Трудова діяльність - це зусилля, доцільно створені задля досягнення певного результату. Це основна особливість праці. Він завжди потребує певних розумових та фізичних сил. Від цього залежатиме результат праці. Але це досягнення не прийнято розглядати як головне завдання. Бо результат показує міру витрат зусиль задля досягнення поставленої мети. Оскільки в цьому процесі виявляються індивідуальні якості працівника, то важливим чинником є ​​порівняння праці та його оцінка.

Основні поняття

Сукупність дій працівника з розумної та корисної зміни предмета праці - це трудовий процес. Мета його організації – забезпечити виконання поставленого завдання з мінімальними витратами, у тому числі й робочого часу, з високоефективним використанням обладнання та високою якістю підсумкового продукту. Поліпшення результатів праці визначається зміною сукупності прийомів та методів праці працівника та/або групи працівників.

Заходи щодо вивчення відповідності якості та кількості праці вимогам технологічного процесу виробництва - це оцінка праці. Оцінка результатів праці - одна з численних функцій управління персоналом підприємства. Вона вказує рівень ефективності виконаної роботи. Оцінка результатів праці є одним із складових оцінки ділової активності кадрів організації. Вона показує, як відповідає результат праці персоналу поставленим цілям, нормам, технологічному процесу та запланованим показникам.

Оцінка праці дозволяє акумулювати результати кожного працівника за певний часовий проміжок. Тобто порівнюються не працівники між собою, а їхня робота з прийнятими стандартами.

Що таке оцінка праці і для чого вона потрібна

Будь-яка сучасна організація, незалежно від того, наскільки великий досвід роботи її співробітників або висока кваліфікація, націлена на результат. Саме тому така важлива оцінка праці. Оцінка результатів праці дає характеристику ефективності роботи організації у межах поставлених цілей і завдань перед кожним працівником.

Ні для кого не секрет, що співробітник може з успіхом виконувати всі пункти посадової інструкції, але, наприклад, із залученням інших співробітників або частим продовженням термінів, у той час як робота має бути зроблена швидко, якісно і з найменшими витратами, у тому числі й часу . На виявлення таких працівників націлена оцінка праці та її результативності.

Фактори оцінки праці та їх класифікація

Природно-біологічні:

• вік;
• географічне середовище;
• здоров'я;
• здібності;
• сезонність;
• розумові здібності та ін.

Соціально-економічні:

• стан економіки країні;
• рівень захисту соціальними органами;
• вимоги держави у галузі праці та заробітної плати, можливі обмеження;
• рівень життя;
• мотивація до праці;
• кваліфікація працівника.

Техніко-організаційні:

• характер поставлених завдань;
• здатність використати науково-технічні досягнення;
• складність виконуваної роботи;
• вміння сприймати якість та обсяги інформації;
• умови для трудової діяльності (ергономічні, санітарно-гігієнічні, естетичні та ін.).

Соціально-психологічні:

• моральний клімат;
• ставлення до праці;
• психофізіологічний стан працівника.

Ринкові:

• багатоукладна економіка;
• безробіття;
• розвиток підприємництва;
• банкрутство;
• обсяг приватизації та її рівень;
• інфляція;
• акціонування підприємства;
• лібералізація цін;
• самостійний вибір системи та способу оплати праці;
• конкуренція.

Облік описаних чинників необхідний у тому, щоб оцінити результат праці кожного працівника за певних умов і часовому проміжку. Аналіз підсумків роботи різних категорій персоналу відрізняється завданнями, показниками, значимістю, характеристиками та складністю розрахунку результатів.

Відмінності в оцінці категорій персоналу

Найпростіше оцінюється категорія робітників, особливо відрядників. Якісні та кількісні показники працюючих за такою системою оплати праці виражаються лише як вироблену продукцію та її кількість. Щоб оцінити результат праці робітника-відрядника, потрібно порівняти заплановане завдання з результатом роботи.

Провести оцінку праці спеціалістів чи керівників різних рівнів складніше. Це з проблемою оцінки їх здатності безпосередньо проводити діяльність окремо взятого управлінського ланки чи виробничого ділянки. Якщо кінцевий результат праці представника управлінського апарату оцінювати в загальному вигляді, необхідно охарактеризувати рівень або ступінь досягнення мети управління при найменших витратах. При цьому важливо визначити кількісні або якісні показники, які точно відображатимуть кінцеві цілі, поставлені перед підрозділом, ділянкою або всією організацією.

Самі показники різноманітні. Це і якість виконуваних дій або роботи, її обсяг, цінність та ін. Результативність праці потребує складнішого підходу зі збільшеним набором показників.

Ключове поняття

Для аналізу результатів праці необхідно ухвалити критерії оцінки. Кожна організація повинна виділити так званий поріг із загальноприйнятими вимогами (плани, норми та ін.). Тобто їх виконання чи невиконання впливатиме на задовільну чи незадовільну оцінку праці.

Виходячи з цього, при постановці критерію оцінки необхідно враховувати:

• конкретні завдання, на вирішення яких використовуватимуться результати оцінки (ступінь кар'єрних сходів, підвищення окладу, звільнення тощо. буд.);
• категорія та посада співробітника, для яких встановлюється критерій з урахуванням диференціювання, залежно від різних факторів (складність виробничого процесу, відповідальність, характер діяльності та ін.).

Прийнято виділяти три категорії працівників управлінського апарату. І кожна з них несе свою функцію в управлінському процесі: фахівці проводять розробку та підготовку рішення, наступна ланка їх оформляє, а керівництво приймає та оцінює рішення, а також стежить за його якістю та контролює терміни виконання.

Результат праці управлінця

Оскільки в управлінському апараті існує поділ, то керівника оцінюють через результати праці на підприємстві, тобто через підбиття підсумків виробничо-господарської діяльності всієї організації або її підрозділу. Порівнюють, наприклад, за окремий період приріст клієнтської бази, виконання планів, показники прибутку. Враховуються також соціально-економічні умови праці підлеглих керівнику працівників. Це може бути мотивованість працівників, рівень оплати праці та ін.

Результат праці фахівців характеризує обсяг, якість, повнота та своєчасність виконуваних обов'язків, закріплених посадовою інструкцією. При виборі ключових показників цієї ланки керівного складу враховують їх безпосередній вплив на підсумковий результат діяльності всієї організації, а також те, що фахівці займають значну частку робочого часу персоналу, їх зазвичай небагато, але вони становлять практично 80 % всього результату і призводять до поставленої мети всю організацію.

Не менш важливий показник для характеристики результатів праці. Чим він вищий, тим менше витрат потрібно на виробничий процес. Продуктивність праці робітників характеризує рентабельність підприємства. Розраховують цей показник за окремий період. Отримані дані дають змогу скласти планові завдання: розрахувати майбутні обсяги випуску продукції, а з ними і виручку, скласти кошториси, закупити матеріали, найняти робітників тощо.

Характеризується продуктивність праці двома показниками:

• виробленням, що показує обсяг продукції, виготовлений одним робітником у певний відрізок часу (година, день, тиждень);
• трудомісткістю, що показує, скільки часу в одного робітника займає виготовлення однієї одиниці продукції (або її частини).

Економісти стверджують, що грамотний підхід до продуктивності праці дозволяє значно заощадивши на фонді заробітної плати підвищити прибуток організації.

При існуючій сьогодні ринковій економіці загальною категорією, що дозволяє охарактеризувати результати трудової детальності всього трудового колективу (включаючи власників та найманого персоналу), є прибуток. Процес встановлення проходить три стадії. На першій визначають балансовий прибуток, на другій - розрахунковий і лише на третій отримують чистий прибуток. Її розподіляють за різними статтями всередині підприємства.

За цією ж схемою можна простежити освіту економічних результатів праці персоналу організації.

Так, балансовий прибуток виражає результати невиробничої та виробничої діяльності підприємства. У балансовій укладено суму прибутку: від реалізації товарів (послуг), від інших реалізацій та позареалізаційних витрат та доходів.

Розрахункова частина є балансовою. Це прибуток за вирахуванням податкових та рентних платежів, відсотків за кредитами (виплати підприємства за бюджетними зобов'язаннями), іншим кредиторам, власникам природних ресурсів та ін. Кожен із названих платежів у рамках законодавчих норм є компенсаційною, фіскальною або стимулюючою функцією.

Чистий (або нерозподілений) прибуток виходить з розрахункового шляхом віднімання з нього дивідендів, що підлягають розподілу між власниками акцій підприємства. Сума, що залишилася, використовується для розвитку виробництва та/або споживання. З цією метою створюються два фонди: соціальний та інвестиційний.

Невелику частку чистого прибутку залишають у розпорядженні управлінського апарату організації як швидкодіючий резерв.

Здатність підприємства у сучасних нестабільних умовах економіки забезпечити прибуткову діяльність з урахуванням високих доходів співробітників організації характеризує результат праці. Трудова діяльність з економічної точки зору в цьому випадку може бути об'єднана у три групи:

1. Чинники, що дають характеристику продуктам праці (роботи та послуги, якість та обсяги вироблених товарів).
2. Фактори, що показують кількісний та якісний склад найнятого персоналу, рівень оплати та ступінь зайнятості працівників.
3. Чинники, що утворюють собівартість (проти цінами над ринком). Їх структуру та рівень витрат.

Оцінка результативності праці має розглядатися з двох сторін: якісної та об'ємної.

Стимулювання персоналу

Однією з його складових є винагорода. Метою є залучення працівника, закріплення чинного кадрового складу, заохочення високоефективної праці та контроль витрат за робочу силу.

Винагородою для людини може бути все, що вважає для себе цінним. Поняття цінності дуже специфічне. Розрізняють винагороду за працю внутрішню та зовнішню.

