«Асортимент виробів – це наша основна відмінність» Ельмхульт «Блосиппан» знаходиться в самому центрі Ельмхульта і на вигляд схожий на будинок, в якому в Швеції зазвичай розміщується адміністрація комуни. Три поверхи, фасад покритий білою штукатуркою, червоне оздоблення. Вивіска на

Принцип 4: вирівнюй обсяг робіт (хейдзунка)

Коли ви впроваджує TPS, ви повинні почати з вирівнювання виробництва. Це першочерговий обов'язок тих, хто займається керуванням виробництвом. Можливо, вирівнювання графіка виробництва може вимагати прискорити або відкласти відвантаження якихось виробів, і вам доведеться попросити когось із споживачів трохи зачекати. Якщо рівень виробництва протягом місяця залишається більш менш постійним, ви можете застосувати систему витягування і забезпечити збалансовану роботу складальної лінії. Але якщо рівень виробництва — вироблення — змінюється день у день, немає сенсу намагатися застосувати решту систем, оскільки за цих обставин вам просто не вдасться стандартизувати роботу.
Фудзіо Ті, президент Toyota Motor Corporation

Слідом за Dell Computer та іншими процвітаючими компаніями багато американських підприємств усіма силами прагнуть створити у себе модель виробництва «складання на замовлення». Вони орієнтуються тільки те, що коли потрібно споживачеві, тобто прагнуть створити бездоганне ощадливе виробництво. На жаль, споживачі часто непередбачувані та їх замовлення змінюються щомісяця, а то й щотижня. Якщо ви виготовляєте вироби в порядку надходження замовлень, вам доведеться періодично змушувати працівників та обладнання працювати на межі можливостей, виготовляючи величезну кількість виробів, та платити за понаднормову роботу. Після цього будуть наступати періоди затишшя, людям не буде чим зайнятися, а обладнання простоюватиме. При такій роботі ви не знаєте, скільки комплектуючих замовити у постачальників, і будете змушені тримати величезний запас того, що може знадобитися споживачу. Вести ощадливе виробництво за такого підходу неможливо. Неухильне слідування моделі «складання на замовлення» призводить до створення величезних запасів, що приховує проблеми і, зрештою, веде до зниження якості. Хаос для підприємства зростає, а час виконання замовлення збільшується. У Toyota виявили: для того, щоб створити максимально правильне ощадливе виробництво і домогтися зростання якості обслуговування споживачів, потрібно вирівняти графік виробництва, не завжди суворо дотримуючись порядку надходження замовлень.

Ряд компаній, з якими мені доводилося співпрацювати і які намагалися працювати за принципом «виготовлення на замовлення», найчастіше змушували споживача чекати на замовлений виріб від шести до восьми тижнів. При цьому в чергу могли вклинитися «особливо цінні» клієнти, і їх замовлення терміново виконували на шкоду іншим. Але чи варто порушувати ритм роботи, щоб виконати якесь замовлення саме сьогодні, якщо споживач все одно отримає замовлений виріб лише за шість тижнів? Чи не краще замість цього зібрати замовлення та вирівняти графік виробництва? Це дозволить вам прискорити виконання замовлень, скоротити запаси деталей і всі споживачі із задоволенням дізнаються, що стандартний час виконання замовлень значно скоротився. Хіба це не краще за чергування авралів і простоїв, якого вимагав принцип «виготовлення на замовлення»?

Говорячи про втрати, менеджери та робітники Toyota використовують термін «м’уда», і усунення м’уда є сутністю бережливого виробництва. Але для організації такого виробництва важливі і два інших М, і ці три М є єдиною системою. Якщо займатися лише вісьмома видами втрат (м'уда), це лише зашкодить ефективній роботі людей та виробничій системі. Документ The Toyota Way говорить про «усунення м'уду, м'урі, м'уру». Що є три «М»?

Муда – дії, які не додають цінності. Найвідоміше М включає вісім видів втрат, згаданих вище. Це дії, які збільшують час виконання замовлення, змушують здійснювати непотрібні переміщення, щоб доставити деталь чи інструмент, ведуть до створення зайвих запасів чи змушують чекати.

