Le système de motivation du personnel est-il efficace dans votre entreprise ? Méthodes d'évaluation de l'efficacité du système de motivation dans une organisation Méthodes d'évaluation de l'efficacité du système de motivation du personnel

ÉVALUATION ET ANALYSE DU SYSTÈME DE MOTIVATION ET D'INCITATIONS DU PERSONNEL D'UNE ORGANISATION COMMERCIALE

ÉVALUATION ET ANALYSE DU SYSTÈME DE MOTIVATION ET DE STIMULATION DU PERSONNEL DANS L'ORGANISATION COMMERCIALE

L.V. Prudnikova1* O.I. Yurkevich2

1 Université technologique d'État de Vitebsk

2 Branche "Réseaux de chauffage de Vitebsk" RUE "Vitebskenergo"

UDC 658.310.9 L. Prudnikava1* O. Yurkevich2

1 Université technologique d'État de Vitebsk

2 Réseaux de distribution de chaleur de Vitebsk Affilié à RUE Vitebskenergo

FACTEURS DE MOTIVATION, NIVEAU DE MOTIVATION, EFFICACITÉ DE LA MOTIVATION, PERFORMANCE PERFORMANCE DE L'ORGANISATION, ÉVALUATION DE LA MOTIVATION MATÉRIELLE, PAIEMENTS INCITATIFS, ANALYSE FACTORIELLE DE LA CAPACITÉ DES PAIEMENTS INCITATIFS, SYSTÈME DE NOTES

FACTEURS NIVEAU MOTIVATION

L'article justifie la nécessité d'évaluer et d'analyser le système de motivation et de stimulation du travail du personnel d'une organisation commerciale. La classification de l'auteur des systèmes salariaux selon le niveau de la composante motivationnelle et la classification des paiements incitatifs selon l'orientation motivationnelle sont proposées. Sur la base d'une approche intégrée, une méthodologie a été développée pour évaluer et analyser le système de motivation et de stimulation du travail du personnel d'une organisation commerciale, comprenant des facteurs, des indicateurs particuliers et généraux. À la suite de l'approbation de la méthodologie de Modern-Expo LLC et de la branche Réseaux de chauffage de Vitebsk de RUE Vitebskenergo, l'efficacité du système de motivation et de stimulation du personnel a été évaluée, le besoin a été identifié et les orientations pour son amélioration dans les organisations à l'étude ont été identifiés. \_

Le travail prouve la nécessité d'évaluer et d'analyser le système de motivation et de stimulation du travail du personnel de l'organisation commerciale. Les auteurs ont proposé la classification des systèmes de rémunération selon le niveau de la composante motivationnelle et la classification des paiements incitatifs selon l'orientation motivationnelle. Sur la base d'une approche intégrée, la technique d'analyse du système de motivation et d'évaluation et de stimulation du travail du personnel dans l'organisation commerciale est développée, y compris les facteurs, les indicateurs individuels et collectifs. La méthodologie est testée à JSC "Modern-Expo" et "Réseaux de chaleur de Vitebsk » filiale de RUE « Vitebskenergo » l'efficacité du système de motivation et de stimulation du travail du personnel est évaluée, le besoin et déterminé les directions de son amélioration dans les organisations étudiées est identifié.

* E-mail: [courriel protégé](L.Prudnikava)

ÉCONOMIE

PERTINENCE DU PROBLÈME

Il est impossible d'atteindre les objectifs de l'organisation sans garantir l'efficacité des actions du personnel. Pour ce faire, il est nécessaire non seulement d'assurer la charge fonctionnelle des employés et de créer les conditions nécessaires pour eux, mais aussi de susciter en eux le désir d'effectuer avec énergie précisément les actions qui rapprochent l'organisation de la réalisation de ses objectifs. À cet égard, la direction doit remplir une fonction très importante - créer les conditions pour motiver les employés et les mettre en pratique. Une caractéristique de la gestion moderne du personnel est le rôle croissant de la personnalité de l'employé, le rapport des motivations et des besoins, sur lequel le système de motivation peut s'appuyer, change en conséquence. Aujourd'hui, des modes de rémunération tant financiers que non financiers sont utilisés pour motiver les employés. Pendant ce temps, ni la théorie de la gestion ni la pratique de la gestion du personnel ne donnent de certitude sur le rapport entre les aspects individuels de la motivation des employés et les méthodes les plus efficaces pour les gérer. Il convient de noter que dans la majorité des travaux scientifiques consacrés à la motivation, l'attention principale est accordée à l'étude des problèmes de la structure et de la dynamique de la motivation au travail. En attendant, les études consacrées au développement pratique de modèles orientés de motivation du travail pour le personnel des organisations commerciales dans les conditions de la "nouvelle économie" ne suffisent manifestement pas. Ainsi, l'élaboration de recommandations pour évaluer et améliorer le système de motivation et de stimulation du travail du personnel de l'organisation revêt une importance particulière. BUT ET OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

L'objectif de l'article est de développer une méthodologie d'évaluation et d'analyse du système de motivation et de stimulation du travail du personnel d'une organisation commerciale.

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été résolues au cours de l'étude :

Développement des fondements théoriques et méthodologiques du système de motivation et de stimulation du travail du personnel ;

Étude de l'expérience nationale et étrangère dans l'évaluation et l'analyse du système de motivation et de stimulation du travail du personnel ;

Déterminer le niveau de motivation du personnel sur la base de l'évaluation de l'importance des facteurs de motivation identifiés et de l'évaluation du degré de satisfaction à leur égard ;

Détermination de la valeur numérique de la performance de l'organisation sur la base de l'utilisation d'une méthode multicritère de mesure de la performance ;

Détermination de l'efficacité de la motivation et de son regroupement;

Développement d'un modèle factoriel de la capacité de paiements incitatifs ;

Évaluation de la présence et de l'étroitesse de la relation entre la taille des paiements incitatifs et le niveau d'intensité salariale ;

Développement d'un algorithme pour choisir la direction d'amélioration du système de motivation du personnel.

ÉTAT DU PROBLÈME

Pour la première fois, le mot « motivation » a été utilisé par Arthur Schopenhauer dans l'article « Quatre principes de raison suffisante » : la motivation est la causalité, visible de l'intérieur. Actuellement, il existe deux approches de la définition de la motivation. Le premier d'entre eux considère la motivation comme une formation structurelle, comme un ensemble de facteurs ou de motifs (V. I. Kovalev, V. D. Shadrikov, G. G. Zaitsev, E. A. Utkin). Dans le cadre de la deuxième approche, la motivation est considérée comme une formation dynamique, comme un processus qui soutient l'activité mentale d'une personne à un certain niveau (E.P. Ilyin, V.N. Kunitsyna, M.Kh. Meskon, V.K. Vilyunas). Il existe également deux approches de l'étude des théories de la motivation. Les théories du contenu de la motivation sont basées sur la satisfaction des besoins et l'incitation à l'action (hiérarchie des besoins de Maslow, théorie de F. Herzberg, théorie de McClelland). Selon l'approche processus, le comportement d'une personne est déterminé non seulement par ses besoins, mais également par la perception de la situation, les attentes qui y sont associées, l'évaluation de ses capacités, les conséquences du type de comportement choisi (Vroom théorie, théorie d'Adams, modèle de Porter-Lawler). En conséquence, une personne prend une décision sur les actions actives ou l'inaction. Malgré le fait que ces théories diffèrent sur un certain nombre de questions, elles ne sont pas mutuellement exclusives et se complètent à bien des égards. Développement de théories

la motivation était clairement évolutive, pas révolutionnaire. Ces théories de la motivation sont utilisées dans une certaine mesure pour résoudre les problèmes quotidiens de motivation des personnes à travailler efficacement.

Après avoir étudié les principales théories motivationnelles de contenu et de procédure, leur composition, leurs avantages et leurs inconvénients, il est proposé de présenter le modèle de motivation du personnel de l'organisation sous la forme d'un système à deux niveaux (Figure 1).

Le premier niveau de motivation est la satisfaction des besoins de base (le besoin de travail, la stabilité, les conditions de travail minimales nécessaires). Ce n'est qu'après avoir atteint ce niveau que nous pouvons parler de motivation pour un travail plus efficace. Le deuxième niveau est la motivation directe pour un travail plus efficace, obtenue à l'aide de facteurs de motivation matériels et immatériels. L'importance des facteurs de motivation appliqués incite l'employé à passer à l'action, à la suite de quoi des primes supplémentaires sont attendues. En cas de satisfaction avec la rémunération perçue et les coûts pour l'atteindre, l'employé est motivé pour améliorer l'efficacité de ses activités.

Les incitations matérielles sont le moyen le plus important d'influencer la motivation des employés, qui a un potentiel important pour l'augmenter. Dans les incitations matérielles, les salaires sont d'une importance primordiale.

Les caractéristiques comparatives des systèmes salariaux en termes d'influence des facteurs de motivation sont présentées dans le tableau 1. La classification des systèmes salariaux de l'auteur, en termes de composante motivationnelle, est présentée dans la figure 2.

Dans le même temps, compte tenu de la composition et de la structure de la masse salariale, il convient de noter que l'ampleur de l'impact motivationnel sur le personnel n'est pas proportionnelle à la part des éléments dans la masse salariale (graphique 3).

Les paiements incitatifs ont le plus grand effet motivationnel, puisqu'ils sont conçus pour améliorer la performance de l'employé, son niveau professionnel, son initiative et sa loyauté envers l'organisation. Les primes d'intéressement ayant le plus grand potentiel motivationnel, nous présenterons la classification de leur auteur en fonction de l'axe motivationnel (Figure 4).

Figure 1 - Modèle de motivation des employés à travailler

ÉCONOMIE

Tableau 1 - Caractéristiques comparées des formes et systèmes de rémunération

Formes et systèmes de rémunération Dépendance à l'égard des performances de l'employé Dépendance à l'égard des résultats financiers de l'organisation Dépendance à l'égard du niveau de connaissances professionnelles de l'employé

Système de compétences

formulaire basé sur le temps

Système hors taxes

Système de bonus

Système QPR

forme à la pièce

Système KR1

^Système de notation

Remarques : ■ - le facteur influence les formes et systèmes de rémunération ; ■ - facteur pouvant avoir un impact selon les conditions d'application des formes et systèmes de rémunération. Source : compilé par les auteurs.

Figure 2 - Classification des systèmes salariaux selon la composante motivationnelle

Afin d'étudier les facteurs de motivation des salariés, plusieurs auteurs proposent différentes méthodes pour déterminer le niveau de motivation des salariés dans une optique d'appréciation de la significativité des facteurs (tableau 2).

Malgré un nombre important d'études dans le domaine de l'évaluation et de l'analyse du niveau de motivation proposé par divers auteurs,

Nos méthodes sont de nature descriptive et visent à déterminer les facteurs motivationnels significatifs et les psychotypes des employés. Parallèlement, l'évaluation du niveau de motivation n'est associée ni à la productivité du travail ni à une expression quantitative des facteurs de motivation (par exemple, les salaires). Vers un modèle quantifiable

BULLETIN DE L'UNIVERSITÉ TECHNOLOGIQUE D'ÉTAT DE VITEBSK, 2017, n ° 1 (32)

Paiements incitatifs

Plaque de salaire pour epslnbniyu

ribatu/itribitonik nremh

Autres versements inclus dans le fonds salarial

Paiements compensatoires

Payer les heures non travaillées

caractère stimulant

Paiements cappensnruishcheg "caractère

Les autres paiements incluent la composition du fonds salarial

Salaire pour le travail effectué

Paiement HT non travaillé

Impact motivationnel sur le personnel Part dans la masse salariale Figure 3 - Part et impact motivationnel des éléments de la masse salariale

Figure 4 - Classification des paiements incitatifs en fonction de l'orientation motivationnelle

niveau de motivation peut être attribué au modèle qualimétrique à critères factoriels. Ce modèle permet d'évaluer l'orientation résultante d'un individu ou d'un groupe en identifiant le niveau de satisfaction des besoins pertinents et en déterminant leur

signification spécifique, ce qui nous permet de combiner des processus qualitatifs et quantitatifs, ainsi que d'étudier le niveau de motivation professionnelle des employés axé sur la personnalité et d'évaluer le niveau d'interaction de communication.