Внутрішня винагорода - це сам робочий процес, почуття досягнення поставленої мети чи завдання, значущості чи змістовності виконуваної роботи та самоповаги. Забезпечити таку винагороду просто: достатньо створити необхідні умови для роботи та поставити точні завдання.

Зовнішнє винагороду за працю дається організацією. Це можуть бути похвали, просування кар'єрними сходами, визнання, символи престижу або нового статусу, підвищення заробітної плати, додаткові відпустки, грошові виплати, погашення страховки або інших витрат тощо.

Винагороду поділяють на матеріальну та нематеріальну (моральну, соціальну, творчу). А також існує колективна та індивідуальна винагорода.

Основні правила винагороди

Вони загальноприйняті та ефективні:

1. Премувати чи заохочувати морально потрібно досить швидко. Працівник, який отримує винагороду, не повинен втратити зв'язок між визнанням адміністрацією та його внеском у спільну справу.
2. Заохочувати грошово рекомендується за результати роботи, а чи не зусилля, зроблені їх досягнення. Причому підсумки мають позитивно позначатися на прибутку організації.
3. Винагорода має відповідати досягненням працівника у сфері діяльності.
4. Збільшувати заохочення, коли в організації йдуть добре і зменшувати, коли прибуток знижується.
5. Здійснювати винагороду у формі, найбільш привабливій для того чи іншого працівника.

Оцінка фахівців проводиться у різних напрямах (схема 1.1.). Основні з них пов'язані з оцінкою результатів діяльності працівника (основної та її супутньої), яка доповнюється соціально-психологічною оцінкою поведінки працівника у колективі.

Оцінка результатів діяльності фахівців провадиться за допомогою системи показників. Залежно від змісту та характеру праці фахівців і насамперед від того, наскільки чітко можна охарактеризувати результати праці кількісно, ​​чи є норми часу на виконання тих чи інших робіт, чи видається працівникам нормоване завдання за обсягом робіт, що підлягають виконанню, протягом певного періоду, застосовують різні показники: складність праці, її продуктивність, якість. В одних випадках використовується для оцінки вся сукупність показників, в інших – лише частина її. Складність праці фахівців може характеризувати бальна оцінка факторів, що визначають складність праці цієї категорії працівників (відповідальність, самостійність, різноманітність робіт та ін.).

Насправді часто використовують метод непрямої оцінки, як еталона порівняння служить посадова інструкція. Складність праці спеціаліста визначається внаслідок співвідношення фактично виконуваних ним робіт і робіт, передбачених інструкцією. Однак працівник може виконувати і роботи, що не відносяться до його прямих обов'язків, причому складність їх буває і вище і нижче. (Слід порівнювати постійну частину заробітної плати працівників, оскільки змінна частина залежить як від чинників, що з складністю праці чи кваліфікацією.) Продуктивність праці фахівців характеризується обсягом роботи за одиницю відпрацьованого часу. Природно, розрахунок показника здійснимо у випадках, коли прямі результати праці фахівців можуть бути оцінені у вартісному вираженні або є нормативи витрат часу на виконання одиниці роботи. Тоді рівень продуктивності праці спеціалістів (ПТс) з використанням так званого трудового методу його виміру дорівнює.

Розрахунок може здійснюватися як у колективі працівників (по структурному підрозділу), і по конкретному спеціалісту. Самі нормативи мають систематично переглядатись з урахуванням зміни умов виконання робіт. Крім трудового методу за умов видачі працівникам нормативних завдань виробничого характеру розрахунку коефіцієнта продуктивність праці (Кпт) можливий такий підхід.

Якщо результати праці фахівців характеризуються параметрами об'єкта, що обслуговується, або їх числом (маються на увазі насамперед їх кількісні характеристики), для аналізу можна використовувати показник напруженості праці, що являє собою відношення фактичного обсягу об'єктів, що обслуговуються, до норми обслуговування. Оцінка якості праці фахівців передбачає також наявність чітких, кількісно виражених вимог щодо її результатам. Коефіцієнт якості праці спеціалістів визначається за методиками, що діють на підприємствах у рамках комплексної системи управління ефективністю та якістю роботи. Так, якість праці спеціалістів у НДІ та КБ визначається якістю виконаних розробок, що оцінюється експертним шляхом при здачі замовнику або під час захисту розробок на вченій раді.

За підсумками розрахунків показників оцінки основний діяльності фахівців можна розрахувати узагальнений коефіцієнт ефективності праці стосовно конкретної роботі (розробкам), та був і за всієї сукупності робіт, виконаних за тривалий календарний період. З цією метою може бути використана наступна методика розрахунку такого узагальнюючого показника. Коефіцієнт ефективності праці спеціаліста при виконанні i-ї роботи .

У цілому нині за межатестационный період коефіцієнт ефективності праці Кэф визначається так:

де Тi – тривалість виконання i-ї роботи, днів; n – кількість робіт у міжатестаційний період.

Як видно зі схеми 1.1., крім результатів основної діяльності фахівців оцінюються також творча активність, робота, пов'язана з підвищенням кваліфікації та громадська активність. Творча активність працівника характеризується такими показниками, як кількість авторських свідоцтв, довідок про раціоналізаторські розробки та їх впровадження, сумарний економічний ефект від виконаних робіт, кількість нагород, призових місць з урахуванням їхньої значущості тощо. Діяльність працівників щодо підвищення кваліфікації може бути виражена загальним числом років навчання з відривом та без відриву від виробництва, фактами стажування, заміщення працівника на вищій посаді тощо.

Показники творчої активності та підвищення кваліфікації працівника порівнюються із середніми значеннями відповідного показника загалом по підприємству для певної посадової категорії. Якщо індивідуальне значення показника потрапляє в діапазон ±30% від середнього значення, діяльність спеціаліста визнається середньою, при більшому перевищенні (більше ніж на 30%) – успішною, інакше – незадовільною.

Оцінка соціально-психологічних аспектів діяльності фахівця дозволяє визначити його авторитет у колективі, вплив на соціально-психологічний клімат, переваги та недоліки характеру. Оцінка проводиться як колегами (анонімне анкетування), які опрацювали з атестованим спеціалістом не менше року, так і керівником (оцінка зверху) причому оцінка, що дається керівником, не повинна мати анонімний характер. Така оцінка (в балах) проводиться тільки за тими якостями працівника, які виявляються безпосередньо у відносинах із вищим керівництвом (виконавчість, дисциплінованість, ініціативність та ін.). Якщо фахівець негативно впливає на колектив, на результати роботи своїх колег, атестаційна комісія може прийняти рішення про його переведення на іншу посаду (як правило, без зниження) або в інший колектив.

Розділ 9.

ОЦІНКА ПРАЦІ І ВИТРАТИ НА ПЕРСОНАЛ

Оцінка діяльності підрозділів управління персоналом

Оцінка економічної ефективності проектів удосконалення управління персоналом

Nbsp; Розрахунок витрат, пов'язаних із удосконаленням системи управління персоналом

Оцінка результативності праці керівників та спеціалістів управління персоналом

Оцінка результативності управління персоналом (одна з функцій управління персоналом) спрямована на визначення рівня ефективностіїї ядро ​​- це характеристика здатності керівника надавати безпосереднє впливна діяльність підлеглих, будь-якої виробничої чи управлінської ланки.

На показники кінцевих результатів праці працівників апарату управління, як і його зміст, впливає сукупність різних чинників. Облік цих факторів обов'язковийпри проведенні оцінки результативності праці конкретних посадових осіб у конкретних умовах місця та часу, оскільки підвищує ступінь обґрунтованості, об'єктивності та достовірності висновків оцінювання.

Класифікація факторів, що враховуються при проведенні оцінки результативності праці, показано на малюнку 1.

Показники, ознаки та критеріями , Якими оцінюються працівники, становлять систему оцінки ефективності управління персоналом. У цю систему входить зразок оцінки.

Для оцінки результативності праці потрібна досить велика кількість критеріїв, тому при виборі критеріїв оцінки слід враховувати дві важливі обставини. По першедля вирішення яких конкретних завдань використовуються результати оцінки (підвищення оплати праці, службове зростання, звільнення тощо), і, по-друге, для якої категорії та посади працівників встановлюються критерії, враховуючи, що вони диференціюватимуться залежно від складності, відповідальності та характеру діяльності працівника.

Як відомо, виділяють три категорії управлінських працівників(службовців): керівники, спеціалісти та інші службовці. Працівники кожної з цих категорій роблять свій внесок в управлінський процес:

- фахівціслужби управління персоналом, які виробляють та готують рішення;

- службовці,які оформлюють рішення;

- керівники, завдання яких приймати рішення, оцінювати якість їх виконання та контролювати терміни досягнення цілей.

Результат праці фахівців визначається, виходячи з обсягу, повноти, якості та своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків.

При виборі критеріїв, що характеризують ключові, основні результати праці керівників та фахівців, слід враховувати, що вони:

Надають безпосередній та вирішальний вплив на результат усієї діяльності організації;

Займають значну частину робочого дня персоналу;

Їх порівняно небагато;

Складають щонайменше 80% всіх результатів;

призводять до досягнення цілей організації чи підрозділи.

Приблизний перелік кількісних показників - критеріїв оцінки результативності праці за деякими посадами керівників та спеціалістів (див. табл. 8.1.

Для оцінки факторів результативності найчастіше використовується бальний метод. Наприклад, при оцінці складності та якості праці інтерпретація балів показана у таблиці 8.1.

Таблиця 8.1 - Приклад бальної оцінки складності праці

Таблиця 8.2 - Приклад бальної оцінки якості праці

Для оцінки результативності праці застосовуються різні методи, класифікація яких та коротка характеристика представлені у табл.

