Formes et méthodes de base de l'évaluation du personnel. Méthodes modernes d'évaluation du personnel: la pratique des collègues occidentaux. Méthode d'échelle d'observation du comportement

Publié le 15 mai 2018

Introduction……………………………………………………………………………………………………

1. Démarches générales de certification des salariés…………………………………………

2. Formes d'évaluation du personnel…………………………………………………………………….

3. Deux approches de l'évaluation du personnel……………………………………………………………………

4. Modalités d'évaluation du personnel…………………………………………………………………..

4.1 Méthodes d'évaluation quantitative…………………………………………………….

4.2 Méthodes d'évaluation qualitative…………………………………………………………..

4.3 Système d'évaluation diagnostique…………………………………………………..

Conclusion…………………………………………………………………………………………….

Bibliographie.

Applications………………………………………………………………………………………………

Les organisations existent pour atteindre leurs objectifs. Le degré de mise en œuvre de ces objectifs montre l'efficacité de l'organisation, c'est-à-dire l'efficacité avec laquelle les ressources organisationnelles sont utilisées.

L'indicateur de profit vous permet d'évaluer l'efficacité de l'organisation dans son ensemble, qui consiste en l'efficacité de l'utilisation de toutes les ressources organisationnelles, y compris chaque employé. Naturellement, les employés n'exécutent pas leurs tâches de production de la même manière - dans toute organisation ou département, il y a des dirigeants, des étrangers et des paysans moyens. Cependant, pour effectuer cette gradation, il est nécessaire de disposer d'un système unifié d'évaluation de l'efficacité de l'exécution par chaque employé de ses fonctions.

Un tel système améliore l'efficacité de la gestion des ressources humaines de l'organisation grâce à:

¨ impact positif sur la motivation des employés. La rétroaction a un effet bénéfique sur la motivation des employés, leur permet d'ajuster leur comportement au travail et d'augmenter leur productivité.

¨ planification de la formation professionnelle. L'évaluation du personnel permet d'identifier les lacunes dans le travail de chaque employé et de fournir des mesures pour les éliminer.

¨ développement professionnel et planification de carrière. L'évaluation des employés révèle leurs qualités professionnelles faibles et fortes, ce qui vous permet de préparer soigneusement des plans de développement individuels et de planifier efficacement votre carrière.

¨ prendre des décisions concernant la rémunération, la promotion, le licenciement. L'évaluation régulière et systématique des employés fournit à la direction de l'organisation les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées concernant les augmentations de salaire (récompenser les meilleurs employés a un effet motivant sur eux et leurs collègues), la promotion ou le licenciement.

Les avantages mentionnés ci-dessus ne reviennent pas automatiquement à l'organisation au moment de la mise en œuvre du système d'évaluation. Ils sont mis en œuvre lorsqu'un certain nombre de conditions supplémentaires sont remplies :

¨ Premièrement, le système d'évaluation et, surtout, l'évaluation réelle du travail des employés doivent être aussi objectifs que possible et perçus par les employés comme objectifs. Pour donner de l'objectivité au système d'évaluation, ses critères doivent être ouverts et compréhensibles pour les employés.

¨ Deuxièmement, les résultats de l'évaluation doivent être confidentiels, c'est-à-dire connu uniquement du salarié, de son manager, du service des ressources humaines. La publication des résultats crée des tensions dans l'organisation, favorise l'antagonisme entre les gestionnaires et les subordonnés et détourne les employés de la préparation et de la mise en œuvre d'un plan d'action correctif.

¨ L'acceptation par le personnel du système d'évaluation et sa participation active au processus d'évaluation est également une condition de son fonctionnement efficace.

Il est très difficile de créer un système d'évaluation qui soit également équilibré en termes de précision, d'objectivité, de simplicité et de clarté. Il existe donc aujourd'hui plusieurs systèmes d'évaluation du personnel, chacun ayant ses propres avantages et inconvénients.

Cependant, le plus courant est le système d'évaluation du personnel.

1. Approches générales de l'évaluation des employés

Certificat est un processus d'évaluation de l'efficacité de l'exécution par un employé de ses fonctions, effectué par son supérieur immédiat. La certification comprend plusieurs étapes : détermination de la date de certification, formation du salarié et du manager, entretien de certification et remplissage du formulaire.

Régime personnel de l'employé . L'un des résultats de l'entretien de certification est l'approbation du plan personnel de l'employé pour la prochaine période de certification. L'objectif principal du plan est de développer une "recette" pour améliorer l'efficacité de l'employé. Il existe plusieurs formes de tels plans, bien que les plus courants (et complémentaires) à l'heure actuelle soient le plan de développement individuel et les objectifs personnels.

Plan de développement individuel (Fig. 1) représente l'auto-évaluation de l'employé (par rapport à son poste), sa vision de la façon dont il pourrait améliorer les résultats de ses activités professionnelles et les activités qui pourraient l'aider à se perfectionner. Souvent, un plan individuel contient une clause sur le développement professionnel à long terme d'un employé, c'est-à-dire développement de sa carrière.

Fig. 1. Plan de développement individuel

Buts personnels - il s'agit d'un ensemble limité de tâches clés pour un employé pour la période de certification. Se fixer des objectifs personnels est un élément du système gestion par l'établissement d'objectifs(MVO en abréviation anglaise). Les objectifs inclus dans le plan personnel doivent être spécifiques, mesurables, tendus et liés aux tâches auxquelles est confrontée l'organisation dans son ensemble et l'unité dans laquelle l'employé travaille. Pour y parvenir, les objectifs fixés par le collaborateur sont discutés avec le manager. Le résultat d'une telle discussion est un plan personnel convenu de l'employé, sur lequel il est guidé pendant la période d'attestation.

De nombreuses organisations utilisent aujourd'hui à la fois des plans de développement individuels et des objectifs personnels pour mener à bien la certification. Le premier permet de planifier et d'évaluer le développement professionnel et la croissance d'un employé, le second fixe des tâches professionnelles précises et fournit un outil d'évaluation de leur mise en œuvre.

contrôle actuel. Pendant toute la période de certification, le gestionnaire exerce un contrôle sur le travail de l'employé, y compris la mise en œuvre du plan individuel. À ces fins, le gestionnaire peut utiliser un formulaire spécial d'enregistrement des réalisations, ce qui permet d'évaluer plus objectivement l'employé à la fin de la période et de mieux préparer l'entretien de certification.

2. Formes d'évaluation du personnel

Un des problèmes méthodologiques les plus importants - qui doit évaluer le travailleur. Dans la pratique de la plupart des entreprises, cela est fait par un gestionnaire - un gestionnaire. En plus de lui, dans certains cas, ils font ceci:

1. un comité de plusieurs contrôleurs. Cette approche a l'avantage d'éliminer le biais qui peut survenir lorsqu'une évaluation est effectuée par un seul superviseur ;

2. collègues de l'évalué. Pour que ce système porte ses fruits, il faut qu'ils connaissent le niveau de productivité de son travail, se fassent confiance et ne cherchent pas à se gagner l'opportunité d'augmenter les salaires et les promotions ;

3. les subordonnés de l'évalué ;

4. quelqu'un qui n'est pas directement lié à la situation de travail. Cette option est plus chère que les autres et est principalement utilisée pour évaluer un travailleur dans un poste très important. Il est possible d'utiliser cette option également dans les cas où il est nécessaire de lutter contre les accusations de partialité et de préjugés. Il convient de tenir compte du fait qu'en utilisant cette approche, la personne effectuant l'évaluation ne disposera pas d'un volume d'informations aussi important que dans les quatre options précédentes ;

5. amour propre. Dans ce cas, l'employé s'évalue selon les méthodes utilisées par d'autres évaluateurs. Cette approche est utilisée pour développer les compétences d'introspection chez les employés plutôt que pour évaluer la performance;

6. l'utilisation d'une combinaison des formes d'évaluation ci-dessus : l'évaluation du contrôleur peut être confirmée par une auto-évaluation, et les résultats de l'évaluation par le supérieur peuvent être comparés à l'évaluation des subordonnés ou des collègues. Une discussion bilatérale (évaluée par un évaluateur) des résultats de l'évaluation fournit de bonnes suggestions à la haute direction.

3. Deux approches de l'évaluation du personnel

Les méthodes d'évaluation dans lesquelles les employés sont évalués par le superviseur immédiat sont traditionnel pour la plupart des entreprises modernes. Ils sont efficaces dans les grandes organisations hiérarchiques opérant dans un environnement externe assez stable.

Executive Assessment : méthodes basées sur l'évaluation des compétences

A. Agashkova

L'évaluation du leadership est l'un des outils les plus puissants pour le développement de l'entreprise. Cependant, l'évaluation ne donne un résultat positif que si ses objectifs sont correctement définis (les objectifs de la procédure d'évaluation ne sont pas en conflit les uns avec les autres) et l'outil d'évaluation est correctement sélectionné. Chaque groupe de méthodes d'évaluation vise à résoudre certains problèmes de l'entreprise, a ses propres avantages, mais aussi ses limites. Une brève description des méthodes est donnée en annexe 1.

Par conséquent, dans les travaux pratiques, les méthodes dans leur forme pure ne sont pas utilisées, mais leur combinaison est utilisée. Grâce à une combinaison compétente d'outils d'évaluation, ils renforcent les effets positifs et compensent les limites. En pratique, le meilleur résultat est obtenu en combinant des méthodes d'évaluation axées sur les résultats avec des méthodes d'évaluation des compétences. La combinaison de ces méthodes permet de mesurer le degré d'atteinte par le dirigeant des objectifs qui lui sont fixés et, en même temps, d'assurer son développement. Cette combinaison oriente la démarche d'évaluation dans trois dimensions à la fois : vers le passé (dans ce cas, les activités passées du manager sont considérées comme une source d'information sur les résultats atteints), vers le présent (le niveau de développement des compétences et capacités du manager est déterminé) et vers l'avenir (les objectifs à long terme de l'activité et du développement du gestionnaire sont déterminés) .

Considérons une procédure d'évaluation basée sur la mesure des compétences des managers.

L'essence de cette méthode est de déterminer les compétences clés nécessaires à la bonne exécution du travail du poste évalué et de mesurer le degré de développement des compétences identifiées chez le gestionnaire évalué.

Les compétences sont un ensemble de connaissances, d'aptitudes, d'attitudes et de qualités personnelles nécessaires pour occuper avec succès un poste spécifique dans une entreprise particulière.

Cette méthode est utilisée pour mettre en œuvre les tâches suivantes de l'entreprise :

Déterminer le besoin de développement et de formation des gestionnaires (le développement des compétences nécessite une période de développement assez longue - 12 mois ou plus);

Motivation des managers ;

Déterminer la conformité du responsable du poste (occupé ou vacant, si une promotion est envisagée).

Avantages de cette méthode :

Vous permet d'attirer l'attention des gestionnaires sur les compétences qui nécessitent un développement et de déterminer les moyens de le faire ;

Avec son utilisation adéquate, un effet de motivation se produit. Cela se produit grâce au travail collaboratif du gestionnaire évalué et de l'évaluateur, lorsque les deux parties discutent du niveau de développement des compétences de l'évalué et décident quelles activités de développement et de formation sont nécessaires pour progresser davantage. Cependant, l'effet de motivation ne se produit que si l'évaluation des compétences n'est pas directement liée au niveau de rémunération du manager. Dans le cas contraire, la procédure de rétroaction basée sur les résultats de l'évaluation est réduite aux tentatives de l'évaluateur pour surmonter la résistance de l'évalué concernant les "réserves" identifiées (niveau insuffisant de développement des compétences). Lorsque la question du niveau de paiement se pose, l'expert "passe sur la défensive" même en présence de faits irréfutables ;

Permet de suivre la dynamique du développement des compétences des managers ;

Objectivité (elle est obtenue en mesurant les caractéristiques du leader évalué sur la base de l'analyse du comportement de production des managers) ;

Permet de comparer les managers entre eux (selon le degré de développement des compétences).

Les compétences en leadership comprennent :

1.compétences professionnelles (compétences de gestion) - connaissances, compétences et qualités professionnelles nécessaires pour gérer une équipe, une unité structurelle ou une fonction particulière. Ces compétences sont identifiées par l'analyse des postes.

Un exemple de la compétence « orientation vers les résultats » est donné dans le tableau 1.

2. stratégies comportementales menant au succès ou à l'échec des activités réalisées dans le cadre du poste évalué. Les stratégies comportementales sont décrites à l'aide de schémas de comportement "+" et "-" (un exemple de schémas de comportement dans la compétence "orientation vers les résultats" est donné dans le tableau 1).

3.compétences organisationnelles (d'entreprise) - qualités qui affectent l'efficacité du travail dans les conditions d'une entreprise donnée (par exemple, la compétence "capacité d'apprentissage" est nécessaire pour travailler avec succès dans des entreprises en phase de "formation" ou " croissance"). La description de la compétence « apprenabilité » est donnée dans le tableau 2.

4. méta-compétences - compétences si puissantes qu'elles affectent la capacité d'un gestionnaire à acquérir de nouvelles compétences (par exemple, les compétences "intelligence émotionnelle" et "adaptabilité", manifestées dans le domaine de l'apprentissage et du développement). Un exemple de la description de la compétence « adaptabilité » est donné dans le tableau 3. L'inclusion de ce groupe de compétences repose essentiellement sur le fait que les compétences nécessaires demain ne correspondront pas nécessairement aux compétences nécessaires aujourd'hui, de sorte que la capacité d'apprendre de l'expérience est l'une des les compétences les plus précieuses.

Technologie d'évaluation basée sur le modèle de compétences.

Étape 1. Élaboration d'un modèle de compétences.

Dans un premier temps, il est nécessaire de décrire les fonctions que remplit le poste évalué et de mettre en évidence les plus importantes d'entre elles. L'analyse des tâches peut être effectuée à l'aide des méthodes suivantes :

Méthode du journal (lorsque le responsable tient un registre horaire de ses activités de production pendant une certaine période de temps);

Méthode d'observation directe (lorsqu'un spécialiste observe le travail du gestionnaire);

L'utilisation de questionnaires spéciaux qui proposent au manager de considérer la liste des composants de son flux de travail et de choisir les plus pertinents pour ses activités professionnelles, ou de les classer par ordre d'importance (par exemple, le Questionnaire d'analyse de poste - PAQ et le Work Profiling System , développé par par SHL).

Afin d'obtenir une description plus complète et précise du flux de travail, il est nécessaire de combiner deux ou plusieurs méthodes d'analyse du travail.

Une fois le travail décrit, il est nécessaire de mettre en évidence les critères selon lesquels il sera possible de sélectionner les managers les plus efficaces occupant les mêmes niveaux de direction. Les indicateurs quantitatifs sont les mieux adaptés pour cela (par exemple, le montant du bénéfice ou du chiffre d'affaires perçu par l'unité, la rotation du personnel, le nombre d'employés formés, le score moyen à l'évaluation des employés, la valeur boursière des actions de l'entreprise, etc.). Il s'agit d'une étape très importante, car le résultat des travaux sur le développement d'un modèle de compétences dépend de la définition correcte des critères de performance.

Entretien sur les incidents critiques, lorsque le gestionnaire et/ou son superviseur immédiat et/ou ses collègues sont invités à se rappeler des cas (incidents) où le travail a été particulièrement bien fait et le gestionnaire était satisfait de sa propre performance - ainsi que des cas où le travail a été mal fait.

En rappelant un certain nombre d'incidents, les répondants doivent les décrire en détail : les conditions dans lesquelles la situation s'est produite, les actions prises par le manager, les conséquences de ces actions. La tâche de cette procédure est de mettre en évidence les caractéristiques et les propriétés qui déterminent le succès et l'échec dans l'exécution de ce travail ;

Méthode de grille de répertoire (Rep Grid). Cette procédure est menée individuellement avec chaque salarié interrogé. Des entretiens sont menés avec un leader qui est un ou deux niveaux au-dessus du poste étudié et les plus performants du poste évalué.

Procédure d'entretien :

a) L'interviewé est invité à se rappeler six employés qui exécutent le travail à l'étude. Le répondant doit bien connaître les employés décrits, leur expérience de travail dans l'entreprise doit être d'au moins deux ans, ils doivent montrer des performances différentes. Idéalement, trois d'entre eux devraient être supérieurs à la moyenne ou exceptionnels, et trois inférieurs à la moyenne ou inefficaces. Il n'est pas nécessaire de donner les noms des travailleurs caractérisés, vous pouvez attribuer un numéro à chacun d'eux ou les désigner par des lettres.

b) le répondant doit ensuite évaluer le comportement des travailleurs décrits et en sélectionner deux qui se ressemblent le plus et ne ressemblent pas au troisième. L'intervieweur doit mettre en évidence la propriété qui reflète cela. Il est important ici qu'un aspect du comportement soit distingué et qu'il y ait un verbe dans sa description. Après cela, le répondant doit indiquer en quoi le comportement du troisième travailleur diffère. L'enquêteur enregistre les réponses et pose des questions de suivi pour vérifier les réponses et pour affiner et clarifier les caractéristiques du comportement décrit. Dans la terminologie des grilles de répertoires, le paramètre ainsi obtenu est appelé "construit".

c) la procédure est répétée avec le deuxième triplet.

Évaluation personnelle

Les mêmes questions sont posées, mais afin de révéler un aspect différent du comportement.

d) cela continue avec différentes combinaisons de travailleurs, et les combinaisons ne doivent pas être répétées.

Par exemple, une paire similaire de A et B

Ces travailleurs font des plans à l'avance, ils se préparent minutieusement et à l'avance.

Diffère d'eux

Il laisse toujours la tâche à la dernière minute. Ne planifie pas à l'avance, tout devient une surprise pour lui.

Dans ce cas, le paramètre ressemble à « la capacité à planifier », cependant, pour s'en convaincre, il faut appliquer cette grille comportementale à d'autres répondants afin de rendre l'échantillon représentatif.

e) Ensuite, les grilles comportementales doivent être analysées. Cela peut se faire de plusieurs manières, l'une d'entre elles consiste à caractériser les paramètres qui apparaissent dans chaque réseau, puis à en retirer ceux qui ne font pas la distinction entre les travailleurs efficaces et inefficaces.

L'évaluation du personnel est effectuée pour déterminer la conformité d'un employé à un lieu de travail vacant ou occupé (poste) et est effectuée de différentes manières (évaluation du potentiel de l'employé, évaluation de la contribution individuelle ou certification en tant qu'évaluation complète).

Actuellement, il existe plusieurs systèmes d'évaluation des spécialistes :

Méthode d'évaluation analytique: la commission d'attestation considère une référence écrite - un examen du salarié et mène un entretien avec lui; système de notation, où le nombre total de points marqués, les pourcentages, les points (note, échelle de notation) sont calculés ;

Classement (« alignement » du personnel par classement) : à la suite du classement, le responsable (commission d'attestation) peut comparer les salariés entre eux avec des conclusions ultérieures ;

Évaluation de la situation - en tant qu'échelle d'évaluation, une description du comportement démontré d'un employé dans une situation spécifique est utilisée, pour laquelle une description d'exemples de comportement efficaces et inefficaces est développée lors, par exemple, de l'accueil de visiteurs, de la conclusion d'accords avec des partenaires , etc.;

Évaluation pour atteindre les objectifs - la méthode est efficace pour le personnel de gestion.

Aperçu des systèmes, méthodes et techniques d'évaluation du personnel

Particularités : orientation vers un objectif précis ; concentration sur certains objectifs; l'établissement d'objectifs généraux pour s'assurer que le personnel perçoit les erreurs comme des problèmes personnels.

En pratique, la méthode la plus courante est la méthode d'évaluation analytique, et de plus en plus populaire (surtout à l'étranger) est la méthode d'évaluation par la réalisation d'objectifs, qui devient essentiellement partie intégrante du système de gestion par objectifs de l'organisation.

L'évaluation du personnel est effectuée pour déterminer la conformité de l'employé avec le lieu de travail vacant ou occupé (poste) et est effectuée de trois manières.

1. Évaluation du potentiel de l'employé. Lors du pourvoi d'un poste vacant, il est important d'établir le potentiel du salarié, c'est-à-dire les connaissances et compétences professionnelles, l'expérience professionnelle, les qualités commerciales et morales, la psychologie de la personnalité, la santé et la performance, et le niveau de culture générale.

2. L'évaluation de la contribution individuelle vous permet d'établir la qualité, la complexité et l'efficacité du travail d'un employé en particulier et sa conformité avec le poste occupé à l'aide de techniques spéciales.

3. La certification du personnel est une sorte d'évaluation globale qui prend en compte la contribution potentielle et individuelle de l'employé au résultat final.

Les données initiales pour l'évaluation du personnel sont :

Modèles de postes de travail du personnel ;

Règlement sur la certification du personnel;

Philosophie de l'organisation;

Règlement intérieur du travail ;

recrutement;

Dossiers personnels des employés ;

Ordres du personnel ;

questionnaires sociologiques;

Tests psychologiques.

À la suite de l'évaluation du personnel, les documents suivants sont formés:

Résultats des tests (examens) des connaissances et compétences professionnelles ;

Portrait socio-psychologique d'une personne;

Rapport médical sur la capacité de travail ;

Évaluation des qualités commerciales et morales;

Analyse des mauvaises habitudes et passe-temps;

Evaluation du niveau de qualification industrielle ;

La conclusion de la commission d'attestation.

