Les gestionnaires savent comment le climat socio-psychologique de l'organisation affecte la productivité des employés. Par conséquent, la gestion des relations dans le collectif de travail est d'une grande importance. Si vous gérez correctement les relations entre collègues, cela affectera positivement les résultats globaux de l'entreprise.

Caractéristiques de l'équipe et connexions en son sein

Le succès d'une entreprise dépend directement de la qualité et de l'efficacité de l'utilisation de toutes les ressources de main-d'œuvre. Cela signifie que meilleure est la gestion du personnel, plus les revenus de l'organisation sont élevés.

Chaque collectif de travail a certaines propriétés internes :

1. objectif commun qui unit tous les membres de l'entreprise)
2. la conception des questions organisationnelles devrait fonctionner sur la base des institutions sociales)
3. il devrait y avoir une importance sociale et politique soulignée de votre équipe)
4. place très importante est occupée par le niveau de coopération entre collègues et la qualité de l'entraide)
5. l'équipe doit être unie selon des caractéristiques sociales et psychologiques.

Différentes étapes de cohésion des collègues peuvent être observées :

• phase d'orientation. Il a pour caractéristique d'unir différentes personnes avec un objectif et une idée communs, ainsi que des tâches. A ce stade, chacun des collègues essaie de se retrouver dans l'équipe.
• L'adaptation mutuelle est l'étape au cours de laquelle tous les membres de l'équipe ont formé des attitudes communes de comportement dans le milieu de travail grâce au travail organisé de la direction ou à l'auto-orientation dans l'équipe de chaque employé.
• Cohésion et consolidation dans l'équipe. C'est le niveau de relations le plus mature entre collègues. Dans ces collectifs de travail, certains groupes sont formés en fonction d'objectifs et d'intérêts communs. Grâce à un travail bien coordonné, un haut niveau de performance de l'équipe dans son ensemble est atteint.

Avant la formation du collectif ouvrier, les dirigeants doivent aider à créer des cercles sociaux dans cette société ouvrière. La principale caractéristique du leader est une attitude impartiale envers chaque subordonné et une aide à l'adaptation aux nouveaux arrivants dans l'équipe de travail. Les collègues traiteront un tel leadership avec compréhension et respect.

Climat socio-psychologique dans l'équipe

Une atmosphère favorable, avec confiance, respect, conscience des problèmes importants, réactivité et compréhension mutuelle - lorsqu'il existe de telles relations de travail dans l'organisation, l'employé développe un besoin de travail consciencieux et d'exécution de haute qualité de la tâche.

Un climat défavorable se caractérise par une attitude passive des collègues les uns envers les autres, un niveau élevé de conflits dans l'équipe et une sécheresse de la communication. Inconstant - le risque de conflits entre employés.

La gestion des relations sociales et de travail est influencée par de nombreux facteurs, tels que le type et les méthodes de leadership. Par conséquent, un leader expérimenté doit agir efficacement sur ses subordonnés, être capable de gérer les processus organisationnels et économiques qui se déroulent dans l'équipe.

Les principaux problèmes de gestion des relations dans une équipe :

• employés non qualifiés. Une équipe productive n'est qu'un tel groupe de personnes où chacun fait son travail de la meilleure façon possible, tout en résolvant un problème commun.
• Microclimat défavorable. Dans une équipe, les gens ont des préférences, des caractères, des points de vue différents. Ils sont unis non seulement par une cause commune, mais aussi par des émotions. L'un des signes d'un bon microclimat dans le groupe est le dévouement, un degré élevé d'entraide, ainsi que l'état naturel d'une équipe qui fonctionne de manière productive. La méfiance les uns envers les autres corrode l'équipe.
• Manque de clarté des objectifs. S'il n'y a pas de vision claire d'un objectif commun, certains membres de l'équipe ne pourront pas contribuer à la cause commune. Ainsi, une étude d'entreprises de géants économiques - les États-Unis et le Japon - a montré que leur succès est largement déterminé par la présence d'une motivation commerciale, c'est-à-dire la totalité des buts et objectifs principaux. Ces objectifs sont exprimés concrètement pour les unités de travail sous la forme de vues professionnelles, de règles, voire d'appels, puis invariablement et habilement portés à l'esprit et aux émotions de tous les employés.
• Résultats de travail insatisfaisants. Il arrive qu'un bon microclimat, une sensibilisation importante des employés ne donnent pas les résultats escomptés. La malchance, en règle générale, a un effet démotivant sur les membres de l'équipe. La tâche du patron dans ce cas est d'aider le moral des employés, d'offrir des incitations appropriées pour intensifier le travail des travailleurs.
• Inefficacité des méthodes de préparation et de prise de décision.

Types de relations managériales

Selon le développement de tel ou tel type de relations managériales dans l'organisation, on peut juger de l'efficacité de la production.

Relations entre centralisme et indépendance

Sous le centralisme, les instances dirigeantes supérieures déterminent les activités des instances inférieures, comme, par exemple, dans les relations entre l'État et les industries, les industries et les entreprises, les entreprises et les départements.

L'indépendance implique que les sujets d'activité peuvent déterminer leurs propres tâches, mais ce travail doit viser à atteindre des objectifs communs.

Relations de coordination et de subordination

La subordination implique la subordination aux structures supérieures des structures inférieures, en envoyant des directives "d'en haut". La coordination donne plus d'occasions de défendre leurs intérêts lors de la mise en œuvre d'activités communes. Le principal indicateur de coordination est l'adaptation des sujets aux besoins des uns et des autres.

Relations de responsabilité

Ils impliquent l'accomplissement intégral des droits et obligations des sujets. Les relations de responsabilité sont réalisées, par exemple, à travers la dépendance des résultats du travail à l'exactitude des décisions de gestion prises. Ils apparaissent à la suite des exigences que les parties (salariés et dirigeant) s'imposent l'une à l'autre. Ces relations sont fixées par des documents normatifs, des instructions, des règles informelles, des systèmes de récompenses et de sanctions.

Gestion des relations au travail : principes

Les résultats du travail fructueux de chaque organisation sont fortement influencés par la gestion des relations entre collègues.

La relation entre l'employeur et le personnel sur les questions sociales, sur la participation collective des employés à la gestion de l'organisation, sur la protection du travail et bien d'autres est régie par des actes juridiques réglementaires tels que la charte de l'organisation, la convention collective, le Code du travail Code de la Fédération de Russie et autres actes législatifs.

Les pouvoirs établis par ces documents sont absolument indépendants de la forme de propriété de l'entreprise et de sa forme organisationnelle et juridique.

Avec la gestion réussie du collectif de travail, une condition nécessaire est de faire certains choix. Il existe une approche traditionnelle du processus de gestion des relations de travail et l'approche tqm. Leurs différences sont les suivantes.

Approche traditionnelle

Dans cette approche, l'équipe d'employés devrait être caractérisée par l'engagement envers l'entreprise, le soutien à ses valeurs, la satisfaction au travail ainsi que la haute performance. L'entreprise est le client et les employés sont les exécutants.

Approche TQM

Du point de vue de cette approche, l'entreprise elle-même agit comme un fournisseur, et les employés, au contraire, sont des clients. Dans ce cas, l'objectif principal du gestionnaire sera de connaître les besoins des employés et de leur donner la possibilité de réaliser ces besoins.

Motivation

De quelle motivation l'employé est guidé lors de l'exécution du travail dans l'entreprise, son comportement au travail dépendra.

La motivation de chacun est différente et dépend de ce dont une personne a besoin, de ses valeurs, de ses priorités, de ses désirs, de ses motivations. Les intérêts se forment sur la base de certains besoins. Les motivations et les valeurs se forment sous l'influence de divers intérêts, dont la formation est directement influencée par la situation psychologique dans l'équipe, l'auto-évaluation et l'évaluation de la gestion de l'employé, diverses incitations et récompenses au travail. Les motivations et les valeurs interagissent les unes avec les autres. Cela dépend d'eux quelle sera la formation du comportement de travail.

La quantité d'efforts investis dépend de la rémunération qu'un employé reçoit pour le travail effectué. Pour obtenir le résultat maximum au travail, une personne doit recevoir à la fois une satisfaction morale du travail (réalisation de soi, éloges verbaux de la direction, respect dans l'équipe) et une satisfaction matérielle (le niveau de rémunération approprié, la prime, la possibilité de se déplacer gravir les échelons de carrière).

Qualités d'un chef

De nombreuses personnes, occupant des postes de direction, ont tendance à oublier comment, après leur nomination, les relations au sein d'une équipe subordonnée se développeront. Cet enjeu est assez important à l'heure actuelle, car la tranquillité d'esprit dans l'équipe est à la fois le succès de l'entreprise et sa rentabilité dans le futur. De plus, il ne faut pas ignorer le moment de compréhension mutuelle dans un groupe de personnes, car cet aspect peut affecter l'acceptation d'un nouveau patron par l'équipe, et de nombreux autres facteurs négatifs qui affecteront directement le travail de l'entreprise. Après tout, l'humeur d'une personne dépend de l'atmosphère psychologique au sein de l'équipe, de l'attitude des travailleurs et de la direction les uns envers les autres.

Selon leur statut social, le chef est bien sûr supérieur aux subordonnés, mais ils ont l'avantage - le nombre. Comme le montre la pratique, il est plutôt difficile de résister et de gérer adéquatement de tels groupes. Les scientifiques considèrent ce rapport comme le principe d'individualité et le principe de collectivité. À tous égards, la collectivité l'emporte toujours sur l'individualité, car avec une approche aussi systématique, divers soi-disant «arrivants» tombent de l'équipe et l'accent est mis sur la moyenne du potentiel humain, le travail d'équipe se développe plus profondément.

La tendance de ce format est assez nocive et dangereuse pour la société dans son ensemble, car initialement le développement créatif d'une personne est arrêté, elle n'est pas autorisée à se développer en tant que personne et à montrer les résultats de son travail. Beaucoup d'entre nous savent que plus l'individualité de l'équipe est brillante et riche, plus l'équipe elle-même est développée. Par conséquent, le principal problème pour un jeune leader expérimenté est la capacité qualitative à pénétrer habilement l'équipe entre les personnalités opposées "je" et "nous" et à établir des relations étroites et mutuellement bénéfiques entre elles pendant longtemps.

Le leadership est la principale composante du leadership. Pour assurer une croissance de carrière réussie pour une organisation, il est nécessaire d'avoir un leader fiable avec toutes les qualités d'un leader. L'efficacité de la gestion des relations du collectif de travail dépend des fonctions exercées par le gestionnaire. I. Ansoff a énuméré les principales fonctions que le chef de l'organisation devrait accomplir :

1. un leader respecté par ses collègues et capable d'exercer l'influence nécessaire sur ses subordonnés)
2. la fonction d'administrateur implique la capacité de surveiller l'exécution du travail, de fixer des objectifs et de contrôler leur réalisation, le respect de l'ordre et des normes établies)
3. en tant que planificateur, le leader doit suivre l'évolution des tendances, réfléchir au développement de l'organisation, planifier l'avenir, concentrer les forces et les ressources sur les principaux domaines de travail, et également avoir la capacité d'analyser la situation de l'organisation et de faire le décisions nécessaires pour éliminer les problèmes de développement de l'organisation)
4. dans le rôle d'un entrepreneur, un leader doit être capable de trouver des solutions originales et non standard, d'assumer la responsabilité de l'état de l'organisation et d'évaluer judicieusement le risque, tout en essayant de l'éviter.

Aussi, le leader devra se révéler dans les rôles suivants :

• penseur - recherche de solutions alternatives aux problèmes, suivi du travail des départements)
• organisateur - contrôle des employés et de leur travail)
• employé - traitement et compilation de la documentation nécessaire)
• agent du personnel - responsable du recrutement)
• éducateur - motivation et soutien des employés)
• fournisseur - mise à disposition de tout le personnel nécessaire aux travaux)
• activiste social - dirige des réunions et des réunions, établit des contacts avec d'autres organisations)
• innovateur - responsable de la livraison d'idées et de méthodes de travail nouvelles)
• superviseur - surveille le respect de l'ordre dans l'équipe)
• diplomate - communication avec d'autres organisations et leurs dirigeants.

Les fonctions sociales se révèlent chez le leader lors de l'exercice de divers rôles. Les fonctions de leadership peuvent être divisées en deux groupes principaux :

1. Réalisation de l'objectif de l'équipe.
2. Prendre soin de l'équipe et maintenir les relations entre les employés. Cette fonction a un arrière-plan psychologique plus profond, dont l'évaluation contribuera à accroître l'autorité du dirigeant aux yeux de ses collègues.

L'une des tâches clés de l'organisation du travail efficace de toute entreprise est le choix d'un leader. La clé du succès de la gestion réside dans les qualités personnelles d'un candidat potentiel, ses connaissances particulières et son expérience. Seule une combinaison de tous ces composants vous permettra de "faire grandir" un leader efficace.

Il est tout aussi important de savoir utiliser habilement les méthodes et techniques psychologiques. Ce n'est un secret pour personne que parmi les cadres supérieurs, il y a beaucoup de personnes dont l'éducation est clairement insuffisante. Ceci est compensé par des qualités de leadership et la capacité à gérer une équipe. Mais cela ne dispense pas le principal contingent de cadres moyens et petits de l'amélioration continue des qualifications par le passage de divers programmes éducatifs.

Dans tous les cas, l'efficacité de la gestion est déterminée par les résultats de l'entreprise et la faisabilité économique de la prise de décision. Le mécanisme de contrôle ne repose pas toujours à la surface. Au contraire, le plus souvent, l'équilibre des intérêts de l'employeur et de l'artiste interprète, avec les bons conseils, est une question extrêmement subtile et discrète. Un bon leader est avant tout une personne créative qui se consacre à son travail.