Найбільш широко в організаціях всього світу використовується метод управління за цілями (завданнями) з метою оцінки результативності праці менеджерів, інженерів та канцелярських працівників, не пов'язаних безпосередньо з випуском продукції. Приклад формулювання деяких цілей (завдань) представлений у таблиці 8.3.

Найбільша складність в оцінці результативності праці управлінських працівників за допомогою цілей полягає у визначенні системи

Таблиця 8.3 - Приклади використання методу управління цілями

		Рисунок 8.7 - Методи оцінки

Індивідуальні цільові показники. Процедура їх розробки включає такі етапи:

1. Встановлюється список основних обов'язківпрацівника, що включає регулярно здійснювані працівником функції та цільові заходи разового характеру на запланований термін (квартал, рік).

2. Встановлюється сфера відповідальностіуправителя, тобто. Кожна функція у складі цільових показників конкретизується у певних економічних (чи яких-небудь інших) категоріях (прибуток, витрати, обсяг, терміни, якість), куди вона впливає. Наприклад:

Таблиця 8.4 - Сфера відповідальності за функцією управління

3. Встановлюються одиниці виміруза кожною категорією (відсотки, дні, долари) та система показників, що відображають результати діяльності керуючих (зростання прибутку у відсотках по відношенню до минулого року тощо). А саме:

Таблиця 8.5 - Показники результатів діяльності

4. За кожним показником встановлюють індивідуальні стандартивиконання. Вони повинні враховувати всі резерви працівника, але виходити з реальних передумов як подвійний стандарт. Перший характеризує «хороше виконання», другий – «видатне».

У цьому розробка показників закінчується.

Власне оцінка результатів праці працівника полягає у співвіднесенні фактичних результатів «подвійного стандарту».

Таблиця 8.6 Оцінка результатів діяльності

Можуть використовуватися п'ять фіксованих категорій оцінки – від «видатного виконавця» (оцінний бал 1) до «незадовільного» (5 балів). Підсумкова оцінка виводиться як середньоарифметична за кожною функцією, що оцінюється, і цільовим завданням. За функцією «Управління комерційними операціями» бал керуючого відділенням банку дорівнює 2,5. Так само виводиться загальна середня оцінка досягнення цілей за всіма встановленими на початку року позиціями (3 - 4 функції або цільовими заходами).

Міністерство освіти і науки Російської Федерації

НИЖНЕКАМСЬКИЙ МУНІЦИПАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ

Кафедраекономіки та менеджменту

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

з дисципліни "Управління персоналом"

Рівень освіти: спеціаліст

Вид курсової роботи: теоретико-практичний

Тема Оцінка результатів праці персоналу. Рівні оцінки та основні підходи

Керівник А.Ф. Сунгатуліна

Нормоконтролер О.С. Лопухова

СтудентТ.С. Мельникова

Нижнекамськ 2010

Вступ

2.2 Специфіка оцінки результатів праці фахівців та керівників в Управлінні ПФР

Висновок

Список літератури

Програми

Вступ

Актуальність теми.У разі становлення ринкової економіки сфері управління працею відбувається зміщення акцентів від державного регулювання до колективно-договірному. Зростає роль соціального діалогу, партнерства.

Зниження у багатьох галузях обсягів виробництва, скасування планово-централізованої економіки, переорієнтація на договірні засади господарювання поряд з іншими обставинами сприяли вивільненню значної частини робочої сили. У цих умовах, з одного боку, з'явилася незатребувана робоча сила, з другого - роботодавцю представився додатковий резерв кандидатів на вакантні робочі місця, що зумовило підвищення вимог до претендентів на працевлаштування.

Одночасно, процеси міжнародної інтеграції, пріоритетність показників якості праці та виробництва, конкуренція товарів (послуг) на ринках, що посилюється, змінили вимоги до працівника, підвищили значущість високого професіоналізму та творчого ставлення до праці. В результаті став більш затребуваним головний інструмент підбору кадрів – оцінка кандидата та його праці. Це, у свою чергу, спричинило адекватні зміни в принципах, підходах, способах, критеріях, формах та соціально-психологі-чеських аспектах оцінки діяльності персоналу. Посилився науковий пошук найбільш прийнятних теоретичних та методологічних розробок на цю тематику.

Оцінка праці персоналу є однією з найважливіших функцій управління працею. Різноманітність і широта спектра професій, і навіть відмінність кваліфікаційних рівнів становлять величезну систему сфер людської діяльності. І кожна складова ланка цієї величезної системи, кожен вид діяльності, кожна професія та спеціальність вимагають відповідності особистих даних працівника конкретним функціям самого трудового процесу, його специфіки та особливостей. Цим і зумовлюється значущість оцінки працівника різних стадіях його участі у праці.

Ступінь розробленості проблеми. Вчені економісти, соціологи, філософи приділяють увагу розгляду питань методології та методичного забезпечення оцінки праці персоналу (ОТП). Проблемам науково-теоретичного, методологічного та практичного дослідження та моніторингу ринку праці, оцінки праці персоналу (ОТП) присвячені роботи багатьох вітчизняних та зарубіжних учених, серед яких: В.М. Андрєєва, І.В. Бі-Зюкова, З.Ф. Бондаренко, В.Р. Веснін, Н.А. Волгін, Є.В. Галаєва, В.В. Гончаров, М.В. Дорошева, В.А. Дятлов, Є.С. Зотова, А.Я. Кібанов, Ю.П. Кокін, Л.А. Костін, А.С. Ліфшиц, Ю.Г. Одєгов, Г. Санталайнен, В.А. Столярова, А.І. Турчинов, С.В. Шекшня, В.І. Шкатулла, Г. Шмідт, М. Біркенбіль, Е. Гроув та інші. Проте всебічна, багатоцільова оцінка персоналу, її принципи, критерії, методи, а також алгоритми використання результатів, як нам здається, потребують подальшого науково-методичного дослідження та обґрунтування.

Досить широко досліджено питання оцінки результатів трудової діяльності. Цим питанням присвячені роботи А.Л. Жукова, П.В. Журав-Лева, А.Д. Зайкіна, А.Я. Кібанова, І.А. Полякова, К.С. Ремізова, В.А. Столярової, Н.В. Ясакової, Р.А. Яковлєва та ін. У меншій мірі вивчені питання оцінки праці персоналу у процесі реалізації трудових функцій. Діяльність працівників досліджують Н.П. Біляцький, Б.Г. Литвак, СВ. Шекшня, В.М. Хлинів та інші.

Метоюнаписання даної курсової є вивчення теоретичних основ, аналіз стану та розробка напрямів удосконалення оцінки праці персоналу організації в сучасних умовах.

Мета зумовила постановку та вирішення наступних завдань :

вивчити теоретико-методологічні засади оцінки результатів праці;

дослідити стан та специфіку оцінки праці робітників та спеціалістів, включаючи керівників;

розробити напрями вдосконалення оцінки праці персоналу

Об'єктомдослідження є Управління Пенсійного Фонду по Нижньокамському району та м. Нижньокамську. Предметдослідження – процес оцінки результатів праці персоналу в УПФР.

Теоретичною та методологічною основоюдослідження послужили Федеральні закони та інші нормативні правові акти Російської Федерації, включаючи і локальні нормативні правові акти, основні положення провідних вітчизняних та зарубіжних економістів у галузі економіки праці, управління працею та виробництвом, а також теоретичні розробки у галузі відтворення робочої сили, дослідження соціально-трудових відносин на підприємствах, оцінки особистісних, ділових якостей та ефективності праці працівників.

Емпіричною базоюДослідження послужили дані офіційної статистики, матеріали Міністерства праці та соціального розвитку РФ, Держкомстату РФ, правової бази регулювання соціально-трудових відносин у РФ (закони та підзаконні нормативні правові акти), а також звітні дані та матеріали проведеного автором дослідження з УПФР.

Структура роботи. Робота складається з вступу, 2 розділів, висновків, списку літератури та додатків.

Глава 1. Теоретико-методологічні засади оцінки праці персоналу

1.1 Поняття та сутність оцінки праці персоналу

Теоретично економіки праці в доперебудовний період, поняття " персонал " застосовувалося дуже рідко. Цей термін найчастіше можна було чути як позначення колективу лікувального закладу (персонал лікарні), у деяких випадках цей термін застосовувався у позначенні постійно діючої частини кадрів організації (штатний персонал, заштатний персонал). Обмеженість випадків застосування терміна "персонал" на той час стала наслідком незатребуваності у тих соціально-економічних умовах, а також обґрунтованим вживанням категорії "трудовий колектив". Діяльність трудових колективів регламентувалася відповідним законом.

У разі реформування російської економіки через зміни відносин власності, розвитку багатоукладності економіки, багато терміни, що стосуються економіки праці, управління працею та виробництвом були привнесені з наукових та науково-практичних джерел зарубіжних економістів, що досліджують теорію та практику розвитку ринкової економіки. У тому числі такі терміни, як " менеджер " , " маркетинг " , " персонал " та інші. Таким чином, термін "персонал" як економічна категорія увійшов останніми роками у вітчизняну економічну науку та практику, і позначає у загальному вигляді сукупність працівників цієї організації. Застосовуються інші терміни, як, наприклад, " кадри " , " працівники " .

Розглянемо поняття категорій, що найчастіше зустрічаються, персонал і кадри, а також визначимо їх загальні та відмінні характеристики (таблиця додатка 1).

На думку найбільш вдалою у складі наведених трактувань терміна " персонал " є варіант авторів Б.Л. Єрьоміна та Т.Ю. Базарова.

Ознайомлення з економічною літературою вітчизняних авторів, а також науковими дослідженнями зарубіжних авторів з тематики, що розглядається, показує, що трактування економічної категорії "оцінка праці персоналу" приділяється недостатньо уваги. Тому розглянемо трактування поняття " оцінка праці персоналу " докладніше.

