„Produktų asortimentas yra pagrindinis mūsų skirtumas“ Älmhult Blåsippan yra pačioje Älmhult miesto širdyje ir atrodo kaip pastatas, kuriame paprastai yra Švedijos komunos administracija. Trys aukštai, fasadas dengtas baltu tinku, raudona apdaila. Uždedama iškaba

4 principas: išlyginkite darbo kiekį (heijjunka)

Įdiegę TPS, turite pradėti nuo gamybos išlyginimo. Tai yra pagrindinė tų, kurie dalyvauja gamybos valdyme, atsakomybė. Galbūt dėl ​​gamybos grafiko derinimo gali tekti paspartinti ar atidėti kai kurių gaminių siuntimą, o kai kurių klientų teks paprašyti šiek tiek palaukti. Jei gamybos lygis visą mėnesį išlieka daugiau ar mažiau pastovus, galite pritaikyti traukimo sistemą ir išlaikyti subalansuotą surinkimo linijos veikimą. Bet jei gamybos lygis – našumas – keičiasi kiekvieną dieną, nėra prasmės bandyti naudoti visas kitas sistemas, nes tokiomis aplinkybėmis paprasčiausiai negalėsite standartizuoti darbo.
Fujio Te, Toyota Motor Corporation prezidentas

Po „Dell Computer“ ir kitų sėkmingų įmonių daugelis Amerikos įmonių siekia sukurti gamybos modelį „surinkimas pagal užsakymą“. Jie vadovaujasi tik tuo, ko ir kada reikia vartotojui, tai yra, siekia sukurti nepriekaištingą liesą produkciją. Deja, vartotojai dažnai būna nenuspėjami ir jų užsakymai keičiasi kas mėnesį ar net kas savaitę. Jei gaminate prekes eilės tvarka, periodiškai turėsite priversti savo darbuotojus ir įrangą iki galo, gamindami didžiulį kiekį produktų ir mokėti už viršvalandžius. Po to bus ramybės periodai, žmonės neturės ką veikti, o technika nedirbs. Atlikdami tokį darbą, jūs nežinote, kiek komponentų užsakyti iš tiekėjų, ir būsite priversti turėti didžiulį kiekį to, ko gali prireikti vartotojui. Taikant šį metodą neįmanoma vykdyti liesos gamybos. Griežtas surinkimo pagal užsakymą modelio laikymasis lemia didžiulį inventorių, kuris paslepia problemas ir galiausiai lemia kokybės pablogėjimą. Chaosas įmonėje auga, o pristatymo laikas ilgėja. „Toyota“ išsiaiškino, kad norint sukurti kuo geresnę taupią gamybą ir pasiekti klientų aptarnavimo kokybės augimą, būtina suvienodinti gamybos grafiką, ne visada griežtai laikantis užsakymų gavimo tvarkos.

Nemažai įmonių, su kuriomis dirbau ir kurios bandė dirbti pagal „pagaminti pagal užsakymą“ principu, dažniausiai versdavo vartotoją laukti nuo šešių iki aštuonių savaičių užsakyto produkto. Tuo pačiu metu „ypač vertingi“ klientai galėjo įsitraukti į eilę, o jų užsakymai buvo skubiai įvykdyti likusių nenaudai. Tačiau ar verta laužyti darbo ritmą norint įvykdyti kokį nors užsakymą šiandien, jei vartotojas vis tiek užsakytą prekę gauna tik po šešių savaičių? Ar ne geriau rinkti užsakymus ir sulyginti gamybos grafiką? Tai leis paspartinti užsakymų įvykdymą, sumažinti detalių atsargas, o visiems klientams bus malonu žinoti, kad standartinis pristatymo laikas gerokai sutrumpėjo. Ar tai ne geriau nei kaitaliojami darbai ir prastovos, kurių reikalauja principas „pagaminti pagal užsakymą“?

Kalbėdami apie atliekas, Toyota vadovai ir darbuotojai vartoja terminą m'uda, o m'udos pašalinimas yra taupios gamybos esmė. Tačiau tokios gamybos organizavimui svarbios ir kitos dvi M, o šios trys M yra viena sistema. Jei bus tvarkomos tik aštuonių rūšių atliekos (m'uda), tai tik pakenks efektyviam žmonių darbui ir gamybos sistemai. „Toyota Way“ dokumente kalbama apie „m'ud, m'uri, m'ura pašalinimą“. Kas yra trys „M“?

Muda – tai veiksmai, kurie nesukuria pridėtinės vertės. Geriausiai žinomas M apima aštuonis aukščiau paminėtus nuostolių tipus. Tai veikla, kuri pailgina pristatymo laiką, sukelia nereikalingas keliones norint pristatyti dalį ar įrankį, kaupia papildomas atsargas arba priverčia laukti.

Muri – žmonių ar įrangos perkrova. Tam tikra prasme tai yra priešingybė m'ud. M'uri išstumia mašiną ar asmenį iki ribų. Žmonių perkrovimas kelia grėsmę jų saugumui ir sukelia kokybės problemų. Įrangos perkrova sukelia avarijas ir defektus.

Mura – nelygumai. Šis „M“ tam tikru būdu yra pirmųjų dviejų veiksmų rezultatas. Kartais normaliai veikiančiose gamybinėse sistemose darbo būna daugiau, nei gali dirbti žmonės ir įranga, o kartais darbo neužtenka. Netolygumų priežastis – neteisingas grafikas arba gamybos apimčių svyravimai, atsiradę dėl vidinių problemų, tokių kaip prastovos, trūkstamų dalių ar defektų. M'uda yra muros rezultatas. Dėl netolygaus gamybos lygio būtina turimus išteklius (techniką, medžiagas, žmones) derinti su maksimalia produkcijos apimtimi, net jei iš tikrųjų jos vidutinis lygis yra daug mažesnis.

Įsivaizduokite, kad jūsų gamybos grafikas smarkiai svyruoja, kad jis netolygus ir nepatikimas. Nusprendėte pereiti prie taupios gamybos sistemos ir tik galvojate, kaip iš savo gamybos sistemos pašalinti purvą. Pradedate mažinti atsargų lygį. Tada stengiamasi išlaikyti tolygų darbo tempą ir sumažinti žmonių skaičių sistemoje*. Po to jūs organizuojate darbo vietas, kad pašalintumėte nereikalingus judesius. Galiausiai paleidžiate sistemą. Ir, deja, pastebite, kad sistema išsenka dėl klientų paklausos viršūnių, verčiančių žmones ir įrangą dirbti per daug ir todėl neefektyviai! Gamyba dabar organizuojama kaip pavienių prekių srautas, atsargų nėra, tačiau gamybos tempai ir produkcijos asortimentas nuolat ir smarkiai kinta. Viskas, ką pasiekėte, yra nepaprastai nepastovus vientisų kūrinių srautas. Jūsų darbuotojai yra priblokšti. Įranga sugenda dažniau nei anksčiau. Jums trūksta detalių. Ir jūs darote išvadą: „Lean čia neveikia“.

* „Toyota“ niekada neatleidžia ir nepažemina darbuotojų, kurie turėjo būti pašalinti dėl produktyvumo padidėjimo. Toks trumparegiškas žingsnis, kuris iš pirmo žvilgsnio sumažina išlaidas, neabejotinai sukels priešiškumą įmonei, o likę darbuotojai ateityje nenorės dalyvauti kaizeno darbuose. Tiems, kurie prarado darbą dėl gamybos tobulinimo, Toyota visada ieško alternatyvių darbo vietų, kuriančių pridėtinę vertę.

Įdomu tai, kad daugiau dėmesio skirti m'udai yra labai paplitęs požiūris diegiant "liesas priemones", nes nėra taip sunku nustatyti ir pašalinti išlaidas. Tačiau dauguma įmonių pamiršta apie sudėtingesnį sistemos stabilizavimo ir vienodumo siekimo procesą“ – sukurti subalansuotą liesą srautą. Tai sąvoka, vadinama heijjunka, kuri reikalauja suderinti darbo grafiką. Tai bene sąmoningiausiai „Toyota Way“ taikomas principas. Heijunkos realizavimas yra būtina sąlyga, norint pašalinti murą, o tai, savo ruožtu, būtina norint pašalinti murus ir mudus.