On a depuis longtemps remarqué qu'après avoir obtenu de bons résultats à un endroit, puis en les changeant, un leader qui réussit dans un nouveau poste avec un degré de probabilité élevé sera en mesure d'organiser le processus dans la bonne direction. Cela vous permet de confirmer le fait que le leader est une profession et non un poste. Les inclinations naturelles existantes, développées par l'éducation et renforcées par l'expérience, permettent aux personnes particulièrement déterminées de résoudre leurs tâches dans une position de leadership.

• Culture d'entreprise

1 -1

ASBL AUTONOME

ENSEIGNEMENT PROFESSIONNEL SUPERIEUR

CENTROSOYUZ DE LA FÉDÉRATION DE RUSSIE

"UNIVERSITÉ RUSSE DE LA COOPÉRATION"

INSTITUT COOPÉRATIF DE KAZAN (SUCCURSALE)

Département d'économie et de gestion de l'entreprise

COURS DE TRAVAIL

dans la discipline "Gestion"

sur le thème : "Management d'équipe"

Réalisé par : étudiant de 5e année, groupe 281, spécialité 080502

"Économie et gestion dans l'entreprise" Salakhova G.R.

Responsable : Ph.D., professeur agrégé

Moreva IV

Introduction

Fondements théoriques du management d'équipe

2 Types et caractéristiques psychologiques des équipes

Particularités de la gestion d'équipe sur l'exemple de l'entreprise Ikmek LLC

2 Analyse des méthodes de gestion d'équipe utilisées dans l'entreprise Ikmek LLC

3 Améliorer l'efficacité de la gestion d'équipe dans l'entreprise Ikmek LLC

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

INTRODUCTION

La gestion d'une organisation - un système créé par des personnes (un groupe de personnes dont les activités sont consciemment coordonnées pour atteindre un ou plusieurs objectifs communs) - est un travail complexe, c'est aussi un type particulier d'activité qui transforme une foule non organisée en un groupe efficace et ciblé. et groupe productif. La direction - les gestionnaires individuels - doit reconnaître que chaque employé est un individu avec des expériences et des exigences uniques. En d'autres termes, la direction atteint les objectifs de l'organisation par l'intermédiaire d'autres personnes.

Les sources des maladies morales et psychologiques du collectif de travail, les comportements négatifs sont les pensées et les sentiments des travailleurs. La seule façon de changer de comportement est la connaissance par le leader du monde intérieur d'une personne et la maîtrise de sa restructuration dans une humeur positive. Par conséquent, une compétence psychologique élevée du personnel dirigeant est d'une grande importance.

Premièrement, la connaissance est nécessaire pour l'auto-évaluation et l'auto-amélioration de l'individu.

Deuxièmement, vous devez avoir un ensemble de connaissances et de compétences pour communiquer avec les gens.

Troisièmement, une compétence psychologique et pédagogique est nécessaire, associée à la mise en œuvre de la fonction d'éducateur de subordonnés.

Quatrièmement, la connaissance des schémas psychologiques du fonctionnement de l'équipe est nécessaire, car le leader doit évaluer avec précision les relations interpersonnelles et de groupe dans l'organisation et être capable de les harmoniser.

La capacité de construire habilement des relations d'affaires, de réguler le climat psychologique - l'un des principaux signes de l'aptitude professionnelle des managers.

La base de toute organisation, ce sont les gens, et sans eux le fonctionnement de l'organisation est impossible. Le collectif de travail est une communauté formelle (formalisée) de personnes unies par des activités communes pour atteindre certains objectifs (production, réparation de bâtiments, recherche scientifique).

Une équipe (du lat. collectivus - collectif) est un groupe, un ensemble de personnes travaillant dans une organisation, dans une entreprise, unies par des activités conjointes au sein d'une organisation. Dans un sens plus large - des personnes unies par des idées et des intérêts communs.

Sans aucun doute, la recherche sur les questions d'amélioration des mécanismes de gestion efficace des équipes d'organisations dans les conditions modernes, en armant les praticiens de recommandations scientifiques spécifiques, y compris sur les formes et les méthodes d'interaction entre les sujets et les objets de gestion, est une tâche très importante et opportune et tâche pertinente. L'évolution continue de la situation socio-économique, notamment dans le cadre de la réforme de la structure idéologique et économique du système étatique, comme c'est le cas en Russie, nécessite une amélioration constante des méthodes de gestion des activités professionnelles de toute équipe.

Sans résoudre le problème de l'augmentation de l'efficacité de tous les éléments clés du mécanisme de contrôle, il est difficile de compter sur le succès des activités de toute entreprise ou organisation industrielle dans des conditions modernes. C'est cette circonstance qui rend très pertinent le problème de l'amélioration des formes et des méthodes de formation du mécanisme de gestion d'une équipe.

L'objectif de ce travail de cours est d'envisager l'interaction dans le groupe : la gestion d'équipe.

Atteindre cet objectif implique de résoudre les tâches suivantes :

considérer les concepts de base et les signes du collectif de travail;

étudier les types et les classifications du collectif de travail;

explorer les méthodes de gestion efficace de la main-d'œuvre;

analyser le système de gestion d'équipe de l'entreprise Ikmek LLC

1. FONDEMENTS THÉORIQUES DU MANAGEMENT D'ÉQUIPE

1 Le concept et les signes d'une équipe

Aujourd'hui, les personnes ne travaillent pas seules, mais au sein d'un groupe (ensemble de personnes unies par une communauté spatiale, une activité, une profession, des circonstances aléatoires, etc.), qui agit toujours comme un tout par rapport aux autres groupes.

Les groupes sont réels et conditionnels, dont les membres sont unis statistiquement sur une base quelconque, mais dans les deux cas, ils existent objectivement.

Cependant, faire partie d'un vrai groupe ne signifie pas que les gens doivent être là tout le temps et travailler ensemble. L'essentiel ici est l'inclusion dans un certain système de relations interpersonnelles.

Ces relations peuvent être mutuellement positives, mutuellement négatives ou asymétriques. Les relations sont harmonieuses ou seulement négatives, ou seulement positives.

Dans une organisation, un groupe peut exister en tant que subdivision, équipe de projet, comité, équipe, etc., tout en agissant en tant que structure de gestion, gérée ou autonome.

Selon le degré de cohésion des participants, plusieurs types de groupes sont distingués :

groupe-conglomérat (foule) - composé de personnes qui se trouvaient à proximité et qui n'étaient pas liées les unes aux autres ;

groupe-association (troupeau) - une formation temporaire pour résoudre des problèmes ponctuels spécifiques;

La présence d'un objectif commun pour tous ses membres. Peu importe comment cet objectif est formé (à la suite d'une influence mutuelle, d'objectifs individuels ou d'un réglage de l'extérieur), il sera toujours le même pour tout le monde, et pas seulement le même, similaire. Sinon, le groupe serait un syndicat. Les membres du groupe ne sont pas en mesure d'accomplir une activité raisonnable tant qu'il n'y a pas un objectif significatif partagé par tous, dont la conscience de l'importance pour une personne est l'un des fondements de l'équipe.

Reconnaissance psychologique par les membres de l'équipe les uns des autres. Ceci est basé sur des intérêts communs, des idéaux, des points de vue, une similitude ou une complémentarité de mœurs, etc.

La reconnaissance psychologique rend possible l'interaction pratique des personnes visant à atteindre un objectif. Du fait de l'interaction, les capacités du groupe s'avèrent supérieures à la somme des capacités de ses complices individuellement, et cela dans plusieurs circonstances :

l'interaction permet de dépasser les limitations des capacités physiques et intellectuelles de chacun ;

en raison de la spécialisation inévitable du travail, il est possible d'augmenter considérablement sa productivité;

dans le processus d'activité conjointe, les participants, contre leur gré, développent un esprit de compétition qui mobilise des réserves cachées et augmente considérablement l'intensité du travail;

les conditions d'une résolution réussie des problèmes sont créées là où, pour une raison ou une autre, il est impossible de répartir les responsabilités entre les participants individuels.

La présence d'une certaine culture, représentée par des valeurs communes, des normes, des règles de conduite, des traditions, des exigences d'apparence physique et morale des participants, des symboles, etc. propension à se maintenir. Les traditions existent dans chaque groupe. En conséquence, il crée un complexe d'idées sur sa propre signification, sa supériorité sur les autres, lui donnant une force, une stabilité et une unité supplémentaires.

La présence d'un système de contrôle public qui permet au groupe d'influencer les participants par la supervision, les sanctions, les approbations.

La présence d'une structure assez bien définie :

fonctionnel - en tenant compte des tâches de production effectuées par chacun ;

politique - basée sur l'appartenance à un groupe ou à un autre ;

socio-démographique - par exemple, par sexe, âge, éducation, etc. ;

socio-psychologique - en fonction des goûts et des dégoûts;

comportemental, déterminé par l'activité des personnes (noyau, partie indifférenciée);

motivationnel - en fonction des facteurs moteurs du comportement, etc.

Au sein d'une équipe, les types de relations suivants naissent entre ses membres :

coopération amicale, entraide, qui reposent sur une confiance totale;

rivalité amicale dans certains domaines dans le cadre d'une interaction positive;

coopération formelle avec neutralité de facto ;

rivalité dans le cadre d'une coopération formelle avec méfiance mutuelle ;

se concentrer sur des objectifs individuels, même en travaillant ensemble ;

rivalité et attitudes négatives les uns envers les autres dans le cadre d'une activité commune et d'une dépendance mutuelle (coopération des antagonistes).

1.2 Types et caractéristiques psychologiques des équipes

Considérez le classement des équipes.

La composition des équipes est homogène (homogène) et hétérogène (diverse).

Les équipes hétérogènes, dont les différences entre les membres peuvent porter sur le sexe, l'âge, la profession, le statut, le niveau d'éducation, etc., sont les plus efficaces pour résoudre des problèmes créatifs difficiles. Par conséquent, maintenant, lorsque des demandes polyvalentes sont présentées à des personnes par création, il est souhaitable que l'équipe de travail soit composée de personnalités dissemblables aux capacités ambiguës. Dans des conditions de travail intensif, les tâches simples sont mieux gérées par des équipes homogènes. Étant donné que leurs membres se comprennent mieux, les possibilités d'influence mutuelle et de formation d'une communauté de vues et de positions sont ici plus élevées.

Selon leur statut, les groupes peuvent être divisés en groupes officiels et non officiels. Les premiers, par exemple le personnel d'une organisation ou d'une unité, sont légalement formalisés et opèrent dans l'espace légal. Ces derniers sont basés sur le désir nulle part enregistré des gens de coopérer les uns avec les autres. La force de ces collectifs réside dans le fait qu'ils ne peuvent pas être arrêtés légalement et organisationnellement et liés à des normes et des règles.

Selon la nature des connexions internes, on distingue les équipes formelles et informelles.

Dans les relations formelles, elles sont prescrites à l'avance, dans les relations informelles, elles se forment spontanément, par elles-mêmes.

Une équipe formelle réunit des personnes uniquement en tant que représentants de postes, dont l'interaction est initialement prédéterminée par la technologie du travail.

Cependant, une personne ne peut pas se passer de contacts personnels, y compris lors de la résolution de problèmes purement officiels. En conséquence, avec le formel, une équipe informelle émerge comme un système de relations commerciales et émotionnelles non programmées.

En règle générale, aucun collectif ne peut être soit uniquement formel, soit uniquement informel, mais contient à la fois ces éléments et d'autres. En pratique, une partie de l'organisation fonctionne sur la base de principes principalement formels (par exemple, la comptabilité), l'autre - informel (divisions scientifiques). Selon la situation, le rapport des moments formels et informels fluctue constamment.

Sur la base des conditions d'existence, les équipes sont divisées en temporaires (conçues pour résoudre une tâche ponctuelle) et permanentes.

Une caractéristique importante selon laquelle les collectifs peuvent être classés est le degré de liberté accordé à leurs membres.

Premièrement, nous parlons de la liberté d'inclusion dans l'équipe (elle varie de l'obligation des conscrits de servir dans l'armée au volontariat complet lors de l'adhésion à un club d'éleveurs de chiens).

Deuxièmement, on peut parler de la liberté d'exercer des activités dans le cadre d'une équipe (dans un cas, par exemple, une personne est tenue d'exercer certaines fonctions ; dans un autre, l'appartenance légale suffit. Cela permet aux personnes d'être membres d'une plusieurs équipes en même temps et être actif, d'abord, là où c'est plus approprié en ce moment). La possibilité d'appartenir à de nombreux groupes est due à la structure multiforme de la personnalité.

Conformément aux fonctions, les groupes instrumentaux sont distingués, axés sur la résolution d'un problème spécifique et émotionnel, dont le but est de satisfaire les besoins personnels et de communiquer. A son tour, la classification fonctionnelle peut être complétée et détaillée par la classification par type d'activité.

La mise en œuvre des fonctions suppose un certain degré de division interne du travail.

Dans certains collectifs, elle n'existe que de manière quantitative, créant la possibilité d'une interchangeabilité complète des travailleurs. Dans d'autres, il existe une spécificité des types individuels de travail au sein d'une même qualité, ce qui limite déjà l'interchangeabilité. Dans le troisième, il existe une division qualitative profonde, qui exclut généralement l'interchangeabilité, ce qui rend difficile le fonctionnement normal de l'équipe lorsque l'un de ses membres est malade ou part.

Les groupes sont divisés en petits et grands groupes.

En bref, il y a des contacts personnels constants entre tous les participants. Cela leur donne une flexibilité supplémentaire et une performance globale plus élevée et une satisfaction au travail. Le nombre de membres d'une petite équipe, en règle générale, ne dépasse pas 20 (de manière optimale 5-7).

Les grands groupes, où il n'y a pratiquement pas de liens directs entre les personnes, sont appelés secondaires. Ils sont généralement formés selon le principe de la cible, c'est-à-dire "pour la tâche", de sorte que l'importance principale ici n'est pas accordée aux qualités personnelles des participants, mais à leur capacité à remplir certaines fonctions. Des gestionnaires spéciaux sont nécessaires pour gérer de telles équipes.