"Оцінку праці", - Т.Ю. Базаров та Б.Л. Єрьоміна розглядають як - "заходи щодо визначення відповідності кількості та якості праці вимогам технології виробництва".

Р. Марр і Г. Шмідт наводять поняття економічної категорії "оцінка робіт" як: "порівняльна оцінка робочих місць в організації з точки зору видів і висоти вимог, що висуваються до них, що проводиться, перш за все з метою максимального обліку відмінностей у ступені труднощі робіт та їх Відображення у відносній величині заробітної плати.Ця оцінка проводиться на основі так званого "нормального результату праці", і тому вона не пов'язана ні з суб'єктивним індивідуальним сприйняттям ступенятрудності робіт, ні з продуктивністю праці конкретного співробітника, що займає дане робоче місце.

Ю.А. Ципкина "оцінку роботи" розуміє як: "формальний процес, за допомогою якого визначається відносна складність різних видів робіт з метою встановлення оплати". Такий підхід до оцінки робіт є цілком достатнім, якщо його використовувати з метою встановлення оплати праці.

Крім наведених вище трактувань економічної літературі наводяться поняття " оцінка персоналу " . Ю.Г. Одегов та П.В. Журавльов вважають, що " оцінка персоналу " є найважливішим компонентом управління, оскільки лише знання та вміння людей, їх узгоджені дії можуть забезпечити досягнення цілей організації. Оцінка персоналу є своєрідним "наскрізним" видом кадрової роботи, оскільки супроводжує вирішення багатьох завдань.

персонал оцінка праця результат

Ніязмамедов Р.Т. трактує "оцінку персоналу" як: "процес ефективності виконання працівниками підприємства своїх посадових обов'язків та реалізації організаційних цілей".

Нечаєва І.І. розглядає " оцінку " як і результат виміру, порівняння пізнаваного об'єкта (персоналу) про те, що може бути еталоном .

Вищевикладене свідчить про неоднозначність трактування поняття "оцінка". На думку у Ю.Г. Одегова та П.В. Журавльова розглядається "оцінка персоналу" як вид кадрової роботи. У Р.Т. Ниязмамедова акцент робиться на оцінку діяльності працівника, а І.І. Нечаєва представляє оцінку у двох якостях: як процес визначення оцінки, а також як самий показник, тобто результат цього процесу. Існують і інші підходи до визначення поняття та сутності оцінки.

А.І. Турчинов розглядає оцінку персоналу як "результат і процес порівняння, порівняння предмета оцінки (пізнаваного - характеристик людини, результату та процесу праці) з тим, що може виступати в якості еталона, тобто відомого, пізнаного або представленого людиною".

Викладені вище різні варіанти трактування понять "оцінка персоналу", "оцінка робіт" та інші наведені у таблиці 1.

Таблиця 1

Поняття соціально-економічних категорій "оцінка робіт", "оцінка персоналу", "оцінка результатів праці", "оцінка праці"

№ п/п	Джерело, автор, стор.	Трактування
1.	Ніязмамедов Р.Т. Ринок праці та оцінка персоналу як фактор його розвитку (С.8)	Оцінка персоналу - це процес визначення ефективності виконання працівниками підприємства своїх посадових обов'язків та реалізації організаційних цілей
2.	Ципкін Ю.А. Управління персоналом (С.432)	Оцінка роботи - формальний процес, з якого визначається відносна складність різних видів робіт з метою встановлення оплати.
3.	Нечаєва І.І. Оцінка професійних знань та досвіду персоналу (С.70)	Оцінка персоналу - це процес результат виміру, порівняння пізнаваного об'єкта (персоналу) про те, що може бути еталоном.
Продовження таблиці 1
4.	Марр Р., Шмідт Г. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки (С.454)	Оцінка робіт - порівняльна оцінка робочих місць у створенні з погляду видів тварин і висоти які висуваються до них вимог, проведена насамперед із єдиною метою максимального обліку відмінностей у ступеня складності робіт та його відображення у відносній величині заробітної платы.
5.	Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Південь. Технологія управління персоналом (С.288)	Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій та властивостей) вимогам посади чи робочого місця.
6.	Кібанов А.Я. Управління персоналом організації (С.476)	Оцінка результативності праці - одне з функцій з управління персоналом, спрямовану визначення рівня ефективності виконання роботи керівником чи спеціалістом.
7.	Кібанов А.Я. Управління персоналом організації (С.257)	Ділова оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій та властивостей) вимогам посади чи робочого місця.
8.	Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом (С.252)	Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості та якості праці вимогам технології виробництва.
9.	Турчинов О.І. Професіоналізація та кадрова політика: проблеми розвитку теорії та практики (С.230)	Оцінка персоналу - результат і процес порівняння, порівняння предмета оцінки (пізнаваного - показників людини, результату і процесу праці) про те, що може бути еталоном, тобто. відомого, пізнаного чи представленого людиною.

Вони свідчать про: відсутність єдиного підходу до визначення об'єкта та мети оцінки; необхідності визначення чітких критеріїв оцінки та єдиної методики; складності (комплексності) її визначення у реальній практиці. Існуюча різноманітність трактувань понять "оцінка персоналу", "оцінка робіт" та інших викликана різницею підходів до вивчення оцінки.

1.2 Критерії та показники оцінки результатів праці персоналу

На показники кінцевих результатів праці працівників, як і його зміст, впливає сукупність різних чинників, класифікація яких наведено у таблиці додатка 2.

Облік цих чинників є обов'язковим при проведенні оцінки результативності праці конкретних посадових осіб у конкретних умовах місця та часу, оскільки підвищує ступінь обґрунтованості, об'єктивності та достовірності висновків оцінювання.

Оцінка результатів праці різних категорій працівників (керівників, спеціалістів, інших службовців, робочих) відрізняється своїми завданнями, значимістю, показниками чи характеристиками, складністю виявлення результатів.

Досить просто це завдання вирішується для категорії робітників, особливо робітників-відрядників, тому що кількісні та якісні результати їх праці виражаються у кількості виробленої продукції та їх якості. Шляхом порівняння із запланованим завданням та оцінюється результат їх праці.

Оцінка результатів праці керівників і фахівців значно складніша, оскільки вона характеризує їхню здатність безпосередньо впливати на діяльність будь-якої виробничої чи управлінської ланки. У найзагальнішому вигляді результат праці працівника апарату управління характеризується рівнем, чи ступенем досягнення мети управління за найменших затрат. У цьому важливе практичне значення має правильне визначення кількісних чи якісних показників, відбивають кінцеві цілі організації чи підрозділи.

Показники, якими оцінюються працівники, різноманітні. До них відносяться якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів. Для оцінки результативності праці потрібна досить велика кількість показників, які б охоплювали і обсяг роботи (наприклад кількість візитів, що наносяться агентом з продажу), і її результати (наприклад, сума виручки).

Необхідно виділити і таке ключове поняття як критерій оцінки - свого роду поріг, за яким стан показника задовольнятиме або не задовольнятиме встановленим (запланованим, нормованим) вимогам.

Тому при виборі критеріїв оцінки слід враховувати, по-перше, для вирішення яких конкретних завдань використовуються результати оцінки (підвищення оплати праці, службове зростання, звільнення тощо), і, по-друге, для якої категорії та посади працівників встановлюються критерії , враховуючи, що вони диференціюватимуться залежно від складності, відповідальності та характеру діяльності працівника. Виділяючи три категорії управлінських працівників, слід пам'ятати, що працівники кожної з цих категорій роблять свій внесок у управлінський процес: фахівці виробляють та готують рішення, інші службовці їх оформлюють, а керівники приймають рішення, оцінюють їх якість, контролюють терміни виконання.

У зв'язку з розподілом управлінської праці результат праці керівника, як правило, виражається через підсумки виробничо-господарської та іншої діяльності організації або підрозділів (наприклад, виконання плану з прибутку, зростання кількості клієнтів тощо), а також через соціально-економічні умови праці підлеглих йому працівників (наприклад, рівень оплати праці, мотивованість персоналу тощо).

Результат праці фахівців виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків. При виборі показників, що характеризують ключові, основні результати праці керівників і фахівців, слід враховувати, що вони безпосередньо і вирішально впливають на результат всієї діяльності організації; займають значну частину робочого дня персоналу; їх порівняно небагато (4-6); становлять щонайменше 80 відсотків усіх результатів; призводять до досягнення цілей організації чи підрозділи.

У таблиці 2 наведено зразковий перелік кількісних показників оцінки результатів праці за деякими посадами керівників та спеціалістів.

Таблиця 2

Посади	Перелік показників оцінки результатів праці
Керівник організації	Прибуток Темп зростання прибутку Оборот капіталу Частка підприємства над ринком
Лінійні керівники	Виконання планових завдань за обсягом та номенклатурою Динаміка обсягу виробництва Динаміка продуктивності праці Зниження витрат виробництва Питома вага бракованих виробів та їх динаміка Величина простоїв Втрати від простоїв Коефіцієнт плинності кадрів
Начальник фінансового відділу	Прибуток Оборотність оборотних коштів Рівень наднормативних запасів обігових коштів
Керівник служби управління персоналом	Продуктивність праці та її динаміка Зниження нормативної трудомісткості виробленої продукції Питома вага технічно обґрунтованих норм Рівень заробітної плати на одиницю продукції та її динаміка Коефіцієнт плинності кадрів Кількість вакантних місць Показники з навчання та підвищення кваліфікації персоналу Витрати персонал у витратах виробництва
Менеджер з персоналу	Кількість вакантних місць в організації Кількість претендентів на одне вакантне місце

Насправді щодо оцінки результативності праці керівників і фахівців поруч із кількісними показниками, тобто. прямими, використовуються і непрямі, що характеризують фактори, що впливають на досягнення результатів. До таких факторів результативності відносяться: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність праці, складність праці, якість праці та ін. На відміну від прямих показників результатів праці непрямі оцінки характеризують діяльність працівника за критеріями, відповідним "ідеальним" уявленням про те, як слід виконувати посадові обов'язки та функції, що становлять основу даної посади, та про те, які якості мають бути виявлені у зв'язку з цим. Для оцінки факторів результативності найчастіше використовується бальний метод.

Отже, оцінка результатів праці різних категорій працівників відрізняється своїми завданнями, значимістю, показниками чи характеристиками, складністю виявлення результатів. Показники, якими оцінюються працівники, різноманітні.

1.3 Форми та методи оцінки результатів праці персоналу

Процедура оцінки результатів праці буде ефективною за дотримання наступних обов'язкових умов: встановлення чітких "стандартів" результатів праці для кожної посади (робочого місця) та критеріїв її оцінки; вироблення процедури проведення оцінки результатів праці (коли, як і хто проводить оцінку, методи оцінки); надання повної та достовірної інформації оцінювачу про результати праці працівника; обговорення результатів оцінки із працівником; прийняття рішення за результатами оцінки та документування оцінки.

Для оцінки результатів праці застосовуються різні методи, класифікація яких та коротка характеристика представлені у додатку 3.

Найширше в організаціях всього світу використовується метод управління за цілями (завданнями) з метою оцінки результативності. Найбільша складність в оцінці результатів праці управлінських працівників у вигляді цілей полягає у визначенні системи індивідуальних цільових показників.

Поряд із зазначеними оцінками застосовуються оцінки "рівня вкладу", що вноситься працівником у діяльність організації: результати праці співвідносяться не з індивідуальними плановими показниками (останні у цьому випадку не визначені), а з більш загальними формальними вимогами. Опис "рівня вкладу" здійснюється не за окремими виконавцями, а за посадовими групами працівників.

"Матриця професійної зрілості" відображає результати праці, і загальний професійно-кваліфікаційний рівень. Вона є основою як поточної оцінки, а й атестації працівників. Наприклад, за "комерційним напрямом діяльності" опис дозволяє визначити ступінь участі працівника у підготовці заявок-пропозицій центру, на основі яких укладаються контракти із замовниками та здійснюється фінансування. Так, працівник буде атестований за другою оцінною категорією ("другий рівень вкладу"), якщо він бере участь безпосередньо у підготовці заявок-пропозицій центру на дослідження, у тому числі самостійно пише якісь їхні розділи. "Третій рівень вкладу" передбачає, що фахівець самостійно готує такі заявки. Якщо працівник на додаток до перерахованого вище розробляв заявки з комплексних проблем (із залученням фахівців різного профілю та підрозділів центру) та заявки під власні наукові ідеї для збільшення фінансування замовниками досліджень, то він повинен бути атестований за "четвертим рівнем".

Керівник при виборі оцінної категорії враховує не окремі найкращі досягнення, а роботу спеціаліста протягом більшої частини року. На відміну від "оцінок відповідно до цілей", тут немає приватних, заздалегідь обумовлених стандартів виконання, тому особливо важливе місце у процедурі оцінки вищестоящого керівника відводиться обґрунтуванню. У разі обов'язково треба брати за основу фактичний матеріал. Підтвердженням правильності дій працівника є перерахування конкретних заявок, прийнятих для фінансування замовником, та обсяги фінансування за зробленими заявками.

Методи оцінки, у яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними більшість сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, які у умовах досить стабільної довкілля.

У той же час, цим методам притаманний ряд недоліків, які роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, що функціонують в умовах глобальної конкуренції. Традиційні методи:

сфокусовані на окремому працівнику, оцінюючи його поза організаційним контекстом;

ґрунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває у становищі " царя і бога " стосовно підлеглого - він визначає його завдання, контролює та оцінює наприкінці року. Повністю ігнорується думка інших контрагентів атестуемого - колег з організації, підлеглих, керівників вищого рівня, клієнтів, постачальників.

орієнтовані у минуле і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації та співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, що більшою мірою відповідають реаліям сьогодення. Можна виділити кілька напрямів у розвитку нетрадиційних методів:

нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основну одиницю організації, наголошують на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі;

оцінка окремого співробітника та робочої групи проводиться з урахуванням результатів роботи усієї організації;

до уваги береться не тільки (а в багатьох випадках і не стільки) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку та освоєння нових професій та навичок.

У цільових та планових оцінках, а також у поточних оцінках умовно розрізняють три групи методів:

кількісні - все це методи з числової оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими та ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний. Ці методи як досить прості, а й носять відкритий характер, оскільки дозволяють кожному самостійно порахувати за досить суворої методикою " свої коефіцієнти " чи " бали " , оцінити результативність своєї праці;

якісні - це методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталона, і навіть оцінки з урахуванням обговорення. Ці оцінки відповідають конкретному набору властивостей. Методи біографічного опису, усного відгуку та показників у господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі та переміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника в порівнянні з моделлю) та дискусій - переважно при призначенні керівників;

комбіновані - широко поширені та різноманітні методи експертної оцінки ступеня прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника, що оцінюється.

Одна з найважливіших методичних проблем – хто має оцінювати працівника. Насправді більшості фірм цим займається менеджер - управляючий. Крім нього часом цим займаються:

комітет із кількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він унеможливлює упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;

колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в одного можливість підвищення зарплати та підвищення по службі;

підлеглі оцінюваного;

хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якомусь дуже важливому посту. Можливе використання подібного варіанту також у випадках, коли необхідно боротися зі звинуваченнями у упередженості та забобонах. Слід взяти до уваги, що з використанні даного підходу особа, яка проводить оцінку, нічого очікувати мати такого обсягу інформації, як із попередніх чотирьох вариантах;

самооцінка. У разі - працівник оцінює себе з допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується швидше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, аніж для оцінки результативності праці;

використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.

Вибір методів оцінки персоналу кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може лише керівництво самої організації, можливо з допомогою професійних консультантів. Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати та відображати ряд факторів - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру та структуру, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях із стійкою ієрархічною структурою, зазвичай, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; Для динамічних організацій, що діють в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, найбільш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи Атестацій необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб досягти синергетичного ефекту та уникнути конфліктів та протиріч.

Глава 2. Практичні аспекти оцінки результатів праці персоналу сучасного підприємства

2.1 Особливості оцінки праці працівників Управління ПФР

Пенсійний фонд Російської Федерації здійснює свою діяльність у відповідність до законодавства Російської Федерації та Положення про Пенсійний фонд Російської Федерації (Росії), затвердженим постановою Верховної Ради Російської Федерації від 27 грудня 1991 р. №2122-1.

Управління входить у структуру ПФР і підпорядковується Відділення Пенсійного фонду Російської Федерації у Республіці Татарстан.

Керівництво Управління здійснює начальник, який призначається посаду і звільняється з посади наказом управляючого Відділення.

Управління є юридичною особою, що має в оперативному управлінні федеральне майно, самостійний баланс, поточний та інші рахунки в банках, може купувати та здійснювати майнові та немайнові права та нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді.

Персонал має складну взаємозалежну структуру. Штатна чисельність працівників у Пенсійному Фонді становить 139 осіб. Плинність кадрів - нижча за середню, переважно трудовий договір розривають фахівці, працівники з вищою освітою, і люди до 45 років.

Для проведення атестації працівників в УПФР використовують індивідуальні плани розвитку, особисті цілі та метод стандартних оцінок. Перше дає можливість спланувати та оцінити професійний розвиток та зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання та надає інструмент оцінки їх виконання.

Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Атестація включає кілька етапів: визначення дати атестації, підготовка співробітника і керівника, атестаційна співбесіда і заповнення форми.

Одним із результатів атестаційної співбесіди є затвердження особистого плану працівника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану - вироблення " рецепта " підвищення ефективності роботи співробітника. В УПФР застосовується індивідуальний план розвитку та особисті цілі.

Індивідуальний план розвитку (додаток 4) є самооцінкою співробітника (стосовно займаної ним посади), його бачення того, як він міг би покращити результати своєї професійної діяльності та заходи, які могли б допомогти йому в самовдосконаленні.

Особисті цілі - обмежений набір ключових завдань для співробітника на атестаційний період. Встановлення індивідуальних цілей є елементом системи управління у вигляді установки цілей. Цілі, що включаються в особистий план, повинні бути конкретними, що піддаються вимірюванню, напруженими і пов'язаними з завданнями, що стоять перед організацією в цілому та підрозділом, в якому працює співробітник. Для цього, цілі, намічені працівником, обговорюються їм з керівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистий план працівника, яким він керується упродовж атестаційного періоду. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою працівника, зокрема за виконанням індивідуального плану.

В УПФР також використовують метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою (додаток 5).

Даний метод відрізняється малими витратами та загальнодоступністю. Керівник не потребує ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання цього методу також забезпечує однаковість атестації всіх працівників.

Проте метод стандартних оцінок страждає на низку серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що передбачає високий рівень суб'єктивності та односторонності оцінки. Хоча він має брати до уваги лише професійні якості співробітника, на оцінці можуть позначитися особисті стосунки з підлеглим. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.

2.2 Специфіка оцінки результатів праці фахівців та керівників в Управлінні ПФР

Діяльність фахівців вищої категорії та керівників оцінюється груповим методом. Груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів та отриманні сумарної оцінки від усієї групи загалом. За такого способу узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших.