économie

Tableau 2 - Caractéristiques comparatives des méthodes d'évaluation du niveau de motivation

Méthodologie Résultat Avantages Inconvénients

Test "Profil motivationnel" par S. Ritchie et P. Martin Détermination des facteurs significatifs et non significatifs pour les employés Capacité à déterminer des valeurs moyennes pour l'ensemble du personnel La pénibilité du traitement des résultats

Le test Motype de V. Gerchikov, la détermination du psychotype d'un employé, vous permet de diviser le personnel en groupes de motivation, l'incapacité d'attribuer une personne à un type spécifique

L'inventaire de personnalité multidisciplinaire du Minnesota (MMPI) permet de diviser les employés en trois groupes de motivation Permet de prendre en compte les caractéristiques de l'employé et les particularités de sa motivation Durée et pénibilité de l'étude

La représentation visuelle de la motivation de l'employé en fonction des facteurs identifiés et de la détermination de son enniatype par la méthode ennéagramme V permet de déterminer les facteurs de motivation les plus significatifs et de diviser les employés en enniatypes; il est impossible d'attribuer avec précision un employé particulier à un enniatype

La plupart des auteurs (G.V. Savitskaya, L.L. Ermolovich, V.I. Strazhev et autres) proposent d'évaluer et d'analyser le fonds salarial comme l'un des facteurs de motivation selon le schéma d'analyse, notamment: analyse de la composition et de la structure de la masse salariale, analyse factorielle de la masse salariale, évaluation du rapport des taux de croissance des salaires moyens et de la productivité du travail, évaluation de l'efficacité de l'utilisation des fonds pour les salaires. Dans le cadre de l'étape d'évaluation de l'efficacité de l'utilisation des fonds pour les salaires, il est proposé de calculer des indicateurs de volume de production, de revenus, de bénéfices et de bénéfices nets pour un rouble de salaire. En conséquence, aucun des auteurs examinés ne propose d'évaluer le niveau de motivation et de stimulation du travail du personnel sur la base de l'évaluation et de l'analyse des paiements incitatifs, ce qui indique la nécessité d'améliorer la méthodologie d'analyse existante. MÉTHODOLOGIE D'ÉVALUATION ET D'ANALYSE DU SYSTÈME DE MOTIVATION ET DE STIMULATION DU TRAVAIL

Parmi les divers outils pour la formation d'un mécanisme efficace de motivation au travail, l'utilisation de l'analyse économique de l'efficacité des

l'efficacité du système de motivation. Cependant, évaluer la motivation des salariés est plus complexe que d'évaluer les résultats qualitatifs et quantitatifs de l'activité de travail. Dans la science et la pratique, il n'existe pas de méthodes et de techniques précises et raisonnables pour évaluer et analyser le système de motivation du personnel, le résultat de la plupart d'entre eux est descriptif.

Pour évaluer et analyser le système de motivation et d'incitation du personnel, une méthodologie a été développée qui comprend trois étapes (Figure 5).

La première étape de la méthodologie consiste à évaluer l'efficacité de la motivation comme le produit du niveau estimé de motivation des employés et de l'indicateur de performance final. La source d'information pour évaluer le niveau de motivation des employés sont les résultats d'une enquête auprès des employés. Le questionnaire contient des questions portant sur l'évaluation à la fois du niveau de motivation professionnelle axé sur la personnalité et du niveau d'interaction communicative, et comprend des facteurs tels que le niveau de réussite d'un employé dans une organisation, la possibilité d'une formation avancée, le niveau de équipement,

Figure 5 - Étapes de la méthodologie d'évaluation et d'analyse du système de motivation et de stimulation du travail du personnel

communication avec le manager, relations avec les collègues ; le niveau d'organisation du travail, les conditions sanitaires et hygiéniques, la possibilité de promotion, le niveau de responsabilité, le mode de travail, le montant des gains. Une section du questionnaire vise à évaluer l'importance des facteurs de motivation, la seconde - à identifier le degré de satisfaction à leur égard. Les questionnaires sont traités sur la base de la méthode du modèle qualimétrique à critères factoriels. Le niveau de motivation des salariés par facteurs est déterminé comme le produit du degré de satisfaction vis-à-vis du facteur et de son niveau d'importance. La somme des facteurs de satisfaction donne une appréciation globale de la motivation des salariés (la note maximale possible est de 1).

Obtenir une évaluation numérique des performances permet une méthode matricielle de mesure des performances, qui permet d'intégrer des résultats quantitatifs et qualitatifs. La matrice de performance comprend des indicateurs de performance, une échelle d'évaluation, l'évaluation elle-même, l'importance de chaque indicateur d'évaluation et les résultats - pour chacun des indicateurs séparément et l'indicateur final. Les indicateurs d'évaluation doivent correspondre aux buts et objectifs de l'organisation, être influencés par l'objet d'analyse et caractériser de manière exhaustive

objet de vote. L'évaluation du résultat pour chacun des indicateurs s'effectue en corrélant le résultat réel avec la grille d'évaluation. L'importance de chacun des indicateurs de la méthode matricielle de mesure de la performance est déterminée en pourcentage du résultat global. La performance pour chacun des indicateurs d'évaluation est calculée comme le produit du score et de la signification. La performance finale de l'objet est déterminée comme la somme des performances de chacun des indicateurs. La méthode matricielle permet d'obtenir une évaluation générale complète de la performance des employés, d'évaluer la concentration des employés sur la réalisation des objectifs fixés et l'amélioration des performances.

Il est proposé de distinguer quatre niveaux d'efficacité du système de motivation : haut niveau d'efficacité (8-10) ; un niveau d'efficacité suffisant (6-8), nécessitant des ajustements mineurs ; le niveau d'efficacité est inférieur à la moyenne (4-6), ce qui indique la nécessité de revoir le système de motivation ; faible niveau d'efficacité (inférieur à 4), indiquant la nécessité d'un changement fondamental de ce système. Ainsi, les résultats de l'évaluation nous permettent de tirer des conclusions sur l'efficacité du fonctionnement

les systèmes de motivation et de stimulation du travail dans l'organisation et la nécessité d'ajuster ce système.

La deuxième étape de la méthodologie consiste à évaluer la motivation matérielle. Elle commence par une étude de la dynamique, de la composition et de la structure des paiements incitatifs, selon la classification proposée en fonction de l'axe motivationnel : paiements qui stimulent la productivité du travail, le développement professionnel, la fidélisation du personnel, l'initiative des employés, l'économie des ressources. Ensuite, une étude de la relation entre les paiements incitatifs et la productivité des employés est réalisée, qu'il est proposé de réaliser à l'aide de l'indicateur de la capacité des paiements incitatifs, calculé par la formule

Hitt * ;:tpp s

où UVP est le volume de sortie ; STRT - paiements stimulant la productivité du travail ; STPP - paiements stimulant le développement professionnel; STLR - paiements fidélisant les employés ; STIR - versements stimulant l'initiative des salariés ; STER - paiements qui stimulent l'économie de ressources.

Parallèlement, il convient de présenter l'indicateur de la capacité de rémunération incitative comme la somme des capacités de rémunération incitative, en fonction de leur orientation motivationnelle.

Pour déterminer l'impact des changements de paiements incitatifs selon leurs types sur la dynamique de la capacité de paiements incitatifs, une analyse factorielle est effectuée. Pour déterminer la relation entre la taille des paiements incitatifs et le niveau d'intensité salariale, une analyse de corrélation-régression devrait être effectuée, ce qui permettra de juger de la présence et de la nature de cette relation.

L'analyse de la motivation matérielle réalisée permettra de juger de l'orientation motivationnelle des paiements incitatifs, de l'efficacité du système utilisé dans l'organisation

motivation matérielle et la nécessité de la corriger.

La troisième étape de la méthodologie d'évaluation et d'analyse du système de motivation et de stimulation du travail du personnel consiste à déterminer les axes d'amélioration du système de motivation. Il est proposé d'évaluer le besoin d'ajustement et de choisir la direction pour améliorer le système de motivation et d'incitation au travail du personnel sur la base de l'algorithme présenté à la figure 6 a, et de sélectionner le système de rémunération, si nécessaire, pour le réviser, vous devriez utiliser l'algorithme illustré à la figure 6 b.

Le système de rémunération le plus universel, qui permet de prendre en compte un nombre important de facteurs, de déterminer le montant de la rémunération en fonction de l'importance du poste, du nombre de fonctions exercées et de la performance des salariés, est un système de notation basé sur le point -méthode factorielle et modèles matriciels-mathématiques.

Les principales différences entre le système proposé et le système de notation classique sont présentées dans le tableau 3.

Ce système permet d'évaluer tous les types d'emplois, en tenant compte du niveau d'éducation et de compétence du salarié, de la nature et des spécificités de son travail, de l'atteinte d'indicateurs clés de performance. De plus, ce système permettra aux employés d'influencer la partie fixe du salaire, d'influencer les facteurs de travail et, ainsi, d'augmenter leur salaire au sein du grade ou d'augmenter le grade de leur poste, ce qui augmentera considérablement la motivation des employés.

La méthodologie développée pour évaluer et analyser le système de motivation et de stimulation du travail du personnel permettra non seulement d'évaluer de manière exhaustive le niveau de motivation des employés, de déterminer les facteurs significatifs de motivation et de satisfaction des employés avec eux, d'identifier la relation entre les employés la motivation et l'efficacité de leur travail et donner une appréciation générale de l'efficacité du système de motivation appliqué, mais aussi mettre en évidence les principales pistes d'amélioration de ce système. S'il est nécessaire d'ajuster le système de rémunération, la méthodologie vous permet de déterminer le plus approprié, en tenant compte

Figure 6 - Algorithme pour choisir la direction d'amélioration du système de motivation du personnel et choisir un système de rémunération

Tableau 3 - Différences entre le système proposé et le système de notation classique

Indicateur Système classique Système proposé

Facteurs clés 5 à 10 facteurs communs à l'ensemble de l'entreprise 70 % des facteurs communs à l'ensemble de l'entreprise, 30 % des facteurs caractérisant les spécificités de l'unité

Évaluation des postes par un groupe d'experts tiers au sein de l'entreprise selon la méthode "Évaluation 360°"

Calcul du salaire de base basé sur le salaire moyen du marché de spécialités similaires en fonction de la situation financière de l'organisation, mais pas inférieur au salaire minimum légalement établi

Calcul de la masse salariale V salaire de base, ou salaire de base + prime le salaire de base est ajusté du ratio de performance du salarié \

caractéristiques de l'organisation à l'étude, le système et le mécanisme de sa mise en œuvre. RÉSULTATS DES TESTS DE LA MÉTHODOLOGIE D'ÉVALUATION ET D'ANALYSE DU SYSTÈME DE MOTIVATION ET DE STIMULATION DU TRAVAIL DU PERSONNEL

L'approbation de la méthodologie d'évaluation et d'analyse du système de motivation et de stimulation du travail du personnel a été réalisée selon les données de la branche "Réseaux de chauffage de Vitebsk" RUE "Vitebskenergo" pour 2010-

2015 et Modern-Expo LLC pour 2014-2015. (tableau 4). Les résultats de l'étude ont permis de formuler un certain nombre de conclusions analytiques importantes.

L'évaluation du niveau de motivation du personnel de la branche "Réseaux de chauffage de Vitebsk" RUE "Vitebskenergo" a permis d'identifier l'importance des facteurs de motivation pour les employés et le degré de leur satisfaction. Indicateur général du niveau

Tableau 4 - Résultats d'approbation de la méthodologie d'évaluation et d'analyse du système de motivation et de stimulation du travail

Étapes de la méthodologie

Branche "Réseaux de chauffage de Vitebsk" RUE "Vitebskenergo"

OOO "Moderne-Expo"

Évaluation du niveau de motivation du personnel

Les employés sont observés par des facteurs : les relations avec les collègues et le leader, le niveau de réussite dans l'organisation, la possibilité de développement professionnel dans la spécialité, le niveau de responsabilité professionnelle ;

Les travailleurs sont observés par facteurs : relations avec les collègues, mode de travail, niveau d'organisation du travail, relations avec le manager. On observe un faible niveau de motivation tant chez les ouvriers que chez les employés en termes de rémunération, alors qu'il s'agit pour eux du facteur le plus important. L'évaluation totale de la motivation des employés était de 0,64, les travailleurs - 0,51. L'indicateur général du niveau de motivation des salariés de la branche était de 0,55. Cela indique que le système de motivation choisi dans l'entreprise ne tient pas suffisamment compte des besoins du personnel, ce qui peut affecter l'efficacité de son travail.