Si les responsabilités (interprètes et gestionnaires) sont clairement réparties, les personnes ici peuvent être remplacées sans douleur, car il y aura toujours une personne possédant les connaissances et les compétences nécessaires.

Les collectifs diffèrent psychologiquement, ce qui se manifeste dans la nature de leur climat interne, l'état et le degré de cohésion des participants. Examinons ces points plus en détail.

Le climat psychologique est un phénomène qui reflète l'état des relations internes à l'équipe. Elle est influencée par les exigences de l'administration, les modes de gestion, le degré de compatibilité des personnes, etc. L'importance d'un climat psychologique favorable peut être jugée, par exemple, par le fait qu'une bonne humeur augmente l'efficacité du travail des personnes en environ une fois et demie.

L'état psychologique est déterminé par le degré de satisfaction des personnes vis-à-vis de leur position. Il est influencé par la nature et le contenu du travail, l'attitude à son égard (amour ou aversion), le prestige, la rémunération, les perspectives de croissance, la présence d'opportunités supplémentaires (résoudre ses propres problèmes, voir le monde, rencontrer des personnes utiles), la psychologie climat.

L'état psychologique peut prendre la forme d'une tension sociale (conscience, émotions ou comportement), qui se manifeste par l'insatisfaction interne générale, l'agressivité externe, la recherche du coupable, les grèves, le sabotage, les licenciements, etc. Cette situation est provoquée par le négatif impact de circonstances spécifiques ou de l'environnement social dans son ensemble, en conséquence, une personne ne peut pas satisfaire ses besoins pendant longtemps.

L'état psychologique peut être amélioré en modifiant les conditions objectives des activités des personnes, en leur apprenant à vivre selon les lois du collectif, à obéir aux exigences et procédures établies.

La cohésion se manifeste par l'unité psychologique des salariés sur les enjeux les plus importants de la vie de l'équipe, manifestée par l'attirance des participants pour elle, la volonté de la protéger et de la préserver. Cela est dû à la recherche d'aide ou de soutien les uns des autres, aux préférences émotionnelles mutuelles, à la compréhension du rôle du principe collectif dans la fourniture de leurs garanties.

Dans les équipes soudées, les gens, en règle générale, communiquent plus étroitement, s'adaptent plus facilement, s'apprécient davantage et se sentent plus confiants, travaillent plus efficacement. Les désaccords ici ne portent généralement que sur les moyens d'atteindre les objectifs, tandis qu'une équipe lâche - sur toutes les questions, ce qui conduit tôt ou tard à son effondrement.

En influençant les gens, l'équipe contribue à bien des égards (jusqu'à 40 % des cas) à modifier leur comportement. Les raisons sont que la personne :

a la possibilité à travers les yeux de ses camarades de se regarder de l'extérieur, d'évaluer ses actions ;

doit adapter à son entourage ses envies, ses intérêts ;

reçoit des impulsions supplémentaires qui stimulent l'activité créatrice, le désir d'amélioration, la supériorité.

Selon la nature du collectif lui-même, son influence sur l'individu peut être à la fois favorable et défavorable. Ainsi, une équipe à l'esprit positif est capable de résister au comportement antisocial d'un individu, et une équipe à l'esprit négatif est capable d'exercer une influence corruptrice sur elle.

À leur tour, les gens essaient également d'influencer l'équipe, de la rendre plus "pratique" pour eux-mêmes. Une forte personnalité peut même l'assujettir à lui-même, y compris à la suite d'un conflit ; le faible, au contraire, lui obéit et se dissout en lui en échange de la prise en charge de son bien-être.

La situation idéale d'un point de vue managérial se situe quelque part au milieu et se caractérise par des partenariats de confiance entre le collectif de travail et ses membres, qui ne renoncent pas à leurs propres positions, mais sont respectueux des objectifs et des besoins communs.

3 Modes de management d'équipe

Méthodes de gestion - un ensemble de méthodes et de techniques permettant d'influencer le sujet de la gestion par son unité sur l'objet géré pour atteindre l'objectif ; voies, modes d'influence du sujet sur l'objet de gestion (sans exclure l'impact inverse de l'objet sur le sujet), du leader sur l'équipe et de l'équipe sur le leader.

Les modes de gestion sont classés selon de nombreux critères. Il existe donc des méthodes d'influence directe et indirecte. Lors de l'utilisation des premiers, un résultat direct de l'impact est supposé, tandis que les seconds visent à créer certaines conditions pour obtenir des résultats spécifiques. Il existe des méthodes d'influence formelles et informelles. Leur ratio reflète les traits caractéristiques du style de gestion.

Le plus important est la classification des méthodes de gestion en fonction des lois objectives inhérentes au système de gestion, ainsi que des besoins et des intérêts de la ou des personnes concernées. Sur cette base, on distingue les modes de gestion :

organisationnel (organisationnel et administratif, administratif);

économique;

socio-psychologique;

Les méthodes de gestion organisationnelle sont un système d'influence des relations organisationnelles pour atteindre des objectifs spécifiques. L'exécution d'un même travail est possible dans différentes conditions d'organisation, avec différents types d'organisation : réglementation stricte, réponse flexible, définition de tâches communes, établissement de limites d'activité autorisées, etc.

Méthodes économiques de gestion - un ensemble de méthodes d'influence en créant des conditions économiques qui encouragent les employés des entreprises à agir dans la bonne direction et à réaliser la solution des tâches qui leur sont assignées. Parmi les méthodes économiques d'influence, on distingue la planification, le financement, la tarification, les incitations économiques et la comptabilité analytique.

Méthodes socio-psychologiques de gestion - méthodes d'influence sur l'objet de gestion, basées sur l'utilisation de facteurs socio-psychologiques et visant à gérer les relations socio-psychologiques qui se développent dans l'équipe. Les méthodes psychologiques jouent un rôle très important dans le travail avec le personnel, car elles s'adressent à une personnalité spécifique d'un travailleur ou d'un employé et, en règle générale, sont strictement personnalisées et individuelles. Leur principale caractéristique est l'appel au monde intérieur d'une personne, sa personnalité, son intellect, ses sentiments, ses images et son comportement afin de diriger le potentiel intérieur d'une personne pour résoudre des problèmes spécifiques de l'entreprise. Les éléments régulés par des méthodes psychologiques comprennent :

La planification psychologique est une nouvelle direction dans le travail avec le personnel pour former un état psychologique efficace de l'équipe de l'entreprise. Il découle de la nécessité du concept de développement global de la personnalité d'une personne, de l'élimination des tendances négatives dans la dégradation de la partie arriérée du collectif de travail. La planification psychologique consiste à fixer des objectifs de développement et des critères de performance, à élaborer des normes psychologiques, des méthodes de planification du climat psychologique et à obtenir des résultats finaux. Les résultats les plus importants de la planification psychologique comprennent :

formation de divisions ("équipes") sur la base de la conformité psychologique des employés ;

climat psychologique confortable dans l'équipe;

formation de la motivation personnelle des personnes basée sur la philosophie de l'entreprise;

minimisation des conflits psychologiques (scandales, ressentiment, stress, irritation);

développement d'une carrière de service basée sur l'orientation psychologique des employés;

la croissance des capacités intellectuelles des membres de l'équipe et le niveau de leur éducation;

formation d'une culture d'entreprise basée sur les normes de comportement et les images d'employés idéaux.

Il est souhaitable que la planification et la régulation psychologiques soient effectuées par un service psychologique professionnel de l'entreprise, composé de psychologues sociaux.

Les types de personnalité caractérisent le potentiel intérieur d'une personne et son orientation générale vers l'exécution de certains types de travail et domaines d'activité.

Le tempérament est une caractéristique psychologique très importante d'une personne pour déterminer le but et la place de chaque employé dans une équipe, la répartition des tâches de gestion et les méthodes psychologiques de travail avec une personne en particulier.

Les traits de caractère déterminent la direction du monde humain, le niveau de besoin de communication. Selon la prédominance de certains traits de caractère, les gens sont divisés en extravertis et introvertis. Un extraverti est extrêmement sociable, répond à tout ce qui est nouveau, interrompt le type d'activité, parfois sans terminer le travail, si un nouvel interlocuteur apparaît, un stimulus. La motivation pour l'activité est inconstante et dépend directement des opinions des autres, des penchants altruistes s'expriment, parfois pour le bien des autres, une personne s'oublie. Un introverti est fermé, dans son comportement il ne procède que de considérations internes, donc parfois ses actions semblent prétentieuses et excentriques à ceux qui l'entourent. L'intuition est bien développée, il calcule la situation très précisément, ses décisions sont souvent prometteuses et justifiées dans l'avenir. Un introverti est émotionnellement froid, les expressions faciales et les gestes médiocres alertent les interlocuteurs et empêchent la franchise dans la conversation.

L'orientation de la personnalité est une caractéristique psychologique importante d'une personne et est considérée du point de vue des besoins, des intérêts, des motivations, des croyances et des visions du monde.

Les capacités intellectuelles caractérisent les possibilités de compréhension, de réflexion, de conscience d'une personne et sont importantes pour l'orientation professionnelle, l'évaluation des personnes, la planification de carrière et l'organisation de l'avancement professionnel. L'attention principale doit être portée sur le niveau d'intelligence de l'employé, qui comporte trois niveaux (élevé, moyen, faible). La capacité de pensée rationnelle est une exigence essentielle pour le personnel de gestion et les spécialistes. Le niveau de conscience détermine la conformité de l'employé au code moral de l'entreprise. Les capacités logiques sont indispensables dans les activités d'ingénierie et scientifiques. Les capacités intellectuelles sont révélées à l'aide de méthodes psychologiques. La mémoire humaine est une composante importante des capacités intellectuelles.

Les méthodes de cognition sont des outils avec lesquels une personne étudie la réalité, traite des informations et prépare des projets de décision. Les méthodes cognitives les plus connues sont l'analyse et la synthèse, l'induction et la déduction. L'analyse implique l'étude d'un phénomène basé sur la classification, la division en éléments, l'identification d'alternatives et l'étude de modèles internes. La synthèse, au contraire, est basée sur l'étude des relations entre les éléments, la construction d'un système d'éléments individuels, l'étude des modèles et des relations externes. Dans le processus de cognition, l'analyse et la synthèse sont utilisées ensemble, par exemple lors de la construction d'un diagramme de la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise.

L'induction est une conclusion du particulier au général basée sur l'étude de divers faits et événements, dont les résultats développent une hypothèse (déclaration générale) sur un certain schéma. La déduction, au contraire, est une conclusion du général au particulier, lorsque des hypothèses (règles, principes) sont avancées sous forme de vérité absolue, à partir de laquelle une conclusion est tirée sur des modèles particuliers. Un exemple d'application des méthodes d'induction et de déduction est le développement d'une philosophie d'entreprise. Les images psychologiques permettent de former le personnel sur la base de schémas de comportement typiques de personnages historiques, de grands managers et d'innovateurs de production. Les images artistiques sont utilisées pour l'éducation esthétique et culturelle des employés de l'entreprise, en particulier des jeunes. Les images graphiques font partie intégrante des activités d'ingénierie, en particulier avec l'utilisation de moyens techniques multimédias modernes, lorsque la conception de nouvelles technologies est réalisée sur ordinateur. Les images visuelles sont très utiles dans le travail du personnel, car permettent d'assurer la reconnaissance d'une personne particulière dans le collectif de travail. Actions pratiques, langage familier, écriture, divers modèles de signes sont la forme matérielle de l'incarnation des images.

Les méthodes d'influence psychologique sont parmi les éléments les plus importants des méthodes psychologiques de gestion. Ils concentrent toutes les méthodes nécessaires et légalement autorisées pour influencer les gens pour la coordination dans le processus d'activité de travail en commun. Ceux-ci inclus:

la persuasion repose sur un impact raisonné et logique sur le psychisme humain pour atteindre les objectifs fixés, lever les barrières psychologiques, éliminer les conflits dans l'équipe ;

l'imitation est un moyen d'influencer un travailleur individuel ou un groupe social par l'exemple personnel d'un leader ou d'un innovateur de production, dont les comportements sont un exemple pour les autres ;

l'implication est une technique psychologique par laquelle les salariés deviennent complices du processus de travail ou social, par exemple, l'élection d'un dirigeant, l'adoption de décisions convenues, la compétition dans une équipe, etc. ;

la motivation est une forme positive d'influence morale sur une personne, lorsque les qualités positives d'un employé, ses qualifications et son expérience, la confiance dans la réussite du travail assigné sont soulignées, ce qui permet d'augmenter l'importance morale de l'employé dans l'entreprise. À l'époque soviétique, des formulaires tels que l'inscription au conseil d'honneur, la présentation d'un certificat d'honneur, l'attribution du titre de «vainqueur du concours», de «tambour du travail», etc. étaient largement utilisés pour induire le travail.

coercition - une forme extrême d'influence morale, lorsque d'autres méthodes d'influence sur une personne n'ont pas donné de résultats et que l'employé est contraint, peut-être même contre sa volonté et son désir, d'effectuer certains travaux. Il est conseillé de n'utiliser la coercition qu'en cas d'urgence (force majeure), lorsque l'inaction peut entraîner des pertes, des dommages, des pertes de biens, de personnes, des accidents ;

condamnation - une méthode d'impact psychologique sur une personne qui permet de grands écarts par rapport aux normes morales dans une équipe ou aux résultats du travail et dont la qualité du travail est extrêmement insatisfaisante. Une telle technique ne peut pas être utilisée pour influencer les personnes avec un psychisme faible et est pratiquement inutile pour influencer la partie arriérée de l'équipe ;

l'exigence a la force d'un commandement, elle ne peut être efficace que lorsque le chef a un grand pouvoir ou jouit d'une autorité incontestée. Dans d'autres cas, cette technique peut être inutile ou même nuisible. À bien des égards, l'exigence catégorique est identique à l'interdiction, agissant comme une forme modérée de coercition ;

