Etape de construcție și condiții pentru elaborarea politicii de personal. Etape de construcție și condiții de elaborare a politicii de personal Condiții de elaborare a politicii de personal

09.05.2024

4. Condiţii pentru elaborarea politicii de personal.

Se știe că în formarea unui sistem de management strategic se pot distinge 4 faze principale:

Răspuns haotic la schimbările constante ale mediului extern;

Planificarea strategică în sens restrâns este anticiparea unor noi complicații în condițiile externe ale activităților organizației și dezvoltarea în avans a strategiilor de răspuns (ipoteza inițială: noua strategie ar trebui să se bazeze pe utilizarea punctelor forte și slabe existente ale organizare);

Gestionarea oportunităților strategice - identificarea potențialului intern al organizației de a se adapta la un mediu aflat în schimbare rapidă (se prevăd nu doar problemele viitoare și modalitățile de rezolvare a acestora, ci și nivelul de competență profesională cerut de personalul organizației pentru succesul în viitor);

Managementul sarcinilor strategice în timp real - dezvoltarea și implementarea unui program de ajustare constantă.

Activitățile de personal sunt acțiuni care vizează realizarea conformității personalului cu sarcinile activității organizației, desfășurate ținând cont de sarcinile specifice stadiului de dezvoltare a organizației.

Să luăm în considerare principalele activități de personal în funcție de tipul de strategie de organizare și de nivelul de planificare. Pentru politicile de personal deschise și închise, diferite tipuri de măsuri vor fi adecvate pentru a satisface nevoile de personal în esență uniforme.

Tabel: activități de personal implementate în tipuri deschise și închise de politică de personal

Tipuri de strategii	Nivelul de planificare
	Pe termen lung (strategic)	Pe termen mediu (managerial)	Pe termen scurt (operațional)
POLITICA DE HR DESCHISĂ
Antreprenorial	Atragerea tinerilor profesioniști promițători. Politica activă de informare despre companie. Formarea cerințelor pentru candidați.	Căutarea de oameni și proiecte promițătoare, crearea unei bănci de candidați pentru munca în organizație, organizarea de concursuri. Stabilirea contactelor cu agentiile de recrutare.	Selectia managerilor si specialistilor pentru proiecte
Creștere dinamică	Politică activă de atragere a profesioniștilor	Dezvoltarea principiilor și procedurilor de evaluare a candidaților și a muncii, formarea managerilor - formarea echipelor de management orizontale și verticale. Planificarea forței de muncă.	Elaborarea programului de personal. Crearea de fișe de post. Descrierea politicilor companiei în documente și reguli. Recrutarea de personal pentru anumite tipuri de muncă. Adaptarea personalului.
Rentabilitatea	Dezvoltarea de noi forme de organizare a muncii pentru noile tehnologii	Dezvoltarea unor scheme optime de stimulare a muncii legate de realizarea de profit a organizației. Analiza si rationalizarea locurilor de munca.	Implementarea programelor de evaluare și stimulare a muncii personalului. Recrutarea de manageri (manager) eficienți
Lichidare	Nu este considerat	Crearea documentelor de reglementare privind aspectul de personal al lichidării unei întreprinderi. Stabilirea de contacte cu firmele de angajare.	Evaluarea personalului în scopul reducerii. Consultanta personalului cu privire la orientare profesionala, programe de formare si angajare. Utilizarea schemelor cu fracțiune de normă.
Gyres	Evaluarea nevoilor de personal pentru diferite etape ale vieții unei organizații	Căutați specialiști promițători	Asistență de consultanță pentru personal (în primul rând psihologică). Implementarea programelor de asistenta sociala.
POLITICA DE HR ÎNCHISĂ
Antreprenorial	Crearea de institute proprii (de marcă).	Căutare studenți promițători, plata burselor, stagiu la întreprindere.	Implicarea prietenilor, rudelor și cunoștințelor.
Creștere dinamică	Planificarea carierei. Dezvoltarea metodelor de angajare netradiționale (pe viață)	Efectuarea de programe de formare internă ținând cont de nevoile personale de pregătire. Dezvoltarea de programe de stimulare a muncii în funcție de contribuție și vechime în muncă.	Recrutarea angajaților cu potențial ridicat și capacitate de învățare. Realizarea programelor de adaptare a personalului.
Rentabilitatea	Dezvoltarea schemelor de optimizare a forței de muncă și reduceri de costuri cu forța de muncă.	Implementarea programelor de instruire pentru personalul de conducere. Dezvoltarea de programe sociale.	Crearea de cercuri „de calitate”, implicarea activă a personalului în optimizarea activităților organizației. Utilizarea resurselor de „angajare internă” este o combinație.
Lichidare	Nu este considerat	Efectuarea de programe de recalificare.	Caută locuri de muncă pentru relocarea personalului. În primul rând, concedierea noilor angajați.
Circulaţie	Crearea departamentelor de „inovare”. Dezvoltarea de programe de stimulare a activității creative a angajaților. Desfasurarea concursurilor de proiecte.	Dezvoltarea de programe de angajare part-time in zona principala cu posibilitatea implementarii activitatii angajatilor in domenii utile companiei.	Cultivarea „filozofiei companiei” Implicarea personalului în discuția despre perspectivele de dezvoltare ale organizației.

Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri - externi organizației și interni.

Factori de mediu poate fi combinat in doua grupe:

1. restricții de reglementare

2. Situația de pe piața muncii.

De exemplu, prezența interdicțiilor în reglementările unor țări privind utilizarea testelor în timpul recrutării obligă personalul de conducere să fie foarte creativ în conceperea programelor de selecție și orientare a personalului.

Punând accent pe luarea în considerare a situației de pe piața muncii, este necesar să se analizeze prezența concurenței, sursele de recrutare, componența structurală și profesională a forței de muncă disponibile. Este important să vă faceți o idee despre asociațiile profesionale și publice în care sunt implicați într-un fel sau altul angajații sau candidații la post. Strategia unor astfel de asociații, tradițiile și prioritățile lor în mijloacele de luptă trebuie luate în considerare pentru a crea și implementa programe de personal eficiente.

Factorii de mediu interni. Următorii factori par a fi cei mai importanți.

1. Scopurile întreprinderii, perspectiva lor în timp și gradul de elaborare. Deci, de exemplu, o organizație care vizează obținerea rapidă de profit și apoi reducerea muncii necesită profesioniști complet diferiți față de o întreprindere axată pe desfășurarea treptată a producției mari cu multe ramuri.

2. Stilul de management, consacrat în structura organizației. O comparație a unei organizații construite într-o manieră strict centralizată, spre deosebire de una care preferă principiul descentralizării, arată că aceste întreprinderi necesită o compoziție diferită de profesioniști.

3. Conditii de munca. Iată câteva dintre cele mai importante caracteristici ale locurilor de muncă care atrag sau resping oamenii:

Gradul de efort fizic și psihologic necesar;

Gradul de nocive al muncii pentru sănătate;

Amplasarea locurilor de muncă;

Interacționarea cu alte persoane în timpul lucrului;

Gradul de muncă în rezolvarea problemelor;

Înțelegerea și acceptarea scopului organizației.

De regulă, prezența chiar și a unui număr mic de sarcini care nu sunt atractive pentru angajați impune managerului de HR să creeze programe specializate pentru atragerea și păstrarea angajaților în organizație.

4. Caracteristicile calitative ale forţei de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care contribuie la o muncă productivă stabilă și la satisfacție în muncă.

5. Stilul de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat de un anumit manager, următoarele obiective sunt importante:

Includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat;

Asigurarea interactiunii constructive intre membrii grupului;

Obținerea de informații adecvate despre angajați, facilitarea formulării scopurilor și obiectivelor politicii de personal în programele organizației.

Analiza politicii de personal a filialei Transbaikal a OJSC „Compania Federală de Pasageri”

Conceptul de „lucrare cu personalul” acoperă toate problemele de personal din managementul social și presupune împărțirea condiționată a acestora în trei mari grupe: - prima include o analiză a categoriilor de angajați și posturi...

Analiza politicii de personal a OJSC „KMZ”

Analiza esenței, obiectivelor și conținutului politicii de personal a organizației

Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri: externi organizației și interni. Factorii de mediu pot fi combinați în două grupe: 1...

Politica de personal în condițiile pieței

Este cunoscut...

Metodologia de elaborare a politicii de personal include: - elaborarea principiilor generale ale politicii de personal, prioritizarea obiectivelor; - politica organizatorica si de personal - planificarea necesarului de resurse de munca...

Politica de personal a organizației SRL „ESKad”

Numărul inițial de angajați la ESKad LLC a fost de 1.150 de persoane în 1959. Creșterea volumului producției a presupus o creștere a numărului de angajați. ESKad LLC are în prezent 2.279 de angajați...

Politica de personal a NK "YUKOS"

Politica de personal a întreprinderii

Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri: externi organizației și interni...

Abordări de bază pentru determinarea și etapele de construire a politicii de personal a unei organizații

Tranziția la o economie de piață modifică semnificativ principiile fundamentale și conținutul politicii de personal. În prezent, aceasta este o activitate conștientă, intenționată pentru a crea o forță de muncă...

Stimulente și personal pentru dezvoltarea și implementarea soluției

Managementul personalului unei întreprinderi de criză

Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice de management al personalului sunt influențate de factori de două tipuri - externi organizației și interni...

Relevanța studiului se datorează faptului că factorul determinant care influențează competitivitatea, creșterea economică și eficiența producției este prezența resurselor umane în companie capabile să rezolve cu profesionalism sarcinile de producție atribuite. Pentru a gestiona eficient personalul în afaceri, o întreprindere are nevoie de un sistem holistic de lucru cu personalul care să le permită să fie gestionate din momentul angajării până la sfârșitul carierei.

Politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. Politica de personal este o activitate intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.

Obiectul principal al politicii de personal a întreprinderii este personalul (personalul). Personalul este cea mai valoroasă și importantă parte a forțelor productive ale societății. În general, eficiența unei întreprinderi depinde de calificările angajaților, de plasarea și utilizarea acestora, ceea ce afectează volumul și ritmul de creștere a produselor produse și utilizarea mijloacelor materiale și tehnice. Cutare sau cutare utilizare a personalului este direct legată de schimbările în productivitatea muncii. Creșterea acestui indicator este cea mai importantă condiție pentru dezvoltarea forțelor productive ale țării și principala sursă de creștere a venitului național. Totul depinde în cele din urmă de oameni, de calificările, aptitudinile și dorința lor de a lucra. Capitalul uman, nu fabricile, echipamentele și stocurile, este piatra de temelie a competitivității, creșterii economice și eficienței. Prin urmare, importanța acestei probleme nu poate fi supraestimată.

În majoritatea companiilor, departamentele de HR sau serviciile de management al resurselor umane sunt mai obișnuite să planifice numărul de angajați în întreprinderi. Sarcina lor principală este să se asigure că întreprinderea sau organizația are atât de mulți lucrători pe cât ar trebui să aibă în conformitate cu programul de personal. Dar astăzi este important ca departamentele de HR să realizeze mai mult decât o simplă ocupare la timp a posturilor vacante pentru a menține volumul de producție la nivelul corespunzător. Sistemul de personal ar trebui să fie planificat astfel încât să se străduiască în mod constant să crească numărul de oameni care au cunoștințe bune în forța de muncă a întreprinderii și să se asigure că există din ce în ce mai mulți astfel de lucrători în fiecare departament.

Datorită relevanței temei, scopul tezei este de a analiza politica de personal a întreprinderii, precum și elaborarea și implementarea propunerilor de îmbunătățire a acesteia.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1. dezvăluie esența și tipurile politicii de personal;

2. ia în considerare etapele construirii unei politici de personal și conceptul de strategie de personal;

3. determina conditiile de elaborare a politicilor de personal, planificarea personalului;

4. analizează politica de personal a întreprinderii;

5. elaborează propuneri de îmbunătățire a politicii de personal a companiei și arată cum acestea pot fi implementate;

6. evaluează eficacitatea măsurilor propuse.

Obiectul cercetării tezei este societatea comercială „Sportmaster”. Subiectul studiului este politica de personal a întreprinderii.

Ca instrumente au fost utilizate metode de analiză a bazei științifice și informaționale, de sinteză a datelor obținute în concluzii teoretice și recomandări practice.

Problema studiată în teză este destul de larg reprezentată în lucrările cercetătorilor străini și autohtoni, precum: Balashov Yu.K., Basakov M.I., Vikhansky O.S., Naumov A.I., Volgin A.P., Goncharov V. V., Dessler G., Dyatlov S.A., Zaitsev G.G., Mashkov V.N., Kibanov A.Ya. etc. Legislația Federației Ruse, în special Codul Muncii al Federației Ruse, a fost folosită ca cadru de reglementare. Printre mediile utilizate în teză au fost „Manual de management al personalului”, „Directorul resurselor umane”, „Afaceri de personal” și alte reviste. De asemenea, un loc la fel de important în baza de informații îl ocupă sursele de pe Internet, acesta este site-ul web al sistemului juridic „Garant”.

Teza constă dintr-o introducere, trei capitole „Politica de personal a companiei, condițiile de dezvoltare și planificare a acesteia”, „Analiza politicii de personal a companiei Sportmaster”, „Îmbunătățirea politicii de personal a companiei Sportmaster”, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Semnificația practică a studiului este că conține elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea politicilor de personal, care sunt de mare importanță pentru activitățile viitoare ale întreprinderii.

Esența politicii de personal este de a lucra cu personalul în conformitate cu conceptul de dezvoltare a organizației. Politica de personal este o parte integrantă a politicii orientate strategic a organizației. Scopul politicii de personal este de a asigura un echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației în vigoare și starea muncii. piaţă.

Termenul „politică de personal” are o interpretare largă și restrânsă:

· un sistem de principii și norme (care trebuie înțelese și formulate într-un anumit mod) care aliniază resursele umane cu strategia companiei (de aici rezultă că toate activitățile legate de lucrul cu personalul - selecție, personal, certificare, formare, promovare). - sunt planificate în avans și sunt în concordanță cu înțelegerea generală a scopurilor și obiectivelor organizației);

· un set de reguli, dorințe și restricții specifice (adesea inconștiente) în relația dintre oameni și organizație.

Analizând politicile de personal existente în anumite organizații, putem identifica două motive pentru gruparea acestora.

Prima baza poate fi asociat cu nivelul de conștientizare a regulilor și normelor care stau la baza activităților de personal și, asociat cu acest nivel, influența directă a aparatului de conducere asupra situației personalului din organizație. Pe această bază, se pot distinge următoarele tipuri de politici de personal:

· pasiv;

· reactiv;

· preventiv;

· activ.

Politica de personal pasiv. Însăși ideea unei politici pasive pare ilogică. Cu toate acestea, putem întâlni o situație în care conducerea organizației nu are un program clar de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative. O astfel de organizație se caracterizează prin lipsa unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului și de diagnosticare a situației personalului în ansamblu. Conducerea într-o situație de astfel de politică de personal lucrează în modul de răspuns de urgență la situațiile conflictuale emergente, pe care caută să le stingă prin orice mijloace, de multe ori fără a încerca să înțeleagă cauzele și posibilele consecințe.