La tâche d'une évaluation complète du personnel d'encadrement comporte de nombreuses options alternatives, tant en termes de méthodes utilisées pour étudier les caractéristiques des employés qu'en termes de formation d'un indicateur intégral. À l'heure actuelle, une méthode d'évaluation globale du personnel d'encadrement à l'aide d'une notation a été développée et testée expérimentalement.

La note est une somme de points qui mesure le potentiel d'un employé pendant une certaine période de temps, en fonction de la combinaison de caractéristiques qualitatives et quantitatives et en fonction du modèle accepté du lieu de travail.

Date de parution : 2015-04-10 ; Lire : 489 | Violation des droits d'auteur de la page

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Nécessité, objectifs et méthodes d'évaluation du personnel.

En dessous de évaluation du personnel Elle implique une évaluation planifiée, strictement formalisée et standardisée des salariés en tant que membres de l'organisation occupant certains postes.

Évaluation personnelle - il s'agit d'un système d'identification de certaines caractéristiques des employés, qui aident ensuite le manager à prendre des décisions managériales visant à augmenter les performances des subordonnés.

Les principaux objectifs de l'évaluation du personnel:

1. but administratif est obtenu en prenant une décision administrative éclairée (promotion ou rétrogradation, transfert à un autre poste, orientation vers une formation, licenciement) sur la base des résultats de l'évaluation des performances du personnel ;

2. but de l'information réside dans le fait que tant les salariés que les managers ont la possibilité d'obtenir des informations fiables sur les activités ;

3. objectif de motivation est que l'évaluation elle-même est le moyen le plus important de motiver le comportement des gens, tk. Des coûts de main-d'œuvre correctement évalués assureront une nouvelle augmentation de la productivité des travailleurs, mais uniquement si le travail d'une personne est estimé en fonction de ses attentes.

Les méthodes d'évaluation du personnel sont un moyen d'atteindre un objectif spécifique, servent de base à l'interaction entre un responsable et un subordonné, combinent les objectifs d'une entreprise et d'un employé, etc.

Les méthodes sont classées en trois groupes principaux :

1) Méthodes qualitatives - ce sont des méthodes qui déterminent les employés sans utiliser d'indicateurs quantitatifs :

• Méthode matricielle(consiste à comparer les qualités d'une personne en particulier avec les caractéristiques idéales pour le poste occupé)
• Méthode du système de caractéristiques arbitraires(la direction met simplement en évidence les réalisations les plus brillantes et les pires erreurs dans le travail d'une personne, et les comparer tire des conclusions)
• Évaluation de la performance des tâches(le travail de l'employé dans son ensemble est évalué)
• Méthode à 360 degrés(évaluation de l'employé de tous les côtés)
• Discussion de groupe

2) Méthodes combinées - c'est un ensemble de méthodes descriptives utilisant des aspects quantitatifs.

• Test (évaluation basée sur les résultats de la résolution de tâches prédéfinies)
• Méthode de somme
• Système de regroupement(les employés sont divisés en plusieurs groupes - de ceux qui travaillent parfaitement à ceux dont le travail n'est pas satisfaisant par rapport aux autres)

3) Méthodes quantitatives - tous les résultats sont enregistrés en chiffres.

• Méthode de classement(plusieurs managers classent les employés, puis toutes les notes sont comparées, et généralement les plus basses sont réduites)
• Méthode de notation(pour chaque réalisation, le personnel reçoit un nombre prédéterminé de points, qui sont additionnés à la fin de la période)
• Notation gratuite(Chaque qualité d'un employé est évaluée par des experts pour un certain nombre de points, qui sont additionnés et la note globale est affichée).

Manager personnel

Critères d'évaluation des candidats et des employés.

Pour obtenir des informations fiables, il est nécessaire d'identifier avec précision et objectivité les indicateurs pour lesquels l'évaluation est faite. Dans ce cas, il est important d'établir des critères clairs et réfléchis pour l'évaluation du personnel.

Critères d'évaluation du personnel - ce sont des indicateurs qui représentent les caractéristiques professionnelles, comportementales et personnelles les plus significatives des employés, ainsi que les caractéristiques des résultats de leurs activités professionnelles, qui peuvent servir de base objective pour déterminer le degré de conformité avec le poste occupé.

Il existe quatre groupes de critères qui sont utilisés dans toute organisation avec quelques ajustements :

1. Critères professionnels les évaluations du personnel contiennent les caractéristiques des connaissances professionnelles, des compétences, de l'expérience professionnelle d'une personne, de ses qualifications, des résultats du travail;

2. Critères commerciaux les évaluations du personnel incluent des critères tels que la responsabilité, l'organisation, l'initiative, l'efficacité ;

3. Moral-psychologique les critères d'évaluation du personnel, qui incluent la capacité d'auto-évaluation, l'honnêteté, l'équité, la stabilité psychologique ;

4. Critères spécifiquesévaluations du personnel, qui sont formées sur la base des qualités inhérentes à une personne et caractérisent son état de santé, son autorité, ses traits de personnalité.

Critères d'évaluation des candidats :

• La quantité de travail le volume, l'efficacité, l'intensité du travail, l'utilisation du temps sont déterminés;
• La qualité du travail la proportion d'erreurs dans le travail, la qualité des produits et leur conformité aux meilleures normes mondiales sont établies ;
• Attitude au travail - l'initiative de l'employé, sa capacité à supporter de lourdes charges de travail, sa capacité à s'adapter à diverses situations, notamment nouvelles;
• Précision dans le travail attitude envers les moyens de production, leur utilisation, l'utilisation optimale des matières premières et des matériaux, le degré de prise en compte des coûts des matériaux sur le lieu de travail;
• Volonté de coopérer au sein de l'entreprise - participation de l'employé à la résolution de problèmes communs, relations au sein de l'équipe, capacité à participer au travail d'équipe, réaction aux commentaires de l'extérieur, autres qualités personnelles.

Quelles sont les méthodes d'évaluation du personnel dans l'organisation ?

Outils d'évaluation du personnel.

Les moyens importants d'évaluer la personnalité sont l'observation et la recherche. Avoir la possibilité d'observer directement une personne, comment elle se comporte au travail et dans ses temps libres, « en famille, entre amis et connaissances, dans un cercle restreint et dans une société plus large, il est puissant de porter un jugement sur sa personnalité. une grande partie ne peut être établie que par une association longue et étroite.

Afin de sélectionner des outils d'évaluation du personnel basés sur une approche par compétences, il est nécessaire de comprendre quel est l'objet de l'évaluation, c'est-à-dire : quelles sont les compétences à évaluer.

Pour évaluer le personnel de l'entreprise, plusieurs méthodes sont utilisées: analyse des données personnelles, entretiens, concours, expertises, tests, évaluation des résultats du travail.

Les moyens d'évaluation des candidats sont souvent classés en personnels et techniques.

1. Outils d'évaluation personnelle du personnel :

- analyse et évaluation de documents (analyse de la candidature, biographie, résultats scolaires, photographies, vérification du profil personnel, avis);

- tests (un test de performance académique, d'intelligence, de caractère);

- entretien-entretien (analyse de la capacité à exprimer sa pensée, des attitudes au travail, de la sociabilité, des capacités d'élocution) ;

Moyens techniques d'évaluation du personnel :

- expérience de travail (essai de travail dans des conditions de laboratoire, mouvements d'essai, évaluation des éléments les plus significatifs du processus de travail);

- conclusion graphologique (analyse de la personnalité : image personnelle, image de la performance scolaire, relations industrielles).

gestionnaire de personne

Conditions d'évaluation qualitative du personnel.

Conditions et exigences nécessaires à l'évaluation qualitative du personnel :

• Objectivement - indépendamment de toute opinion privée ou jugement individuel ;
• Fiable - relativement libre de l'influence des facteurs situationnels (humeur, météo, succès et échecs passés, éventuellement aléatoires);
• Fiable par rapport à l'activité - le niveau réel de compétence doit être évalué - dans quelle mesure une personne réussit à gérer son entreprise;
• Avec la capacité de prévoir l'évaluation doit fournir des données sur les types d'activités et à quel niveau une personne est potentiellement capable ;
• Complexe - non seulement chacun des membres de l'organisation est évalué, mais aussi les connexions et les relations au sein de l'organisation, ainsi que les capacités de l'organisation dans son ensemble ;
• Processus évaluation et critères d'évaluation d.b.

non accessibles à un cercle restreint de spécialistes, mais compréhensibles pour les évaluateurs, les observateurs et les évalués eux-mêmes (c'est-à-dire qu'ils ont la propriété de preuves internes) ;

• La conduite des activités d'évaluation ne doit pas perturber le travail de l'équipe, mais s'intégrer dans le système global de travail du personnel de l'organisation de manière à contribuer réellement à son développement et à son amélioration.

Nécessité, tâches et méthodes de développement du personnel.

Perfectionnement du personnel - mener des activités qui contribuent à la pleine divulgation du potentiel personnel des employés et à la croissance de leur capacité à contribuer aux activités de l'organisation.

Opportunités de développement e.b. à tous, car elle augmente non seulement l'efficacité du travail, mais aussi la flexibilité de la gestion, améliore le moral, facilite la délégation de pouvoir et, ignorant le besoin de développement, les nouvelles connaissances et compétences augmentent la rotation du personnel.

Le développement du personnel repose traditionnellement sur des processus de formation gérés et financés par l'entreprise à laquelle ces processus de formation sont destinés. La formation a pour but de développer le potentiel intellectuel des salariés.

Missions de développement personnel :

1. Perfectionnement professionnel à des fins de nouveaux produits, de bon usage, d'entretien et de réparation des moyens de production ; formation et recyclage du personnel, formation aux technologies modernes.

2. Capacité à communiquer et à travailler en groupe.

3. Prise de conscience de l'importance du rôle croissant de la discipline du travail, financière, industrielle dans le sens de l'exécution précise d'actions qui assurent le fonctionnement sans erreur d'une machine, d'une installation, d'une unité ou d'une entreprise.

4. Formation de la responsabilité en tant que qualité systémique d'un employé et développement de ses types.

5. Développement autonome par le personnel de ses compétences et connaissances professionnelles.

Parmi méthodes personnel peut être distingué :

un) méthodes de formation et de développement du potentiel du personnel de l'organisation:

• méthodes de développement organisationnel, dotation en personnel;
• méthodes d'amélioration du style de gestion de l'entreprise;
• des méthodes de gestion des conflits qui favorisent les communications interpersonnelles et créent un microclimat favorable ;
• technique de travail de groupe du gestionnaire.

b) des méthodes de développement du potentiel de chaque collaborateur :

• méthodes de formation et de recyclage des travailleurs, des spécialistes et des cadres;
• méthodes de perfectionnement professionnel à l'extérieur de l'organisation;
• séminaires d'une journée ou hebdomadaires de marque ;
• conférences, discussions de groupe;
• un système de méthodes pour favoriser le développement de la créativité (méthodes heuristiques, jeux d'entreprise)
• formations en gestion.

Manager personnel

But, principes, formes et essence d'une nouvelle approche de la reconversion du personnel dans les conditions du marché.

Le recyclage du personnel fait référence à une formation complémentaire, fournit une nouvelle qualification du profil d'éducation pertinent aux niveaux de l'enseignement supérieur et secondaire spécialisé et est confirmé par un diplôme de recyclage de l'échantillon établi.

Le but de la reconversion professionnelle des spécialistes est d'acquérir des connaissances, des compétences et des capacités supplémentaires dans des programmes éducatifs qui prévoient l'étude de disciplines individuelles, de sections de sciences, d'ingénierie et de technologie nécessaires pour exercer un nouveau type d'activité professionnelle.

La reconversion est basée sur des principes cohérence, engagement, approche différenciée, perspectives.

La reconversion doit être ciblée, c'est-à-dire être concentré sur un lieu de travail précis et un employé qui accepte de le prendre.

Le volume de recyclage et la spécification de ses formes dépendent de la disponibilité d'une base de formation appropriée dans l'entreprise, d'un soutien matériel et de la capacité de l'entreprise à mener ce travail sur une base contractuelle avec des établissements d'enseignement spécialisés.

Le recyclage du personnel s'effectue aux dépens des fonds imputables au coût de production. En outre, des fonds spécialement créés dans les services de l'emploi constituent une source de financement, dont une partie peut être transférée aux entreprises pour la reconversion du personnel dans le cadre de programmes d'emploi sur un territoire donné.

Manager personnel

Améliorer les qualifications du personnel.

Perfectionnement du personnel - il s'agit d'une formation après que les salariés ont reçu une formation de base, visant à entretenir et à améliorer de manière constante leurs connaissances professionnelles et économiques (approfondir, augmenter, s'adapter aux exigences d'un poste supérieur), les compétences et la montée en compétence du métier du salarié. Pour cela, des cours de production et d'économie, des écoles de gestion, des cours spécialisés, des écoles de méthodes et méthodes de travail avancées, etc. sont organisés.

Les programmes de formation avancée modernes visent à apprendre aux employés à penser de manière indépendante (y compris économiquement), à résoudre des problèmes complexes, à mettre en œuvre une approche entrepreneuriale des affaires et à travailler en équipe.

Ils apportent des connaissances qui vont au-delà du poste et stimulent le désir d'apprendre davantage. Cependant, la perspective d'une formation avancée n'active que les salariés qui n'ont pas encore atteint leur plafond.

Afin d'accroître la responsabilité et l'intérêt du personnel dans l'amélioration continue de ses qualifications, il est nécessaire d'assurer la relation entre les résultats de la formation avancée, de la certification, des transferts d'emploi et de la rémunération des employés avec la qualité des connaissances et l'efficacité de leur utilisation pratique.

Le travail de perfectionnement fait partie intégrante de la formation de la réserve de personnel et est donc prévu par des conventions collectives entre l'administration et les salariés de l'entreprise, et les mesures de perfectionnement sont reflétées dans le système de planification de l'entreprise.

Développement professionnel du personnel d.b. de portée globale, différenciée par catégories individuelles de travailleurs, continue, axée sur les métiers porteurs.

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TECHNOLOGIES MODERNES POUR ÉVALUER LES QUALITÉS PROFESSIONNELLES ET LES RÉSULTATS DE PERFORMANCE DU PERSONNEL

Stepkina N.S., Tretyakova L.A.

L'étude et la systématisation des méthodes modernes d'évaluation du personnel sont pertinentes, car la tâche stratégique du responsable du personnel est la formation d'une structure de personnel compétitive de l'organisation, qui détermine l'efficacité de la production. Tôt ou tard, le responsable RH est confronté à la tâche de procéder à une évaluation du personnel. Lors du choix des modalités de réalisation d'une évaluation, il est important de ne pas perdre de vue ses objectifs, à savoir : évaluer la performance des employés, leur contribution et leur adéquation à leur poste, ainsi que repérer les employés prometteurs pour leur formation et leur promotion.

L'évaluation du personnel est un système qui permet de mesurer les résultats du travail et le niveau de compétence professionnelle des employés, ainsi que leur potentiel dans le cadre des objectifs stratégiques de l'entreprise.

L'évaluation du personnel est un processus délibéré visant à établir la conformité des caractéristiques qualitatives du personnel avec les exigences d'un poste ou d'un lieu de travail.

Lors de l'évaluation, l'employeur compare le salarié occupant un poste particulier avec un spécialiste qui serait idéalement adapté à ce poste.

Diverses méthodes sont utilisées pour évaluer le travail du personnel. En Russie, l'attestation est considérée comme la méthode traditionnelle d'évaluation. Les méthodes d'évaluation modernes en Russie sont apparues récemment, lorsque les entreprises occidentales sont entrées sur le marché russe. Le nombre d'entreprises qui utilisent l'Assessment Center, Management par objectifs, "360 degrés", Management de la performance augmente, mais pas à un rythme très rapide. Le principal obstacle est la mentalité russe de la continuité des technologies occidentales, la méfiance à leur égard, ainsi que le désir de conservatisme et de stabilité.

1) Certificat. La procédure de certification est définie dans des documents officiellement approuvés. En leur absence, l'entreprise doit faire approuver le "Règlement sur la certification" du personnel de l'entreprise de la manière prescrite. Tous les règlements et procédures sont approuvés et acceptés par les dirigeants de l'entreprise. Par décision de l'administration de l'organisation, la certification peut être régulière ou extraordinaire.

La certification évalue les résultats du travail de l'employé (sur la base des recommandations du responsable ou de la fiche d'évaluation), les qualités personnelles et professionnelles, les compétences pratiques et le niveau de connaissances (sous la forme d'un examen standard), les qualifications.

La commission d'attestation est constituée d'employés des services du personnel, de membres du syndicat, de représentants du niveau intermédiaire. Le nombre est généralement déterminé par un nombre impair de participants allant de 5 à 11 personnes. La commission, en présence du salarié, examine toutes les données et décide du sort futur du salarié dans l'entreprise.

Les résultats de la certification peuvent être à la base du licenciement d'un employé conformément à l'art. 81 du Code du travail de la Fédération de Russie. Si l'employé n'est pas d'accord avec la décision de la commission de certification, il peut faire appel devant la commission des conflits du travail de l'organisation ou saisir le tribunal. La Commission doit motiver sa décision.

Avantages : cette méthode est bien connue et développée. Sur la base des résultats de la certification, des décisions relatives au personnel peuvent être prises (transfert à un autre poste, formation, augmentation ou diminution de salaire, licenciement, re-certification). Décision collégiale de la commission.

Inconvénients : La méthode est perçue négativement par le personnel, accompagnée de beaucoup de stress. Peut ne pas s'appliquer à toutes les catégories de personnel. Nécessite beaucoup de temps et de travail. Les employés ne reçoivent pas de rétroaction.

2) Gestion par objets (MBO). L'essence de cette méthode réside dans le fait que le responsable et l'employé définissent ensemble les tâches et évaluent également conjointement les résultats de leur mise en œuvre à la fin de la période de reporting (généralement la fin de l'exercice).

1. Tout d'abord, une liste de tâches est compilée :

a) le chef lui-même formule des tâches, puis les apporte à ses subordonnés. De plus, ils sont ajustés en tenant compte des suggestions des employés ;

b) le responsable et le subordonné définissent les tâches séparément, puis les coordonnent lors de l'entretien.

2. Ensuite, les critères de réalisation des tâches (poids en pourcentage de la réussite globale de chaque tâche, coefficient) sont déterminés en fonction de l'orientation stratégique de l'entreprise.

4. Ensuite, ils planifient des activités pour améliorer la qualité du travail.

Avantages : L'employé comprend les critères de réussite de son travail avant même le début des tâches. Des éléments de traduction de la stratégie de l'entreprise apparaissent. Il y a des éléments de rétroaction. Des motivations immatérielles apparaissent : remise de diplômes, remise de titres honorifiques, remise de signes distinctifs, etc. La méthode est optimale en termes de coûts de temps.

Inconvénients : La méthode n'est pas dépourvue de subjectivité, puisque l'exécution des tâches est principalement évaluée par une seule personne (manager). Orientation vers les mérites passés de l'employé, et non vers son développement futur.

3) Gestion de la performance (PM) À l'aide de cette méthode, les résultats et les compétences du personnel sont évalués, la carrière de l'employé est planifiée et les domaines de développement sont identifiés. L'attention est portée sur le retour d'expérience du manager avec l'employé sous la forme de contacts réguliers une fois par an (formellement) et plus souvent (au besoin, de manière informelle).

Des entretiens de définition des tâches et un entretien final (pris conjointement par le manager et l'employé) ont lieu une fois par an, au cours desquels le subordonné reçoit un retour sur son travail et les moyens de développer la qualité du travail et sa réussite sont développés. Les résultats du travail sur les tâches et les compétences sont évalués, des domaines sont identifiés et des plans sont élaborés pour former l'employé et développer sa carrière.

Avantages : La méthode permet de bien comprendre les critères d'évaluation d'un subordonné et sa place dans l'entreprise. Cette méthode permet d'établir une relation étroite avec la stratégie et les indicateurs clés de performance de l'entreprise. Favorise la transmission de la culture d'entreprise par les compétences. La méthode est axée sur la formation à long terme et le développement du personnel. L'employé reçoit des commentaires tout au long de l'année, pas seulement au début et à la fin. Le mouvement de carrière s'effectue à la fois horizontalement et verticalement. Un plan de développement individuel est établi pour le subordonné.

Inconvénients : Cette méthode prend du temps. cette méthode ne peut être appliquée que dans les organisations où la culture d'entreprise est très développée - très transparente, avec un haut niveau de management et tournée vers l'avenir. De plus, un gros travail préalable est demandé au service RH et aux supérieurs hiérarchiques - parfois même pendant plusieurs années.

4) « 360 degrés » est une évaluation des compétences effectuée par des personnes qui travaillent constamment avec l'employé. Le salarié peut lui-même initier cette méthode d'évaluation afin de déterminer ses axes de développement.

L'opinion sur l'employé est prise par quatre parties: le chef, les subordonnés, les clients, les collègues au nombre de 7 à 12 personnes. Il est souhaitable que les autres évaluent l'employé non seulement positivement, mais aussi négativement.