La commande est utilisée lorsqu'une exécution rapide et précise est requise sans aucune réaction critique. Lors de l'exécution des commandes, ils ne raisonnent pas. Dans la vie, il existe des variétés de commandes prohibitives et incitatives. D'abord : "Stop !", "Arrête d'être nerveux !", "Tais-toi !" etc. - visant à l'inhibition immédiate des comportements indésirables. Ils sont donnés d'une voix ferme et calme ou d'une voix au ton émotionnellement coloré. Deuxièmement : "Allez !", "Apportez !", "Performez !" etc. - visent à la prise en compte des mécanismes comportementaux des personnes ;

la louange est une méthode psychologique positive pour influencer une personne et a un effet plus fort que la condamnation. Parfois, il suffit de dire à un jeune employé : "Aujourd'hui, vous travaillez beaucoup mieux et si vous améliorez un peu la qualité, vous obtiendrez d'excellents résultats." Cependant, de tels éloges pour un travailleur expérimenté peuvent être perçus comme une insulte, et il vaut mieux célébrer son succès dans une atmosphère solennelle devant toute l'équipe.

une demande est une forme de communication très courante entre collègues, jeunes et expérimentés et est moins souvent utilisée dans la relation entre un manager et ses subordonnés. Demander, solliciter des conseils, de l'aide, des instructions auprès d'un autre employé lorsqu'il doute des formes et des méthodes d'exécution du travail ou qu'il est incapable de le faire par lui-même. La demande du manager est une méthode de leadership efficace, car est perçu par le subordonné comme un ordre bienveillant et fait preuve de respect pour sa personnalité.

conseils - une méthode psychologique basée sur une combinaison de demande et de persuasion, souvent utilisée dans les relations entre collègues, mentors de jeunes travailleurs et managers expérimentés. Vous pouvez dire au travailleur: "Ivanov, changez d'outil" - c'est une forme de commande. Vous pouvez dire d'une autre manière: "Je vous conseille de changer d'outil." Cependant, dans les travaux opérationnels nécessitant des décisions rapides, le recours aux conseils et aux demandes du responsable doit être minimisé et exclu dans les cas où le travailleur autorise le mariage et la perturbation des tâches.

Ainsi, les méthodes psychologiques sont l'outil le plus subtil pour influencer les groupes sociaux de personnes et la personnalité d'une personne. L'art de manager les hommes consiste dans l'utilisation dosée et différenciée de certaines méthodes parmi celles listées ci-dessus.

CARACTÉRISTIQUES DE LA GESTION D'ÉQUIPE SUR L'EXEMPLE DE L'ENTREPRISE LLC "IKMEK"

1 Caractéristiques de la société Ikmek LLC

Ikmek LLC appartient aux entreprises de l'industrie alimentaire de la République du Tatarstan dans le district d'Apastovski. La capacité de production de l'entreprise est de 1190 tonnes de pain et de produits de boulangerie par an.

LLC "Ikmek" a été créée sur la base de l'entreprise coopérative Apastovsky Raipo, qui a été construite en 1936 et en 1938 a produit les premiers produits.

Actuellement, Ikmek LLC produit et vend une large gamme de produits alimentaires : produits de boulangerie et de farine, confiserie de pâtes et fumage de poisson.

La superficie totale de l'entreprise (industries principales et auxiliaires) au début de 2005 s'élevait à 898 m². La zone de production est de 752 m². Le nombre moyen d'employés dans l'entreprise est de 61 personnes.

Ikmek LLC est une entité indépendante avec les droits d'une personne morale, a un bilan indépendant, des sceaux officiels et autres, un cachet, des en-têtes indiquant son nom, des comptes bancaires.

La gestion de l'entreprise s'effectue conformément à la législation en vigueur et à la Charte sur la base d'une combinaison des droits et intérêts des salariés et des actionnaires. L'entreprise détermine indépendamment la structure de gestion, fixe les frais de personnel et de gestion. Le chef d'entreprise est déterminé par l'assemblée générale des actionnaires.

Le moyen le plus important de former un système de gestion d'entreprise hautement efficace est la conception organisationnelle. Par conséquent, l'entreprise est constamment à la recherche de la structure optimale d'organisation et de gestion. La structure organisationnelle existante de l'entreprise est basée sur les principes et méthodes traditionnels de gestion et sur l'expérience organisationnelle accumulée.

Les états et les effectifs des divisions sont déterminés par le tableau des effectifs approuvé par le directeur sur la base d'un plan de main-d'œuvre établi.

Ikmek LLC dispose d'un personnel qualifié moyen suffisant.

Composition du personnel au 01.01.2011

Catégorie d'employés personnes en pourcentage1. masse salariale (total)61Hommes 1524,6Femmes 4675,4Dont : Cadres34,9Spécialistes711,5Officiers23,3Ouvriers4980,32. avoir une formation : Enseignement supérieur (total) 23,3 Dont : Cadres 23,3 Spécialistes Employés Cadres1SpécialistesEmployésTravailleurs4472,13. répartition par âge16-2446.625-2923.330-391118.040-493760.650-54711.555 et plus

L'entreprise calcule constamment les besoins en personnel pour les périodes futures et les coûts salariaux correspondants. Le système d'incitations matérielles comprend les salaires, les primes en espèces, en tant qu'instrument d'incitations matérielles, il est prévu d'utiliser le système de participation des salariés aux bénéfices de l'entreprise. La formation et le recyclage du personnel sont effectués dans l'entreprise. Pour une analyse efficace et complète des activités de l'entreprise, il est nécessaire d'étudier ses principaux indicateurs techniques et économiques.

Le volume total de production en 2010 s'élevait à 13 632 000 roubles. Le taux de croissance était de 118 %.

Les machines et équipements (73 %), les bâtiments et structures (25 %) constituent la plus grande part des immobilisations. Sur la base de l'analyse, nous pouvons conclure que la plus grande part de l'entreprise appartient à la production et aux immobilisations actives. Il est prévu de moderniser la production en la dotant de nouveaux équipements technologiques spéciaux. Cela est dû au faible taux de renouvellement des immobilisations.

2.2 Analyse des méthodes de gestion d'équipe utilisées dans l'entreprise "Ikmek" LLC.

Pour analyser les méthodes de gestion, il est nécessaire d'étudier la composition et la structure du personnel industriel et de production, d'analyser le degré d'effectif en fonction du niveau de qualification requis pour chaque catégorie de travailleurs : ouvriers, spécialistes, cadres.

L'efficacité de la structure organisationnelle d'Ikmek LLC s'explique par le niveau professionnel assez élevé des employés, comme en témoigne le tableau 2.2

Tableau 2.2. La composition professionnelle des employés d'Ikmek LLC

IndicateursValeur de l'indicateur pour Taux de croissance, %20102011supérieur22100secondaire spécialisé13 15115secondaire (secondaire professionnel et général)4344102,3TOTAL5861105,2

Il ressort du tableau ci-dessus que le personnel d'encadrement a une formation secondaire spécialisée et supérieure.

La spécificité de cette entreprise est telle que le fait d'avoir une formation supérieure n'est pas significatif pour sa gestion. L'enseignement secondaire spécialisé et professionnel est adapté à une activité réussie dans cette industrie. Et comme le montrent les données du tableau, le nombre de ces travailleurs est suffisant pour assurer le bon fonctionnement de la structure organisationnelle de gestion de l'équipe.

L'analyse de la composition et de la structure de l'équipe d'Ikmek LLC est présentée dans le tableau 2.3.

Tableau 2.3. Analyse de la composition et de la structure du personnel industriel et de production

Catégorie de travailleursEffectif moyen, personnesÉvolution 2011 vs 201020102011absolu (groupe 2-groupe 1)% (groupe 2:groupe 1) * 100 PPA, personnes 58613105,2 Dont : ouvriers 49512104,1 employés9101111,1 dont : cadres 11-100spécialistes77- 100autres employés121200

De ce tableau, nous pouvons conclure que la plus grande part de la structure globale du personnel industriel et de production est occupée par les ouvriers. Il y a eu des changements dans la structure générale du personnel. La proportion de travailleurs a augmenté, mais cet indicateur pour les cadres et les employés a diminué.

Une analyse de la composition par âge du personnel devrait également être effectuée.

Tableau 2.4. Structure par âge du personnel chez Ikmek LLC

Tranches d'âge des salariés, années Nombre de personnes En % du nombre total Variation 2010 201120102011 Nombre, personnes poids16-24446.896.550-0.3425-29223.453.27--0.1830-39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 3.7850-547712.0711.48-- 0.50-0.81

Les données du tableau ci-dessus montrent que la majorité des salariés sont à un âge où ils ont beaucoup d'expérience de travail. Ils sont capables de transférer cette expérience à de jeunes professionnels. Il est également important que le personnel de l'entreprise travaille ensemble pendant longtemps, ce qui permet une gestion efficace, car à de nombreuses étapes de la production, le contrôle de la mise en œuvre incombe aux employés eux-mêmes. Cela réduit également le coût des mesures supplémentaires pour la mise en œuvre du contrôle par les autorités supérieures.

L'entreprise Ikmek LLC dispose d'un service du personnel, qui met en œuvre avec succès la politique du personnel de l'organisation. L'entreprise réalise l'orientation professionnelle du personnel, la formation, la formation, le perfectionnement des employés. Naturellement, cela contribue à une augmentation de l'efficacité des ressources en main-d'œuvre.

Au cours de la période 2010 - 2011, 3 personnes ont amélioré leurs qualifications professionnelles dans des cours de production et d'économie. Les examens de qualification ont été réussis et les grades ont été élevés.

3 Améliorer l'efficacité de la gestion d'équipe dans l'entreprise Ikmek LLC

personnel de l'équipe de direction

La condition la plus importante pour le travail efficace du leader est la création d'une équipe bien choisie de supporters et de partenaires capables de réaliser et de mettre en œuvre les idées et les plans du leader. L'équipe pourra atteindre plus ou moins efficacement ses objectifs si elle est bien organisée, informée, disciplinée, solidaire et active.

Les facteurs suivants influencent également l'efficacité d'Ikmek LLC :

sa taille et sa composition;

normes de comportement du groupe, unanimité et statut de ses membres;

les relations de travail dans l'équipe et les critères utilisés dans la gestion.

La taille. Certaines recherches ont montré que les équipes de 5 à 11 membres ont tendance à prendre de meilleures décisions et à éprouver une plus grande satisfaction au travail. En général, à mesure que la taille de l'équipe augmente, la communication entre ses membres se complique et il devient plus difficile de parvenir à un accord sur les questions liées aux activités de l'équipe et à l'exécution de ses tâches.

Composé. La composition fait référence au degré de similitude des personnalités et des points de vue, aux approches qu'ils montrent lors de la résolution de problèmes.

Il est recommandé que l'équipe soit composée de personnalités dissemblables, car cela promet une plus grande efficacité que si les membres de l'équipe avaient des points de vue similaires. Une équipe avec différents points de vue de ses membres développe de meilleures solutions.

Normes de comportement du groupe. Normes, coutumes, traditions déterminent l'orientation du travail de l'équipe et les résultats attendus.

Ils sont conçus pour inciter les membres de l'équipe à la discipline du comportement dans l'exécution des tâches de production. Sous réserve de la conformité de ses actes et de ses normes, chaque individu peut compter sur son appartenance à un groupe, sur sa reconnaissance et son soutien. Les dirigeants doivent être prudents lorsqu'ils discutent des normes du groupe. Par exemple, il peut sembler qu'un accord avec le leader sur ces questions est une manifestation de loyauté, mais un tel comportement conduira en fait à la suppression d'opinions et d'initiatives.

Accord de groupe. C'est la tendance de chaque individu à supprimer ses vues réelles sur tout phénomène afin de ne pas perturber l'unité et l'harmonie du groupe. Les membres du groupe ont le sentiment que le désaccord sape leur sentiment d'appartenance au groupe et que, par conséquent, le désaccord doit être évité.

Afin de préserver ce qui est compris comme l'unité et l'harmonie entre les membres du groupe, le membre du groupe décide qu'il vaut mieux ne pas dire ce qu'il pense. Dans une atmosphère d'unanimité de groupe, la tâche primordiale pour l'individu est de s'en tenir à une ligne commune dans la discussion s'il a des informations ou un point de vue différents.

Étant donné que personne n'exprime des opinions différentes des autres et n'offre pas un point de vue différent, tout le monde suppose que tout le monde pense de la même manière. Personne ne sait que d'autres membres peuvent également être sceptiques ou simplement inquiets. En conséquence, le problème est résolu avec moins d'efficacité, car toutes les informations nécessaires et les solutions alternatives ne sont pas discutées et évaluées. Lorsqu'il y a consensus de groupe, il y a possibilité d'une solution médiocre qui n'offense personne.

Conflit. Bien que la diversité et l'échange actif d'opinions soient utiles, ils peuvent conduire à des conflits intra-groupe et à d'autres manifestations de conflits ouverts, qui sont toujours préjudiciables au travail.

statut des membres de l'équipe. Le statut d'un individu dans une équipe est déterminé par un certain nombre de facteurs, notamment l'ancienneté dans le poste, l'éducation, le talent organisationnel, la sensibilisation, l'expérience, l'emplacement des supérieurs, etc. Ces facteurs peuvent augmenter ou diminuer le statut en fonction des valeurs et des normes du groupe.

Les membres d'un groupe dont le statut est élevé sont capables d'influencer les décisions du groupe plus qu'un membre d'un groupe avec un statut inférieur. Cependant, cela ne conduit pas toujours à une efficacité accrue. Par exemple, une personne qui est nouvelle dans une entreprise peut avoir des idées et une expérience plus précieuses sur un projet qu'une personne ayant un statut élevé acquis grâce à des années d'expérience en gestion. Afin de prendre des décisions efficaces, il est nécessaire de prendre en compte toutes les informations pertinentes à un enjeu donné et de peser objectivement les idées. Le groupe devra travailler ensemble pour s'assurer que les opinions des membres de haut niveau ne le dominent pas.

