Linéaire - structure du siège. Linéaire - structure organisationnelle du personnel Type de structure organisationnelle linéaire du personnel

Gestion de l'organisation est un travail complexe qui ne peut être fait formellement ou selon un modèle.

Les organisations sont créées pour atteindre une variété d'objectifs, pour répondre aux divers besoins des gens, c'est pourquoi elles sont si diverses.

L'organisation a sa propre structure.

Structure d'organisation - il s'agit d'une relation logique et d'une interdépendance des niveaux de gestion et des services.

La structure de l'organisation consolide la division horizontale et verticale du travail, le placement et l'interconnexion du personnel, la possibilité de son bon fonctionnement.

La structure revêt une grande importance dans l'analyse du système organisationnel de production dans son ensemble

Meilleure structure - c'est celui qui permet à l'organisation d'interagir efficacement avec l'environnement extérieur, de répartir et de diriger les efforts de ses employés de manière productive et rapide, et ainsi de répondre aux besoins des clients et d'atteindre ses objectifs avec une grande efficacité.

En théorie de la gestion, il existe plusieurs types de structures de gestion organisationnelle :

• 1) linéaire ;
• 2) fonctionnel ;
• 3) linéaire-fonctionnelle ;
• 4) personnel de ligne ;
• 5) divisionnaire ;
• 6) matrice.

Essence structure linéaire La gestion consiste dans le fait qu'à la tête de chaque équipe, il y a un chef qui rend compte à un chef supérieur. Les subordonnés n'exécutent que les ordres de leur supérieur immédiat.

Riz. 4. Structure de contrôle linéaire

Avantages du type de structure linéaire :

• - Établir des liens clairs et simples avec les départements ;
• - réception par les subordonnés de tâches et d'ordres clairs et interconnectés ;
• - l'entière responsabilité de chaque dirigeant pour les résultats du travail ;
• - Assurer l'unité d'action de haut en bas.

Le système de contrôle linéaire est le plus simple, fonctionne bien aux niveaux inférieurs de gestion des petites entreprises et est efficace lorsque l'éventail des problèmes à résoudre est réduit.

Absence de structure linéaire - le leader doit être compétent dans tous les domaines de la gestion, ce qui conduit à une surcharge du leader.

Structure fonctionnelle repose sur la division des fonctions entre les divisions structurelles avec la subordination simultanée de toutes les divisions inférieures.

Riz. 5. Système de contrôle fonctionnel

Avantages d'un système de gestion fonctionnel :

• - accroître la compétence de la direction grâce à l'implication de spécialistes qualifiés dans certains domaines de la gestion ;
• - accroître la flexibilité du système, qui répond facilement aux besoins de l'organisation en créant de nouveaux services fonctionnels.

La forme fonctionnelle de communication viole l'unité de commandement et le principe d'unité de commandement, et la responsabilité du travail est réduite.

Souvent trouvé dans les organisations de recherche et de conception.

Structure fonctionnelle linéaire repose sur le respect de l'unité de commandement, la construction linéaire des unités structurelles et la répartition des fonctions de gestion entre elles. Cette structure est applicable aux grandes organisations avec une division claire du travail.

Riz. 6. Linéaire - structure de gestion fonctionnelle

La structure linéaire-fonctionnelle est actuellement le principal type de structure de base.

Il assure une stabilité maximale de l'organisation, crée la base la plus favorable pour la réglementation formelle des pouvoirs et des responsabilités.

Cependant, il n'a pas toujours la flexibilité et l'adaptabilité nécessaires lorsque de nouvelles tâches se présentent, et n'assure pas la coordination des activités pour la mise en œuvre de nouveaux programmes.

Structure ligne-siège représente une structure linéaire, où à chaque lien un siège a été créé, composé de départements de production, technologiques, de planification ; services de spécialistes en chef; bureaux individuels importants pour la production de spécialistes.

Le supérieur hiérarchique approuve les décisions préparées par le siège et les transfère aux subordonnés pour exécution.

Les avantages de la structure hiérarchique sont que, si nécessaire, le chef de l'organisation peut prendre une décision unique.

La structure hiérarchique prévoit la création d'unités sociales, professionnelles et de consultation du chef. Fondamentalement, cette structure est utilisée dans les entreprises de taille moyenne.

Les grandes entreprises utilisent structure organisationnelle divisionnaire de la direction , dans quel complexe système linéaire-fonctionnel divisé en blocs relativement indépendants.

Avec une telle structure, le pouvoir de gérer la production et la commercialisation des produits est transféré à un responsable responsable de ce type de produit.

Siège-1 - siège du chef de l'organisation

Quartier général-2 - quartier général des spécialistes sous la direction du niveau intermédiaire

Interprète - interprètes de niveau inférieur.

Si les activités de l'organisation couvrent différentes zones géographiques (ou internationales), il convient alors d'organiser la structure divisionnaire selon le principe territorial.

Riz. 7. Linéaire - structure de gestion du personnel

La structure divisionnaire, tout en augmentant la flexibilité de la gestion, présente de sérieux inconvénients. Ils entravent la croissance de la productivité du travail, limitent la possibilité d'utiliser de gros équipements performants.

Répandu dans les grandes entreprises et les entreprises internationales structure matricielle , qui prévoit la mise en œuvre de programmes ciblés (projets).

La structure matricielle permet la double subordination des départements et des travailleurs individuels.

Les pouvoirs du responsable du programme cible (projet) sont délégués par le top manager. Il est responsable en général de l'intégration de toutes les activités et ressources reliées à ce projet (programme), de la planification, du respect du calendrier d'exécution.