Compétences évaluées :

Travail en équipe;

Professionnalisme;

Compétences organisationnelles;

sociabilité;

Ressources humaines;

Capacité à prendre des décisions;

autogestion;

Leadership;

Capacité d'adaptation;

Initiative.

Toutes les données reçues sont résumées et envoyées pour traitement à un expert indépendant ou traitées automatiquement (en ligne). Les résultats de l'évaluation (généralement sur une échelle de 5 points) sont reçus par l'employé lui-même et son supérieur.

Avantages : Obtention d'une évaluation polyvalente pour un employé individuellement. C'est-à-dire que l'employé est en mesure de comparer son auto-évaluation des compétences avec la façon dont ses collègues évaluent ses compétences et son comportement. Un autre avantage réside dans le caractère démocratique de la méthode (non seulement le manager évalue ses subordonnés, mais les subordonnés peuvent aussi l'évaluer, cela augmente la fidélité du personnel à l'entreprise, pour eux c'est un indicateur que leur avis est écouté) . Créer et renforcer des relations de confiance avec les clients (l'occasion de montrer que l'entreprise travaille à l'amélioration du service client). L'utilisation la plus efficace de cette méthode est de créer des plans de développement individuels et d'identifier les besoins de formation.

Inconvénients : Non utilisé directement pour les décisions RH clés : augmentation de salaire, transfert à un autre poste, licenciement. Évalue uniquement les compétences, pas les réalisations de l'employé. Nécessite un haut degré de confidentialité. Il est difficile d'obtenir des informations fiables des employés dans l'évaluation (en particulier l'opinion des subordonnés sur le leader).

5) Centre d'évaluation - il s'agit d'une méthode qui consiste en un ensemble de tâches de test spécialement sélectionnées pour les participants sous forme de discussions, de jeux d'entreprise et de jeux de rôle, d'exercices individuels et d'autres tâches dans lesquelles les participants peuvent démontrer au maximum leurs compétences professionnelles. Ce sont ces compétences professionnelles qui sont évaluées lors de l'Assessment Center. Le sujet peut être n'importe quoi et ne doit pas nécessairement refléter le contenu du travail du subordonné. Chaque situation (cas) permet d'évaluer plusieurs compétences dans diverses combinaisons. Les exercices se pratiquent en binôme ou en groupe. Le comportement des employés est surveillé par des observateurs spécialement formés - il s'agit de consultants externes, de responsables du personnel.

Avantages : Cette procédure peut être appliquée à n'importe quelle étape du travail avec le personnel, de la sélection des candidats à la synthèse des résultats du programme de développement du vivier de talents. L'efficacité et la fiabilité de la méthode varient de 68 à 80 %. La précision de la méthode du centre d'évaluation est due au fait qu'elle peut être utilisée pour observer des manifestations réelles de comportement et au fait que ces caractéristiques comportementales sont testées de plus d'une manière.

Inconvénients : Le seul inconvénient est que la conduite traditionnelle de l'Assessment Center ne peut être effectuée que par des spécialistes dans ce domaine, et comme ils ne sont pas encore assez nombreux, la qualité de l'Assessment Center dans les petites et moyennes entreprises laisse beaucoup être désiré.

La meilleure option pour mener une évaluation consiste à impliquer des experts extérieurs. Le degré d'objectivité dans l'évaluation du travail des subordonnés augmentera, mais pour l'organisation, cela peut être très coûteux. Pour résoudre ce problème, il est plus opportun de former des spécialistes au Centre d'évaluation au sein de l'entreprise. De tels spécialistes, améliorant périodiquement leurs qualifications, seraient en mesure d'évaluer les employés à un niveau élevé.

Chaque méthode d'évaluation a ses avantages et ses inconvénients. Et pour évaluer de manière fiable le personnel de tous les côtés, il est nécessaire d'utiliser un certain ensemble de méthodes qui seront optimales en termes de temps et de coûts financiers pour une organisation donnée.

Ainsi, l'évaluation du personnel est une procédure qui est effectuée afin d'identifier le degré de conformité des résultats qualitatifs et quantitatifs du travail d'un subordonné, ses qualités personnelles avec certaines exigences. La tâche d'évaluer le travail du personnel consiste à identifier son potentiel de travail, le degré d'utilisation de ce potentiel, la conformité de l'employé au poste occupé ou sa volonté d'occuper un poste spécifique, afin de caractériser l'efficacité de son activité de travail, et, par conséquent, la valeur de l'employé pour l'organisation.

Littérature

Boukhalkov, M.I. Gestion du personnel / M.I. Boukhalkov. - M. : INFRA-M, 2005. - 368 p.

Egorshin, A.P. Gestion du personnel / A.P. Yegorshin. - N. Novgorod : NIMB, 2003. - 720 p.

Ivantsevitch, D.M. Gestion des ressources humaines : bases de la gestion du personnel / D.M. Ivantsevitch, A.A. Lobanov. - M. : Delo, 2006. - 317 p.

Malinovsky P.D. Méthodes d'évaluation du personnel / P.D. Malinovsky. - M. : 2007. - 197 p.

Site officiel du magazine HR-Portal. URL : http://hr-portal.ru/

Khrutsky, V.E. Évaluation du personnel / V.E.

Méthodes d'évaluation du personnel. Certification et évaluation du personnel

Khroutsky. - M. : Finances et statistiques, 2004. - 172 p.

Shkatulla, V.I. Manuel du gestionnaire du personnel / V.I. Shkatulla. - M. : NORMA - INFRA-M, 2004. - 426 p.

L'évaluation du personnel est un système qui permet de mesurer les résultats du travail et le niveau de compétence professionnelle des employés, ainsi que leur potentiel dans le cadre des objectifs stratégiques de l'entreprise.

Lors de l'évaluation, l'employeur compare le salarié occupant un poste particulier avec un spécialiste parfaitement adapté à ce poste.

En Occident, la valorisation formalisée est apparue dans les entreprises américaines au début du XXe siècle.

Dans les années 1960, une nouvelle méthodologie apparaît - le management par objectifs (MBO - Management par objets) - les réalisations personnelles de chaque salarié sont évaluées.

Dans les années 1980, une technique appelée gestion de la performance (PM) a été créée - la gestion de la performance. Non seulement le résultat est évalué, mais aussi les moyens d'y parvenir. Suppose une rétroaction à grande échelle de la part de l'employé. Il peut servir d'outil pour prévoir l'évolution professionnelle future d'un salarié et planifier sa carrière dans l'entreprise.

Dans les années 1980 - 1990, l'objectivité de l'évaluation s'est accrue avec l'avènement d'une nouvelle technique - "360 degrés", qui implique une enquête systématique auprès des personnes (manager, subordonnés, collègues et clients) avec lesquelles l'employé travaille.

Dans le même temps, le Centre d'évaluation (Assessment Center), qui consiste en une évaluation complète des compétences, commence à gagner en popularité. Il servait principalement à l'évaluation des cadres supérieurs aux fins de nomination à ces postes et d'inscription dans la réserve de personnel des entreprises.

En Russie, l'attestation est considérée comme le moyen traditionnel d'évaluation.

Les méthodes modernes d'évaluation sont apparues en Russie récemment, avec l'arrivée d'entreprises occidentales sur le marché russe. Le nombre d'entreprises utilisant RM, Assessment Center, y compris interne, "360 degrés" est en croissance, mais pas aussi vite que nous le souhaiterions. Le principal obstacle est la mentalité russe de la continuité des technologies occidentales, la méfiance à leur égard, ainsi que le désir de stabilité et de conservatisme.

Considérez les principales méthodes d'évaluation du personnel utilisées dans les entreprises russes.

Certificat

La procédure de certification est définie dans des documents officiellement approuvés. A défaut, l'organisme doit faire approuver de la manière prescrite un "Règlement sur la certification" du personnel de l'entreprise. La procédure et tous les règlements sont convenus et approuvés par les premières personnes de l'entreprise.

L'attestation est le droit de l'administration de l'entreprise, qui peut être exercé à l'égard de toutes ou de certaines catégories de salariés. Les salariés ayant travaillé moins d'un an, les femmes enceintes ou ayant des enfants de moins de trois ans et les représentants de la haute direction peuvent être exclus de l'évaluation.

La certification est effectuée une, deux ou trois fois par an. Il peut être par décision de l'administration de l'ordinaire ou extraordinaire.

La certification évalue les qualifications, les résultats du travail (fiche d'évaluation ou sur recommandation du responsable), le niveau de connaissances et de compétences pratiques (sous la forme d'un examen standard), les qualités professionnelles et personnelles.

Le critère d'évaluation est le standard professionnel des spécialités et des postes.

Une commission d'attestation est en cours de création composée de représentants de niveau intermédiaire, de responsables du personnel et de syndicalistes. Le nombre est généralement déterminé par un nombre impair de participants d'un montant de 5 à 11. La commission, en présence de l'employé, examine toutes les données et prend une décision sur le sort futur de l'employé dans l'organisation.

Les résultats peuvent être à la base du licenciement d'un employé conformément à l'art. 81 du Code du travail de la Fédération de Russie.
En cas de désaccord avec la décision de la commission de certification, l'employé a le droit de faire appel auprès de la commission des conflits du travail de l'entreprise ou de saisir le tribunal. La Commission doit motiver sa décision.

Il consiste en la définition conjointe des tâches par le manager et l'employé et l'évaluation des résultats de leur mise en œuvre après la période de reporting (généralement la fin de l'exercice).

L'évaluation concerne toutes les catégories et tous les postes de l'entreprise.
1) Une liste de tâches est compilée :
a) le manager fixe lui-même les tâches, puis les apporte aux employés. Ensuite, il y a un ajustement en tenant compte des suggestions de l'employé ;
b) le manager et l'employé définissent les tâches indépendamment l'un de l'autre, puis s'accordent sur celles-ci lors de l'entretien.
2) Des critères de réalisation des tâches sont déterminés (coefficient, poids en pourcentage de la réussite globale de chaque tâche) en fonction de la stratégie de l'entreprise.
3) Le succès de la tâche est déterminé. L'avis du manager est considéré comme prioritaire ou un manager supérieur est impliqué dans la décision.
4) Des mesures sont décrites pour améliorer la qualité du travail.

Évalue les résultats, les méthodes et les compétences des employés, identifie les axes de développement, planifie la carrière d'un employé. La participation est acceptée par toutes les catégories et tous les postes de l'entreprise. L'accent est mis sur la rétroaction du chef avec le subordonné sous la forme de contacts réguliers une fois par an (formellement) et plus souvent (au besoin, de façon informelle).

Des entretiens de définition des tâches et un entretien final (conduits conjointement par le responsable et ses subordonnés) ont lieu une fois par an, au cours desquels l'employé reçoit un retour sur son travail et des moyens de développer sa réussite et la qualité de son travail sont développés. Les résultats des travaux sur les tâches et les compétences sont évalués, des domaines sont identifiés et des plans de formation et d'évolution de carrière sont élaborés.

"360 degrés"

Évaluation des compétences effectuée par des personnes qui travaillent régulièrement avec l'employé.

Il est utilisé à la fois pour les tâches individuelles du personnel et en complément du système principal. Le salarié peut lui-même initier cette méthode d'évaluation afin de déterminer ses axes de développement.

Une opinion sur un employé est faite par quatre parties: un responsable, des subordonnés, des collègues et des clients (d'en haut, d'en bas, à côté et autour) au nombre de 7 à 12 personnes. Il est souhaitable que les gens évaluent non seulement positivement, mais aussi de manière critique.

Compétences évaluées :

Leadership
Travail en équipe
Ressources humaines
autogestion
Sociabilité
Vision
Compétences organisationnelles
Capacité à prendre des décisions
Professionnalisme
Initiative
Adaptabilité

Les données des enquêtes et questionnaires remplis sont collectées et envoyées pour traitement à un prestataire externe (pour garantir une confidentialité totale) ou traitées en ligne (automatiquement). Seul le leader peut montrer son évaluation, fournissant ainsi un retour d'information.

Les résultats de l'évaluation (généralement sur une échelle de cinq points) sont reçus par l'employé et son supérieur.

Centre d'évaluation

1) Phase préparatoire :
- détermination des objectifs de l'évaluation ;
- développement (mise à jour) du modèle de compétences. Le modèle doit être cohérent avec la stratégie globale de l'entreprise et inclure les compétences nécessaires pour effectuer une tâche spécifique. Pour développer les compétences, les chefs d'entreprise et de préférence la première personne de l'entreprise sont nécessairement impliqués. Les compétences sont prescrites par niveaux.

2) Développement de la procédure d'Assessment Center :
- élaboration d'un plan-scénario (timing et logistique de l'événement) ;
- modélisation et/ou adaptation d'exercices ;
- détermination de l'ensemble et de la séquence des méthodes d'évaluation ;
- formation d'experts, formation d'observateurs ;
- familiarisation des participants évalués avec le programme du Centre d'évaluation.

3) réalisation du Centre d'évaluation :

- réalisation d'un jeu d'entreprise, études de cas, discussions de groupe dans lequel se manifestent les compétences sélectionnées. Le sujet peut être n'importe quoi et ne doit pas nécessairement correspondre au contenu du travail de l'employé. Chaque cas offre l'occasion d'évaluer plusieurs compétences dans différentes combinaisons. Les exercices se pratiquent en groupe ou en binôme. Le comportement des employés est surveillé par des observateurs spécialement formés - consultants externes, employés du service RH, représentants des unités commerciales ;
- entretiens individuels, tests (d'intelligence, de personnalité) avec chaque participant selon les résultats du jeu ;
- évaluation globale du participant au jeu (session d'intégration)- synthèse des évaluations. Tous les observateurs expriment leur opinion sur le comportement humain lors de jeux d'entreprise et discutent de l'évaluation globale de chaque compétence;
- établir un rapport sur les résultats de l'Assessment Center ;
- fournir des commentaires aux participants du centre d'évaluation. Il est très important que les consultants/observateurs qui donnent leur avis fassent preuve d'extrême tact et de prudence. Souvent, les employés ambitieux ayant une haute estime de soi sont évalués dans des centres d'évaluation. Après avoir donné des commentaires, ils devraient laisser une impression positive.

En outre, les méthodes d'évaluation peuvent être datées de manière informelle encadrement, qui n'est pas basique, mais donne des informations plus détaillées sur l'employé - son potentiel, ses motivations, ses intentions, ses aspirations, ses forces et ses faiblesses. Le coaching est une méthode forte de motivation et d'initiation de la responsabilité des employés pour leurs activités, par conséquent, à toutes les étapes du travail d'un employé, il peut être utilisé à la fois comme méthode d'évaluation, et comme méthode de développement, et comme moyen de motiver un employé.

Caractéristiques comparatives des différentes méthodes, étapes de mise en œuvre du système d'évaluation dans l'entreprise, ainsi que les difficultés qui en découlent.

Détermination de la nécessité d'une évaluation du personnel
L'entreprise doit évaluer, et le consultant peut y contribuer en informant (les avantages et les inconvénients de chaque méthode d'évaluation), quelle méthode d'évaluation est acceptable pour l'entreprise et si elle est nécessaire, sur la base d'une analyse des facteurs suivants :
La date de la dernière évaluation.
Âge de l'entreprise.
Dans quelle mesure l'entreprise est financièrement préparée pour la mise en œuvre de l'activité d'évaluation.
Avoir une stratégie et une mission.
Dans quelle mesure la culture d'entreprise de l'entreprise est-elle développée et quelles sont ses caractéristiques.
Taille de l'entreprise.
Le périmètre de l'entreprise, la nature des produits ou services fournis.
Ambiance socio-psychologique dans l'entreprise.
Étape de travail des employés à évaluer et autres facteurs.

Pour déterminer le besoin réel d'une évaluation, le consultant et le client doivent comprendre la raison de contacter une société de conseil, car les souhaits d'une évaluation peuvent être très différents, du besoin réel d'identifier le niveau de réussite de l'entreprise à l'évaluation comme un hommage à la mode. Le dernier souhait n'est pas un besoin d'évaluation, et sa mise en œuvre peut déclencher le processus irréversible de l'effondrement de l'entreprise. Par conséquent, le processus de détermination des véritables intentions, où un objectif clair, un résultat et des tâches spécifiques de l'entreprise sont construits, est la première et la plus importante étape de l'évaluation réelle du personnel.

Chaque étape du travail d'un salarié dans l'entreprise implique l'utilisation de certaines méthodes d'évaluation

Ne peut être utilisé qu'en combinaison avec d'autres méthodes
+ - peut être utilisé séparément

A la fin de la période probatoire, des entretiens d'évaluation et des tests de connaissance du sujet d'activité sont utilisés.

Avantages d'une évaluation

Avantages de l'évaluation pour une entreprise
1. Déterminer les résultats du travail, le niveau de connaissances et de compétences du personnel de l'entreprise.
2. La possibilité de rotation du personnel et la création d'une réserve de personnel.
3. Création d'un programme de développement personnel ciblé.
4. Motivation du personnel.
5. Construire une culture d'entreprise.
6. Développement organisationnel.

Avantages de l'évaluation pour un employé
1. Détermination de la place et du rôle de chaque employé dans l'entreprise - horizontalement et verticalement.
2. Une compréhension claire des tâches définies, des critères de réussite de leur mise en œuvre, de la dépendance des salaires et des primes aux résultats du travail.
3. Possibilité de recevoir des commentaires du superviseur immédiat.
4. Veiller à ce que les réalisations ne soient pas laissées sans attention (si le système fonctionne efficacement).
5. Possibilité de croissance professionnelle et de carrière.

La place de l'évaluation du personnel dans le processus de gestion du personnel
Formation. L'évaluation du personnel aide à identifier les besoins de formation des employés, ainsi qu'à déterminer l'efficacité des programmes de formation utilisés.
Planification du personnel. L'évaluation des indicateurs de performance vous permet de déterminer les besoins quantitatifs et qualitatifs actuels et futurs en personnel.
Sélection du personnel. Les informations issues de l'évaluation des performances sont utilisées pour améliorer les méthodes de recrutement et de sélection utilisées.
Développement des employés et planification de carrière. L'évaluation des indicateurs de performance vous permet d'évaluer le potentiel d'un employé et de définir des moyens d'effectuer un travail plus complexe et responsable.
Stimulation et motivation du travail. L'évaluation des performances contribue à améliorer l'efficacité du système de motivation et d'incitation, en fournissant aux employés un retour d'information, en évaluant leur contribution à la réalisation des objectifs de l'organisation et du département.
Formation d'une réserve de personnel et travail avec elle. L'évaluation du travail et du comportement au travail des salariés sous-tend la constitution d'une réserve et la détermination de l'efficacité de sa préparation.

Mise en place d'un système d'évaluation du personnel dans l'entreprise

La mise en place du système d'évaluation dans l'entreprise se déroule en plusieurs étapes :

1) Prendre une décision sur la création d'un système d'évaluation dans l'entreprise par le top management et le service RH de l'entreprise. Actions à ce stade :
Déterminer les objectifs de l'évaluation et son impact sur la motivation des employés (réaliser au préalable une enquête auprès des employés).
La fonction RH devrait faire une présentation à la haute direction sur les avantages et les inconvénients des différentes méthodes d'évaluation.
Décider de la mise en œuvre du système d'évaluation dans l'ensemble de l'entreprise et de son mode de mise en œuvre.
La décision de créer un groupe de travail.

2) Création d'un groupe de travail, qui comprendra des représentants du middle management, du service RH, des services juridiques et RP, éventuellement des consultants externes et des salariés de l'entreprise. Le groupe fournit à la haute direction un plan d'action détaillé pour la création et la mise en œuvre du système, ainsi qu'un budget, si nécessaire.

3) Sélection des méthodes d'évaluation et développement de la première version du système. Étapes:
a) développement d'un système de compétences d'entreprise.
b) la structure organisationnelle de l'entreprise et la subordination linéaire sont précisées pour clarifier la cascade de la hiérarchie.
c) le système d'évaluation est en corrélation avec le système de planification des activités de l'entreprise et les KPI
d) le système d'évaluation doit s'intégrer dans l'ensemble des outils RH.
e) revoir et clarifier les descriptions de travail.

Le résultat est une décision finale sur la méthode d'évaluation, la structure du système d'évaluation, un ensemble de compétences, une échelle d'évaluation, des options pour les formulaires et les formulaires.

4) Affinage du système et préparation des documents par le service RH : règlement d'évaluation, formulaires d'évaluation, instructions pour le manager et l'employé.

5) Support d'information du système au sein de l'entreprise, formation des managers (évaluateurs) selon le plan : explication des avantages de l'évaluation pour l'entreprise et les employés, description claire de la séquence d'évaluation, structure des formulaires d'évaluation et comment pour les remplir, formation à la fixation d'objectifs et à leur mise en relation avec le business plan, récit des conséquences du résultat pour les salariés et l'entreprise, formation à la conduite d'un entretien d'évaluation avec les salariés.

6) Affinement du système, en tenant compte des souhaits des cadres intermédiaires.

7) Formation du personnel.

8) Procéder à une évaluation.

9) Synthèse, analyse des succès et des échecs.