Les relations de travail dans l'équipe Ikmek LLC commencent à partir du moment où l'employé est embauché, lorsque la relation entre l'employé et l'employeur est établie par un accord appelé contrat ou contrat de travail.

Le contrat de travail comporte deux clauses obligatoires :

) fonction de travail, qui indique le titre du poste, le lieu de travail, les qualifications, la spécialité, les fonctions du poste et autres;

) les salaires. Cette information est incluse dans la lettre de rendez-vous. Les tâches de l'administration comprennent la familiarisation de l'employé avec le travail assigné et ses conditions, droits et obligations, règlement intérieur, consignes de sécurité et autres règles.

CONCLUSION

La gestion est en quelque sorte un art. Dans certaines situations, les dirigeants peuvent devenir efficaces dans leur travail en structurant les tâches, en planifiant et en organisant les tâches et les rôles, en faisant preuve d'intérêt et en apportant leur soutien. Dans d'autres situations, le manager peut trouver plus approprié d'exercer une influence en permettant aux subordonnés de participer dans une certaine mesure à la prise de décision, plutôt que de structurer les conditions de travail. Comme le souligne à juste titre Adjiris : "...les leaders efficaces sont ceux qui peuvent se comporter différemment - selon les exigences de la réalité"".

Le leader doit être une personne exceptionnelle qui maîtrise magistralement l'art de la communication, de la persuasion, du dialogue, possède un esprit vif et extraordinaire et une solide érudition dans tous les domaines de la vie et de la connaissance. Tout dirigeant travaille avant tout avec les gens, il doit connaître toutes les subtilités de "l'ingénierie humaine" et posséder de vastes connaissances humanitaires et humaines.

Gérer une organisation à notre époque dynamique est un travail complexe qui ne peut être fait avec succès avec des formules simples, sèches et mémorisées. Le leader doit combiner une compréhension des vérités générales et la signification des nombreuses variations qui rendent les situations différentes les unes des autres.

L'approche moderne de l'organisation est une combinaison équilibrée de valeurs humaines, de changement organisationnel et d'adaptation continue aux changements de l'environnement extérieur. Tout cela nécessite des changements importants dans les principes, les méthodes et les formes de travail avec une personne dans une organisation.

Les leaders expérimentés savent que chaque membre d'un groupe auquel on a confié une tâche spécifique réagira différemment, parfois de manière imprévisible. Les actions des gens dépendent non seulement de la nécessité ou de leurs désirs explicites, mais aussi de nombreux facteurs subjectifs complexes cachés dans le subconscient ou acquis grâce à l'éducation. Certaines personnes ont un pouvoir perceptible d'habitude, de tradition, tout un système de préjugés et de stéréotypes de comportement, d'autres agissent ainsi et pas autrement, sous l'influence de principes moraux, d'idéaux sociaux ou politiques. Une personne réagit aux événements extérieurs le plus souvent de manière impulsive, sans une analyse approfondie des causes et des effets. L'éducation, l'éducation, l'âge, l'expérience et de nombreux autres facteurs déterminent la réaction de l'individu à l'environnement. Le leader doit connaître la complexité des tendances motivationnelles de l'individu et ne pas s'étonner de l'inadéquation des réactions des personnes face aux actions de contrôle.

Le potentiel humain, la capacité du manager à fixer correctement l'objectif et à gérer efficacement les ressources deviennent le principal facteur de succès de l'organisation. Les problèmes de gestion des ressources humaines de l'organisation viennent au premier plan. Une approche individuelle d'une personne permet à l'entreprise d'obtenir de meilleurs résultats.

Un leader talentueux agit toujours comme un modèle parmi ses subordonnés, ses pairs et même pour les patrons supérieurs. Modes de management originaux, les normes de comportement sont difficilement véhiculées par les conversations et la moralisation, elles se transmettent plus efficacement par les comportements, les actions observables en permanence lors des contacts de production.

LISTE DE LA LITTÉRATURE UTILISÉE

1. V.R. Manuel de Vesnin "Management", Prospekt Publishing House LLC, 2009

. #"justifier">. #"justifier">. E.L. Dracheva, L.I. Yulikov "Management", Maison d'édition "Mastery", 2010

I.A. Skopylatov, O.Yu. Manuel électronique Efremov "Gestion du personnel" #"justifier">. A.M. Stolyarenko, N.D. Manuel Amaglobeli "Psychologie de la gestion", maison d'édition UNITY-DANA, 2009

UN V. Karpov "Psychologie de la gestion", Moscou, GARDARIKI, 2010

. #"justifier">. E.A. Guryanova, I.N. Guryanov "Gestion de la gestion organisationnelle", Kazan: Ed. Patrie, 2010

. #"justifier">. Shekshnya S.V. "Gestion du personnel d'une organisation moderne." - M., 2009.

Travin V.V., Dyatlov V.A. "Gestion du personnel d'entreprise". -M., 2010.

Glushchenko V.V. Glushchenko I.I. Développement d'une solution de gestion. Prévision-planification - M : Wings, 2011.

Dessler G. Gestion du personnel. - M. 2010.

Bazarov T.Yu. Gestion du personnel d'une organisation en développement. - M., 2009.

Tutorat

Besoin d'aide pour apprendre un sujet ?

Nos experts vous conseilleront ou vous fourniront des services de tutorat sur des sujets qui vous intéressent.
Soumettre une candidature indiquant le sujet dès maintenant pour connaître la possibilité d'obtenir une consultation.

Contenu
Présentation……………………………………………………………………………...3

1. 
   Le concept de collectif de travail…………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………
2. 
   Types et structure du collectif de travail……………………………………6
3. 
   Caractéristiques socio-psychologiques de l'équipe……………..10
4. 
   Gestion des effectifs……………………………………..13
5. 
   Gestion à travers des comités…………………………………………17

Conclusion…………………………………………………………………………….20

Liste de la littérature utilisée…………………………………………...21

Introduction
La mise en œuvre de réformes socio-économiques et politiques radicales, en règle générale, est associée à une certaine déshumanisation des relations entre les personnes incluses dans divers systèmes de gestion. La situation en Russie ne fait pas exception. Néanmoins, surmonter les crises qui surgissent à ce stade est impossible sans refuser d'ignorer les problèmes de relations avec le personnel, issus de la volonté de manipulation du personnel. Et de plus en plus, la gestion du personnel est reconnue comme l'un des domaines les plus importants de la vie d'une organisation, capable de multiplier son efficacité, et le concept lui-même "gestion du personnel" est considérée dans une gamme assez large : de l'économique et statistique à la philosophique et psychologique.

Au coeur de la démarche de l'équipe d'auteurs - représentation de la sphère de la gestion du personnel comme une "dimension humaine" particulière de l'organisation. Dans une large mesure, cet angle de vue était déterminé par la base professionnelle des membres du groupe d'auteurs - essentiellement humanitaire. Mais pas seulement ça.

La pratique consistant à conseiller les organisations russes au cours des cinq dernières années indique un tournant stratégique sérieux dans les approches de gestion des entreprises les plus prospères vers une plus grande attention à la composante humaine, principalement professionnelle et culturelle de leurs activités. Et cela nécessite une prise en compte globale de la sphère de la gestion du personnel. Dans le même temps, l'aspect le plus important de l'analyse est l'idée d'un contexte organisationnel et managérial holistique pour le fonctionnement et le développement de l'organisation.

1. 
   La notion de main d'oeuvre

Dans les conditions d'existence de diverses formes de propriété, de marché et de concurrence, le rôle et l'importance des collectifs de travail évoluent de manière significative.

Un collectif de travail est une association de salariés qui travaillent ensemble au sein d'une entreprise étatique, coopérative, publique, privée (association, entreprise, préoccupation, etc.), institution, organisation.

Dans le cadre d'un collectif de travail unique, il existe des collectifs de travail d'ateliers, de départements, de sections, de brigades et d'autres divisions. Les pouvoirs et l'indépendance du collectif dans la prise de divers types de décisions, dans le développement de la gestion et de l'autonomie s'étendent progressivement. Pour créer un collectif de travail, au moins les conditions suivantes sont nécessaires :

A) la présence d'au moins deux personnes qui se considèrent consciemment comme faisant partie de ce groupe ;

B) la présence d'au moins un objectif, qui est accepté comme commun par tous les membres de ce groupe ;

C) la présence de membres du groupe qui travaillent délibérément ensemble pour atteindre un objectif significatif pour tous.

Le rôle et l'importance des collectifs de travail dans le développement de la société sont énormes. La prospérité de la société, le niveau et la qualité de vie des personnes dépendent en fin de compte de l'efficacité et de la qualité du travail des travailleurs. La voie du succès de chaque collectif de travail est une réduction des coûts de production et des coûts, une augmentation de son efficacité, de son niveau technique et technologique et du niveau d'organisation de la production; augmenter le volume et la qualité des produits et services; prise en compte maximale des demandes des consommateurs et réduction des prix afin de conquérir le marché des ventes, en conséquence - l'amélioration de l'ensemble de l'économie et du niveau de vie de la population en particulier. Chaque équipe de travail a son propre environnement de travail.

Le travail humain est défini comme une activité humaine déterminée, au cours de laquelle il (l'homme) crée des valeurs matérielles et spirituelles pour répondre aux besoins humains essentiels. Le travail est toujours effectué dans un certain espace et dans un certain temps par certains moyens de travail dans le cadre de relations sociales spécifiques qui naissent entre les personnes au cours de leur activité de travail. Dans ce cas, l'environnement peut être compris comme un ensemble de conditions et d'influences qui existent dans un certain environnement. L'activité de travail humain s'exerce dans l'environnement de travail. Par conséquent, l'environnement de travail fait référence aux moyens, aux conditions de travail et aux relations des individus participant au processus de travail.

L'environnement de travail comprend des facteurs physiques - ce sont l'air, la température, l'humidité, l'éclairage, l'enregistrement du travail, le niveau de bruit, etc., ainsi que des facteurs techniques et technologiques - ce sont des moyens de travail, des objets de travail et le processus technologique. Moyens de travail, objets de travail et personnes dans le collectif de travail sont en constante interaction. Les éléments de l'environnement physique de travail sont soumis à des changements constants. Ces changements se produisent plus rapidement parmi les éléments de l'environnement physique de travail qui sont le produit du travail humain et génèrent une série de conséquences sociales. La modification des éléments matériels de l'environnement physique de travail, qui font partie de la nature, se produit plus lentement et jusqu'à un certain point avec moins de conséquences sociales.

La position d'une personne dans le collectif de travail peut être différente et dépend si l'environnement physique de travail est dominé par des facteurs matériels qui font partie de la nature ou par des facteurs matériels qui sont le produit du travail humain. Les relations que les gens établissent dans le processus d'activité de travail forment un environnement de travail social.

Au cours de l'activité de travail, les gens entrent dans des relations sociales et, dans le cadre de ces relations sociales, des relations interpersonnelles et un comportement mutuel des individus se forment. La nature des relations interpersonnelles dans l'équipe de travail est déterminée par le statut social et le rôle de l'individu dans l'équipe de travail et a un impact significatif sur le comportement humain dans l'environnement de travail et la réalisation de l'effet de l'activité de travail. Le comportement des travailleurs et l'efficacité de l'activité de travail sont également influencés par des facteurs tels que les formes d'organisation et de rémunération du travail, les conditions de production et de vie, le cadre de vie des travailleurs, etc.

1. 
   Types et structure de la main-d'œuvre

Le groupe peut agir comme une structure de gestion, gérée ou autonome avec divers degrés de cohésion de ses membres - d'une foule non organisée à une seule équipe. Pour être considéré comme un collectif, un groupe doit répondre à plusieurs critères, dont le principal peut être considéré comme la présence d'un objectif commun pour tous ses membres (voir paragraphe 1). Ce dernier peut être formé à la suite de l'influence mutuelle de leurs objectifs individuels ou être fixé de l'extérieur conformément à la mission de l'organisation, mais il sera toujours conjoint, le même pour tous, et pas seulement le même. Un autre signe du collectif est la reconnaissance psychologique par les membres du groupe les uns des autres, l'identification à celui-ci, qui est basée sur des intérêts communs, des idéaux, des principes, des similitudes ou une complémentarité mutuelle de caractères, de tempéraments, etc., bien que ces points doivent pas être surestimée.

Une telle reconnaissance psychologique est faite par l'interaction pratique constante des personnes, à la suite de quoi le potentiel s'avère nettement supérieur à la somme des potentiels de chacun de ses membres.

Premièrement, l'interaction permet de dépasser les limites des capacités physiques et intellectuelles de chacun.

Deuxièmement, sur sa base, il est possible d'effectuer une quantité beaucoup plus importante de travail ordinaire en raison de la division et de la spécialisation du travail et de l'émergence, en plus des participants, de l'esprit de compétition, qui mobilise le caché et augmente considérablement l'intensité d'activités.

Troisièmement, les conditions sont créées pour une solution réussie des problèmes; pour une raison ou une autre, il est impossible de répartir les responsabilités entre les membres individuels du groupe.

Le quatrième signe de l'équipe peut être considéré comme la présence d'une certaine culture, exprimée par des valeurs communes, des symboles, des normes et des règles de comportement dans l'équipe, l'entrée ou la sortie de celle-ci, des exigences pour l'apparence physique et morale de ses membres. Chaque équipe a tendance à idéaliser le passé, à présenter son histoire sous le jour le plus favorable et à maintenir les traditions. Cela forme un complexe d'idées sur la propre supériorité d'une zone étroite, lui donne une force, une stabilité, une cohésion supplémentaires et empêche la désorganisation.