Результат роботи експертів відображається у документі, варіантами якого є рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Найголоснішим варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим – рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього рішення.

Підбір, погодження та затвердження експертних комісій проводять начальник відділу кадрів та керівник організації. Начальник відділу кадрів знайомить експертів із методикою оцінки за допомогою наукового консультанта. До складу експертних комісій зазвичай включають 3-5 осіб. При цьому серед експертів мають бути як оцінюваний, так і його керівник.

Анкета оцінки керівника або спеціаліста, картка експерта, бланк результатів опитування експертів та бланк розрахунку підсумкової оцінки на атестованого – такі обов'язкові документи майже будь-якої методики незалежно від способу розрахунків (вручну або з використанням комп'ютера).

Основним інструментом оцінки є анкета, яка є спеціально розробленим запитальником, що включає перелік певних якостей та варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повинен мати спеціаліст, залежить від посади.

Після обговорення результатів експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, що включаються до анкету, а й визначає кількісну оцінку кожної якості у балах. Наприклад, в анкету рекомендовано десять якостей, і всі вони оцінені за десятибальною системою оцінок (таблиця 3).

Таблиця 3

Перелік якостей, що включаються в анкету

№ п/п	Показник	Бали
1	Здатність до вироблення та впровадження оригінальних рішень	10
2	Вміння створювати у колективі нормальний психологічний клімат	9
3	Здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати вдалі рішення	8
4	Прагнення до професійного зростання та постійного підвищення кваліфікації	7
5	Дисциплінованість та організованість	6
6	Ініціативність	5
7	Уміння добиватися згоди у рішеннях та діях людей	4
8	Здатність з ентузіазмом та захопленням ставитися до справи	3
9	Комунікабельність	2
10	Здатність виявляти інтерес до суміжних спеціальностей	1

Якості в анкеті розташовані в ранжований ряд - від більш менш значущого. Відповідно і виставляється перша оцінка, яка характеризує ступінь значущості якості. Друга оцінка - це оцінка ступеня прояву цих же якостей за чотирма варіантами відповіді. Експерт при цьому повинен встановити, як часто визначається якість проявляється у атестованого за наступною бальною шкалою:

якщо завжди – 1,5 бала;

якщо у більшості випадків – 1 бал;

якщо іноді – 0,5 бала;

якщо майже ніколи – 0 балів.

При першій оцінці ставиться знак "+" у графі проти якості та її оцінки у балах. При другій оцінці ставиться знак "+" у графі, що відповідає думці експерта.

Обробка результатів оцінки атестованого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланку – "Бланк результатів опитування експертів на атестованого". Для цього він знаки "+" з анкет, поставлені експертами, переносять зі знаком "V" у цей бланк. В іншому бланку ("Бланк розрахунку середньої оцінки атестованого") за кожною якістю розраховується середній бал за формулою:

де Зср – середній бал оцінки якості за ступенем його функціональної значущості;

З10.31 – оцінка експертом ступеня значущості якості за десятибальною шкалою;

n10. n1 - кількість експертів, які надали якості оцінку за рівнем значущості (у балах);

Одночасно в цьому ж бланку по кожному з якостей розраховується середній бал ступеня прояву цієї якості у аттестуемого,

де Пср – середня оцінка ступеня прояву якостей у атестованого;

П1,5. П0,5 - ступінь прояву якостей у атестованого з оцінки експертів;

n1,5. n0,5 - кількість експертів, які віднесли якість до ступеня його прояву у атестованого до того чи іншого балу оцінки;

n – загальна кількість експертів.

Потім за кожною якістю визначається середньозважений бал за формулою:

К = Зср * Пср,

де К – якість.

Далі шляхом підсумовування середньозважених балів з усіх якостей визначається підсумковий бал оцінки атестованого. Підсумкову оцінку комісія порівнює з стандартом. Розрахунок еталона проводиться таким чином: сума балів за всіма 10 якостями (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) множиться на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояву якості, якщо воно виявляється завжди ), або на 1,0 (якщо воно проявляється в більшості випадків), або на 0,5 (якщо якість присутня іноді). У результаті отримуємо такі результати:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Таким чином, у першому випадку, якщо оцінка працівника становить понад 85 балів, формулюють висновок про його підвищення чи включення до складу резерву на висування. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів, роблять висновок про відповідність посаді. У разі, якщо оцінка становить нижче 28 балів, фіксують висновок у тому, що працівник відповідає займаної посади. При цьому дуже цінна й та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів з якостей може допомогти визначити кожному за працівника конкретні напрями вдосконалення його діяльності.

Аналіз процедури проведення оцінки в УПФР та аналіз літератури з проблеми визначили необхідність проведення опитування працівників УПФР.

У дослідження брали участь 16 осіб: 5 осіб – керівники вищої та середньої ланки, 2 особи – члени атестаційної комісії та 9 осіб – рядові робітники, які атестуються. Дослідження проводилося як анкетування (Додаток 6). Призначення атестації визначається досліджуваними як обов'язкова потреба, необхідність перестановки кадрів, можливість перерозподілу фінансів підприємства. Жоден з піддослідних не сприймає атестацію як можливість підвищення професійних якостей та/або просування кар'єрними сходами (рис.1).

Рис.1.Думки респондентів щодо призначення атестації

Більшість учасників опитування вважають, що атестація повинна розроблятися і проводитися спеціально навченими фахівцями.

Рис.2.Відповіді респондентів на запитання "Чи мають проводити атестацію фахівці?"

З 16 опитаних лише 4 чол. спеціально готуються до атестації, решта - як доведеться.

Як способи вдосконалення технології атестації опитаним пропонувалися: психологічні тренінги, підвищення кваліфікації атестованих і до і після атестації, зміна методики проведення атестації, проведення комплексної оцінки.

Процедура оцінки позитивно сприймається працівниками УПФР, оскільки дозволяє проявити себе.

Аналіз методики проведення атестації та результатів опитування та анкетування дозволили зробити такі висновки:

Наведені вище недоліки визначають необхідність перегляду процедури атестації персоналу для УПФР.

2.3 Пропозиції щодо вдосконалення процедури оцінки результатів праці персоналу

Нині вже досить загальним стало твердження, що оцінка результатів праці - необхідна, але явно недостатня умова прийняття кадрових рішень. Не меншого значення набула оцінка ділових та особистих якостей працівників, що виявляються безпосередньо у процесі їх діяльності. Вона характеризує діяльність працівника за критеріями, що відповідають ідеальним уявленням про те, як слід виконувати свої обов'язки та які якості повинні бути при цьому виявлені, щоб досягти максимальної результативності праці. До таких якостей відносять, передусім, професійні і виробничі навички, і навіть суто психологічні здібності.

Фірми прагнуть, з одного боку, визначити набір чинників результативності праці, загальний всім критерій оцінки персоналу, з другого - виділити специфічні якості окремих груп працівників.

На основі проведеного аналізу методик оцінки персоналу, що застосовується в УПФР та методик, що існують у Росії та за кордоном, автором розроблена авторська процедура оцінки персоналу, яка може бути впроваджена в УПФР. Сутність запропонованої методики становить використання методу комплексної оцінки персоналу з допомогою системи взаємодоповнюючих методик.

Насамперед необхідно розробити проект атестації персоналу, переглянути критерії оцінки згідно з посадовими інструкціями та вибрати відповідні методики проведення оцінки персоналу. Предметами оцінки є показники однієї з наступних груп - особливості поведінки, ефективність діяльності, рівень досягнення мети, рівень компетенції.

Ми пропонуємо запровадити оцінку всіх категорій працівників - від кваліфікованих робітників до керуючих - за п'ятьма факторами:

1) знання роботи (чи є у працівника ясне розуміння змісту роботи та її цілей);

2) необхідність контролю над його діями з боку начальника (наскільки старанний працівник і під час виробничих завдань, чи дотримується дисципліну праці, включаючи час обіду, перерв та інших.);

3) стиль роботи (чи завжди приймає обдумані рішення, чи має схильність до самоаналізу, здатність доводити справу до кінця);

4) ініціативність (чи має бажання брати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї, чи схильний до ризику);

5) схильність до співпраці (чи виявляє готовність і здатність працювати спільно з колегами та підлеглими, чи вміє підтримати сприятливий психологічний настрій у колективі).

Кожен фактор оцінюється за 5-бальною шкалою. Причому від керівника потрібно підтвердити оцінку: розкрити у письмовій формі конкретні дії працівника, ставлення до виконання обов'язків у тій чи іншій ситуації, а за необхідності – навести конкретні результати діяльності працівника, які б підтверджували оцінку.

Оцінку слід проводити за такими напрямками:

а) оцінка ділових показників працівника, у межах якої аналіз минулих досягнень і недоліків у роботі здійснюється з підвищення ефективності роботи у майбутньому;

б) оцінка потенціалу працівника, яка має на меті виявити, чи заслуговує працівник підвищення (просування) та/або подальшого навчання;

в) оцінка розміру винагороди виробляється визначення розміру наступної працівникові набавки. За практикою розмір заробітної плати обговорюється завжди після того, як розглянуто ефективність діяльності та потенціалу працівника у двох аспектах.

Для окремих категорій персоналу визначається свій набір необхідних якостей (від 6-8 для робітників до 15-20 для керівників різних рангів). Але характерно, що оцінка ділових і особистісних якостей (чинників результативності праці) мало торкається дрібних конторських службовців, тобто. працівників тих категорій, які можуть бути легко замінені над ринком робочої сили в.

Необхідна також система показників, складена з урахуванням різних вимог до ділових якостей приблизно за двома десятками категорій персоналу (керівники трьох рівнів, проектувальники, які обслуговують споживачів, конторські службовці тощо).