Erreurs et difficultés dans la mise en œuvre du système d'évaluation
Incohérence dans la méthode d'évaluation du degré de maturité de l'entreprise.
Attitude négative des employés à toute évaluation de leur travail.
Évaluation des qualités personnelles des employés indépendamment des tâches et des compétences professionnelles.
Le système d'évaluation n'est pas lié au système de motivation matérielle et immatérielle.
Les gestionnaires estiment qu'ils n'ont pas le temps d'évaluer.
La participation des employés à la définition des tâches est minime.
Les managers donnent de mauvais commentaires et les employés ne savent pas comment les prendre.
Faible ou haute estime de soi des employés.

• Évaluation du personnel, évaluation

Mots clés:

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Les collègues occidentaux utilisent des méthodes efficaces pour évaluer le personnel. Avec leur aide, vous pouvez évaluer les qualités personnelles et professionnelles du personnel. De nombreuses entreprises russes s'efforcent d'introduire des méthodes modernes d'évaluation du personnel lors de l'analyse de leurs employés. Cependant, lors du choix des méthodologies, il est important de comprendre si la méthode d'évaluation est appropriée pour la tâche commerciale choisie et quelles compétences doivent être évaluées.

À partir des matériaux de cet article, vous apprendrez:

Les méthodes modernes d'évaluation du personnel sont apparues relativement récemment en Russie, avec l'arrivée d'entreprises occidentales sur le marché russe. Le nombre d'entreprises utilisant les méthodes : "360 degrés", MBO - Management par objets, Assessment Center, Performance management (PM) se développe, mais pas aussi vite qu'on le souhaiterait. Ceci est entravé par la mentalité russe de non-continuité des technologies occidentales, une attitude méfiante à leur égard, ainsi que le désir du peuple russe de constance et de conservatisme.

Méthodes modernes d'évaluation du personnel utilisées en Occident

Les méthodes d'évaluation non traditionnelles activement utilisées en Occident comprennent :

• évaluation formalisée,
• gestion par objectifs MVO - Gestion par objets,
• gestion de la performance - Gestion de la performance (PM),
• techniques "360 degrés",
• centre d'évaluation - Centre d'évaluation,
• système d'évaluation d'un employé par des collègues - évaluation par les pairs,
• méthode d'évaluation des compétences.

Ces méthodes considèrent le groupe de travail comme l'unité principale de l'entreprise, contiennent des éléments d'auto-évaluation et tiennent compte du potentiel futur de l'employé.

Analysons chacun d'eux plus en détail.

Les systèmes formalisés d'évaluation du personnel sont apparus pour la première fois dans les entreprises américaines au début du XXe siècle.

Mode de management par objectifs - Management par objets (MBO), paru dans les années 1960 et 1970. aux Etats-Unis. Au cours de la dernière décennie, il s'est activement développé dans les entreprises russes. La méthode MVO se concentre sur l'évaluation des résultats finaux du travail effectué, mesurés quantitativement, après la période de reporting. Le gestionnaire et l'employé définissent les tâches ensemble.

Méthodologie de gestion de la performance (PM), créé dans les années 80, évalue les résultats, les compétences, les méthodes des collaborateurs, aide à identifier les axes de développement, à planifier la carrière d'un collaborateur. Contrairement à la méthode de gestion par objectifs, PM évalue non seulement les résultats finaux, mais également la compétence de l'employé, c'est-à-dire les traits de personnalité dont il a besoin pour atteindre ses objectifs. Tous les employés, quel que soit leur poste, participent à l'évaluation.

La technique "360 degrés" est apparue en Occident en 1980-1990. et s'est généralisé dans les entreprises russes depuis les années 2000. La technique est reconnue comme l'une des plus évolutives. Il est intéressant en ce qu'il se distingue des systèmes d'évaluation traditionnels superviseur-subordonné, où le gestionnaire lui-même agit en tant qu'expert. Basé sur la technique du « 360 degrés », quatre parties agissent en tant qu'experts externes : subordonnés, collègues, clients, manager (7-12 personnes). Ainsi, l'opinion sur l'employé est faite d'en bas, à côté, autour et au-dessus. Différentes compétences sont évaluées. Les données des questionnaires et questionnaires sont collectées et transmises pour traitement à un prestataire externe (afin de préserver une totale confidentialité) et traitées en ligne. Les résultats de l'évaluation sont reçus par l'employé et son supérieur immédiat.

Centre d'évaluation - est une méthode moderne et universelle d'évaluation complexe du personnel de l'entreprise, basée sur l'utilisation de méthodes complémentaires (tests de personnalité et d'intelligence, études de cas, discussions de groupe, entretiens individuels comportementaux, jeux d'entreprise). Le Centre d'évaluation se concentre sur la détermination des caractéristiques professionnelles et psychologiques des employés afin d'identifier leur conformité aux exigences du poste, révélant leur potentiel. En Russie, la méthodologie du centre d'évaluation est apparue il n'y a pas plus de 10 à 15 ans, selon SHL Russie, elle est aujourd'hui utilisée par environ 80% des grandes entreprises russes, au cours des cinq dernières années, sa demande a quadruplé.

Système d'évaluation des employés par des collègues ou par des pairs emprunté à des experts occidentaux. L'essence de la méthode est la suivante: les employés de l'entreprise reçoivent des questionnaires (questionnaires) contenant de 25 à 90 questions. Les employés répondent à des questions sur la productivité du travail, sur le degré d'indépendance de leur travail. Dans le questionnaire, les employés sont tenus, par exemple, de donner des exemples lorsqu'un collègue a pris l'initiative, ou s'est tourné vers quelqu'un pour obtenir de l'aide, pour nommer trois traits de personnalité des employés - négatifs et positifs.

Méthode d'évaluation des compétences est utilisé en Occident depuis les années 1990. Une étude menée par la CIPD en 2007 a confirmé que 60% des entreprises étrangères utilisent cette méthode d'évaluation moderne dans leur pratique, et 48% envisagent de la mettre en œuvre dans un avenir proche. Aujourd'hui, la méthode d'évaluation basée sur les compétences est largement utilisée dans les entreprises nationales. Il est devenu l'un des plus populaires ces dernières années.

L'efficacité des méthodes occidentales d'évaluation du personnel

Les dirigeants des entreprises russes mettent activement en œuvre les méthodes les plus récentes de sélection et d'évaluation du personnel, convaincus que leur utilisation entraînera une augmentation de l'efficacité du travail du personnel. Cependant, ici, il est important de déterminer si la méthode d'évaluation est appropriée pour le problème commercial choisi. Cela déterminera son efficacité.

A chaque étape du travail du salarié dans l'entreprise, il convient d'utiliser certains outils d'évaluation. Par exemple, lorsque vous postulez pour un poste vacant, les tests psychologiques seront les plus efficaces. S'il s'agit d'un poste vacant de manager, il conviendrait d'organiser un Assessment Center.

Lors de l'évaluation des résultats du travail d'employés déjà en poste, il est conseillé d'appliquer la méthode d'évaluation par compétences ou la méthode de gestion par objectifs.

Pour résoudre certains problèmes d'organisation (lors de la fixation de nouveaux objectifs dus à la réorganisation de l'entreprise, lors de l'inclusion d'un candidat dans la réserve de personnel), il est recommandé d'utiliser la technique "360 degrés". Il est important d'assurer l'anonymat absolu de cet événement :

• les questionnaires sont remplis en lettres majuscules
• mettre dans des boîtes noires
• Les points sont collectés automatiquement.

La méthode à 360 degrés doit être appliquée de manière interactive. Ainsi, l'employé ne sera pas grandement distrait de l'exécution des tâches de travail et le traitement des résultats prendra un minimum de temps.

Les chefs des services RH des entreprises russes doivent transmettre avec compétence les informations concernant les commentaires aux employés. Les employés doivent s'assurer que les informations recueillies lors de l'évaluation ne seront pas ouvertes, qu'elles ne deviendront pas des éléments supplémentaires classés dans leur dossier personnel. Seuls l'employé et un consultant tiers auront accès à l'information.

Les salariés doivent comprendre clairement ce qui leur est demandé, quel est l'objectif de cette évaluation dans leur entreprise, comment elle se déroule et quels en seront les résultats.

La méthode de management par objectifs est efficace, tout d'abord, pour évaluer les salariés cadres et les types de travail créatifs difficiles à décrire avec des indicateurs qualitatifs et quantitatifs.

L'utilisation du Centre d'évaluation est justifiée pour les cadres supérieurs afin d'identifier les employés ayant un potentiel de leadership et leur inclusion ultérieure dans le vivier de talents.

L'efficacité du modèle de compétences et du système d'évaluation par les pairs

Utilisation du modèle de compétences peut améliorer considérablement l'efficacité de la gestion du personnel de l'entreprise. Le modèle ne prend pas en compte ce que fait exactement l'employé et les résultats spécifiques qu'il obtient, ainsi que les facteurs organisationnels et personnels qui affectent la performance. De plus, la méthode d'évaluation basée sur les compétences implique un important travail d'analyse et de recherche, qui implique généralement l'implication de ressources supplémentaires - des consultants d'entreprises spécialisées. Comme le montre la pratique, la mise en œuvre indépendante d'un tel projet ne conduit pas toujours aux résultats souhaités.

Dans les pays occidentaux système d'évaluation par les pairs ou alors système d'évaluation par les pairs considéré comme l'un des plus efficaces. Les spécialistes RH européens et américains pensent que sur la base de questionnaires, on peut non seulement obtenir de véritables informations sur le travail des employés, mais aussi les aider à accroître leur niveau de responsabilité personnelle et à acquérir des compétences analytiques.

En Russie, la méthode occidentale s'enracine encore très difficilement. Bien que la plupart des employeurs expliquent aux employés qu'aucune sanction ne suivra après l'enquête, certains facturent les salaires en fonction des résultats de l'enquête. Dans les entreprises occidentales, les salariés ont la garantie d'un anonymat complet, mais dans notre pays, au contraire, les employeurs exigent qu'ils indiquent leur nom dans le questionnaire. De plus, les questionnaires eux-mêmes sont compilés de telle manière qu'il n'est pas difficile de deviner quel employé a signalé l'infraction. Les experts estiment que l'avenir de la technique d'examen par les pairs est très flou, l'efficacité de la méthode dépend entièrement de la confiance dans la direction.

Introduction

La maîtrise des méthodes de gestion modernes pour les entreprises russes est non seulement une tâche importante et pertinente, mais aussi difficile. La difficulté réside dans l'imperfection des conditions de notre activité économique, ainsi que dans le retard chronique et en croissance rapide des pays les plus développés du monde dans le domaine de la gestion. Cela s'est manifesté le plus clairement ces dernières années avec le renforcement de la soi-disant verticale du pouvoir, ou, pour le dire plus simplement, la bureaucratisation injustifiée de tous les niveaux de gouvernement dans l'État et les entreprises. Le fait est que les systèmes et les méthodes de gestion actuellement utilisés en Russie sont des approches utilisées, au mieux, dans des pays très développés, il y a 50 à 60 ans, et l'amélioration de cette situation a commencé assez récemment.

La compétitivité des entreprises russes de toutes tailles et industries sans exception par rapport aux entreprises et entreprises des pays hautement développés (à en juger par la qualité des biens et services combinée à la productivité et à l'efficacité de leur production) est extrêmement faible. Sans une révision radicale des systèmes de gestion à tous les niveaux, aucune des machines et des équipements les plus avancés ne pourra fournir le résultat économique approprié. Mais c'est précisément avec les technologies de gestion modernes dans le pays que tout n'est pas sûr.

À cet égard, dans mon travail, j'ai décrit la technologie d'évaluation du personnel comme un outil clé pour gérer les ressources humaines d'une entreprise, planifier une carrière professionnelle, examiné l'automatisation de l'évaluation du personnel et cité des documents méthodologiques standard pour la certification.

1. Caractéristiques générales des méthodes d'évaluation du personnel

Tôt ou tard, le responsable RH est confronté à la tâche de procéder à l'évaluation du personnel. Lors du choix des méthodes d'évaluation du personnel, il est important de ne pas perdre de vue ses objectifs, à savoir: évaluer l'efficacité du travail des employés et leur adéquation à leurs postes, ainsi que l'identification des employés prometteurs pour leur formation et leur promotion. A partir d'une telle compréhension des objectifs de la certification, il découle logiquement la division des procédures de certification en deux composantes :

o Évaluation du travail

o évaluation personnelle.

Évaluation du travailvise à comparer le contenu réel, la qualité, le volume et l'intensité du travail du personnel avec ceux prévus. En règle générale, les caractéristiques prévues du travail du personnel sont présentées dans des plans et programmes, des cartes technologiques et le travail de l'entreprise. L'évaluation du travail permet d'évaluer :

·montant

·qualité

· intensité de travail.

Évaluation personnellevise à étudier le degré de préparation de l'employé à exercer exactement le type d'activité dans lequel il est engagé, ainsi qu'à identifier le niveau de son potentiel afin d'évaluer les perspectives de croissance (rotation), ainsi que le développement des mesures de personnel nécessaires pour atteindre les objectifs de la politique du personnel.

Une analyse des pratiques de gestion montre que, dans la plupart des cas, les entreprises utilisent les deux types d'évaluation du rendement des employés en même temps. Ainsi, des procédures sont menées visant à la fois à évaluer les résultats du travail et les qualités personnelles et professionnelles des employés qui influent sur l'atteinte de ces résultats.

Il convient de noter que tant les supérieurs immédiats de l'évalué que d'autres supérieurs, collègues, subordonnés, spécialistes RH, consultants externes et, enfin, la personne évaluée elle-même (auto-évaluation) peuvent être impliqués dans l'évaluation du personnel. Ainsi, une familiarité minimale avec les méthodes d'évaluation du personnel de tous les employés est une garantie que les méthodes utilisées produiront l'effet escompté.

Toutes les méthodes d'évaluation peuvent être divisées en méthodes évaluation individuelle collaborateurs, qui s'appuient sur une étude des qualités individuelles du collaborateur, et des méthodes évaluation de groupe qui sont basés sur la comparaison de l'efficacité des employés à l'intérieur.

Bon nombre des méthodes d'évaluation utilisées aujourd'hui se sont développées au cours du siècle dernier. Cependant, au cours de l'évolution de ces méthodes ont subi des transformations importantes.

Les méthodes d'évaluation du personnel les plus courantes sont les suivantes :

Méthode des questionnaires.

Le questionnaire d'évaluation est un ensemble spécifique de questions et de descriptions. L'évaluateur analyse la présence ou l'absence des caractéristiques indiquées chez la personne évaluée et note l'option appropriée.

Méthode d'évaluation descriptive.

L'évaluateur doit identifier et décrire les caractéristiques positives et négatives du comportement de l'évalué. Cette méthode ne permet pas une fixation claire des résultats et est donc souvent utilisée en complément d'autres méthodes.

Méthode de classement.

Cette méthode est basée sur le classement des travailleurs certifiés selon un certain critère du meilleur au pire, en leur attribuant un certain numéro de série.

Méthode de comparaison de paires.

Dans cette méthode, il est comparé dans un groupe d'évaluateurs qui sont dans la même position, chacun avec chacun, après quoi le nombre de fois où l'évalué s'est avéré être le meilleur de sa paire est compté. Sur la base des résultats obtenus, la note globale du groupe est construite

Elle repose sur une évaluation de l'aptitude du salarié au poste occupé. L'élément le plus important de ce type d'évaluation est la liste des tâches que l'employé évalué doit effectuer. Après avoir compilé cette liste (elle peut également être tirée des descriptions de poste), l'activité est étudiée, en tenant compte du temps consacré par l'employé à la prise de décision, des moyens d'accomplir les tâches. Il tient également compte de l'économie avec laquelle l'employé utilise les ressources matérielles. Ensuite, il y a une évaluation des qualités de l'employé certifié répertorié dans la liste, par exemple, sur une échelle de 7 points : 7 - un degré très élevé, 1 - un degré très faible.

L'analyse des résultats peut s'effectuer soit en appariant les estimations identifiées avec le benchmark, soit en comparant les résultats obtenus auprès des salariés d'un même poste.

Méthode de distribution spécifiée

Avec cette méthode, la personne effectuant l'évaluation est chargée de donner aux employés des évaluations dans le cadre d'une distribution prédéterminée (fixe) d'évaluations. Par example:

% - insatisfaisant

% - satisfaisant

% - assez satisfaisant

% - Bien

% - Génial

total - 100%

La seule chose qui oblige l'employé est d'écrire le nom de l'employé sur une carte séparée et de le répartir en groupes conformément au quota spécifié. La distribution peut s'effectuer sur différents motifs (critères d'appréciation).

Méthode d'évaluation de la situation critique

Pour utiliser cette méthode, les évaluateurs préparent une liste de descriptions du "bon" et du "mauvais" comportement des employés dans des situations typiques - "situations décisives". Ces descriptions sont divisées en rubriques selon la nature du travail. Ensuite, la personne qui effectue l'évaluation prépare un journal pour les enregistrements de chaque employé évalué, dans lequel il inscrit des exemples de comportement pour chaque rubrique. Plus tard, ce journal est utilisé pour évaluer les qualités commerciales de l'employé.

En règle générale, cette méthode est utilisée dans les évaluations effectuées par le responsable, et non par des collègues et des subordonnés.

Elle repose sur l'utilisation de "situations déterminantes", dont découlent les qualités professionnelles et personnelles requises du salarié, qui deviennent les critères d'évaluation. L'évaluateur lit la description de tout critère d'évaluation (par exemple, la compétence en ingénierie) dans le questionnaire d'évaluation et met une note dans l'échelle en fonction de la qualification de l'évalué. Méthode coûteuse et chronophage, mais accessible et compréhensible pour les travailleurs.

Méthode d'échelle d'observation du comportement

Semblable au précédent, mais au lieu de déterminer le comportement de l'employé dans la situation décisive de l'heure actuelle, l'évaluateur fixe sur l'échelle le nombre de cas où l'employé s'est comporté d'une manière ou d'une autre plus tôt. La méthode est laborieuse et nécessite des coûts matériels importants.

Méthode des questionnaires et questionnaires comparatifs

Comprend un ensemble de questions ou des descriptions du comportement des employés. L'évaluateur met une marque à côté de la description du trait de caractère qui, à son avis, est inhérent à l'employé, sinon laisse un espace vide. La somme des notes donne la note globale du profil de cet employé. Utilisé pour l'évaluation par la direction, les collègues et les subordonnés.

Entrevue.

Cette technique est empruntée par les services des ressources humaines à la sociologie.

Voici un exemple de plan d'entretien pour un bilan de personnalité. Lors d’un entretien, il est important d’obtenir des informations sur les composantes et caractéristiques de personnalité suivantes :

sphère intellectuelle;

sphère motivationnelle;

tempérament, caractère;

expérience professionnelle et de vie;

santé;

attitude face à l'activité professionnelle

premières années;

Jardin d'enfants;

la formation professionnelle (primaire, secondaire, supérieure, professionnelle) ;

Service militaire;

attitude envers le travail dans l'entreprise;

passe-temps;

auto-évaluation des opportunités, santé;

état civil, relations familiales;

formes de loisirs.

Méthode "360 degrés d'évaluation".

Un employé est évalué par son superviseur, ses collègues et ses subordonnés. Les formulaires d'évaluation spécifiques peuvent varier, mais tous les évaluateurs remplissent les mêmes formulaires et les résultats sont traités par ordinateur pour garantir l'anonymat. Le but de la méthode est d'obtenir une évaluation complète de la personne certifiée.

Méthode des juges indépendants.

Les membres indépendants de la commission - 6-7 personnes - posent les diverses questions certifiées. La procédure rappelle le contre-interrogatoire dans divers domaines d'activité de la personne à certifier. Il y a un ordinateur devant le juge, sur lequel l'évaluateur appuie sur la touche «+» en cas de réponse correcte et, par conséquent, sur la touche «-» en cas de réponse incorrecte. Une fois la procédure terminée, le programme émet une conclusion. Il est également possible de traiter manuellement les réponses de l'employé, puis l'exactitude des réponses est saisie dans un formulaire pré-compilé.

Essai.

Divers tests peuvent être utilisés pour évaluer un employé. Selon leur contenu, ils sont divisés en trois groupes :

qualification, permettant de déterminer le degré de qualification d'un employé;

psychologique, donnant la possibilité d'évaluer les qualités personnelles de l'employé;

physiologique, révélant les caractéristiques physiologiques d'une personne.

Le côté positif du test d'évaluation est qu'il permet d'obtenir une caractéristique quantitative pour la plupart des critères d'évaluation, et un traitement informatique des résultats est possible. Cependant, lors de l'évaluation des capacités potentielles d'un employé, les tests ne tiennent pas compte de la manière dont ces capacités se manifestent dans la pratique.

méthode du comité.

L'évaluation est effectuée par un panel d'experts et vise à connaître les capacités du candidat, lui donnant le droit de postuler à d'autres postes, notamment pour une promotion.

Cette technique comprend les étapes suivantes :

l'activité est décomposée en composantes distinctes;

l'efficacité de chaque activité est déterminée en points sur une échelle (par exemple, de -10 à +10), et détermine ainsi le degré de réussite ;

trois listes de tâches sont compilées : les tâches qui peuvent être résolues avec succès, qui fonctionnent de temps en temps et celles qui ne fonctionnent jamais ;

o une évaluation complète finale est faite

o L'évaluation dans sa forme la plus générale comprend les quatre étapes suivantes :

sélection des qualités évaluées, indicateurs de performance de l'employé;

utilisation de différentes méthodes de collecte d'informations;

les informations d'évaluation doivent donner une image complète d'une personne;

comparaison des qualités réelles de l'employé avec celles requises.

