Linijinė – būstinės struktūra. Linijinė – personalo organizacinė struktūra Linijinis personalo tipas organizacinė struktūra

Organizacijos valdymas yra sudėtingas darbas, kurio negalima atlikti formaliai arba pagal šabloną.

Organizacijos kuriamos siekti įvairių tikslų, tenkinti įvairius žmonių poreikius, todėl jos tokios įvairios.

Organizacija turi savo struktūrą.

Organizacijos struktūra - tai logiškas valdymo lygių ir padalinių ryšys ir tarpusavio priklausomybė.

Organizacijos struktūra įtvirtina horizontalų ir vertikalų darbo pasidalijimą, personalo įdarbinimą ir tarpusavio ryšį, sėkmingo jos veikimo galimybę.

Analizuojant visą gamybos organizacinę sistemą, struktūrai teikiama didelė reikšmė

Geriausia struktūra - tai tokia, kuri leidžia organizacijai efektyviai sąveikauti su išorine aplinka, produktyviai ir tikslingai paskirstyti bei nukreipti savo darbuotojų pastangas ir taip tenkinti klientų poreikius bei pasiekti užsibrėžtus tikslus dideliu efektyvumu.

Vadybos teorijoje yra keletas organizacijų valdymo struktūrų tipų:

• 1) linijinis;
• 2) funkcinis;
• 3) linijinis-funkcinis;
• 4) linijos personalas;
• 5) padalinys;
• 6) matrica.

Esmė linijinė struktūra Valdymas susideda iš to, kad kiekvienos komandos vadove yra vienas vadovas, atskaitingas aukštesniam vadovui. Pavaldiniai vykdo įsakymus tik iš savo tiesioginio vadovo.

Ryžiai. 4. Linijinio valdymo struktūra

Linijinio tipo konstrukcijos pranašumai:

• - Aiškių ir paprastų ryšių su padaliniais užmezgimas;
• - pavaldiniai gauna aiškias ir tarpusavyje susijusias užduotis ir įsakymus;
• - visiška kiekvieno vadovo atsakomybė už darbo rezultatus;
• - Veiksmų vienybės užtikrinimas iš viršaus į apačią.

Linijinė valdymo sistema yra pati paprasčiausia, puikiai veikia žemesniuose mažų įmonių valdymo lygiuose ir yra efektyvi, kai sprendžiamų problemų spektras mažas.

Linijinės struktūros trūkumas – vadovas turi būti kompetentingas visose valdymo srityse, o tai lemia vadovo perkrovą.

Funkcinė struktūra yra pagrįstas funkcijų padalijimu tarp struktūrinių padalinių kartu pavaldumu visiems žemesniems padaliniams.

Ryžiai. 5. Funkcinė valdymo sistema

Funkcinės valdymo sistemos privalumai:

• - vadybos kompetencijos didinimas dėl kvalifikuotų specialistų įtraukimo į tam tikras valdymo sritis;
• - sistemos lankstumo didinimas, nesunkiai atliepiančios organizacijos poreikius kuriant naujas funkcines paslaugas.

Funkcinė bendravimo forma pažeidžia vadovavimo vienovę ir komandavimo vieningumo principą, sumažėja atsakomybė už darbą.

Dažnai randama tyrimų ir projektavimo organizacijose.

Linijinė-funkcinė struktūra remiasi vadovavimo vieningumo laikymusi, linijine struktūrinių padalinių konstrukcija ir valdymo funkcijų paskirstymu tarp jų. Ši struktūra taikoma didelėms organizacijoms, turinčioms aiškų darbo pasidalijimą.

Ryžiai. 6. Linijinė – funkcinė valdymo struktūra

Linijinė funkcinė struktūra šiuo metu yra pagrindinis pagrindinis konstrukcijų tipas.

Tai užtikrina maksimalų organizacijos stabilumą, sukuria palankiausią pagrindą formaliam įgaliojimų ir pareigų reglamentavimui.

Tačiau ji ne visada turi reikiamo lankstumo ir prisitaikymo, kai atsiranda naujos užduotys, ir neužtikrina veiklų koordinavimo naujoms programoms įgyvendinti.

Linijos-štabo struktūra vaizduoja linijinę struktūrą, kurioje kiekvienoje grandyje sukurtas būstinis, susidedantis iš gamybos, technologinių, planavimo skyrių; vyriausiųjų specialistų paslaugos; specialistų gamybai svarbūs individualūs biurai.

Tiesioginis vadovas tvirtina štabo parengtus sprendimus ir perduoda juos vykdyti pavaldiniams.

Linijinės personalo struktūros privalumai yra tai, kad prireikus organizacijos vadovas gali priimti vieną sprendimą.

Linijinė personalo struktūra numato vadovo socialinių, profesinių ir konsultacinių padalinių kūrimą. Iš esmės ši struktūra naudojama vidutinėse įmonėse.

Naudoja didelės įmonės padalininė organizacinė valdymo struktūra , kuriame komplekse tiesinė-funkcinė sistema suskirstyti į santykinai nepriklausomus blokus.

Esant tokiai struktūrai, įgaliojimai valdyti produkcijos gamybą ir rinkodarą perduodami vienam vadovui, atsakingam už šios rūšies gaminius.

Būstinė-1 – būstinė, skirta organizacijos vadovui

Štabas-2 - specialistų būstinė, vadovaujama vidurinio lygio

Atlikėjas – žemesnio lygio atlikėjai.

Jei organizacijos veikla apima skirtingas geografines (ar tarptautines) zonas, tuomet patartina padalinio struktūrą organizuoti teritoriniu principu.

Ryžiai. 7. Linijinė – personalo valdymo struktūra

Padalijimo struktūra, nors ir padidina valdymo lankstumą, turi rimtų trūkumų. Jie trukdo augti darbo našumui, riboja galimybę naudoti didelę didelio našumo įrangą.

Gauta plačiai didelėse ir tarptautinėse įmonėse matricos struktūra , kuriame numatytas tikslinių programų (projektų) įgyvendinimas.

Matricinė struktūra leidžia padalinti padalinius ir atskirus darbuotojus dvejopai.

Įgaliojimus tikslinės programos (projekto) vadovui deleguoja aukščiausiasis vadovas. Jis bendrai atsakingas už visų su šiuo projektu (programa) susijusių veiklų ir išteklių integravimą, planavimą, įgyvendinimo grafiko laikymąsi.

Matricinės struktūros privalumai yra tai, kad ji leidžia pasiekti lankstumo, perskirstyti darbo išteklius priklausomai nuo kiekvienos tikslinės programos (projekto) poreikių, koordinuoti įvairaus pobūdžio veiklas ir išteklių panaudojimą.

Struktūros tipo pasirinkimas priklauso nuo pačios organizacijos ir išorinės aplinkos pokyčių greičio.

Ryžiai. 8. Padalinio valdymo struktūra

Ryžiai. 9. Matricos valdymo struktūra

Galima mišri valdymo struktūra.

Ryžiai. 10. Mišri valdymo struktūra

Klausimai savikontrolei.

.1. Kokie yra pagrindiniai personalo valdymo sistemų principai?

.2. Apibūdinkite personalo valdymo organizacinius ir administracinius metodus?

.3. Apibūdinkite ekonominius personalo valdymo metodus?

.4. Ką reiškia socialiniai-psichologiniai personalo valdymo metodai?

.5. Kokia linijinės valdymo struktūros esmė?

.6. Kuo pagrįsta funkcinio valdymo sistema?

.7. Apibūdinkite linijinę-funkcinę valdymo struktūrą?

.8. Kas yra linijos personalo valdymo struktūra?

.9. Kokia yra padalintos valdymo organizacinės struktūros esmė?

.10. Kas pateikiama naudojant matricos valdymo struktūrą?

Atkreipiame jūsų dėmesį į leidyklos „Gamtos istorijos akademija“ leidžiamus žurnalus

Šiuolaikinė rinka sudaro naujas sąlygas įmonėms kurtis. Organizacijose dažniausiai naudojamos tokios valdymo sistemos kaip:

• linijinė organizacinė struktūra;
• linijos darbuotojai;
• linijinis funkcinis.

Linijinė organizacinė struktūra Jai būdinga vertikali valdymo sistema, kai pagrindinius įgaliojimus turi vienas asmuo, kuris nurodymus perduoda savo pavaduotojui, šis – savo. Tokiose įmonėse yra keletas, kurioms vadovauja viduriniosios grandies vadovai ir kurie yra pavaldūs direktoriui.

Linear turi šiuos privalumus:

• užsakymų aiškumas ir vieningumas;
• atlikėjų veiksmų nuoseklumas;
• aiški atsakomybė;
• valdymo paprastumas, nes toks yra;
• sprendimų priėmimo ir vykdymo efektyvumas;
• vadovų asmeninės atsakomybės už galutinį konkretaus padalinio veiklos rezultatą buvimas.

Linijinis yra logiškai plonas ir apibrėžtas, tačiau jis nėra labai lankstus. Kiekvienas lyderis turi galią, bet mažai geba išspręsti sudėtingas situacijas.

Mokslininkai pabrėžia tokius trūkumus, kuriuos turi linijinė organizacinė struktūra:

• aukštų reikalavimų vadovui, kuris turi turėti specialią kompetenciją, buvimas;
• valdymo sprendimų kūrimo ir rengimo sąsajų trūkumas;
• perkrova dideliais informacijos kiekiais, daug kontaktų su darbuotojais;
• visos valdžios sutelkimas aukščiausio vadovo rankose.

Modernesnis ir optimalesnis yra linijos personalo organizacinė struktūra. Tai apima specializuotų skyrių buvimą, kurie neturi sprendimų priėmimo teisių ir gali vadovauti jokiems skyriams, tačiau jie turi padėti konkrečiam vadovui atlikti daugybę funkcijų. Kalbame apie strateginės analizės ir planavimo funkcijas. Likusi sistemos dalis turi tas pačias funkcijas kaip ir ankstesnė struktūra.

Būstinės sistemos pranašumai:

• gilesnio strateginių tikslų tyrimo buvimas;
• aukščiausio lygio vadovai turi daugiau laisvo laiko, nes nesiblaško sprendžiant esamas problemas;
• yra galimybė pasitelkti išorės ekspertus ir konsultantus.

Linijos personalo struktūra turi šiuos trūkumus:

• nepakankamai aiškus atsakomybės pasiskirstymas, nes tie, kurie rengia sprendimą, nedalyvaus jį vykdant;
• polinkis baigtis

Linijinė-funkcinė organizacinė struktūraįgyvendinama per padalinių, kurie specializuojasi atliekant tam tikras konkrečias pareigas, rinkinį. Jie būtini valdymo sistemoje, kad būtų priimti optimalūs sprendimai.

Tokioje struktūroje darbuotojams priskiriama nemažai funkcijų. Vieno profilio specialistai turėtų būti sujungti į struktūrinį padalinį. To dėka formuojamas pardavimų, rinkodaros ir įdarbinimo skyrius.

Sistemos privalumai:

• aukštos kompetencijos specialistų, atsakingų už konkrečias funkcijas, buvimas;
• aukščiausio lygio vadovų atleidimas nuo specialių problemų sprendimo;
• procesų ir reiškinių formalizavimas, standartizavimas ir programavimas.

Funkcinės struktūros trūkumai:

• pernelyg didelis padalinių susidomėjimas „savo“ užduočių įgyvendinimu;
• kyla sunkumų palaikant nuolatinius ryšius tarp funkcinių padalinių;
• sunkumai priimant sprendimus.

Įvadas……………………………………………………………………………….2

1. Valdymo organizacinės struktūros samprata ir esmė……………3

2. Linijinė – buveinė įmonės organizacinė struktūra……………….9

Išvada………………………………………………………………………… 10

Naudotos literatūros sąrašas…………………………………………………13

Įvadas

Šiuolaikinė įmonė yra sudėtinga gamybos sistema, apimanti tokius elementus kaip ilgalaikis turtas, žaliavos, darbo jėgos ir finansiniai ištekliai. Svarbiausias vadybos uždavinys yra šių elementų panaudojimas taip, kad būtų užtikrintas efektyvus visos gamybos sistemos funkcionavimas, išlikimas ir plėtra itin konkurencingoje aplinkoje.

Dėl to, kad įmonės darbas yra padalintas į sudedamąsias dalis, kurias atlieka įvairūs darbuotojai, kažkas turi koordinuoti ir nukreipti pastangas. Kitų darbo koordinavimo veikla yra valdymo esmė. Kad įmonė sėkmingai veiktų, vadovaujamasis darbas turi būti aiškiai atskirtas nuo nevadovinio. Įmonė turi paskirti vadovus ir apibrėžti jų pareigų ir atsakomybės apimtį.

Organizacijos struktūra – valdymo lygių ir funkcinių sričių santykio kūrimo būdas, užtikrinantis optimalų organizacijos tikslų pasiekimą tam tikromis sąlygomis.

„Organizacijos valdymo struktūra“, arba „organizacinė valdymo struktūra“ (OSU) – viena iš pagrindinių valdymo sąvokų, glaudžiai susijusi su tikslais, funkcijomis, valdymo procesu, vadovų darbu ir galių pasiskirstymu tarp jų. Šios struktūros rėmuose vyksta visas valdymo procesas (informacijos srautų judėjimas ir vadybinių sprendimų priėmimas), kuriame dalyvauja visų lygių, kategorijų ir profesinių specializacijų vadovai. Struktūrą galima palyginti su valdymo sistemos pastato karkasu, pastatytu taip, kad visi jame vykstantys procesai būtų atliekami laiku ir kokybiškai. Vadinasi, dėmesys, kurį organizacijų vadovai skiria organizacinių struktūrų kūrimo principams ir metodams, jų tipų ir tipų parinkimui, pokyčių tendencijų tyrimams ir atitikimo organizacijų uždaviniams vertinimams – tai rodo organizacijos struktūrų aktualumą ir svarbą. ši tema šiuolaikinėmis sąlygomis.

1. Valdymo organizacinės struktūros samprata ir esmė

Valdymo struktūra suprantama kaip tvarkingas stabiliai tarpusavyje susijusių elementų rinkinys, užtikrinantis visos organizacijos funkcionavimą ir vystymąsi. OSU taip pat apibrėžiama kaip valdymo veiklos pasidalijimo ir bendradarbiavimo forma, kurios rėmuose vykdomas valdymo procesas pagal atitinkamas funkcijas, skirtas iškeltiems uždaviniams spręsti ir užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Iš šių pareigybių valdymo struktūra pristatoma kaip optimalaus funkcinių pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymo, valdymo organų ir juose dirbančių žmonių sąveikos tvarkos ir formų sistema.

Pagrindinės valdymo struktūrų sąvokos yra elementai, ryšiai (ryšiai), lygmenys ir galios. OSU elementais gali būti tiek pavieniai darbuotojai (vadovai, specialistai, darbuotojai), tiek tarnybos ar administracinio aparato įstaigos, kuriose dirba tam tikras skaičius specialistų, atliekančių tam tikras funkcines pareigas. Yra dvi OSU elementų specializacijos sritys:

a) priklausomai nuo organizacijos struktūrinių padalinių sudėties, išskiriamos valdymo struktūros grandys, vykdančios rinkodarą, gamybos valdymą, mokslo ir technologijų pažangą ir kt.;

b) remiantis valdymo procese atliekamų bendrųjų funkcijų pobūdžiu, formuojami organai, dalyvaujantys planuojant, organizuojant gamybą, darbą ir valdymą, kontroliuojantys visus organizacijos procesus.

Santykius tarp valdymo struktūros elementų palaiko ryšiai, kurie dažniausiai skirstomi į horizontalius ir vertikalius. Pirmieji yra koordinavimo pobūdžio ir yra vieno lygio.

Antrasis – pavaldumo santykiai. Jų poreikis atsiranda tada, kai valdymo sistema kuriama hierarchiškai, tai yra, kai yra skirtingi valdymo lygiai, kurių kiekvienas siekia savo tikslų.

Esant dviejų lygių struktūrai, sukuriami aukštesni valdymo lygiai (visos organizacijos valdymas) ir žemesni (vadovai, tiesiogiai prižiūrintys atlikėjų darbą). Kai OSU yra trys ar daugiau lygių, susidaro vadinamasis vidurinis sluoksnis, kuris savo ruožtu gali susidėti iš kelių lygių.

Organizacijos valdymo struktūroje išskiriami linijiniai ir funkciniai ryšiai. Pirmoji – santykių dėl valdymo sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo bei informacijos judėjimo tarp vadinamųjų tiesioginių vadovų, tai yra asmenų, visiškai atsakingų už organizacijos ar jos struktūrinių padalinių veiklą, esmė. Funkciniai saitai siejami su tam tikromis valdymo funkcijomis. Atitinkamai naudojama tokia sąvoka kaip valdžia: linijos personalas, personalas ir funkcinis. Tiesioginių vadovų įgaliojimai suteikia teisę spręsti visus jiems pavestų organizacijų ir padalinių plėtros klausimus, taip pat duoti įsakymus, kurie yra privalomi kitiems organizacijos (skyriams) nariams. Personalo personalo įgaliojimai apsiriboja teise planuoti, rekomenduoti, patarti ar padėti, bet neįpareigoti kitiems organizacijos nariams vykdyti jų įsakymus. Jeigu tam ar tam administracinio aparato darbuotojui suteikiama teisė priimti sprendimus ir atlikti veiksmus, kuriuos paprastai atlieka tiesioginiai vadovai, jis gauna vadinamuosius funkcinius įgaliojimus.

Tarp visų aukščiau išvardytų OSU komponentų yra sudėtingi tarpusavio priklausomybės ryšiai: pasikeitus kiekviename iš jų (tarkime, elementų ir lygių skaičius, ryšių skaičius ir pobūdis bei darbuotojų galios) būtina peržiūrėti visus kitus. Taigi, organizacijos vadovybei nusprendus į OSU įvesti naują įstaigą, pavyzdžiui, rinkodaros skyrių (kurio funkcijų anksčiau niekas nevykdė), kartu reikia atsakyti į šiuos klausimus: kokias užduotis atliks naujas skyrius išspręsti? kam jis bus tiesiogiai pavaldus? kokie organizacijos organai ir padaliniai jam atneš reikiamą informaciją? Kokiuose hierarchijos lygiuose bus pristatoma nauja paslauga? Kokie įgaliojimai suteikiami naujo skyriaus darbuotojams? kokios komunikacijos formos turėtų būti nustatytos tarp naujo skyriaus ir kitų padalinių?

Elementų ir lygių skaičiaus padidėjimas OSU neišvengiamai padidina santykių, atsirandančių priimant valdymo sprendimus, skaičių ir sudėtingumą; to pasekmė dažnai yra valdymo proceso sulėtėjimas, kuris šiuolaikinėmis sąlygomis yra identiškas organizacijos valdymo funkcionavimo kokybės pablogėjimui.

Valdymo struktūrai keliama daug reikalavimų, atspindinčių pagrindinę jos svarbą valdymui. Į juos atsižvelgiama formuojant OSU, kurios kūrimas buvo skirtas daugeliui šalies autorių kūrinių prieš reformą. Pagrindinius iš šių principų galima suformuluoti taip:

1. Valdymo organizacinė struktūra visų pirma turi atspindėti organizacijos tikslus ir uždavinius, todėl būti pavaldi gamybai ir jos poreikiams.

2. Turi būti numatytas optimalus darbo pasidalijimas tarp valdymo organų ir atskirų darbuotojų, užtikrinantis kūrybingumą ir normalų darbo krūvį bei tinkamą specializaciją.

3. Valdymo struktūros formavimas turėtų būti siejamas su kiekvieno darbuotojo ir valdymo organo įgaliojimų ir pareigų apibrėžimu, tarp jų vertikalių ir horizontalių ryšių sistemos sukūrimu.

4. Tarp funkcijų ir pareigų, viena vertus, ir įgaliojimų bei atsakomybės, iš kitos pusės, būtina palaikyti korespondenciją, kurios pažeidimas sukelia visos valdymo sistemos disfunkciją.

5. Organizacinė valdymo struktūra sukurta taip, kad būtų adekvati organizacijos sociokultūrinei aplinkai, kuri turi didelę įtaką sprendimams dėl centralizavimo ir detalumo lygio, galių ir pareigų pasiskirstymo, nepriklausomumo laipsnio ir lyderių ir vadovų kontrolės mastas. Praktiškai tai reiškia, kad bandymai aklai kopijuoti kitomis sociokultūrinėmis sąlygomis sėkmingai funkcionuojančias valdymo struktūras negarantuoja norimo rezultato.

Šių principų įgyvendinimas reiškia būtinybę atsižvelgti į daugelio skirtingų OSU įtakos turinčių veiksnių valdymo struktūros formavimąsi (arba pertvarkymą).

Pagrindinis veiksnys, „nustatantis“ galimus valdymo struktūros kontūrus ir parametrus, yra pati organizacija. Yra žinoma, kad organizacijos skiriasi įvairiais būdais. Daugybė organizacijų Rusijos Federacijoje nulemia požiūrių į pastatų valdymo struktūras įvairovę. Šie požiūriai skiriasi komercinėse ir nekomercinėse, didelėse, vidutinėse ir mažose organizacijose, esančiose skirtinguose gyvavimo ciklo etapuose, turinčiose skirtingus darbo pasidalijimo ir specializacijos lygius, jo bendradarbiavimą ir automatizavimą, hierarchines ir „plokščias“ ir pan. įjungta.

Akivaizdu, kad didelių įmonių valdymo struktūra yra sudėtingesnė nei to reikalauja maža įmonė, kur visos valdymo funkcijos kartais yra sutelktos vieno ar dviejų organizacijos narių (dažniausiai vadovo ir buhalterio) rankose, kur atitinkamai nereikia projektuoti formalių konstrukcinių parametrų. Augant organizacijai, taigi ir vadovavimo darbo apimčiai, vystosi darbo pasidalijimas, formuojasi specializuoti padaliniai (pavyzdžiui, personalo valdymo, gamybos, finansų, inovacijų ir kt.), kurių gerai koordinuotam darbui reikalingas koordinavimas. ir kontroliuoti. Būtina sukurti formalią valdymo struktūrą, kuri aiškiai apibrėžia vaidmenis, santykius, galias ir lygius.

Svarbu atkreipti dėmesį į valdymo struktūros ir organizacijos gyvavimo ciklo fazių sąsają, kurią, deja, dažnai pamiršta projektuotojai ir valdymo struktūrų tobulinimo problemą sprendžiantys specialistai. Organizacijos įkūrimo stadijoje valdymą dažnai vykdo pats verslininkas. Augimo stadijoje yra funkcinis vadovų darbo pasidalijimas. Valdymo struktūros brandos stadijoje dažniausiai realizuojama decentralizacijos tendencija. Nuosmukio stadijoje dažniausiai kuriamos priemonės valdymo struktūrai tobulinti, atsižvelgiant į poreikius ir kintančios gamybos tendencijas. Galiausiai organizacijos egzistavimo pasibaigimo stadijoje valdymo struktūra arba visiškai sunaikinama (jei įmonė likviduojama), arba reorganizuojama (kai tik šią įmonę įsigyja arba perima kita įmonė, pritaikanti valdymo struktūra iki gyvavimo ciklo fazės, kurioje ji yra).

Valdymo struktūros formavimuisi įtakos turi įmonių veiklos organizacinių formų pokyčiai. Taigi įmonei prisijungus prie bet kurios asociacijos, tarkime, asociacijos, koncerno ar pan., valdymo funkcijos perskirstomos (žinoma, kai kurios funkcijos yra centralizuotos), tad keičiasi ir įmonės valdymo struktūra. Tačiau net jei įmonė išlieka nepriklausoma ir nepriklausoma, bet tampa tinklo organizacijos dalimi, kuri laikinai vienija daugybę tarpusavyje susijusių įmonių (dažniausiai tam, kad pasinaudotų palankia situacija), ji turi atlikti nemažai valdymo struktūros pakeitimų. . Taip yra dėl poreikio stiprinti kitų tinkle esančių įmonių koordinavimo ir prisitaikymo prie valdymo sistemų funkcijas.

Svarbus veiksnys formuojant valdymo struktūras yra informacinių technologijų išsivystymo lygis įmonėje. Bendra „elektroninio intelekto“ decentralizavimo tendencija, ty didinant asmeninių kompiuterių skaičių, plečiant vietinių tinklų naudojimą įmonės lygmeniu, panaikinama arba sumažinamas darbas, susijęs su daugeliu veikia viduriniame ir paprastų lygių. Tai visų pirma taikoma pavaldžių padalinių darbo koordinavimui, informacijos perdavimui, atskirų darbuotojų veiklos rezultatų apibendrinimui. Tiesioginis vietinių tinklų naudojimo rezultatas gali būti vadovų kontrolės apimties išplėtimas, tuo pačiu sumažinant valdymo lygių skaičių įmonėje.

Šiame kontekste verta pastebėti, kad šiuolaikinė informacinių sistemų plėtra lemia naujo tipo įmonių, kurios Vakarų literatūroje vadinamos „virtualiomis“ įmonėmis (organizacijomis), formavimąsi. Jie suprantami kaip nepriklausomų (dažniausiai mažų) įmonių rinkiniai, kurie yra tarsi informacinio tinklo mazgai, užtikrinantys glaudžią jų sąveiką. Vienybė ir susitelkimas šių firmų darbe pasiekiami per lanksčią informacinėmis technologijomis grįstą elektroninę komunikaciją, kuri persmelkia visas jų veiklos sritis. Todėl ribos tarp juos sudarančių organizacijų tampa „skaidrios“, ir kiekvieną iš jų galima laikyti visos įmonės atstovu.

2. Linijinė – būstinės organizacinė įmonės struktūra

Šio tipo organizacinė struktūra yra linijinės struktūros kūrimas ir yra skirta pašalinti vieną iš jos trūkumų, susijusių su strateginio planavimo ryšių trūkumu.

Linijinės būstinės struktūra apima specializuotus padalinius (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir valdyti jokius pavaldžius padalinius, o tik padeda atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Priešingu atveju ši struktūra atitinka linijinę.

1 pav. Linijinė – būstinės organizacinė įmonės struktūra

Taigi štabe atliekama preliminari iš žemesniųjų grandžių gaunamos informacijos analizė, rengiamos jos analitinės ataskaitos ir apžvalgos, rengiami įsakymų ir įsakymų projektai. Be to, štabas pašalina vieną iš svarbiausių įprastos linijinės struktūros trūkumų, vykdydamas taktinį ir strateginį veiklos planavimą savo tarnyboje.

Personalo struktūros kuriamos šiais atvejais:

padarinių likvidavimas arba stichinių nelaimių, avarijų, katastrofų prevencija. Pavyzdžiui, potvynių pagalbos štabas, civilinės gynybos štabas;

naujų produktų, naujų technologijų kūrimas, netradicinis šiai įmonei. Taigi Didžiojo Tėvynės karo metu buvo suformuoti štabo padaliniai, organizuojantys tankų gamybą traktorių gamyklose;

sprendžiant staigią neįprastą problemą, pavyzdžiui, susijusią su agresyviu konkurentų elgesiu rinkoje ir poreikiu sukurti atsaką.

Būstinės padalinys gali būti laikino ir nuolatinio pobūdžio ir atlikti konsultacinį vaidmenį formuluojant ir įgyvendinant konkrečią problemą ar užduotį.

Kuriant būstinę konsultacinei veiklai vykdyti tiek laikinai, tiek nuolat, jų galios paprastai yra gerokai apribotos. Pavyzdžiui, teisės skyrius, rinkodaros ir žmogiškųjų išteklių skyriai ir tt Jie priima sprendimus tik per įmonės vadovą. Tokiu atveju linijinės-štabo organizacinės struktūros schema šiek tiek pasikeis.

Būstinės ir jų darbuotojai, kaip taisyklė, neturi teisės priimti sprendimų ir vadovauti padaliniams.

Linijinės personalo struktūros privalumai:

giliau nei tiesine, strateginių klausimų studija;

tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;

galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;

įgalinant būstinės padalinius su funkcine vadovybe, tokia struktūra yra geras pirmasis žingsnis efektyvesnių organinių valdymo struktūrų link.

Linijinės personalo struktūros trūkumai:

vadovavimo vieningumo principo pažeidimas;

gamybos užduočių ir būstinės programų koordinavimo sunkumai;

socialinių ir psichologinių problemų atsiradimas kolektyve;

organizacinių ir administracinių valdymo metodų vyravimas prieš ekonominius.

Palyginti su linijine, esant linijinei personalo organizacinei struktūrai, didėja pridėtinės išlaidos, tačiau didėja įmonės ekonominis efektyvumas gerinant priimamų sprendimų kokybę ir sutrumpinant jų priėmimo laiką.

Tačiau didėjant įmonės dydžiui, vadovas nebesugeba susidoroti su didėjančiu iškylančių problemų srautu, kurį pirmiausia turi apsvarstyti ir nusiųsti į būstinę. Įmonės ekonominis efektyvumas pradeda mažėti, reikės pereiti prie linijinės funkcinės organizacinės valdymo struktūros.

Pagrindinė linijinio personalo organizacinių struktūrų sritis – mažos ir vidutinės plataus profilio įmonės.

Išvada: linijinė personalo struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotai, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

Išvada

Valdymo efektyvumas daugiausia susijęs su įmonės organizacinės struktūros pasirinkimu.

Struktūrą galima palyginti su valdymo sistemos pastato karkasu, pastatytu taip, kad visi jame vykstantys procesai būtų atliekami laiku ir kokybiškai. Iš čia ir dėmesys, kurį organizacijų vadovai skiria organizacinių struktūrų kūrimo principams ir metodams, jų tipų ir tipų pasirinkimui, kaitos tendencijų tyrimui ir organizacijų uždavinių atitikimo vertinimui.

Valdymo organizacinės struktūros tobulumas labai priklauso nuo to, kaip ją kuriant buvo laikomasi konstravimo principų:

1) Tikslingas valdymo saitų skaičius ir maksimalus laiko, per kurį informacija perduodama iš aukščiausiojo vadovo tiesioginiam vykdytojui, sutrumpinimas;

2) Aiškus organizacinės struktūros sudedamųjų dalių atskyrimas (jos padalinių sudėtis, informacijos srautai ir kt.);

3) Gebėjimo greitai reaguoti į valdomos sistemos pokyčius užtikrinimas;

4) suteikti tam padaliniui įgaliojimus spręsti problemas,

kuri turi daugiausia informacijos šia tema;

5) Atskirų valdymo aparato padalinių pritaikymas visai organizacijos valdymo sistemai kaip visumai ir konkrečiai išorinei aplinkai.

Vadinasi, svarbiausias šiuolaikinės įmonės valdymo uždavinys yra išnaudoti visas turimas galimybes taip, kad būtų užtikrintas efektyvus visos gamybos sistemos funkcionavimas, išlikimas ir plėtra itin konkurencingoje aplinkoje.

Naudotos literatūros sąrašas

Akberdinas R.Z., Kibanovas A.Ya. Įmonių valdymo padalinių struktūros, funkcijų ir ekonominių santykių tobulinimas valdymo formose: Vadovėlis. - M.: 2009. - 342s.

Bolshakov AS vadyba / Vadovėlis. - Sankt Peterburgas: Petras, 2000. - 160 p.

Žalvaris A. Vadyba: pagrindinės sąvokos, tipai, funkcijos, Šiuolaikinė mokykla, 2006 - 247 p.

Vesninas V.R. Valdymas klausimais ir atsakymuose: Vadovėlis. M.: Prospekt, 2007. - 176 p.

Vikhansky O.S. Valdymas: Vadovėlis. M.: Ekonomistas, 2003.- 528 p.

Gerčikova I.N. Valdymas. - M .: Vadovėlis. UNITI, 2008. – 280 m.

Egorshin A.P. Personalo valdymas. N. Novgorodas: NIMB, 2009.- 300p.

Kabushkin N.I. Vadybos pagrindai: vadovėlis. M.: Naujos žinios, 2006. - 336 p.

Libkind E.V., Ryabikova N.E., Organizacinės valdymo struktūros: paskaitų konspektai ir gairės tema disciplina: „Vadyba“ – Orenburgas: GOU OSU, 2003. – 42 p.

Kitiems tiesiškai - būstinė struktūra valdymas, taip pat sukurtas funkcinio ... personalas kūnai valdymas iš projektų vadovų arba matricos struktūros. matrica struktūra valdymas ...

1. Organizacinis struktūros valdymas(OSU)

   Santrauka >> Valdymas

   5 ir 6 pav. Esmė tiesiškai-personalas struktūros valdymas melas linijinis struktūra, bet prie linijinis lyderiai sukuria specialius padalinius ...

Šio tipo organizacinė struktūra šiek tiek skiriasi nuo aukščiau aprašytos – linijinė. Pagrindinis skirtumas, kaip rodo pavadinimas, yra tam tikros būstinės, kuriai vadovauja kai kurie klausimai, pavyzdžiui, organizacijos veiklos koordinavimas, strateginis planavimas ir analitinių duomenų apdorojimas, egzistavimas. Schematiškai linijos personalo organizacinė struktūra turi tokią formą, kaip parodyta fig. 3.

Ryžiai. 3 Scheminis linijinės būstinės organizacinės struktūros vaizdavimas

Būstinė gali būti ir laikina, ir šaukiama, ir nuolatinė. Laikinoji būstinė gali būti sušaukta siekiant palengvinti skubios problemos vadovo naštą arba išspręsti esamą problemą ar užduotį; nuolatinė būstinė šaukiama nuolat iškylantiems klausimams spręsti – ataskaitų teikimui, konsultavimo funkcijoms ir kt. Kadangi kai kurie klausimai tokio tipo struktūroje perkeliami į štabo atsakomybės sritį, pagrindinė vadovybės užduotis tampa, pavyzdžiui, pavaldinių darbo koordinavimu, einamosios gamybinės veiklos kontrole ir valdymu, kas žymiai padidina jų našumą sprendžiant šiuos klausimus.

Linijinės personalo valdymo struktūros naudojimo privalumas – galimybė greitai spręsti iškylančias problemas deleguojant jų sprendimą sušauktai būstinei, kas garantuoja efektyvų gamybos pajėgumų panaudojimą.

Šio tipo struktūrų trūkumai apima dalinį vadovavimo vieningumo principo pažeidimą, kuris yra linijinės struktūros pranašumas, problemų galimybė koordinuojant ir koordinuojant štabo veiklą.

Tiesioginio personalo valdymo struktūra naudojama mažose ir vidutinėse organizacijose, nes tai nereiškia gilaus pareigų pasidalijimo tarp elementų, o leidžia tiesioginiam vadovui bendrauti su pavaldžiomis grandimis.

Funkcinė organizacinė struktūra

Funkcinės organizacinės struktūros prasmė – pareigų pasiskirstymas tarp atlikėjų pagal atliekamo darbo rūšies principą, jų funkcijas gamybos procese. Funkcinis pavaldumas atsiranda dėl to paties profilio specialistų susijungimo į vieną organizacinį verslo padalinį, leidžiantį kokybiškai ir sumaniai atlikti su tam tikra veiklos sritimi susijusias funkcijas.

Funkcinės organizacinės struktūros schematiškai pavaizduota 4 pav.

Ryžiai. 4 Funkcinės organizacijos struktūros schema

Kaip ir bet kuri kita konstrukcija, funkcinė turi tam tikrų privalumų ir trūkumų. Privalumai apima aukštą kompetenciją sprendžiant klausimus, susijusius su kiekvieno funkcinio padalinio profesine sfera, nes kiekvienas iš vadovų tampa atsakingas už savo siaurą sritį, kurioje jis yra specialistas. Funkcinę organizacinę struktūrą turinčiose organizacijose nereikia samdyti generalistų.

Šio tipo organizacinės struktūros trūkumai visų pirma apima sudėtingą lygiagrečių tarnybų sąveiką keičiantis informacija, kuri gali neigiamai paveikti organizacijos darbą su dideliu projektu, kuris apima kelių funkcinių vienetų žinių taikymą vienu metu. iškart. Tas pats trūkumas sukelia dar vieną neigiamą pasekmę – bet kokių sprendimų, kuriuose turi dalyvauti keli lygiagrečiai padaliniai, trukmę.

Ši struktūros versija visų pirma skirta aukščiausio lygio vadovų darbui organizuoti. Su tokiu vadovu sukuriama padalinių grupė, kurios tikslas – gauti ir išanalizuoti reikiamą informaciją, parengti ir suteikti vadovybei reikiamą variantų rinkinį konkrečios problemos sprendimui.

Konstrukcijos pranašumai:

Kokybiškas planų ir sprendinių parengimas;

Aukštas veiklos specializacijos laipsnis; personalo profesionalumas.

Struktūros trūkumai:

Asmeninės darbuotojų atsakomybės už savo darbo rezultatus mažinimas.

Linijinio personalo valdymo struktūra Linijinio personalo valdymo struktūra turi tas pačias charakteristikas kaip ir linijos funkcinė struktūra. Jame numatytas funkcinis valdymo darbo pasidalijimas štabo tarnybose įvairiais lygiais.

Pagrindinė tiesioginių vadovų užduotis šiuo atveju yra koordinuoti funkcinių tarnybų veiksmus ir nukreipti juos pagal bendruosius organizacijos interesus. Šiuo principu kuriama Maskvos administracija.

Konstrukcijos pranašumai:

Giliau nei linijinis, strateginių klausimų tyrimas;

Tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;

Geras pirmas žingsnis efektyvesnių organinio valdymo struktūrų link, su sąlyga, kad būstinės padaliniams bus suteiktos funkcinio vadovavimo teisės;

Galimybę pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus.

Struktūros trūkumai:

Nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas dėl to, kad sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;

Polinkis į pernelyg didelį valdymo centralizavimą;

Daugelis trūkumų yra panašūs į linijinės struktūros trūkumus, iš dalies labiau atsipalaidavusios formos.

Padalinio valdymo struktūra Padalinių (iš anglų kalbos divizija - filialas) valdymo struktūros pradėjo kurtis XX amžiaus pabaigoje. XX a., Kai įmonių dydis smarkiai išaugo. Jie tapo daugiaprofiliais, technologiniai procesai tapo sudėtingesni.

Didelės korporacijos, pirmosios, pradėjusios naudoti šias valdymo struktūras, savo gamybos padaliniams pradėjo suteikti tam tikrą autonomiją. Vadovybei palikta plėtros strategija, mokslinių tyrimų ir plėtros, finansų ir investicijų politika. Tokio tipo struktūra apjungia centralizuotą veiklos koordinavimą ir kontrolę su centralizuotu valdymu. Pagrindinės padalininės struktūros organizacijos valdymo figūros yra ne funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos padaliniams, vadinamiesiems padaliniams.

Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminius – produktų specializacija (pvz., šiuo principu sukurta gerai žinoma kompanija Procter and Gamble; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija; pagal aptarnaujamas teritorijas – regioninė specializacija (jau minėta įmonė Procter and Gamble).

Konstrukcijos pranašumai:

Gebėjimas užtikrinti diversifikuotų įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir vienetų, kurie yra geografiškai nutolę vienas nuo kito, valdymą;

Užtikrinti didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius lyginant su linijiniu ir linijiniu personalu;

Plečiant savo nepriklausomybės ribas, filialai tampa „pelno centrais“;

Glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Struktūros trūkumai:

Didelis valdymo vertikalės „aukštų“ skaičius; padalinių būstinių struktūrų nesutapimas su įmonės buveine;

Pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl atsiranda hierarchinėms struktūroms būdingų trūkumų, pavyzdžiui, biurokratija, vadovų perkrova, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir pan.;

Funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to labai dideli valdymo struktūros išlaikymo kaštai;

Departamentuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijinė būstinės struktūra su visais jos trūkumais.

ORGANINIS VALDYMO STRUKTŪROS TIPAS

Organinės valdymo struktūros pradėjo kurtis nuo praėjusio amžiaus aštuntojo dešimtmečio pabaigos. Tokios struktūros dar vadinamos adaptyviosiomis, nes geba greitai reaguoti į rinkos pokyčius. Pagrindinė ekologinių valdymo struktūrų savybė yra jų gebėjimas keisti formą, greitai prisitaikant prie besikeičiančių sąlygų. Šio tipo konstrukcijų atmainos yra matricinės (programinės), projektinės ir brigadinės konstrukcijų formos.

Matricos tipo organizacinė struktūra. Pirmą kartą šią struktūrą pasiūlė Kaori Ishikawa ir iki šiol su nedideliais pakeitimais ji veikia Toyota ir daugelyje kitų įmonių. Ši valdymo struktūra taip pat vadinama programa-taikinys.