Le plus haut niveau de motivation :

Les employés sont observés par des facteurs: le montant des gains, la possibilité de promotion, le niveau de réussite dans l'organisation;

Les ouvriers sont observés par facteurs : le niveau d'équipement technique, le montant des gains et le niveau d'organisation du travail.

L'évaluation totale de la motivation des employés était de 0,766, les travailleurs - 0,745. L'indicateur global de motivation des employés était de 0,753, ce qui indique un niveau assez élevé de motivation du personnel

Évaluation de l'efficacité des activités de l'organisation

La valeur globale de la performance des employés était de 6,11, la valeur globale de la performance des travailleurs - 5,91 (avec une valeur standard de 5,0). La valeur de la performance du personnel est proche de la norme, c'est-à-dire que toutes les normes ont été respectées, mais il n'y a pratiquement pas eu de dépassement

La valeur globale de la performance du personnel était de 7,25 (avec la valeur standard de 5,0), ce qui indique la haute performance des employés de l'organisation

Évaluation de l'efficacité de la motivation

La valeur de l'indicateur d'efficacité de la motivation pour les employés était de 3,91, pour les travailleurs - 3,01. Cela indique un faible niveau d'efficacité de la motivation du personnel et la nécessité d'une analyse plus approfondie du système de motivation.

La valeur de l'indicateur d'efficacité de la motivation était de 5,46, ce qui indique un niveau suffisant d'efficacité de la motivation du personnel

Évaluation de la motivation matérielle

Le salaire moyen en 2015 s'élevait à 9 516 000 roubles. Les paiements de relance représentent un peu plus de 42% de la masse salariale. Au cours de l'année écoulée, la plus forte croissance a été les paiements stimulant l'économie de ressources (de 411,85%), les paiements stimulant le développement professionnel ont augmenté de 16,50%, stimulant la productivité du travail - de 15,96%, la fidélisation des employés - de 15,61% , le montant des paiements stimulant le l'initiative des employés a diminué de 62,08 %, malgré le fait que les années précédentes, ce type de paiement a dépassé les autres en termes de taux de croissance. L'essentiel des paiements incitatifs dans la branche sont les paiements qui stimulent la productivité du travail (plus de 42 %) et les paiements qui stimulent la fidélisation des employés (plus de 37 %). Les primes de professionnalisme représentent plus de 19 %. La plus faible part était constituée de versements stimulant l'initiative des salariés - 0,34 %. L'impact le plus significatif sur la croissance de la capacité des paiements incitatifs a été exercé au cours de la période d'étude par la capacité des paiements stimulant la productivité du travail (de 1,126 roubles/Gcal) et la capacité des paiements stimulant la fidélité des employés (de 1,158 roubles/Gcal)

Le salaire moyen en 2015 s'élevait à 15 810 000 roubles. Les primes d'intéressement représentent un peu plus de 20 % de la masse salariale. Au cours de la période d'étude, la part des paiements incitatifs a progressivement augmenté. La plus forte croissance concerne les rémunérations stimulant la fidélisation des salariés (de 126 %), les rémunérations stimulant le développement professionnel sont restées pratiquement inchangées, les rémunérations stimulant la productivité du travail ont augmenté de 49 %. La majeure partie des paiements incitatifs sont des paiements qui stimulent l'efficacité du personnel (plus de 70%), la deuxième place est occupée par des paiements qui stimulent la fidélité des employés (plus de 27%), la troisième place est occupée par des paiements qui stimulent le développement professionnel (plus de 0,9 %)

Figure 7 - Le niveau de motivation du personnel de la branche "Réseaux de chauffage de Vitebsk" (a) et LLC "Modern Expo" (b) par facteurs

L'évaluation de l'efficacité du système de motivation est une tâche distincte importante à laquelle est confronté le manager lors de l'introduction d'un nouveau système de motivation.

L'évaluation de l'efficacité de tout objet est considérée comme une performance par rapport à l'atteinte des objectifs fixés.

Effet = Résultat - Coût. (1.1.)

Efficacité = Résultat / Coût (1.2.)

Ainsi, lors de la détermination de l'efficacité du système de motivation, il est nécessaire de déterminer le résultat et les coûts.

Les coûts sont divisés selon les types suivants :

les salaires, les salariés impliqués dans la mise en place du système de motivation ;

paiement des facteurs matériels et immatériels du système de motivation;

organisation du système de motivation (développement + infrastructure) ;

Les résultats coïncident avec les résultats des activités financières et économiques de l'organisation.

Il est évident que la valeur de l'efficacité en elle-même n'a que peu d'intérêt ; ce qui est important, c'est le changement d'efficacité à la suite des changements apportés.

Cependant, la mise en œuvre des changements prend du temps et l'entrée du système de motivation dans la phase la plus efficace (lorsque les systèmes de motivation des employés ont commencé à correspondre à ceux prévus dans le système de motivation) n'est pas non plus instantanée. En conséquence, un changement de résultat n'est plus le résultat d'un seul changement du système de motivation (la cause peut être l'environnement externe ou les conséquences d'autres processus parallèles dans l'organisation).

Efficacité économique et sociale de la motivation.

L'efficacité de la motivation est déterminée par le degré de réalisation des objectifs économiques et sociaux.

Les objectifs économiques sont liés aux activités de production de l'entreprise et se reflètent dans les indicateurs économiques et les critères économiques d'efficacité de son fonctionnement.

Les objectifs sociaux sont mis en œuvre sous la forme de la satisfaction des attentes, des besoins et des intérêts des salariés. Ces besoins sont très divers et leur importance peut changer avec le temps. Les objectifs déterminent la direction de l'activité. Ils caractérisent l'état vers lequel on devrait tendre en fonction de la mise en œuvre de stratégies spécifiques.

L'approche économique nécessite l'analyse et l'identification des objectifs de développement et de fonctionnement de tous les éléments constitutifs d'un système social particulier. Le fonctionnement efficace du système dans son ensemble n'est possible qu'avec une certaine combinaison de ses objectifs avec les objectifs de ses sous-systèmes. Les objectifs objectifs du système peuvent non seulement ne pas coïncider, mais aussi entrer en conflit avec les objectifs des sous-systèmes, ainsi qu'avec les objectifs des employés individuels. Ce sont ces objectifs "cachés" qui contrôlent en fait les activités du collectif de travail, ce qui conduit à des résultats complètement différents de ceux prévus. Le fonctionnement efficace d'un sous-système spécifique (atelier, section, équipe) dans le cadre d'un objectif commun n'est possible que sur la base de l'élimination de ces objectifs «cachés». Le mécanisme socio-économique de gestion du comportement d'un objet devrait viser à former un tel ensemble de motifs qui garantirait la mise en œuvre d'objectifs et de comportements personnels internes dans le processus de travail conformément aux objectifs généraux du système de gestion. Pour que la performance sociale soit considérée comme un objectif réalisable, il est nécessaire de trouver un moyen de mesurer les besoins et les intérêts. Compte tenu de la variété des composantes qui composent l'efficacité sociale, il est nécessaire de trouver un indicateur général permettant de décrire et d'évaluer les besoins des salariés et la satisfaction au travail.

La satisfaction au travail peut être différente selon l'organisation des processus productifs, économiques, sociaux et motivationnels. Un degré de satisfaction différent reflète également un degré différent de réalisation des objectifs sociaux du système.

Ainsi, le critère de qualité de la prise de décision, qui mesurerait l'efficacité économique et sociale de la motivation, peut être considéré comme le degré d'atteinte de l'objectif. L'efficacité sociale sous forme d'incitations ne peut être réalisée que lorsque l'existence de l'entreprise est fiable et qu'elle réalise un profit, ce qui permet une politique incitative. Parallèlement, la croissance de l'efficacité économique ne peut se faire qu'à partir d'un certain niveau d'efficacité sociale. Il existe donc une relation entre l'économie économique et l'économie sociale.

Pour atteindre l'efficacité économique et sociale, un équilibre des intérêts doit être maintenu. Elle n'est considérée comme atteinte que lorsque les parties concernées conviennent qu'une solution de compromis est acceptable.

Du point de vue de l'impact motivationnel sur les individus, divers facteurs affectant la productivité et l'efficacité du travail peuvent être réduits à trois principaux : la capacité de travail (capacités individuelles), la préparation au travail et les conditions de travail.

Diverses méthodes de gestion du personnel et de leur motivation doivent être axées sur l'efficacité des coûts matériels et financiers requis et sur la réalisation des objectifs organisationnels. Ceci est absolument nécessaire pour une entreprise opérant dans une économie de marché.

Par conséquent, lors de l'élaboration de méthodes de gestion de la motivation du personnel, une grande attention doit être accordée au problème de l'évaluation de l'efficacité de la gestion, qui revêt une grande importance pratique.

L'efficacité économique consiste à obtenir plus de résultats pour le même coût ou à réduire les coûts tout en obtenant le même résultat. Par conséquent, en parlant du problème de l'efficacité de la gestion du personnel, il est nécessaire de savoir quels sont les coûts et ce que l'on entend par effet économique.

Les coûts de main-d'œuvre

Chaque entreprise a besoin de ressources en main-d'œuvre pour mener à bien ses activités de production.

Le coût du travail comprend le paiement du travail effectué, les primes et autres rémunérations monétaires, le coût des paiements en nature, les coûts des entreprises pour la sécurité sociale, la formation professionnelle, les conditions culturelles et de vie et les autres dépenses (vêtements de travail, transport) y compris les taxes perçues sur le fonds salarial (impôt sur le revenu des personnes physiques, ECH). Le coût du travail va augmenter du fait de l'attraction de nouveaux salariés plus qualifiés, des surcoûts de reconversion du personnel, de l'organisation des loisirs, etc.

L'approche ressource de l'employé se reflète dans le concept de capital humain. Conformément à celle-ci, les investissements dans le capital humain sont toutes les activités qui améliorent les compétences et les capacités des travailleurs ou leur productivité. Ces coûts, ainsi que les coûts d'équipement, peuvent être considérés comme un investissement, car leurs coûts seront compensés plusieurs fois par un flux de revenus accru à l'avenir. La théorie du capital humain s'est répandue dans les pays étrangers développés tels que les États-Unis, la Grande-Bretagne et d'autres.

L'application de l'approche des ressources au niveau de l'entreprise se heurte à un certain nombre de difficultés méthodologiques, principalement liées aux caractéristiques de la main-d'œuvre. La consommation de ressources dans le processus de production est également un coût de fonctionnement. Étant donné que la consommation de travail est du travail exprimé en termes de temps (homme-heures, hommes-jours) et que les coûts du travail vivant ont une valeur monétaire sous forme de salaires, ils sont combinés avec les coûts matériels et reçoivent le coût total de production et vente de produits (coût).

Ainsi, les coûts de main-d'œuvre n'apparaissent pas comme faisant partie des coûts avancés (ressource), clairement exprimés en termes quantitatifs, mais comme les coûts réels de l'entreprise pour les salaires (avec la fiscalité correspondante) dans la période en cours.

La compétitivité d'une entreprise dépend en grande partie du personnel qui y est employé. Un personnel bien préparé et formé avec un haut niveau de motivation pour un travail de qualité est une richesse aussi importante que les derniers équipements ou technologies de pointe.

À ce jour, les dirigeants des entreprises nationales investissent moins dans le développement du potentiel de main-d'œuvre que dans les pays étrangers développés. Par exemple, aux États-Unis, les entrepreneurs dépensent collectivement plus de 238 milliards de dollars par an pour la formation du personnel, et le coût total de l'éducation publique est de 310 milliards de dollars par an. Pour chaque dollar investi dans le développement de la fabrication aux États-Unis, 85 cents sont investis dans le développement de la main-d'œuvre. En Russie, pour chaque rouble investi dans le développement des moyens de production, 15 kopecks sont dépensés pour le développement de la main-d'œuvre. La différence est évidente.

Dans les conditions de l'économie planifiée de l'URSS, l'absence d'intérêt d'une entreprise à investir dans la main-d'œuvre était déterminée par le fait que la plupart des coûts d'éducation et de formation de la main-d'œuvre qualifiée étaient assumés par l'État. Par conséquent, la comptabilisation et l'analyse des coûts de l'entreprise liés au maintien de la main-d'œuvre n'ont pas été effectuées. L'organisation des salaires était strictement réglementée par l'État à travers un système de taux tarifaires, des différences de rémunération en fonction des qualifications de l'employé, des conditions et de l'intensité du travail. Par conséquent, les tâches d'amélioration des systèmes salariaux n'ont pas non plus conduit à une analyse des coûts et des dépenses associés au maintien de la main-d'œuvre.

