из нашего будущего, обнадеживают: человечество способно преодолеть угрожающее противоречие между отчаянной потребностью современного человека в Смысле и тем эрзацем смыслов, который способны предложить господствующие системы управления, основанные на страхах угнетенного эго.

Эта книга вышла на английском языке в начале 2014 года в виде PDF-файла на сайте www.re­inventing­organi­zations.com, который Фредерик сверстал своими силами. С тех пор благодаря усилиям тысяч благодарных читателей она издана на многих языках и стала одной из самых обсуждаемых книг по организационной культуре во всем мире.

Я горжусь тем, что помог ускорить выход этой книги на русском языке, и верю, что Фредерик сможет вдохновить вас так, как он вдохновил меня.

Евгений Голуб

Введение

Становление новой организационной модели

Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей.

Ричард Бакминстер Фуллер

В 350 г. до н. э. великий греческий философ и ученый Аристотель в одном из своих фундаментальных трудов заявил, будто у женщин зубов меньше, чем у мужчин1. Сегодня нам хорошо известно, что это вздор. Но западный мир почти две тысячи лет считал это утверждение непоколебимой истиной, пока в один прекрасный день кого-то не посетила откровенно революционная мысль: а давайте-ка посчитаем!

04.05.2017

Открывая организации будущего

Книга Открывая организации будущего — это совершенно новый взгляд на то, что все мы привыкли считать вечным и непоколебимым. На построение организации. Какой быть вашей организации - сохранять жесткие рациональные черты оранжевых, быть теплой, дружеской, но не всегда эффективной зеленой семьей или перейти на новый, второй уровень развития и построить бирюзовую компанию будущего - решать вам.

Фредерик Лалу — Об авторе

Фредерик Лалу — консультант помогающий руководителям вывести свои организации на новый уровень. Лалу - бывший партнер McKinsey & Company и обладатель степени MBA.

Открывая организации будущего — Обзор Книги

Историческая перспектива

В последнее время развитие сознания происходит все быстрее и быстрее по экспоненте. Никогда раньше мы не наблюдали такого количества организационных парадигм, существующих одновременно. Если тренд будет продолжаться, за время нашей жизни мы можем увидеть рождение и формирование еще одного или двух уровней развития сознания и соответствующих им организационных парадигм. Эволюцию человеческой психологии и организационных парадигм на основе интегральной теории Кена Уилбера

Тип организации	Описание	Примеры	Цивилизационные прорывы	Метафора
Красная	Постоянное проявление силы лидером. Страх держит организацию под контролем. Краткосрочное видение. Процветает в хаосе.	Мафия Уличные банды	Разделение труда Появление системы командования	Волчья стая
Янтарная Конфомистская	Формальные роли в организационной пирамиде. Контроль сверху вниз - что и как делается. Будущее - повторение прошлого.	Церковь Министерство Образование	Формальные роли Процессы	Армия
Оранжевая Достиженческая	Главное - победить конкурентов. Прибыль и рост. Инновации - главный козырь. Управление по целям и контрольным показателям. Контроль за тем, что делается - свобода в том, как делается.	Современные международные компании	Инновации Ответственность Меритократия	Машина
Зеленая Плюралистическая	Сохраняет классическую пирамидальную структуру. Фокус на культуре и передаче полномочий вниз для достижения супермотивации.	Организации, движимые культурой - Southwest Airlines	Empowerment Культура, основанная на ценностях Учет интересов 360%	Семья
Бирюзовая Эволюционная	Эволюционно развивающаяся организация. Самоуправление в рамках законов и правил эволюции. Самая большая свобода и ответственность каждого участника.		Самоуправление Цельность Эволюционная цель	Организм

Структура, практика и культура Бирюзовой организации

После красной банды, янтарной армии, оранжевой машины и зеленой семьи наступает время новой организационной метафоры бирюзовой организации как живого организма.
Даже семьи имеют свои странности и проблемы. Однако представьте, чего могли бы добиться организации, если бы мы относились к ним как к живым организмам и наполнили их эволюционной энергией жизни.

Самоуправление. Бирюзовые организации нашли ключ к эффективной работе, даже в большом масштабе с системой, основанной на горизонтальных связях, без необходимости иерархии или консенсуса.
Цельность. Бирюзовые организации разработали набор практик, поощряющих внутреннюю цельность члена организации и позволяющих быть полностью тем, кто ты есть, на работе.
Эволюционная цель. Организации имеют свою жизнь и чувство направления развития. Вместо попытки предсказания и контроля будущего члены организации приглашаются слушать и понимать, чем организация хочет стать, каких жизненных целей она хочет добиться.

Принципы и практики бирюзовых организаций

1. Структуры. Главные принципы структур - децентрализация и сжатие планово-контрольных функций (отсутствие боссов).

2. Практики самоуправления:

• Совет вместо указания — любой член команды может сам принять решение, но в зависимости от его сложности или важности он может спросить совета у других
• CEO остается CEO. В любой момент он может принять авторитарное решение, так как его ответственность выше ответственности любого другого члена организации. Однако такое происходит крайне редко
• Общедоступная информация — открытость информации для всех членов организации - о затратах, о планах, о проектах, о зарплатах и т. п. Компании считают, что неравноправие в доступе к информации токсично и убивает доверие
• Разрешение конфликтов — наличие прописанных процессов для самостоятельного разрешения конфликта. Прописаны типы встреч, кто их собирает, как презентуются аргументы, как принимается решение
• Определение и распределение ролей — четко прописанные процессы создания «ролей» внутри организации и назначения на них людей
• Управление результатами на уровне команд- каждый сотрудник получает свой индивидуальный фидбэк, но обычно не от «начальника», а от тех, с кем он больше всего взаимодействовал по работе.
• Увольнения — люди, как правило, уходят до того, как их необходимо уволить. Если увольнение происходит, то это результат того или иного командного процесса, а не единоличное решение руководителя.
• Компенсации. Зарплаты в бирюзовых организациях - тоже результат командного процесса, в который часто включается определение справедливого уровня оплаты самим сотрудником. Компенсации редко зависят от «выработки» и тяготеют к фиксированным зарплатам с бонусами, рассчитываемыми на основе успеха всей компании. В компаниях меньше разрыв между самыми высокими и самыми низкими зарплатами на разных уровнях иерархии

3. Практики цельности

• Человеческое отношение. У кого-то можно приводить в офис собак, у кого-то в офисе организуется детский сад. Важно сделать так, чтобы работа была продолжением и интегральной частью жизни.
• Внимание к ценностям. Уделяется внимание общим ценностям в явном виде. Это всегда серьезный пункт «повестки дня», существует отведенное время для дискуссий о ценностях компании, делаются специальные усилия для их донесения до всех членов организации.
• Коучинг и менторство. Во всех бирюзовых компаниях существуют множественные практики коучинга и менторства. В отсутствие строгих вертикальных потоков информации они помогают выводить всех сотрудников на единый уровень понимания внутренней культуры, ценностей и практик.
• Офисы и символы статуса. Компании отказываются от символов статуса для отдельных сотрудников. Нет отдельных столовых, офисов, парковок для высшего менеджмента. Офисные пространства демократичны и открыты и стремятся к «домашней» атмосфере.

4. Практики следования эволюционной цели

• Конкуренция, доля рынка и рост. Компании конкурируют со «старым» образом мышления, они могут обучать своим принципам конкурентов, вводить практики, уменьшающие их прибыль, но позволяющие достигнуть их цели. А в итоге самый честный и последовательный неминуемо становится прибыльным, растет и увеличивает долю рынка.
• Принятие решений через «слушание» своего эволюционного предназначения. Сотрудники, исходя из общих разделяемых ценностей, могут сами понимать, что правильно, а что нет, им не нужна трансляция целей и образа действий сверху

Возникновение бирюзовых организаций

Существует всего два необходимых условия для рождения организации будущего:

1. Лидер компании должен иметь бирюзовый уровень развития. Желательно, но не обязательно, чтобы среди управленцев компании таких людей было несколько.
2. Владельцы организации должны понимать и принимать бирюзовое видение мира.
Все остальное имеет второстепенное значение, но эти два фактора абсолютно необходимы.

Книга коуча и фасилитатора Фредерика Лалу “Открывая организации будущего” стала очевидной сенсацией. Речь в ней идёт о настоящем тектоническом сдвиге в понимании внутренней организации бизнес-структур. С первых страниц книги ваши представления о том, как правильно выстраивать корпоративную структуру начинают подвергаться сомнению. По началу вы обескуражены, потом гневно протестуете, потом сомневаетесь, а потом хотите узнать больше о подобной форме организации совместного труда людей. По своей сути книга является трансформирующей практикой – после её прочтения ваша жизнь уже не будет прежней. Поэтому в первых строках этой статьи я настоятельно рекомендую вам, если ещё не читали, прочесть эту книгу.

Но Лалу, неосознанно или намеренно, лукавит, описывая новый подход как вполне общедоступный. Я предлагаю рассмотреть некоторые особенности “бирюзовых” организаций в применении этой модели к российскому бездорожью.

Начнём с того, что при издании книги слово “teal” было переведено без согласования с общепринятой терминологией в русскоязычном интегральном сообществе, от чего возникла путаница. Она, эта путаница и без того присутствует, поскольку и Кен Уилбер, и Дон Бек используют для обозначения стадий развёртывания сложности человеческих систем разные цвета. История возникновения этой путаницы не интересна. В сущности, конечно, не так уж важно, каким символом наделять столь объёмные мыслительные конструкции, если вы понимаете, и цените то, что стоит за символом, больше, чем сам этот символ. Но разногласия всё равно возникают. Вот иллюстрация, призванная минимизировать смысловые потери:

По описаниям Фредерика Лалу его “бирюзовый” наступает вслед за зелёным, т.е. он пытается описывать жёлтые (в терминах Спиральной Динамики) организации. Но если вы хорошо знакомы с этим эволюционным подходом к развитию человеческих систем, то при чтении книги вам не раз придёт мысль о том, что описываемые взаимосвязи в “бирюзовых” организациях больше похожи на те, которые порождаются плюралистической формой ценностей, ищущей всеобщего согласия, создающей сообщества, стремящейся к высокой степени вовлечённости каждого в реализации чего-то большого и значимого. Т.е. в книге Фредерика Лалу речь идёт о зелёных организациях. Но это не умаляет достоинств книги, описывающей радикальную смену парадигмы в подходах к строительству бизнеса.

Фредерик Лалу приводит в своей книге следующие принципы самоуправляющихся организаций, ссылаясь на Гэри Хэмела:

• Никто не может загубить хорошую идею.
• Каждый может внести свой вклад.
• Каждый может стать лидером.
• Никто не может диктовать другим свою волю.
• Вы сами выбираете себе дело.
• Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие.
• Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
• Агитаторы не оказываются в изоляции.
• Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет).
• Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается.
• Большой вклад в дело получает признание и славу

На основании этих принципов вы можете самостоятельно сделать вывод о стадии мышления, породившей такие принципы.

Зелёную стадию в интегральном сообществе принято ругать, иронизируя над культурой нью-эйдж и выдаванием желаемого за действительное. Однако, позвольте предложить вам точку зрения, с которой то, что в этом ироническом ключе называют “зелёным” является лишь поверхностной рябью, начальной восторженной формой духовной эйфории, которая имеет столь же мало отношения к действительно подлинному плюралистичному сознанию, сколь мифы об алчных, корыстных и недальновидных оранжевых соответствуют настоящей силе и глубине рационального, просвещённого, изобретательного, самодостаточного модерна или, например, как суждение о праведном, честном, порядочном синем мироукладе не укладывается в прокрустово ложе религиозного догматизма и бюрократии. Каждая струна Спиральной Динамики несёт с собой своё особое звучание, окрашивающее культуру как гармоничными, так и чересчур нарочитыми, нестройными мелодиями.

Настоящий зелёный – это о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно.

Настоящий зелёный – это о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно. Они находили друг друга и объединялись, чтобы бороться за то, что мы сегодня считаем нормой – за право женщин голосовать, за отмену рабства, за право ребёнка на семью, образование и другое. Зелёный существенно сложнее оранжевого, зелёному доступно нечто такое, о чём даже не может помыслить оранжевый, затянутый в рамки своей внешней неуязвимости, своих представлений о личной состоятельности, своего постоянного стремления к ускользающему успеху. Зелёный непосредственно и обыденно счастлив внутри глубокой вовлечённости в общее дело, задачи которого он считает существенно более великими и заслуживающими внимание, чем личная статусная суета и показательный лоск. Зелёный обладает великой роскошью, которая для оранжевого даже не рассматривается в качестве критерия для счастья – зелёный высоко ценит своё право быть настоящим: искренним и уязвимым, он больше не сравнивает себя с другими и ходит налегке – он сбросил оковы соответствия чужому мнению.

Сегодня некоторые задачи зелёного остались пока не решены или не дорешаны. Мы ещё не научились восторгаться красотой политических, духовно-религиозных, национальных и половых различий между людьми, странами и культурами. Зелёное мышление, встречая границу, проводящую такое различие, часто стремится её стирать, чтобы реализовать своё стремление к общности. Мы наблюдаем такой кризис мультикультурализма в Европе как следствие неоправданно обобщённого подхода к человеческой природе. Зелёный, как и все другие стадии первого порядка, считает только свои ценности заслуживающими внимания, он игнорирует или осуждает всё, что не согласуется с его представлениями о том, что, например, доверительные отношения между людьми существенно более эффективны, чем контроль и принуждение.

Чтобы понять воистину эпохальную значимость тех инноваций, которые описывает Фредерик Лалу в своей книге, важно держать в уме адекватную картину зелёного мышления, удивительно целостную в своей противоречивости. Повторюсь – мы говорим о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно. Они готовы упорно работать по достижению своей общей цели, они уважительны друг к другу, они заботятся, они реагируют и они, ключевой момент – самоорганизуются.

Подходя к вопросу о том, о чём же умолчал Фредерик Лалу, давайте вспомним, как в Россию пришли программы обучения MBA. “Организации будущего” несут к нам столь же масштабные зелёные ценности, как МВА несли ценности оранжевые. В самом начале восторженно принятые, программы МВА довольно скоро подверглись обоснованной критике, как неприспособленные к отечественной действительности. Но со временем, когда новые формальные методы и формы работы получили практическую обкатку, они приняли обратную связи и стали иначе преподаваться. Скорее всего, “организациям будущего” придётся пройти подобные стадии.

Критика МВА возводилась вокруг разницы американской и отечественной культур, хотя речь шла в действительности о разнице между оранжевым и красно-синим мышлением. Да, бизнес, организованный в формате первых курсов по МВА, работает в Америке и не работает в России, потому что в американских компаниях работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих оранжевых струн, а в российских компаниях попытка сыграть оранжевую музыку на красных и синих струнах обречены на провал. Два фактора способствовали тому, что МВА остаётся успешной бизнес-школой: во-первых, мы адаптировали МВА под российскую действительность и во-вторых, наша Родина научилось рождать своих собственных оранжевых “платонов и невтонов”.

Аналогично, внедряя организационные формы, описанные в книге Фредерика Лалу, мы рискуем получить внутри отечественной компании современный кризис европейского мультикультурализма, повторённый в меньших масштабах. Почему? Потому что в компаниях Фредерика Лалу работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих новеньких зелёных струн. Да, конечно, подобные компании, успешно работающие на рынке, возможны в России уже сегодня. Но они должны иметь мощный зелёный фильтр на входе и понятные формы вытеснения из своих рядов тех сотрудников, которым удалось такой фильтр обмануть. И ещё для строительства таких компаний нужна личностная трансформация лидера, который более не рассматривает людей как инструменты для манипуляций по достижению своих целей. Да… всего-то навсего личностная трансформация…

И ещё для строительства таких компаний нужна личностная трансформация лидера, который более не рассматривает людей как инструменты для манипуляций по достижению своих целей. Да… всего-то навсего личностная трансформация…

О чём же умалчивает Фредерик Лалу? Его “организации будущего” выглядят монохромными – их сотрудники являются трудолюбивыми, заботливыми, общительными людьми, которые решают все свои проблемы на специально созданных для этого совещательных форматах. Даже будучи интегрально информированным, он не пишет о том, что так почти не бывает ни на личностном, ни тем более на социальном уровне. Мы разные, на нас влияет масса психологических, житейских, культурных и политических обстоятельств. Возможно, для того, чтобы вдохновить читателя, автору понадобилось что-то обобщить. Это, впрочем, допустимо, важно лишь понять, что мы читаем сведённые к краткому описанию результаты реального опыта реальных людей, которые прошли ради этих результатов непростой путь. Скорее всего, лидеры описанных в книге компаний имеют в своём репертуаре музыку жёлтых струн, создавая с их помощью наиболее эффективные человеческие системы из доступного высококачественного “человеческого материала” в Европе и Северной Америке. Но всё-таки эти результаты выглядят на удивление монохромно – они сформулированы относительно довольно узкого ценностного диапазона – от кончающегося оранжевого через зелёный до начального жёлтого. Это может быть свидетельством устойчивого фильтра восприятия Фредерика Лалу – мы получаем через книгу только то, что смог заметить сам автор. Сами же организации, описанные в книге, могут и скорее всего являются много сложнее и интереснее.

Здесь есть ещё одно очень важное обстоятельство. Дело в том, что эволюция человеческих систем – неумолимый и неотвратимый процесс. Бизнес-школы в своё время выполняли и продолжают выполнять миссионерскую задачу, обучая местных “аборигенов” не употреблять в пищу своих конкурентов, а делать с ними ситуацию “выигрыш-выигрыш” – создавая условия для взаимовыгодного партнёрства. Книга Фредерика Лалу – одна из первых ласточек новой эволюционной волны, которая создаст свои школы и будет обучать бизнесменов видеть в извлечении максимальной прибыли не абсолютную цель, а средство для реализации более значимых задач. И тогда, может быть, мириадам безработных коучей, вдохновлённых живительной красотой экологичной коммуникации, будет чем, уже наконец, заняться. Вообразите, что через год или два большинство сотрудников вашей компании, найдя для себя занятие по душе, не выпендривается перед другими, не тянет одеяло на себя, способен договариваться, переживает за общее дело, стремится быстро разрешать конфликты, трезво оценивает свой вклад, справедлив к себе и к другим. Одним словом, каждый сотрудник вашей компании виртуозно умеет и любит играть на зелёной струне своей души. Тогда организационные принципы, описанные Фредериком Лалу, будут как нельзя кстати.

Действительно, доверительные отношения внутри человеческой системы, способны творить чудеса. Люди, которые больше не испытывают потребности отчитываться о своих поступках “на верх”, получают шанс открыть в себе ответственное отношение к своему делу. Лалу приводит такие цифры: “активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства”. Вовлечённость в общее дело может быть следствием доверительного отношения собственника компании к сотрудникам и сотрудником друг к другу. Это может создать условия для того, чтобы спящие зелёные струны их душ пробудились и начали исполнять свою более качественную музыку.

Задействование зелёной стадии несомненно может обогатить формы организационного устройства бизнес-структур. Но сама идея монохромного строительства организаций кажется мне порочной. Она делает компанию чрезмерно зависимой к единственно возможному формату взаимоотношений, создавая, по сути, тепличные условия внутри закрытой системы для однотипной музыки одной лишь струны. Действительно жёлтым в терминах Спиральной Динамики может быть подход к созданию управления по ценностям в компании, когда люди, имеющие разные взгляды на жизнь, находят для себя приемлемые формы работы. Такой подход именуется как натуральный дизайн бизнеса. К сожалению, его сложно описать в формате короткой статьи. Спиральная Динамика, как нелинейная интегральная модель, рождённая более сложным мышлением, собственно, является инструментом для решения проблем, созданных на зелёной и на других стадиях мышления первого порядка. Мы вводим иерархию ценностей, мы вновь проводим границы там, где зелёное мышление пыталось создать утопичное царство благостного заботливого дружелюбия.

Фредерик Лалу описывает нам передовые, успешные, сильные и очень интересные зелёные организации. Он, однако, хочет думать, что говорит об организациях жёлтых, называя их в русском переводе бирюзовыми.

Фредерик Лалу описывает нам передовые, успешные, сильные и очень интересные зелёные организации. Он, однако, хочет думать, что говорит об организациях жёлтых, называя их в русском переводе бирюзовыми. Безотносительно к этой путанице, то, что он описывает – потрясающе. Это действительно новый подход, новая корпоративная жизнь, новая культура бизнеса. Что касается жёлтого, то жёлтым может быть именно подход к созданию подобной самоуправляемой, живой организации. Жёлтое мышление многогранно и не привязано к ценностным парадигмам, оно способствует естественной самоорганизации хаотичных систем. Мне сложно представить себе монохромную жёлтую систему, скорее речь идёт об управляющем принципе согласования разнонаправленных векторов к единой цели. Я не думаю, честно говоря, что возможен жёлтый монохромный бизнес. Как социальное явление бизнес начинается на красном, расцветает на оранжевом и заканчивается на зелёном, который уже воспринимает извлечение прибыли не как самоцель, а как средство для чего-то более важного. Жёлтые формы организации труда, проектной деятельности, могут быть усвоены внутри оранжевой и зелёной парадигмы, но как такового жёлтого бизнеса я не могу себе представить. Жёлтый имеет другие задачи и другую структуру, на порядок более масштабную. Повторюсь, в современных сложных и стремительных культурных и технологических условиях жёлтым может, а наверно, и должен быть принцип управления организацией – принцип гибкого, непривязанного, бесстрашного, интегрирующего мышления.

В заключение хочется сказать, что создание у нас организаций нового типа, которые описывает в своей книге Фредерик Лалу, может принести с собой качественные культурные изменения. Тем более, что в определённом смысле можно говорить о том, что ментальность людей, живущих на постсоветском пространстве, имеет в своей основе внутреннюю тягу к общительной вовлечённости. Мы не игнорируем глубокие психологические вопросы, мы всё ещё стремимся помогать друг-другу, нам внутренне проще доверять, чем проверять, мы во всём стремимся “дойти до самой сути”. Возможно, именно русскоговорящим людям предстоит сказать очень значимое слово в этой части мировой истории.

Сейчас никто толком не знает о том, как создавать подобные организации ни с нуля, ни в результате трансформаций существующих классических иерархий. Следует ожидать появления исследовательских сообществ бизнесменов вокруг темы организаций будущего. Это будут именно сообщества заинтересованных практиков, а не консультантов. Участники смогут объединять усилия для коллективной аналитической работы по той или иной компании. Эти сообщества не будут обременены массивным духовным багажом, но его участники возможно будут иметь опыт тех или иных созерцательных практик. Этим сообществам не смогут помешать ни религиозные, ни политические, ни идеологические, ни национальные, ни гендерные ограничения – прокрустовы ложа они чувствуют за версту. Эти сообщества объединит вопрос создания человеческих систем, в которых каждая личность будет иметь возможность разворачивать свои таланты и достоинства самым естественным образом. Участники этих сообществ будут творить будущее – буквально и безотлагательно. Я сочту за честь работать вместе с ними.

Сегодня знания, накопленные человечеством в течении многих тысяч лет стали доступны на расстоянии в несколько кликов компьютерной мыши. Все культуры, рождённые людьми, все ценностные ориентиры одинаково активно присутствуют в нашем теперь уже общем информационном поле, порождая и разрушительные потрясения, и удивительно прекрасные новые формы человечности. На глобальном пространстве смыслового хаоса рождаются и умирают с удивительной быстротой новые идеи. Так эволюционирует наше мышление. Мы живём в насыщенном времени, когда на протяжении жизни одного поколения успевают сменяться целые эпохи. Поэтому мы смогли отследить законы эволюционирующего мышления и можем на практике применять их.