Чи ефективна система мотивації персоналу у вашій компанії. Методи оцінки ефективності системи мотивації в організації Методи оцінки ефективності системи мотивації персоналу

ОЦІНКА І АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ КОМЕРЦІЙНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

ASSESSMENT AND ANALYSIS OF THE SYSTEM OF PERSONNEL MOTIVATION AND STIMULATION IN THE COMMERCIAL ORGANIZATION

Л.В. Пруднікова1 * О.І. Юркевич2

1 Вітебський державний технологічний університет

2 Філія «Вітебські теплові мережі» РУП «Вітебськенерго»

УДК 658.310.9 L. Prudnikava1* O. Yurkevich2

1 Vitebsk State Technological University

2 "Vitebsk Heat Supply Networks" Affiliate of RUE "Vitebskenergo"

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ, УРОВЕНЬ МОТИВАЦИИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ МОТИВАЦИИ, РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ОЦЕНКА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ, ВЫПЛАТЫ СТИМУЛИРУЮЩЕГО ХАРАКТЕРА, ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ЕМКОСТИ СТИМУЛИРУЮЩИХ ВЫПЛАТ, СИСТЕМА ГРЕЙДОВ

FACTORS, LEVEL MOTIVATION, EFFICACY OF MOTIVATION, THE PERFORMANCE OF ORGANIZATION, EVALUATION OF MATERIAL MOTIVATION, PAYMENTS OF STIMULATING CHARACTER, FACTOR ANALYSIS OF CAPACITY STIMULATING PAYMENTS, GRADINGSYS

У роботі обґрунтовано необхідність оцінки та аналізу системи мотивації та стимулювання праці персоналу комерційної організації. Запропоновано авторську класифікацію систем оплати праці відповідно до рівня мотиваційної складової та класифікацію виплат стимулюючого характеру залежно від мотиваційної спрямованості. На основі комплексного підходу розроблено методику оцінки та аналізу системи мотивації та стимулювання праці персоналу комерційної організації, що включає фактори, приватні та узагальнюючі показники. В результаті апробації методики в ТОВ «Модерн-Експо» та філії «Вітебські теплові мережі» РУП «Вітебськенерго» дано оцінку ефективності системи мотивації та стимулювання праці персоналу, виявлено необхідність та визначено напрями її вдосконалення в досліджуваних організаціях. \_

Працює в ході потреби в оцінці і analysis of motivation system and stimulation of commercial organization's personnel's work. Autores offered the classification of remuneration systems враховуючи the level of the motivational component and classification of incentive payments depending on motivational orientation. Базована на вбудованому прикладі технологія стимулювання системи аналізу та оцінки і стимулювання особистості" work in the commercial organization is developed including factors, individual and collective indicators. The methodology being tested at JSC "Modern-Expo" and " » affiliate RUE «Vitebskenergo» дієвість системи сприяння і стимулювання дій є вивченим, потребує і визначається напрями його поліпшення в вивчених організаціях є identified.

* E-mail: [email protected](L. Prudnikava)

ЕКОНОМІКА

АКТУЛЬНІСТЬ ПРОБЛЕМИ

Досягнення цілей організації неможливе без забезпечення ефективних дій персоналу. Для цього потрібно не тільки забезпечити функціональне завантаження працівників та створити їм необхідні умови, а й викликати в них бажання енергійно здійснювати саме ті дії, що наближають організацію до досягнення поставленої мети. У зв'язку з цим керівництво має виконувати дуже важливу функцію – створення умов для мотивації працівників та здійснення її на практиці. Особливістю сучасного управління персоналом є зростаюча роль особистості працівника, відповідно змінюється співвідношення мотивів і потреб, на які може спертися система мотивування. Для мотивації співробітників сьогодні використовують як фінансові, і нефінансові методи винагороди. Тим часом визначеності у співвідношенні окремих аспектів мотивації працівників та найефективніших методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає. Необхідно зазначити, що у більшості наукових праць, присвячених мотивації, основну увагу приділено дослідженням проблем структури та динаміки трудової мотивації. Тим часом досліджень, присвячених практичній розробці орієнтованих моделей трудової мотивації персоналу комерційних організацій за умов «нової економіки», явно недостатньо. Таким чином, особливої ​​значущості набуває розробка рекомендацій щодо оцінки та вдосконалення системи мотивації та стимулювання праці персоналу організації. МЕТА ТА ЗАВДАННЯ ДОСЛІДЖЕННЯ

Мета статті полягає у розробці методики оцінки та аналізу системи мотивації та стимулювання праці персоналу комерційної організації.

Для реалізації поставленої мети в ході дослідження вирішено такі завдання:

Розвиток теоретико-методологічних засад системи мотивації та стимулювання праці персоналу;

Вивчення вітчизняного та зарубіжного досвіду оцінки та аналізу системи мотивації та стимулювання праці персоналу;

визначення рівня мотивації персоналу на основі оцінки значущості виділених мотиваційних факторів та оцінки ступеня задоволеності ними;

визначення числового значення результативності діяльності організації на основі використання багатокритеріального методу вимірювання результативності;

Визначення ефективності мотивації та її угруповання;

Розробка факторної моделі ємності стимулюючих виплат;

Оцінка наявності та тісноти зв'язку між розміром стимулюючих виплат та рівнем зар-платомісткості;

Розробка алгоритму вибору напряму вдосконалення системи мотивації персоналу.

СТАН ПРОБЛЕМИ

Вперше слово "мотивація" вжив Артур Шопенгауер у статті "Чотири принципи достатньої причини": мотивація - це причинність, видима зсередини. Нині є два підходи до визначення мотивації. Перший розглядає мотивацію як структурне освіту, як сукупність чинників чи мотивів (У. І. Ковальов, У. Д. Шадриков, Г.Г. Зайцев, Э.А. Уткин). В рамках другого підходу мотивація розглядається як динамічна освіта, як процес, що підтримує психічну активність людини на певному рівні (Е. П. Ільїн, В. Н. Куніцин, М. Х. Мескон, В. К. Вілюнас). Також виділяється два підходи до вивчення теорій мотивації. Змістовні теорії мотивації базуються на задоволенні потреб та спонуканні людини до дій (ієрархія потреб Маслоу, теорія Ф. Герцберга, теорія МакКлелланда). Відповідно до процесуального підходу, поведінка особистості визначається не лише її потребами, а й сприйняттям ситуації, очікуваннями, пов'язаними з нею, оцінкою своїх можливостей, наслідків обраного типу поведінки (теорія Врума, теорія Адамса, модель Портера-Лоулера). В результаті людина приймає рішення про активні дії або бездіяльність. Незважаючи на те, що дані теорії розходяться по ряду питань, вони не є взаємовиключними та багато в чому доповнюють одна одну. Розвиток теорій

мотивації мало явно еволюційний, а чи не революційний характер. Дані теорії мотивації тією чи іншою мірою використовуються у вирішенні щоденно виникаючих завдань спонукання людей до ефективної праці.

Дослідивши основні змістовні та процесуальні мотиваційні теорії, їх склад, переваги та недоліки, пропонується представити модель мотивації персоналу організації у вигляді дворівневої системи (рисунок 1).

Перший рівень мотивації - задоволення базових потреб (потреба у роботі, стабільності, мінімально необхідні умови праці). Тільки після досягнення цього рівня можна говорити про мотивацію до більш ефективної праці. Другий рівень - безпосередня мотивація до більш ефективної праці, що досягається за допомогою матеріальних та нематеріальних факторів мотивації. Значимість факторів мотивації стимулює працівника до дії, в результаті якого очікується отримання додаткових бонусів. У разі задоволеності отриманою винагородою та витратами на її досягнення працівник мотивується на підвищення ефективності своєї діяльності.

Матеріальні стимули - це найважливіший засіб на мотивацію працівників, що має значний потенціал у її підвищенні. У матеріальному стимулюванні основне значення має вести.

Порівняльна характеристика систем оплати праці з погляду впливають мотиваційних факторів представлена ​​в таблиці 1. Авторська класифікація систем оплати праці, з точки зору мотиваційної складової, представлена ​​на малюнку 2.

При цьому, розглядаючи склад та структуру фонду заробітної плати, слід зазначити, що розмір мотиваційного впливу на персонал не пропорційний частці елементів у фонді заробітної плати (рисунок 3).

Найбільший мотиваційний вплив несуть у собі виплати стимулюючого характеру, оскільки покликані підвищувати результати діяльності працівника, його професійний рівень, ініціативу та лояльність до організації. Оскільки виплати стимулюючого характеру мають найбільший мотиваційний потенціал, представимо їх авторську класифікацію залежно від мотиваційної спрямованості (рисунок 4).

Малюнок 1 - Модель мотивації працівників до праці

ЕКОНОМІКА

Таблиця 1 - Порівняльна характеристика форм та систем оплати праці

Форми та системи оплати праці Залежність від результативності працівника Залежність від фінансових результатів організації Залежність від рівня професійних знань працівника

Система компетенцій

Погодинна форма

Безтарифна система

Бонусна система

Система QPR

Відрядна форма

Система КР1

^Система грейдів

Примітки: ■ - фактор впливає на форми та системи оплати праці; ■ - фактор може впливати залежно від умов застосування форм та систем оплати праці. Джерело: складено авторами.

Рисунок 2 - Класифікація систем оплати праці згідно з мотиваційною складовою

З метою дослідження чинників мотивації працівників поруч авторів пропонуються різні методики визначення рівня мотивації для працівників з позиції оцінки значущості факторів (таблиця 2).

Незважаючи на значну кількість досліджень в області оцінки та аналізу рівня мотивації, пропоновані різними авторами.

ми методики носять описовий характер і спрямовані на визначення значущих мотиваційних факторів і психотипів працівників. При цьому оцінка рівня мотивації не пов'язується з результативністю праці, ні з кількісним виразом мотиваційних факторів (наприклад, оплатою праці). До моделі, що дозволяє отримати кількісну оцінку

ВЕСТНИК ВІТЕБСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ТЕХНОЛОГІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ, 2017, № 1

Виплати стимулюючого характеру

Заробітна плита за епслнбнію

рибату/ітрибітонник нремх

Інші виплати, що включаються до складу фонду заробітної плати

Виплати компенсуючого

Оплата за невідпрацьований час

стимулюючого характеру

Виплати каппенснруищег« характеру

Інші виплати, включай а склад фонду заробітної плати

Заробітна плата за виконану роботу^ шрн&шнпкде вретчн

Оплата ЗД непрацьоване

Моптваційний вплив на персонал Частка, у фонді заробітної плати Рисунок 3 - Частка та мотиваційний вплив елементів фонду заробітної плати

Рисунок 4 – Класифікація стимулюючих виплат залежно від мотиваційної спрямованості

рівня мотивації, можна віднести факторіально-критеріальну кваліметричну модель. Дана модель дозволяє оцінити результуючу спрямованість особистості або групи через виявлення рівня задоволеності відповідних потреб та визначення їх

питомої значущості, що дозволяє об'єднати якісні та кількісні процеси, а також досліджується особистісно-орієнтований рівень професійної мотивації працівників та оцінюється рівень комунікаційної взаємодії.

ЕКОНОМІКА

Таблиця 2 – Порівняльна характеристика методик оцінки рівня мотивації

Методика Результат Переваги Недоліки

Тест «Мотиваційний профіль» Ш. Річі та П. Мартіна визначення значущих і мало значущих факторів для працівників можливість визначення середніх значень для всього персоналу трудомісткість обробки результатів

Тест Motype В. Герчикова визначення психотипу співробітника дозволяє розділити персонал на мотиваційні групи; неможливість віднести людину до одного певного типу

Міннесотський багатопрофільний особистісний опитувальник (MMPI) дозволяє розділити співробітників на три мотиваційні групи, що дозволяє врахувати особливості співробітника та особливості його мотивації тривалість та трудомісткість проведення дослідження

Метод енеаграми V наочне уявлення мотивації працівника відповідно до виділених факторів та визначення його еніатипу дозволяє визначити найбільш значущі фактори мотивації та розбити працівників на еніатипи неможливість точно віднести конкретного працівника до одного еніатипу >

Більшість авторів (Г.В. Савицька, Л.Л. Єр-молович, В.І. Стражев та інші) оцінку та аналіз фонду заробітної плати як одного з мотиваційних факторів пропонують здійснювати за схемою аналізу, включаючи: аналіз складу та структури фонду заробітної плати, факторний аналіз фонду заробітної плати, оцінку співвідношення темпів зростання середньої заробітної плати та продуктивності праці, оцінку ефективності використання коштів на оплату праці. У рамках етапу оцінки ефективності використання коштів на оплату праці пропонується розраховувати показники обсягу випущеної продукції, виручки, прибутку та чистого прибутку на один карбованець заробітної плати. Відповідно, жодним із розглянутих авторів не пропонується оцінювати рівень мотивації та стимулювання праці персоналу на основі оцінки та аналізу стимулюючих виплат, що свідчить про необхідність удосконалення існуючої методики аналізу. МЕТОДИКА ОЦІНКИ І АНАЛІЗУ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ

Серед різноманітних інструментів формування дієвого механізму трудової мотивації принципове значення має використання економічного аналізу

ефективності системи мотивації. Проте оцінка мотивації праці працівників є складнішою, ніж оцінка якісних та кількісних результатів трудової діяльності. У науці та практиці не існує точних та обґрунтованих методів та методик оцінки та аналізу системи мотивації праці персоналу, результат більшості з них носить описовий характер.

Для оцінки та аналізу системи мотивації та стимулювання праці персоналу була розроблена методика, що включає в себе три етапи (рисунок 5).

Перший етап методики передбачає оцінку ефективності мотивації як твори оцінного рівня мотивації працівників та підсумкового показника результативності діяльності. Джерелом інформації з оцінки рівня мотивації працівників є результати анкетування працівників. Анкета містить питання, що охоплюють оцінку як особистісно-орієнтованого рівня професійної мотивації, так і рівня комунікативної взаємодії, і включає такі фактори, як рівень успіху працівника в організації, можливість підвищення кваліфікації, рівень технічної оснащеності, відно-

Рисунок 5 - Етапи методики оцінки та аналізу системи мотивації та стимулювання праці персоналу

шення з керівником, відносини з колегами; рівень організації праці, санітарно-гігієнічні умови, можливість посадового просування, рівень відповідальності, режим роботи, розмір заробітку. Один розділ анкети спрямований на оцінку значущості мотиваційних факторів, другий - на виявлення ступеня задоволеності ними. Обробка анкет проводиться на основі методу факторіально-критеріальної кваліметричної моделі. Рівень мотивації працівників за факторами визначається як добуток ступеня задоволеності фактором та рівня його значущості. Сума пофакторного задоволеності дає загальну оцінку мотивації працівників (максимально можлива оцінка 1).

Отримати числову оцінку результативності дозволяє матричний метод вимірювання результативності, що дозволяє інтегрувати кількісні та якісні результати. Матриця результативності включає оціночні показники, шкалу оцінки, саму оцінку, значимість кожного показника оцінки і результати - по кожному з показників окремо і підсумковий показник. Оціночні показники повинні відповідати цілям і завданням організації, піддаватися впливу з боку об'єкта аналізу та всебічно характеризуватися.

вати об'єкт. Оцінка результату за кожним із показників здійснюється шляхом співвіднесення фактичного результату зі шкалою оцінки. Значимість кожного з показників матричного методу вимірювання результативності визначається у відсотках від загального результату. Результативність кожного з оціночних показників розраховується як твір оцінки на значимість. Підсумкова результативність об'єкта визначається як сума результативностей щодо кожного з показників. Матричний метод дозволяє отримати комплексну узагальнюючу оцінку результативності праці працівників, оцінити націленість працівників на досягнення поставлених завдань та підвищення ефективності діяльності.

Пропонується виділити чотири рівні ефективності системи мотивації: - високий рівень ефективності (8-10); достатній рівень ефективності (6-8), що потребує незначних коригувань; рівень ефективності нижче за середній (4-6), що свідчить про необхідність перегляду системи мотивації; низький рівень ефективності (менше 4), що свідчить про необхідність докорінної зміни даної системи. Таким чином, отримані результати оцінки дозволяють зробити висновки щодо ефективності функціонування

системи мотивації та стимулювання праці в організації та необхідності коригування даної системи.

Другий етап методики передбачає оцінку матеріальної мотивації. Вона починається з дослідження динаміки, складу та структури стимулюючих виплат, згідно із запропонованою класифікацією залежно від мотиваційної спрямованості: виплати, що стимулюють результативність праці, підвищення професіоналізму, лояльність персоналу, ініціативу працівників, економію ресурсів. Потім здійснюється дослідження взаємозв'язку виплат стимулюючого характеру та результативності праці працівників, яке пропонується проводити, використовуючи показник ємності стимулюючих виплат, що розраховується за формулою

Ьетрт * ;:тпп з

де УВП – обсяг випущеної продукції; СТРТ - виплати, що стимулюють результативність праці; СТПП – виплати, що стимулюють підвищення професіоналізму; СТЛР – виплати, що стимулюють лояльність працівників; СТИР -виплати, що стимулюють ініціативу працівників; СТЕР - виплати, що стимулюють економію ресурсів.

При цьому показник ємності стимулюючих виплат доцільно подати як суму ємностей виплат стимулюючого характеру залежно від їхньої мотиваційної спрямованості.

Для визначення впливу зміни стимулюючих виплат за їх видами на динаміку ємності стимулюючих виплат проводиться факторний аналіз. Для визначення залежності між розміром стимулюючих виплат та рівнем зарплатоємності слід провести кореляційно-регресійний аналіз, який дозволить судити про наявність та характер даного взаємозв'язку.

Проведений аналіз матеріальної мотивації дозволить судити про мотиваційну спрямованість стимулюючих виплат, ефективність застосовуваної в організації системи.

матеріальної мотивації та необхідності її коригування.

Третій етап методики оцінки та аналізу системи мотивації та стимулювання праці персоналу передбачає визначення напрямів удосконалення системи мотивації. Оцінити необхідність коригування та вибрати напрямок удосконалення системи мотивації та стимулювання праці персоналу пропонується на основі алгоритму, представленого на малюнку 6 а, а для вибору системи оплати праці у разі необхідності її перегляду слід використовувати алгоритм, представлений на малюнку 6 б.

Найбільш універсальною системою оплати праці, що дозволяє врахувати значну кількість факторів, визначити розмір оплати праці залежно від значущості посади, кількості виконуваних функцій, результативності праці працівників, є система грейдів, заснована на балально-факторному методі та матрично-математичних моделях.

Основні відмінності запропонованої системи від класичної грейдової системи представлені в таблиці 3.

Дана система дозволяє дати оцінку всіх типів робочих місць, врахувати рівень освіченості та компетентності співробітника, характер та специфіку його роботи, досягнення основних показників результативності. Крім того, дана система дозволить працівникам впливати на постійну частину заробітної плати, впливаючи на фактори роботи і тим самим підвищуючи свою заробітну плату в межах грейду або підвищуючи грейд своєї посади, що значно посилить мотивацію працівників.

Розроблена методика оцінки та аналізу системи мотивації та стимулювання праці персоналу дозволить не тільки всебічно оцінити рівень мотивації працівників, визначити значущі фактори мотивації та задоволеність працівників ними, виявити взаємозв'язок мотивації працівників та результативності їх праці та дати загальну оцінку ефективності застосовуваної системи мотивації, а й виділити основні напрями вдосконалення цієї системи. За необхідності коригування системи оплати праці методика дозволяє визначити найбільш доцільну з урахуванням

Рисунок 6 - Алгоритм вибору напряму вдосконалення системи мотивації персоналу та вибору системи оплати праці

Таблиця 3 – Відмінності запропонованої системи від класичної системи грейдів

Показник Класична система Пропонована система

Ключові фактори 5-10 факторів, загальних для всього підприємства 70% факторів, загальних для всього підприємства, 30% факторів, що характеризують специфіку підрозділу

Оцінка посад стороння експертна група всередині підприємства методом «Оцінка 360°»

Розрахунок базового окладу виходячи з середньоринкової оплати праці аналогічних спеціальностей виходячи з фінансового стану організації, але не нижче за законодавчо встановлений мінімальний рівень заробітної плати

Розрахунок заробітної плати V базовий оклад, або базовий оклад+премія базовий оклад коригується на коефіцієнт результативності працівника

особливостей досліджуваної організації, систему та механізм її застосування. РЕЗУЛЬТАТИ АПРОБАЦІЇ МЕТОДИКИ ОЦІНКИ І АНАЛІЗУ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ

Апробація методики оцінки та аналізу системи мотивації та стимулювання праці персоналу проводилася за даними філії «Вітебські теплові мережі» РУП «Вітебськенерго» за 2010 рік.

2015 р. та ТОВ «Модерн-Експо» за 2014-2015 роки. (Таблиця 4). Результати виконаного дослідження дозволили сформулювати низку важливих аналітичних висновків.

Оцінка рівня мотивації персоналу філії «Вітебські теплові мережі» РУП «Вітебськенерго» дозволила виявити значущість мотиваційних факторів для працівників та ступінь їх задоволеності. Загальний показник рівня-

Таблиця 4 - Результати апробації методики оцінки та аналізу системи мотивації та стимулювання праці

Етапи методики

Філія «Вітебські теплові мережі» РУП «Вітебськенерго»

ТОВ «Модерн-Експо»

Оцінка рівня мотивації персоналу

У службовців спостерігається за факторами: відносини з колегами та керівником, рівень успіху в організації, можливість підвищення кваліфікації за фахом, рівень професійної відповідальності;

У робітників спостерігається чинники: відносини з колегами, режим роботи, рівень організації праці, відносини з керівником. Невисокий рівень мотивації як у робітників, так і службовців спостерігається за розміром заробітку, незважаючи на те, що він є найвагомішим фактором для них. Сумарна оцінка мотивації службовців становила 0,64, робітників – 0,51. Загальний показник рівня мотивації працівників філії становив 0,55. Це свідчить про те, що обрана на підприємстві система мотивації недостатньо враховує потреби персоналу, що може вплинути на результативність його праці

Найбільш високий рівень мотивації:

У службовців спостерігається за факторами: розмір заробітку, можливість посадового просування, рівень успіху в організації;

У робітників спостерігається за факторами: рівень технічної оснащеності, розмір заробітку та рівень організації праці.

Сумарна оцінка мотивації службовців становила 0,766, робітників – 0,745. Загальний показник мотивації працівників становив 0,753, що свідчить про досить високий рівень мотивації персоналу

Оцінка результативності діяльності організації

Загальне значення результативності діяльності службовців становило 6,11, загальне значення результативності діяльності робітників - 5,91 (при нормативному значенні 5,0). Значення результативності діяльності персоналу близьке до нормативного, тобто виконано всі норми, проте перевиконання практично не було

Загальне значення результативності роботи персоналу становило 7,25 (при нормативному значенні 5,0), що свідчить про високу результативність діяльності працівників організації

Оцінка ефективності мотивації

Значення показника ефективності мотивації для службовців становило 3,91, для робітників - 3,01. Це свідчить про невисокий рівень ефективності мотивації персоналу та необхідність подальшого аналізу системи мотивації

Значення показника ефективності мотивації становило 5,46, що свідчить про достатній рівень ефективності мотивації персоналу

Оцінка матеріальної мотивації

Середня заробітна плата у 2015 р. склала 9516 тис. руб. Стимулюючі виплати становлять трохи більше 42% фонду заробітної плати. За останній рік найбільше зростання склали виплати, що стимулюють економію ресурсів (на 411,85 %), виплати, що стимулюють підвищення професіоналізму, збільшилися на 16,50 %, що стимулюють результативність праці – на 15,96 %, лояльність працівників – на 15,61 % , розмір виплат, стимулюючих ініціативу працівників, знизився на 62,08 %, як і раніше, що у попередні роки цей вид виплат випереджав за темпами зростання інші. Основну частину виплат стимулюючого характеру у філії становлять виплати, що стимулюють результативність праці (більше 42 %) та виплати, що стимулюють лояльність працівників (більше 37 %). Виплати, що стимулюють підвищення професіоналізму, становлять понад 19%. Найменшу частку склали виплати, що стимулюють ініціативу працівників – 0,34 %. Найбільший вплив на зростання ємності стимулюючих виплат надавали в досліджуваному періоді ємність виплат, стимулюючих результативність праці (на 1,126 руб./Гкал) і ємність виплат, стимулюючих лояльність працівників (на 1,158 руб./Гкал)

Середня заробітна плата у 2015 р. склала 15810 тис. руб. Виплати стимулюючого характеру становлять трохи більше 20% фонду заробітної плати. Протягом досліджуваного періоду частка виплат стимулюючого характеру поступово зростала. Найбільше зростання відбулося за виплатами, що стимулюють лояльність працівників (на 126%), виплати, що стимулюють підвищення професіоналізму, практично не змінилися, виплати, що стимулюють результативність праці, зросли на 49%. Основну частину виплат стимулюючого характеру складають виплати, що стимулюють результативність персоналу (більше 70 %), друге місце займають виплати, що стимулюють лояльність працівників (більше 27 %), третє місце займають виплати, що стимулюють підвищення професіоналізму (більше 0,9 %)

Рисунок 7 – Рівень мотивації персоналу філії «Вітебські теплові мережі» (а) та ТОВ «Модерн Експо» (б) за факторами

Оцінка ефективності системи мотивації - окреме важливе завдання, що стоїть перед керівником під час запровадження нової системи мотивації.

Оцінка ефективності будь-якого об'єкта сприймається як результативність щодо досягнення поставлених завдань.

Ефект = Результат - Витрати. (1.1.)

Ефективність = Результат/Витрати (1.2.)

Таким чином, при визначенні ефективності системи мотивації слід визначити результат і витрати.

Витрати поділяються на такі види:

оплата праці, працівників, зайнятих у реалізації системи мотивації;

оплата матеріальних та нематеріальних факторів системи мотивації;

організація системи мотивації (розробка + інфраструктура);

Результати збігаються з результатами фінансово-господарську діяльність організації.

Очевидно, що значення ефективності самої по собі малоцікаво; важливе значення має зміна ефективності внаслідок проведених змін.

Однак проведення змін потребує часу, та й вступ системи мотивації до найбільш ефективної фази (коли мотиваційні системи працівників стали відповідати закладеним у систему мотивації) також не миттєво. Як наслідок, зміна результату вже не є наслідком однієї зміни системи мотивації (причиною може стати зовнішнє середовище або наслідки інших процесів, що паралельно протікають в організації).

Економічна та соціальна ефективність мотивації.

Ефективність мотивації визначається ступенем досягнення економічних та соціальних цілей.

Економічні цілі пов'язані з виробничою діяльністю підприємства міста і відображається в економічних показниках та економічних критеріях ефективності його функціонування.

Соціальні цілі реалізують у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів співробітників. Ці потреби дуже різноманітні, і значимість їх може змінюватись у різні періоди часу. Цілі визначають напрямок діяльності. Вони характеризують стан, якого слід прагнути з урахуванням реалізації конкретних стратегій

Економічний підхід вимагає аналізу та виявлення цілей розвитку та функціонування всіх складових елементів конкретної соціальної системи. Ефективне функціонування системи загалом можливе лише за певному поєднанні її цілей з цілями підсистем, що до неї входять. Об'єктивні цілі системи можуть як збігатися, а й конфліктувати з цілями підсистем, і навіть з цілями окремих працівників. Саме ці «приховані» цілі фактично керують діяльністю трудового колективу, що призводить до інших, ніж планувалося, результатів. Ефективне функціонування конкретної підсистеми (цеху, дільниці, бригади) у рамках загальної мети можливе лише на основі усунення подібних «прихованих» цілей. Соціально-економічний механізм управління поведінкою об'єкта має бути спрямований на формування такого комплексу мотивів, який забезпечував би реалізацію внутрішніх особистих цілей та поведінки у процесі праці відповідно до загальних цілей управлінської системи. Щоб соціальну ефективність можна було розглядати як досягнуту мету, необхідно знайти спосіб виміру потреб та інтересів. З огляду на різноманіття компонентів, у тому числі складається соціальна ефективність, необхідно знайти узагальнюючий індикатор, з якого можна було б описати і оцінити потреби співробітників, задоволеність роботою.

Задоволеність роботою може бути різна залежно від цього, як організовані виробничі, економічні, соціальні та мотиваційні процеси. Різна міра задоволеності відбиває і різний рівень досягнення соціальних цілей системи.

Тому критерієм якості прийняття рішення, якою порівнював би економічну та соціальну ефективність мотивації, можна вважати ступінь досягнення мети. Соціальну ефективність у вигляді стимулів можна реалізувати лише тоді, коли існування підприємства надійне і воно отримує прибуток, що дозволяє проводити політику стимулювання. У той самий час, зростання економічної ефективності можна досягти лише з певного рівня соціальної ефективності. Отже, існує взаємозв'язок між економічною та соціальною економічністю.

При досягненні економічної та соціальної ефективності має бути збережений баланс інтересів. Він вважається досягнутим лише тоді, коли зацікавлені сторони визнають прийнятним компромісне рішення.

З погляду мотиваційного на індивіди різні чинники, що впливають продуктивність і ефективність праці, можна звести до трьох головним: працездатність (можливості індивіда), готовність до роботи і умови праці.

Різні методи управління персоналом та його мотивацією повинні орієнтуватися на ефективність необхідних матеріальних та фінансових витрат та досягнення організаційних цілей. Це необхідно для підприємства, працюючого за умов ринкової економіки.

Тому розробки методів управління мотивацією персоналу слід приділяти велику увагу проблемі оцінки ефективності управління, що має важливе практичне значення.

Економічна ефективність - це отримання більших результатів за тих самих витрат або зниження витрат при отриманні того ж результату. Тому, говорячи про проблему ефективності управління персоналом, необхідно з'ясувати, що є витрати і що розуміється під економічним ефектом.

Витрати на трудові ресурси

Кожному підприємству реалізації виробничої діяльності необхідні трудові ресурси.

Вартість праці включає оплату виконаної роботи, премії та інші грошові винагороди, вартість виплат у натуральній формі, витрати підприємств на соціальне забезпечення, професійне навчання культурно-побутові умови та інші витрати (робочий одяг, транспорт) включаючи податки, що нараховуються на фонд оплати праці (ПДФО, ECH). Вартість праці зростатиме за рахунок залучення нових працівників, які мають вищу кваліфікацію, додаткові витрати на перепідготовку кадрів, організацію відпочинку тощо.

Ресурсний підхід до працівника знайшов своє відображення у концепції людського капіталу. Відповідно до неї інвестиції в людський капітал - це будь-які заходи, що підвищують кваліфікацію та здібності працівників або продуктивність їхньої праці. Ці витрати, як і витрати на обладнання, можна розглядати як інвестиції, оскільки витрати на них будуть багаторазово компенсовані збільшеним потоком доходів у майбутньому. Теорія людського капіталу набула широкого поширення у розвинених зарубіжних країнах, таких, як США, Великобританія та інші.

Застосування ресурсного підходу на рівні підприємства стикається з рядом методичних труднощів, пов'язаних насамперед з характеристикою робочої сили. Споживання ресурсів у процесі виробництва є також поточними витратами. Оскільки споживання робочої сили в - це праця, виражений у витратах часу (человекочасы, человекодни), а витрати живої праці мають грошове вираження у вигляді заробітної плати, їх об'єднують із матеріальними витратами й одержують загальну суму витрат за виробництво і продукції (собівартість).

Таким чином, витрати на робочу силу постають не частиною авансованих витрат (ресурсу), чітко виражених у кількісному вимірі, бо як фактичні витрати підприємства на заробітну плату (з відповідним нарахуванням податків) у поточному періоді.

Конкурентоспроможність підприємства великою мірою залежить від зайнятого у ньому персоналу. Добре підготовлений і навчений персонал з високим рівнем мотивації на високоякісну роботу є таким же великим багатством, як і новітнє обладнання або передові технології.

Сьогодні керівники вітчизняних підприємств вкладають у розвиток трудового потенціалу менше коштів, ніж у розвинених зарубіжних країнах. Так, наприклад, у США підприємці сукупно витрачають на підготовку персоналу понад $238 млрд. на рік, а загальні витрати на громадську освіту становлять $310 млрд. на рік. На кожен долар, вкладений у розвиток виробництва, доводиться 85 центів, вкладених у розвиток робочої сили в. У Росії на кожен карбованець, вкладений у розвиток засобів виробництва, припадає 15 копійок, спрямованих на розвиток робочої сили. Різниця очевидна.

В умовах планової економіки СРСР відсутність у підприємства інтересу до вкладення коштів у робочу силу визначалося тим, що більшу частину витрат на освіту та професійну підготовку кваліфікованої робочої сили брала він держава. Тому облік та аналіз витрат підприємства, пов'язаний із змістом робочої сили, не проводився. Організація заробітної плати була жорстко регламентована державою через систему тарифних ставок, відмінностей в оплаті в залежності від кваліфікації працівника, умов та інтенсивності праці. Тому завдання вдосконалення систем оплати праці також призводили до аналізу витрат і витрат, що з змістом робочої сили в.

Управління персоналом для підприємства, що у ринкових умов, отже, і управління матеріальної основою мотивації праці - стимулюванням працівників визначає необхідність конкретизації витрат за робочу силу, обліку та аналізу всіх витрат, що з її функціонуванням.

Ефект від керування персоналом

Окрім витрат на робочу силу, в оцінці економічної ефективності використовується показник ефекту від цієї діяльності. Розвиток трудового потенціалу колективу підприємства в цілому та окремого працівника як наслідок прийнятих управлінських рішень служить для отримання додаткового результату від виробничої діяльності.

Цей результат є джерелом ефекту, який може приймати різну форму і оцінюватися різними показниками. Ефект від управління може знайти свій вираз у такому вигляді:

• збільшення випуску продукції внаслідок зростання продуктивності праці та підвищення її якості;
• задоволеності працею (мотиваційний ефект), якщо робота з персоналом будувалася на обліку соціальних моментів у трудових відносинах; ефект може виявитися також у підвищенні продуктивності праці, зменшенні збитків від плинності кадрів у зв'язку зі стабілізацією колективу;
• відносної економії коштів з допомогою скорочення термінів навчання завдяки підбору професійно підготовлених працівників (ефект виражається економією коштів, необхідні досягнення певного стану трудового потенціалу).

Може мати місце і проміжний результат – підвищення кваліфікації працівників (розряд, категорія, клас тощо). Кінцевим результатом є збільшення обсягу виробленої продукції або виручки від продукції кращої якості.

Загальний кінцевий результат можна розрахувати як узагальнену величину всіх результатів (приріст обсягу виробництва, виручки від реалізації тощо); по-друге, як суму приватних ефектів від реалізації конкретних заходів, які проводяться кадровою службою (мотиваційні заходи). Кожен із цих методів має свої переваги та недоліки.

У разі використання як загального показника діяльності колективу підприємства таких факторів, як приріст обсягу виробництва, зміна рівня продуктивності праці тощо, на їх величину впливає не лише особистий фактор виробництва, мобілізований через мотивацію персоналу, але також техніко-технологічні та організаційні чинники. На результат поточного року витрати минулих років могли мати більший вплив, ніж витрати поточного періоду. Тому однозначно оцінити вплив управління персоналом на економічний ефект підприємства досить складно.

Основні підходи до оцінки управління персоналом

При порівнюванні витрат та результатів в оцінці економічної ефективності від мотивації персоналу необхідно конкретизувати та визначити, що саме належить оцінити.

По-перше, досягнення певного кінцевого результату діяльності за допомогою спеціально підібраного, навченого та мотивованого колективу підприємства, сформованого в результаті реалізації обраної кадрової політики.

По-друге, досягнення цілей, поставлених перед управлінням мотивацією з мінімальними витратами коштів.

По-третє, вибір найефективніших методів управління, які забезпечують результативність процесу управління.

Кожен із цих підходів заслуговує на окремий розгляд.

1. Досягнення кінцевого результату

Загальний економічний ефект можна як результат всієї господарську діяльність підприємства. Економічним ефектом є обсяг виробленої продукції натуральному чи вартісному вираженні. Крім цього, береться до уваги ще й обсяг реалізованої продукції, прибуток. Продукція має бути виражена у діючих цінах, оскільки це дозволяє порівнювати результати з витратами.

Підвищення ефективності може бути досягнуто шляхом скорочення витрат для отримання того ж за обсягом виробничого результату, або за рахунок більш повільних темпів збільшення витрат порівняно з темпами зростання результату, коли збільшення останнього досягається за рахунок кращого використання наявних ресурсів.

Найчастіше з метою оцінки ефективності кінцевого результату (виробництва) застосовується показник ефективності витратності праці, зокрема показник продуктивність праці Пт.

Пт = Oп / Т,

Oп - обсяг виробленої продукції (робіт, послуг) протягом певного календарного періоду, руб.,

Т - витрати (людинигодини, людинодні) або середньооблікова чисельність працівників.

Як один з методів оцінки ефективності мотивації персоналу автор пропонує свою формулу оцінки, що враховує ефекти, що виникають зі збільшенням продуктивності праці, зниженні плинності кадрів і навчанні персоналу з наступним поєднанням кількох професій. Спочатку визначаються окремі показники ефективності:

1) ефект від зменшення плинності кадрів (щомісячний)

Ет = Зн X Р (Кт1 - Кт2),

Зн - витрати на новачка = Зот / Рот,

Зот - витрати на відбір персоналу,

Рот - кількість відібраних кандидатів, (

Р - середньооблікова чисельність працівників,

Кт - коефіцієнт плинності = число звільнених працівників Рув/Р.

2) ефект від навчання з наступним поєднанням професій

Зоб = Ззп х Ріп х N - Зоб,

ЗЗП – витрати на заробітну плату на одного працівника на місяць, РЄП – число працівників, що навчилися суміжним професіям, N – календарний термін, за який розраховується ефективність, Зоб – витрати на навчання.

3) ефект від збільшення продуктивності праці (за місяць)

Еп = Р х Дм х (П2 – П1),

Р - кількість працівників,

Дм - кількість робочих днів, відпрацьованих ними за місяць, П - продуктивність праці як відношення обсягу продажів за день до працівників =0п/(Дм х Р)

Сумарна ефективність:

Ес = Еп + Ет + Еоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + + Ззп х Рсп х N - Зоб

Як приклад розглянемо розрахунок ефективності управління мотивацією персоналу з цієї формулі, зроблений автором малому підприємстві ТОВ «АльянсМедиа» під час проведення досліджень мотивації праці.

Загальна кількість співробітників компанії становить 30 осіб.

Ефект від зменшення плинності

У січні 2003 року звільнилося 10 людей.

Кт1 = 10/30 = 0,33. В результаті проведення мотиваційних заходів директором фірми одночасно з набором нового персоналу у березні звільнилося 2 особи.

Кт2 = 2/30 = 1/15 = 0,07

Витрати з пошуку нового працівника включають вартість користування Інтернетом (1 у.о./год) і 15 годин роботи менеджера з набору персоналу, що має заробітну плату 400 у.о., і складають 40 у.о.

Ет = 40 х 30 х (0,33 – 0,07) = 312 у.о.

Ефект від навчання з наступним поєднанням професій

ЗЗП = 400 у.о. на місяць на людину. Коб = 2 особи. N = 3 місяці. Зоб = 1000 у.

Еоб = 400 у.о. х 2 х 3 – 1000 = 1400 у.о.

Ефект від збільшення продуктивності праці

Пг = 50,8 у.

Па = 50 у. - Середня продуктивність праці одного працівника. Еп = 30 х 20 х (0,8) = 480 у.о./м

Сумарна ефективність управління персоналом за квартал визначається як сума окремих ефектів:

Ес = 312 х 3 + 1400 + 480 х 3 = 3776 у.о.

Таким чином, очевидно, що сумарна оцінка ефективності, що враховує кількісні та якісні результати діяльності фірми, показує значне зниження витрат.

2. Досягнення цілей управління мотивацією при мінімумі витрат

Ефективність характеризує як результативність діяльності, а й її економічність, тобто досягнення певного результату з мінімальними затратами. Оцінюючи системи управління персоналом може бути використані показники як продуктивність праці, а й економічності самої системи. Система управління персоналом покликана впливати на трудовий потенціал з метою зміни його параметрів у необхідному для підприємства напрямі. Існують різні шляхи вирішення цієї проблеми, але правильно зроблений вибір забезпечує найменші витрати, тобто економить кошти. Ефект управління можна оцінити ступенем близькості фактичного стану трудового потенціалу до запланованого. Кінцеву мету управління персоналом одним показником висловити неможливо, тому застосовується їхня система, що відбиває різні сторони трудового потенціалу (чисельність персоналу, професійна кваліфікація, освіта, мотивація, праці, стан здоров'я).

Виявити та проаналізувати ефективність мотиваційного управління можна за конкретними напрямками цього процесу - ефективності кадрової політики, підготовки та перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, скорочення термінів адаптації персоналу та ін.

Джерелом ефекту в будь-якому випадку є економія коштів на досягнення поставлених цілей, проте головне завдання політики, що проводиться - досягнення такого стану трудового потенціалу, яке забезпечувало б певний економічний і соціальний ефект, а не максимальну економію витрат на робочу силу, так як відомо, що дешева робоча сила який завжди найкраща, особливо випуску високоякісної продукції. Отже, мінімізація витрат як критерій ефективності повинна розглядатися стосовно досягнення конкретних кількісних та якісних параметрів трудового потенціалу.

3. Вибір найбільш ефективних методів управління, що забезпечують результативність процесу управління

Ефективність процесу управління визначається через оцінку прогресивності самої системи управління, рівня технічної оснащеності управлінської праці, кваліфікації працівників і т. д. Фактори підвищення ефективності самого процесу управління не можуть не позначитись на результатах господарської діяльності організації.

Економічність системи у вигляді може бути виражена питомими витратами її функціонування. Ефективність управління то, можливо охарактеризована через оцінку раціональності організаційної структури кадрової служби. У разі використовуються непрямі критерії - Витрати зміст структури управління та його частка у сумі витрат організації під час випуску продукції. Чим складніша система (більша кількість ієрархічних рівнів та взаємозв'язків), тим нижча ефективність функціонування системи управління.

Ефективність організаційної структури служби управління персоналом багато в чому залежить від динамічності самої структури, від того, як вона швидко реагує на зміну та ускладнення завдань, що стоять перед управлінням персоналом, наскільки вона пристосована до умов господарювання у ринковій економіці.

В даний час у багатьох російських компаніях, особливо тих, які займаються консалтинговою та маркетинговою діяльністю, застосовуються західні методики оцінки ефективності управління персоналом. Серед них виділяються:

1. Експертна оцінка, що полягає в опитуванні керівників підрозділів за допомогою анкетування на предмет того, що вони думають про менеджерів з персоналу та методи їх роботи. Анкета може включати як загальні, так і приватні питання і проводиться самотужки, без залучення консультантів. Такий метод ефективний з погляду мінімізації витрат на проведення оцінки, але його основним недоліком є ​​наявність суб'єктивності оцінок, пов'язаної з міжособистісними відносинами в колективі.

2. Метод бенчмаркінгу, який полягає в тому, що показники діяльності служб управління персоналом (коефіцієнт плинності кадрів, показник абсентеїзму, витрати на навчання нових працівників) порівнюються з аналогічними даними інших компаній, що працюють на ринку та займаються приблизно тими самими видами діяльності.

3. Метод підрахунку віддачі інвестицій ("return of investment"). В даному випадку проводиться розрахунок показника ROI = (дохід – витрати) / витрати х 100%.

4. Методика Д. Філліпса, що включає п'ять формул:

а) оцінка інвестицій у HR-підрозділ = витрати служби персоналу/операційні витрати;

б) оцінка інвестицій у HR-підрозділ = витрати служби персоналу/кількість працівників;

в) показник відсутності на робочому місці (абсентеїзм) = кількість прогулів + кількість працівників, які звільнилися несподівано;

г) показник задоволеності (якісний показник) - кількість працівників, задоволених своєю роботою, вираженою у % (тут як критерій задоволеності можна використовувати фактори мотиваційно-гігієнічної теорії Ф. Герцберга, описані вище)

буд) критерій, визначальний єдність і згоду у створенні, встановлюваний методами соціометрії.

5. Методика Д. Ульріха, що включає п'ять способів:

• Показник продуктивності на одиницю сировини, одного працівника чи одиницю зарплати;
• Показники швидкості бізнес-процесів;
• Витрати та інші результати при проведенні спеціальних програм ініціатив, які, по суті, є аналогом R0I, описаного вище;
• Швидкість бізнес-процесів до нововведень та після;
• Вміння, навички працівників, їхня лояльність до адміністрації.

У сучасних російських умовах вищезазначені методики важко застосувати як універсальний засіб оцінки ефективності управління персоналом на підприємствах різних форм власності та організаційно-правових форм.

Кожен із розглянутих підходів до оцінки економічної ефективності має свої позитивні моменти та труднощі у реалізації. Найбільш прийнятним у практичному відношенні все ж таки є оцінка окремих напрямів мотиваційної політики, що дозволяє виділити витрати на їх проведення і з достатньою точністю визначити показники ефективності проведеної кадрової політики. Однак підприємства різних форм власності (державні, комерційні тощо) мають різний ступінь свободи у виборі методів здійснення соціально-психологічної та мотиваційної політики та можливості реалізації альтернативних варіантів.

Тому загальними критеріями ефективності можуть бути:

• термін окупності витрат за персонал;
• розмір приросту доходів;
• мінімізація поточних витрат;
• максимізація прибутку;
• мінімізація витрат своєї продукції з допомогою витрат за персонал.

Орієнтація підприємства використання того чи іншого критерію визначає і підхід до вибору показників, використовуваних для аналізу та обґрунтування ефективності проведеної мотиваційної політики, її форм і методів.

Основні висновки, які слід зробити після прочитання цього розділу:

1. Для формування мотиваційного механізму необхідно:

а) визначити технологію мотивації праці конкретному підприємстві. Для цього слід вивчати та відстежувати зміну потреб працівників фірми шляхом проведення опитувань або анкетування, при цьому особливу увагу слід звертати на підбір працівників для формування трудових колективів відповідно до складу характеру та типу особистості;

б) визначити та проаналізувати фактори зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на процес управління персоналом підприємства та на мотивацію працівників, прогнозуючи можливі наслідки у позитивний та негативний бік, та заходи щодо усунення можливих негативних наслідків;

в) вибрати з урахуванням всіх чинників способи досягнення ефективної мотивації, реально можливі у цій організації, та визначити методологію управління персоналом. Найбільш вдалим і універсальним може бути комплексно-цільовий підхід, що містить у собі елементи адміністративних методів управління, економічних -матеріального стимулювання та участі в управлінні підприємством, соціально-психологічних, що сприяють задоволенню соціально-культурних цінностей та створенню сталого морально-психологічного клімату в колективі.

2. На думку автора, підприємства, обмежені у фінансових засобах (переважно які належать до державного сектору економіки), повинні використовувати адміністративні методи для чіткого виконання законодавчих актів (Трудового та Податкового кодексів РФ), забезпечуючи працівників наданими ним законодавством правами та пільгами, методи соціально -психологічного впливу, задовольняючи потреби працівників у спілкуванні з колегами, повазі та самоповазі; політика матеріального стимулювання має проводитися в міру можливості, основний фактор - стабільність у отриманні заробітної плати. Слід також здійснювати моральне стимулювання працівників, нагороджуючи їх за хорошу роботу різними призами та подарунками, надаючи можливості для освоєння суміжних професій (горизонтальне зростання).

На недержавних підприємствах слід робити основний наголос на матеріальне стимулювання працівників, що здійснюється різними способами, у тому числі що дають можливість легального зниження податкового навантаження (негрошові методи стимулювання), та на соціально-психологічні методи, що дають можливість створення корпоративного духу на фірмі, задоволення потреб у причетності , кар'єрного зростання та успіху.

3. Необхідно чітко розподіляти обов'язки між лінійними менеджерами та функціональними керівниками організації з управління персоналом. Кожна ланка має виконувати свої організаційні функції. Автор вважає, що така структура має бути прийнята у великих підприємствах, які мають кошти на утримання розгалуженої структури управління персоналом. У невеликих приватних фірмах основна роль із забезпечення ефективної мотивації приділяється менеджерам з персоналу, які проводять у життя мотиваційну політику, і безпосередньо керівникам, що приймають рішення та забезпечують фінансування мотиваційних проектів. Ці менеджери повинні постійно підвищувати свою кваліфікацію шляхом навчання на різних курсах з управління персоналом та проходження психологічних тренінгів.

4. Велика роль в управлінні мотивацією працівників повинна приділятися представникам трудового колективу, які захищають інтереси працівників і знаходять компроміс між позиціями власників та найманих працівників. У державних підприємствах такими представниками є профспілкові комітети, що виконують роль буфера між адміністрацією та працівниками, що сприяють встановленню нормального соціально-психологічного клімату в колективі та задоволенню соціальних та частково матеріальних потреб.

5. Для досягнення ефективної мотивації праці організації необхідно мати певні мотиваційні ресурси. Такими ресурсами, на думку автора, мають стати принципи соціального партнерства, трудовий потенціал підприємства, ефективна організація праці та грамотна соціальна політика, що проводиться для підприємства.

6. Для оцінки ефективності застосовуваної мотиваційної політики в управлінні персоналом слід проводити кількісну та якісну оцінку ефективності за запропонованими способами, обираючи найбільш підходящий до умов роботи конкретної організації. У разі виявлення низької ефективності від проведених заходів слід змінити підходи до проведення мотиваційної політики, спираючись на потреби та очікування працівників, узгоджені з цілями та завданнями підприємства. У той самий час покладатися повністю на розрахункові показники неправильно, необхідний ситуаційний підхід, що дозволяє визначити ефективність проведеної кадрової політики з конкретного стану справ у організації.

Практикум

Тест «Делегування повноважень»

Делегування повноважень є одним із найважливіших засобів розширення управлінських можливостей керівника, відповідального за ефективну мотивацію, та підвищення якості управління. При розширенні обсягу управлінських обов'язків керівника воно стає першим з кардинальних заходів, що дозволяють керівнику впоратися з різко збільшеним обсягом роботи, і водночас дозволяє працівнику задовольнити потреби у самоповазі та самовираженні, необхідні для ефективного функціонування мотиваційного механізму.

Дайте відповідь «так» або «ні» на такі запитання:

• Чи продовжуєте ви працювати після закінчення робочого дня?
• Чи працюєте ви довше, ніж ваші співробітники?
• Чи часто ви виконуєте за інших роботу, з якою ті цілком могли б впоратися самі?
• Чи вдається вам знайти у разі потреби підлеглого чи колегу, який допоміг би вам?
• Чи знають ваш колега, підлеглий (або ваш шеф) ваші завдання та сферу діяльності досить добре, щоб замінити вас, якщо ви залишите свою роботу?
• Чи вистачає вам часу на планування ваших завдань та діяльності?
• Чи буває ваш письмовий стіл, коли ви повертаєтеся з відрядження?
• Чи займаєтеся ви ще справами та проблемами з тієї сфери відповідальності, яка була закріплена за вами до останнього підвищення по службі?
• Чи часто ви мусите відкладати важливе завдання, щоб виконати інші?
• Чи часто вам доводиться «спішати», щоб дотриматися важливих термінів?
• Чи витрачаєте час на рутинну роботу, яку можуть зробити інші?
• Чи самі ви диктуєте більшу частину своїх пам'ятних записок, кореспонденції та звітів?
• Чи часто до вас звертаються щодо завдань, які не виконані вашими підлеглими?
• Чи вистачає вам часу на громадську та представницьку діяльність?
• Чи прагнете ви до того, щоб усюди бути в курсі справ і мати інформацію про все?
• Чи варто вам зусиль дотримуватися списку пріоритетних справ?

Підрахуйте, скільки разів ви відповіли ствердно.

Від 0 до 3 разів. Ви чудово делегуєте повноваження.

Від 4 до 7 разів. У вас є резерви для покращення та делегування повноважень.

8 та більше разів. Схоже, що делегування становить для вас серйозну проблему. Її рішенню ви повинні приділити першорядну увагу.

Тест «Привабливість групи» (18, с. 94)

Цей тест показує, наскільки важливим для співробітників є комфортний психологічний клімат у колективі, на створення якого спрямовані соціально-психологічні методи мотивації.

Позначте після кожного питання ту відповідь, яка відповідає вашому ставленню до своєї групи.

1. Як ви оцінили свою приналежність до колективу:

а) почуваюся членом колективу, частиною команди;

б) беру участь у більшості видів діяльності;

в) беру участь в одних видах діяльності та не беру участі в інших;

г) не відчуваю, що я член колективу;

д) працюю окремо від інших членів групи;

2. Перейшли б ви до іншої групи, якби представилася така можливість (без зміни матеріальних умов):

а) так, дуже хотів би перейти;

б) скоріше перейшов би, ніж залишився;

в) не бачу різниці;

г) швидше за все залишився б;

д) у жодному разі;

е) не знаю, важко відповісти.

3. Які відносини між співробітниками у вашій групі:

3.1. Протягом звичайного робочого спілкування:

3.2. У відповідальних умовах:

а) краще, ніж у більшості груп;

б) приблизно такі, як у більшості груп;

в) гірше, ніж у більшості груп;

г) не знаю, важко відповісти.

3.3. Поза роботою, на відпочинку:

а) краще, ніж у більшості груп;

б) приблизно такі, як у більшості груп;

в) гірше, ніж у більшості груп;

г) не знаю, важко відповісти.

4. Які взаємини співробітників із керівником:

а) краще, ніж у більшості груп;

б) приблизно такі, як у більшості груп;

в) гірше, ніж у більшості груп;

г) не знаю, важко відповісти.

5. Яке ставлення до справи у колективі:

а) краще, ніж у більшості груп;

б) приблизно такі, як у більшості груп;

в) гірше, ніж у більшості груп;

г) не знаю, важко відповісти.

Ключ до тесту

№ питання	Варіант відповіді

Найкраща сума - 25 балів, показує, що думка співробітника про свій колектив висока, і, на його думку, психологічний клімат у колективі хороший.

Найгірша сума – 7 балів, що свідчить про поганий соціально-психоґічний клімат у колективі, є над чим подумати.

Тест «Чи вмієте віддавати розпорядження?»

Пропонований тест має на меті визначити попередню та поточну самооцінку ефективності застосування організаційно-розпорядчих методів керівництва.

Позначте в таблиці позиції, найбільш значущі на ваш погляд. Для цього у першій графі проти кожної позиції поставте оцінку важливості (В) за п'ятибальною системою. Після оцінки важливості проти кожної рекомендації поставте у другій графі позначку за п'ятибальною системою, що відображає використання (І) цієї рекомендації.

1. Розпорядження має бути об'єктивно необхідним.
2 Не слід віддавати розпорядження, якщо немає повної впевненості, що воно є реальним і його можна виконати.
1 Перед тим як давати розпорядження, керівнику треба поговорити з підлеглим, з'ясувати його ставлення до роботи.
4. Керівник зобов'язаний забезпечити підлеглому умови для успішної реалізації свого розпорядження.
5. Даючи доручення, необхідно враховувати індивідуальні особливості працівника (кваліфікація, стать, вік та інших.).
6. Керівник своїм розпорядженням повинен заохочувати та розвивати самостійність підлеглого, його ініціативу.
7. Доручення краще давати у формі прохання, а чи не наказу.
8. Розпорядження слід віддавати доброзичливо, але твердим та впевненим тоном.
9. Керівник повинен пам'ятати про культуру своєї поведінки та почуття особистої гідності підлеглого.
10. Керівнику необхідно більше вивчати підлеглих, чим наказувати, шукати час на навчання підлеглих.
11. Необхідно зацікавити підлеглого суспільної значимістю завдання, безпосередньої практичної користю колективу і особисто йому.
12. Для успішного виконання розпорядження необхідно створити обстановку змагальності, викликати бажання підлеглого відзначитися, виявити свої здібності.
13. Потрібно наголосити на особливій ролі виконавця, показати, як високо керівник цінує його роботу.
14. Не слід давати виконавцю одночасно кілька доручень.
15. Керівник повинен переконатися, що підлеглий зрозумів свої завдання.
16. Підлеглий повинен знати точний термін завершення роботи та форму її подання.
17. Керівник, не вагаючись, зобов'язаний вимагати від підлеглого виконання дорученої роботи.
18. Керівник може допомогти підлеглому у виконанні завдання, але не повинен виконувати його замість нього.
19. Не слід допускати несанкціонованих доручень підлеглому, минаючи його безпосереднього керівника.
20. Покладання відповідальності за виконання доручення на підлеглого не знімає її з керівника.
Підсумкова сума балів:

Ключ до тесту

Підсумкова оцінка:

До 60 балів – ваші розпорядження мало ефективні;

Від 61 до 85 балів – ефективність ваших розпоряджень задовільна;

Від 86 до 92 балів – ви віддаєте правильні розпорядження;

Від 93 до 100 балів – ваші розпорядження грамотні, коректні та високоефективні.

На сучасних підприємствах керівники надають великого значення матеріальному та нематеріальному стимулюванню персоналу. За підсумками своєї управлінської практики чи успішного досвіду інших підприємств вони впроваджують нові форми стимулювання чи коригують вже існуючі мотиваційні програми. Під мотиваційними програмами розуміється комплекс заходів, вкладених у підтримання та/або підвищення ступеня зацікавленості працівників у процесі та результати праці. У зв'язку з цим обґрунтовано потребу керівників-ініціаторів змін в оцінці ефективності мотиваційних програм.

У теорії та практиці управління персоналом немає стандартної методології оцінки ефективності системи мотивації. Оцінна процедура у компаніях часто зовсім не проводиться. Це одна з найпоширеніших управлінських помилок. У менеджменті діє правило: не можна керувати тим, що не вимірюється. Оцінка ефективності мотиваційних програм дозволяє своєчасно впроваджувати та коригувати методи стимулювання, обґрунтовано планувати бюджет компанії на управління людськими ресурсами.

Розглянемо методику вирішення цього завдання, спираючись на практику реалізації проектів з поетапної розробки та впровадження систем мотивації персоналу підприємств із різних сфер бізнесу.

1. Постановка мети та завдань системи мотивації

Вибір показників та методів оцінки ефективності системи мотивації, як правило, визначається цілями, заради яких ця система впроваджена у компанії. Фахівці в галузі управління персоналом виділяють три основні групи цілей мотивації персоналу:

1) залучення та утримання працівників;

2) підвищення ефективності праці;

3) підвищення виконавчої дисципліни.

Для досягнення цілей можуть бути конкретні завдання, такі як підвищення лояльності персоналу, підвищення якості обслуговування клієнтів, зниження кількості запізнень і т.д. Залежно від цілей та завдань, а також від їхньої пріоритетності вибираються показники оцінки ефективності.

Показник ефективності – це кількісна чи якісна характеристика роботи об'єкта управління (працівника, структурного підрозділу, підприємства), що визначає рівень ефективності управлінського впливу. Показник має бути:

• валідним, тобто відповідати поставленим цілям та завданням системи мотивації;
• інформативним, тобто з певним ступенем ймовірністю оцінювати фактичний стан системи управління та прогнозувати очікуваний результат у майбутньому;
• доступним для збору вихідних даних та подальшого аналізу;
• відстежуваним у динаміці. Значення тієї чи іншої показника у конкретний час само по собі є мало значущим. Для прийняття обґрунтованих управлінських рішень показники важливо аналізувати у динаміці, тому методика їх отримання має бути практично незмінною (або з незначними модифікаціями), а форма збору, накопичення та аналізу інформації – зручною у застосуванні.

Таким чином, окрім цілей дослідження вибір показників та їх кількість залежать від ступеня доступності інформації. ыїх витрат на її збирання та обробку, а також від використовуваної класифікації видів ефективності. На основі застосування принципу комплексності, варто виділити три види ефективності системи мотивації: економічну, соціальну та цільову. Розглянемо кожен із зазначених видів.

2. Вибір показників ефективності систем мотивації

Прямі показники економічної ефективності

Відповідно до ISO 9000:2000 ефективність – це співвідношення досягнутих результатів та використаних ресурсів (витрат), що стосуються їх досягнення. Відповідно, загальна формула ефективності може мати такий вигляд:

Ефективність = Результат/Витрати.

Як правило, ефективність виявляється у частках чи відсотках.

Для оцінки результату лише на рівні підприємства можна використовувати показник прибутку, доходу конкретний період. Результат можна співвідносити із витратами того чи іншого виду. Зокрема, для підприємства важливі витрати праці, виробничих площ, оборотних коштів та ін. Від виду витрат залежать приватні показники ефективності: рентабельність, фондовіддача, продуктивність праці, матеріаломісткість, оборотність оборотних коштів, окупність капіталовкладень тощо. до показників економічної ефективності .

Непрямі показники економічної ефективності

Економічна ефективність, як правило, цікавить керівництво компанії в першу чергу, адже для прийняття управлінських рішень потрібно розуміти, чи є та чи інша кадрова зміна економічно доцільною. На жаль, розрахувати економічну ефективність мотиваційних програм у чистому вигляді важко через складність оцінки у грошах результату, що є наслідком впровадження тієї чи іншої мотиваційної програми. Зрозуміло, що таким результатом може стати приріст доходу чи прибутку компанії за звітний період, але на ці показники впливає велика кількість факторів, лише одним із яких є система мотивації. У зв'язку з цим показники економічної ефективності мотиваційних програм наведені в табл. 1 зазвичай носять непрямий характер.

Витрати використання системи мотивації розрахувати простіше, оскільки облік таких ведеться постійно. Їх можна розділити на такі види:

• витрати на оплату праці працівників, зайнятих у реалізації системи мотивації;
• витрати на забезпечення матеріальних та нематеріальних факторів системи мотивації;
• витрати на розробку та створення інфраструктури системи мотивації.

Таблиця 1 – Основні показники економічної ефективності та формули їх розрахунку

Показник	Формула розрахунку
Продуктивність праці (ПТ)	ПТ = Q/Ч с.сп. , де Q – обсяг роботи; Ч с.сп. - Середньооблікова чисельність персоналу
Коефіцієнт випередження (К оп.)	До оп. = Т п.т. /Т з.п. , де Т п.т. - Темпи зростання продуктивності праці; Т з.п. – темпи зростання заробітної плати
Частка заробітної плати у собівартості продукції / у сукупних витратах (% з.п.)	% З.П. = Ф з.п. /С % З.П. = Ф з.п. / З, З - собівартість продукції, руб. З - сукупні витрати, руб.
Зарплатомісткість (ЗЕ)	ЗЕ = Ф з. / В, де Ф з.п. - Фонд заробітної плати, руб.; У – прибуток від реалізації продукції, крб.

Основним показником ефективності використання людського ресурсу є продуктивність праці. Його зростання є непрямим підтвердженням ефективності застосовуваних мотиваційних програм. Обсяг роботи можна оцінювати як у натуральному вимірі (у штуках, тоннах, кілометрах, квадратних метрах, літрах та ін), так і у вартісному (у рублях).

Показник випередження відбиває співвідношення темпи зростання продуктивність праці та темпи зростання зарплати. У нормі він повинен бути більшим за одинку. І тут можна припустити, що матеріальне стимулювання у компанії успішно вирішує завдання підвищення економічної та виробничої віддачі від персоналу.

Якщо показник випередження відкоригувати, позначивши у знаменнику темпи зростання витрат за персонал загалом, то за аналогічному розрахунку можна буде зробити висновок щодо ефективності кадрової політики загалом, оскільки ці витрати увійдуть всі види витрат за персонал (підбір, навчання, нематеріальне стимулювання) , оцінка та робота з кадровим резервом і т. д.).

Якщо темпи зростання витрат на персонал за звітний період перевищують темпи зростання продуктивності праці, керівництву слід поставити запитання: чи доцільно вкладатися таким чином у розвиток персоналу, чи дає це компанії економічний ефект?

Управлінські ситуації, у яких коефіцієнт випередження може бути менше одиниці, мають місце, наприклад, коли за незадовільної кадрової політики за минулий період керівництво вирішує інвестувати у кадри. У такому разі може пройти два-три роки, перш ніж коефіцієнт випередження наблизиться до нормативних значень.

Ще одним важливим непрямим показником економічної ефективності мотиваційних програм може бути частка заробітної плати у собівартості продукції/сукупних витратах на персонал. Під час проведення економіко-статистичного аналізу економісти з праці попередньо визначають нормативні значення цього показника. Бажано мати таку статистику на підприємствах галузі, але, на жаль, подібна інформація не завжди доступна для аналізу. Цей показник дозволяє враховувати та планувати витрати на заробітну плату, відстежувати, щоб фонд заробітної плати не перевищував заданих нормативів. У різних галузях бізнесу витрати на заробітну плату варіюються в діапазоні від 20 до 60% від сукупних витрат. Вони залишаються найвагомішими у бюджеті будь-якого підприємства, задіяного у сфері реальної економіки.

З розвитком менеджменту став інтенсивно розвиватися підхід до оцінки соціальної ефективності, що виражає соціальний результат управлінської діяльності. Щоправда, тут досі немає будь-якої єдності, оскільки метод оцінювання визначається тим, що у кожному конкретному випадку буде прийнято показник соціальної ефективності.

За загальним визначенням соціальна ефективність управління характеризує ступінь використання потенційних можливостей трудового колективу та кожного працівника, його творчих здібностей, успішність вирішення соціальних завдань розвитку колективу, ступінь задоволеності персоналу різними аспектами праці.

У табл. 2 наведено розширену класифікацію показників соціальної ефективності. Для конкретного підприємства можуть бути обрані найважливіші показники, актуальні в даний момент.

Таблиця 2 - Класифікація показників соціальної ефективності

Група показників соціальної ефективності	Показники соціальної ефективності
Задоволеність працівників різними аспектами праці	Задоволеність рівнем зарплати. Задоволеність системою соціальної захищеності. Задоволеність санітарно-гігієнічними умовами праці. Задоволеність організаційно-трудовими умовами праці. Задоволеність відносинами у колективі. Задоволеність змістом та значимістю праці. Задоволеність системою винагороди та визнання заслуг. Задоволеність системою кар'єрного розвитку. Задоволеність системою професійного розвитку. Задоволеність конкретними кадровими заходами тощо.
Плинність кадрів	Плинність кадрів загалом підприємству. Плинність кадрів у структурних підрозділах.
Санітарно-гігієнічні умови праці	Температурний режим. Освітленість робочих місць. Рівень шуму. Запилення приміщень. Забезпеченість працівників санітарно-гігієнічними приміщеннями тощо.
Організаційно-трудові умови праці	Рівень дисципліни праці. Рівень виконавської дисципліни. Рівень травматизму працівників. Рівень захворюваності працівників. Питома вага операцій, що нормуються. Рівень оснащеності робочих місць. Рівень механізації та автоматизації праці. Рівень комп'ютеризації адміністративно-управлінської праці. Напруженість та інтенсивність праці. раціональність режимів праці та відпочинку. Питома вага творчих операцій. Питома вага некваліфікованої праці. Забезпеченість працівників нормативною документацією. Співвідношення формальних та неформальних структур управління тощо.
Соціально-психологічні умови праці	Морально-психологічний клімат у колективі. Рівень конфліктності в окремих підрозділах та на підприємстві в цілому. Участь працівників в управлінні (вироблення та прийняття управлінських рішень). Трудова та громадська активність працівників. Рівень залученості та лояльності персоналу тощо.
Соціальна захищеність працівників	Житлові умови працівників та членів їх сімей. Забезпеченість дитячими дошкільними закладами. Забезпеченість медичною допомогою. Забезпеченість путівками до санаторно-оздоровчих закладів. Забезпеченість додатковими пенсійними гарантіями тощо.
Професійно-кваліфікаційна структура персоналу	Загальноосвітній рівень працівників. Професійний рівень працівників. Рівень кваліфікації працівників. Рівень загальної культури працівників. Частка працівників, які пройшли підвищення кваліфікації. Частка працівників із задовільними результатами атестації тощо.

Показники соціальної ефективності управління визначають за допомогою аналізу економічної та статистичної звітності, анкетування та інтерв'ювання працівників, методу експертних оцінок, методу спостереження та інших методів. У цьому одні показники визначаються з певним ступенем умовності, інші взагалі може бути виражені кількісно.

Узагальнюючий (інтегральний) показник соціальної ефективності управління можна одержати шляхом підсумовування оцінки приватних показників на відповідні вагові коефіцієнти.

Результативність чи показники цільової ефективності

Поруч із поняттям ефективності використовується поняття результативності. Відповідно до стандартів ISO серії 9000:2000 результативність визначається як ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів. Чим точніше досягається поставлена ​​мета, тим вища результативність. У зв'язку з цим результативність можна позначати інакше як цільову ефективність. Відповідно, загальна формула результативності може мати вигляд:

Результативність = Результат/Мета.

При досягненні мети ефективність дорівнюватиме 100%. Так, якщо керівництво компанії запланувало рівень річного прибутку у розмірі 10 млн руб., А фактичний прибуток отриманий у розмірі 11 млн руб., То результативність за цим критерієм складе 110%.

Цей метод добре використовувати в компаніях, що застосовують системи KPI, і особливо в оцінці тих посад, де видно чітку залежність між стимулом і реакцією. Оцінюючи цільової ефективності також потрібно робити поправку вплив інших чинників, тому рекомендується проведення експертних опитувань.

Таким чином, принципові відмінності економічної ефективності від цільової (результативності) є наступними:

• економічна ефективність вимагає досягнення не так мети, як результату за рахунок мінімальних витрат;
• для вимірювання результативності необхідно мати чітко визначені цілі та плани.

Процедура оцінки ефективності

Розглянемо методику оцінки ефективності з прикладу проекту зі створення системи мотивації працівників відділу. Ініціатор змін – керівник відділу продажу, який очолює робочу групу, до складу якої також входять HR-менеджер, фінансовий менеджер та зовнішній консультант. Удосконалення системи мотивації проводиться задля досягнення цілей всіх трьох груп, якими експерти робочої групи проставили вагу, що характеризує їх значимість:

• залучення та утримання працівників – 10%;
• підвищення ефективності праці – 80%;
• підвищення виконавчої дисципліни – 10%.

Як вибрані показники ефективності, які наведені в табл. 3, виділені:

П 1 - коефіцієнт випередження (порівнюються поточний та попередні роки);

П 2 – плинність кадрів (серед менеджерів з продажу), %;

П 3 - Виконання плану продажів,%;

П 4 – частка нових клієнтів, %;

П 5 – коефіцієнт конверсії, %

П 6 – кількість запізнень, год.

Таблиця 3 - Вибір показників ефективності мотиваційних програм для менеджерів з продажу

Показник	Група показників ефективності	Вага, %	Значення показника за минулим періодом	Нормативне (планове) значення
П 1 – коефіцієнт випередження	Економічна ефективність
П 2 – плинність кадрів, %	Соціальна ефективність
П 3 – виконання плану продажу %	Результативність
П 4 – частка нових клієнтів, %	Результативність
П 5 – коефіцієнт конверсії, %	Результативність
П 6 – кількість запізнень, год	Результативність

Мотиваційні програми включають такі заходи:

М 1 - Коригування системи преміювання;

М 2 – запровадження професійного конкурсу серед менеджерів із продажу;

М3 – нагородження цінними подарунками за підсумками звітного періоду;

М 4 – використання системи щомісячної оцінки результатів роботи та зворотний зв'язок.

Таким чином, як результат впровадження мотиваційних програм очікується підвищення ефективності системи мотивації, що підтвердить таку залежність:

Результат = f(Мотивація),

де Результат = (П 1, П 2, П 3, П 4, П 5, П 6);

Мотивація = (М 1, М 2, М 3, М 4).

Визначити наявність залежності можна у разі, якщо експертами попередньо встановлено нормативні (планові) значення, за рівнем досягнення яких оцінюється ефективність системи мотивації.

Кількісна оцінка зв'язку можлива при накопиченні статистики за двома кількісними показниками (наприклад, за розміром оплати праці та виконання плану продажу або за розміром оплати праці та кількістю запізнень) та визначення коефіцієнтів кореляції. Там, де виділено якісні показники, наявність чи відсутність зв'язку можна оцінити за допомогою методу експертної оцінки.

Привертає увагу той факт, що для всіх показників зв'язок між стимулом і результатом діяльності в тій чи іншій мірі завжди носить непрямий характер, тому що результат праці – багатофакторне комплексне утворення, на яке впливає не тільки система мотивації.

3. Виявлення причин низької ефективності мотиваційних програм

Якщо в результаті моніторингу стає очевидним, що застосування мотиваційних програм не є ефективним, важливо виявити причинно-наслідковий зв'язок факторів діяльності та результату. Виходячи з аналізу управлінської практики низки компаній, можливі такі причини низької ефективності системи мотивації:

1) слабкий зв'язок системи мотивації із досягненням стратегічної мети підприємства.Декомпозиція цілей підприємства - обов'язкова умова ефективної мотивації. За твердженням Нортона та Каплана (розробників концепції BSC), «коли працівник зрозуміє, що його заохочення залежить від досягнення стратегічних цілей, стратегія стане воістину повсякденною роботою кожного»;

2) відсутність системи ділової оцінки (результатів та компетенцій) персоналу.Ефективна система мотивації має на увазі наявність такої в компанії, оскільки винагорода або покарання працівників пов'язується разом з отриманим рівнем результативності праці (норма, нижча за норму, вище за норму);

3) параметри системи мотивації не відповідають переважному мотиваційному профілю персоналу.Існує ряд методик оцінки мотиваційних профілів (за основу можна взяти методику В. Герчікова). Знання групового мотиваційного профілю дозволяє розробляти цільові мотиваційні програми. Так, при переважанні працівників інструментального типу акцент буде зроблено на впровадження премій за результатом, а при переважанні працівників професійного типу рекомендується включати до системи мотивації такі методи, як робота з кадровим резервом, система наставництва, система професійного навчання, проведення професійних змагань (конкурсів) та т. д.;

4) відсутність залученості персоналу у розробку та реалізацію проекту з коригування системи мотивації. Участь працівників у таких проектах дозволяє врахувати актуальні потреби та мотиви, їхню думку щодо запланованих заходів;

5) низька конкурентоспроможність підприємства на ринку праці з різних причин(у зв'язку з реалізованою політикою компанії, її фінансовим станом, слабкою поінформованістю про ситуацію на ринку праці та ін.). Конкурентоспроможність підприємства ринку праці є обов'язковою умовою ефективності системи мотивації;

6) відсутність моніторингу системи мотивації, виявлення сильних та слабких, а також «вузьких» місць.Це ускладнює оперативне коригування параметрів системи відповідно до факторів зовнішнього середовища, потреб суб'єкта та об'єкта стимулювання;

7) відсутність комплексного підходу в обліку факторів ефективності. На ефективність впливає сукупність умов та причин (чинники ефективності). На трудову поведінку персоналу впливає як система мотивації. Низька трудова віддача може бути пов'язана з нестачею професійної компетентності. І тут доцільна, наприклад, система професійного навчання персоналу. Також велика роль відводиться рівню організації трудового процесу: забезпеченості ресурсами, наявності сучасних виробничих та управлінських технологій, налагодженості бізнес-процесів тощо.

Створити під час створення та запровадження мотиваційних програм ідеальну систему мотивації неможливо. Проте керівництву компанії під силу розробити та застосовувати ефективні методи стимулювання персоналу. Для цього необхідно чітко визначити цілі та завдання впровадження системи мотивації, підібрати відповідно до них показники ефективності та розробити методологію попередньої (прогнозної), поточної та завершальної оцінки системи.

Мотивацію персоналу необхідно постійно вдосконалювати та покращувати. Для цього потрібно знати, в якому напрямку рухатися, які зміни та в якій галузі системи мотивації проводити. Система мотивації є складовою системи управління персоналом для підприємства, тому методи оцінки системи управління персоналом можна застосовувати й у оцінки ефективності системи мотивації праці.

Для оцінки системи мотивації праці можна використовувати метод інтерв'ю. Інтерв'ю - опитування «віч-на-віч», отримання інформації в особистому спілкуванні. Не обмін думками, а отримання інформації від однієї особи - опитуваного. На відміну від розмови, ролі учасників інтерв'ю різні: опитуваний виступає, як об'єкт дослідження, інший, як суб'єкт. Г. І. Михайлина, М.: Дашков і Ко, управління персоналом, 2006, С. 263 Суть методу: розробляються питання інтерв'ю або для робітників підприємства, або для фахівців, які виступають у ролі опитуваних. Після проведення інтерв'ю робляться висновки про систему стимулювання праці та її вплив. Розглянуті методи наведено у таблиці 1

Таблиця 1 Класифікація методів оцінки стимулювання персоналу

Анкетування - це система логічно послідовних методичних і організаційно - технічних процедур, пов'язаних між собою єдиною метою: отримати об'єктивні достовірні дані про об'єкт, що вивчається, або процес для їх подальшого використання в практиці управління. Ст М. Цвєтаєв, управління персоналом, М: СПб, 2002, С. 126

До методів обґрунтування відносяться метод порівнянь та метод оцінки економічної ефективності системи преміювання на підприємстві.

Метод порівнянь дозволяє порівнювати існуючу систему стимулювання праці на підприємстві з подібною системою передової організації відповідної галузі, з нормативним станом чи станом у минулому періоді.

Про ефективність системи стимулювання системи праці можна судити з ефективності системи преміювання на підприємстві, що є головною формою її прояву. Економічно ефективною можна вважати таку систему преміювання, яка формує рівень оплати відповідно до ступеня виконання показників та умов преміювання та забезпечує досягнення ефекту більшого, ніж відповідна йому преміальна частина заробітної плати, або дорівнює цій частині.

Оцінюючи ефективності системи преміювання необхідно дати їй якісну оцінку з погляду виконання нею свого функціонального призначення. Для цього виявляється: відповідність встановлених показників преміювання до завдання підприємства; обґрунтованість розмірів заохочення. Система преміювання не надає стимулюючого впливу, якщо премії надто низькі (менше 7 – 10% тарифної ставки, посадового окладу). З.П. Рум'янцева, Н.А. Сагоматін, Р.З. Акбердін та ін, менеджмент організації: навчальний посібник. М.: Юніті – Дана, 2008, С.215

Кількісна оцінка ефективності системи преміювання дається з позиції вигідності її преміювання для роботодавця. Вона передбачає: визначення досягнутого рівня виконання показника преміювання під час оцінки ефективності (Уд); порівняння його з рівнем виконання показника в базисному періоді або будь-яким іншим рівнем виконання показника, що приймається за базу (Уб), та визначення величини зміни показника; визначення ефекту в грошах, отриманому від зміни показників преміювання (Ед); порівняння економічного ефекту з відповідною преміальною оплатою та визначення абсолютної ефективності системи преміювання. Під абсолютною ефективністю (Ае) системи преміювання у аналізованому періоді (Ед) і відповідної цій зміні величиною виплачуваних премій (П) і розраховується за такою формулою (1): Т. А. Комісарова, управління людськими ресурсами: навчальний посібник. М.: Справа, 2008, С. 312

Ае = Ед – П, (1)

де Ае – абсолютна ефективність; Ед – показник преміювання; П - величина премій, що виплачуються.

Показник абсолютної ефективності використовується для порівняння різних систем преміювання за ступенем їхньої вигідності для роботодавця. Ефект у грошах, отриманий на основі прямого зіставлення досягнутого та базисного рівня показників і розраховується за формулою (2): Див.

Ед = Ен = Уд - Уб, (2)

де Ед, Ен – показник преміювання; Уд – період оцінки ефективності; Уб - рівень виконання показника, що приймається за основу.

При розрахунку економічного ефекту тривалих систем преміювання найбільш доцільно брати середній рівень виконання показника в базисний період. При розрахунку економічної ефективності витрати на преміювання треба брати разом з відрахуваннями, що припадають на премії, у позабюджетні федеральні фонди (пенсійний фонд, фонд соціального страхування, медичного страхування).

Таким чином, за системою преміювання можна судити про систему стимулювання праці на підприємстві. Якщо система преміювання економічно ефективна (Ед більше за нуль, Ае більше за нуль), то система стимулювання праці ефективно виконує свою стимулюючу роль і є ефективною з матеріальної точки зору]. Т. А. Комісарова, управління людськими ресурсами: навчальний посібник. М.: Справа, 2008, С. 321

До методів аналізу відносяться: системний аналіз, функціонально – вартісний аналіз та експертно – аналітичний метод оцінки (метод експертних оцінок), метод Паттерн.

Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи стимулювання праці в цілому та складових її компонентів: цілей, функцій, структури, засобів (методів) стимулювання, інформації; на виявлення типів зв'язків цих компонентів між собою та зовнішнім середовищем

(Інші підсистеми, наприклад, система оплати праці, система якості) та зведення їх у єдину цілісну картину. Т. А. Комісарова. Управління людськими ресурсами: навчальний посібник. М.: Справа, 2008, С. 74. Суть методу - в наступному. Системний аналіз стану системи стимулювання праці має кілька цілей:

Визначення цього положення системи стимулювання;

Виявлення змін у стані системи стимулювання у просторово-тимчасовому розрізі;

Виявлення основних факторів, що викликають зміни у стані системи стимулювання;

Прогноз основних тенденцій майбутнього стану системи стимулювання.

Даний метод оцінки заснований на аналізі певних показників, що характеризують систему стимулювання праці, таких як продуктивність праці, зростання заробітної плати по підприємству, їх співвідношення, плинність персоналу, показник якісного складу робітників (за віком, освітою, стажем), дисциплінованість. Після проведення аналізу відповідності даних показників необхідного рівня робиться висновок про систему стимулювання праці загалом. Чим більше невідповідності та розбіжностей, тим менш ефективно функціонує система стимулювання. Переваги даного методу оцінки - його проведення не вимагає безпосередньої участі робітників підприємства, відповідно менше витрат, потрібно лише аналізувати документацію за показниками.

Функціонально - вартісний аналіз системи стимулювання праці (ФСА) - це метод техніко-економічного дослідження функцій системи стимулювання на підприємстві, спрямований на пошук шляхів удосконалення та резервів зниження витрат на організацію системи стимулювання з метою підвищення її ефективності. Т. А. Комісарова. Управління людськими ресурсами: навчальний посібник. М.: Справа, 2008, С. 71

Експертно - аналітичний метод - одне із найпоширеніших методів оцінки як системи стимулювання праці. Цей метод оцінки базується на раціональних доводах та інтуїції висококваліфікованих фахівців - експертів. Давидов А. В. Мотивація та оплата праці в ринковій економіці. М: Новосибірськ, 2007, С.175

p align="justify"> Метод Паттерн, що складається з перших літер англійських слів, що означають допомогу плануванню за допомогою кількісної оцінки технічних даних, був розроблений в 1962 - 1964 р.р. У процесі застосування цього методу проходять такі етапи:

Досліджувана проблема розчленовується на ряд підпроблем, окремих завдань та елементів, що підлягають експертній оцінці;

Проблеми, підпроблеми, завдання, їх елементи вишиковуються в «дерево рішень»;

Визначаються коефіцієнти важливості кожного завдання, кожного елемента;

Оцінки, що висуваються окремими експертами, піддаються відкритому обговоренню.

Як приклад ще одного методу оцінки ефективності системи стимулювання персоналу, можна навести формулу оцінки, що враховує ефекти, що виникають при збільшенні продуктивності праці, зниженні плинності кадрів та при навчанні персоналу з подальшим поєднанням кількох професій. Спочатку визначаються окремі показники ефективності за формулами (3, 4, 5):

Ефект від зменшення плинності кадрів (щомісячний) обчислюють

за формулою (3):

Ет = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

де Зн – витрати на новачка; Зот - витрати на відбір персоналу; Рот - кількість відібраних кандидатів; Р - середньооблікова чисельність працівників; Кт - коефіцієнт плинності дорівнює числу звільнених працівників Рув/Р.

Ефект від навчання з наступним поєднанням професій

обчислюють за формулою (4):

Зоб = Ззп х Ріп х N - Зоб, (4)

де ЗЗП – витрати на заробітну плату на одного працівника на місяць; Реп - кількість працівників, які навчилися суміжним професіям; N – календарний термін, за який розраховується ефективність; Зоб – витрати на навчання.

Ефект від збільшення продуктивності праці (за місяць) обчислюють за такою формулою (5):

Еп = Р х Дм х (П2 – П1), (5)

де Р – кількість працівників; Дм - кількість робочих днів, відпрацьованих ними протягом місяця; П - продуктивність праці як відношення обсягу продажів за день до працівників.

Ефект впливу програми навчання працівників на продуктивність праці та якості продукції може бути визначений за такою формулою (6): О.О. Зайцева, А.А. Радугін, К.А. Радугін та ін. Основи менеджменту. М: Юніті, 2006, С.298

E = P x N x V x K - N x Z, (6)

де P – тривалість програми навчання на продуктивності праці та інші фактори результативності; N – кількість навчених працівників; V - вартісна оцінка відмінності у результативності праці найкращих та середніх працівників, які виконують однакову роботу; K - коефіцієнт, що характеризує ефект навчання працівників (наприклад, зростання результативності праці, виражений у частках); Z – витрати на навчання одного працівника.

Кожен із розглянутих підходів до оцінки економічної ефективності має свої позитивні моменти та труднощі у реалізації. Найбільш прийнятним у практичному відношенні все ж таки є оцінка окремих напрямів мотиваційної політики, що дозволяє виділити витрати на їх проведення і з достатньою точністю визначити показники ефективності проведеної кадрової політики. Однак підприємства різних форм власності (державні, комерційні тощо) мають різний ступінь свободи у виборі методів здійснення соціально-психологічної та мотиваційної політики та можливості реалізації альтернативних варіантів.

Тому загальними критеріями ефективності можуть бути:

Термін окупності витрат за персонал;

розмір приросту доходів;

Мінімізація поточних витрат;

Максимізація прибутку;

Мінімізація витрат з допомогою витрат за персонал.

Орієнтація підприємства використання того чи іншого критерію визначає і підхід до вибору показників, використовуваних для аналізу та обґрунтування ефективності проведеної мотиваційної політики, її форм і методів.

Отже, внаслідок вивчення теоретико - методичних основ поняття сутності організації мотивації праці персоналу, можна зробити такі выводы:

Мотивація - це спонукальна причина, привід до будь-якої дії, активний стан людини (його мозкових структур), що спонукає його здійснювати спадково закріплені або набуті досвідом дії, спрямовані на задоволення індивідуальних (спрага, голод та ін.) або групових (турбота про дітей та ін) потреб; Руденко В.І. Менеджмент. Посібник для підготовки до іспитів. Ростов н/Д: Фенікс, 2007. С.192

Було перелічено ряд визначень мотивації, наведено та проаналізовано методи та види мотивації персоналу, поняття стимулювання персоналу. У системі цінностей підприємства, управління мотивацією праці, має стати основою, вибрано оптимальні методи мотивації персоналу та їх комбінації, щоб зусилля працівника стали найбільш результативними та ефективними;

Для досягнення ефективної мотивації праці організації необхідно мати певні мотиваційні ресурси. Такими ресурсами мають стати принципи соціального партнерства, трудовий потенціал підприємства, ефективна організація праці та грамотна соціальна політика, що проводиться на підприємстві;

Для оцінки ефективності застосовуваної мотиваційної політики в управлінні персоналом слід проводити кількісну та якісну оцінку ефективності за запропонованими способами, вибираючи найбільш підходящий до умов роботи конкретної організації. Мінцберг Г. Структура в кулаку: створення ефективної організації/Пер. с. англ. За ред. Ю.М. Каптуревський. СПб: Пітер, 2009. С.512