Les ensembles de qualités étudiés sont élaborés en tenant compte des tâches réalisées par poste. Habituellement, ces qualités sont recrutées de 5 à 20.

Méthode des centres d'évaluation.

Cette méthode résout deux problèmes :

les qualités personnelles et professionnelles de l'employé sont vérifiées (cette méthode est généralement utilisée pour évaluer les cadres)

le programme de formations individuelles du manager est déterminé, ce qui permet de développer ses capacités, ses compétences comportementales.

Le test prend un temps différent, ainsi, par exemple, plusieurs heures suffisent pour évaluer le professionnalisme d'un maître, un jour pour un cadre de bas niveau, deux ou trois jours pour les cadres intermédiaires, un peu plus pour les cadres et les cadres supérieurs. Voici quelques-unes des procédures utilisées pour l'évaluation :

*Exécution d'actes administratifs. Pendant les deux heures allouées pour accomplir la tâche, le sujet doit se familiariser avec certaines instructions, documents commerciaux, commandes et autres documents nécessaires pour émettre des commandes sur des questions technologiques, de production et de personnel spécifiques. Cela imite l'activité réelle de l'entreprise. Après la fin des deux heures de travail sur la tâche, la personne évaluée est auditionnée.

*Discussion des problèmes en petit groupe. Cette procédure révèle la capacité de travailler en groupe. Les membres du groupe reçoivent du matériel avec lequel ils doivent se familiariser, prendre une décision indépendante sur la question posée et, au cours de la discussion de groupe (40 à 50 minutes), convaincre les autres de son exactitude. A toutes ces étapes, le sujet est évalué par des observateurs en points.

*Faire des décisions. Les sujets sont répartis en plusieurs groupes (représentants d'entreprises concurrentes). Le travail des firmes est modélisé sur plusieurs années (2-5 ans). Chaque heure compte pour une année, au cours de laquelle un certain nombre de tâches sont accomplies. L'activité de chaque sujet est évaluée par des experts.

*Élaboration et présentation du projet. Il est nécessaire d'élaborer un projet de plan pour le développement d'une sorte d'activité en 1 heure, qui est ensuite défendu devant des experts.

* Préparation d'une lettre commerciale. Chaque sujet prépare des lettres commerciales sur différentes questions et à partir de différentes positions : refus, annulation d'une décision, information négative, etc. Les actions sont évaluées par des experts.

*Parfois, il est également d'usage de comparer les résultats de l'expertise d'un employé avec son auto-évaluation de ses qualités personnelles et professionnelles. Les résultats d'une telle comparaison peuvent être très révélateurs tant pour la direction que pour l'employé lui-même.

Méthode de jeu d'entreprise.

L'évaluation du personnel est réalisée dans le cadre de simulations spécialement conçues et de jeux d'entreprise en développement. Les participants aux jeux d'entreprise et les observateurs experts sont impliqués dans l'évaluation. Les jeux d'entreprise d'attestation sont généralement organisés pour le résultat, ce qui permet d'évaluer l'état de préparation du personnel à résoudre les problèmes actuels et futurs, ainsi que la contribution individuelle de chaque participant au jeu. Cette méthode d'évaluation peut être utilisée pour déterminer l'efficacité du travail d'équipe du personnel.

Méthode d'évaluation de l'atteinte des objectifs.

Le manager et le subordonné déterminent conjointement les objectifs clés de l'activité de l'employé pendant une certaine période (un à six mois). Les objectifs doivent être spécifiques, réalisables, mais intenses, importants à la fois pour le développement professionnel de l'employé et pour l'amélioration des performances de l'organisation. Les objectifs fixés décrivent l'étendue de la responsabilité de l'employé et l'étendue de ses fonctions pour les périodes spécifiques qui sont nécessaires pour atteindre le résultat visé. Ces résultats doivent être mesurables, au moins en pourcentage. L'évaluation des résultats est effectuée conjointement par le manager et l'employé sur la base de normes individuelles pour la mise en œuvre des objectifs, cependant, le manager a une voix décisive dans la synthèse des résultats.

Méthode d'évaluation basée sur des modèles de compétences.

Les modèles de compétences décrivent les qualités intellectuelles et commerciales d'un employé, ses capacités de communication interpersonnelle nécessaires à une activité professionnelle réussie dans le cadre de la culture d'entreprise existant dans l'organisation. L'écart entre le niveau de compétence requis et le niveau existant devient la base de l'élaboration de plans individuels de développement professionnel. La réalisation de ces plans, qui se traduit par des résultats concrets d'activité professionnelle, fait l'objet d'une évaluation et d'une auto-évaluation, ainsi que d'un examen indépendant.

1.1 Tableau de bord prospectif

Avec un retard de 10 ans par rapport aux pays hautement et moyennement développés, nous avons également commencé à promouvoir le tableau de bord équilibré (BSC), une technologie de gestion véritablement moderne qui a prouvé son efficacité dans divers pays et industries. Les entreprises russes ont été immédiatement convaincues que c'est la technologie qui permettra à nos entreprises de "se précipiter" vers les sommets des normes de gestion mondiales, d'être à égalité avec les leaders des entreprises mondiales en termes d'efficacité et de qualité de gestion. Il est incalculable que le nombre de consultants qui, dans l'immensité de la Russie, « spoud » des structures commerciales en vue d'y introduire BSC. Il est encore plus difficile de compter le nombre de cadres russes qui ont succombé à la promesse d'un succès retentissant grâce à l'utilisation de cette technologie à la mode. Mais tout n'est pas si simple.

Le BSC n'est vraiment possible que dans des organisations en développement et en apprentissage, dans des entreprises dotées de structures de gestion organisationnelles flexibles, dans le cadre de procédures et de réglementations éprouvées pour l'analyse organisationnelle, la formation d'équipes interfonctionnelles et de groupes de travail. Il est logique d'appliquer efficacement le BSC uniquement lorsque toutes les technologies de gestion progressives précédemment développées par l'humanité sont maîtrisées. Le BSC ne remplace pas les autres technologies de gestion, mais n'est qu'une des formes d'amélioration de l'efficacité.

Essentiellement, le BSC est un format pour comprendre la position d'une organisation dans un environnement externe et des conditions d'activité internes de plus en plus complexes, un format pour relier les résultats à long terme (stratégiques) et à court terme (opérationnels) des entreprises et des entreprises, il s'agit d'une approche pour une utilisation plus efficace des technologies de gestion précédemment développées et mises en œuvre, une combinaison plus compétente de celles-ci et la séquence de leur utilisation. Je tiens particulièrement à souligner la relation étroite du BSC avec la gestion de la qualité et de la performance de tous les aspects d'une entreprise ou d'un cabinet : la qualité des produits, des services, la performance des opérations, la qualité et l'efficacité de la gestion, y compris du personnel. Comme dans la gestion de l'efficacité et de la qualité de la production dans le cadre du BSC, l'accent est mis sur la définition correcte du système de priorités: les paramètres stratégiques de l'entreprise, dont la réalisation assure le succès du développement de l'entreprise. La nécessité de l'émergence et de la mise en œuvre du BSC était en grande partie due au rôle croissant des actifs incorporels pour assurer la compétitivité de l'entreprise. Habituellement, les actifs incorporels comprennent la valeur de la propriété intellectuelle de l'entreprise (brevets, licences, etc.), les marques de commerce (marques) bien connues et ce que l'on appelle le "goodwill" - un ensemble très vague et pas toujours clair de tout ce que l'on appelle communément la valeur d'une entreprise (cela peut inclure des contrats à long terme et la réputation des principaux dirigeants de l'entreprise, et bien plus encore). En effet, 90% de la valeur totale des actifs incorporels d'une entreprise moderne est son potentiel managérial (systèmes de gestion, systèmes de décision, formes d'organisation et de stimulation du travail, structures organisationnelles de gestion, etc.), qui est aujourd'hui le principal facteur d'assurance de la compétitivité de l'entreprise sur le long terme. Mais si les marques, la propriété intellectuelle sont au moins quantifiables d'une manière ou d'une autre, alors l'évaluation du potentiel managérial de 90% est le personnel des gestionnaires et des spécialistes, leur nombre et leur proportion, leur composition et leurs qualifications professionnelles, leurs compétences et leurs connaissances, leur expérience, leur efficacité et leur qualité de travail. Les entreprises américaines disposent aujourd'hui du potentiel managérial le plus puissant au monde.

Le rôle du potentiel de gestion, l'efficacité, les résultats finaux du travail des gestionnaires et des spécialistes, leur importance croissante pour accroître la compétitivité des entreprises et des entreprises dans des conditions modernes conduisent au fait que le rôle de la certification et de l'évaluation du personnel est en constante augmentation. Pour une application réussie du BSC, il est nécessaire, tout d'abord, que les entreprises utilisent des technologies modernes d'attestation et d'évaluation du personnel, les orientant dans la bonne direction, capables de lier les efforts actuels et les résultats à long terme. Les raisons en sont les suivantes :

Le travail de gestion (le travail des managers et des spécialistes, en tant que sorte de travail mental) est beaucoup plus difficile à évaluer en termes quantitatifs ou dans d'autres indicateurs objectifs par rapport au travail physique, car il n'y a pas de normes de production ou de volumes de production de produits directement à le lieu de travail dans le domaine du travail managérial.

À mesure que la spécialisation et la division du travail s'approfondissent, il est extrêmement difficile d'évaluer la performance d'un gestionnaire ou d'un spécialiste individuel, la performance d'une unité structurelle fonctionnelle, sa contribution directe à la réalisation des résultats globaux des activités de l'entreprise sans l'utilisation de procédures spéciales et méthodes d'évaluation.

La part des cadres et des spécialistes dans le nombre total de personnes employées dans diverses industries dans les pays hautement développés est en constante augmentation. Le travail intellectuel devient un facteur de production (ou une source de plus-value) plus important que le travail des travailleurs de la production, et les procédures d'évaluation du personnel jouent un rôle de plus en plus important.

Le lien entre les résultats du travail d'un travailleur individuel et les résultats finaux globaux dans le contexte d'une division du travail qui s'approfondit devient de plus en plus difficile à retracer. Passant par de nombreuses chaînes du processus de développement et de prise de décisions de gestion, les résultats des activités d'un gestionnaire ou d'un spécialiste individuel sont difficiles à distinguer et à évaluer. Un arsenal de plus en plus puissant est nécessaire, mis en œuvre dans le cadre des procédures d'attestation et d'évaluation des personnels.

Le coût du capital humain devient une part de plus en plus importante des activités d'investissement d'une entreprise.

Aujourd'hui, le succès dans la compétition ne dépend principalement pas du niveau technique de production ni du montant des investissements ou du niveau de technologie utilisé, mais du facteur de gestion, de la perfection des systèmes et des structures de gestion dont dispose l'organisation. Et plus le système de gestion d'une organisation est parfait, plus elle fonctionne avec succès dans l'environnement économique le plus dynamique et le plus difficile. Non sans raison, dans les principales entreprises des pays industrialisés, les investissements en immobilisations, en machines et équipements sont corrélés avec les coûts du capital humain comme 1: 2. Dans notre pays, le rapport inverse était traditionnel.

Il est difficile d'évaluer correctement l'efficacité de tels investissements en l'absence de systèmes d'évaluation du personnel.

Les conditions externes de l'entreprise (environnement économique) et les conditions de concurrence évoluent. D'une part, l'économie des pays hautement et moyennement développés (à laquelle on peut aujourd'hui attribuer, par exemple, la Chine) est de plus en plus saturée d'industries de haute technologie. Ici, on dépend de moins en moins des matières premières et des entreprises avec une faible part de produits conditionnellement nets dans le volume des ventes, et de plus en plus des coûts du travail intellectuel et de l'application des résultats dans la production. Et les formes de productivité du travail intellectuel et du travail à prédominance physique (travailleurs) sont radicalement différentes les unes des autres. D'autre part, à mesure que la part des matières premières diminue, les conditions et les formes de concurrence changent. A la place d'une concurrence essentiellement fondée sur les prix, viennent se substituer divers types de concurrence hors prix. La compétitivité d'une entreprise est de plus en plus déterminée par la qualité et les avantages comparatifs du produit, sa différenciation, la profondeur de la diversification, la précision de la focalisation sur les segments de marché cibles, plutôt que par le niveau des prix. Ainsi, les critères d'évaluation de la performance de l'entreprise dans son ensemble et de ses salariés (en particulier les cadres et les spécialistes) évoluent sensiblement. L'évaluation des résultats du travail du personnel uniquement selon des critères traditionnels (par exemple, le bénéfice, le volume des ventes, etc.) dans des conditions modernes peut ne pas être suffisamment correcte. Un rôle important est joué par des critères non financiers ou généralement non quantitatifs (par exemple, activité d'investissement, flexibilité et adaptabilité des systèmes et structures de gestion, etc.).

La complexité du travail managérial (abondance et variété des fonctions, différenciation professionnelle, etc.) implique une augmentation du rôle d'évaluation des managers et des spécialistes.

La complexité de l'évaluation de l'efficacité du travail de gestion nécessite le développement de procédures appropriées. La question est de savoir quel est l'objectif de l'évaluation et quels sont les critères. Dans notre pays, les critères d'évaluation d'un manager sont le plus souvent les buts et objectifs qu'il s'est fixés, c'est-à-dire ses intentions et ses promesses, la capacité de présenter l'état actuel des choses comme des résultats réels, en d'autres termes, l'essentiel pour notre chef de presque tous les niveaux est de bonnes relations publiques (RP). Bien sûr, les relations publiques sont importantes pour tout dirigeant, mais pas seulement comme l'un des critères.

Dans les organisations et les entreprises des pays hautement développés, le critère principal est de lier les résultats du travail d'un gestionnaire ou d'un spécialiste individuel aux résultats finaux de l'entreprise dans son ensemble.

Le BSC est né de la nécessité d'évaluer le rendement du travail de gestion de l'entreprise, à partir de la partie des actifs incorporels dont l'efficacité de l'utilisation et du développement (croissance) est la plus difficile à quantifier. Et le potentiel managérial de toute entreprise, c'est d'abord son personnel d'encadrement au sens large de ce concept, ses qualifications, ses compétences, son expérience et d'autres paramètres. Le BSC est né comme un outil d'évaluation du rôle des différents types d'actifs incorporels dans l'augmentation de la compétitivité d'une entreprise ; au fur et à mesure de son développement, il est venu organiquement à la nécessité de restructurer l'ensemble du système d'évaluation du personnel sur de nouveaux principes, de nouveaux critères et de nouvelles méthodes. Mais l'essence du BSC est restée fondamentalement inchangée : quantifier ce qui, en principe, ne peut pas être quantifié avec précision.

Le problème est qu'avec l'utilisation illettrée du BSC (réduction injustifiée à l'association de la stratégie et des tactiques d'accroissement de la compétitivité), avec une incompréhension ou une sous-estimation du fait que l'ensemble du BSC est nécessaire avant tout pour évaluer l'efficacité de l'action managériale de l'entreprise potentiel et sa contribution à l'augmentation de la compétitivité, dans les résultats finaux les plus importants qui caractérisent la réalisation de cette compétitivité la plus élevée, ni le BSC en tant que tel, ni le système d'évaluation du personnel de l'entreprise ne donneront par eux-mêmes le résultat approprié.

Mais dans les conditions modernes, l'utilisation d'une telle approche n'est souvent pas assez efficace pour construire un système intégral d'évaluation du personnel. Dans les conditions modernes, il devient de plus en plus important d'évaluer l'efficacité des coûts de développement du personnel, c'est-à-dire sélection du personnel, perfectionnement, amélioration de la motivation et stimulation du personnel. En outre, il est nécessaire d'évaluer l'efficacité des investissements dans le développement du personnel (il n'est pas possible de les évaluer à l'aide de procédures standard d'analyse des investissements ni en termes de délais de récupération ni d'appréciation de la contribution à l'amélioration de la performance financière de l'entreprise, car les investissements non financiers les résultats sont d'une grande importance ici).

Et leur part dans l'investissement total dans le développement des entreprises augmente, en particulier dans les entreprises de haute technologie. Pour évaluer l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble et se fixer des objectifs dans le domaine de la certification et de l'évaluation du personnel en particulier, d'autres technologies de gestion sont actuellement nécessaires, un autre niveau d'outils méthodologiques et organisationnels qui correspondent à la nature des tâches auxquelles les affaires.

2. Le rôle des systèmes d'évaluation et de certification du personnel

Pour comprendre la place des technologies modernes d'évaluation du personnel dans le système de gestion interne, il faut tout d'abord prendre en compte l'évolution du rôle du service du personnel dans son ensemble. Dans les pays hautement développés du monde, au cours des dernières décennies, le travail des services du personnel et des services de gestion du personnel a été profondément restructuré dans le sens de la création de services intégrés du personnel, ce qui est associé à une modification de l'ensemble des fonctions, du statut des le service du personnel dans la structure organisationnelle de la direction et le rôle dans le processus décisionnel de la direction. Actuellement, ces services sont typiques pour les entreprises à haut niveau de compétitivité.

Dans la théorie moderne de la gestion, il est d'usage de distinguer quatre niveaux, ou stades, de compétitivité.Et chacun d'eux a ses propres approches de l'organisation de la gestion en général et du service du personnel en particulier.

Cela ne vaut pas la peine de considérer les entreprises avec un niveau de compétitivité nul, qui sont nombreuses dans la Russie moderne. Là, le rôle du service du personnel est réduit à un rôle purement comptable (gestion des dossiers personnels, comptabilité du personnel, enregistrement et exécution des décisions du personnel). Les chances de survie de telles entreprises dans les conditions du marché ne sont pas liées à la restructuration de la direction, mais au reprofilage ou à la liquidation de ces entreprises.

Pour les salariés des entreprises ou firmes du premier niveau de compétitivité, le facteur management est en quelque sorte « neutre en interne ». Ils croient que si une gestion régulière a été mise en place dans leurs entreprises, la gestion n'affecte en rien la compétitivité. Ces managers ne voient leur rôle qu'en assurant la stabilité de la production, en produisant des produits sans trop de bruit, sans se soucier ni de l'amélioration de la production et de la gestion, ni des « surprises » pour les concurrents et les consommateurs. Ils sont convaincus que la qualité de leurs produits est suffisante pour le consommateur, et tout effort supplémentaire de production ou de gestion est considéré comme exagéré. Les fonctions des services du personnel sont la sélection, la formation et le perfectionnement du personnel.

Cette approche peut apporter le succès à l'entreprise si elle peut trouver une place sur le marché sans concurrence. Ceci est généralement typique pour une petite ou moyenne entreprise qui se concentre sur un marché de niche. Mais à mesure que l'entreprise se développe, il peut arriver que l'entreprise dépasse ce créneau ou entre en concurrence dans un nouveau segment de marché, ou que le segment de niche devienne un marché en croissance attrayant pour d'autres fabricants. En conséquence, tôt ou tard, la concurrence de lointains et d'obscurs devient proche et visible. La capacité à produire des produits de bonne qualité et à établir une gestion régulière ne suffit pas. Il faut veiller à dépasser les standards proposés par les concurrents en termes de prix, de coûts de production, de qualité, de précision de livraison, de niveau de service, etc.

2.1 Caractéristiques de la gestion du personnel d'une entreprise de différents niveaux de compétitivité.

évaluation du personnel indicateur d'évaluation

Caractéristiques de la gestion du personnel d'une entreprise russe premier niveau de compétitivité sont les fonctionnalités suivantes :

A) étant entendu que les fonctions du service du personnel ne se limitent pas aux seules fonctions comptables et peuvent être élargies dans le cadre du statut et des effectifs antérieurs de ce service.

Lors de la sélection du personnel pour les postes de gestionnaires et de spécialistes, il est considéré comme suffisant que les candidats aient un historique correspondant au poste (principalement une expérience de travail antérieure), sans organiser une sélection compétitive, des tests approfondis et complets du candidat.

Une attention insuffisante est accordée à la qualification et à la motivation des employés, aux questions de gestion du personnel en général. Dans ce cas, en règle générale, nous constatons un roulement élevé du personnel. On considère que s'il est nécessaire d'augmenter le volume de production, on peut librement embaucher du personnel supplémentaire sans penser qu'une telle approche est susceptible d'affecter négativement la qualité du produit, et donc sa compétitivité. Une attitude très calme envers le roulement du personnel vient de la conviction qu'il n'y a pas de personnes irremplaçables. D'où l'investissement limité dans le capital humain. Pourquoi dépenser des efforts et des fonds sur le développement des ressources humaines, pour former du personnel qualifié à partir du banc de l'institut, alors que vous pouvez recruter les travailleurs nécessaires à l'extérieur ?

Le mot décisif dans la nomination appartient directement aux dirigeants, la décision est prise par eux seuls, sans avis d'expert ni même coordination avec le service du personnel.

B) incompréhension du rôle du facteur de contrôle en général.