Мурі – перевантаження людей або обладнання. У певному сенсі є протилежністю м’уда. М'урі змушує машину чи людину працювати на межі можливостей. Перевантаження людей загрожує їх безпеці та викликає проблеми з якістю. Перевантаження обладнання веде до аварій та дефектів.

Мура – ​​нерівномірність. Це «М» певною мірою є результатом дії перших двох. Часом у нормально функціонуючих виробничих системах буває більше роботи, ніж можуть виконати фахівці та обладнання, а часом недостатньо. Причина нерівномірності — неправильно складений графік або коливання обсягів виробництва, спричинене внутрішніми проблемами, наприклад, простоями, відсутністю деталей або дефектами. М’уда є результатом муру. Нерівномірність рівня виробництва викликає необхідність відповідності наявних ресурсів (обладнання, матеріалів, людей) максимальному обсягу виробництва, навіть якщо насправді його середній рівень значно нижчий.

Уявіть, що ваш виробничий графік припускає різкі коливання, що він нерівномірний та ненадійний. Ви вирішили перейти до системи ощадливого виробництва та думаєте лише про те, як усунути з вашої виробничої системи м'уда. Ви починаєте знижувати рівень запасів. Потім ви намагаєтеся забезпечити рівномірний ритм роботи і скорочувати кількість людей у ​​системі*. Після цього ви працюєте над організацією робочих місць, щоб усунути зайві рухи. Зрештою, ви запускаєте систему. І з сумом виявляєте, що система працює на знос через піки у споживчому попиті, які змушують людей та обладнання працювати надто напружено, а значить – неефективно! Виробництво організоване тепер як потік одиничних виробів, запасів немає, але темпи виробництва та асортимент виробів постійно і різко змінюються. Все, чого ви досягли, це надзвичайно нестабільного потоку одиничних виробів. Ваші робітники перевантажені. Обладнання виходить із ладу ще частіше, ніж раніше. Вам бракує деталей. І ви робите висновок: «Бережливе виробництво тут не працює».

* Toyota ніколи не звільняє і не знижує на посаді робітників, яких довелося усунути через зростання продуктивності. Такий недалекоглядний крок, який на перший погляд дозволяє знизити витрати, обов'язково викличе вороже ставлення до компанії, і решта робітників неохоче братиме участь у роботі з кайдзен у майбутньому. Для тих, хто втратив місце в результаті вдосконалення виробництва, Toyota завжди шукає альтернативну роботу зі створення доданої цінності.

Цікаво, що підвищена увага до м'уду — дуже поширений підхід при впровадженні «інструментів ощадливого виробництва», оскільки виявити та усунути витрати не так уже й складно. Але більшість компаній забуває про складніший процес стабілізації системи та досягнення рівномірності» — створення збалансованого ощадливого потоку. Йдеться про концепцію, яка називається хейдзунка, яка вимагає вирівнювання робочого графіка. Можливо, це найбільш усвідомлено застосовуваний у рамках підходу Toyota принцип. Реалізація хейдзунка — причина усунення муру, але це, своєю чергою, необхідно усунення мурі і муда.

Надмірна завантаженість з подальшим недовантаженням веде до постійних запусків та зупинок і несумісна з високою якістю, стандартизацією роботи, продуктивністю та безперервним удосконаленням. Як сказав Тайіті Воно:

Повільна, але завзята черепаха не створює такої кількості втрат і куди краще квапливого зайця, який мчить уперед стрімголов, а іноді зупиняється, щоб подрімати. Виробничу систему Toyota можна зрозуміти лише коли всі робітники стають черепахами (Ohno, 1998).

Від інших керівників Toyota я не раз чув: «Ми вважаємо за краще бути повільними і завзятими, як черепаха, ніж стрибати, як заєць». Виробничі системи США роблять робітників зайцями. Вони працюють до знемоги, а потім влаштовують перепочинок. На багатьох американських заводах робітники об'єднуються попарно — поки що один працює за двох, інший — вільний. Якщо це не впливає на денну норму виробітку, менеджери дивляться на таке крізь пальці.