Les avantages de la structure matricielle sont qu'elle permet d'obtenir de la flexibilité, de réaffecter les ressources en main-d'œuvre en fonction des besoins de chaque programme cible (projet), de coordonner divers types d'activités et l'utilisation des ressources.

Le choix du type de structure dépend de l'organisation elle-même et de la vitesse d'évolution de l'environnement extérieur.

Riz. 8. Structure de gestion divisionnaire

Riz. 9. Structure de contrôle matricielle

Une structure de gestion mixte est possible.

Riz. 10. Structure de gestion mixte

Questions pour la maîtrise de soi.

.1. Quels sont les principes de base des systèmes de gestion du personnel ?

.2. Décrire les modalités organisationnelles et administratives de gestion du personnel ?

.3. Décrire les méthodes économiques de gestion du personnel ?

.4. Qu'est-ce qui fait référence aux méthodes socio-psychologiques de gestion du personnel ?

.5. Quelle est l'essence de la structure de gestion linéaire?

.6. Sur quoi repose le système de management fonctionnel ?

.7. Décrivez la structure de gestion linéaire-fonctionnelle ?

.8. Qu'est-ce qu'une structure de gestion du personnel hiérarchique ?

.9. Quelle est l'essence de la structure organisationnelle divisionnaire de la direction ?

.10. Qu'est-ce qui est fourni lors de l'utilisation de la structure de contrôle matricielle ?

Nous portons à votre connaissance les revues publiées par la maison d'édition "Academy of Natural History"

Le marché moderne propose de nouvelles conditions pour la création d'entreprises. Dans les organisations, l'utilisation la plus courante de systèmes de gestion tels que :

• structure organisationnelle linéaire;
• personnel de ligne ;
• fonctionnelle linéaire.

Structure organisationnelle linéaire Il se caractérise par un système de contrôle vertical, lorsqu'une personne détient les pouvoirs principaux, qui transmet les instructions à son adjoint, ce dernier au sien. Dans ces entreprises, il y en a plusieurs qui sont dirigées par des cadres intermédiaires et qui rendent compte au directeur.

Linéaire présente les avantages suivants :

• clarté et unité des commandes;
• cohérence dans les actions des artistes interprètes;
• responsabilité claire;
• facilité de gestion, puisqu'il y en a une;
• efficacité dans la prise et l'exécution des décisions;
• la présence de la responsabilité personnelle des gestionnaires pour le résultat final des activités d'une unité particulière.

Le linéaire est logiquement mince et défini, mais il n'est pas très flexible. Chaque leader a du pouvoir, mais peu de capacité à résoudre des situations difficiles.

Les scientifiques mettent en évidence les lacunes d'une structure organisationnelle linéaire:

• la présence d'exigences élevées pour le leader, qui doit avoir une compétence particulière;
• manque de liens pour l'élaboration et la préparation des décisions de gestion;
• surcharge avec de grandes quantités d'informations, de nombreux contacts avec les employés;
• la concentration de tous les pouvoirs entre les mains du top manager.

Plus moderne et optimal est structure organisationnelle du personnel opérationnel. Cela inclut la présence de départements spécialisés qui n'ont pas de droit de décision et la capacité de diriger n'importe quel département, mais ils doivent aider un responsable spécifique dans l'exercice d'un certain nombre de fonctions. Nous parlons des fonctions d'analyse stratégique et de planification. Le reste du système a les mêmes caractéristiques que la structure précédente.

Avantages du système de siège:

• la présence d'une étude plus approfondie des objectifs stratégiques;
• les cadres supérieurs ont plus de temps libre, car ils ne sont pas distraits par la résolution des problèmes actuels ;
• il est possible d'impliquer des experts et des consultants externes.

La structure du personnel de ligne présente les inconvénients suivants :

• la présence d'une répartition des responsabilités insuffisamment claire, puisque ceux qui préparent la décision ne participeront pas à son exécution ;
• tendance à plus

Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle mis en œuvre par un ensemble d'unités spécialisées dans l'exécution d'un certain nombre de tâches spécifiques. Ils sont nécessaires dans le système de contrôle pour une prise de décision optimale.

Dans une telle structure, un certain nombre de fonctions sont attribuées aux employés. Les spécialistes d'un même profil doivent être réunis dans une unité structurelle. Grâce à cela, un département des ventes, du marketing et du placement est en train d'être formé.

Avantages du système :

• la présence de spécialistes hautement compétents chargés de fonctions spécifiques;
• la libération des cadres supérieurs de la résolution de problèmes particuliers ;
• formalisation, standardisation et programmation des processus et des phénomènes.

Inconvénients d'une structure fonctionnelle :

• la présence d'un intérêt excessif pour la mise en œuvre de «leurs» tâches par les unités;
• il y a des difficultés à maintenir des relations continues entre les départements fonctionnels ;
• difficulté à prendre des décisions.

Présentation…………………………………………………………………………….2

1. Le concept et l'essence de la structure organisationnelle de la gestion……………3

2. Linéaire - structure organisationnelle du siège de l'entreprise…………….9

Conclusion……………………………………………………………………………10

Liste de la littérature utilisée……………………………………………...13

Introduction

Une entreprise moderne est un système de production complexe qui comprend des éléments tels que les immobilisations, les matières premières, la main-d'œuvre et les ressources financières. La tâche la plus importante de la gestion est l'utilisation de ces éléments de manière à assurer le fonctionnement efficace de l'ensemble du système de production, la survie et le développement dans un environnement hautement concurrentiel.

En raison du fait que le travail de l'entreprise est divisé en ses éléments constitutifs, exécutés par divers employés, quelqu'un doit coordonner et diriger les efforts. L'activité de coordination du travail des autres est l'essence de la gestion. Pour que l'entreprise fonctionne avec succès, le travail managérial doit être clairement séparé du travail non managérial. L'entreprise doit nommer les dirigeants et définir l'étendue de leurs fonctions et responsabilités.

La structure de l'organisation est un moyen de construire la relation entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, ce qui garantit la réalisation optimale des objectifs de l'organisation dans des conditions données.

La "structure de gestion organisationnelle", ou "structure de gestion organisationnelle" (OSU) est l'un des concepts clés de la gestion, étroitement lié aux objectifs, aux fonctions, au processus de gestion, au travail des gestionnaires et à la répartition des pouvoirs entre eux. Dans le cadre de cette structure, se déroule l'ensemble du processus de gestion (le mouvement des flux d'informations et l'adoption des décisions managériales), auquel participent les managers de tous niveaux, catégories et spécialisations professionnelles. La structure peut être comparée au cadre du bâtiment du système de gestion, construit pour garantir que tous les processus qui s'y déroulent sont exécutés en temps opportun et avec une qualité élevée. D'où l'attention que les dirigeants d'organisations portent aux principes et méthodes de construction des structures organisationnelles, au choix de leurs types et types, à l'étude des tendances du changement et aux évaluations du respect des tâches des organisations - cela montre la pertinence et l'importance de ce sujet dans des conditions modernes.

1. Le concept et l'essence de la structure organisationnelle de la gestion

La structure de gestion est comprise comme un ensemble ordonné d'éléments interconnectés de manière stable qui assurent le fonctionnement et le développement de l'organisation dans son ensemble. L'OSU est également définie comme une forme de division et de coopération des activités de gestion, dans le cadre de laquelle le processus de gestion est effectué selon les fonctions pertinentes visant à résoudre les tâches définies et à atteindre les objectifs visés. À partir de ces positions, la structure de gestion est présentée comme un système de répartition optimale des devoirs fonctionnels, des droits et des responsabilités, de l'ordre et des formes d'interaction entre les organes directeurs et les personnes qui y travaillent.

Les concepts clés des structures de gestion sont les éléments, les connexions (relations), les niveaux et les pouvoirs. Les éléments de l'OSU peuvent être à la fois des salariés individuels (directeurs, spécialistes, employés) et des services ou organes de l'appareil administratif, qui emploient un certain nombre de spécialistes exerçant certaines fonctions fonctionnelles. Il existe deux domaines de spécialisation des éléments OSU:

a) en fonction de la composition des divisions structurelles de l'organisation, les liens de la structure de gestion qui assurent la commercialisation, la gestion de la production, le progrès scientifique et technologique, etc. sont distingués ;

b) en fonction de la nature des fonctions générales exercées dans le processus de gestion, des organes impliqués dans la planification, l'organisation de la production, du travail et de la gestion, contrôlant tous les processus de l'organisation sont formés.

Les relations entre les éléments de la structure de gestion sont soutenues par des liens, qui sont généralement divisés en horizontaux et verticaux. Les premiers sont de nature coordinatrice et sont à un seul niveau.

La seconde est la relation de subordination. Leur nécessité apparaît lorsque le système de gestion est construit de manière hiérarchique, c'est-à-dire lorsqu'il existe différents niveaux de gestion, chacun poursuivant ses propres objectifs.

Avec une structure à deux niveaux, des niveaux supérieurs de gestion (gestion de l'organisation dans son ensemble) et des niveaux inférieurs (gestionnaires qui supervisent directement le travail des artistes interprètes) sont créés. Avec trois niveaux ou plus dans l'OSU, la couche dite intermédiaire est formée, qui à son tour peut se composer de plusieurs niveaux.

Dans la structure de gestion de l'organisation, les relations linéaires et fonctionnelles sont distinguées. Le premier est l'essence de la relation concernant l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion et la circulation de l'information entre les soi-disant supérieurs hiérarchiques, c'est-à-dire les personnes qui sont entièrement responsables des activités de l'organisation ou de ses divisions structurelles. Des liens fonctionnels sont associés à certaines fonctions de gestion. En conséquence, un concept tel que l'autorité est utilisé: personnel de ligne, personnel et fonctionnel. Les pouvoirs des supérieurs hiérarchiques donnent le droit de résoudre tous les problèmes de développement des organisations et des divisions qui leur sont confiées, ainsi que de donner des ordres obligatoires pour les autres membres de l'organisation (divisions). L'autorité du personnel du personnel est limitée au droit de planifier, de recommander, de conseiller ou d'assister, mais non d'ordonner aux autres membres de l'organisation d'exécuter leurs ordres. Si tel ou tel employé de l'appareil administratif se voit attribuer le droit de prendre des décisions et d'accomplir des actions qui sont généralement effectuées par des supérieurs hiérarchiques, il reçoit les pouvoirs dits fonctionnels.

Il existe des relations complexes d'interdépendance entre toutes les composantes susmentionnées de l'OSU : des changements dans chacune d'elles (par exemple, le nombre d'éléments et de niveaux, le nombre et la nature des connexions et les pouvoirs des employés) nécessitent une révision de toutes les autres. Ainsi, si la direction de l'organisation décide d'introduire un nouvel organe dans l'OSU, par exemple un service marketing (dont les fonctions n'ont été exercées par personne auparavant), il est nécessaire de répondre simultanément aux questions suivantes : quelles tâches le nouveau département résoudre? à qui sera-t-il directement subordonné ? quels organes et divisions de l'organisation lui apporteront les informations nécessaires ? A quels niveaux hiérarchiques le nouveau service sera-t-il présenté ? Quels pouvoirs sont donnés aux employés du nouveau ministère? quelles formes de communication établir entre le nouveau département et les autres départements ?

Une augmentation du nombre d'éléments et de niveaux dans l'OSU conduit inévitablement à une augmentation multiple du nombre et de la complexité des relations qui surviennent dans le processus de prise de décisions managériales ; cela a souvent pour conséquence un ralentissement du processus de gestion, qui dans les conditions modernes est identique à la détérioration de la qualité du fonctionnement de la gestion de l'organisation.

Il existe de nombreuses exigences pour la structure de gestion, ce qui reflète son importance clé pour la gestion. Ils sont pris en compte dans les principes de formation de l'OSU, dont le développement a été consacré à de nombreuses œuvres d'auteurs nationaux dans la période précédant la réforme. L'essentiel de ces principes peut être formulé comme suit :

1. La structure organisationnelle de la gestion doit avant tout refléter les buts et objectifs de l'organisation et, par conséquent, être subordonnée à la production et à ses besoins.

2. Une division optimale du travail entre les organes directeurs et les travailleurs individuels devrait être prévue, garantissant la nature créative du travail et la charge de travail normale, ainsi qu'une spécialisation appropriée.

3. La formation de la structure de direction devrait être associée à la définition des pouvoirs et des responsabilités de chaque employé et organe de direction, à l'établissement d'un système de liens verticaux et horizontaux entre eux.

4. Entre fonctions et devoirs, d'une part, et pouvoirs et responsabilités, d'autre part, il est nécessaire d'entretenir une correspondance dont la violation entraîne un dysfonctionnement du système de gestion dans son ensemble.

5. La structure organisationnelle de la direction est conçue pour être adaptée à l'environnement socioculturel de l'organisation, ce qui a un impact significatif sur les décisions concernant le niveau de centralisation et de détail, la répartition des pouvoirs et des responsabilités, le degré d'indépendance et la degré de contrôle des dirigeants et des gestionnaires. En pratique, cela signifie que les tentatives de copier aveuglément des structures de gestion qui fonctionnent avec succès dans d'autres conditions socioculturelles ne garantissent pas le résultat souhaité.

La mise en œuvre de ces principes signifie la nécessité de prendre en compte la formation (ou la restructuration) de la structure de gestion de nombreux facteurs différents influençant l'OSU.

Le principal facteur "définissant" les contours et paramètres possibles de la structure de gestion est l'organisation elle-même. On sait que les organisations diffèrent à bien des égards. Une grande variété d'organisations dans la Fédération de Russie prédétermine la pluralité des approches de la construction de structures de gestion. Ces approches sont différentes dans les organisations commerciales et non commerciales, grandes, moyennes et petites, situées à différentes étapes du cycle de vie, ayant différents niveaux de division et de spécialisation du travail, sa coopération et son automatisation, hiérarchique et "plate", et ainsi de suite. sur.

De toute évidence, la structure de gestion des grandes entreprises est plus complexe que celle requise par une petite entreprise, où toutes les fonctions de gestion sont parfois concentrées entre les mains d'un ou deux membres de l'organisation (généralement un gestionnaire et un comptable), où, en conséquence, il n'est pas nécessaire de concevoir des paramètres structurels formels. Au fur et à mesure que l'organisation grandit, et donc le volume de travail de gestion, la division du travail se développe et des unités spécialisées se forment (par exemple, dans la gestion du personnel, la production, la finance, l'innovation, etc.), dont le travail bien coordonné nécessite une coordination et contrôle. Construire une structure de gouvernance formelle qui définit clairement les rôles, les relations, les pouvoirs et les niveaux devient impératif.

Il est important de prêter attention à l'interface entre la structure de gestion et les phases du cycle de vie d'une organisation, qui, malheureusement, est souvent oubliée par les concepteurs et les spécialistes qui résolvent le problème de l'amélioration des structures de gestion. Au stade de la création de l'organisation, la gestion est souvent assurée par l'entrepreneur lui-même. Au stade de la croissance, il existe une division fonctionnelle du travail des gestionnaires. Au stade de maturité de la structure de gestion, la tendance à la décentralisation est le plus souvent réalisée. Au cours de la phase de déclin, des mesures sont généralement élaborées pour améliorer la structure de gestion en fonction des besoins et des tendances de l'évolution de la production. Enfin, au stade de la cessation de l'existence de l'organisation, la structure de gestion est soit complètement détruite (si l'entreprise est liquidée), soit elle est réorganisée (dès que cette entreprise est acquise ou reprise par une autre entreprise qui adapte le structure de gestion à la phase du cycle de vie dans laquelle elle se situe).

La formation de la structure de gestion est influencée par les changements dans les formes d'organisation dans lesquelles opèrent les entreprises. Ainsi, lorsqu'une entreprise rejoint une association, disons une association, une préoccupation, etc., les fonctions de gestion sont redistribuées (bien sûr, certaines fonctions sont centralisées), de sorte que la structure de gestion de l'entreprise change également. Cependant, même si une entreprise reste indépendante et indépendante, mais fait partie d'une organisation en réseau qui réunit temporairement un certain nombre d'entreprises interconnectées (le plus souvent pour profiter d'une situation favorable), elle doit apporter un certain nombre de modifications à sa structure de gestion. . Cela est dû à la nécessité de renforcer les fonctions de coordination et d'adaptation aux systèmes de gestion des autres entreprises du réseau.

Le niveau de développement des technologies de l'information dans l'entreprise est un facteur important dans la formation des structures de gestion. La tendance générale à la décentralisation de "l'intelligence électronique", c'est-à-dire à l'augmentation du nombre d'ordinateurs personnels tout en développant l'utilisation des réseaux locaux au niveau de l'entreprise, conduit à l'élimination ou à la réduction de la quantité de travail sur un certain nombre de fonctions aux niveaux intermédiaire et de base. Cela s'applique tout d'abord à la coordination du travail des unités subordonnées, au transfert d'informations et à la généralisation des résultats des activités des employés individuels. Un résultat direct de l'utilisation des réseaux locaux peut être d'élargir la portée du contrôle des gestionnaires tout en réduisant le nombre de niveaux de gestion dans l'entreprise.

Dans ce contexte, il convient de noter que le développement moderne des systèmes d'information conduit à la formation d'un nouveau type d'entreprises, qui dans la littérature occidentale sont appelées entreprises (organisations) "virtuelles". Elles sont comprises comme des ensembles d'entreprises indépendantes (le plus souvent de petite taille), qui sont en quelque sorte des nœuds d'un réseau d'information qui assure leur étroite interaction. L'unité et la concentration dans le travail de ces entreprises sont réalisées grâce à une communication électronique flexible basée sur la technologie de l'information, qui imprègne littéralement tous les domaines de leurs activités. Dès lors, les frontières entre leurs organisations constituantes deviennent "transparentes", et chacune d'elles peut être considérée comme un représentant de l'entreprise dans son ensemble.

2. Linéaire - structure organisationnelle du siège de l'entreprise

Ce type de structure organisationnelle est le développement d'une structure linéaire et vise à éliminer l'une de ses lacunes associées au manque de liens de planification stratégique.

La structure de l'état-major comprend des unités spécialisées (état-major) qui n'ont pas le droit de prendre des décisions et de gérer des unités subordonnées, mais aident uniquement le dirigeant concerné à exécuter certaines fonctions, principalement les fonctions de planification et d'analyse stratégiques. Sinon, cette structure correspond à une structure linéaire.

Fig. 1. Linéaire - structure organisationnelle du siège de l'entreprise

Ainsi, le quartier général effectue une analyse préliminaire des informations provenant des échelons inférieurs, prépare des rapports analytiques et des revues à leur sujet, élabore des projets d'arrêtés et d'arrêtés. De plus, le quartier général élimine l'une des lacunes les plus importantes de la structure linéaire habituelle, en effectuant une planification tactique et stratégique des activités au sein de son service.

Des structures d'état-major sont créées dans les cas suivants :

liquidation des conséquences ou prévention des catastrophes naturelles, accidents, catastrophes. Par exemple, un quartier général de secours en cas d'inondation, un quartier général de la protection civile;

développement de nouveaux produits, nouvelles technologies, non traditionnelles pour cette entreprise. Ainsi, pendant la Grande Guerre patriotique, des unités de quartier général ont été formées pour organiser la production de chars dans les usines de tracteurs;

résoudre un problème inhabituel soudain, par exemple, lié au comportement agressif des concurrents sur le marché et à la nécessité de développer une réponse.

L'unité du siège peut être à la fois temporaire et permanente et jouer un rôle consultatif dans la formulation et la mise en œuvre d'un problème ou d'une tâche spécifique.

Lors de la création d'un siège pour mener des activités de conseil, à la fois sur une base temporaire et permanente, en règle générale, leurs pouvoirs sont considérablement limités. Par exemple, le service juridique, les services marketing et ressources humaines, etc. Ils ne transmettent leurs décisions qu'au chef d'entreprise. Dans ce cas, le schéma de la structure organisationnelle linéaire du personnel changera quelque peu.

Le siège et ses employés, en règle générale, n'ont pas le droit de prendre des décisions et de gérer des unités.

Avantages d'une structure linéaire - staff:

plus profonde que dans le linéaire, étude des enjeux stratégiques ;

certains déchargements de cadres supérieurs ;

la possibilité d'attirer des consultants et des experts externes ;

en dotant les unités du siège d'un leadership fonctionnel, une telle structure est un bon premier pas vers des structures de gestion organique plus efficaces.

Inconvénients d'une structure linéaire - staff:

violation du principe de l'unité de commandement;

la difficulté de coordonner les tâches de production et les programmes du siège ;

l'émergence de problèmes sociaux et psychologiques dans l'équipe;

la prédominance des modes de gestion organisationnels et administratifs sur les modes économiques.

Par rapport à la structure linéaire, avec une structure organisationnelle linéaire du personnel, les frais généraux augmentent, mais l'efficacité économique de l'entreprise augmente en améliorant la qualité des décisions prises et en réduisant le temps de leur adoption.

Cependant, avec l'augmentation de la taille de l'entreprise, le dirigeant n'est plus en mesure de faire face au flux croissant de problèmes émergents, qu'il doit d'abord considérer et transmettre au siège. L'efficacité économique de l'entreprise commence à diminuer et la transition de l'entreprise vers une structure organisationnelle de gestion linéaire et fonctionnelle sera nécessaire.

Le champ d'application principal des structures organisationnelles linéaires du personnel est constitué par les petites et moyennes entreprises à profil large.

Conclusion : une structure linéaire - personnel peut être une bonne étape intermédiaire dans la transition d'une structure linéaire à une structure plus efficace. La structure permet, bien que dans une mesure limitée, d'incarner les idées de la philosophie moderne de la qualité.

Conclusion

L'efficacité de la gestion est largement liée au choix de la structure organisationnelle de l'entreprise.

La structure peut être comparée au cadre du bâtiment du système de gestion, construit pour garantir que tous les processus qui s'y déroulent sont exécutés en temps opportun et avec une qualité élevée. D'où l'attention que les dirigeants d'organisations portent aux principes et méthodes de construction des structures organisationnelles, au choix de leurs types et types, à l'étude des tendances de changement et à l'évaluation du respect des tâches des organisations.

La perfection de la structure organisationnelle de la gestion dépend en grande partie de la manière dont les principes de construction ont été suivis lors de sa construction:

1) Un nombre opportun de liens de gestion et la réduction maximale du temps de transmission de l'information du top manager à l'exécuteur direct ;

2) Une séparation claire des éléments constitutifs de la structure organisationnelle (la composition de ses divisions, les flux d'informations, etc.) ;

3) assurer la capacité de réagir rapidement aux modifications du système géré ;

4) Accorder le pouvoir de résoudre les problèmes à cette unité,

qui a le plus d'informations sur le sujet;

5) Adaptation des divisions individuelles de l'appareil de gestion à l'ensemble du système de gestion de l'organisation dans son ensemble et à l'environnement externe en particulier.

Par conséquent, la tâche la plus importante de la gestion d'une entreprise moderne est d'utiliser toutes les opportunités disponibles de manière à assurer le fonctionnement efficace de l'ensemble du système de production, la survie et le développement dans un environnement hautement concurrentiel.

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Aux autres linéairement - quartier général structure la gestion, également construit sur le principe de la fonctionnalité ... Personnel corps la gestion des chefs de projet ou de la matrice structures. matrice structure la gestion ...

1. Organisationnel structures la gestion(OSU)

   Résumé >> Gestion

   Fig.5 et Fig.6. Au coeur linéairement-Personnel structures la gestion mensonges linéaire structure, mais à linéaire les chefs créent des unités spéciales...

Ce type de structure organisationnelle est légèrement différent de celui décrit ci-dessus - linéaire. La principale différence, comme son nom l'indique, est l'existence d'un certain siège qui travaille sous la direction de certaines questions, par exemple la coordination des activités de l'organisation, la planification stratégique et le traitement des données analytiques. Schématiquement, la structure organisationnelle du personnel de ligne a la forme illustrée à la fig. 3.

Riz. 3 Représentation schématique de la structure organisationnelle du siège linéaire

Le siège peut être à la fois temporaire, convoqué et permanent. Un quartier général temporaire peut être convoqué pour soulager le fardeau d'un problème urgent du chef ou pour résoudre un problème ou une tâche existante; le siège permanent est convoqué pour travailler sur des questions qui se posent régulièrement - rapports, fonctions de conseil, etc. Étant donné que certaines des questions de ce type de structure sont transférées au domaine de responsabilité du siège, la tâche principale de la direction devient, par exemple, la coordination du travail des subalternes, le contrôle et la gestion des activités de production en cours, ce qui augmente considérablement leur productivité face à ces problèmes.

L'avantage d'utiliser une structure de gestion linéaire du personnel est la capacité de résoudre rapidement les problèmes émergents en déléguant leur solution à un siège convoqué, ce qui garantit l'utilisation efficace des capacités de production.

Les inconvénients de ce type de structure comprennent une violation partielle du principe d'unité de commandement, qui est l'avantage d'une structure linéaire, la possibilité de problèmes de coordination et de coordination des activités du quartier général.

La structure de gestion du personnel hiérarchique est utilisée dans les petites et moyennes organisations, car elle n'implique pas une division profonde des responsabilités entre les éléments, mais permet au responsable direct d'interagir avec des liens subordonnés.

Structure organisationnelle fonctionnelle

La signification de la structure organisationnelle fonctionnelle est la répartition des responsabilités entre les artistes interprètes selon le principe du type de travail effectué, leurs fonctions dans le processus de production. La subordination fonctionnelle est due à l'unification de spécialistes du même profil dans une unité commerciale organisationnelle, ce qui leur permet d'exercer qualitativement et habilement des fonctions liées à un domaine d'activité particulier.

Une représentation schématique de la structure organisationnelle fonctionnelle est présentée à la figure 4.

Riz. 4 Représentation schématique de la structure organisationnelle fonctionnelle

Comme tout autre type de structure, le fonctionnel présente des avantages et des inconvénients. Les avantages incluent la garantie d'une grande compétence dans la résolution des problèmes liés à la sphère professionnelle de chaque unité fonctionnelle, puisque chacun des responsables devient responsable de son propre domaine étroit dans lequel il est un spécialiste. Dans les organisations dotées d'une structure organisationnelle fonctionnelle, il n'est pas nécessaire d'embaucher des généralistes.

Les inconvénients de ce type de structure organisationnelle comprennent, tout d'abord, l'interaction difficile des services parallèles en termes d'échange d'informations, ce qui peut nuire au travail de l'organisation sur un grand projet, qui comprend l'application simultanée des connaissances de plusieurs unités fonctionnelles immediatement. La même lacune entraîne une autre conséquence négative - la durée de toute décision, à laquelle plusieurs divisions parallèles doivent participer.

Cette version de la structure est principalement conçue pour organiser le travail des cadres supérieurs. Avec un tel chef, un groupe de départements est créé, dont le but est d'obtenir et d'analyser les informations nécessaires, de préparer et de fournir à la direction l'ensemble d'options nécessaires pour résoudre un problème spécifique.

Avantages de la structure :

Préparation de haute qualité des plans et des solutions;

Haut degré de spécialisation de l'activité; professionnalisme du personnel.

Inconvénients structurels :

Réduire la responsabilité personnelle des employés pour les résultats de leur travail.

Structure de gestion du personnel opérationnel La structure de gestion hiérarchique présente les mêmes caractéristiques que la structure fonctionnelle hiérarchique. Il prévoit une division fonctionnelle du travail de gestion dans les services du siège à différents niveaux.

La tâche principale des supérieurs hiérarchiques dans ce cas est de coordonner les actions des services fonctionnels et de les orienter conformément aux intérêts généraux de l'organisation. C'est sur ce principe que l'administration de Moscou est bâtie.

Avantages de la structure :

Plus approfondie que dans le linéaire, étude des enjeux stratégiques ;

Certains déchargements de cadres supérieurs ;

Un bon premier pas vers des structures de gestion organique plus efficaces, à condition que les unités du siège aient des droits de direction fonctionnelle ;

Possibilité d'attirer des consultants et des experts externes.

Inconvénients structurels :

Répartition des responsabilités insuffisamment claire du fait que les personnes qui préparent la décision ne participent pas à sa mise en œuvre ;

Tendance à une centralisation excessive de la gestion ;

De nombreux inconvénients sont similaires aux inconvénients de la structure linéaire, en partie sous une forme plus détendue.

Structure de gestion divisionnaire Des structures de gestion divisionnaires (de la division anglaise - branche) ont commencé à émerger à la fin des années 20. XXe siècle., Lorsque la taille des entreprises a fortement augmenté. Ils sont devenus multi-profils, les processus technologiques se sont compliqués.

Les grandes entreprises, les premières à utiliser ces structures de gestion, ont commencé à donner une certaine autonomie à leurs unités de production. La direction s'est retrouvée avec une stratégie de développement, de recherche et développement, une politique financière et d'investissement. Ce type de structure combine une coordination et un contrôle centralisés des activités avec une gestion centralisée. Les personnages clés de la gestion d'une organisation à structure divisionnaire ne sont pas les chefs de départements fonctionnels, mais les managers qui dirigent les départements de production, les soi-disant divisions.

La structuration par divisions, en règle générale, est réalisée selon l'un des critères: par produits - spécialisation des produits (par exemple, la société bien connue Procter and Gamble est construite sur ce principe; en ciblant certains groupes de consommateurs - spécialisation des consommateurs; par territoires desservis - spécialisation régionale (la société déjà citée Procter and Gamble).

Avantages de la structure :

La capacité d'assurer la gestion d'entreprises diversifiées avec un nombre total d'employés de l'ordre de centaines de milliers et d'unités géographiquement éloignées les unes des autres ;

Assurer une plus grande flexibilité et une réponse plus rapide aux changements de l'environnement de l'entreprise par rapport au personnel linéaire et linéaire ;

Les succursales deviennent des « centres de profit » avec l'élargissement des frontières de leur indépendance ;

Une relation plus étroite entre la production et les consommateurs.

Inconvénients structurels :

Un grand nombre de "planchers" de la verticale de gestion ; la désunion des structures sièges des départements avec le siège de l'entreprise ;

Les principales connexions sont verticales, il y a donc des lacunes communes aux structures hiérarchiques, par exemple, la bureaucratie, la surcharge des gestionnaires, une mauvaise interaction lors de la résolution des problèmes liés aux services, etc. ;

Duplication des fonctions sur différents "étages" et, par conséquent, des coûts très élevés pour le maintien de la structure de gestion ;

Dans les départements, en règle générale, une structure de siège linéaire ou linéaire avec toutes ses lacunes est préservée.

STRUCTURES DE GESTION DE TYPE ORGANIQUE

Les structures de gestion biologique ont commencé à se développer à partir de la fin des années soixante-dix du siècle dernier. De telles structures sont également appelées adaptatives, car elles sont capables de réagir rapidement aux changements du marché. La principale propriété des structures de gestion biologique est leur capacité à changer de forme, en s'adaptant rapidement aux conditions changeantes. Les variétés de structures de ce type sont des structures matricielles (ciblées par programme), de projet et de brigade.

Type matriciel de structure organisationnelle. Cette structure a été proposée pour la première fois par Kaori Ishikawa, et à ce jour, avec des modifications mineures, elle fonctionne chez Toyota et de nombreuses autres entreprises. Cette structure de gouvernance est également appelée programme-cible.

Cette version de la structure organisationnelle est basée sur le principe programme-cible de la performance au travail, qui implique le développement d'un programme (projet, sujet, tâche) pour atteindre un objectif spécifique. Le responsable du programme est investi des droits nécessaires pour impliquer les unités de production et fonctionnelles concernées pendant la durée d'une étape particulière des travaux. Dans le même temps, les spécialistes de ces unités participant à la mise en œuvre de cette étape du programme continuent de rendre compte à leurs superviseurs immédiats.

Avec une structure de contrôle matricielle, plusieurs programmes peuvent être exécutés simultanément. L'essentiel est qu'il y ait suffisamment de ressources matérielles, financières et de main-d'œuvre qualifiée pour leur mise en œuvre. Ainsi, avec la structure organisationnelle de type matriciel, les lignes verticales et horizontales du pouvoir exécutif fonctionnent en parallèle, ce qui nécessite, tout d'abord, une coordination claire du travail effectué par les cadres supérieurs.

Avantages de la structure :

Orientation vers l'atteinte du but ultime du programme;

Coordination interfonctionnelle des activités ;

Planification actuelle efficace ; utilisation rationnelle

ressources de qualité;

augmenter le degré de contrôle des activités;

déchargement de la haute direction.

Inconvénients structurels :

Difficultés à assurer le rapport de force entre les dirigeants des niveaux verticaux et horizontaux ;

Violation des communications entre les participants permanents et temporaires à l'activité ;

la complexité des activités d'établissement de rapports et de surveillance; la menace d'une double subordination pour les salariés ; exigences élevées en matière de qualification du personnel.

Type de projet de structure organisationnelle

Un projet est tout changement délibéré dans un système. Il peut s'agir du développement et de la production d'un nouveau produit, de l'introduction de nouvelles technologies, de la construction d'installations, etc. Dans ce cas, l'activité de l'entreprise est considérée comme un ensemble de projets en cours, dont chacun a une date fixe de début et de fin. Chaque projet a sa propre structure et la gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, ainsi que la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des artistes interprètes. Lorsque le projet est terminé, sa structure s'effondre et les employés passent à un nouveau projet ou partent (s'ils ont été embauchés sur une base contractuelle). Dans sa forme, la structure de gestion de projet peut correspondre à la fois à une structure de brigade ou interfonctionnelle, et à une structure divisionnaire, dans laquelle une certaine division (département) n'existe pas en permanence, mais est créée pour la durée du projet.

Avantages de la structure :

Grande flexibilité ;

Réduire le nombre de cadres par rapport aux structures hiérarchiques.

Inconvénients structurels :

Exigences très élevées pour les qualifications, les qualités personnelles et professionnelles du chef de projet. Un tel leader doit non seulement gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais aussi tenir compte de la place du projet dans le réseau projet de l'entreprise ;

Répartir les ressources entre les projets ;

La complexité de l'interaction d'un grand nombre de projets dans l'entreprise ;

Complication du processus de développement de l'organisation dans son ensemble.

Structure de gestion de la brigade (transversale)

Cette forme d'organisation a une assez longue tradition.

Les premiers exemples d'une telle structure de gestion furent les artels ouvriers. La base de cette structure est l'organisation du travail en groupes de travail ou en équipes. La plus grande utilisation de la structure de brigade a été observée à partir de la fin des années 70-80. 20ième siècle Les grands principes de construction d'une structure de brigade sont les suivants : travail autonome des groupes de travail (équipes) ; prise de décision indépendante par des groupes de travail et coordination horizontale des activités; remplacement des liens managériaux rigides de type bureaucratique par des liens flexibles, ainsi que l'implication d'employés de différents départements pour développer et résoudre des problèmes. Dans de telles organisations, les unités fonctionnelles peuvent être conservées, mais elles peuvent aussi être absentes.

Avantages de la structure :

réduction des effectifs de l'appareil administratif et augmentation

efficacité de la gestion;

utilisation flexible du personnel, de ses connaissances et de ses compétences ;

création de conditions pour l'auto-amélioration;

la possibilité d'appliquer des méthodes efficaces de planification et

la gestion;

réduisant le besoin de généralistes.

Inconvénients structurels :

complication de l'interaction (cela se manifeste surtout dans

structure fonctionnelle);

difficulté à coordonner le travail des équipes individuelles;

le besoin de personnel hautement qualifié et responsable

et des exigences élevées en matière de communication.

Ordre d'exécution :

1. Soigneusement avec les schémas suivants des structures de gestion organisationnelle.

2. Répondez aux questions.

3. Notez les résultats.

Riz. 1. Type de structure organisationnelle linéaire

Fig.2. Type fonctionnel de structure organisationnelle

Riz. 3. Type de structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle

Riz. 4. Structure "mine" de la gestion d'entreprise

Riz. 5. Type de personnel de la structure organisationnelle

Riz. 6. Structure hiérarchique de la gestion de l'organisation

Riz. 7. Type matriciel de structure organisationnelle

Riz. 8. Structure de gestion divisionnaire

Exercer.

Choisissez l'un des types de structure de gestion organisationnelle pour votre organisation, en justifiant votre choix (avantages et inconvénients)

Élaborez un schéma spécifique de la structure de gestion organisationnelle de votre organisation

Analyser l'efficacité de diverses structures de gestion organisationnelle pour une organisation commerciale particulière choisie par l'étudiant (selon le profil de sa spécialité).

Question test :

1. Quels sont les avantages et les inconvénients du type de structure de gestion linéaire ?

2. Quels sont les avantages et les inconvénients du type de structure de gestion fonctionnelle ?

3. Quels sont les avantages et les inconvénients d'une structure de gestion de type linéaire-fonctionnel ?

4. Quels sont les avantages et les inconvénients de la structure de gestion « mine » ?

5. Quels sont les avantages et les inconvénients du type de structure de gestion du personnel ?

6. Quels sont les avantages et les inconvénients de la structure hiérarchique de la gestion d'entreprise ?

7. Quels sont les avantages et les inconvénients d'une structure de gestion divisionnaire ?

8. Quels sont les avantages et les inconvénients du type de structure de gestion matricielle ?

9. Quels sont les avantages et les inconvénients d'une structure de gestion de type projet ?

10. Quels sont les avantages et les inconvénients d'une structure de gestion de brigade (interfonctionnelle) ?

Travail pratique numéro 7