Considérons des types distincts de collectifs du point de vue des pratiques de gestion.

La composition des équipes est homogène (homogène) et hétérogène (diverse). Ces différences peuvent être liées au sexe, à l'âge, à la profession, au statut, au niveau d'éducation et à d'autres caractéristiques.

Des équipes hétérogènes sont plus efficaces pour résoudre des problèmes complexes ; ils sont efficaces dans les travaux créatifs intensifs (brainstorming). Dans le même temps, les homogènes résolvent mieux les problèmes simples. Plus grande est la similarité entre les membres de l'équipe, plus grande est l'influence qu'ils ont les uns sur les autres, plus vite un sens de la communauté se développe. Cependant, la concurrence interne est plus vive ici, et donc les équipes homogènes sont plus conflictuelles, surtout celles purement féminines. Mais en général, une équipe efficace doit toujours être composée de personnalités dissemblables.

Chaque équipe a une structure spécifique. Elle peut être :

Fonctionnel (basé sur la division du travail et la définition des tâches de production pour chacun) ;

politique (conformément à l'appartenance à certains groupes) ;

Socio-démographique (par sexe, âge, éducation, diplômes, etc.) ;

Socio-psychologique (conformément aux goûts et dégoûts);

comportemental, déterminé par l'activité, etc. ;

Motivé (en fonction des facteurs moteurs du comportement).

Selon leur statut, les groupes peuvent être divisés en groupes officiels et non officiels. Les premiers, par exemple le personnel d'une organisation ou d'une unité, sont légalement enregistrés et opèrent dans l'espace légal. Ces derniers reposent sur une volonté nulle part consignée ni même déclarée de coopérer entre eux et sur la pratique réelle d'une telle coopération.

Selon la nature des connexions internes, on distingue les équipes formelles et informelles. Les formes de communication sont prescrites à l'avance, dans les groupes informels, les relations se développent spontanément d'elles-mêmes. Les frontières des équipes formelles et informelles ne coïncident le plus souvent pas, de sorte que certains employés peuvent ne pas y être acceptés ou, de leur propre initiative, adhérer à la neutralité. La force du collectif informel réside dans le fait qu'il est impossible de s'en saisir de manière légalement organisée et de l'assujettir à des normes et à des règles. Connaître sa composition aide les dirigeants, en particulier les nouveaux, à naviguer dans le véritable état des choses au sein de l'équipe.

Sur la base des conditions d'existence, les équipes sont divisées en temporaires, conçues pour résoudre une tâche ponctuelle, et permanentes.

Une caractéristique importante selon laquelle les collectifs peuvent être qualifiés est le degré de liberté offert à leurs membres. Dans le même temps, il est considéré sous deux aspects: d'une part, comme la liberté de rejoindre l'équipe, qui varie dans une fourchette assez importante - de l'obligation inconditionnelle pour les conscrits de servir dans l'armée à l'entrée volontaire complète chez les éleveurs de chiens ' club.

Vous pouvez également parler de la liberté de participation active aux activités de l'équipe; dans un sens, elle est requise en permanence, dans un autre elle peut être épisodique ou même formelle. Cela permet aux gens d'être simultanément membres de plusieurs équipes et d'être actifs en premier là où c'est nécessaire sur le moment.

Conformément à leurs fonctions, on distingue les groupes qui se concentrent sur la réalisation d'un objectif spécifique, à la fois officiel et non officiel; pour la réalisation d'intérêts communs - la communication. A son tour, la classification fonctionnelle peut être complétée et détaillée par la classification par type d'activité.

La mise en œuvre de certains types d'activités suppose un certain degré de division intra-collective du travail, qui peut en fait être très diversifié. Dans certains collectifs, il ne correspond qu'à un caractère quantitatif, créant la possibilité d'une interchangeabilité complète du travail, dans d'autres, il existe une spécificité des types de travail individuels, ce qui limite l'interchangeabilité. Troisièmement, il existe une profonde division qualitative du travail, qui rend en principe impossible toute interchangeabilité des travailleurs, de sorte que le fonctionnement normal de l'équipe en cas de maladie ou de départ d'un de ses membres peut être difficile, et cela doit être pris en compte par le gestionnaire.

En termes de taille, les collectifs sont divisés en petits et grands, et basés non pas sur le nombre de participants, mais sur la possibilité ou l'impossibilité d'entretenir directement des liens permanents entre les membres, bien que leur cercle potentiel soit restreint.

Dans une grande équipe, chacun effectue un large éventail de tâches, le lien entre les tâches individuelles et générales est plus clair, il est plus facile de satisfaire leurs besoins et le public, d'obtenir les conseils nécessaires, mais l'éloignement de l'exécutant de la direction et des collègues est plus grand et l'intérêt est plus faible. Les grands groupes sont plus économes, notamment lorsqu'ils effectuent de simples opérations répétitives, trouvent plus facilement une issue à une impasse et sont plus susceptibles de résoudre les problèmes de succession.

Les petits collectifs, dont les membres entretiennent non seulement des contacts amicaux directs, mais aussi émotionnellement colorés, sont appelés primaires. Ils comprennent généralement de deux à cinq personnes unies par des objectifs communs et des normes de comportement, des intérêts personnels, un contrôle informel.

Dans les équipes secondaires, qui sont formées selon le principe de la cible fonctionnelle, les contacts sont soumis, médiatisés, conditionnés par la solution des tâches définies. Par conséquent, l'importance principale n'est pas accordée ici aux qualités personnelles, mais à la capacité d'exercer certaines fonctions.

1. 
   Caractéristiques socio-psychologiques de l'équipe

Les collectifs diffèrent entre eux non seulement par le nombre de membres, mais aussi psychologiquement, et ces différences se manifestent dans la nature du climat interne, l'état et le degré de cohésion de leurs membres. Examinons ces points plus en détail.

Le climat psychologique interne est l'état réel de l'interaction entre les personnes en tant que participants à des activités communes. Il se caractérise par la satisfaction des employés à l'égard de l'organisation, des conditions de travail, des relations entre eux et avec la direction, de l'humeur, de la compréhension mutuelle, du degré de participation et d'autonomie, de la discipline, du groupe et de sa place, de la qualité des informations reçues . À bien des égards, cela dépend aussi du degré de compatibilité des personnes.

L'importance d'un climat psychologique favorable peut être jugée, par exemple, par le fait qu'une mauvaise humeur réduit de moitié environ l'efficacité de l'équipe. Étant donné que les circonstances se prêtent à une influence délibérée, psychologique - peut être formé et corrigé dans une certaine mesure.

L'état psychologique de l'équipe est caractérisé par le degré de satisfaction de ses membres vis-à-vis de leur poste. Il est influencé par la nature et le contenu du travail, l'attitude des gens à son égard, le prestige, la rémunération, les perspectives de croissance, la présence d'opportunités supplémentaires (résoudre certains de leurs propres problèmes, voir le monde, rencontrer des personnes intéressantes et utiles, devenir célèbre), lieu d'exécution, climat psychologique . À bien des égards, l'état psychologique de l'équipe dépend également de la capacité de ses membres à vivre consciemment selon ses lois, à obéir aux exigences et procédures établies.

La cohésion est l'unité psychologique des personnes dans les questions les plus importantes de la vie de l'équipe, qui se manifeste dans l'attirance des participants pour elle, le désir de la protéger et de la préserver. La cohésion est due au besoin d'entraide ou de soutien mutuel pour atteindre certains objectifs, à des préférences émotionnelles mutuelles, à la compréhension de la croissance du principe collectif en fournissant certaines garanties. Le degré de cohésion dépend du groupe, de l'homogénéité sociale (avec l'hétérogénéité, des groupements apparaissent), de ses membres, des succès obtenus et de la présence d'un danger extérieur.

Dans les groupes soudés, la communication est plus étroite, l'estime de soi de l'individu est plus élevée, mais les relations désagréables avec les étrangers, l'arrogance, la perte de criticité et du sens des réalités, le sentiment d'invulnérabilité, la confiance en soi et le filtrage des informations prennent place.

Les désaccords d'une équipe soudée ne se produisent généralement pas sur les objectifs, mais sur les moyens de les atteindre, dans une équipe non cohérente - sur toutes les questions, ce qui affecte négativement les relations et conduit tôt ou tard à sa désintégration.

Les équipes soudées se caractérisent par l'organisation - la capacité et la volonté de surmonter de manière indépendante les difficultés émergentes, les actions coordonnées; unité des situations extrêmes.

Dans les groupes désorganisés, en règle générale, personne ne veut assumer la responsabilité de surmonter les difficultés.

La cohésion de l'équipe, la satisfaction des personnes d'en faire partie dépendent aussi de la compatibilité psychologique et socio-psychologique. La base d'une telle compatibilité est la correspondance des tempéraments des membres de l'équipe, des qualités professionnelles et morales.

Les conditions qui assurent la compatibilité socio-psychologique sont :

La correspondance des capacités personnelles de chacun à la structure et au contenu de son activité, qui assure son déroulement normal, l'absence d'envie par rapport aux succès des autres ;

La proximité ou la coïncidence des positions morales, créant la base de l'émergence d'une confiance mutuelle entre les personnes;

Homogénéité des principaux motifs d'activité et des aspirations individuelles des membres de l'équipe, contribuant à une meilleure compréhension mutuelle ;

La possibilité d'une véritable complémentarité mutuelle et d'une combinaison organique des capacités de chacun dans un même processus de travail et de création ;

Répartition rationnelle des fonctions entre les membres de l'équipe, dans laquelle aucun d'eux ne peut réussir aux dépens de l'autre.

Le résultat de la cohésion d'équipe est l'amélioration de l'adaptation individuelle aux autres et l'implication plus active des personnes dans ses activités, leur sentiment de sécurité personnelle.

1. 
   Gestion des effectifs

leadership

Il convient de noter que les concepts de "gestion" et de "leadership" sont largement identiques, les utiliser pour désigner les mêmes phénomènes, des actions délibérées est légitime. Cependant, il existe certaines différences entre eux. Gérer la production signifie avant tout influencer de manière ciblée tous les composants du système contrôlé afin d'obtenir des résultats prédéterminés. En d'autres termes, la gestion de la production en tant que processus inclut les ressources humaines, matérielles, financières et autres. Vous ne pouvez gérer que des personnes, pas des ressources.

Le leadership n'est pas seulement un élément nécessaire, mais aussi l'élément principal du processus de gestion, qui est son contenu principal. Le contenu du processus de gestion est principalement déterminé par deux facteurs : l'étendue de l'autorité (compétence) du gestionnaire et la nature du problème qu'il doit résoudre en influençant l'équipe ou l'individu subordonné.

L'influence du manager sur les interprètes est un processus continu dans la même mesure que le processus de production est continu. L'impact du sujet de management (manager) sur l'objet de management (équipe) est un lien direct. À son tour, l'équipe d'interprètes, mettant en œuvre les ordres du responsable, l'informe de l'avancement des travaux, des facteurs qui contribuent à la réussite de la tâche ou l'entravent, et influencent ainsi les décisions ultérieures du responsable. L'impact de l'objet de gestion (équipe) sur le sujet de gestion (manager) est un retour d'expérience.

Le manager, comprenant l'importance de la rétroaction dans le processus de gestion de la main-d'œuvre, doit activer le flux depuis l'objet de gestion, en premier lieu, des informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées de nature corrective ou prospective. Cela signifie que la rétroaction est un processus contrôlé. Le gestionnaire doit influencer activement la formation de la structure de l'information provenant de l'objet de gestion afin d'assurer la validité et la finalité des décisions de gestion élaborées par le sujet de gestion.

Ainsi, la direction de l'équipe est un processus d'échange continu d'informations entre le sujet et l'objet de gestion dans le but de leur influence consciente l'un sur l'autre.

L'essence et le contenu du processus de gestion se révèlent dans ses fonctions : planification, organisation, coordination, stimulation, contrôle.

Le processus de gestion d'une main-d'œuvre de production peut être divisé en trois étapes.

La première étape est la définition des objectifs qui doivent être atteints par l'équipe dans un certain laps de temps - un quart de travail, un mois, un trimestre, un an ou pour une autre période.

La deuxième étape consiste à informer l'équipe. Cela comprend la familiarisation de l'équipe avec la tâche, les méthodes et techniques d'exécution du travail, les sources de fourniture des ressources nécessaires, les systèmes de rémunération et autres incitations, les conditions de travail et les règles de comportement sécuritaire sur le lieu de travail, et d'autres informations.

La troisième étape est l'organisation et la conduite d'un travail analytique dans le collectif de travail, dont le but est d'identifier et d'étudier les réserves techniques, technologiques et organisationnelles pour augmenter l'efficacité du travail du collectif; causes et facteurs de sous-réalisation ou de dépassement des objectifs de production par les travailleurs individuels et les équipes, etc.

La participation du dirigeant à la réalisation des objectifs fixés par le collectif de travail ou le salarié individuel est déterminée avant tout par le contenu et la qualité de son exécution des principales fonctions de direction.

En tant qu'organisateur, le chef d'équipe doit assurer un haut niveau d'organisation de l'équipe dirigée. L'organisation de l'équipe est avant tout l'unité d'action de tous ses membres, de caractère, de tempérament, de données physiques et mentales différents, leur détermination commune à résoudre les problèmes d'augmentation de l'efficacité du travail et de la production. Par conséquent, le chef de l'équipe principale, en tant qu'organisateur de son activité de travail, doit être en mesure de fixer des objectifs précis pour l'équipe et d'en distinguer les principaux et les secondaires, de répartir rationnellement les efforts de l'équipe dans le temps et l'espace pour atteindre les objectifs fixés, déterminer les moyens et les méthodes pour résoudre des problèmes spécifiques, développer l'initiative et les capacités des membres de l'équipe utiliser habilement leurs connaissances et leur expérience dans la répartition des tâches entre des groupes de travailleurs ou de spécialistes.