La gestion du personnel dans une entreprise opérant dans les conditions du marché et, par conséquent, la gestion de la base matérielle de la motivation au travail - les incitations pour les employés déterminent la nécessité de spécifier les coûts de main-d'œuvre, de comptabiliser et d'analyser tous les coûts associés à son fonctionnement.

L'effet de la gestion du personnel

En plus des coûts de main-d'œuvre, lors de l'évaluation de l'efficacité économique, un indicateur de l'effet de cette activité est utilisé. Le développement du potentiel de travail de l'équipe de l'entreprise dans son ensemble et de l'employé individuel à la suite des décisions de gestion prises sert à obtenir des résultats supplémentaires des activités de production.

Ce résultat est la source de l'effet, qui peut prendre une forme différente et être évalué par différents indicateurs. L'effet de contrôle peut être exprimé sous la forme suivante :

• augmentation de la production due à la croissance de la productivité du travail et à l'amélioration de sa qualité ;
• la satisfaction au travail (effet motivationnel), si le travail avec le personnel était basé sur la prise en compte des aspects sociaux dans les relations de travail ; l'effet peut également se manifester par une augmentation de la productivité du travail, une diminution des dommages causés par le roulement du personnel en raison de la stabilisation de l'équipe ;
• économies relatives de coûts dues à la réduction des périodes de formation due à la sélection de travailleurs formés professionnellement (l'effet se traduit par des économies dans les fonds nécessaires pour atteindre un certain état de potentiel de main-d'œuvre).

Il peut également y avoir un résultat intermédiaire - formation avancée des employés (rang, catégorie, classe, etc.). Le résultat final est une augmentation du volume de produits manufacturés ou des revenus provenant de la vente de produits de meilleure qualité.

Le résultat final global peut être calculé comme une valeur généralisée de tous les résultats (augmentation du volume de production, produit des ventes, etc.) ; d'autre part, comme la somme des effets privés de la mise en œuvre d'activités spécifiques menées par le service du personnel (activités de motivation). Chacune de ces méthodes a ses propres avantages et inconvénients.

Dans le cas de l'utilisation de facteurs tels qu'une augmentation du volume de production, une modification du niveau de productivité du travail, etc., comme indicateur général de l'activité de l'équipe de l'entreprise, leur valeur est influencée non seulement par le facteur personnel de la production mobilisée par la motivation du personnel, mais aussi par des facteurs techniques et technologiques et organisationnels. Les résultats de l'année en cours peuvent avoir été plus affectés par les coûts des années précédentes que par les coûts de la période en cours. Il est donc assez difficile d'évaluer sans ambiguïté l'impact de la gestion du personnel sur l'effet économique de l'entreprise.

Approches de base de l'évaluation de la gestion du personnel

Lorsque l'on compare les coûts et les résultats pour évaluer l'efficacité économique de la motivation du personnel, il est nécessaire de spécifier et de déterminer exactement ce qui doit être évalué.

Premièrement, la réalisation d'un certain résultat final d'activité avec l'aide d'une équipe spécialement sélectionnée, formée et motivée de l'entreprise, formée à la suite de la mise en œuvre de la politique du personnel sélectionnée.

Deuxièmement, la réalisation des objectifs fixés pour la gestion de la motivation avec une dépense minimale de fonds.

Troisièmement, le choix des méthodes de gestion les plus efficaces qui garantissent l'efficacité du processus de gestion lui-même.

Chacune de ces approches mérite d'être examinée séparément.

1. Atteindre le résultat final

L'effet économique global peut être considéré comme le résultat de toutes les activités économiques de l'entreprise. L'effet économique est le volume de produits manufacturés en termes physiques ou de valeur. De plus, le volume de produits vendus, le profit, est également pris en compte. Les produits doivent être exprimés en prix courants, car cela vous permet de comparer les résultats avec les coûts.

L'amélioration de l'efficacité peut être obtenue soit en réduisant les coûts pour obtenir le même résultat de production, soit en ralentissant le taux d'augmentation des coûts par rapport au taux d'augmentation du résultat, lorsque l'augmentation de ce dernier est obtenue grâce à une meilleure utilisation des ressources disponibles.

Le plus souvent, pour évaluer l'efficacité du résultat final (production), l'indicateur d'efficacité des coûts de main-d'œuvre est utilisé, en particulier l'indicateur de productivité du travail Pt.

Ven \u003d Op / T,

Op - le volume de produits manufacturés (travaux, services) pendant une certaine période civile, frotter.,

T - coûts de main-d'œuvre (heures-homme, jours-homme) ou nombre moyen d'employés.

Comme l'une des méthodes d'évaluation de l'efficacité de la motivation du personnel, l'auteur propose sa propre formule d'évaluation, qui prend en compte les effets qui surviennent lorsque la productivité du travail augmente, la rotation du personnel diminue et lorsque le personnel est formé avec la combinaison ultérieure de plusieurs professions. Dans un premier temps, des indicateurs de performance individuels sont déterminés :

1) l'effet de la réduction du roulement du personnel (mensuel)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn - coûts pour un débutant = Zot / Rot,

Zot - le coût de la sélection du personnel,

Bouche - le nombre de candidats sélectionnés, (

P - nombre moyen d'employés,

Kt - taux de roulement \u003d nombre de travailleurs licenciés Ruv / R.

2) l'effet de la formation avec la combinaison subséquente de professions

Goitre \u003d Zzp x Rep x N - Goitre,

Zzp - coûts salariaux par employé et par mois, Rep - le nombre d'employés formés dans des professions connexes, N - la période civile pour laquelle l'efficacité est calculée, Goitre - les coûts de formation.

3) l'effet de l'augmentation de la productivité du travail (par mois)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P est le nombre d'employés,

Dm - le nombre de jours de travail travaillés par eux par mois, P - la productivité du travail en tant que rapport des ventes par jour au nombre d'employés \u003d 0p / (Dm x P)

Efficacité totale :

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - Goitre

A titre d'exemple, considérons le calcul de l'efficacité de la gestion de la motivation du personnel selon cette formule, effectué par l'auteur dans une petite entreprise LLC "AllianceMedia" pendant la période de recherche sur la motivation au travail.

Le nombre total d'employés de l'entreprise est de 30 personnes.

L'effet de la réduction de la fluidité

En janvier 2003, 10 personnes ont démissionné.

Kt1 = 10/30 = 0,33. À la suite d'activités de motivation, le directeur de l'entreprise, simultanément au recrutement de nouveaux employés en mars, a laissé 2 personnes.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0,07

Le coût de recherche d'un nouvel employé comprend le coût d'utilisation d'Internet (1.u./heure) et 15 heures de travail pour un responsable du recrutement avec un salaire de 400.u., et s'élève à 40.u.

Et \u003d 40 x 30 x (0,33 - 0,07) \u003d 312 cu.

L'effet de la formation avec la combinaison subséquente de professions

Zzp = 400 u.c. par mois et par personne. Kob = 2 personnes. N = 3 mois. Goitre = 1000 u.c.

Eob \u003d 400 cu. x 2 x 3 - 1000 = 1400 u.c.

L'effet de l'augmentation de la productivité du travail

Pg = 50,8 u.c.

Pa = 50 cu. est la productivité moyenne du travail par travailleur. Ep \u003d 30 x 20 x (0,8) \u003d 480 cu / m

L'efficacité totale de la gestion du personnel pour le trimestre est déterminée comme la somme des effets individuels :

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 cu.

Ainsi, il est évident que l'évaluation globale de l'efficacité, prenant en compte les résultats quantitatifs et qualitatifs des activités de l'entreprise, montre une réduction significative des coûts.

2. Atteindre les objectifs de gestion de la motivation à moindre coût

L'efficience caractérise non seulement l'efficacité de l'activité, mais aussi son économie, c'est-à-dire l'obtention d'un certain résultat avec des coûts minimaux. Lors de l'évaluation du système de gestion du personnel, des indicateurs peuvent être utilisés non seulement sur la productivité du travail, mais également sur l'efficacité du système lui-même. Le système de gestion du personnel est conçu pour influencer le potentiel de main-d'œuvre afin de modifier ses paramètres dans le sens nécessaire à l'entreprise. Il existe différentes façons de résoudre ce problème, mais le bon choix offre le coût le plus bas, c'est-à-dire qu'il permet d'économiser de l'argent. L'effet de la gestion peut être évalué par le degré de proximité de l'état réel du potentiel de main-d'œuvre par rapport à celui prévu. Il est impossible d'exprimer l'objectif ultime de la gestion du personnel avec un seul indicateur, c'est pourquoi leur système est utilisé, reflétant divers aspects du potentiel de main-d'œuvre (nombre de membres du personnel, qualifications professionnelles, éducation, motivation, travail, état de santé).

Il est possible d'identifier et d'analyser l'efficacité de la gestion de la motivation dans des domaines spécifiques de ce processus - l'efficacité de la politique du personnel, la formation et le recyclage du personnel, la formation avancée, le raccourcissement de la période d'adaptation du personnel, etc.

Dans tous les cas, la source de l'effet est l'économie de fonds pour atteindre les objectifs fixés, cependant, la tâche principale de la politique actuelle est d'atteindre un tel état de potentiel de main-d'œuvre qui fournirait un certain effet économique et social, et non les économies maximales sur les coûts de main-d'œuvre, car il est connu que la main-d'œuvre bon marché n'est pas toujours la meilleure, en particulier pour les produits de haute qualité. Par conséquent, la minimisation des coûts en tant que critère d'efficacité doit être considérée en relation avec la réalisation de paramètres quantitatifs et qualitatifs spécifiques du potentiel de main-d'œuvre.

3. Le choix des méthodes de gestion les plus efficaces qui garantissent l'efficacité du processus de gestion lui-même

L'efficacité du processus de gestion est déterminée par une évaluation de la progressivité du système de gestion lui-même, du niveau d'équipement technique du travail de gestion, des qualifications des employés, etc. Les facteurs d'amélioration de l'efficacité du processus de gestion lui-même ne peuvent qu'affecter la résultats des activités économiques de l'organisation.

L'efficacité du système en général peut être exprimée par les coûts unitaires de son fonctionnement. L'efficacité de la gestion peut être caractérisée par une appréciation de la rationalité de la structure organisationnelle du service du personnel. Dans ce cas, des critères indirects sont utilisés - les coûts de maintien de la structure de gestion et leur part dans le coût total de l'organisation dans la production de produits. Plus le système est complexe (plus le nombre de niveaux hiérarchiques et de relations est élevé), plus l'efficacité du système de gestion est faible.

L'efficacité de la structure organisationnelle du service de gestion du personnel dépend en grande partie du dynamisme de la structure elle-même, de sa rapidité de réaction aux changements et à la complication des tâches de la gestion du personnel, de son adaptation aux conditions commerciales dans une économie de marché.

Actuellement, de nombreuses entreprises russes, en particulier celles engagées dans des activités de conseil et de marketing, utilisent des méthodes occidentales pour évaluer l'efficacité de la gestion du personnel. Parmi eux se distinguent :

1. Peer review, qui consiste à interroger les responsables de services à l'aide d'un questionnaire sur ce qu'ils pensent des responsables RH et de leurs méthodes de travail. Le questionnaire peut comprendre à la fois des questions générales et des questions spécifiques et est mené de manière autonome, sans l'intervention de consultants. Cette méthode est efficace en termes de minimisation du coût de l'évaluation, mais son principal inconvénient est la présence d'une subjectivité dans les évaluations associée aux relations interpersonnelles dans l'équipe.

2. Méthode de benchmarking, qui consiste dans le fait que les indicateurs de performance des services de gestion du personnel (taux de rotation du personnel, taux d'absentéisme, coûts de formation des nouveaux employés) sont comparés à des données similaires d'autres entreprises opérant sur le marché et engagées à peu près dans le même types d'activités.

3. La méthode de calcul du retour sur investissement (« retour sur investissement »). Dans ce cas, le calcul de l'indicateur ROI = (revenus - coûts) / coûts x 100 %.