Dans le même temps, les questions d'amélioration des structures et des systèmes, des formes et des méthodes de gestion sont considérées comme redondantes. Le pari est sur ce qui était opportun ou qui a bien fonctionné dans le passé.

La prédominance des entreprises du premier niveau de compétitivité est due, d'une part, à la faiblesse de la concurrence sur le marché intérieur, et d'autre part, aux liens étroits des entreprises qui ont survécu sur le marché avec les autorités locales ou fédérales. les autorités et l'argent du budget.

Les entreprises du deuxième niveau de compétitivité s'efforcent de rendre leurs systèmes de production et de gestion "extérieurement neutres". Cela signifie que ces entreprises doivent se conformer pleinement aux normes fixées par leurs principaux concurrents sur un marché particulier (secteur ou région). Elles essaient de reproduire ce que font les entreprises leaders : elles s'efforcent d'emprunter le plus possible les techniques, les technologies, les modes d'organisation de la production aux entreprises leaders de l'industrie ; acheter des matières premières, des produits semi-finis et des composants auprès des mêmes sources que leurs principaux concurrents ; suivre les mêmes principes et approches dans la gestion de la qualité des produits et de l'efficacité de la production (approche processus), établir des relations similaires avec les employés dans leur production (y compris les systèmes d'organisation et de stimulation du travail); commencer à introduire un système de certification et d'évaluation du personnel.

Cependant, l'emprunt de méthodes et de systèmes de gestion avancés s'effectue souvent de manière formelle, sans analyse approfondie de l'essence d'une technologie de gestion particulière, sans conditions d'adaptation aux spécificités d'une entreprise ou d'une firme. En conséquence, les départements RH ne sont créés que parce qu'il est censé être que les chefs d'entreprise l'ont déjà. Les systèmes d'appréciation et d'évaluation du personnel sont appliqués sans une révision sérieuse des fonctions, du statut et des pouvoirs des services du personnel. Certaines entreprises ont déjà atteint la deuxième étape et essaient d'appliquer les approches les plus modernes du travail avec le personnel.

Les caractéristiques des entreprises du deuxième niveau de compétitivité sont les suivantes :

A) nouvelle extension des fonctions du service du personnel et renforcement de son rôle dans la préparation et la justification de toutes les décisions relatives au personnel.

B) la volonté de créer un service du personnel intégré, notamment en modifiant le statut de la gestion du personnel dans l'organisation.

C) Modification de la politique du personnel. L'accent n'est pas mis sur le dirigeant ou le spécialiste en général, mais sur la prise en compte de ses qualifications et de sa capacité à donner une nouvelle impulsion au développement de l'activité de l'entreprise. Ces entreprises cherchent, si nécessaire, à inviter des cadres et des spécialistes des meilleures entreprises du même secteur à travailler, en s'appuyant principalement sur leurs hautes qualifications et leurs qualités professionnelles, sans tenir compte des spécificités d'une entreprise ou d'une production particulière.

D) se concentrer sur les technologies de gestion standard les plus courantes qui assurent aujourd'hui le succès sur le marché aux principaux concurrents. Ici, l'amélioration de l'organisation et la stimulation du travail, les systèmes de gestion sont réalisés selon le principe de "suffisance raisonnable".

E) les systèmes de certification et d'évaluation du personnel sont basés sur l'analyse de l'adéquation du poste et des résultats de sa performance pour un employé individuel afin de procéder à des réductions de personnel plus justifiées, des transferts d'employés au sein de l'entreprise. Ici, la principale forme de travail est le travail de la commission d'attestation.

Il faut se rappeler que toute copie est toujours pire que l'original. A un certain stade, l'emprunt direct des meilleures pratiques n'ajoute plus à la compétitivité de l'entreprise. La question se pose devant la direction de telles entreprises : si leurs entreprises ont des avantages comparatifs différents en matière de compétitivité sur le marché que leurs principaux rivaux, alors pourquoi doivent-elles adhérer aux normes générales d'organisation de la production et de la gestion établies dans l'industrie ? Ceux qui trouvent les bonnes réponses à cette question « grandissent » généralement dans des entreprises du troisième niveau de compétitivité et deviennent à égalité avec les leaders de l'industrie.

La production dans les entreprises qui ont atteint troisième niveau de compétitivité , devenir, pour ainsi dire, "soutenu de l'intérieur". Toutes les autres divisions de l'organisation sont orientées vers son développement. L'accent est mis sur le développement de l'organisation, l'amélioration continue de tous les systèmes de gestion, y compris le service du personnel. Ici, nous parlons déjà de la formation d'un service du personnel intégré à part entière, dont les principales caractéristiques sont les suivantes:

A) l'ensemble des fonctions du service du personnel est le plus large. De plus, les domaines traditionnels d'activité (comptabilité, tenue des dossiers personnels, enregistrement) ne déterminent pas le contenu principal de leur travail.

B) chaque salarié, notamment ceux qui travaillent depuis longtemps dans l'entreprise, est considéré comme une valeur pour l'entreprise dont la perte (départ, licenciement) n'est pas rentable d'un point de vue purement économique (les coûts de sa formation et son perfectionnement, sa compétence, sa connaissance des spécificités du métier de l'entreprise sont extrêmement importantes). Ainsi, le roulement du personnel est réduit au minimum.

C) se concentrer sur l'amélioration continue des technologies de gestion les plus courantes. Ici, l'amélioration de l'organisation et la stimulation du travail, les systèmes de gestion ne sont plus menés selon le principe de "suffisance raisonnable", mais deviennent un élément essentiel de la culture d'entreprise.

D) les systèmes de certification et d'évaluation du personnel visent à développer le potentiel d'un employé individuel, à planifier sa carrière, à contribuer à ce que chaque employé de l'organisation puisse pleinement révéler son potentiel personnel et de qualification.

E) le statut du service intégré du personnel dans l'organisation augmente. Son chef devient non seulement directement responsable devant le premier responsable de l'entreprise, mais intègre également un certain nombre de fonctions et de services connexes qui relevaient auparavant d'autres cadres supérieurs de l'entreprise.

Il y a très peu d'entreprises dans les affaires russes qui ont réellement atteint le deuxième niveau de compétitivité. Par conséquent, la tâche dans un avenir proche est d'atteindre le troisième niveau de compétitivité, c'est-à-dire essayer de construire la gestion en Russie comme le font les meilleures entreprises du monde, et en même temps voir la direction générale du développement de systèmes de gestion efficaces.

Cependant, certaines entreprises sont en avance sur la concurrence depuis de nombreuses années. Ce sont des entreprises qui ont réussi le quatrième niveau de compétitivité , une entreprise avec une fabrication de classe mondiale. Ils ne cherchent pas à copier l'expérience des meilleures entreprises de l'industrie, mais ils veulent surpasser les normes existantes les plus strictes. Ils ont déjà créé des services du personnel intégrés à part entière qui remplissent un large éventail de fonctions et sont responsables de tous les aspects de la politique du personnel. Ici, le développement du potentiel du personnel est considéré comme l'un des aspects les plus importants pour assurer le succès à long terme dans la lutte concurrentielle. Les principales caractéristiques de la gestion du personnel au quatrième niveau sont les suivantes :

A) l'amélioration des technologies de gestion vise à atteindre les normes d'efficacité les plus élevées en termes de réalisation des principaux objectifs de l'entreprise. Améliorant l'organisation et la stimulation du travail, les systèmes de gestion sont menés dans le sens de surpasser tout ce que les concurrents ont de mieux.

B) les systèmes de certification et d'évaluation du personnel visent à développer le potentiel non pas d'un employé individuel, mais d'une équipe de managers et de spécialistes. Tout ce qui concerne la planification de carrière, les méthodes d'évaluation, s'effectue en tenant compte de cette orientation.

On voit donc qu'avec le changement dans l'organisation vient un changement dans le service du personnel. Plus le niveau de compétitivité d'une organisation est élevé, plus le rôle du service du personnel commence à y jouer. Le bien-être de l'ensemble de l'organisation dans son ensemble dépend ensuite du degré d'efficacité de son travail.

.3 Approches de l'évaluation du personnel

Dans la science de la gestion du personnel, il existe deux approches de l'évaluation du personnel.

La première approche est traditionnelle, elle implique l'évaluation du personnel, centrée sur le résultat du travail effectué. La deuxième approche est moderne et consiste en une évaluation du personnel axée sur le développement de l'entreprise.

L'approche traditionnelle de l'évaluation du personnel a les objectifs suivants :

promouvoir les employés de l'entreprise ou décider de les déplacer vers un autre service ;

informer les employés sur la façon dont la direction de l'entreprise évalue leur travail;

évaluation de la contribution de chaque salarié individuellement, ainsi que des divisions structurelles dans leur ensemble, à la réalisation des objectifs de l'entreprise ;

prendre des décisions relatives au niveau et aux conditions de rémunération ;

vérification et diagnostic des décisions relatives à la formation et au développement du personnel.

L'approche traditionnelle reposait sur le fait que la certification du personnel était principalement associée à l'évaluation du travail effectué, à la vérification de l'aptitude du salarié au poste occupé en identifiant sa capacité à accomplir les tâches du poste.

Il est nécessaire de faire la distinction entre l'approche traditionnelle - nationale et étrangère. Ces différences résident dans les objectifs, les méthodes et les résultats de la certification et de l'évaluation du personnel. L'approche domestique traditionnelle était surtout de nature plus formelle, elle était reconnue post factum pour justifier certaines décisions de personnel. Le système étranger traditionnel de certification et d'évaluation du personnel est considéré principalement dans le cadre de la gestion par objectifs. En règle générale, la technologie d'un tel contrôle comprend les composants suivants:

définition de la mission de l'entreprise, de ses objectifs et de la stratégie pour leur mise en œuvre ;

fixer des objectifs individuels pour les employés et les gestionnaires de l'organisation sur la base des objectifs préalablement définis de l'entreprise ;

évaluation périodique du degré de réalisation des objectifs individuels;

formation et assistance aux employés;

détermination de la rémunération des employés pour la réalisation réussie des objectifs et l'accomplissement des tâches.

L'évaluation du personnel construite sur la gestion traditionnelle par objectifs vous permet d'accroître le contrôle sur le travail et ses résultats, de lier les objectifs de l'entreprise aux objectifs individuels des employés, d'évaluer les employés sur une base objective et non sur l'opinion subjective des supérieurs hiérarchiques, de créer un objectif base pour déterminer les récompenses pour les résultats obtenus et prendre des décisions concernant la promotion.

Dans le même temps, l'expérience de l'utilisation du système traditionnel d'évaluation du personnel dans de nombreuses entreprises occidentales s'est avérée inefficace, voire infructueuse. Le problème est que bien que ce système soit tout à fait logique et devrait apporter des résultats, il repose sur un certain nombre d'hypothèses qui ne sont pas toujours applicables dans la pratique.

Premièrement, le système traditionnel d'évaluation du personnel suppose que les résultats du travail de l'entreprise sont une simple somme des résultats du travail de chaque employé de l'entreprise.

La pratique moderne montre que les résultats du travail de l'entreprise dépendent directement de l'interaction entre les employés, du travail d'équipe et pas seulement de la réussite individuelle. L'interaction entre les collaborateurs, étant un facteur clé de l'efficacité de l'organisation, relève du système traditionnel de management par objectifs.

Deuxièmement, dans le cadre du système traditionnel de gestion par objectifs, l'accent est mis principalement sur l'obtention de résultats. On donne à un employé un objectif axé sur la performance, par exemple, recevoir tel ou tel revenu, et il est entendu qu'un employé qui comprend clairement ce qu'on attend de lui trouvera un moyen d'y parvenir.

Troisièmement, le système traditionnel de gestion par objectifs implique l'implication des salariés eux-mêmes dans la définition des objectifs individuels. Les employés veulent avoir beaucoup de contrôle sur leur travail, et fournir un tel contrôle, naturellement dans des limites raisonnables, sera certainement une incitation supplémentaire.

Mais dans les faits, la définition des objectifs par les salariés eux-mêmes est loin d'être efficace dans tous les cas. La théorie et la pratique modernes de la gestion des ressources humaines montrent qu'il ne suffit pas d'impliquer simplement les employés dans la définition d'objectifs individuels. En effet, les employés ne sont pas impliqués dans le processus de définition des objectifs généraux de l'organisation, sur la base desquels les objectifs individuels des employés doivent être formés.

Le processus d'évaluation du personnel, axé sur le développement de l'organisation, devrait contribuer à la croissance professionnelle et au développement des employés, et non seulement être axé sur l'évaluation du travail du personnel au cours de la période écoulée. De plus, il serait erroné de considérer l'évaluation comme la base d'une réduction des effectifs. Si un employé est considéré comme un « capital humain », il serait alors erroné de « radier » les fonds que l'organisation a déjà investis en lui. Il est nécessaire de réfléchir aux moyens d'augmenter le rendement du capital humain investi (créé) dans l'organisation. Les technologies modernes d'évaluation et de certification du personnel sont avant tout des moyens d'augmenter le rendement de ce capital, en trouvant des moyens de tirer le meilleur parti de ces ressources de l'entreprise. Cela ne veut pas dire qu'à l'issue de l'évaluation et de la certification, les emplois des salariés sont toujours préservés, que dans le pire des cas, tout se limite à la rotation du personnel, à la sélection d'un autre poste au sein de l'entreprise. Mais une attitude prudente à l'égard d'un personnel hautement professionnel, pour la formation et l'éducation duquel d'importantes ressources de l'entreprise pourraient être dépensées, envers un personnel qui, de plus, a de l'expérience dans cette entreprise, devient la tendance dominante de la gestion d'entreprise moderne.

Le processus d'évaluation du personnel, axé sur le développement de l'entreprise, est beaucoup plus efficace. Les entreprises occidentales les plus prospères fixent des exigences et des objectifs plus stricts pour leurs employés, lient directement et dans une large mesure la rémunération de leurs employés et de leurs dirigeants au degré d'atteinte de ces objectifs. Dans ces entreprises, le processus d'évaluation du personnel vise l'avenir de l'entreprise, la mise en œuvre de plans non seulement à court terme, mais également à long terme.

Quatrièmement, l'évaluation du personnel traditionnelle vise le passé, tandis que dans l'approche moderne, l'évaluation du personnel axée sur le développement est conçue pour aider les employés à comprendre la direction de l'entreprise, ses objectifs et la manière de les atteindre. Ainsi, dans l'évaluation traditionnelle du personnel, l'accent est mis sur la détermination de ce qui s'est passé, et dans l'évaluation moderne, sur pourquoi cela s'est produit et ce qui doit être corrigé.

Le processus d'évaluation du personnel, axé sur le développement de l'organisation, comprend trois caractéristiques principales :

fixer des objectifs et des normes pour surveiller leur mise en œuvre ;

examen du travail effectué;

amélioration du travail, développement de l'entreprise et évaluation de la contribution à ce développement de chaque salarié individuellement.

La motivation et la performance d'un employé ne peuvent être améliorées que si l'employé comprend clairement ce qui doit être réalisé exactement.

.4 Objet, principes d'organisation et objectifs de l'évaluation moderne du personnel

Avant de procéder à l'organisation de l'évaluation du personnel, la direction du service du personnel doit clairement comprendre les objectifs généraux et spécifiques, principaux et auxiliaires (supplémentaires) de l'évaluation et de l'évaluation du personnel, ainsi que les capacités techniques et organisationnelles de l'entreprise.

La certification et l'évaluation du personnel sont une technologie de gestion visant à atteindre les objectifs de l'entreprise et à mettre en œuvre sa stratégie, ainsi qu'à améliorer l'efficacité des activités de l'organisation dans les principales fonctions de gestion.

Le processus d'évaluation lui-même peut être à la fois formel et informel. Dans tous les cas, l'évaluation du personnel affecte directement l'augmentation des salaires, la promotion ou la promotion, le licenciement, la formation et l'évolution de carrière des employés.

La certification et l'évaluation complète du personnel font partie intégrante d'un service du personnel bien établi dans toute organisation moderne. C'est une sorte de critère et de garantie de sa compétitivité et de sa stabilité sur le marché, un indicateur de la qualité de la gestion - le facteur le plus important de succès dans la lutte concurrentielle aujourd'hui. Un système bien construit de certification et d'évaluation du personnel est le premier indicateur du niveau et de la qualité du travail du personnel dans une entreprise.

En occident, selon la théorie du management, la CERTIFICATION est un bilan du travail d'un salarié à la fin de son contrat de travail, une appréciation des résultats de son travail sur toute la durée du contrat, la détermination du degré de conformité des l'employé avec les exigences établies par son poste, les exigences de la description de poste, qui constituaient la base du contrat de travail.

L'évaluation du personnel en sciences de gestion est un système d'évaluation périodique des résultats du travail ou des compétences démontrées d'un employé, des approches de l'exécution du travail (pour un mois, un trimestre, une année) conformément aux objectifs (normes) et aux tâches (résultats) de l'activité établi pour ce poste.

La certification et l'évaluation du personnel dans une organisation moderne doivent nécessairement poursuivre un ensemble d'objectifs interdépendants.

Afin de comprendre pourquoi une organisation a besoin d'attestation et d'évaluation du personnel, il est nécessaire de déterminer les objectifs (quantitatifs et qualitatifs) qui doivent être atteints lors de l'exécution des procédures d'attestation et d'évaluation.

2.5 Objectifs de l'appréciation et de l'évaluation du personnel

Objectifs de base Cette:

détermination de la performance du personnel ;

les modifications des salaires et des incitations basées sur la performance ;

le développement des employés ;

Objectifs supplémentairesinclure:

vérifier la compatibilité de l'employé avec l'équipe;

vérification de la motivation à travailler, à travailler dans ce poste ;

détermination des perspectives d'évolution de carrière du salarié.

Général objectifs:

améliorer la gestion du personnel et accroître l'efficacité du travail du personnel;

accroître la responsabilité et la discipline de performance.

Spécifique:

détermination du cercle des salariés et de la liste des postes susceptibles de licenciement ou de réduction ;

améliorer le climat moral et psychologique de l'organisation.

Il convient de noter que l'utilisation de la certification comme outil de réduction des effectifs est considérée comme inacceptable.

Examinons en détail les principaux objectifs de la certification et de l'évaluation du personnel.

Détermination de la performance du personnel.

L'évaluation du personnel vous permet de distinguer les employés efficaces des employés inefficaces. Le gestionnaire doit être en mesure de déterminer quels employés contribuent aux objectifs stratégiques de l'organisation et lesquels ne le font pas. Dans une organisation axée sur la performance, il n'y a pas de place pour le « nivellement » : le travail mal fait ne doit pas passer inaperçu. Les employés qui ne peuvent pas accomplir les tâches qui leur sont confiées devraient bénéficier de l'assistance nécessaire et avoir la possibilité d'améliorer leur travail. Si le travail d'un employé ne répond toujours pas aux critères nécessaires, des mesures correctives doivent lui être prises: réinstallation, rétrogradation et, dans les cas extrêmes, licenciement. Les dirigeants d'entreprise efficaces n'hésitent jamais si une mise à pied est nécessaire. Laisser au travail des employés qui ne font pas leur travail enverra un mauvais signal aux employés qui font bien leur travail. Par exemple, la société américaine Microsoft licencie chaque année environ 5% de ses employés, sur la base des résultats de l'évaluation du personnel.

Une attitude condescendante envers un système d'évaluation du personnel incorrect "résulte" en un problème à long terme. Les employés qui obtiennent des résultats élevés veulent que leur travail soit remarqué et récompensé. Pour motiver le personnel à travailler efficacement, il est nécessaire de distinguer les employés les plus prometteurs et leur travail doit être rémunéré en fonction de leur contribution. L'augmentation de salaire ne devrait pas être la même, mais devrait varier en fonction des résultats obtenus par un employé particulier. L'efficacité des salaires en tant que facteur de motivation dépend entièrement de la précision avec laquelle la performance du travail effectué peut être mesurée, ainsi que de la capacité à distinguer les employés efficaces des employés inefficaces.

Modifications des salaires et incitations basées sur la performance.

Afin de contribuer à l'amélioration de la performance des employés, le travail bien fait doit être récompensé. Les employés qui contribuent le plus à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation méritent le plus de récompenses.

Développement des employés.

La tâche du gestionnaire est d'aider l'employé à assurer sa croissance et son développement professionnels. Pour y parvenir, l'appréciation et l'appréciation du personnel doivent être un processus constructif et dynamique, orienté vers les réalisations futures.

Malheureusement, l'évaluation et l'évaluation du rendement sont un processus stratégique dans de nombreuses organisations. Ils sont liés aux performances passées plutôt qu'à l'amélioration des performances futures. Sans se concentrer sur le développement futur des employés, l'évaluation du personnel peut conduire à des résultats négatifs, les employés considéreront l'évaluation comme un rapport sur le travail effectué. C'est l'une des principales raisons de l'attitude négative vis-à-vis de l'évaluation des employés et des managers.

3. Technologies d'évaluation du personnel

La certification du personnel peut être effectuée de différentes manières, en fonction des spécificités et des traditions, et des caractéristiques de la culture de gestion de l'organisation. Le choix d'un système d'évaluation est une fonction de la haute direction. Il est largement déterminé par le niveau de travail du personnel dans l'organisation: plus le niveau est élevé, plus le besoin d'indicateurs objectifs et de procédures formelles d'évaluation du personnel est grand, plus l'entreprise est prête à consacrer du temps et des ressources à ces fins.

L'appréciation du personnel peut être basée sur deux domaines principaux: évaluation de la performance et évaluation des compétences professionnelles et des approches de l'exécution du travail.

Évaluation des performances.

L'une des méthodes d'évaluation les plus simples et les plus efficaces est l'évaluation des résultats finaux du travail. Tout d'abord, cela concerne des indicateurs tels que la quantité de travail effectué, le montant des revenus perçus par l'employé, le nombre de clients servis.

L'évaluation des résultats du travail vous permet de "lier" directement la performance d'un employé à la performance du département et de l'organisation dans son ensemble. Déterminer les résultats du travail, en règle générale, n'est pas particulièrement difficile et est dépourvu de toute subjectivité. Si, lors de l'évaluation des qualités commerciales d'un employé, le responsable qui a effectué l'évaluation peut partir de ses jugements personnels et subjectifs, alors lors de l'évaluation, par exemple, du nombre de produits vendus, les rapports sur le travail effectué parleront d'eux-mêmes.

Évaluation des compétences professionnelles et des approches de la performance au travail.

En règle générale, le travail est évalué en fonction du résultat obtenu. Mais il est inapproprié de se fier uniquement aux résultats des travaux ou uniquement à eux. Il est nécessaire d'évaluer la contribution de chaque employé à l'atteinte des objectifs fixés, c'est-à-dire déterminer comment il résout le problème. Il est nécessaire d'évaluer l'approche de l'exécution du travail, le niveau de maîtrise de certaines compétences et d'établir des normes de performance dans ce domaine. Dans la théorie de la gestion des ressources humaines, le terme « compétence » est utilisé pour définir ces compétences. Plus précisément, une compétence est un comportement, une attitude, des connaissances et une habileté au travail qui sont nécessaires pour effectuer un travail à un niveau acceptable ou élevé et pour atteindre avec succès les objectifs de la période évaluée.

Le plus gros problème avec l'évaluation des niveaux de compétence est la subjectivité. Tout d'abord, chacun peut avoir une compréhension différente de ce qui est « bon » et de ce qui est « mauvais », ou quelle approche de travail sera considérée comme efficace et ce qui est inefficace. Deuxièmement, lors de l'évaluation du même employé, certains considéreront que l'employé a montré la meilleure approche pour résoudre la tâche qui lui a été confiée, tandis que d'autres croiront que l'employé a très mal travaillé et a utilisé une approche complètement erronée pour résoudre les tâches qui lui ont été confiées. Si ces questions ne sont pas abordées, l'efficacité de l'évaluation des compétences et des approches du travail sera pratiquement réduite à zéro.

La théorie et la pratique modernes offrent des solutions assez efficaces, mais pas toujours connues, et encore plus appliquées en Russie, aux problèmes soulevés. Tout d'abord, avant l'évaluation, les options d'approche efficace et inefficace de l'exécution du travail ou du niveau de compétence dans n'importe quelle compétence sont déterminées à l'avance (en règle générale, cela est fait par une commission spéciale d'experts). En d'autres termes, des modèles de comportement de travail efficaces et inefficaces sont déterminés. Deuxièmement, l'évaluation n'est pas basée sur l'opinion de l'évaluateur, mais sur la base de preuves de bonnes ou de mauvaises performances, ou, plus précisément, sur la base d'exemples de comportement au travail que l'employé a démontré au cours de la période évaluée. Ainsi, toute appréciation doit être nécessairement motivée et étayée par des exemples concrets.

L'évaluation de la maîtrise d'une compétence ou d'une approche du travail présente un autre avantage fondamental par rapport à l'évaluation des résultats finaux du travail, qui n'est pas toujours possible et appropriée. Même si les résultats finaux sont faciles à mesurer et à observer, leur évaluation ne déterminera pas pourquoi certains résultats ont été atteints. Autrement dit, si un employé n'a pas pu atteindre la valeur prévue de l'indicateur estimé, on ne sait pas pourquoi cela s'est produit et ce que cet employé doit exactement corriger dans son travail. Dans le même temps, l'évaluation des compétences et des approches de l'exécution du travail se concentre sur les raisons d'atteindre un résultat particulier et, par conséquent, permet de déterminer les orientations pour le développement et la formation du personnel.

Les technologies d'évaluation modernes reposent sur une approche systématique qui tient compte de l'action de nombreux facteurs interdépendants.

3.1 Méthodes d'obtention d'informations sur le travail d'un employé

Lors de l'examen des méthodes d'obtention d'informations, il convient de noter que l'essentiel ici est d'obtenir des données pour évaluer les employés sous différents angles, à savoir: observation, informations reçues des collègues de l'employé évalué, informations reçues des consommateurs, rapports.

observation.

Cette méthode est le moyen le plus fiable pour obtenir des informations sur le travail du personnel de l'entreprise, mais aussi le plus difficile à appliquer. De plus, la complexité ne découle pas seulement de la possibilité d'une mauvaise compréhension des actions de l'employé évalué. Le plus gros problème avec l'utilisation de la méthode d'observation de la performance est le manque de temps de l'évaluateur pour surveiller en permanence le fonctionnement de chacun des subordonnés. Mais il convient de noter qu'en raison du fait que le responsable observe lui-même le travail de ses employés, cette méthode est l'une des plus fiables. Les informations sur les bonnes (ou les mauvaises) performances sont reçues directement par l'évaluateur, plutôt que par des tiers, souvent sur la base de rumeurs ou de malentendus.

Les aspects négatifs de cette méthode comprennent le fait que l'évaluation du travail peut être faussée ou biaisée. Pour éviter cela, il est nécessaire d'évaluer le travail du personnel en se basant uniquement sur des faits réels, c'est-à-dire lors de la détermination de l'évaluation, argumentez-la avec des exemples spécifiques du comportement de travail correct ou incorrect de l'employé.

Informations de collègues de travail.

Les employés d'un même service ou les membres d'une équipe qui travaillent ensemble au quotidien ont généralement plus d'informations sur le travail de chacun que leur supérieur immédiat. Il s'agit d'informations sur le travail de l'employé avec les clients, sur les relations au sein de l'équipe de travail et avec les autres services de l'entreprise. L'utilisation de cette méthode peut aider le gestionnaire à découvrir des problèmes qui ne sont pas visibles à première vue et des obstacles qui entravent la réalisation des objectifs de l'entreprise. Les opinions des employés sur le travail de leurs collègues peuvent être basées sur des idées préconçues ou des malentendus, de sorte que les employés sont tenus de fournir des preuves ou des exemples de la bonne ou de la mauvaise approche pour faire le travail.

Informations auprès des consommateurs.

Pour obtenir des informations objectives, il est nécessaire d'évaluer le travail non seulement du point de vue de l'employé qui l'exécute, mais également du point de vue du consommateur. Par ailleurs, le consommateur s'entend non seulement comme les clients de l'entreprise (consommateurs externes), mais aussi comme le personnel (consommateurs internes). La réalisation de recherches et d'enquêtes auprès des consommateurs internes de l'entreprise fournira des informations sur les problèmes qui surviennent entre les employés. De telles enquêtes peuvent être réalisées à l'aide de questionnaires contenant des questions sur le travail de certains salariés auxquels ils sont confrontés dans le cadre de leur travail.

Pour les enquêtes auprès des clients de l'entreprise, vous pouvez utiliser des questionnaires spéciaux qui offrent des réponses à un certain nombre de questions sur la qualité des services fournis. Les clients, contrairement aux employés de l'entreprise, ne sont pas du tout tenus de remplir des questionnaires. Par conséquent, toutes les questions doivent être spécifiques et leur nombre ne doit pas être élevé. L'utilisation de cette méthode pour les enquêtes est limitée, mais les informations reçues des clients sont plus importantes que l'opinion des employés et, dans certains cas, que l'opinion d'un supérieur hiérarchique.

Les plaintes reçues des clients constituent une source importante d'informations sur le travail du personnel de l'entreprise. Par exemple, le nombre minimum (ou l'absence) de réclamations des clients peut servir de critère de performance. De plus, à l'aide de ces informations, vous pouvez découvrir les erreurs lorsque vous travaillez avec des clients et prendre des mesures pour les éliminer.

Rapports.

Cette méthode d'obtention d'informations est nécessaire, tout d'abord, pour déterminer les résultats réels du travail et le degré de réalisation des objectifs individuels de l'employé. Les sources d'information peuvent être non seulement des rapports financiers, mais également tout autre, par exemple un rapport sur le nombre de transactions conclues ou de produits vendus (en termes physiques). Les estimations dérivées de ces informations sont les plus appropriées pour calculer les primes basées sur la performance et les changements de salaire. En revanche, les informations obtenues sur la base de rapports sur les résultats de l'entreprise (ou du service) ne disent pas grand-chose sur les raisons de ne pas atteindre les objectifs fixés, elles ne font que fixer ce fait. Par conséquent, ces informations sont difficiles à utiliser pour déterminer les orientations pour le développement et la formation du personnel.

3.2 Modalités d'évaluation du personnel de l'organisme

Lors du choix d'un système d'évaluation des résultats du travail du personnel, il est nécessaire de partir des objectifs de l'organisation et de la tâche immédiate de l'évaluation (par exemple, développement et formation du personnel, modifications de la rémunération). Le système d'évaluation choisi doit également être adapté à la culture de l'organisation.

Peut être distingué trois groupes de méthodes: méthodes communes ; évaluation du comportement au travail; évaluation des résultats du travail.

Examinons plus en détail les méthodes générales d'évaluation du personnel d'une organisation.

Méthodes générales.

Méthode des caractéristiques écrites- l'une des méthodes les plus simples d'évaluation du personnel. Le gestionnaire peut évaluer le travail du subordonné en décrivant son travail avec ses propres mots. Une telle évaluation peut être donnée aux résultats du travail de l'employé (chiffre d'affaires, volume de produits vendus, sa qualité), qualités commerciales, approches de l'exécution de certaines tâches. De plus, l'évaluateur peut donner des recommandations sur le développement de l'employé.

Un exemple de formulaire d'évaluation pour la méthode des caractéristiques écrites est donné en annexe 1.

Variant- la plus ancienne et la plus simple, d'un point de vue technique, une méthode d'évaluation du personnel. Selon cette méthode, les résultats du travail des employés sont comparés et le responsable évaluateur classe tous ses subordonnés du meilleur au pire. Cette méthode suppose qu'il comprend parfaitement les responsabilités professionnelles de ses subordonnés et peut comparer leurs performances simultanément sur la base de facteurs communs. L'apparente facilité d'utilisation de cette méthode est trompeuse.

Le classement ne convient que s'il y a un petit nombre d'employés évalués, à condition que leurs responsabilités professionnelles soient pratiquement les mêmes. Mais même dans ce cas, l'utilisation du classement lors de l'évaluation du personnel peut être extrêmement subjective et conduire à de grandes difficultés pour évaluer les employés avec des résultats moyens.

gradation.

Le système de notation prévoit l'existence de niveaux spécifiques d'efficacité du travail, par exemple, très efficace, efficace, acceptable, inefficace, inacceptable. Les résultats du travail de chaque employé évalué sont comparés aux descriptions de chacun des niveaux, puis l'employé se voit attribuer le niveau qui décrit le mieux son travail.

Ce système peut être amélioré par une distribution préalable, c'est-à-dire chaque niveau est prédéterminé par le pourcentage fixe correspondant d'employés. Cette méthode est connue sous le nom de « méthode de distribution spécifiée ».

Il existe plusieurs arguments très forts en faveur de l'utilisation de cette méthode, car elle résout le problème d'un manager surestimant ou sous-estimant ses subordonnés, ainsi que l'attribution de notes moyennes à chaque subordonné. De plus, cette technologie amène les gestionnaires à prendre plus au sérieux le processus d'évaluation du personnel, ce qui augmente considérablement la probabilité d'identifier les employés qui font bien leur travail et ceux qui ne répondent pas aux critères nécessaires.

Cependant, la technologie de la notation prédéterminée des performances peut rencontrer des résistances au sein de l'organisation. Si elle est mal utilisée, cette technologie peut entraîner une concurrence accrue, saper la confiance et détériorer l'ambiance de travail au sein de l'équipe. D'autre part, des normes absolues pour déterminer le niveau d'efficacité fixent des objectifs spécifiques pour le personnel, sans conduire à une concurrence accrue dans l'équipe, c'est-à-dire il faut aussi évaluer les conditions d'application de la méthode.

Échelle de notation (ou graphique)- l'une des méthodes modernes les plus populaires d'évaluation du personnel. L'échelle de notation définit différents niveaux de performance dans un travail ou une compétence, et chacun de ces niveaux se voit attribuer un score spécifique. Habituellement, un gestionnaire peut choisir l'un des niveaux (généralement 5 à 10) pour chaque critère spécifique. Les critères d'évaluation sur l'échelle de notation peuvent en principe être quelconques. En utilisant cette méthode, vous pouvez évaluer les résultats des employés, le degré de réalisation de leurs objectifs individuels, ainsi que le degré de possession de toute compétence ou qualité commerciale d'un employé. Un exemple d'échelle de cotation est donné en annexe 2.

Cette méthode offre une approche unique (basée sur une échelle commune) pour évaluer différents employés, fournissant ainsi une base unique pour évaluer le personnel dans tous les départements de l'organisation. De plus, la méthode des échelles de notation est assez simple à utiliser, ne nécessite pas de gros efforts de la part du responsable évaluateur, des coûts financiers ou en temps importants.

Le principal problème de l'utilisation de cette méthode est l'incertitude dans le choix des estimations. Que signifie un 3 (Acceptable) ou un 5 (Excellent), par exemple ? Quelle est la différence entre eux et sur quoi faut-il se baser pour choisir l'une ou l'autre évaluation ? Pour éviter de telles questions, la méthode des échelles de notation ne doit pas être utilisée seule, mais en combinaison avec d'autres méthodes d'évaluation, qui permettent de déterminer et de distinguer plus précisément les différents niveaux d'efficacité.

.3 Établir un processus d'évaluation périodique du personnel

Le processus d'évaluation périodique du personnel (attestation) sert à atteindre avec succès les objectifs de l'entreprise. Il permet de faire le lien entre le plan d'affaires de l'entreprise et les plans de travail et de développement de ses employés. La durée du processus d'évaluation (cycle d'évaluation du personnel) est généralement d'un an, bien qu'elle puisse être plus longue (jusqu'à 18 mois). Le processus d'évaluation périodique est un processus itératif, c'est-à-dire fin du cycle d'évaluation, le processus est répété à nouveau.

Une exigence importante pour la certification est le strict respect des étapes d'organisation de ce travail. La complexité et la qualité des procédures de certification doivent correspondre au statut, aux qualifications et à l'expérience dans la conduite de la certification des spécialistes des services du personnel. C'est pourquoi l'introduction de schémas et de procédures complexes dans la pratique du travail avec le personnel dès le début est injustifiée. Les premières étapes de la certification doivent être simples, compréhensibles pour les employés de l'organisation et faciles à utiliser pour les chefs de divisions structurelles et les spécialistes des ressources humaines.

Les étapes les plus préférables de la construction d'un système intégré de certification et d'évaluation des employés, visant à améliorer considérablement l'efficacité de la gestion du personnel, sont au moins les suivantes :

) l'introduction d'une certification (évaluation) périodique (généralement 2 fois par an) du personnel basée sur des entretiens (entretiens) et des questionnaires (remplissage de formulaires spécialement conçus) des employés de l'entreprise afin de vérifier leurs qualités professionnelles et personnelles. Durée du stage : 1 - 2 ans ;

) complétant les entretiens et les questionnaires par un système d'attestations et de fiches d'évaluation, utilisées au maximum une fois par an, afin d'augmenter l'objectivité de l'appréciation et de la vérification, ainsi que des autres résultats du travail du salarié occupant ce poste, le degré de respect des ses exigences professionnelles. Durée du stage : 2 - 3 ans ;

) passage à un système de gestion du personnel par objectifs avec l'évaluation la plus objective de la contribution de chaque employé de l'entreprise aux résultats du travail de son unité structurelle et de l'organisation dans son ensemble. Durée du stage : au moins 2 ans ;

Ainsi, la transition vers un système complet d'évaluation et de certification du personnel basé sur les exigences modernes de la science de la gestion ne peut prendre au total moins de 5 ans.

La procédure d'organisation et de conduite de la certification implique une prescription claire : le calendrier (fréquence) de la certification de la technologie de certification, ses formes (procédures), la répartition des domaines de responsabilité pour le développement et la mise en œuvre des activités de certification, la procédure de mise en œuvre de la résultats (résultats) de la certification.

L'introduction d'un système d'évaluation et de certification du personnel doit être précédée d'une étape préliminaire dont le contenu est le suivant: la direction générale de l'organisation, par ordre spécial, doit informer les chefs des divisions structurelles et les employés de l'entreprise de la calendrier et pourquoi la certification du personnel est effectuée, quels buts et objectifs elle poursuit, quelles conclusions elle apportera pour l'organisation dans son ensemble et pour chaque employé individuellement.

A sa disposition, la direction doit :

annoncer qui préparera le support méthodologique pour l'attestation, c'est-à-dire développer des buts, des objectifs, des procédures de certification, etc.

déterminer la liste des documents qui doivent être élaborés avant le début de la certification ;

déterminer les dates approximatives de la première certification et la période pendant laquelle tous les participants à la certification doivent se familiariser avec les procédures et les documents de certification, faire des commentaires et des suggestions motivés.

3.4 Étapes de l'évaluation périodique du personnel

Le processus d'évaluation périodique du personnel est destiné à contribuer aux tâches suivantes :

*Détermination des plans de travail individuels des employés de l'organisation pour la période à venir ;

* Établissement dans le cadre du plan de travail, d'un commun accord avec le salarié, des buts et objectifs clés individuels ;

* Suivi des progrès dans la réalisation des tâches assignées par le biais de mini-entretiens et d'un entretien d'évaluation à mi-parcours plus formel ;

*Évaluer le travail des employés et déterminer les besoins individuels de formation nécessaires pour améliorer l'efficacité des employés ;

*Améliorer les relations de travail entre les évaluateurs et les évaluateurs ;

*Détermination du montant de la rémunération et évolution de la rémunération en fonction de la performance du salarié et de sa contribution à la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Les grandes étapes de l'évaluation périodique du personnel :

Planification du travail ;

fixer des objectifs, élaborer des critères d'évaluation et des notations ;

système d'objectifs individuels;

plan d'action;

définir les objectifs et les compétences clés ;

entretien intermédiaire ou mini-entretien ;

entretien d'évaluation;

définition de l'évaluation;

planification du travail.

Le cycle d'évaluation périodique du personnel commence par la définition et la discussion du plan de travail de chaque employé et gestionnaire pour la période à venir. Le but principal de cette discussion est d'élaborer un plan de travail qui identifie les principaux buts et objectifs individuels pour l'année à venir, ainsi qu'un petit nombre de buts moins importants.

L'évaluation des performances du personnel de l'entreprise est réalisée à l'aide d'évaluations directes (ou évaluations des résultats du travail) et d'évaluations indirectes (ou évaluations des performances de l'employé par qualités) qui affectent l'atteinte de ces résultats. Les estimations se complètent et ont des objectifs directs différents.

Le groupe d'évaluations directes comprend des évaluations sur la réalisation des objectifs et des évaluations du niveau de contribution de l'employé aux activités de l'organisation et de l'unité. Si les objectifs sont fixés strictement individuellement, les descriptions de l'évaluation du niveau de contribution ne sont pas élaborées pour chaque interprète individuellement, mais pour des groupes d'emplois d'employés.

Les évaluations indirectes portent sur des facteurs qui caractérisent l'employé lui-même, ses compétences, capacités et connaissances professionnelles. Ces caractéristiques sont liées à la performance du salarié par dépendance fonctionnelle.

Les évaluations directes et indirectes sont utilisées ensemble comme éléments d'un système d'évaluation générale qui répondent à divers objectifs dans le travail avec le personnel.

La plus grande difficulté dans la mise en œuvre de la gestion par objectifs réside précisément dans la définition d'un système d'indicateurs cibles individuels. Après cela, le processus d'évaluation se réduit à une opération assez simple de comparaison des résultats réels avec ceux qui ont été établis avant le début de la période d'évaluation.

En outre, l'évaluation du personnel renforce le mécanisme traditionnel de gestion du personnel basé sur un système rigide de responsabilité individuelle et d'incitations pour les managers. Il vous permettra de maximiser le potentiel de chaque employé de l'organisation.

Le choix des formulaires d'évaluation des résultats. Évaluation des résultats, c'est-à-dire l'évaluation proprement dite d'un employé sur l'atteinte d'objectifs consiste à comparer les résultats réels à un niveau donné.

Après une telle comparaison, il n'est pas difficile pour le gestionnaire de déterminer l'appréciation globale de la performance de l'employé évalué pour la période considérée. Dans le même temps, l'évaluation peut s'écarter quelque peu de la moyenne arithmétique en raison du fait que l'un ou l'autre objectif a une importance quelque peu différente. De plus, le gestionnaire peut tenir compte de circonstances externes particulières qui ont influencé les résultats et étaient indépendantes de la volonté de l'employé évalué. Dans un tel cas, ces circonstances doivent être expliquées en détail dans la boîte de commentaires.

Critères de choix d'un formulaire d'évaluation. Le développement de critères d'évaluation est le processus de choix d'un système de facteurs qui ont influencé la réalisation des objectifs en termes de la façon dont ils ont influencé les activités de l'employé et se sont reflétés sur ses résultats dans une période de temps donnée. De plus, ce ne sont pas les capacités (le potentiel) du salarié qui sont évaluées, mais les manifestations réelles des qualités professionnelles dans la période considérée lors de l'évaluation.

Les critères les plus importants et les plus applicables à un poste particulier ou à un groupe de postes du même nom doivent être sélectionnés.

Le système de facteurs se compose de trois groupes principaux :

Connaissances et compétences techniques;

Des talents pour la résolution des problèmes;

Compétences managériales (ou savoir-être en l'absence de responsabilité managériale)

Les connaissances et compétences techniques signifient qu'un employé possède un certain niveau de "savoir-faire" dans le domaine de responsabilité directe.

Les compétences en résolution de problèmes signifient la capacité d'identifier les données dont un employé a besoin pour résoudre des problèmes, déterminer leur source et, sur cette base, tirer des conclusions logiques. Chacun des groupes principaux peut être évalué dans la version la plus simple par une seule évaluation, cependant, dans la plupart des cas, une analyse plus significative est attendue au sein de chacun des groupes principaux.

L'élaboration d'un système de facteurs devrait être réalisée par des spécialistes du service du personnel directement en coopération avec les gestionnaires sous la subordination desquels se trouvent les postes de ce groupe professionnel.

Les compétences en gestion peuvent être décrites comme "compétences de communication", "coordination des efforts", "représentation". Tout comme "l'attitude attentive aux subordonnés" caractérise les leaders, ils font partie intégrante des connaissances et des compétences d'un leader efficace.

Conclusion

L'évaluation du personnel d'une entreprise de 30 à 50 personnes (sans parler des sociétés comptant des milliers d'employés) peut être un processus assez long et fastidieux. Et ce n'est pas seulement dû à la complexité technique de l'analyse de l'ensemble des évaluations pour chacun des employés et de la compilation de tous les documents d'évaluation nécessaires. Il est pratiquement impossible de calculer "manuellement" divers scénarios d'évaluation du personnel, c'est-à-dire détermination de l'évaluation globale intégrée des employés de l'entreprise avec différentes valeurs des coefficients de pondération des indicateurs d'évaluation, bien que cette tâche soit pertinente lors de la prise de décisions managériales.

Évidemment, sans un programme informatique approprié qui prendrait en charge toutes les difficultés techniques, l'évaluation et la certification du personnel, au lieu d'une technologie de gestion efficace, peuvent se transformer en une procédure routinière et formelle qui ne paie pas les efforts et le temps investis. . Pour résoudre efficacement les problèmes auxquels est confrontée l'évaluation du personnel, le programme doit permettre de :

adaptation souple du système d'indicateurs évalués aux spécificités des activités de l'entreprise ;

compilation automatisée de documents d'évaluation;

détermination de différents coefficients de pondération pour les indicateurs estimés.

En Occident, de nombreuses firmes informatiques et sociétés de conseil proposent toutes sortes de produits logiciels pour l'automatisation de l'évaluation du personnel.

En Russie, à l'heure actuelle, il n'y a pas seulement une pénurie d'outils logiciels pour l'évaluation du personnel, mais aussi une absence totale de programmes informatiques pour soutenir la prise de décision managériale dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Des programmes tels que "1C - Personnel", "BOSS - Kadrovik", etc. en fait, ils visent à résoudre des problèmes purement comptables et juridiques, mais pas du tout des problèmes de gestion. Une raison possible de ce problème est une forte sous-estimation dans notre pays de l'importance du capital humain en tant que facteur de production le plus important dans une société post-industrielle et de la compétitivité d'une entreprise.

L'un des rares outils d'automatisation pour l'évaluation du personnel dans la pratique domestique est le système informatique "Personnel Assessment", développé par la société de conseil "TOR - Consultant". Dans ce programme, il existe une combinaison extrêmement réussie de capacité à effectuer des évaluations pour divers scénarios, à créer des formulaires d'évaluation de rapports, d'une part, et à une facilité d'utilisation maximale, d'autre part. Outre la réalisation d'une expertise, le programme prévoit la possibilité d'une évaluation par tests, c'est-à-dire en effet, la mise en place d'une des méthodes les plus avancées d'évaluation du personnel - une échelle de suivi du comportement au travail - a été assurée.

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L'évaluation du personnel dans une organisation est un aspect important de la pratique et de la théorie de la gestion. L'équipe de l'entreprise privée et de la fonction publique doit être en mesure de réaliser les objectifs de l'entreprise, sur la base de ses valeurs. Afin de former et de maintenir une équipe performante, pour atteindre les objectifs stratégiques fixés par l'administration, il est nécessaire d'évaluer systématiquement les employés en utilisant diverses méthodes existantes.

Certificat

La forme la plus courante d'évaluation des performances est l'évaluation et l'évaluation du personnel, qui est une mesure de gestion spéciale effectuée périodiquement dans une organisation en pleine conformité avec la législation nationale du travail. Cela est fait par une commission spéciale, qui comprend des représentants de la direction, des chefs de divisions structurelles, des représentants du service du personnel et d'autres employés qui sont d'une manière ou d'une autre liés à la gestion du personnel.

L'attestation est un système complexe qui utilise diverses méthodes d'évaluation. Ses résultats sont nécessaires pour :

• Évaluation de la conformité de l'employé avec le poste actuel, sa spécialisation et son niveau de compétence (grade), la possibilité de réviser le salaire dans les niveaux appropriés pour ce poste.
• Suivi de la réalisation des objectifs fixés aux salariés lors de la précédente certification.
• Fixer des objectifs pour la prochaine période.
• Définitions des activités de développement des employés.
• Prendre des décisions concernant le personnel : modification du salaire, transfert d'un employé à un autre grade, changement de spécialisation, promotion/rétrogradation, transfert à un autre poste, licenciement.
• Modifications du package de rémunération par transfert à un autre grade (poste).

La certification et l'évaluation du personnel, si possible, doivent être effectuées régulièrement. Sa fréquence dépend de la position. Lors de la réalisation de la certification, certaines caractéristiques d'une personne particulière sont comparées: qualités commerciales, sociabilité, qualifications professionnelles. Ensuite, les résultats obtenus sont comparés aux résultats du travail des autres employés et aux normes de l'industrie pour ce poste.

Sélection d'indicateurs

Avant d'élaborer une procédure d'attestation des employés, il est nécessaire d'étudier attentivement toutes les fonctions et tâches que les employés doivent accomplir conformément à la description de poste. Sur la base de l'analyse, des indicateurs sont sélectionnés - des critères d'évaluation du personnel.

Pour chaque fonction spécifique exécutée par un employé, ou pour chaque tâche individuelle, il est nécessaire de développer des indicateurs de performance et des normes de performance clairs et bien compris pour les subordonnés. Pour établir des normes d'exécution du travail, le nombre optimal d'indicateurs est sélectionné, qui servira de repères pour évaluer les différentes qualités d'un employé. En pratique, un certain ensemble de critères d'évaluation est le plus souvent utilisé à cette fin. Il peut comprendre, par exemple, les éléments suivants :

• Connaissances professionnelles.
• performances et participation.
• Attitude envers les managers et les employés.
• Fiabilité.
• Qualité de travail.
• Intensité de travail.
• Le rythme de travail.
• La capacité de s'exprimer.
• Capacité d'organiser la planification.
• Attitude au travail.

Exigences des critères d'évaluation

Lors de la définition des normes, certaines exigences doivent être respectées. Ainsi, les critères développés devraient :

• Affichez des idées normatives sur les qualités personnelles et professionnelles, le comportement au travail, les résultats des activités d'un employé, en fonction des objectifs organisationnels et individuels.
• Avoir une certitude quantitative pour évaluer différents niveaux de performance.
• Soyez fiable et valide pour exclure les erreurs subjectives.
• Soyez compréhensible pour les managers et les artistes interprètes ou exécutants.

En outre, les coûts du processus d'évaluation ne doivent pas dépasser les avantages de ses résultats. Pour obtenir une description complète de l'objet d'analyse, il est nécessaire d'utiliser un nombre suffisant de critères.

Séquence des processus d'évaluation

Lors de l'évaluation et de l'analyse de l'efficacité des employés, il est nécessaire de suivre une certaine séquence d'actions afin d'obtenir au final des données clairement structurées. Ce matériel analytique est plus facile à traiter et l'évaluation commerciale du personnel sera aussi correcte que possible.

1. La première étape consiste à définir les objectifs à atteindre. Ils doivent être décrits aussi clairement que possible, sinon tout l'intérêt de la certification est perdu.
2. Le niveau de performance réellement atteint par rapport aux normes établies est ensuite mesuré. La gamme de méthodes, de moyens, d'outils pour cela est énorme et dépend de la structure de l'organisation et des tâches qu'elle exécute.
3. La troisième étape consiste à comparer les résultats réels avec les résultats souhaités (ou attendus). Cela aidera à classer objectivement les employés entre eux en fonction de leurs réalisations et de leurs échecs.
4. L'étape suivante est l'échange obligatoire des résultats de l'évaluation avec les collaborateurs dans le respect de toutes les règles d'éthique des affaires.
5. À la fin, des décisions de motivation, de qualification, administratives et autres sont prises sur la base des résultats de l'étude.

Quelle que soit l'évaluation de la gestion du personnel, les employés doivent savoir quels résultats positifs ils ont obtenus au cours de la période de référence, ce qui les a empêchés de résoudre avec succès les problèmes et quelles recommandations ils peuvent utiliser dans leurs activités futures.

Principes d'évaluation

Les méthodes d'évaluation du personnel fonctionneront pleinement sous réserve des principes suivants :

• Objectivité. Seules des bases d'informations fiables et des systèmes d'indicateurs sont utilisés pour déterminer les caractéristiques d'un employé. Les activités en cours, la période de travail, la dynamique des résultats sont prises en compte.
• Publicité. Familiarisation complète des employés audités avec la méthodologie d'évaluation, portant les résultats à l'attention des parties intéressées.
• Efficacité. La rapidité et l'opportunité de la certification, la régularité de son déroulement.
• La démocratie. Participation des membres du groupe audité à l'évaluation des subordonnés, collègues.
• Unité des critères d'évaluation.
• Clarté, accessibilité et simplicité de la procédure.
• Efficacité. Prendre des mesures rapides en fonction des résultats.

L'évaluation du personnel dans l'organisation est réalisée dans deux domaines d'activité: actuel et prospectif. Les activités courantes sont analysées en termes de productivité du travail et de conformité aux exigences d'un poste particulier. Lors de la planification d'activités à long terme, les managers déterminent quelles qualités doivent être développées, ce qui doit être enseigné à l'employé, la procédure d'amélioration des qualifications et la meilleure façon de libérer son potentiel.

Indicateurs de base

Pour que l'évaluation du travail du personnel d'une organisation, d'une entreprise ou d'une institution soit adéquate, il est recommandé de déterminer d'abord une liste des indicateurs les plus importants. Par exemple, ils peuvent être :

• la productivité du travail;
• conduite professionnelle;
• qualités personnelles.

L'évaluation commerciale du personnel doit répondre aux exigences suivantes : exhaustivité et fiabilité de l'affichage des résultats, spécificité, assurer la compatibilité avec les réalisations des autres salariés, ainsi qu'avec la période précédente.

Pour différents postes, les principaux indicateurs peuvent varier. Quelque part la résistance au stress est importante, quelque part la rapidité de prise de décision, la persévérance et le scrupule, la capacité à convaincre ou encore la capacité à dire « non ». Une personne ne peut pas être parfaite en tout. Par conséquent, 2 à 4 postes sont déterminés qui sont critiques pour une profession particulière, et lors de la vérification, ils se concentrent sur eux.

Pour que l'évaluation des activités professionnelles des employés soit objective, il convient d'utiliser une variété de méthodes qui conviennent le mieux à la structure d'une organisation, à ses objectifs et à la nature des activités de l'équipe. Les sources professionnelles décrivent de nombreuses méthodes pour étudier et analyser la compétence des employés. Parmi eux:

• La certification est une évaluation du travail du personnel, qui utilise une approche intégrée utilisant diverses méthodes. Lors de l'audit, la commission d'attestation constate la conformité du candidat au poste vacant ou au poste qu'il occupe.
• méthode du choix forcé. Cette procédure consiste en la sélection par des experts des caractéristiques les plus adaptées au salarié, par exemple : la capacité à planifier ses activités, la sociabilité, l'expérience professionnelle, etc.
• La méthode descriptive implique la création d'une description cohérente et détaillée des traits positifs et négatifs de chaque employé.
• Le test est un système d'évaluation du personnel, dans lequel les connaissances et compétences professionnelles, les capacités, les motivations et la psychologie de la personnalité sont déterminées. Ces qualités sont révélées à l'aide de tests spéciaux qui peuvent être déchiffrés à l'aide de "clés".
• Un jeu d'entreprise est une sorte de jeu de gestion, au cours duquel les connaissances et les compétences d'un employé sont analysées, et sa capacité à travailler en petit groupe est également évaluée.
• Management par objectifs (dans la littérature étrangère - Management by Objective (MBO)). L'évaluation de l'efficacité du personnel par cette méthode implique la définition générale des tâches par le responsable et l'employé, après quoi les résultats de leur mise en œuvre sont évalués à la fin de la période de référence. Ce système couvre tous les postes de l'entreprise - du niveau technique au niveau institutionnel.
• Gestion des performances. Selon ce système, non seulement les résultats finaux du travail de l'employé sont évalués, mais également ses compétences - les qualités personnelles nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
• Le centre d'évaluation (groupe et individuel) est conçu pour tester les employés en termes de compétences pour des tâches spécifiques du personnel. Les méthodes d'évaluation du personnel peuvent inclure des entretiens comportementaux, ainsi que des études de cas (situations de jeu). Pour la sélection des candidats aux postes élevés et dans l'évaluation des cadres supérieurs, l'accent est mis sur les entretiens comportementaux et pour la promotion des employés dans la réserve de personnel - sur les jeux d'entreprise.
• L'auto-rapport (discours) consiste à faire des présentations orales du gestionnaire ou du spécialiste à l'équipe de travail, au cours desquelles la mise en œuvre du plan de travail et des obligations personnelles est analysée.
• Méthode 360°. Selon lui, les employés sont évalués par les collègues, les managers et leurs subordonnés. Pour chaque personne, un questionnaire individuel et général est rempli.
• Evaluation par la méthode des commissions. Conformément à cette méthode, le travail des employés est discuté en groupe, alors qu'il est divisé en tâches distinctes. En conséquence, une certaine liste d'actions est compilée, chacune étant évaluée comme réussie et non réussie.
• Méthode des juges indépendants : un employé est évalué par des personnes indépendantes qui ne le connaissent pas (généralement 5 à 7 personnes font office de « juges »). Parallèlement, les méthodes d'évaluation du personnel reposent sur les principes du contre-interrogatoire.
• Entretien : le candidat agit en tant que responsable des ressources humaines et interroge plusieurs candidats. La capacité d'analyser et de sélectionner correctement les employés est vérifiée.
• observation. Dans ce cas, l'employé est évalué à la fois dans un environnement informel (en vacances, à la maison) et dans un environnement de travail en utilisant les méthodes d'observations momentanées et de photographies de la journée de travail.

Il convient également de noter qu'à chaque étape du travail d'un employé dans une entreprise, certaines méthodes d'évaluation peuvent être utilisées : par exemple, dans le processus de sélection d'un employé pour un poste vacant, vous pouvez utiliser en même temps la méthode de l'entretien et du test , et pour prendre une décision de licenciement d'un poste, il suffit de procéder à une évaluation des employés.

Portée de la recherche

L'analyse de l'évaluation du personnel dépend directement de la quantité de recherche, de la quantité et de la qualité des méthodes d'étude utilisées. En termes de contenu, ils peuvent être partiels, lorsqu'ils n'évaluent que certaines qualités de l'exécutant ou le niveau de performance au travail, et complexes, lorsqu'ils considèrent les qualités professionnelles et personnelles, le comportement au travail et les résultats de performance dans un complexe.

Selon la régularité de l'étude, elles se répartissent entre celles qui sont organisées en permanence avec une certaine fréquence (selon le poste : une fois tous les six mois, un an, deux, etc.), et les évaluations épisodiques qui sont dues à une certaine étape (achèvement de la période d'essai, service de promotion, responsabilité disciplinaire, etc.).

Selon la fréquence, l'évaluation est divisée en actuelle, finale et prospective. L'actuel détermine le niveau d'exécution des tâches par l'employé en ce moment. La finale résume l'exécution du travail et ses résultats au bout d'une certaine période. La perspective détermine les capacités, les qualités, les motivations, les attentes de l'employé, c'est-à-dire qu'elle permet de prédire son potentiel.

Système de notation

Selon les critères, on distingue une évaluation quantitative, qualitative, analytique (réduction de tous les résultats selon tous les critères) et la détermination de lignes directrices temporelles. L'évaluation des performances du personnel est divisée en deux types :

• Systémique : lorsque tous les blocs du système d'analyse sont impliqués ;
• Non systématique : lorsque l'expert a le droit de choisir des critères, des méthodes, des méthodes, des outils, des procédures d'analyse.

Sujets d'évaluation

Ce concept fait référence aux employés évalués par leur manager, leurs collègues, leurs clients, leurs subordonnés. Ils peuvent également faire l'objet d'une évaluation globale, dite à 360°, qui prend en compte l'ensemble des facteurs ci-dessus en combinaison.

En outre, la soi-disant auto-évaluation, ou évaluation interne du personnel, est pratiquée. Les informations dans ce cas sont obtenues après un suivi motivationnel. La combinaison des conclusions sur les tests externes et internes vous permet de mettre en œuvre plus pleinement les fonctions d'orientation et de stimulation de la recherche.

L'évaluation de l'activité de travail du personnel permet:

• Évaluer le professionnalisme d'un employé, à savoir : le niveau de formation professionnelle (connaissances, compétences), le niveau de préparation psychologique (orientation de la personnalité, motifs de comportement, adaptabilité, traits de caractère, tempérament), l'efficacité du travail (productivité, qualité de travail), le désir de rationalisation et d'inventions.
• Élaborer des recommandations pour le développement des qualités personnelles et professionnelles des employés.
• Déterminer le degré de conformité de la rémunération, son efficacité avec les efforts de l'employé et ses attentes.
• Déterminer les principales orientations du développement du personnel.
• Former un mécanisme efficace pour la motivation professionnelle des employés.

Expérience à l'étranger

L'évaluation du personnel dans les pays étrangers est quelque peu différente de la façon dont ce processus se déroule dans notre pays. Aux États-Unis et en Europe occidentale, un test spécial d'évaluation du personnel est utilisé - le test de personnalité d'entreprise (BPT). Il contient 100 questions, les résultats de l'évaluation du personnel varient sur une échelle de 0 à 10 points. Cela vous permet d'obtenir beaucoup plus d'informations à partir de chaque question pour l'analyse qu'en utilisant l'échelle traditionnelle « non / oui » ou en choisissant parmi les options de réponse données.

Le géant General Electric a constaté que la critique est un moyen inefficace d'informer les subordonnés des lacunes de leurs activités professionnelles. Afin de fournir des commentaires, il doit y avoir une discussion bilatérale sur des questions spécifiques d'amélioration des performances. Au Japon, l'évaluation du personnel est basée sur la philosophie de production adoptée ici, c'est-à-dire que les capacités de chaque employé sont déterminées individuellement. Une caractéristique de cette évaluation du personnel est sa régularité et son obligation pour tous.

Expérience domestique

En Russie, on utilise à la fois des méthodes analytiques d'évaluation du personnel et des appareils électroniques spéciaux qui fonctionnent par analogie avec les «détecteurs de mensonges». Par exemple, l'appareil Luch, créé par des chercheurs de l'Institut de psychologie, permet aux spécialistes de tester des qualités humaines telles que la vivacité d'esprit et la vitesse de réaction.

Conclusion

Toutes les méthodes ci-dessus ne sont pas aussi bonnes dans la mise en œuvre du processus d'évaluation du personnel. Leur efficacité dépend directement des objectifs fixés, du niveau de maturité de l'entreprise, de ses objectifs et du type de culture d'entreprise. L'évaluation de la formation du personnel, de la possession de connaissances théoriques et de compétences pratiques est tout aussi importante. D'accord, il est préférable d'évaluer un employé en utilisant la méthode de gestion de la performance, car chaque entreprise travaille directement pour le résultat final, qui est la satisfaction du client et le profit. Par conséquent, afin d'atteindre ces objectifs, il est nécessaire de vérifier périodiquement la manière dont le travail de chaque employé est effectué. Déjà sur la base de ces données, l'administration peut prendre une décision managériale appropriée pour augmenter le salaire ou, au contraire, le réduire, favoriser l'évolution de carrière ou licencier une personne.