Le manager doit veiller à ce que ses subordonnés ne restent pas inactifs en raison de la mauvaise organisation de leur travail, afin que le travail soit équitablement réparti entre les ouvriers.

Le leader, en tant que porte-parole et défenseur des intérêts de l'équipe qui lui est subordonnée, est habilité à appliquer des incitations spécifiques pour encourager ceux qui se distinguent par des compétences performantes, de bons indicateurs quantitatifs de travail et de la discipline. En même temps, il doit appliquer certaines formes de peines et de sanctions à l'égard des contrevenants à la discipline du travail ou des personnes qui accomplissent leur travail de mauvaise foi afin de protéger les intérêts des travailleurs consciencieux et disciplinés et d'encourager les indisciplinés à améliorer leur attitude envers travailler.

De plus, le leader doit être un consommateur, générateur et distributeur de connaissances (informations). Sa préparation à l'information permet une gestion rationnelle du collectif de travail. L'information est une sorte d'énergie et de matière première pour prendre des décisions managériales. Le leader dans son travail utilise les informations reçues à la fois de sa propre équipe et des autres équipes, c'est-à-dire interne et externe. Sur la base de ces informations, il évalue l'état de l'objet de gestion et prend des décisions. La qualité des décisions du gestionnaire dépend en grande partie de l'objectivité, de l'actualité et de la pertinence des informations. Plus la validité des décisions de gestion est élevée, plus le collectif de travail obtient de succès dans la résolution des problèmes économiques et sociaux.

Le leader, afin d'inciter l'équipe qui lui est subordonnée à atteindre ses objectifs, utilise un ensemble de techniques et d'actions appelées méthodes. Il n'y a pas d'approche unique pour la classification des méthodes de gestion dans la littérature.

Dans la vie réelle du collectif de travail, diverses méthodes d'influence affectent l'individu de différentes manières. Cela nécessite l'utilisation de divers modes d'influence à la fois dans le processus de gestion du collectif de travail. En pratique, il n'y a pas de frontières claires entre eux, par exemple, en utilisant des méthodes administratives et administratives pour influencer l'équipe ou ses membres individuels, le responsable prend en compte les exigences des lois économiques, du droit du travail et économique, etc.

Les méthodes économiques de gestion ont le plus d'impact sur l'attitude de l'individu et de l'équipe face au travail.

Les méthodes administratives - administratives sont utilisées pour résoudre les mêmes problèmes qui sont résolus principalement par des méthodes économiques, mais contrairement à ces dernières, elles ne donnent pas à l'entrepreneur une alternative dans le choix des moyens d'exécution des décisions. Ils sont exécutés sous la forme d'ordres, d'instructions, d'ordres, oraux ou écrits, émis par un organe directeur supérieur ou un dirigeant par rapport à un interprète inférieur.

Les méthodes de gestion socio-psychologique reposent sur l'utilisation par le manager de techniques et de méthodes d'influence sur les employés individuels ou sur l'équipe dans son ensemble, découlant de sa connaissance de la psychologie humaine en général, des spécificités et des caractéristiques de la psychologie des employés individuels en particulier. La tâche du leader est d'utiliser ces connaissances pour créer de telles relations dans l'équipe qui permettent aux subordonnés de percevoir n'importe lequel de ses ordres comme raisonnable, juste et conforme aux normes sociales.

1. 
   Gouvernance par le biais de comités

Le collectif de travail, en tant que sujet du droit du travail, agit principalement dans la production étatique, municipale et collective.

L'assemblée générale du collectif de travail décide des questions les plus importantes et fondamentales de la vie et de l'activité du collectif de travail.

Si le collectif de travail est important et que la convocation d'une assemblée générale est difficile en raison du grand nombre ou de la désunion territoriale, les réunions peuvent alors se tenir dans des ateliers, départements, sections, brigades et autres divisions, où les questions intéressant tous les membres du collectif de travail sont discutés. La décision finale dans ce cas est prise par la conférence du collectif de travail, dont les participants sont des représentants de toutes les divisions structurelles du collectif de travail. L'ordre des élections et les normes des délégués à celui-ci sont déterminés séparément.

Les réunions du collectif de travail sont convoquées en tant que de besoin, en règle générale, une ou deux fois par an.

Le conseil collectif de travail est un organe représentatif du collectif de travail, qui exerce ses pouvoirs dans la période entre les assemblées générales. Le conseil du collectif de travail est élu par l'assemblée générale qui en détermine le nombre et la durée. Il est responsable devant l'assemblée générale. Tous les membres du comité collectif de travail exercent leurs fonctions à titre bénévole. Un membre du conseil de la collectivité de travail qui n'a pas de confiance justifiée peut être révoqué de sa composition par l'assemblée générale.

Les syndicats sont l'organisation la plus massive de travailleurs, créée pour protéger leurs droits et intérêts socio-économiques et du travail. Bien qu'à l'heure actuelle en Russie il n'y ait pas un, mais plusieurs syndicats, dans des entreprises spécifiques, en règle générale, il n'y a pas une telle diversité.

Un syndicat dirigé par le comité syndical représente les intérêts de tous les salariés de l'entreprise. Le comité syndical dispose de larges droits. Contrairement au conseil du collectif de travail, qui décide principalement des questions de production, d'amélioration de l'efficacité de l'entreprise, le comité syndical remplit des fonctions protectrices et sociales (soulève la question de l'augmentation des salaires, de l'amélioration des conditions de travail, de la protection du travail, de la développement du collectif).

La charte de l'entreprise définit les principes, la procédure, les conditions, les pouvoirs et les autres questions de formation et de travail des organes du collectif de travail. Les pouvoirs du collectif de travail sont définis à l'art. 235 Code du travail de la Fédération de Russie. Elle note que le collectif de travail, quelle que soit sa forme organisationnelle et juridique :

Résout la question de la nécessité de conclure une convention collective avec l'administration, examine et approuve son projet ;

Examine et résout les questions d'autonomie gouvernementale du collectif de travail conformément à la charte de l'entreprise ;

Détermine la liste et la procédure d'octroi aux salariés de l'entreprise des avantages sociaux du fonds du collectif de travail ;

Détermine et réglemente les formes et les conditions d'activité des organismes publics de l'entreprise ; décide d'autres questions conformément à la convention collective.

Le collectif de travail d'une entreprise d'Etat ou municipale, ainsi qu'une entreprise dans la propriété de laquelle l'Etat contribue à plus de 50% : examine et approuve, avec le fondateur, les modifications et ajouts à la charte de l'entreprise ; détermine, avec le fondateur de l'entreprise, les termes du contrat lors de l'embauche d'un dirigeant ; décide de l'affectation d'une ou plusieurs unités structurelles de l'entreprise pour créer une nouvelle entreprise ; participe à la résolution des problèmes de changement de la forme de propriété de l'entreprise.

On le voit, les collectifs de travail, bien qu'ils jouent un certain rôle, sont insignifiants. Et nous devons essayer d'accroître leur rôle non pas en paroles, mais en actes. Toutefois, cela ne deviendra possible que si les salariés, utilisant le système de participation aux bénéfices de l'entreprise (achat de ses actions, obligations), deviendront simultanément propriétaires d'une partie (part) du capital (propriété) appartenant à l'entreprise entreprise où ils travaillent. Ensuite, ils seront vivement intéressés par la solution la plus efficace à tous les problèmes de la vie de l'entreprise.

Conclusion
Ainsi, le collectif de travail est une association de travailleurs engagés dans des activités de travail conjointes dans une entreprise publique, coopérative, publique, privée (association, entreprise, préoccupation, etc.), une institution, une organisation.

Chaque équipe a une structure spécifique. Elle peut être : fonctionnelle (basée sur la division du travail et la définition des tâches de production pour chacun) ; politique (en fonction de l'appartenance à certains groupes) ; socio-démographique (par sexe, âge, éducation, diplômes, etc.) ; socio-psychologique (selon les goûts et les aversions); comportemental, déterminé par l'activité, etc.; motivé (en fonction des déterminants du comportement).

Les collectifs diffèrent entre eux non seulement par le nombre de membres, mais aussi psychologiquement, et ces différences se manifestent dans la nature du climat interne, l'état et le degré de cohésion de leurs membres.

Tout collectif de travail, pour qu'il ne s'effondre pas et continue à remplir la fonction cible qui lui est assignée, doit être animé. Dans le même temps, sous leadership s'entend de l'impact délibéré des personnes dotées des fonctions et des compétences de leaders sur les équipes et les individus, c'est-à-dire interaction entre les gestionnaires et les exécuteurs, dont le but est d'assurer constamment (en continu) le fonctionnement optimal d'un système particulier dans son ensemble.

Le collectif de travail, en tant que sujet du droit du travail, agit principalement dans la production étatique, municipale et collective. La gestion du collectif de travail avec l'aide de comités est assurée, notamment, par l'assemblée générale, le conseil du collectif de travail, ainsi que les syndicats.

Liste de la littérature utilisée

1. 
   Bychkova A.V. "Gestion du personnel": Proc. allocation. – Penza : Maison d'édition Penz. Etat Université, 2005.
2. 
   Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. "Théorie de la gestion du personnel": Proc. allocation. Numéro 3, Voronej : Maison d'édition VSU, 2004.
3. 
   Karyakin A.M., Grubov E.O. « Fondamentaux de la gestion du personnel » : Guide méthodologique. - Ivanovo : Ivan. Etat énergie un-t, 2003.
4. 
   Karyakin A.M. "Gestion du personnel": Proc. allocation.- Ivanovo: Ivan. Etat énergie un-t, 2005.
5. 
   Makarov I.K. "Gestion du personnel". Matériel pédagogique visuel. – M. : IMPE les. COMME. Griboedova, 2006.
6. 
   "Gestion du personnel": Manuel pour les universités / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - M.: Banques et Bourses, UNITI, 1998.

Envoyer votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, les étudiants diplômés, les jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous en seront très reconnaissants.

Documents similaires

Caractéristiques de la main-d'œuvre, le climat socio-psychologique en elle. Caractéristiques de l'équipe de la bibliothèque. Le contenu et l'organisation du travail du responsable de la bibliothèque. Étude du climat moral et psychologique du personnel de la bibliothèque de Tcheliabinsk.

thèse, ajoutée le 11/06/2011


Climat moral et psychologique dans l'équipe. La cohésion des collaborateurs de l'équipe. Compatibilité psychologique des travailleurs de l'équipe. La pression psychologique de l'équipe sur ses membres et le degré de conformité. Une nouvelle personne dans l'effectif.

résumé, ajouté le 15/10/2009


Relations dans la macrosociété: niveaux intellectuels et sociaux de l'espace communicatif. Types psychologiques de l'équipe. Signes d'un climat moral et psychologique favorable dans l'organisation. L'influence de l'environnement sur le climat dans l'équipe.

résumé, ajouté le 13/04/2009


Le concept de la main-d'œuvre. Leader comme base pour créer un climat socio-psychologique favorable dans l'équipe. Analyse des résultats de l'étude des qualités psychologiques de l'individu, influençant la création d'un climat moral et psychologique.

dissertation, ajouté le 02/03/2016


Analyse de la totalité des qualités personnelles et psychologiques et du style de travail du leader, les plus importantes dans la formation du climat moral et psychologique. Méthodes d'évaluation de la personnalité d'un leader, déterminant le succès de son influence sur la gestion de l'équipe.

thèse, ajoutée le 12/04/2014


Collectif de travail : définition, classification, fonctions. Groupes de travailleurs dans la structure de qualification professionnelle de l'équipe. Orientation sociale et structure sociale du collectif de travail. Principes de base de la gestion du personnel.

dissertation, ajouté le 09/12/2009


Le concept de style de leadership. Climat moral et psychologique dans l'équipe. Conditions psychologiques et pédagogiques pour un climat moral et psychologique positif. Recommandations pour améliorer le climat moral et psychologique dans l'équipe.

thèse, ajoutée le 12/03/2005


Le concept et la formation du climat socio-psychologique de l'équipe. Les principaux facteurs influençant le climat socio-psychologique dans l'équipe. Analyse, évaluation, principales mesures pour réguler le climat socio-psychologique de la main-d'œuvre.

thèse, ajoutée le 13/09/2016

CDU 349.222
BBK 67.405.100

Cible.Étudier le problème de la participation des différents organes représentatifs des salariés à la gestion de l'organisation.

Méthodes. Les normes de la législation du travail actuelle de la Fédération de Russie dans le domaine de la réglementation des relations de travail pour représenter les intérêts des employés dans la gestion de l'organisation sont analysées.

Résultats. Sur la base de la pratique de la mise en œuvre de la législation du travail au niveau local de la réglementation, la possibilité de participation des organes représentatifs des salariés à la gestion de l'organisation est étudiée, une conclusion est tirée concernant la participation d'autres organes représentatifs des salariés, tels qu'un assemblée générale du collectif de travail des salariés.

Nouveauté scientifique. La nouveauté scientifique réside dans l'étude de la possibilité d'utiliser des instances alternatives au syndicat, représentant les intérêts des travailleurs dans des formes interactives de gestion d'organisation.

Mots clés: partenariat social , collectif de travail , gestion d' organisation .

Les tendances modernes de l'évolution de la législation du travail sont largement dictées par le désir de renforcer la démocratisation de la société. Conformément à la législation du travail en vigueur, les employés ont le droit de soulever toute question liée à l'activité du travail lors des assemblées générales, de proposer leurs idées à l'employeur et d'engager des négociations collectives.

Les formes de partenariat social définies par le Code du travail de la Fédération de Russie (ci-après dénommé le Code du travail de la Fédération de Russie) sont des types spécifiques d'interaction entre les représentants des employés et des employeurs. Conformément au Code du travail de la Fédération de Russie, le partenariat social se déroule sous les formes suivantes: négociation collective pour l'élaboration de projets de conventions collectives, d'accords et de leur conclusion; consultations mutuelles (négociations) sur les questions de réglementation des relations de travail et d'autres relations directement liées à celles-ci, garantie des droits du travail des employés et amélioration de la législation du travail; participation des salariés et de leurs représentants à la gestion de l'organisation; participation des représentants des salariés et des employeurs à la résolution préalable au procès des conflits du travail.