Ši organizacinės struktūros versija remiasi programos-taikinio darbo atlikimo principu, kuris apima programos (projekto, temos, užduoties) kūrimą konkrečiam tikslui pasiekti. Programos vadovas turi reikiamas teises įtraukti atitinkamus gamybos ir funkcinius padalinius tam tikro darbo etapo metu. Tuo pačiu metu tokių padalinių specialistai, dalyvaujantys įgyvendinant šį programos etapą, ir toliau atsiskaito savo tiesioginiams vadovams.

Naudojant matricos valdymo struktūrą, vienu metu galima vykdyti kelias programas. Svarbiausia, kad jiems įgyvendinti pakaktų materialinių, finansinių ir kvalifikuotų darbo išteklių. Taigi, esant matricinio tipo organizacinei struktūrai, lygiagrečiai funkcionuoja vertikalios ir horizontalios vykdomosios valdžios linijos, o tai visų pirma reikalauja aiškaus vykdomo darbo koordinavimo iš aukščiausio lygio vadovų.

Konstrukcijos pranašumai:

Orientacija į galutinio programos tikslo siekimą;

Tarpfunkcinis veiklos koordinavimas;

Efektyvus dabartinis planavimas; racionalus naudojimas

kokybiški ištekliai;

veiklos kontrolės laipsnio didinimas;

iškraunant aukščiausią vadovybę.

Struktūros trūkumai:

Sunkumai užtikrinant jėgų balansą tarp vertikalaus ir horizontalaus lygio lyderių;

Ryšių tarp nuolatinių ir laikinųjų veiklos dalyvių pažeidimas;

ataskaitų teikimo ir stebėjimo veiklos sudėtingumas; darbuotojų dvigubo pavaldumo grėsmė; aukšti reikalavimai personalo kvalifikacijai.

Projekto tipas organizacinė struktūra

Projektas yra bet koks tikslingas sistemos pakeitimas. Tai gali būti naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, patalpų statyba ir kt. Šiuo atveju įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžios ir pabaigos datą. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, taip pat darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, jo struktūra subyra, o darbuotojai pereina prie naujo projekto arba išvyksta (jei buvo samdyti pagal sutartį). Projekto valdymo struktūra savo forma gali atitikti tiek brigadinę ar tarpfunkcinę struktūrą, tiek padalinį, kurioje tam tikras padalinys (skyrius) neegzistuoja nuolat, o yra kuriamas projekto vykdymo laikui.

Konstrukcijos pranašumai:

Didelis lankstumas;

Sumažinti vadovaujančių darbuotojų skaičių, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.

Struktūros trūkumai:

Labai aukšti reikalavimai projektų vadovo kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms. Toks vadovas turi ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;

Išteklių paskirstymas projektams;

Daugelio projektų sąveikos įmonėje sudėtingumas;

Visos organizacijos vystymosi proceso komplikacija.

Brigadinė (kryžminė) valdymo struktūra

Ši organizacinė forma turi gana senas tradicijas.

Pirmieji tokios valdymo struktūros pavyzdžiai buvo darbininkų artelai. Šios struktūros pagrindas – darbo organizavimas darbo grupėse arba komandose. Didžiausias brigados struktūros panaudojimas buvo pastebėtas 70-80-ųjų pabaigoje. 20 amžiaus Pagrindiniai brigados struktūros kūrimo principai: savarankiškas darbo grupių (komandų) darbas; savarankiškas darbo grupių sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas; biurokratinio tipo standžių valdymo ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais, taip pat įvairių padalinių darbuotojų įtraukimas į problemų kūrimą ir sprendimą. Tokiose organizacijose funkciniai padaliniai gali likti, bet gali ir nebūti.

Konstrukcijos pranašumai:

administracinio aparato mažinimas ir didinimas

valdymo efektyvumas;

lankstus personalo, jų žinių ir kompetencijos panaudojimas;

sąlygų tobulėjimui sudarymas;

galimybė taikyti efektyvius planavimo metodus ir

valdymas;

sumažinti generalistų poreikį.

Struktūros trūkumai:

sąveikos komplikacija (tai ypač pasireiškia kryžminės

funkcinė struktūra);

sunkumai koordinuojant atskirų komandų darbą;

aukštos kvalifikacijos ir atsakingo personalo poreikis

ir aukšti bendravimo reikalavimai.

Vykdymo tvarka:

1. Atsargiai su šiomis organizacinių valdymo struktūrų diagramomis.

2. Atsakykite į klausimus.

3. Užsirašykite išvadas.

Ryžiai. 1. Linijinis organizacinės struktūros tipas

2 pav. Funkcinis organizacijos struktūros tipas

Ryžiai. 3. Linijinis-funkcinis organizacijos struktūros tipas

Ryžiai. 4. „Mano“ įmonės valdymo struktūra

Ryžiai. 5. Organizacinės struktūros personalo tipas

Ryžiai. 6. Organizacijos valdymo linijinė-štabo struktūra

Ryžiai. 7. Matricinis organizacinės struktūros tipas

Ryžiai. 8. Padalinio valdymo struktūra

Pratimas.

Pasirinkite vieną iš organizacijos valdymo struktūros tipų savo organizacijai, pagrįsdami savo pasirinkimą (privalumus ir trūkumus)

Sudarykite konkrečią savo organizacijos organizacijos valdymo struktūros schemą

Išanalizuoti įvairių organizacinių valdymo struktūrų efektyvumą konkrečiai studento pasirinktai komercinei organizacijai (pagal jo specialybės profilį).

Testo klausimai:

1. Kokie yra linijinio tipo valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

2. Kokie yra valdymo struktūros funkcinio tipo privalumai ir trūkumai?

3. Kokie yra linijinio funkcinio tipo valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

4. Kokie yra „kasyklos“ valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

5. Kokie yra personalo tipo valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

6. Kokie yra įmonės valdymo linijos personalo struktūros privalumai ir trūkumai?

7. Kokie yra padalinio valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

8. Kokie yra matricinio tipo valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

9. Kokie yra projektinio tipo valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

10. Kokie yra brigadinės (kryžminės funkcinės) valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

Praktinis darbas numeris 7