Хейдзунка - вирівнювання виробництва та графіка робіт

Хейдзунка є вирівнювання виробництва як за обсягом, так і за номенклатурою виробів. Щоб запобігти різким зльотам і падінням, продукція випускається не в порядку надходження замовлень споживача. Спочатку протягом деякого періоду збираються замовлення, після чого їх виконання планується таким чином, щоб щодня виробляти однаковий асортимент продукції в однаковій кількості. З початку TPS передбачала виробництво невеликих партій продукції з урахуванням потреб споживача (як зовнішнього, і внутрішнього). За наявності потоку одиничних виробів ви можете виготовляти вироби А та Б відповідно до порядку надходження замовлень (наприклад, А, Б, А, Б, А, Б, Б, Б, А, Б…). Але це означає, що виготовлення деталей матиме невпорядкований характер. Тому якщо у понеділок надійде вдвічі більше замовлень, ніж у вівторок, вам доведеться у понеділок заплатити робітникам за понаднормову роботу, а у вівторок надіслати їх додому до закінчення робочого дня. Щоб вирівняти графік роботи, вам слід з'ясувати запити споживача, визначитися з номенклатурою та обсягом та скласти збалансований графік на кожен день. Наприклад, вам відомо, що на кожні п'ять А ви виготовляєте п'ять Б. Ви можете вирівняти виробництво та виготовляти їх у послідовності АБАБАБ. Це називається вирівняне виробництво зі змішаною номенклатурою, оскільки ви робите неоднорідну продукцію, але при цьому, прогнозуючи споживчий попит, вибудовуєте певну послідовність виробництва різних виробів зі збалансованим рівнем обсягу та номенклатурою.

На рис. 10.2 наводиться приклад незбалансованого графіка на заводі з виробництва невеликих двигунів для газонокосильного обладнання (приклад із практики одного підприємства).

У цьому випадку виробнича лінія виготовляє двигуни трьох типів: маленькі, середні та великі. Середні двигуни користуються найбільшим попитом, тому їх виготовляють на початку тижня: у понеділок, вівторок та частину середовища. Потім здійснюється переналагодження лінії, яка займає кілька годин, і починається виробництво маленьких двигунів, які виготовляють залишок середи, четвер та ранок п'ятниці. Найменше попит на великі двигуни, які виготовляються у п'ятницю. Такий невирівняний графік породжує чотири проблеми:

1. Зазвичай передбачити порядок закупівлі двигунів споживачами не можна. Споживачі закуповують середні та великі двигуни весь тиждень. Тому, якщо споживач несподівано вирішить придбати велику партію великих двигунів на початку тижня, у заводу виникнуть проблеми. Їх можна вирішити, якщо тримати в запасі велику кількість готових двигунів усіх видів, але ці запаси через супутні витрати обійдуться підприємству дуже дорого.
2. Не завжди можна продати усі двигуни. Якщо завод не продасть всі середні двигуни, виготовлені з понеділка до середи, йому доведеться тримати їх у запасі.
3. Незбалансоване використання ресурсів. Швидше за все, виготовлення двигунів різного розміру вимагає різних витрат праці, і найважчим є виготовлення великих двигунів. Тому на початку тижня рівень трудовитрат середній, потім він знижується, а наприкінці тижня різко зростає. Отже, тут яскраво виражені м'уда та м'ура. 4. До попередніх стадій процесу висуваються нерівномірні вимоги. Це, мабуть, найсерйозніша проблема. Оскільки завод закуповує різні деталі для трьох типів двигунів, він просить постачальників надсилати з понеділка до середи деталі одного виду, а залишок тижня — різні види інших деталей. Досвід показує, що споживчий попит постійно змінюється і заводу так чи інакше не вдається дотримуватись даного графіка. Часто відбуваються раптові зміни в номенклатурі продукції, наприклад, надходить термінове замовлення на великі двигуни, і завод займається цілий тиждень лише цим видом продукції. Постачальникам доводиться бути готовими до несприятливого розвитку подій і зберігати у себе щонайменше тижневий запас комплектуючих для кожного з трьох типів двигунів. Так званий ефект батога веде до того, що образ дії виробника передається по ланцюжку поставок до її початку, тобто при невеликому помаху руки створюється величезне зусилля на кінчику батога. Так незначна зміна графіка на заводі зі збирання двигунів веде до створення все більших запасів на всіх стадіях ланцюжка поставок, у міру того, як ми рухаємося від кінцевого споживача до початку.

Мета серійного виробництва — за рахунок масштабів виробництва, домогтися економії для кожної одиниці обладнання. Переналагодження інструментів для переходу з виробу А на виріб Б веде до простою обладнання під час переналагодження, а отже, до втрат. Вам доводиться оплачувати оператору час, протягом якого переналагоджують його верстат. Здавалося б, напрошується висновок — перед переходом на виріб Б виготовити велику партію виробу А, але для хейдзуїка такий підхід неприйнятний.

У прикладі з двигунами на заводі ретельно проаналізували ситуацію та виявили, що переналагодження лінії займає так багато часу через необхідність доставки, повернення, встановлення та демонтажу деталей та інструменту для різних видів двигунів. Для різних двигунів використовувалися палети (піддони) різних розмірів. Було вирішено подавати оператору лінії невелику кількість всіх видів деталей на пересувних стелажах. Інструменти, необхідні всім трьох двигунів, було встановлено над виробничою лінією. Крім того, необхідно було створити палету, на якій можна було б встановлювати двигуни будь-якого розміру. Це дозволяло уникнути повного переналагодження обладнання, дозволяючи заводу виробляти двигуни у будь-якій послідовності. В результаті з'явилася можливість визначити послідовність виготовлення двигунів всіх трьох типів з урахуванням замовлень споживача. Вирівнювання графіка дало чотири переваги:

1. Гнучкість - тепер завод може дати споживачеві те, що йому потрібно в потрібний час. Це веде до скорочення запасів та усунення інших супутніх проблем.
2. Зниження ризику того, що готову продукцію не буде продано. Якщо завод виготовляє лише те, що замовляє споживач, не доводиться турбуватися про витрати на зберігання запасів.
3. Збалансоване використання трудових ресурсів та верстатів. Тепер завод може стандартизувати роботу та вирівняти виробництво з урахуванням того факту, що деякі двигуни вимагають менших трудовитрат, ніж інші, І якщо за одним великим двигуном, який потребує більш інтенсивної роботи, не слідує інший, робітники успішно справляються з навантаженням. Якщо підприємство вирівнює графік з урахуванням трудовитрат, можна забезпечити збалансоване та рівномірне завантаження роботою протягом дня.
4. Збалансованість заявок, що видаються попереднім процесам та постачальникам. Якщо завод використовує систему "точно вчасно" і постачальники поставляють комплектуючі кілька разів на день, у постачальників буде стабільний комплект замовлень. Це дозволить їм скоротити обсяг запасів, отже, і витрат, що позначиться собівартості, отже, від вирівнювання виграють все.

Дао Toyota Лайкер Джеффрі

Хейдзунка – вирівнювання виробництва та графіка робіт

Хейдзунка– вирівнювання виробництва та графіка робіт

Хейдзункає вирівнювання виробництва як за обсягом, так і за номенклатурою виробів. Щоб запобігти різким зльотам і падінням, продукція випускається не в порядку надходження замовлень споживача. Спочатку протягом деякого періоду збираються замовлення, після чого їх виконання планується таким чином, щоб щодня виробляти однаковий асортимент продукції в однаковій кількості.

З початку TPS передбачала виробництво невеликих партій продукції з урахуванням потреб споживача (як зовнішнього, і внутрішнього). За наявності потоку одиничних виробів ви можете виготовляти вироби А та Б відповідно до порядку надходження замовлень (наприклад, А, Б, А, Б, А, Б, Б, Б, А, Б…). Але це означає, що виготовлення деталей матиме невпорядкований характер. Тому якщо у понеділок надійде вдвічі більше замовлень, ніж у вівторок, вам доведеться у понеділок заплатити робітникам за понаднормову роботу, а у вівторок надіслати їх додому до закінчення робочого дня. Щоб вирівняти графік роботи, вам слід з'ясувати запити споживача, визначитися з номенклатурою та обсягом та скласти збалансований графік на кожен день. Наприклад, вам відомо, що на кожні п'ять А ви виготовляєте п'ять Б. Ви можете вирівняти виробництво та виготовляти їх у послідовності АБАБАБ. Це називається вирівняне виробництво зі змішаною номенклатурою, оскільки ви робите неоднорідну продукцію, але при цьому, прогнозуючи споживчий попит, вибудовуєте певну послідовність виробництва різних виробів зі збалансованим рівнем обсягу та номенклатурою.

На рис. 10.2 наводиться приклад незбалансованого графіка на заводі з виробництва невеликих двигунів для газонокосильного обладнання (приклад із практики одного підприємства).

Рис. 10.2.Традиційне виробництво (вирівнювання відсутнє)

У цьому випадку виробнича лінія виготовляє двигуни трьох типів: маленькі, середні та великі. Середні двигуни користуються найбільшим попитом, тому їх виготовляють на початку тижня: у понеділок, вівторок та частину середовища. Потім здійснюється переналагодження лінії, яка займає кілька годин, і починається виробництво маленьких двигунів, які виготовляють залишок середи, четвер та ранок п'ятниці. Найменше попит на великі двигуни, які виготовляються у п'ятницю. Такий невирівняний графік породжує чотири проблеми:

1, Зазвичай передбачити порядок закупівлі двигунів споживачами не можна. Споживачі закуповують середні та великі двигуни весь тиждень. Тому, якщо споживач несподівано вирішить придбати велику партію великих двигунів на початку тижня, у заводу виникнуть проблеми. Їх можна вирішити, якщо тримати в запасі велику кількість готових двигунів усіх видів, але ці запаси через супутні витрати обійдуться підприємству дуже дорого.

2, Не завжди можна продати усі двигуни. Якщо завод не продасть всі середні двигуни, виготовлені з понеділка до середи, йому доведеться тримати їх у запасі.

3, Незбалансоване використання ресурсів. Швидше за все, виготовлення двигунів різного розміру вимагає різних витрат праці, і найважчим є виготовлення великих двигунів. Тому на початку тижня рівень трудовитрат середній, потім він знижується, а наприкінці тижня різко зростає. Отже, тут яскраво виражені мед?і світу?.

4, До попередніх стадій процесу висуваються нерівномірні вимоги. Це, мабуть, найсерйозніша проблема. Оскільки завод закуповує різні деталі для трьох типів двигунів, він просить постачальників надсилати з понеділка до середи деталі одного виду, а залишок тижня – різні види інших деталей. Досвід показує, що споживчий попит постійно змінюється і заводу так чи інакше не вдається дотримуватись даного графіка. Часто відбуваються раптові зміни в номенклатурі продукції, наприклад, надходить термінове замовлення на великі двигуни, і завод займається цілий тиждень лише цим видом продукції. Постачальникам доводиться бути готовими до несприятливого розвитку подій і зберігати у себе щонайменше тижневий запас комплектуючих для кожного з трьох типів двигунів. Так званий ефект батога веде до того, що образ дії виробника передається по ланцюжку поставок до її початку, тобто при невеликому помаху руки створюється величезне зусилля на кінчику батога. Так незначна зміна графіка на заводі зі збирання двигунів веде до створення все більших запасів на всіх стадіях ланцюжка поставок, у міру того, як ми рухаємося від кінцевого споживача до початку.

Ціль серійного виробництва – за рахунок масштабів виробництва досягти економії для кожної одиниці обладнання. Переналагодження інструментів для переходу з виробу А на виріб Б веде до простою обладнання під час переналагодження, а отже, до втрат. Вам доводиться оплачувати оператору час, протягом якого переналагоджують його верстат. Здавалося б, напрошується висновок – перед переходом на виріб Б виготовити велику партію виробу А. Але для хейдзункатакий підхід неприйнятний.

У прикладі з двигунами на заводі ретельно проаналізували ситуацію та виявили, що переналагодження лінії займає так багато часу через необхідність доставки, повернення, встановлення та демонтажу деталей та інструменту для різних видів двигунів. Для різних двигунів використовувалися палети (піддони) різних розмірів. Було вирішено подавати оператору лінії невелику кількість всіх видів деталей на пересувних стелажах. Інструменти, необхідні всім трьох двигунів, було встановлено над виробничою лінією. Крім того, необхідно було створити палету, на якій можна було б встановлювати двигуни будь-якого розміру. Це дозволяло уникнути повного переналагодження обладнання, дозволяючи заводу виробляти двигуни у будь-якій послідовності. В результаті з'явилася можливість визначити послідовність виготовлення двигунів всіх трьох типів з урахуванням замовлень споживача (див. рис. 10.3). Вирівнювання графіка дало чотири переваги:

Рис. 10.3.Збалансоване виробництво із змішаною номенклатурою

1. Гнучкість - тепер завод може дати споживачеві те, що йому потрібно в потрібний час. Це веде до скорочення запасів та усунення інших супутніх проблем.

2. Зниження ризику того, що готова продукція не буде продана. Якщо завод виготовляє лише те, що замовляє споживач, не доводиться турбуватися про витрати на зберігання запасів.

3. Збалансоване використання трудових ресурсів та верстатів. Тепер завод може стандартизувати роботу та вирівняти виробництво з урахуванням того, що деякі двигуни вимагають менших трудовитрат, ніж інші. І якщо за одним великим двигуном, який потребує більш інтенсивної роботи, не слідує інший, робітники успішно справляються з навантаженням. Якщо підприємство вирівнює графік з урахуванням трудовитрат, можна забезпечити збалансоване та рівномірне завантаження роботою протягом дня.

4. Збалансованість заявок, що видаються попереднім процесам та постачальникам. Якщо завод використовує систему "точно вчасно" і постачальники поставляють комплектуючі кілька разів на день, у постачальників буде стабільний комплект замовлень. Це дозволить їм скоротити обсяг запасів, отже, і витрат, що позначиться собівартості, отже, від вирівнювання виграють все.

Але це буде неможливо, якщо завод зможе скоротити час переналагодження.

У це важко повірити, але це можна зробити практично в будь-якій ситуації. Кілька десятиліть тому Сігео Сінго довів, що саме з цього слід починати. Сінго не працював у Toyota, але тісно співпрацював із нею. Він був інженером з організації виробництва і прискіпливо враховував кожен мікроскопічний рух робітника. У дусі Toyota він досконально проаналізував процес налагодження великих штампувальних пресів і виявив, що більшу частину роботи можна віднести до однієї з двох категорій - це або мед?або щось, що можна зробити під час роботи преса. Другу категорію він назвав «зовнішньою налагодженням» на противагу «внутрішньому налагодженню», яку можна здійснювати лише при відключеному пресі.

При традиційному масовому виробництві команда, яка займається переналагодженням виробничої лінії при переході на інший виріб, починає відключення преса. Сінго зацікавився, яку частину робіт із переналагодження можна виконати, доки прес продовжує працювати. Намагаючись розширити діапазон таких операцій, він інакше організував робоче місце оператора та вніс ряд технічних удосконалень. При працюючому пресі можна було взяти наступний штамп та інструменти, прогріти штамп і покласти його поруч із пресом – все це «зовнішні» операції, і вони могли виконуватися, поки що прес ще випускає деталі. Коли прес відключено, залишається лише замінити штамп та продовжити роботу. Несподівано виявилося, що багатотонні преси, які раніше переналагоджували годинами, можна переналаштувати за кілька хвилин. Уявити це було так само важко, як авторемонтну бригаду на автомобільних перегонах, якій потрібно не більше хвилини, щоб упорядкувати машину.

З роками переналагодження обладнання стало в Японії чимось на зразок національного виду спорту, подібного до американського родео. Під час поїздки до Японії у 1980-і роки я відвідав одного з постачальників штампованих дверних панелей для автомобіля Mazda. Команда цього заводу отримала приз на національних змаганнях за переналагодження преси із зусиллям у кілька сотень тонн за 52 секунди.

4.2.29. Підтвердження відповідності продукції та інших об'єктів, процесів виробництва, експлуатації, зберігання, перевезення, реалізації та утилізації, виконання робіт або надання послуг вимогам технічних регламентів, положенням стандартів або умовам

Спіральне вирівнювання через потокиТепер уявіть собі могутню Міссісіпі. Як і у всіх річок, вона має свої витоки, басейн, притоки і стоки. Потоки течуть через канали, деякі місця глибші, ніж інші, іноді річка розливається вшир, іноді спадає.