Il convient de noter que parmi les formes de partenariat social, un intérêt pratique est un tel type de participation des employés à la gestion d'une organisation en tant que participation au processus de préparation des décisions de gestion, ainsi qu'au suivi de leur mise en œuvre. C'est cette forme qui permet de mettre en œuvre l'une des fonctions du droit du travail, visant à harmoniser les besoins sociaux des travailleurs et des employeurs. Selon Ivanchina Yu.V., cette fonction s'appelle la fonction de solidarité sociale et de compromis. La participation des employés à la gestion de l'organisation fournit une interaction d'informations entre les employés et les employeurs et crée la base de leur coopération plus étroite. Les dispositions pertinentes figurent à l'art. 53 du Code du travail de la Fédération de Russie.

La participation à la gestion peut être réalisée exclusivement sous une forme consultative en tenant des consultations avec les représentants des employés avant de prendre des décisions de gestion, et peut impliquer une participation directe (directe) des employés à la résolution de problèmes émergents par la création d'organes représentatifs, de groupes autonomes d'autogestion . En outre, il est même possible de doter les instances représentatives des salariés de fonctions managériales distinctes. Le système de participation des salariés à la gestion de l'organisation implique non seulement différentes formes, mais également différents niveaux. Ainsi, ce système peut fonctionner à tous les niveaux de l'organisation : une unité structurelle (service, atelier, etc.) ou dans l'organisation dans son ensemble.

Une analyse des dispositions de l'article 53 du Code du travail de la Fédération de Russie nous permet de conclure qu'aujourd'hui cette forme de partenariat social est mise en œuvre principalement par l'information des salariés ou la tenue de consultations. Cependant, ni l'un ni l'autre n'entraîne de conséquences juridiques, ce qui enlève l'importance de cette forme de partenariat social. Mais ce n'était pas toujours le cas, par exemple, la participation des employés à la gestion de l'organisation a été très activement mise en œuvre pendant la Grande Guerre patriotique et a donné des résultats positifs.

Dans les années 40 du XXe siècle, la situation politique du temps de guerre a eu un impact énorme sur la législation du travail. La Grande Guerre patriotique, la situation économique difficile du pays ont suggéré la poursuite de la politique de centralisation. Décrets du Présidium du Soviet suprême de l'URSS du 13 février 1942. a proclamé la conscription universelle du travail et la mobilisation pour la période de guerre de la population urbaine valide pour travailler dans la production et la construction. Les pouvoirs des comités locaux ont été renforcés. En plus de protéger les droits du travail des travailleurs, ils étaient dotés de fonctions de contrôle et de soutien. Par exemple, les comités d'usine, créés conformément à la décision du Présidium du Conseil central des syndicats de toute l'Union, ont suivi les transferts de compensation pour les vacances non utilisées, la participation au maintien de la discipline du travail, aux caisses d'épargne pour les dépôts spéciaux dus aux travailleurs et employés. Ils contrôlaient également le niveau requis de productivité du travail. Le renforcement du rôle des organes représentatifs, formés lors des assemblées générales des travailleurs, a conduit à la mobilisation de l'économie, au soutien de la société dans la lutte contre l'ennemi. L'aspect psychologique de l'auto-organisation dans le cadre des assemblées générales, le transfert des pouvoirs de contrôle aux comités de travail était important pour les ouvriers, tout cela stabilisait la situation en ce moment difficile.

La législation du travail de l'après-guerre était censée réglementer le statut spécial et les pouvoirs alternatifs du nouvel organe représentatif des travailleurs. Le Code du travail de la RSFSR de 1970 a été adopté. , dont l'article 227 contenait des dispositions sur le droit des salariés de participer à la gestion d'une entreprise, d'une institution, d'une organisation, par le biais d'une assemblée générale (conférence) du collectif du travail, des conseils du collectif du travail, de faire des propositions pour améliorer le travail de l'entreprise, sur les questions sociales et culturelles. En 1988 dans le Code du travail, tout un chapitre XV-A "Collectif de travail" a été introduit, qui réglementait les pouvoirs du collectif de travail. Le collectif de travail avait un éventail important de droits et d'obligations, y compris ceux nouvellement fixés, par exemple, dans le domaine de la discipline du travail - censure publique de l'équipe, services culturels et communautaires, et bien d'autres. Un degré élevé d'indépendance, d'auto-compréhension et d'auto-organisation formait la stabilité des forces productives. Le collectif de travail, l'assemblée générale des salariés a reçu le statut de participant obligatoire aux relations du travail.

Lorsqu'un système social était remplacé par un autre, les changements d'idéologie et, par conséquent, de paradigme du droit du travail étaient inévitables. Pendant la période de changement des années 1990. non seulement la structure politique de l'État a changé (avec l'adoption de la Constitution de 1993), la mentalité de la société, mais aussi l'approche pour comprendre le rôle et la signification de l'assemblée générale du collectif de travail et pour la formation de son participation à la gestion de l'organisation.

Les changements dans la vie politique et économique de la société se sont reflétés dans la législation de l'époque, les collectifs de travail ont été renommés "employés de l'organisation", presque tous les pouvoirs du collectif de travail ont disparu, y compris la participation à la gestion de l'organisation. Après les modifications apportées en 1992 , du Code du travail de la Fédération de Russie, le concept même de collectif de travail a complètement disparu. Les changements ont également affecté la réduction de l'étendue des pouvoirs, en fait, le collectif de travail a été privé de la plupart des pouvoirs, alors qu'en fait les travailleurs ont été privés des droits de gestion de l'organisation.

Dans la législation du travail moderne, la question de la participation des employés à la gestion de l'organisation est autorisée par un organe représentatif (chapitre 8 du Code du travail de la Fédération de Russie). La prise en compte de l'avis de l'organe représentatif des salariés dans les cas prévus par le Code du travail de la Fédération de Russie, la convention collective est fixée ; organiser des consultations avec l'employeur par les instances représentatives des salariés sur l'adoption de réglementations locales contenant les normes du droit du travail. Cependant, il faut garder à l'esprit que les salariés ont rarement la possibilité de convoquer une assemblée générale.

En résumant ce qui précède, nous pouvons conclure que pendant toute la période soviétique de développement de la législation du travail, l'assemblée générale des travailleurs, le collectif du travail et les autres organes représentatifs des travailleurs ont toujours eu une place importante. L'auto-organisation des travailleurs a directement influencé leur activité, en conséquence, l'efficacité de la production a augmenté. Le collectif de travail jouait un rôle clé dans la mobilisation des forces productives, puisque les travailleurs étaient moralement responsables des décisions qu'ils prenaient lors des assemblées générales.

Ainsi, on peut dire que l'assemblée générale du collectif de travail est un phénomène historiquement établi. Malgré le fait que l'étendue de ses pouvoirs variait en fonction de la situation économique et politique du pays, le gouvernement a toujours cherché à utiliser efficacement l'auto-organisation des travailleurs. Je crois qu'aujourd'hui le temps est venu de prêter à nouveau attention à un sujet tel que l'assemblée générale du collectif de travail, d'impliquer la conscience collective des travailleurs dans le processus de gestion de l'organisation.

À ce jour, comme mentionné précédemment, l'article 53 du Code du travail de la Fédération de Russie légifère principalement sur les pouvoirs d'information, si l'assemblée générale participe à la gestion de l'organisation, alors sur une base formelle, cette participation n'entraîne pas de conséquences juridiques. Je pense que l'article 53 du Code du travail de la Fédération de Russie devrait être complété par des formulaires permettant aux employés de participer à la gestion de l'organisation.

Il est nécessaire d'actualiser l'expérience positive de l'auto-organisation des travailleurs soviétiques, de l'interpréter dans la législation du travail moderne. Il est très important de déterminer le statut et les nouvelles possibilités de l'assemblée générale du collectif de travail, de clarifier les orientations de son développement ultérieur, de programmer les activités législatives et d'application de la loi dans ce domaine et de former les bases démocratiques pour le développement de la société.

Le droit accordé aux employés de participer à la gestion de l'organisation créera une base pour concilier les intérêts des employés et des employeurs, ce qui affectera positivement l'efficacité de l'organisation dans son ensemble, aura un impact non seulement sur les indicateurs économiques, mais également sur les conditions sociales, permettra aux salariés de prendre une position de vie active, de stabiliser l'équipe, de s'unir pour résoudre des problèmes communs.

Littérature

1. Code du travail de la Fédération de Russie : Loi fédérale n° 179-FZ du 30 décembre 2001 (telle que modifiée et complétée) // Recueil de la législation de la Fédération de Russie. 2002. N° 1 (partie 1). Art. 3.
2. Ivanchina Yu.V. La fonction de régulation collective-contractuelle des relations de travail. Collection de documents de la XIIe Conférence scientifique et pratique internationale avec des éléments de l'école scientifique "Problèmes actuels de droit en Russie et dans les pays de la CEI". Tcheliabinsk. Éd. "Cicéron". 2011. 267 p.
3. Décrets du Présidium du Soviet suprême de l'URSS du 13 février 1942 // Pravda. 14 février 1942 (le document est devenu invalide); Sur la procédure pour attirer les citoyens au service du travail en temps de guerre. Décret du Conseil des commissaires du peuple de l'URSS du 10 août 1942 // Vedomosti du Soviet suprême de l'URSS. 12 août 1942 (le document est devenu invalide).
4. Décret du Conseil central des syndicats de toute l'Union du 25 novembre 1942; Sur les mesures visant à rationaliser la discipline du travail, à améliorer la pratique de l'assurance sociale de l'État et à lutter contre les abus en la matière : Décret du Conseil des commissaires du peuple de l'URSS, du Comité central du Parti communiste des bolcheviks de toute l'Union et de la All -Conseil central des syndicats de l'Union du 28 décembre 1938 // SP URSS 1939. N° 1, article 1
5. Code du travail de la Fédération de Russie. Adopté par la deuxième session du Soviet suprême de la RSFSR de la huitième convocation le 9 décembre 1971 // Vedomosti du Soviet suprême de la RSFSR. 1971. N° 50. Art. 1007 (document n'est plus valable).
6. Introduit par décret du Présidium du Soviet suprême de la RSFSR du 5 février 1988 // Vedomosti du Soviet suprême de la RSFSR. 1988. N° 6. Art. 168.
7. Constitution de la Fédération de Russie. Adopté par vote populaire le 12 décembre 1993. [ressource électronique]. Accès depuis le système juridique de référence "ConsultantPlus".
8. Code du travail de la Fédération de Russie : approuvé. Soviet suprême de la RSFSR 12/09/1971 tel que modifié. du 25/09/1992 // Journal officiel des forces armées de la RSFSR. 1992. N° 50. Art. 1007.

Bibliographie

1. Le Code du travail RF: loi fédérale datée (modifiée et révisée) // Sobraniye zakonodatelstve RF. 2002. N° 1 (page 1). Art. 3.
2. Ivanchina Yu.V. Fonction de régulation collective-contractuelle des relations de travail. Collection de documents de la XIIe Conférence scientifique et pratique internationale avec des éléments de l'école scientifique "Questions d'actualité du droit de la Russie et de la CEI". Tcheliabinsk. Izd. "Tsitséro". 2011. 267 p.
3. Décret du Soviet suprême de l'URSS du 13 février 1942. // Pravda. 14 février 1942 (le document est invalide); Sur l'ordre d'impliquer les citoyens au service du travail en temps de guerre. Décret du SNK URSS du 10 août 1942 // Vedomosti Verkhovnogo Soveta SSSR. 12 août 1942 (Le document est invalide).
4. Arrêté du VTsSPS du 25 novembre 1942 ; Sur les mesures de réglementation de la discipline du travail, d'amélioration de la sécurité sociale de l'État et de lutte contre les abus dans ce domaine: décret du SNK URSS, TsK VKP (b) et VTsSPS du 28 décembre 1938 // SP SSSR 1939. n ° 1, st.1 .
5. Code des lois du travail de la Fédération de Russie. Il est adopté par la 2e session du Soviet suprême RSFSR de la 8e convocation le 9 décembre 1971 // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1971. N° 50. Art. 1007 (Le document n'est pas valide).
6. Institué par le décret du Présidium du Soviet suprême de la RSFSR du 5 février 1988 // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1988. N° 6. Art. 168.
7. Constitution de la Fédération de Russie. Adopté par le vote de l'ensemble du peuple le 12 décembre 1993 . Accès depuis le système juridique de référence « ConsultantPlus ».
8. Code des lois du travail de la Fédération de Russie : approuvé par le Soviet suprême RSFSR le 09/12/1971 tel que révisé le 25/09/1992 // Vedomosty SS RSFSR. 1992. N° 50. Art. 1007.

Participation du personnel à la gestion de l'organisation

Objectif.Recherche du problème de la participation des divers organes représentatifs des salariés à la gestion de l'organisation.

méthodes.L'auteur a analysé les réglementations de la législation du travail existante de la RF dans le domaine de la réglementation des relations de travail concernant la représentation des intérêts des employés dans la gestion de l'organisation.

résultats.Partant de la pratique de la mise en œuvre de la législation du travail au niveau de la direction locale, l'auteur a étudié la possibilité de la participation des organes représentatifs du pouvoir des salariés à la gestion de l'organisation ; elle a également tiré une conclusion sur la participation d'organes alternatifs de représentation des salariés tels qu'une assemblée générale du personnel.

nouveauté scientifique.La nouveauté scientifique réside dans la recherche de la possibilité d'appliquer des organes de pouvoir alternatifs aux syndicats qui représentent les intérêts des salariés dans des formes interactives de gestion d'organisation.

mots clés: