Aligner la production par quantité et type de produit Nous avons déjà évoqué la perte de capacité de production lorsqu'elle est ajustée à la demande de pointe. Mais même avec des capacités accrues, si un seul nom de produit est produit, il est tout à fait possible de développer

Le système de production synchronisée est une méthode avancée d'organisation de la production qui permet à votre entreprise de minimiser les déchets, d'augmenter considérablement les bénéfices et d'obtenir des résultats exceptionnels. Le livre décrit en détail toutes les étapes de la construction d'une production synchronisée : de l'introduction de la gestion visuelle dans l'entreprise à la construction d'un système de production tirée et à l'amélioration continue de toutes les activités de production. La particularité de cette publication est son orientation exclusivement pratique. Chaque étape du système de production synchronisée est décrite en détail et étayée par des conseils de mise en œuvre, de nombreuses illustrations et des études de cas.

Hitoshi Takeda. Fabrication synchronisée. – M. : Institut d'études stratégiques complexes, 2008. – 288 p.

Téléchargez le résumé (résumé) au format ou

Introduction. Pour atteindre un état de production synchronisée, en règle générale, vous devez gravir quatre niveaux de culture de production (Fig. 1). Le livre propose de décomposer la mise en œuvre de la production synchronisée en 13 étapes, chacune étant décrite dans un chapitre distinct.

Riz. 1. Condition de production parfaite ; Pour agrandir une image, faites un clic droit dessus et sélectionnez Ouvrir l'image dans un nouvel onglet

Étape 1. Concept 6S

La plupart des changements nécessaires pour réformer la production peuvent être effectués en utilisant le concept 6S. Pour mettre en pratique le concept des 6S, il faut impliquer tout le personnel : tout le monde doit être intéressé par les changements, sinon il n'y aura aucun bénéfice des 6S.

QU'EST-CE QUE LE 6S ?

• SEIRI - tri ; la libération du travail gagné des éléments inutiles et l'organisation du système de stockage.
• SEITON - arrangement rationnel; la disposition des éléments nécessaires dans un ordre qui facilite leur recherche et leur utilisation (Fig. 2).
• SEISO - nettoyage; maintien de la propreté sur le lieu de travail.
• SEIKETSU est synonyme de standardisation.
• SHITSUKE - amélioration.
• SHUKAN est une habitude.

Il est nécessaire de changer radicalement les idées dominantes à la fois sur l'espace de travail et sur les principes d'organisation de la production. De nombreux modèles de comportement sont si profondément enracinés que les gens n'en sont tout simplement pas conscients. L'objectif de la mise en place des 6S est de reconnaître ces habitudes et de les changer radicalement afin qu'il n'y ait pas de retour aux anciennes méthodes de travail. Réformer la production est impossible tant que le personnel se comportera comme avant.

Étape 2. Alignement et lissage de la production

La période pendant laquelle un produit est fabriqué est appelée temps takt. La méthode de production de sortie en fonction du temps takt est appelée production en douceur. Chaque machine doit traiter les produits conformément au takt time, sinon les machines seront inactives ou fonctionneront en surcharge. Éliminez résolument tous les stocks: d'eux un mal. Lorsque les niveaux de stocks diminuent, différents types de problèmes surgissent. Il peut être formulé d'une autre manière : sans éliminer les pertes, vous ne pouvez pas vous débarrasser des stocks.

La sortie de production lissée vous permet de réduire les stocks à toutes les étapes de la production. Il est nécessaire de construire une production synchronisée dans le sens opposé au mouvement des produits, c'est-à-dire de l'introduire d'abord à la dernière étape de la production, puis de passer à la première étape. Rappelons que le but poursuivi est d'atteindre l'efficacité des axes du système de production, et non de ses éléments individuels (pour plus de détails sur les dangers de l'optimisation locale, voir, par exemple,).

Le nivellement de la production est la répartition des volumes de production, permettant à chaque équipe de produire le même nombre de produits. Le lissage de la production est l'égalisation des volumes et des types de produits fabriqués quotidiennement. Le but ultime du lissage de la production est la production de produits répondant aux exigences des consommateurs, avec un minimum de coûts de production.

Nivellement => Lissage => Augmentation du nombre de cycles (Fig. 3).

Riz. 3. Nivellement, lissage, augmentation du nombre de cycles ; * - peut-être une faute de frappe dans la figure, devrait lire 20

Étape 3 : flux en une seule pièce

Le flux monobloc vous permet de coordonner les actions à différentes étapes de la production. Cependant, de nombreuses usines produisent encore des produits en grandes quantités, ce qui entraîne une accumulation de stocks qui s'accumule sur chaque lieu de travail. Lorsqu'il y a de nombreux opérateurs sur la ligne, la capacité à travailler en équipe devient particulièrement précieuse. Le flux de produits monoblocs contribue à l'optimisation des opérations réalisées par l'équipe.

Pour le fonctionnement efficace du flux de produits individuels, il est nécessaire d'établir un stock tampon standard - le stock minimum de pièces et de produits sur la ligne, assurant la continuité du flux. Le stock tampon est stocké à côté des postes de travail. Il y a trois points principaux à prendre en compte lors de la création d'un flux efficace en une seule pièce : l'équipement, le personnel et la production (Figure 4).

Étape 4. Production en ligne

Dans un contexte de fabrication, le « flux » fait référence au mouvement continu des produits à toutes les étapes, de la fourniture de matériau au produit fini. Les matières premières, les normes d'exécution des opérations, les activités kaizen, l'échange d'informations entre les processus sont les éléments à partir desquels commence la formation d'un flux fonctionnant efficacement. Le résultat final, qui conduit à cette façon de produire des produits, est la production des seuls produits nécessaires et la standardisation de toutes les opérations et processus de l'entreprise.

Tout d'abord, vous devrez créer un backlog de pièces à la fin de chaque ligne de production. Les travailleurs doivent effectuer les opérations dans un ordre strict, puis le flux sera fluide. Pour ce faire, il est nécessaire de former des opérateurs à faire fonctionner plusieurs machines, c'est-à-dire à élargir leurs qualifications. Ensuite, en utilisant des méthodes kaizen, vous devez réduire le niveau d'inventaire des pièces nécessaires (cela doit être fait progressivement, étape par étape). En particulier, la disposition en U des équipements permettra de maintenir la continuité du flux. Les machines doivent être placées le plus près possible les unes des autres dans le même ordre d'exécution des opérations.

Il est conseillé de placer l'équipement dans les ateliers dans le sens antihoraire. Pourquoi exactement ? Le flux de produits se déplace de droite à gauche et les travailleurs droitiers ramassent les pièces avec leur main droite et modifient la position des interrupteurs avec leur main gauche.

Pour le fonctionnement efficace de la production en ligne, les ouvriers doivent maîtriser plusieurs spécialités. Cela vous permettra de varier leur charge. Selon le niveau de compétence, les travailleurs sont divisés en trois groupes : les groupes A, B et C (Fig. 5).

Les repères visuels et sonores sont des contrôles visuels. Ils sont utilisés pour alerter sur les écarts par rapport au cours normal du travail et les violations de la continuité du flux. En cas de problèmes de qualité, de défauts mécaniques et de dysfonctionnements, le travailleur doit appuyer sur le bouton et appeler le contremaître ou l'employé du service de réparation. En cas de problème, ne vous précipitez pas pour arrêter la ligne, mais appelez le contremaître ou le contremaître. Il s'arrêtera au bon moment (lorsque d'autres travailleurs terminent le cycle). Dans ces cas : lorsque les lignes sont équipées d'un limiteur de course, en cas de dysfonctionnement, l'arrêt se produira automatiquement (Fig. 6).

Étape 5 : Réduire la taille des lots

La réduction de la taille des lots, qui va de pair avec la réduction des délais de changement, vise à produire uniquement le bon produit, dans la bonne quantité et au bon moment, et à mieux répondre à la demande fluctuante des clients et aux conditions changeantes du marché. Les stocks doivent être minimisés et les coûts de production réduits. La maîtrise des opérations de changement rapide est une condition préalable importante pour créer un flux continu de produits uniques et augmenter les profits.

Parmi les différents types de déchets, la surproduction est la plus dangereuse. La surproduction entraîne une charge excessive de travailleurs sur les processus, masque les problèmes, augmente le stock tampon, ce qui, à son tour, génère de nouvelles pertes. Pour obtenir un système de production efficace, vous devez trouver comment réduire le stock tampon et organiser un flux continu de produits monoblocs. La libération de produits en grande quantité est une voie directe vers la surproduction. Afin d'optimiser les opérations de basculement, il est nécessaire d'abandonner les stéréotypes dominants et de former un nouvel ordre des opérations (Fig. 7).

Signal kanban est utilisé sur les lignes où les produits sont libérés par lots. Les kanbans triangulaires signalent le début de la production, tandis que d'autres types de kanbans signalent le retrait des matériaux. Les kanbans sont un moyen de coordonner et de communiquer des informations, et ils contrôlent la production et réduisent la taille des lots. L'utilisation appropriée des kanbans et des conteneurs contribue à accroître l'efficacité de la production.

Étape 6. Lieux de stockage des pièces et des produits

Bien que ce chapitre se concentre sur la chaîne de production, les principes qui optimisent le flux d'informations peuvent être appliqués avec succès dans les bureaux, les organisations de services et d'autres secteurs de l'économie. Les contrôles visuels permettent à tout travailleur d'évaluer la situation de production sans rechercher d'informations supplémentaires. Pour les managers, il est particulièrement important de pouvoir suivre le rythme de production directement dans les magasins, car dans ce cas, vous pouvez réagir instantanément aux écarts qui se sont produits.

Le principe de base qui doit être suivi lors de l'élaboration des désignations pour l'emplacement des objets est que chaque détail doit avoir sa propre place. Par exemple, une pièce est identifiée par un numéro, une place par une désignation alphabétique.

Après l'assemblage, les produits finis sont immédiatement déplacés vers le lieu de stockage désigné, de sorte que le stockage des produits finis doit également être considéré comme faisant partie du processus de production et doit donc être soumis à toutes les règles concernant le stockage et le mouvement. Il en va de même pour le principe du « premier entré, premier sorti » : ce principe doit devenir universel.

Les conteneurs doivent être utilisés pour entreposer et déplacer les articles dans l'installation. Il ne nous vient généralement pas à l'esprit de considérer les conteneurs vides comme des indicateurs. Lorsque l'industrie a élaboré des règles pour l'utilisation de contenants comme indicateurs de niveau de matière, il n'est pas difficile d'identifier le manque de matière en comptant les contenants vides.

Dans le cadre du système de production synchronisée, toutes les installations de stockage sont autorégulées. Si les entrepôts ne sont pas automatiquement ajustés en fonction des besoins du processus ultérieur, cela signifie que les entrepôts ne remplissent pas leur rôle, mais sont simplement un lieu où les produits excédentaires s'accumulent.

Etape 7 : Production selon le takt time

Le takt time est l'intervalle de temps pour la libération des produits, défini par le processus suivant (consommateur). Les travaux en cours doivent être réduits au minimum, mais il convient de veiller à ce que les processus en aval reçoivent les bonnes pièces dans les bonnes quantités au bon moment. Le takt time est calculé en divisant le temps de travail disponible par le nombre d'articles à produire par quart de travail.

Lors de la sortie des produits, il faut éviter de ralentir ou d'accélérer le rythme. Il n'y a rien de pire que de sortir des produits plus tôt que prévu (Figure 8).

Pensez-vous que l'état de votre ligne de travail est pire que jamais ? L'élimination du gaspillage commence par la prise de conscience des lacunes. Dans un effort pour identifier les pertes, n'essayez pas immédiatement de comprendre comment les éliminer ; vous traiterez cela plus tard. Tout d'abord, il est très important d'identifier les pertes, jusqu'aux plus petites. Après cela, vous pouvez procéder à leur élimination cohérente, étape par étape. Ainsi, la capacité de voir les pertes (muda) autour est développée (Fig. 9). Réduire le nombre de travailleurs sur la ligne, tout d'abord, les travailleurs les plus qualifiés devraient en être retirés. Avant d'être transférés dans d'autres zones, ces travailleurs doivent être affectés à des actions kaizen sur la ligne pendant un mois. Le véritable indicateur de performance est facile à suivre lors de la réduction des volumes de production. Avec la croissance des volumes de production, il ne faut en aucun cas augmenter le nombre de travailleurs employés sur les lignes.

Étape 8. Contrôle des volumes de production

Des améliorations devraient permettre de réduire les coûts. Afin de présenter visuellement les résultats de ces actions, l'un des outils de gestion visuelle est utilisé - un calendrier d'enregistrement et de distribution des volumes de production. Son objectif principal est d'aider à créer un flux continu flexible qui fonctionne sans interruption.

Le contrôle des volumes de production permet d'accomplir trois tâches essentielles :

• les contremaîtres, les ouvriers et les cadres supérieurs reçoivent des chiffres spécifiques et leur affichage visuel, ce qui leur permet de discuter de la situation en détail et des moyens de l'améliorer ;
• la maîtrise des volumes de production permet de respecter les délais de livraison ;
• le contrôle du volume de production vous permet de suivre les coûts de production.

La surveillance horaire de l'état de la production permet une réponse rapide aux écarts. Cela contribue également à développer une attitude consciente des travailleurs vis-à-vis de l'exécution des tâches de production, car, disposant d'informations sur la situation actuelle, ils peuvent ajuster eux-mêmes le rythme de travail, si nécessaire. De cette façon, il peut être garanti qu'à la fin du quart de travail, les besoins du processus en aval seront entièrement satisfaits. Cette méthode vous permet également de suivre le temps de production de chaque produit et de contrôler dans quelle mesure vous avez réussi à réduire les coûts de production pendant le quart de travail.

En tant qu'outils permettant de prendre en compte et de contrôler le volume de production et le temps de fabrication des produits individuels, deux types de graphiques sont utilisés :

• Calendrier de contrôle de la production. Au cours de la semaine, toutes les heures, des données sur les volumes de production actuels et le temps de production des produits sont saisies dans le graphique. puis les données sont comparées aux indicateurs prévus et analysées. L'utilisation régulière de ce calendrier vous permet d'identifier les "goulots d'étranglement" dans la production.
• Affichage graphique des fluctuations des volumes de production et du temps de production. Sur la base des données du graphique précédent, un diagramme est dessiné qui compare les données réelles et prévues sur le temps et le volume de production au cours du mois. Cela vous permet de voir la dynamique et de comprendre comment procéder.

Si rien ne change, les coûts de production augmenteront certainement. Les pertes les plus importantes sont causées par les facteurs suivants :

• temps d'arrêt sur la ligne (coût de la rémunération des travailleurs inactifs, coût du stockage des travaux en cours, autres coûts);
• erreur humaine (retraitement, perte de confiance des consommateurs) ;
• défauts mécaniques (baisse de rendement, pertes dues à des défauts de qualité, frais de réparation) ;
• erreurs de planification (équipes supplémentaires, rémunération des heures supplémentaires) ;
• incomplétude des actions kaizen (pertes dues au potentiel inutilisé, faible productivité).

Pour développer des qualités de leadership, vous devez adhérer à une autodiscipline stricte et être prêt pour l'auto-apprentissage. Le contremaître responsable demande aux ouvriers l'accomplissement des tâches assignées. Le comportement et les opinions du dirigeant déterminent en grande partie la sécurité du travail sur le chantier, la qualité des produits, la quantité des produits, le temps de fabrication des produits et le niveau des coûts de production.

Le contremaître responsable est l'un des maillons les plus importants de la chaîne de formation du système de production synchronisé. Il doit convaincre les travailleurs que les améliorations sont impossibles sans effort. Les travailleurs ne sont pas habitués à rester inactifs. S'ils ne sont pas pris en charge, ils commenceront à faire un travail qui ne devrait en aucun cas être fait. Le contremaître doit convaincre les travailleurs de s'abstenir de travailler pendant la période d'attente.

Les trois tâches que le contremaître doit assurer sont : assurer des produits de haute qualité, respecter les délais de livraison et réduire les coûts de production.

Étape 9. Travail standardisé

Le travail standardisé est un élément central du système de production. De plus, il ne serait pas exagéré de dire que sans l'application d'un travail standardisé, la production synchronisée n'existe pas. Le point le plus important de la normalisation est la création d'un système qui soutiendra le respect constant des normes. Les normes doivent être strictement respectées, même si elles sont loin d'être parfaites, car le kaizen dans l'entreprise n'est possible que s'il existe des normes. Pour empêcher les travailleurs de négliger les normes, ils doivent être impliqués dans le processus d'établissement des normes.

Cinq tâches de travail standardisé (régulation de l'exécution du travail manuel):

• La base de toutes les opérations gemba.
• Identification des activités kaizen et consolidation des améliorations dans les nouveaux standards.
• Fournir aux nouveaux travailleurs des instructions précises et complètes.
• Prévention des opérations inutiles.
• Assurance qualité et sécurité du travail, garantissant les volumes de production requis et un niveau de coûts acceptable.

Trois éléments du travail standardisé

1. Temps de cycle (temps pour produire un produit ou une pièce)
2. La séquence des opérations (assemblage ou fabrication de produits réalisés dans une certaine séquence temporelle)
3. Disponibilité de stocks tampons standard (un minimum absolu de stocks qui assure la continuité du travail rythmique-cyclique).

Conseils. Si le sol de l'atelier est délimité selon la séquence des procédures (par exemple, en utilisant des flèches et des lignes numérotées), les opérateurs effectueront le travail plus rapidement et mieux.

L'introduction d'un travail standardisé vous permet d'identifier et d'éliminer les déchets et d'améliorer les processus de production (Fig. 12).

Étape 10 : Assurance qualité

La qualité vient du travail. Les procédures de contrôle ne créent pas la qualité en tant que telle. Le contrôle qualité collectif est inefficace : "Je transforme les produits - vous contrôlez la qualité." La procédure d'autocontrôle permet aux travailleurs de vérifier avec quelle précision les normes de production sont respectées lors de la fabrication des produits. Le travailleur vérifie la qualité des produits fabriqués à des intervalles spécifiés (toutes les heures) et saisit les données dans la fiche d'autocontrôle. En vérifiant les résultats de son travail, il surveille la qualité du produit fini et s'assure que les produits de mauvaise qualité n'entrent pas dans le processus ultérieur (pour plus de détails, voir et). Les poka-yoke sont des dispositifs intégrés aux machines et aux mécanismes qui offrent une protection automatique contre les erreurs.

Étape 11. Équipement

La valeur des machines et des mécanismes n'est pas déterminée par le degré d'usure ou la durée de vie, mais par la capacité à réaliser un profit. Les entreprises doivent veiller à prolonger la durée de vie des équipements. Les machines-outils doivent être régulièrement nettoyées, contrôlées et lubrifiées pour assurer une performance continue. La cause des défauts doit être recherchée sur la base du principe de CG : gemba - un lieu spécifique, gembutsu - un objet défectueux spécifique, genjitsu - des conditions spécifiques. La disponibilité de la machine est la fraction de temps pendant laquelle une ligne ou une machine est opérationnelle.

Étape 12. Système Kanban

Un kanban est une carte qui spécifie quels articles retirer et combien retirer et comment ces articles doivent être produits. Le processus suivant retire les produits strictement nécessaires dans la bonne quantité et au moment requis, le processus précédent ne produit que ce qui a été commandé au processus suivant. Les cartes contenant des informations sur le retrait et le transport de matériaux et de produits sont appelées kanbans de retrait. Les fiches d'instructions de production sont appelées kanbans de production. Ces deux types de cartes circulent entre les processus, assurant leur régulation. Les kanbans sont porteurs d'informations ainsi que des exigences du processus ultérieur.

Dans les systèmes de fabrication traditionnels, les produits sont "poussés" par un processus précédent vers une étape de fabrication ultérieure. La sortie des produits s'effectue selon un calendrier établi en fonction de la demande prévisionnelle. Cela signifie qu'à l'étape de production précédente, des produits sont fabriqués et déplacés pour lesquels aucune commande n'a été reçue. Avec cette approche, la production excédentaire est inévitable. La seule façon d'éliminer les déchets causés par la surproduction est de changer le système de production lui-même, c'est-à-dire passer à la production des seuls produits nécessaires dans la bonne quantité et au bon moment. Un tel système peut être comparé à un supermarché dans lequel les marchandises ne sont disposées sur les étagères que pour réapprovisionner les marchandises déjà vendues, en d'autres termes, après que le processus ultérieur (le consommateur) a retiré ce qui est nécessaire. Le principe le plus important d'un tel système est la disponibilité en bonne quantité et au bon moment des produits pour lesquels il existe une demande.