4. Méthode D. Phillips, qui comprend cinq formules :

a) évaluation des investissements dans le département RH = dépenses du service du personnel / dépenses de fonctionnement ;

b) évaluation de l'investissement dans le département RH = dépenses du service du personnel / nombre d'employés ;

c) le taux d'absence du lieu de travail (absentéisme) = le nombre d'absentéisme + le nombre d'employés qui ont démissionné de façon inattendue ;

d) indicateur de satisfaction (indicateur qualitatif) - le nombre d'employés satisfaits de leur travail, exprimé en% (ici, les facteurs de la théorie motivationnelle-hygiénique de F. Herzberg décrits ci-dessus peuvent être utilisés comme critère de satisfaction)

e) un critère qui détermine l'unité et l'harmonie dans l'organisation, établi par les méthodes de la sociométrie.

5. La technique de D. Ulrich, qui comprend cinq méthodes :

• Indicateur de productivité par unité de matières premières, un travailleur ou une unité de salaire ;
• Indicateurs de la vitesse des processus métier ;
• Dépenses et autres résultats lors de la mise en œuvre des programmes spéciaux d'initiatives, qui, en fait, sont analogues au R0I décrit ci-dessus ;
• La rapidité des processus métier avant et après les innovations ;
• Compétences, compétences des employés, leur fidélité à l'administration.

Dans les conditions russes modernes, les méthodes ci-dessus sont difficiles à appliquer en tant qu'outil universel pour évaluer l'efficacité de la gestion du personnel dans les entreprises de diverses formes de propriété et de formes organisationnelles et juridiques.

Chacune des approches envisagées pour évaluer l'efficacité économique a ses propres aspects positifs et difficultés de mise en œuvre. Le plus acceptable sur le plan pratique semble cependant être une évaluation de certains domaines de la politique de motivation, qui permet d'identifier les coûts de leur mise en œuvre et de déterminer avec suffisamment de précision les indicateurs de performance de la politique du personnel en cours. Cependant, les entreprises de diverses formes de propriété (étatiques, commerciales, etc.) ont un degré de liberté différent dans le choix des méthodes de mise en œuvre des politiques socio-psychologiques et motivationnelles et la possibilité de mettre en œuvre des options alternatives.

Par conséquent, les critères généraux d'efficacité peuvent être les suivants :

• délai d'amortissement des frais de personnel;
• le montant de la croissance des revenus;
• minimisation des coûts actuels ;
• maximisation des profits;
• la minimisation des coûts de production due aux frais de personnel.

L'orientation de l'entreprise vers l'utilisation de l'un ou l'autre critère prédétermine la démarche de sélection des indicateurs utilisés pour analyser et justifier l'efficacité de la politique motivationnelle en cours, ses formes et ses modalités.

Les principales conclusions à tirer après la lecture de ce chapitre sont les suivantes :

1. Pour former un mécanisme de motivation, il faut :

a) déterminer la technologie de la motivation du travail dans une entreprise particulière. Pour ce faire, il est nécessaire d'étudier et de suivre l'évolution des besoins des employés de l'entreprise en réalisant des enquêtes ou des questionnaires, tandis qu'une attention particulière doit être portée à la sélection des employés pour la formation des équipes de travail en fonction du tempérament et du type de personnalité ;

b) identifier et analyser les facteurs de l'environnement externe et interne qui affectent le processus de gestion du personnel de l'entreprise et la motivation des employés, en prédisant les conséquences possibles dans une direction positive et négative, et les mesures pour éliminer les conséquences négatives possibles ;

c) choisir, en tenant compte de tous les facteurs, les moyens d'obtenir une motivation efficace qui sont réellement possibles dans une organisation donnée, et déterminer la méthodologie de gestion du personnel. La plus réussie et la plus universelle peut être une approche globale ciblée qui contient des éléments de méthodes administratives de gestion, d'incitations économiques et matérielles et de participation à la gestion d'entreprise, socio-psychologiques, contribuant à la satisfaction des valeurs socioculturelles et à la création de un climat moral et psychologique stable dans l'équipe.

2. Selon l'auteur, les entreprises dont les ressources financières sont limitées (principalement liées au secteur public de l'économie) devraient utiliser des méthodes administratives pour la stricte application des actes législatifs (codes du travail et des impôts de la Fédération de Russie), offrant aux employés les droits et avantages qui leur sont accordés par la loi, les méthodes d'impact social - psychologique, la satisfaction des besoins des employés en communication avec les collègues, le respect et le respect de soi ; la politique d'incitations matérielles doit être menée dans la mesure du possible, le facteur principal étant la stabilité dans l'obtention des salaires. Il est également nécessaire de fournir des incitations morales aux employés en les récompensant avec divers prix et cadeaux pour un bon travail, offrant des opportunités de maîtriser les professions connexes (croissance horizontale).

Dans les entreprises non étatiques, l'accent devrait être mis sur les incitations matérielles des salariés, réalisées de diverses manières, y compris celles qui permettent de réduire légalement la charge fiscale (méthodes d'incitation non monétaires), et sur les méthodes socio-psychologiques qui permettent de créer un esprit d'entreprise dans l'entreprise, de satisfaire le besoin d'implication, d'évolution de carrière et de réussite.

3. Il est nécessaire de répartir clairement les responsabilités entre les supérieurs hiérarchiques et les chefs fonctionnels de l'organisation pour la gestion du personnel. Chaque lien doit remplir ses fonctions organisationnelles. L'auteur estime qu'une telle structure devrait être adoptée dans les grandes entreprises qui ont les moyens de maintenir une structure de gestion du personnel étendue. Dans les petites entreprises privées, le rôle principal d'assurer une motivation efficace est attribué aux gestionnaires du personnel qui mettent en œuvre les politiques de motivation, et directement aux gestionnaires qui prennent les décisions et financent les projets de motivation. Ces gestionnaires doivent constamment améliorer leurs compétences en suivant divers cours de gestion du personnel et de formation psychologique.

4. Un rôle important dans la gestion de la motivation des salariés devrait être confié aux représentants du collectif de travail, qui protègent les intérêts des salariés et trouvent un compromis entre les positions des propriétaires et des salariés. Dans les entreprises d'État, ces représentants sont des comités syndicaux, qui agissent comme un tampon entre l'administration et les employés, contribuant à établir un climat socio-psychologique normal dans l'équipe et à satisfaire les besoins sociaux et partiellement matériels.

5. Pour parvenir à une motivation au travail efficace, une organisation doit disposer de certaines ressources de motivation. Ces ressources, selon l'auteur, devraient être les principes du partenariat social, le potentiel de main-d'œuvre de l'entreprise, l'organisation efficace du travail et la politique sociale compétente poursuivie par l'entreprise.

6. Pour évaluer l'efficacité de la politique de motivation appliquée dans la gestion du personnel, il est nécessaire de procéder à une évaluation quantitative et qualitative de l'efficacité des méthodes proposées, en choisissant la plus adaptée aux conditions de travail d'une organisation particulière. En cas de détection d'une faible efficacité des activités menées, les approches de mise en œuvre de la politique de motivation doivent être modifiées, en fonction des besoins et des attentes des employés, conformément aux buts et objectifs de l'entreprise. Dans le même temps, il est faux de se fier entièrement à des indicateurs calculés ; une approche situationnelle est nécessaire pour déterminer l'efficacité de la politique du personnel en cours en fonction de la situation spécifique de l'organisation.

Atelier

Test "Délégation de pouvoir"

La délégation de pouvoir est l'un des moyens les plus importants d'élargir les capacités managériales du manager responsable d'une motivation efficace et d'améliorer la qualité de la gestion. Avec l'élargissement des responsabilités managériales du manager, il devient la première des mesures cardinales qui permettent au manager de faire face au volume de travail fortement accru, et en même temps permettent à l'employé de satisfaire les besoins d'estime de soi et expression de soi nécessaire au bon fonctionnement du mécanisme motivationnel.

Répondez « oui » ou « non » aux questions suivantes :

• Continuez-vous à travailler après la fin de la journée de travail ?
• Travaillez-vous plus d'heures que vos employés?
• Faites-vous souvent du travail pour les autres qu'ils pourraient faire eux-mêmes ?
• Arrivez-vous à trouver un subordonné ou un collègue qui vous aiderait en cas de besoin ?
• Votre collègue, subalterne (ou votre patron) connaît-il suffisamment bien vos tâches et votre portée pour vous remplacer si vous quittez votre emploi ?
• Avez-vous suffisamment de temps pour planifier vos tâches et activités?
• Votre bureau est encombré lorsque vous rentrez d'un voyage d'affaires ?
• Vous traitez toujours des cas et des problèmes du domaine de responsabilité qui vous a été attribué avant votre dernière promotion ?
• Devez-vous souvent reporter une tâche importante pour en compléter d'autres ?
• Vous devez souvent vous « précipiter » pour respecter des échéances importantes ?
• Consacrez-vous du temps à des tâches routinières que d'autres peuvent effectuer ?
• Est-ce que vous dictez vous-même la plupart de vos mémorandums, correspondances et rapports ?
• Êtes-vous souvent approché pour des tâches non accomplies par vos subordonnés ?
• Avez-vous suffisamment de temps pour des activités sociales et représentatives?
• Vous efforcez-vous d'être au courant partout et d'avoir des informations sur tout ?
• Cela vaut-il la peine pour vous de vous en tenir à votre liste de tâches prioritaires ?

Comptez combien de fois vous avez répondu oui.

0 à 3 fois. Vous êtes doué pour déléguer des pouvoirs.

4 à 7 fois. Vous avez une marge d'amélioration et de délégation de pouvoir.

8 fois ou plus. Il semble que la délégation soit un gros problème pour vous. Vous devez donner la priorité à sa solution.

Test d'attractivité du groupe (18, p. 94)

Ce test montre l'importance d'un climat psychologique confortable pour les employés dans une équipe, qui vise à créer des méthodes de motivation socio-psychologiques.

Cochez après chaque question la réponse qui correspond à votre attitude envers votre groupe.

1. Comment évaluez-vous votre appartenance à l'équipe :

a) se sentir membre d'une équipe, faire partie d'une équipe ;

b) participer à la plupart des activités ;

c) Je participe à certaines activités et ne participe pas à d'autres ;

d) ne me sens pas membre de l'équipe ;

e) Je travaille séparément des autres membres du groupe ;

2. Changeriez-vous de groupe si une telle opportunité se présentait (sans changer les conditions matérielles) :

a) oui, j'aimerais beaucoup y aller ;

b) préfère déménager que rester;

c) je ne vois pas la différence

d) serait probablement resté ;

d) dans tous les cas ;

e) Je ne sais pas, j'ai du mal à répondre.

3. Quelle est la relation entre les employés de votre groupe :

3.1. Lors d'une communication professionnelle normale :

3.2. Dans des conditions responsables :

a) mieux que dans la plupart des groupes ;

b) approximativement la même que dans la plupart des groupes ;

c) pire que dans la plupart des groupes ;

d) Je ne sais pas, j'ai du mal à répondre.

3.3. Sans travail, en vacances :

a) mieux que dans la plupart des groupes ;

b) approximativement la même que dans la plupart des groupes ;

c) pire que dans la plupart des groupes ;

d) Je ne sais pas, j'ai du mal à répondre.

4. Quelle est la relation entre les employés et le manager :

a) mieux que dans la plupart des groupes ;

b) approximativement la même que dans la plupart des groupes ;

c) pire que dans la plupart des groupes ;

d) Je ne sais pas, j'ai du mal à répondre.

5. Quelle est l'attitude envers les affaires dans l'équipe :

a) mieux que dans la plupart des groupes ;

b) approximativement la même que dans la plupart des groupes ;

c) pire que dans la plupart des groupes ;

d) Je ne sais pas, j'ai du mal à répondre.

Clé de l'épreuve

numéro de question	Réponse possible

La meilleure somme - 25 points, montre que l'opinion de l'employé sur son équipe est élevée et, de son point de vue, le climat psychologique dans l'équipe est bon.

La pire somme - 7 points, indique un mauvais climat socio-psychologique dans l'équipe, il y a de quoi réfléchir.

Test "Pouvez-vous donner des ordres?"

Le test proposé vise à déterminer l'auto-évaluation préliminaire et actuelle de l'efficacité de l'application des méthodes de gestion organisationnelle et administrative.

Marquez les positions dans le tableau qui sont les plus significatives de votre point de vue. Pour ce faire, dans la première colonne de chaque position, mettez une cote d'importance (B) sur un système à cinq points. Après avoir évalué l'importance par rapport à chaque recommandation, mettez une marque sur la deuxième colonne sur un système à cinq points, reflétant l'utilisation (I) de cette recommandation par vous.

1. La commande doit être objectivement nécessaire.
2 Vous ne devez pas donner un ordre si vous n'êtes pas complètement sûr qu'il est réel et qu'il peut être exécuté.
1 Avant de donner un ordre, le responsable doit parler avec le subordonné, connaître son attitude au travail.
4. Le chef est tenu de fournir au subordonné les conditions nécessaires à la bonne exécution de sa commande.
5. Lors de la passation d'une commande, il est nécessaire de prendre en compte les caractéristiques individuelles de l'employé (qualification, sexe, âge, etc.).
6. Le chef de son ordre doit encourager et développer l'indépendance du subordonné, son initiative.
7. Il est préférable de donner une commande sous la forme d'une demande, pas d'une commande.
8. L'ordre doit être donné gentiment, mais d'un ton ferme et confiant.
9. Le leader doit se souvenir de la culture de son comportement et du sens de la dignité personnelle du subordonné.
10. Le manager doit apprendre davantage à ses subordonnés, plutôt que de donner des ordres, trouvez le temps de former des subordonnés.
11. Il est nécessaire d'intéresser le subordonné à la signification sociale de la tâche, au bénéfice pratique direct pour l'équipe et pour lui personnellement.
12. Pour la bonne exécution de la commande, il est nécessaire de créer une atmosphère de compétition, de susciter le désir du subordonné d'exceller, de montrer ses capacités.
13. Il est nécessaire de souligner le rôle particulier de l'interprète, de montrer à quel point le chef apprécie son travail.
14. Vous ne devez pas donner plusieurs instructions à l'interprète en même temps.
15. Le chef doit s'assurer que le subordonné a compris ses tâches.
16. Le subordonné doit connaître la date exacte d'achèvement des travaux et la forme de sa soumission.
17. Le chef, sans hésitation, est obligé d'exiger du subordonné l'exécution du travail assigné.
18. Le responsable peut aider le subordonné dans l'exécution de la tâche, mais ne doit pas l'exécuter à sa place.
19. Vous ne devez pas autoriser des affectations non autorisées à un subordonné, en contournant son superviseur immédiat.
20. Attribuer la responsabilité de l'exécution d'une mission à un subordonné ne la retire pas du chef.
Points totaux:

Clé de l'épreuve

Note finale:

Jusqu'à 60 points - vos commandes ne sont pas très efficaces ;

De 61 à 85 points - l'efficacité de vos commandes est satisfaisante ;

De 86 à 92 points - vous donnez les bons ordres ;

De 93 à 100 points - vos commandes sont compétentes, correctes et très efficaces.

Dans les entreprises modernes, les dirigeants attachent une grande importance aux incitations matérielles et non matérielles pour le personnel. Sur la base de leurs propres pratiques de gestion ou de l'expérience réussie d'autres entreprises, ils introduisent de nouvelles formes d'incitations ou adaptent les programmes de motivation existants. Les programmes de motivation sont compris comme un ensemble de mesures visant à maintenir et / ou à augmenter le degré d'intérêt des employés pour le processus et les résultats du travail. À cet égard, la nécessité pour les gestionnaires-initiateurs de changements d'évaluer l'efficacité des programmes de motivation est justifiée.

Dans la théorie et la pratique de la gestion du personnel, il n'existe pas de méthodologie standard pour évaluer l'efficacité du système de motivation. La procédure d'évaluation dans les entreprises n'est souvent pas effectuée du tout. C'est l'une des erreurs de gestion les plus courantes. Il y a une règle en management : on ne peut pas gérer ce qui n'est pas mesuré. L'évaluation de l'efficacité des programmes de motivation vous permet de mettre en œuvre et d'ajuster en temps opportun les méthodes d'incitation, de planifier raisonnablement le budget de l'entreprise pour la gestion des ressources humaines.

Considérons la méthodologie pour résoudre ce problème, basée sur la pratique de la mise en œuvre de projets pour le développement progressif et la mise en œuvre de systèmes de motivation pour le personnel des entreprises de divers secteurs d'activité.

1. Fixer le but et les objectifs du système de motivation

Le choix des indicateurs et des méthodes d'évaluation de l'efficacité du système de motivation est généralement déterminé par les objectifs pour lesquels ce système est mis en œuvre dans l'entreprise. Les spécialistes dans le domaine de la gestion du personnel distinguent trois principaux groupes d'objectifs pour la motivation du personnel :

1) attraction et rétention des employés;

2) augmentation de l'efficacité du travail ;

3) améliorer la discipline de performance.

Pour atteindre les objectifs, des tâches spécifiques peuvent être définies, telles que la fidélisation du personnel, l'amélioration de la qualité du service client, la réduction du nombre de retards, etc. En fonction des buts et objectifs, ainsi que de leur priorité, des indicateurs d'évaluation de la performance sont sélectionnés.

L'indicateur de performance est une caractéristique quantitative ou qualitative du travail de l'objet de gestion (employé, unité structurelle, entreprise), qui détermine le degré d'efficacité de l'influence managériale. L'indicateur doit être :

• valide, c'est-à-dire correspondre aux buts et objectifs du système de motivation;
• informatif, c'est-à-dire, avec un certain degré de probabilité, évaluer l'état réel du système de contrôle et prédire le résultat attendu dans le futur;
• disponible pour la collecte initiale des données et l'analyse ultérieure ;
• suivi en dynamique. La valeur de tel ou tel indicateur à un moment donné est en soi peu significative. Pour prendre des décisions de gestion éclairées, il est important d'analyser les indicateurs en dynamique, de sorte que la méthode pour les obtenir doit être pratiquement inchangée (ou avec des modifications mineures), et la forme de collecte, d'accumulation et d'analyse des informations doit être facile à utiliser.

Ainsi, outre les objectifs de l'étude, le choix des indicateurs et leur nombre dépendent du degré de disponibilité de l'information, du temps s x le coût de sa collecte et de son traitement, ainsi que la classification des types d'efficacité utilisés. Sur la base de l'application du principe de complexité, il convient de souligner trois types d'efficacité du système de motivation : économique, sociale et ciblée. Jetons un coup d'œil à chacun de ces types.

2. Le choix des indicateurs de l'efficacité des systèmes de motivation

Indicateurs directs d'efficacité économique

Selon ISO 9000:2000, l'efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les ressources (coûts) utilisées liées à leur réalisation. En conséquence, la formule générale d'efficacité peut être la suivante :

Efficacité = Résultat / Coût.

En règle générale, l'efficacité est exprimée en fractions ou en pourcentages.

Pour évaluer le résultat au niveau de l'entreprise, vous pouvez utiliser l'indicateur de profit, de revenu pour une période de temps spécifique. Le résultat peut être corrélé avec les coûts d'un type ou d'un autre. En particulier, les coûts du travail, de l'espace de production, du fonds de roulement, etc. sont importants pour une entreprise. Des indicateurs de performance particuliers dépendent du type de coûts considérés : rentabilité, productivité du capital, productivité du travail, intensité matérielle, rotation du fonds de roulement, retour sur investissement, etc. Tous ces indicateurs sont des indicateurs d'efficacité économique .

Indicateurs indirects d'efficacité économique

En règle générale, l'efficacité économique intéresse en premier lieu la direction de l'entreprise, car pour prendre des décisions de gestion, il est nécessaire de comprendre si tel ou tel changement de personnel est économiquement réalisable. Malheureusement, il est difficile de calculer l'efficacité économique des programmes de motivation dans sa forme pure en raison de la difficulté d'évaluer en termes monétaires le résultat résultant de l'introduction de l'un ou l'autre programme de motivation. Il est clair qu'un tel résultat peut être une augmentation des revenus ou des bénéfices de l'entreprise pour la période de référence, mais ces indicateurs sont influencés par un grand nombre de facteurs, dont un seul est le système de motivation. À cet égard, les indicateurs d'efficacité économique des programmes de motivation indiqués dans le tableau. 1 sont généralement indirects.

Il est plus facile de calculer les coûts d'introduction d'un système de motivation, car ils sont constamment enregistrés. Ils peuvent être divisés en types suivants :

• les coûts de main-d'œuvre des employés impliqués dans la mise en œuvre du système de motivation ;
• les coûts de fourniture des facteurs matériels et immatériels du système de motivation ;
• les coûts de développement et de création de l'infrastructure du système de motivation.

Tableau 1 - Principaux indicateurs d'efficacité économique et formules pour leur calcul

Indice	Formule de calcul
Productivité du travail (PT)	PT \u003d Q / H ssp. , où Q est la quantité de travail ; H ssp. – effectif moyen
Coefficient de plomb (K op.)	Kop. = T p.t. / T z.p. , où T p.t. – taux de croissance de la productivité du travail ; T z.p. - taux de croissance des salaires
La part des salaires dans le coût de production / dans les coûts totaux (% du salaire)	% un salaire = Ф c.p. / DE % un salaire = Ф c.p. /Z, C - le coût de production, frotter. Z - coûts totaux, frotter.
Intensité de la masse salariale (WU)	ZE \u003d F c.p. / À, où Ф c.p. – fonds de paie, frotter.; B - produit de la vente de produits, frotter.

Le principal indicateur de l'efficacité de l'utilisation des ressources humaines est la productivité du travail. Sa croissance sert de confirmation indirecte de l'efficacité des programmes de motivation appliqués. Le volume de travail peut être évalué à la fois en termes physiques (en pièces, tonnes, kilomètres, mètres carrés, litres, etc.) et en termes de valeur (en roubles).

L'indicateur avancé reflète le rapport entre le taux de croissance de la productivité du travail et le taux de croissance des salaires. Normalement, il devrait être supérieur à un. Dans ce cas, on peut supposer que les incitations matérielles dans l'entreprise résolvent avec succès le problème de l'augmentation des rendements économiques et de la production du personnel.

Si l'indicateur principal est corrigé, indiquant au dénominateur le taux de croissance des dépenses de personnel en général, alors avec un calcul similaire, il sera possible de tirer une conclusion sur l'efficacité de la politique du personnel en général, puisque ces dépenses incluront tous les types de les frais de personnel (recrutement, formation, incitations non matérielles, évaluation et travail avec une réserve de personnel, etc.).

Si le taux de croissance des frais de personnel pour la période de reporting dépasse le taux de croissance de la productivité du travail, la direction doit se poser la question : est-il conseillé d'investir dans le développement du personnel de cette manière, cela donne-t-il à l'entreprise un effet économique ?

Les situations de gestion dans lesquelles le facteur d'avance peut être inférieur à un se produisent, par exemple lorsque, avec une politique du personnel insatisfaisante pour la période écoulée, la direction décide d'investir dans le personnel. Dans ce cas, il peut s'écouler deux ou trois ans avant que le facteur principal approche des valeurs normatives.

Un autre indicateur indirect important de la rentabilité des programmes d'incitation peut être la part des salaires dans le coût de production/coûts totaux de personnel. Lors de la réalisation d'une analyse économique et statistique, les économistes du travail déterminent au préalable les valeurs normatives de cet indicateur. Il est souhaitable de disposer de telles statistiques sur les entreprises de l'industrie, mais, malheureusement, ces informations ne sont pas toujours disponibles pour analyse. Cet indicateur vous permet de prendre en compte et de planifier le coût des salaires, de contrôler que la masse salariale ne dépasse pas les normes spécifiées. Les coûts salariaux varient de 20 % à 60 % des coûts totaux dans différents secteurs d'activité. Ils restent les plus importants dans le budget de toute entreprise impliquée dans l'économie réelle.

Avec le développement de la gestion, l'approche d'évaluation de l'efficacité sociale, qui exprime le résultat social de l'activité de gestion, a commencé à se développer de manière intensive. Certes, il n'y a toujours pas d'unité ici, puisque la méthode d'évaluation est déterminée par ce qui sera pris exactement dans chaque cas spécifique comme indicateur d'efficacité sociale.

Selon la définition générale, l'efficacité sociale de la gestion caractérise le degré d'utilisation des capacités potentielles du collectif de travail et de chaque employé, ses capacités créatives, le succès de la résolution des problèmes sociaux du développement de l'équipe, le degré de personnel satisfaction à l'égard de divers aspects du travail.

En tableau. 2 montre une classification étendue des indicateurs de performance sociale. Pour une entreprise particulière, les indicateurs les plus significatifs qui sont pertinents pour le moment peuvent être sélectionnés.

Tableau 2 - Classification des indicateurs de performance sociale

Groupe d'indicateurs d'efficacité sociale	Indicateurs de performance sociale
Satisfaction des employés à l'égard de divers aspects du travail	Satisfaction avec les salaires. Satisfaction vis-à-vis du système de sécurité sociale. Satisfaction des conditions sanitaires et hygiéniques de travail. Satisfaction à l'égard des conditions d'organisation et de travail du travail. Satisfaction des relations d'équipe. Satisfaction à l'égard du contenu et de l'importance du travail. Satisfaction avec le système de récompense et de reconnaissance. Satisfaction du système de développement de carrière. Satisfaction à l'égard du système de perfectionnement professionnel. Satisfaction à l'égard des activités spécifiques du personnel, etc.
Roulement de personnel	Rotation du personnel dans toute l'entreprise. Rotation du personnel dans les divisions structurelles.
Conditions de travail sanitaires et hygiéniques	Régime de température. Eclairage des postes de travail. Niveau de bruit. Poussière des locaux. Mise à disposition des employés d'installations sanitaires et hygiéniques, etc.
Conditions d'organisation et de travail	Le niveau de discipline du travail. Le niveau de discipline de performance. Taux d'accidents du travail. Le taux d'incidence des travailleurs. La part des opérations normalisées. Le niveau d'équipement des postes de travail. Le niveau de mécanisation et d'automatisation du travail. Le niveau d'informatisation du travail administratif et de gestion. Tension et intensité de travail. rationalité des modes de travail et de repos. Part des opérations créatives. Part du travail non qualifié. Mise à disposition des salariés de la documentation réglementaire. Le rapport des structures de gestion formelles et informelles, etc.
Conditions de travail socio-psychologiques	Climat moral et psychologique dans l'équipe. Le niveau de conflit dans les départements individuels et dans l'entreprise dans son ensemble. Participation des salariés à la gestion (élaboration et adoption des décisions managériales). Travail et activité sociale des travailleurs. Le niveau d’implication et de fidélité du personnel, etc.
Sécurité sociale des travailleurs	Conditions de vie des travailleurs et de leurs familles. Fourniture d'institutions préscolaires pour les enfants. La prestation de soins médicaux. Fourniture de bons aux institutions d'amélioration de la santé. Sécurité avec des garanties de pension supplémentaires, etc.
Structure de qualification professionnelle du personnel	Niveau d'instruction générale des employés. Le niveau professionnel des employés. Le niveau de qualification des travailleurs. Le niveau de la culture générale des travailleurs. Part des salariés ayant suivi une formation avancée. La part d'employés avec des résultats de certification satisfaisants, etc.

Des indicateurs d'efficacité sociale du management sont déterminés par l'analyse du reporting économique et statistique, de l'interrogation et de l'entretien des salariés, de la méthode d'expertise, de la méthode d'observation et d'autres méthodes. Dans le même temps, certains indicateurs sont déterminés avec un certain degré de conditionnalité, tandis que d'autres ne peuvent pas du tout être exprimés quantitativement.

Un indicateur généralisant (intégral) de l'efficacité sociale de la gestion peut être obtenu en additionnant le produit des estimations d'indicateurs particuliers par les coefficients de pondération correspondants.

Indicateurs de performance ou de performance cible

Parallèlement au concept d'efficience, le concept d'efficacité est utilisé. Selon la série de normes ISO 9000:2000, l'efficacité est définie comme la mesure dans laquelle les activités planifiées sont réalisées et les résultats planifiés sont atteints. Plus l'objectif est atteint avec précision, plus les performances sont élevées. À cet égard, l'efficacité peut être autrement appelée l'efficacité cible. En conséquence, la formule de performance globale peut ressembler à :

Performance = Résultat / Objectif.

Une fois l'objectif atteint, l'efficacité sera égale à 100%. Ainsi, si la direction de l'entreprise a prévu le niveau de bénéfice annuel d'un montant de 10 millions de roubles et que le bénéfice réel a été reçu d'un montant de 11 millions de roubles, l'efficacité de ce critère sera de 110%.

Cette méthode est bonne à utiliser dans les entreprises qui utilisent des systèmes KPI, et en particulier lors de l'évaluation des postes où il existe une relation claire entre le stimulus et la réponse. Lors de l'évaluation de l'efficacité de la cible, il est également nécessaire de faire un ajustement pour l'influence d'autres facteurs, il est donc recommandé de mener des enquêtes d'experts.

Ainsi, les différences fondamentales entre efficacité économique et objectif (performance) sont les suivantes :

• l'efficacité économique exige d'atteindre moins l'objectif que le résultat au prix de coûts minimes ;
• pour mesurer la performance, il est nécessaire d'avoir des objectifs et des plans clairement définis.

Procédure d'évaluation des performances

Considérons la méthodologie d'évaluation de l'efficacité sur l'exemple d'un projet de création d'un système de motivation pour les employés du département. L'initiateur du changement est le responsable du service commercial qui anime le groupe de travail qui comprend également un responsable RH, un responsable financier et un consultant externe. L'amélioration du système de motivation est effectuée pour atteindre les objectifs des trois groupes, pour lesquels les experts du groupe de travail ont attribué un poids caractérisant leur importance :

• attraction et rétention des employés - 10%;
• augmentation de l'efficacité du travail - 80%;
• amélioration de la discipline de performance - 10%.

En tant qu'indicateurs de performance sélectionnés, qui sont donnés dans le tableau. 3, mis en évidence :

P 1 - facteur principal (les années en cours et précédentes sont comparées);

P 2 - rotation du personnel (parmi les directeurs des ventes), % ;

P 3 - mise en œuvre du plan de vente, % ;

P 4 - la part de nouveaux clients, % ;

P 5 - taux de conversion,%

P 6 - le nombre de retards, h.

Tableau 3 - Le choix des indicateurs de performance pour les programmes de motivation des managers commerciaux

Indice	Groupe d'indicateurs de performance	Le poids, %	La valeur de l'indicateur pour la période précédente	Valeur normative (prévue)
P 1 - coefficient d'avance	L'efficacité économique
P 2 - rotation du personnel,%	Efficacité sociale
P 3 - mise en œuvre du plan de vente,%	Efficacité
P 4 - la part de nouveaux clients,%	Efficacité
P 5 - taux de conversion,%	Efficacité
P 6 - le nombre de retards, h	Efficacité

Les programmes de motivation comprennent les activités suivantes :

M 1 - ajustement du système de bonus ;

M 2 - mise en place d'un concours professionnel entre responsables commerciaux ;

M 3 - récompenser avec des cadeaux de valeur à la fin de la période de référence ;

M 4 - mise en place d'un système d'évaluation mensuelle des performances et de feedback.

Ainsi, à la suite de l'introduction de programmes de motivation, une augmentation de l'efficacité du système de motivation est attendue, ce qui confirmera la dépendance suivante :

Résultat = F(Motivation),

où Résultat = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motivation = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Il est possible de déterminer la présence d'une dépendance si les experts ont préalablement établi des valeurs normatives (prévues), en fonction du degré de réalisation dont l'efficacité du système de motivation est évaluée.

Une évaluation quantitative de la relation est possible en accumulant des statistiques sur deux indicateurs quantitatifs (par exemple, par le montant des salaires et la mise en œuvre du plan de vente, ou par le montant des salaires et le nombre de retards) et en déterminant les coefficients de corrélation. Lorsque des indicateurs qualitatifs sont mis en évidence, la présence ou l'absence d'un lien peut être évaluée à l'aide de la méthode d'examen par les pairs.

L'attention est attirée sur le fait que pour tous les indicateurs, la relation entre l'incitation et le résultat de l'activité à un degré ou à un autre est toujours indirecte, puisque le résultat du travail est une formation complexe multifactorielle, qui est influencée non seulement par le système de motivation .

3. Identification des raisons de la faible efficacité des programmes de motivation

Si, à la suite du suivi, il devient évident que l'utilisation de programmes de motivation n'est pas efficace, il est important d'identifier une relation causale entre les facteurs de performance et les résultats. Sur la base de l'analyse des pratiques de gestion d'un certain nombre d'entreprises, les raisons suivantes de la faible efficacité du système de motivation sont possibles :

1) faible connexion du système de motivation avec la réalisation de l'objectif stratégique de l'entreprise. La décomposition des objectifs de l'entreprise est une condition préalable à une motivation efficace. Selon Norton et Kaplan (les développeurs du concept BSC), « lorsqu'un employé comprend que son encouragement dépend de la réalisation d'objectifs stratégiques, la stratégie deviendra véritablement le travail quotidien de chacun » ;

2) l'absence d'un système d'évaluation des entreprises (résultats et compétences) du personnel. Un système de motivation efficace implique sa présence dans l'entreprise, puisque la rémunération ou la sanction des salariés est liée au niveau de productivité du travail obtenu (norme, en dessous de la norme, au dessus de la norme) ;

3) les paramètres du système de motivation ne correspondent pas au profil motivationnel dominant du personnel. Il existe plusieurs méthodes pour évaluer les profils motivationnels (vous pouvez vous baser sur la méthode de V. Gerchikov). La connaissance du profil motivationnel du groupe vous permet de développer des programmes de motivation ciblés. Ainsi, avec la prévalence d'employés de type instrumental, l'accent sera mis sur l'introduction de primes basées sur les résultats, et avec la prédominance d'employés de type professionnel, il est recommandé d'inclure dans le système de motivation des méthodes telles que le travail avec une réserve de personnel , un système de mentorat, un système de formation professionnelle, la tenue de compétitions professionnelles (concours) etc. ;

4) manque d'implication du personnel dans l'élaboration et la mise en œuvre du projet pour ajuster le système de motivation. La participation des salariés à de tels projets permet de prendre en compte les besoins et motivations du moment, leur avis sur les activités envisagées ;

5) faible compétitivité de l'entreprise sur le marché du travail pour diverses raisons(en lien avec la politique menée par l'entreprise, sa situation financière, la méconnaissance de la situation du marché du travail, etc.). La compétitivité d'une entreprise sur le marché du travail est une condition indispensable à l'efficacité du système de motivation ;

6) manque de suivi du système de motivation, d'identification des forces et des faiblesses, ainsi que des goulots d'étranglement. Ceci rend difficile un réglage rapide des paramètres du système en fonction des facteurs environnementaux, des besoins du sujet et de l'objet de stimulation ;

7) absence d'approche intégrée dans la prise en compte des facteurs d'efficacité. L'efficacité est affectée par une combinaison de conditions et de causes (facteurs d'efficacité). Le comportement de travail du personnel n'est pas seulement influencé par le système de motivation. Une faible productivité du travail peut être associée à un manque de compétence professionnelle. Dans ce cas, il est opportun, par exemple, un système de formation professionnelle du personnel. En outre, un rôle important est accordé au niveau d'organisation du processus de travail: la disponibilité des ressources, la disponibilité des technologies modernes de production et de gestion, le bon fonctionnement des processus commerciaux, etc.

Il est impossible de créer un système de motivation idéal lors de l'élaboration et de la mise en œuvre de programmes de motivation. Cependant, la direction de l'entreprise est en mesure de développer et d'appliquer des méthodes efficaces de stimulation du personnel. Pour ce faire, il est nécessaire de définir clairement les buts et objectifs de l'introduction d'un système de motivation, de sélectionner des indicateurs de performance en fonction de ceux-ci et de développer une méthodologie d'évaluation préliminaire (prévisionnelle), actuelle et finale du système.

La motivation du personnel doit être constamment améliorée et améliorée. Pour ce faire, vous devez savoir dans quelle direction aller, quels changements et dans quel domaine du système de motivation effectuer. Le système de motivation fait partie intégrante du système de gestion du personnel de l'entreprise. Par conséquent, les méthodes d'évaluation du système de gestion du personnel peuvent également être utilisées pour évaluer l'efficacité du système de motivation du travail.

La méthode de l'interview peut être utilisée pour évaluer le système de motivation au travail. Entretien - une enquête "face à face", obtention d'informations dans la communication personnelle. Il ne s'agit pas d'un échange d'opinions, mais de la réception d'informations d'une seule personne - le répondant. Contrairement à une conversation, les rôles des participants à l'entretien sont différents : le répondant agit comme un objet d'étude, l'autre comme un sujet. G. I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., gestion du personnel, 2006, p. 263 L'essence de la méthode: les questions d'entretien sont élaborées soit pour les travailleurs de l'entreprise, soit pour des spécialistes agissant en tant que répondants. Après l'entretien, des conclusions sont tirées sur le système d'incitation au travail et son impact. Les méthodes considérées sont présentées dans le tableau 1

Tableau 1 Classification des méthodes d'évaluation des incitations du personnel

Le questionnement est un système de procédures méthodologiques et organisationnelles et techniques logiquement cohérentes interconnectées par un seul objectif: obtenir des données objectives et fiables sur l'objet ou le processus étudié pour leur utilisation ultérieure dans la pratique de la gestion. V. M. Tsvetaev, gestion du personnel, M.: Saint-Pétersbourg, 2002, p.126

Les méthodes de justification comprennent la méthode des comparaisons et la méthode d'évaluation de l'efficacité économique du système de bonus dans l'entreprise.

La méthode de comparaison vous permet de comparer le système existant d'incitations au travail dans l'entreprise avec un système similaire d'organisation avancée de l'industrie concernée, avec l'état normatif ou l'état de la période écoulée.

L'efficacité du système d'incitation du système de travail peut être jugée par l'efficacité du système de bonus dans l'entreprise, qui est la principale forme de sa manifestation. Un tel système de bonus peut être considéré comme rentable, qui forme le niveau de paiement en fonction du degré de réalisation des indicateurs et des conditions des bonus et garantit l'obtention d'un effet supérieur à la partie bonus correspondante du salaire, ou égale à cette partie.

Lors de l'évaluation de l'efficacité du système de bonus, il est nécessaire de lui donner une évaluation qualitative en termes de réalisation de son objectif fonctionnel. Pour cela, les éléments suivants sont révélés: conformité des indicateurs de bonus établis avec la tâche de l'entreprise; justification du montant de la prime. Le système de primes n'a pas d'effet stimulant si les primes sont trop faibles (moins de 7 à 10 % du taux tarifaire, salaire officiel). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin et autres, gestion de l'organisation : un manuel. M. : Unité - Dana, 2008, p.215

Une évaluation quantitative de l'efficacité du système de bonus est donnée du point de vue des bénéfices de ses bonus pour l'employeur. Il s'agit de : déterminer le niveau de performance atteint de l'indicateur de bonus pendant la période d'évaluation de la performance (DU) ; le comparer au niveau de performance de l'indicateur dans la période de base ou à un autre niveau de performance de l'indicateur pris comme base (Ub), et déterminer l'amplitude de l'évolution de l'indicateur ; détermination de l'effet en termes d'argent reçu du changement des indicateurs de bonus (Ed) ; comparer l'effet économique avec le paiement de bonus correspondant et déterminer l'efficacité absolue du système de bonus. Sous l'efficacité absolue (Ae) du système de primes au cours de la période considérée (Ed) et la valeur des primes versées (P) correspondant à ce changement, et est calculée par la formule (1): T. A. Komissarova, gestion des ressources humaines: un cahier de texte. M. : Delo, 2008, p.312

Ae \u003d Ed - P, (1)

où Ae - efficacité absolue; Ed - indicateur de bonus ; P - le montant des primes payées.

L'indicateur d'efficacité absolue permet de comparer différents systèmes de bonus en fonction de leur rentabilité pour l'employeur. L'effet en termes monétaires, obtenu sur la base d'une comparaison directe du niveau atteint et du niveau de référence des indicateurs, est calculé selon la formule (2) : Voir ibid.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

où Ed, En - indicateur de bonus ; Yd - la période d'évaluation de l'efficacité ; Ub - le niveau de performance de l'indicateur, pris comme base.

Lors du calcul de l'effet économique des systèmes de bonus à long terme, il est plus opportun de prendre le niveau moyen de performance de l'indicateur au cours de la période de référence. Lors du calcul de l'efficacité économique, le coût des primes doit être pris en compte avec les déductions attribuables aux primes aux fonds fédéraux hors budget (fonds de pension, fonds d'assurance sociale, assurance maladie).

Ainsi, selon le système de primes, on peut juger du système de stimulation du travail dans l'entreprise. Si le système de primes est économiquement efficace (Ed est supérieur à zéro, Ae est supérieur à zéro), alors le système d'incitation au travail remplit bien son rôle stimulant et est efficace d'un point de vue matériel]. T. A. Komissarova, gestion des ressources humaines: un manuel. M. : Delo, 2008, p.321

Les méthodes d'analyse comprennent: l'analyse du système, l'analyse de la valeur fonctionnelle et la méthode d'évaluation expert-analytique (méthode des évaluations d'experts), la méthode Pattern.

L'approche systématique oriente le chercheur vers l'étude du système d'incitation au travail dans son ensemble et de ses composantes : objectifs, fonctions, structure, moyens (méthodes) de stimulation, information ; d'identifier les types de connexions de ces composants entre eux et l'environnement extérieur

(d'autres sous-systèmes, par exemple, le système salarial, le système qualité) et de les rassembler en une seule image holistique. T.A. Komissarova. Gestion des ressources humaines : un guide d'étude. M. : Delo, 2008, p.74 L'essence de la méthode est la suivante. Une analyse systématique de l'état du système d'incitation au travail a plusieurs objectifs :

Détermination de la disposition actuelle du système d'incitation ;

Identification des changements d'état du système incitatif dans le contexte spatial et temporel ;

Identification des principaux facteurs provoquant des changements dans l'état du système d'incitation ;

Prévision des principales tendances de l'état futur du système d'incitation.

Cette méthode d'évaluation est basée sur l'analyse de certains indicateurs qui caractérisent le système d'incitation au travail, tels que la productivité du travail, la croissance des salaires dans l'entreprise, leur ratio, la rotation du personnel, un indicateur de la composition qualitative des travailleurs (par âge, éducation, ancienneté de service), la discipline. Après avoir analysé la conformité de ces indicateurs avec le niveau requis, une conclusion est tirée sur le système d'incitation au travail dans son ensemble. Plus il y a d'incohérences et de divergences, moins le système d'incitation est efficace. Les avantages de cette méthode d'évaluation sont que sa mise en œuvre ne nécessite pas la participation directe des travailleurs de l'entreprise, par conséquent, il y a moins de coûts, il suffit d'analyser la documentation sur les indicateurs.

L'analyse fonctionnelle et des coûts du système d'incitation (FSA) est une méthode d'étude technique et économique des fonctions du système d'incitation dans l'entreprise, visant à trouver des moyens d'améliorer et de réduire le coût d'organisation du système d'incitation afin d'augmenter sa Efficacité. T.A. Komissarova. Gestion des ressources humaines : un guide d'étude. M. : Delo, 2008, p.71

La méthode expert-analytique est l'une des méthodes les plus courantes pour évaluer non seulement le système d'incitations au travail. Cette méthode d'évaluation est basée sur des arguments rationnels et sur l'intuition de spécialistes - experts hautement qualifiés. Davydov AV Motivation et salaires dans une économie de marché. M. : Novossibirsk, 2007, p.175

La méthode du modèle, qui consiste en les premières lettres des mots anglais signifiant l'aide à la planification par l'évaluation quantitative des données techniques, a été développée en 1962-1964. Les étapes suivantes passent par le processus d'application de cette méthode :

Le problème à l'étude est divisé en un certain nombre de sous-problèmes, de tâches individuelles et d'éléments soumis à une évaluation par des experts ;

Problèmes, sous-problèmes, tâches, leurs éléments sont rangés dans un « arbre de décision » ;

Les coefficients d'importance de chaque tâche, de chaque élément sont déterminés ;

Les estimations présentées par des experts individuels font l'objet d'un débat ouvert.

Comme exemple d'une autre méthode d'évaluation de l'efficacité d'un système d'incitation du personnel, on peut citer une formule d'évaluation qui prend en compte les effets qui surviennent lorsque la productivité du travail augmente, la rotation du personnel diminue et lorsque le personnel est formé avec la combinaison ultérieure de plusieurs professions . Premièrement, les indicateurs de performance individuels sont déterminés par les formules (3, 4, 5) :

L'effet de la réduction du roulement du personnel (mensuel) est calculé

selon la formule (3):

Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)

où Zn - le coût d'un débutant; Zot - le coût de la sélection du personnel ; Roth - le nombre de candidats sélectionnés ; P - le nombre moyen d'employés ; Kt - le taux de rotation est égal au nombre de travailleurs licenciés Ruv / R.

L'effet de la formation avec la combinaison subséquente de professions

calculé par la formule (4):

Goitre \u003d Zzp x Rep x N - Goitre, (4)

où Zzp - coûts salariaux par employé et par mois ; Rep - le nombre de travailleurs formés dans des professions connexes ; N est la période calendaire pour laquelle le rendement est calculé ; Goitre - frais de formation.

L'effet de l'augmentation de la productivité du travail (par mois) est calculé par la formule (5):

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

où P est le nombre d'employés; Dm - le nombre de jours ouvrables travaillés par eux par mois; P - productivité du travail en tant que rapport des ventes par jour au nombre d'employés.

L'effet de l'impact du programme de formation des employés sur la productivité du travail et la qualité des produits peut être déterminé par la formule (6) suivante : О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin et autres Fondamentaux de la gestion. M. : Unité, 2006, p.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

où P est la durée du programme de formation sur la productivité du travail et d'autres facteurs de performance ; N est le nombre de travailleurs formés ; V - évaluation de la valeur de la différence de productivité du travail entre les meilleurs et la moyenne des travailleurs effectuant le même travail; K est un coefficient caractérisant l'effet de la formation des salariés (par exemple, une augmentation de la productivité du travail, exprimée en parts) ; Z - le coût de la formation d'un employé.

Chacune des approches envisagées pour évaluer l'efficacité économique a ses propres aspects positifs et difficultés de mise en œuvre. Le plus acceptable sur le plan pratique semble cependant être une évaluation de certains domaines de la politique de motivation, qui permet d'identifier les coûts de leur mise en œuvre et de déterminer avec suffisamment de précision les indicateurs de performance de la politique du personnel en cours. Cependant, les entreprises de diverses formes de propriété (étatiques, commerciales, etc.) ont un degré de liberté différent dans le choix des méthodes de mise en œuvre des politiques socio-psychologiques et motivationnelles et la possibilité de mettre en œuvre des options alternatives.

Par conséquent, les critères généraux d'efficacité peuvent être les suivants :

Délai d'amortissement des frais de personnel ;

Le montant de la croissance des revenus ;

Minimisation des coûts actuels ;

Maximisation des profits;

Minimisation des coûts dus aux frais de personnel.

L'orientation de l'entreprise vers l'utilisation de l'un ou l'autre critère prédétermine la démarche de sélection des indicateurs utilisés pour analyser et justifier l'efficacité de la politique motivationnelle en cours, ses formes et ses modalités.

Ainsi, à la suite de l'étude des fondements théoriques et méthodologiques du concept de l'essence de l'organisation de la motivation du travail du personnel, nous pouvons tirer les conclusions suivantes:

La motivation est une incitation, une raison pour toute action, un état actif d'une personne (ses structures cérébrales), qui l'incite à effectuer des actions héréditairement fixées ou acquises par l'expérience visant à satisfaire un individu (soif, faim, etc.) ou un groupe ( garde d'enfants, etc.) besoins ; Rudenko V.I. La gestion. Guide de préparation aux examens. Rostov n/a : Phénix, 2007. P.192

Un certain nombre de définitions de la motivation ont été énumérées, des méthodes et des types de motivation du personnel, et le concept d'incitations du personnel ont été donnés et analysés. Dans le système de valeurs de l'entreprise, la gestion de la motivation du travail doit devenir la base, les méthodes optimales de motivation du personnel et leurs combinaisons sont choisies de manière à ce que les efforts de l'employé deviennent les plus efficaces et les plus efficients;

Pour parvenir à une motivation au travail efficace, une organisation doit disposer de certaines ressources de motivation. Ces ressources devraient être les principes du partenariat social, le potentiel de main-d'œuvre de l'entreprise, l'organisation efficace du travail et la politique sociale compétente poursuivie par l'entreprise;

Pour évaluer l'efficacité de la politique de motivation appliquée dans la gestion du personnel, il est nécessaire de procéder à une évaluation quantitative et qualitative de l'efficacité des méthodes proposées, en choisissant la plus adaptée aux conditions de travail d'une organisation particulière. Mintzberg G. Structure en un poing : créer une organisation efficace / Per. Avec. ing. Éd. Yu.N. Capturevsky. Saint-Pétersbourg : Piter, 2009. P.512