Діяльність працівників управління характеризується наявністю навичок за такими показниками:

планування та координація;

управління у критичних ситуаціях;

адміністрування;

навчання підлеглих;

контроль за діяльністю підлеглих;

делегування повноважень;

мотивація підлеглих;

забезпечення здорового морально-психологічного клімату та дотримання підлеглими правил безпеки;

вміння ефективно спілкуватися із співробітниками;

здатність до кооперації у використанні організаційних ресурсів, здатність представити поза організацією;

професіоналізм та ефективне застосування спеціальних знань;

наполегливість у досягненні цілей;

відданість цілям та політиці корпорації;

ставлення до нового.

Кожен фактор слід визначити розгорнуто. Наприклад, ефективність спілкування має на увазі вміння ясно і переконливо викладати свої пропозиції та точку зору, постійний обмін інформацією, необхідною іншим працівникам для досягнення спільних цілей фірми, постачання повної, надійної та своєчасної інформації вищих керівників. Здатність до

мотивації підлеглих конкретизовано так:

заохочення підлеглих до досягнення високих стандартів праці;

доручення підлеглим регулярних чи разових завдань, які потребують використання всього потенціалу працівника;

вплив на підлеглих особистим прикладом свідомого ставлення до справи.

Оцінка ділових характеристик працівника дозволяє виявити його сильні та слабкі сторони, щоб допомогти йому підвищити ефективність роботи.

Для різних груп співробітників, різних відділів та рівнів ієрархії компанії мають бути розроблені спеціальні критерії оцінки. В одному випадку основним критерієм служать компетентність та рівень знань за спеціальністю, в іншому – кількісні показники діяльності, у третьому – вміння швидко реагувати у нестандартних ситуаціях.

Особливого значення має надаватися оцінці поведінки у критичних ситуаціях (чисто виробничих чи взаємовідносинах з колективом), опинившись у яких випробувані виявляють свої якості у найбільш сконцентрованому вигляді. Ми пропонуємо сформувати невеликі мобільні групи психологів, які оперативно проаналізують дії учасників подібних ситуацій (за потребою до груп включаються й інші спеціалісти чи керівники).

Найбільш оптимальним методом оцінки професійно та корпоративно важливих якостей для персоналу є метод групової експертної оцінки. Як експерти виступають начальники відділів.

Найкращим способом оцінки професійної компетенції буде кваліфікаційна робота, що дозволяє виявити стратегію поведінки даного керівника у повсякденних та кризових ситуаціях.

Бажано використовувати методи самооцінки працівника. Йому надається можливість оцінити себе та порівняти результати самооцінки з бажаним рівнем. Він може самостійно визначити свою потребу у підвищенні кваліфікації, оскільки отримана в результаті самооцінки інформація забезпечує розуміння необхідності тих чи інших знань, навичок для роботи на певній посаді. Самооцінка дозволяє з'ясувати ставлення працівника до своїх обов'язків, ступінь володіння тими чи іншими знаннями та навичками, а також ті галузі, в яких слід удосконалюватися насамперед.

Для самооцінки можна використовувати різні варіанти анкет. Працівники можуть заповнювати анкету двічі - на початку та наприкінці атестації. Повторна оцінка дає можливість працівнику ще раз оцінити себе та проаналізувати зміни у своїй поведінці за якийсь проміжок часу, виявити ті недоліки, на які слід звернути особливу увагу.

У процесі оцінки умови роботи всіх піддослідних мають бути зрівняні. Необхідно знизити вплив всіх об'єктивних факторів, які можуть спричинити результат. Важливо отримати достовірну інформацію про поведінку випробуваного у звичайній ситуації. Тому необхідно максимально знизити "ефект експертизи", коли оцінюваний поводиться не так, як поводився б у реальному житті, а намагається сподобатися, вгадати очікування експерта.

Важливим кроком підвищення об'єктивності оцінки є посилення відповідальності начальників змін за підготовку підлеглих до атестації. Крім цього, одним із видів роботи керівників середньої та нижчої ланки з персоналом є психологічна підготовка до атестації. На внутрішніх зборах слід розповідати про її цілі, про можливості підвищення розряду, і, як наслідок, зарплати, тобто вести пропаганду атестації, щоб в очах співробітників вона виглядала не як ревізія з метою відшукати недоліки, а як можливість підвищення свого статусу. Необхідна участь у кадрових підрозділах психологів для проведення психологічних тренінгів перед атестацією та після неї.

На закінчення атестації доцільно проводити опитування громадської думки щодо виявлення ступеня задоволеності процедурою та технологією проведення атестації в УПФР.

Дуже важливо, щоб отримані відомості могли бути звернені в конкретні програми дій та рекомендації - як подолати недоліки в роботі, розвинути найбільш корисні для фірми особисті та ділові якості, які заходи заохочення чи дисциплінарні санкції виявляться ефективнішими стосовно конкретного працівника.

Характеризуючи методологію оцінки, фахівці кадрових служб підкреслюють значення звані зворотний зв'язок, тобто. необхідності доведення отриманих результатів до самих працівників для того, щоб вони могли зіставити свої успіхи з офіційною оцінкою. Вважається, що "прозорість" - одна з найважливіших умов підвищення ефективності будь-яких систем оцінки персоналу.

Таким чином, найменш болючим процес атестації роблять такі основні заходи, як запровадження чітких термінів обов'язкової атестації; поділ сфер оцінки та підвищення її об'єктивності; більш ретельна підготовка персоналу, "пропаганда атестації"; акцентування уваги на успішних результатах атестації.

Виходячи із запропонованої методики оцінки персоналу, проведемо економічний аналіз витрат на організацію та проведення атестації персоналу в УПФР. Витрати на вдосконалення системи та технології управління персоналом поділяються на одноразові та поточні. До одноразових витрат можна зарахувати зарплату організаторів атестації. Ці витрати мають місце щоразу під час проведення атестації. Вона представлена ​​таблиці 4.

Таблиця 4

Кошторис зарплати організаторів атестації персоналу згідно з запропонованою методикою

Впровадження запропонованої методики атестації персоналу дозволить скоротити термін підготовчого етапу атестації, застосування комп'ютерних технологій модернізує роботу членів комісії та скоротить тимчасові витрати, а також скоротить суму витрат на організацію атестації.

Соціальна значимість запропонованої методики у цьому, что:

підвищуються шанси використовувати персонал відповідно до індивідуальних інтересів, здібностей та можливостей;

підвищується обґрунтованість кадрових рішень щодо переміщення персоналу;

полегшується процедура атестації персоналу;

підвищується рівень професіоналізму персоналу;

покращується психологічний клімат самої процедури, що дозволяє кандидату продемонструвати свої найкращі характеристики.

Крім того, застосування запропонованої методики дозволить підвищити мотивацію співробітників, зробить процедуру атестації ефективнішим інструментом розвитку персоналу. Поділ сфер оцінки позбавить атестованих працівників необхідності складати цей "іспит" повністю кожному з членів комісії, значно знизить психологічне напруження персоналу і спростить процес прийняття рішення про рівень кваліфікації співробітника.

Висновок

Оцінка праці персоналу є однією з найважливіших функцій управління працею. В умовах реформування російської економіки термін "оцінка праці персоналу" як економічна категорія увійшов останніми роками у вітчизняну економічну науку та практику, і позначає результат і процес порівняння, порівняння предмета оцінки (пізнаваного - характеристик людини, результату та процесу праці) з тим, що може бути еталоном, тобто. відомого, пізнаного чи представленого людиною.

Аналіз наведених варіантів інтерпретації понять " оцінка " свідчить ще й у тому, що з усіх видимих ​​їх відмінностях, деякі з них у сутнісному плані збігаються.

На показники кінцевих результатів праці працівників впливає сукупність різних факторів: природничо-біологічних, соціально-економічних, техніко-організаційних, соціально-психологічних, ринкових. Облік цих чинників обов'язковий під час проведення оцінки результативності праці.

Оцінка результатів праці різних категорій працівників відрізняється своїми завданнями, значимістю, показниками чи характеристиками, складністю виявлення результатів. До показників оцінки праці працівників відносяться: якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів. Результат праці фахівців виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків.

Насправді в оцінці результативності праці застосовуються і непрямі чинники, яких ставляться: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність праці, складність праці, якість праці тощо.

Для оцінки результатів праці застосовуються різноманітні методи: управління за цілями; метод шкали графічного рейтингу; вимушений вибір; описовий метод; метод оцінки вирішальної ситуації; метод шкали рейтингових поведінкових установок та метод шкали спостереження за поведінкою.

Поряд із зазначеними методами застосовуються оцінки "рівня вкладу", що вноситься працівником у діяльність організації; "Матриця професійної зрілості". Більшість сучасних компаній традиційними є методи оцінки, у яких співробітників оцінює безпосередній керівник. Насправді більшості фірм цим займається менеджер - управляючий.

У ході написання роботи було вивчено досвід УПФР щодо оцінки результативності праці персоналу.

Для проведення атестації працівників в УПФР використовують індивідуальні плани розвитку, особисті цілі та метод стандартних оцінок. Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Індивідуальний план розвитку є самооцінкою співробітника (стосовно займаної ним посади), його бачення того, як він міг би покращити результати своєї професійної діяльності та заходи, які могли б допомогти йому в самовдосконаленні. Особисті цілі - обмежений набір ключових завдань для співробітника на атестаційний період. В УПФР також використовується метод стандартних оцінок, за якого керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою. Діяльність фахівців вищої категорії та керівників оцінюється груповим методом. Він заснований на спільній роботі експертів та отриманні сумарної оцінки від усієї групи загалом. За такого способу узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших. Підбір, погодження та затвердження експертних комісій проводять начальник відділу кадрів та керівник організації. Обробка результатів оцінки атестованого здійснюється шляхом заповнення спеціального "Бланку результатів опитування експертів на атестованого".