Perkrova, po kurios seka per maža apkrova, sukelia nuolatinius paleidimus ir išjungimus, o tai nesuderinama su aukšta kokybe, darbo standartizavimu, produktyvumu ir nuolatiniu tobulėjimu. Kaip sakė Taiichi Ohno:

Lėtas, bet užsispyręs vėžlys nepridaro tiek daug nuostolių ir yra daug geresnis už skubantį kiškį, kuris beprotišku greičiu veržiasi į priekį ir karts nuo karto sustoja nusnūsti. Toyota gamybos sistemą galima suprasti tik tada, kai visi darbuotojai tampa vėžliais (Ohno, 1998).

Iš kitų „Toyota“ vadovų ne kartą girdėjau: „Mes labiau mėgstame būti lėti ir atkaklūs kaip vėžlys, nei šokinėti kaip kiškis“. JAV gamybos sistemos paverčia darbuotojus kiškiais. Jie dirba iki išsekimo, o tada daro pertrauką. Daugelyje Amerikos gamyklų darbuotojai vienijasi poromis – kol vienas dirba už du, kitas laisvas. Jei tai neturi įtakos dienos produkcijos normai, vadovai užmerkia tai.

Heijunka - gamybos ir darbo grafiko derinimas

„Heijunka“ reprezentuoja gamybos išlyginimą tiek pagal apimtį, tiek pagal gaminių asortimentą. Siekiant išvengti staigių pakilimų ir nuosmukių, produktai išleidžiami ne tokia tvarka, kokia juos užsako vartotojas. Pirma, užsakymai surenkami per tam tikrą laikotarpį, po kurio jie planuojami taip, kad kiekvieną dieną būtų gaminamas toks pat prekių asortimentas tokiu pat kiekiu. Nuo pat pradžių TPS buvo sukurta mažoms produkcijos partijoms gaminti, atsižvelgiant į vartotojo poreikius (tiek išorinius, tiek vidinius). Naudodami vieno gabalo srautą galite pagaminti elementus A ir B pagal jų užsakymo tvarką (pavyzdžiui, A, B, A, B, A, B, B, B, A, B…). Bet tai reiškia, kad dalių gamyba bus netvarkinga. Tad jei pirmadienį užsakymų bus dvigubai daugiau nei antradienį, pirmadienį teks apmokėti darbuotojams už viršvalandžius, o antradienį išsiųsti juos namo nepasibaigus darbo dienai. Norint suvienodinti savo darbo grafiką, reikėtų išsiaiškinti vartotojo poreikius, apsispręsti dėl asortimento ir apimties bei sudaryti subalansuotą grafiką kiekvienai dienai. Pavyzdžiui, žinote, kad kas penkis A sudaro penkis B. Galite išlyginti gamybą ir gaminti juos ABABAB seka. Tai vadinama niveliuota mišrios gamybos gamyba, nes gaminate nevienalyčius gaminius, bet tuo pačiu, numatydami klientų paklausą, sukuriate tam tikrą skirtingų produktų gamybos seką, subalansuotą apimties ir nomenklatūros lygį.

Ant pav. 10.2 paveiksle parodytas nesubalansuoto grafiko pavyzdys nedidelėje vejapjovės variklių gamybos įmonėje (pavyzdys iš vienos gamyklos).

Šiuo atveju gamybos linija gamina trijų tipų variklius: mažus, vidutinius ir didelius. Vidutiniai varikliai turi didžiausią paklausą, todėl jie gaminami savaitės pradžioje: pirmadienį, antradienį ir dalį trečiadienio. Tada linija perkonfigūruojama, o tai užtrunka kelias valandas, ir pradedama gaminti maži varikliai, kurie gaminami likusį trečiadienį, ketvirtadienį ir penktadienio rytą. Mažiausiai paklausa didelių variklių, kurie gaminami penktadienį. Dėl netinkamai suderinto tvarkaraščio kyla keturios problemos:

1. Paprastai neįmanoma numatyti, kokia tvarka vartotojai perka variklius. Vidutinius ir didelius variklius vartotojai perka visą savaitę. Tad jei klientas savaitės pradžioje netikėtai nuspręs įsigyti didelę partiją didelių variklių, gamykla turės problemų. Jas galima išspręsti laikant sandėlyje daug visų rūšių gatavų variklių, tačiau šios atsargos dėl susijusių išlaidų įmonei kainuos labai brangiai.
2. Ne visada įmanoma parduoti visus variklius. Jei gamykla neparduoda visų vidutinių variklių, pagamintų nuo pirmadienio iki trečiadienio, ji turės juos laikyti sandėlyje.
3. Nesubalansuotas išteklių naudojimas. Tikėtina, kad skirtingų dydžių varikliai reikalauja skirtingų darbo sąnaudų, o dideli varikliai yra imliausi. Todėl savaitės pradžioje darbo kaštų lygis yra vidutinis, vėliau mažėja, o savaitės pabaigoje smarkiai pakyla. Todėl čia tariami m'uda ir m'ura. 4. Ankstesniems proceso etapams keliami netolygūs reikalavimai. Tai turbūt pati rimčiausia problema. Kadangi gamykla perka skirtingas dalis trijų tipų varikliams, ji prašo tiekėjų nuo pirmadienio iki trečiadienio atsiųsti vieno tipo dalis, o likusią savaitės dalį – skirtingų tipų kitas dalis. Patirtis rodo, kad vartotojų paklausa nuolat kinta ir gamykla kažkodėl nesilaiko šio grafiko. Dažnai įvyksta staigūs gaminių asortimento pokyčiai, pavyzdžiui, skubus užsakymas dideliems varikliams, o gamykla visą savaitę gamina tik tokio tipo gaminius. Tiekėjai turi būti pasiruošę blogiausiam scenarijui ir kiekvienam iš trijų variklių tipų atsargų turėti bent savaitei. Vadinamasis piemens botago efektas lemia tai, kad gamintojo elgesys perduodamas tiekimo grandine aukštyn iki jos pradžios, tai yra, nedideliu rankos mostu, botago gale sukuriama didžiulė jėga. Taigi šiek tiek pakeitus grafiką variklių surinkimo gamykloje, visuose tiekimo grandinės etapuose atsiranda vis daugiau atsargų, kai pereiname nuo galutinio vartotojo prie jo pradžios.

Masinės gamybos tikslas – pasiekti kiekvienos įrangos masto ekonomiją. Pakeitus įrankius, skirtus perėjimui nuo gaminio A prie produkto B, perjungimo metu įranga prastovos, taigi ir nuostoliai. Turite sumokėti operatoriui už laiką, per kurį jo mašina yra sureguliuota. Atrodytų, kad išvada rodo pati save – prieš pereinant prie produkto B, pagaminkite didelę produkto A partiją, tačiau heidzuik toks požiūris yra nepriimtinas.

Variklio pavyzdyje gamykla atidžiai išanalizavo situaciją ir nustatė, kad linijos keitimas užtruko taip ilgai, nes reikėjo išsiųsti, grąžinti, sumontuoti ir išmontuoti skirtingų tipų variklių dalis ir įrankius. Skirtingiems varikliams buvo naudojami skirtingų dydžių padėklai (padėklai). Nuspręsta tiekti linijos operatoriui nedidelį kiekį visų rūšių dalių ant mobilių stelažų. Visiems trims varikliams reikalingi įrankiai buvo sumontuoti virš gamybos linijos. Be to, reikėjo sukurti padėklą, ant kurio būtų galima montuoti bet kokio dydžio variklius. Taip buvo išvengta visiško įrangos pakeitimo, todėl gamykla galėjo gaminti variklius bet kokia seka. Dėl to, atsižvelgiant į klientų užsakymus, tapo įmanoma nustatyti pasikartojančią visų trijų tipų variklių gamybos seką. Diagramos išlyginimas suteikė keturis privalumus:

1. Lankstumas – dabar augalas gali suteikti vartotojui tai, ko jam reikia tinkamu laiku. Tai sumažina atsargas ir pašalina kitas susijusias problemas.
2. Sumažinti riziką, kad gatava produkcija nebus parduodama. Jei gamykla gamina tik tai, ką užsako klientas, jai nereikia jaudintis dėl išlaikymo išlaidų.
3. Subalansuotas darbo išteklių ir mašinų naudojimas. Dabar gamykla gali standartizuoti darbą ir suvienodinti gamybą, nes vieni varikliai reikalauja mažiau darbo jėgos nei kiti, o jei po vieno didelio variklio, reikalaujančio intensyvesnio darbo, neatsiranda kitas, darbuotojai gali sėkmingai atlaikyti apkrovą. Jei įmonė derina grafiką atsižvelgdama į darbo sąnaudas, galima užtikrinti subalansuotą ir tolygų darbo krūvį per dieną.
4. Ankstesniems procesams ir tiekėjams išduotų užklausų likutis. Jei gamykloje naudojama „just-in-time“ sistema ir tiekėjai dalis tiekia kelis kartus per dieną, tiekėjai turės stabilų užsakymų rinkinį. Tai leis jiems sumažinti atsargų kiekį, taigi ir išlaidas, kurios atsispindės savikainoje, vadinasi, iš niveliavimo naudos bus visi.

Dao Toyota Liker Jeffrey

Heijunka - gamybos ir darbo grafiko derinimas

Heijunka– gamybos ir darbo grafiko derinimas

Heijunka atspindi gamybos derinimą tiek apimties, tiek gaminių asortimento požiūriu. Siekiant išvengti staigių pakilimų ir nuosmukių, produktai išleidžiami ne tokia tvarka, kokia juos užsako vartotojas. Pirma, užsakymai surenkami per tam tikrą laikotarpį, po kurio jie suplanuojami taip, kad kiekvieną dieną būtų gaminamas toks pat prekių asortimentas tokiu pat kiekiu.

Nuo pat pradžių TPS buvo sukurta mažoms produkcijos partijoms gaminti, atsižvelgiant į vartotojo poreikius (tiek išorinius, tiek vidinius). Naudodami vieno gabalo srautą galite pagaminti elementus A ir B pagal jų užsakymo tvarką (pavyzdžiui, A, B, A, B, A, B, B, B, A, B…). Bet tai reiškia, kad dalių gamyba bus netvarkinga. Tad jei pirmadienį užsakymų bus dvigubai daugiau nei antradienį, pirmadienį teks sumokėti darbuotojams už viršvalandžius, o antradienį išsiųsti juos namo nepasibaigus darbo dienai. Norint suvienodinti savo darbo grafiką, reikėtų išsiaiškinti vartotojo poreikius, apsispręsti dėl asortimento ir apimties bei sudaryti subalansuotą grafiką kiekvienai dienai. Pavyzdžiui, žinote, kad kas penkis A sudaro penkis B. Galite išlyginti gamybą ir gaminti juos ABABAB seka. Tai vadinama išlyginta mišrios gamybos gamyba, nes gaminate nevienalyčius gaminius, tačiau tuo pačiu, numatydami klientų paklausą, sukuriate tam tikrą skirtingų gaminių gamybos seką su subalansuotu apimties ir nomenklatūros lygiu.

Ant pav. 10.2 paveiksle parodytas nesubalansuoto grafiko pavyzdys nedidelėje vejapjovės variklių gamybos įmonėje (pavyzdys iš vienos gamyklos).

Ryžiai. 10.2. Tradicinė gamyba (be lygiavimo)

Šiuo atveju gamybos linija gamina trijų tipų variklius: mažus, vidutinius ir didelius. Vidutiniai varikliai turi didžiausią paklausą, todėl jie gaminami savaitės pradžioje: pirmadienį, antradienį ir dalį trečiadienio. Tada linija perkonfigūruojama, o tai užtrunka kelias valandas, ir pradedama gaminti maži varikliai, kurie gaminami likusį trečiadienį, ketvirtadienį ir penktadienio rytą. Mažiausiai paklausa didelių variklių, kurie gaminami penktadienį. Dėl netinkamai suderinto tvarkaraščio kyla keturios problemos:

1, Paprastai neįmanoma numatyti, kokia tvarka vartotojai perka variklius. Vidutinius ir didelius variklius vartotojai perka visą savaitę. Tad jei klientas savaitės pradžioje netikėtai nuspręs įsigyti didelę partiją didelių variklių, gamykla turės problemų. Jas galima išspręsti laikant sandėlyje daug visų rūšių gatavų variklių, tačiau šios atsargos dėl susijusių išlaidų įmonei kainuos labai brangiai.

2, Ne visada įmanoma parduoti visus variklius. Jei gamykla neparduoda visų vidutinių variklių, pagamintų nuo pirmadienio iki trečiadienio, ji turės juos laikyti sandėlyje.

3, Nesubalansuotas išteklių naudojimas. Tikėtina, kad skirtingų dydžių varikliai reikalauja skirtingų darbo sąnaudų, o dideli varikliai yra imliausi. Todėl savaitės pradžioje darbo kaštų lygis yra vidutinis, vėliau mažėja, o savaitės pabaigoje smarkiai pakyla. Todėl čia yra tariami taip ir m?ra.

4, Ankstesniems proceso etapams keliami netolygūs reikalavimai. Tai turbūt pati rimčiausia problema. Kadangi gamykla perka skirtingas dalis trijų tipų varikliams, ji prašo tiekėjų atsiųsti vieno tipo dalis nuo pirmadienio iki trečiadienio ir skirtingų tipų kitas dalis likusiai savaitės daliai. Patirtis rodo, kad vartotojų paklausa nuolat kinta ir gamykla kažkodėl nesilaiko šio grafiko. Dažnai įvyksta staigūs gaminių asortimento pokyčiai, pavyzdžiui, skubus užsakymas dideliems varikliams, o gamykla visą savaitę gamina tik tokio tipo gaminius. Tiekėjai turi būti pasiruošę blogiausiam scenarijui ir kiekvienam iš trijų variklių tipų atsargų turėti bent savaitei. Vadinamasis piemens botago efektas lemia tai, kad gamintojo elgesys perduodamas tiekimo grandine aukštyn iki jos pradžios, tai yra, nedideliu rankos mostu, botago gale sukuriama didžiulė jėga. Taigi šiek tiek pakeitus grafiką variklių surinkimo gamykloje, visuose tiekimo grandinės etapuose atsiranda vis daugiau atsargų, kai pereiname nuo galutinio vartotojo prie jo pradžios.

Masinės gamybos tikslas – pasiekti kiekvienos įrangos masto ekonomiją. Pakeitus įrankius, skirtus perėjimui nuo gaminio A prie produkto B, perjungimo metu įranga prastovos, taigi ir nuostoliai. Turite sumokėti operatoriui už laiką, per kurį jo mašina yra sureguliuota. Atrodytų, kad išvada rodo pati savaime – prieš pereinant prie produkto B, pagaminkite didelę produkto A partiją. heijunka toks požiūris yra nepriimtinas.

Variklio pavyzdyje gamykla atidžiai išanalizavo situaciją ir nustatė, kad linijos keitimas užtruko taip ilgai, nes reikėjo išsiųsti, grąžinti, sumontuoti ir išmontuoti skirtingų tipų variklių dalis ir įrankius. Skirtingiems varikliams buvo naudojami skirtingų dydžių padėklai (padėklai). Nuspręsta tiekti linijos operatoriui nedidelį kiekį visų rūšių dalių ant mobilių stelažų. Visiems trims varikliams reikalingi įrankiai buvo sumontuoti virš gamybos linijos. Be to, reikėjo sukurti padėklą, ant kurio būtų galima montuoti bet kokio dydžio variklius. Taip buvo išvengta visiško įrangos pakeitimo, todėl gamykla galėjo gaminti variklius bet kokia seka. Dėl to, atsižvelgiant į klientų užsakymus, atsirado galimybė nustatyti pasikartojančią visų trijų tipų variklių gamybos seką (žr. 10.3 pav.). Diagramos išlyginimas suteikė keturis privalumus:

Ryžiai. 10.3. Subalansuota gamyba su mišriu gaminių asortimentu

1. Lankstumas – dabar augalas gali suteikti vartotojui tai, ko jam reikia tinkamu laiku. Tai sumažina atsargas ir pašalina kitas susijusias problemas.

2. Sumažinti riziką, kad gatava produkcija nebus parduodama. Jei gamykla gamina tik tai, ką užsako klientas, jai nereikia jaudintis dėl išlaikymo išlaidų.

3. Subalansuotas darbo išteklių ir mašinų naudojimas. Dabar gamykla gali standartizuoti darbą ir suderinti gamybą su tuo, kad kai kuriems varikliams reikia mažiau darbo nei kitiems. O jei po vieno didelio variklio, reikalaujančio intensyvesnio darbo, nelieka kitas, darbininkai sėkmingai susidoroja su apkrova. Jei įmonė derina grafiką atsižvelgdama į darbo sąnaudas, galima užtikrinti subalansuotą ir tolygų darbo krūvį per dieną.

4. Ankstesniems procesams ir tiekėjams išduotų užklausų likutis. Jei gamykloje naudojama „just-in-time“ sistema ir tiekėjai dalis tiekia kelis kartus per dieną, tiekėjai turės stabilų užsakymų rinkinį. Tai leis jiems sumažinti atsargų kiekį, taigi ir išlaidas, kurios atsispindės savikainoje, vadinasi, iš niveliavimo naudos bus visi.

Tačiau nieko iš to nebus įmanoma padaryti, jei gamykla nesumažins perėjimo laiko.

Sunku patikėti, bet tai galima padaryti beveik bet kurioje situacijoje. Prieš kelis dešimtmečius Shigeo Shingo įrodė, kad čia reikia pradėti. Shingo nedirbo Toyota, bet glaudžiai bendradarbiavo su ja. Jis buvo gamybos organizavimo inžinierius ir kruopščiai atsižvelgė į kiekvieną mikroskopinį darbininko judesį. „Toyota“ dvasia jis nuodugniai išanalizavo didelių štampavimo presų įrengimo procesą ir nustatė, kad didžiąją dalį atliekamų darbų galima priskirti vienai iš dviejų kategorijų – tai arba taip, arba kažkas, ką galima padaryti, kol veikia spauda. Antrąją kategoriją jis pavadino „išoriniu reguliavimu“, o ne „vidiniu reguliavimu“, kurį galima atlikti tik išjungus presą.

Tradicinėje masinėje gamyboje komanda, kuri pakeičia gamybos liniją į kitą gaminį, pradeda nuo spaudos uždarymo. Shingo domėjosi, kiek pakeitimo darbų galima atlikti, kol veikia spauda. Stengdamasis plėsti tokių operacijų spektrą, jis kitaip sutvarkė operatoriaus darbo vietą, atliko nemažai techninių patobulinimų. Kai presas veikia, galima paimti kitą štampą ir įrankius, pašildyti štampą ir padėti jį šalia preso – visos šios operacijos yra „išorinės“ operacijos ir gali būti atliekamos, kol presas vis dar išleidžia dalis. Kai presas išjungtas, belieka pakeisti štampą ir tęsti darbą. Netikėtai paaiškėjo, kad kelių tonų sveriančius presus, kurie anksčiau būdavo reguliuojami valandų valandas, vėl galima sureguliuoti per kelias minutes. Tai buvo taip sunku įsivaizduoti, kaip automobilių remonto ekipažas automobilių lenktynėse užtruks mažiau nei minutę, kad sutvarkytų automobilį.

Bėgant metams, pertvarkymas Japonijoje tapo nacionaline sporto šaka, panašia į amerikietišką rodeo. Keliaudamas į Japoniją devintajame dešimtmetyje, aplankiau vieną iš „Mazda“ štampuotų durų plokščių tiekėjų. Šios gamyklos komanda nacionaliniame konkurse už kelių šimtų tonų galios preso pakeitimą per 52 sekundes laimėjo prizą.

4.2.29. Gaminių ar kitų objektų, gamybos procesų, eksploatavimo, sandėliavimo, transportavimo, pardavimo ir šalinimo, darbų atlikimo ar paslaugų teikimo atitikties techninių reglamentų, standartų ar sąlygų reikalavimams patvirtinimas.

Spiralinis lygiavimas per sroves Apžvalga Dabar įsivaizduokite galingąją Misisipę. Kaip ir visos upės, ji turi savo ištakas, baseiną, intakus ir nuotakas. Upeliai teka kanalais, vietomis giliau už kitas, kartais upė išsilieja, kartais krenta