Trois fonctions des kanbans : transmission automatique des informations - consignes de production, intégration des flux de matières et d'informations, un outil kaizen efficace.

Conditions préalables à l'introduction du kanban dans la pratique :

• création d'une production de masse
• réduction de la taille du lot
• production en douceur
• réduction des cycles de transport et unification des itinéraires
• production continue
• adresses et lieux de stockage
• type d'emballage et types de contenants

Règles d'utilisation des kanbans :

• chaque conteneur doit avoir un kanban
• une fois le premier produit retiré du conteneur, le kanban est retiré et placé dans la boîte/rack kanban
• le processus suivant supprime des éléments du processus précédent
• la libération des produits est effectuée dans le même ordre que celui dans lequel le retrait des produits se produit par le processus suivant
• il est nécessaire de produire autant de produits qu'il en a été retirés par le processus ultérieur
• s'il y a un manque de pièces à une étape ultérieure, vous devez le signaler immédiatement à l'étape précédente
• les kanbans doivent être lancés et diffusés dans la même zone de production où ils sont utilisés
• Les kanbans doivent être manipulés avec autant de discernement et de prudence que l'argent
• ne jamais passer les produits défectueux à l'étape de production suivante

La mise en œuvre des kanbans devrait commencer à partir de la dernière étape de production. Les kanbans utilisés à l'étape finale de la production sont appelés Kanban d'approvisionnement. Dans ce cas, les cartes Kanban sont également des bons de livraison. Si l'entreprise n'utilise pas de kanbans d'approvisionnement, leur fonction est remplie par les kanbans de prélèvement des produits finis. Le rôle du client dans ce cas est assuré par le service de planification de la production.

Une fois les kanbans de prélèvement de produits finis attachés aux conteneurs de pièces, le kanban d'assemblage devient un ordre de fabrication pour la production de nouvelles pièces. Les kanbans d'assemblage, par ordre d'arrivée (c'est-à-dire par ordre d'enlèvement des pièces), sont placés sur le tableau de suivi des ordres de fabrication situé en tête de ligne d'assemblage. Ce tableau est un outil de management visuel. Le kanban de retrait agit comme un ordre pour le mouvement des produits et des pièces. Les produits retirés pour les besoins de la production doivent être immédiatement réapprovisionnés avec les mêmes (Fig. 13).

Un kanban de production est une commande pour la production d'un produit spécifique. Les kanbans de production sont retirés des conteneurs dès que les pièces sont retirées et déplacées vers le stockage des produits finis. Les kanbans de production sont ensuite placés sur le tableau de suivi des ordres de fabrication dans l'ordre dans lequel ils sont reçus. Vous pouvez réduire le nombre de kanbans en circulation à l'aide d'actions kaizen.

Il est très important pour la synchronisation des processus de production d'utiliser une boîte rouge spéciale comme moyen de contrôle visuel. La tâche principale de la direction du gemba est de résoudre les situations d'urgence et les problèmes. L'utilisation de cases rouges aide à identifier les goulots d'étranglement dans le système kanban et permet de prendre des mesures immédiates pour corriger les problèmes.

Tous les ordres de production doivent arriver au gemba sous forme de kanbans. Le gemba n'a pas de plan de production dans l'interprétation traditionnelle de ce concept : la base de la production est la demande à un stade ultérieur. Le kanban doit inclure le nom et le numéro de l'article, les noms et numéros des pièces, l'emplacement, le type de conteneur, le nombre d'articles dans le conteneur et les numéros d'enregistrement.

Au début de l'introduction des kanbans, les travailleurs ne comprennent souvent pas la pertinence de leur utilisation, les kanbans leur semblent une charge supplémentaire. C'est pourquoi la première étape consiste à expliquer le but de l'utilisation des kanbans, à fournir des instructions claires aux travailleurs et à discuter des avantages de cet outil pour améliorer la production. Les kanbans sont également un outil essentiel pour la mise en œuvre et le maintien du juste-à-temps.

Étape 13. Relation et systématisation des étapes de la production synchronisée

Lors de la mise en œuvre d'un système de production synchronisé, il est nécessaire de se souvenir de l'interrelation des étapes. Une tentative de mise en œuvre d'une étape distincte, sans tenir compte des relations au sein de l'ensemble du système, se soldera certainement par un échec (Fig. 15).