Аналіз процедури проведення оцінки в УПФР та аналіз літератури з проблеми визначили необхідність проведення опитування працівників УПФР. Результати дослідження дозволили зробити такі висновки:

1. Нормативні документи, типові зразки та методики проведення персоналу розробляються без урахування специфіки діяльності організації.

2. Загалом працівники позитивно оцінюють процедуру атестації персоналу.

3. В УПФР немає розроблених критеріїв оцінювання працівника, відсутні кількісні вимірники.

Перелічені недоліки визначили необхідність перегляду процедури атестації персоналу для УПФР.

Як заходи щодо вдосконалення процедури оцінки персоналу автором запропоновані: оцінка ділових та особистих якостей працівників; визначення набору факторів результативності праці; розробка загального для всіх критерію оцінки персоналу та виділення специфічних якостей для окремих груп працівників. Необхідно також запровадити оцінку за п'ятьма факторами: знання роботи; необхідність контролю над його діями з боку начальника; стиль роботи; ініціативність; схильність до співпраці. Кожен фактор оцінюється за 5-бальною шкалою. Отримані результати повинні супроводжуватись конкретними програмами дій та рекомендаціями.

Необхідна також система показників, складена з урахуванням різних вимог до ділових якостей приблизно за двома десятками категорій персоналу. Діяльність працівників управління характеризується наявністю навичок за такими показниками: планування та координація; управління у критичних ситуаціях; адміністрування; навчання підлеглих; контроль за діяльністю підлеглих; делегування повноважень; мотивація підлеглих; забезпечення здорового морально-психологічного клімату та дотримання підлеглими правил безпеки; вміння ефективно спілкуватися із співробітниками; здатність до кооперації у використанні організаційних ресурсів, здатність представити поза організацією; професіоналізм та ефективне застосування спеціальних знань; наполегливість у досягненні цілей; відданість цілям та політиці корпорації; ставлення до нового.

У роботі також вказується необхідність проведення самооцінки працівника, суть якого в оцінюванні себе та порівнянні результатів самооцінки з бажаним рівнем. Для самооцінки застосовуються різні варіанти анкет.

Список літератури

1. Базаров Т.Ю. Управління персоналом/Т.Ю. Базаров, Б.Л. Єреміна. – М.: Юніті, 2007. – 327 с.

2. Балашов Ю.К. Оцінка персоналу – основа кадрової політики зарубіжних фірм / Ю.К. Балашов// Кадри підприємства. – 2003. – № 9. – С.23-28.

3. Волгін Н.А. Економіка праці та соціальні відносини/Н.А. Волгін, Б.В. Рокитський. - М: Гардаріки, 2005. - 277с.

4. Дятлов В.А. Як оцінити спеціаліста? / Дятлов В.А. // Управління персоналом. 2006. – № 9. – С.18-25.

5. Кібанов, А.Я. Основи управління персоналом: навч. / А Я. Кібанів. – М.: Інфра-М, 2008. – 304 с.

6. Мар Р. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / під. ред.Г. Шмідт. - М.: Видавництво МДУ, 2007. - 528 с.

7. Нечаєва І.І. Оцінка професійних знань та досвіду персоналу/І.І. Нечаєва // Праця та соціальні відносини. – 2005. – № 4 (8). – С.69-72.

8. Ніязмамедов Р.Т. Ринок праці та оцінка персоналу як фактор його розвитку: автореф. дис. канд. ек. наук/Р.Т. Ніязмамедів. – М., 2004. – 24 с.

9. Оганесян І.А. Управління персоналом організації/І.А. Оганесян. – М.: Вільямс, 2008. – 390 с.

10. Одегов Ю.Г. Управління персоналом: підручник для вузів/Ю.Г. Одєгов, П.В. Журавльов. – М.: Фінстатінформ, 2007. – 332 с.

11. Турчинов А.І. Професіоналізація та кадрова політика: проблеми розвитку теорії та практики: навч. посібник/О.І. Турчинів. – М.: Вільямс, 2008. – 310 с.

12. Федосєєв, В.М. Управління персоналом організації: навч. посібник/В.М. Федосєєв, С.М. Капустін. – М., 2003. – 368 с.

13. Ципкін Ю.А. Управління персоналом: навч. посібник для вузів/Ю.А. Ципкін. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2004. – 506 с.

Програми

Додаток A

Варіанти трактування понять "персонал" та "кадри"

№ п/п	Трактування поняття	Автор та джерело	Авторський коментар до трактування
1.	Персонал - склад працівників організації, підприємства, установи, який за допомогою своєї кваліфікації має забезпечувати досягнення їхньої мети.	Турчинов О.І. Професіоналізація та кадрова політика. С.230.	Визначення занадто велике і не містить уточнень (штатні чи ні, та ін.)
2.	Кадри - основний кваліфікований склад персоналу організації, що перебуває у її штаті	Турчинов А. І Професіоналізація та кадрова політика, С.227.	Це трактування свідчить у тому, що кадри - вужче поняття ніж персонал, т.к. включає лише кваліфікованих штатних працівників.
3.	Персонал - особовий склад, установи, підприємства або частина цього складу, що є групою за професійними або іншими ознаками	Ципкін Ю.А. Управління персоналом С.432.	Визначення дуже коректно, т.к. занадто широко і містить терміни, що вимагають уточнення.
4.	Кадри – основний (штатний) склад працівників установи, підприємства тієї чи іншої галузі діяльності; усі постійні працівники	Ципкін Ю.А. Управління персоналом С.428.	Визначення збігається з поглядом низки авторів. Вважаємо його повним.
5.	Персонал, чи кадри, є штатний склад працівників організації, виконують різні виробничо-господарські функції.	Оганесян І. А. Управління персоналом організації, С.13.	Не весь персонал є штатним. Дещо неточне трактування поняття.
6.	Персонал організації - сукупність фізичних осіб, які перебувають з організацією як юридичною особою у відносинах, що регулюються договором найму	Н.А. Волгін, Б.В. Рокитський Економіка праці та соціальні відносини, (курс ключових лекцій), С.79.	Поняття носить цільове певною мірою - одностороннє юридичне трактування
7.	Персонал - сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація	Т.Ю. Базаров, Б.Л. Єрьомін, Управління персоналом, С.547.	Найбільш прийнятне трактування

Додаток B

Класифікація факторів, що враховуються під час проведення оцінки результативності праці персоналу

Чинники	Зміст факторів
Природно-біологічні	Стать Вік Стан здоров'я Розумові здібності Фізичні здібності Клімат Географічне середовище Сезонність та інші
Соціально-економічні	Стан економіки Державні вимоги, обмеження та закони в галузі праці та заробітної плати Кваліфікація працівників Мотивація праці Рівень життя Рівень соціальної захищеності та інші
Техніко-організаційні	Характер розв'язуваних завдань Складність праці Стан організації виробництва та праці Умови праці Обсяг та якість отриманої інформації Рівень використання науково-технічних досягнень
Соціально-психологічні	Ставлення до праці Психофізіологічний стан працівника Моральний клімат у колективі та інші
Ринкові	Розвиток багатоукладної економіки Розвиток підприємництва Рівень та обсяг приватизації Конкуренція Самостійний вибір системи оплати праці Ліберизація цін Акціонування організацій Інфляція Банкрутство Безробіття

Додаток C

Основні методи оцінки результатів праці управлінських працівників

Найменування методу	Коротка характеристика методу
Управління за цілями	Заснований на оцінці досягнення працівником цілей, намічених спільно керівником та його підлеглим на конкретний період часу
Метод шкали графічного рейтингу	Заснований на проставленні відповідної оцінки (від 4 до 0) кожної межі характеру працівника, що оцінюється: кількість роботи, якість роботи, ініціативність, співпраця, надійність та інші. Оцінка відповідає рейтингу. Для підвищення ефективності шкали оцінок складаються чіткіше розмежовані описи повноти прояву тієї чи іншої риси характеру
Вимушений вибір	Заснований на відборі найбільш характерних для даного працівника характеристик (описів), що відповідають ефективній та неефективній роботі. На основі бальної шкали розраховується індекс ефективності. Використовується керівництвом, колегами, підлеглими оцінки результативності праці працівників
Описовий метод	Оцінювач описує переваги та недоліки поведінки працівника за критеріями: кількість роботи, якість роботи, знання роботи, особисті якості, ініціативність та інші за допомогою графічної шкали рейтингу, використовуючи заздалегідь складені стандарти результативності праці
Метод оцінки щодо вирішальної ситуації	Заснований використання списку описів " правильного " і неправильного поведінки працівника окремих ситуаціях, про вирішальних ситуаціях. Оцінювач веде журнал, де ці описи розподілені за рубриками залежно від характеру роботи. Використовується в оцінках, що виносяться керівництвом, а не колегами чи підлеглими
Метод шкали рейтингових поведінкових настанов	Заснований на використанні вирішальних ситуацій (5-6), у тому числі виводяться характеристики результативності праці (від 6 до 10). Оцінювач прочитує в анкеті рейтингу опис будь-якого критерію (наприклад, інженерна компетентність) і ставить позначку у шкалі відповідно до кваліфікації оцінюваного. Дорогий та трудомісткий метод, але доступний та зрозумілий працівникам
Метод шкали спостереження за поведінкою	Аналогічний попередньому, але замість визначення поведінки працівника у вирішальній ситуації поточного часу оцінювач фіксує на шкалі кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і потребує матеріальних витрат

Додаток D

Індивідуальний план розвитку

Додаток E

Форма атестаційного листа

Вага

Чинник

Оцінка