Politica de personal reactiv. În conformitate cu această politică, conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția unor situații conflictuale, lipsa forței de muncă suficient de calificate pentru a rezolva problemele. la îndemână, lipsa motivației pentru munca foarte productivă. Conducerea întreprinderii ia măsuri de localizare a crizei și se concentrează pe înțelegerea motivelor care au dus la apariția problemelor de personal. Serviciile de personal ale unor astfel de întreprinderi, de regulă, au mijloacele de a diagnostica situația existentă și de a oferi asistență de urgență adecvată. Deși în programele de dezvoltare a întreprinderii problemele de personal sunt evidențiate și luate în considerare în mod specific, principalele dificultăți apar în prognoza pe termen mediu.

Politica de personal preventiv. În adevăratul sens al cuvântului, politica apare doar atunci când conducerea unei companii (întreprinderi) are previziuni rezonabile pentru evoluția situației. Cu toate acestea, o organizație caracterizată prin prezența unei politici de personal preventiv nu are mijloacele de a o influența. Serviciul de personal al acestor întreprinderi nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Programele de dezvoltare organizațională conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale cerințelor de personal, atât calitative, cât și cantitative, și formulează sarcini pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă a unor astfel de organizații este dezvoltarea unor programe de personal țintite.

Politica activă de personal. Dacă conducerea are nu numai o prognoză, ci și mijloacele de a influența situația, iar serviciul de personal este capabil să dezvolte programe de personal anti-criză, să efectueze o monitorizare constantă a situației și să ajusteze implementarea programelor în conformitate cu parametrii situație externă și internă, atunci putem vorbi despre o politică cu adevărat activă.

Însă mecanismele pe care managementul le poate folosi în analiza situației duc la faptul că temeiurile previziunilor și programelor pot fi atât raționale (conștiente), cât și iraționale (greu de algoritmizat și descris).

În conformitate cu aceasta, putem distinge două subtipuri de politică activă de personal: rațională și oportunistă.

La raţional politica de personal, conducerea intreprinderii are atat un diagnostic calitativ, cat si o previziune rezonabila a evolutiei situatiei si are mijloace pentru a o influenta. Serviciul de personal al întreprinderii nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu și lung. Programele de dezvoltare organizațională conțin previziuni pe termen scurt, mediu și lung ale cerințelor de personal (calitative și cantitative). În plus, o parte integrantă a planului este un program de personal cu opțiuni pentru implementarea acestuia.

La aventurist politica de personal, conducerea întreprinderii nu are un diagnostic calitativ, o prognoză rezonabilă a evoluției situației, ci se străduiește să o influențeze. Serviciul de personal al unei întreprinderi, de regulă, nu dispune de mijloacele de a prognoza situația personalului și de a diagnostica personalul, cu toate acestea, programele de dezvoltare a întreprinderii includ planuri pentru munca personalului, adesea concentrate pe atingerea unor obiective importante pentru dezvoltarea întreprinderii, dar neanalizat din punctul de vedere al schimbării situaţiei. În acest caz, planul de management al personalului se bazează pe o idee destul de emoțională, puțin motivată, dar poate corectă a obiectivelor lucrului cu personalul.

Probleme în implementarea unei astfel de politici de personal pot apărea dacă influența factorilor care nu au fost incluși anterior în considerare crește, ceea ce va duce la o schimbare bruscă a situației, de exemplu, cu o schimbare semnificativă a pieței, apariția unei noi produs care poate înlocui ceea ce are compania în prezent. Din perspectiva personalului, va fi necesară recalificarea personalului, dar recalificarea rapidă și eficientă poate fi realizată cu succes, de exemplu, într-o companie cu o forță de muncă mai tânără, mai degrabă decât într-o companie cu o forță de muncă în vârstă foarte calificată, bine specializată. . Astfel, conceptul de „calitatea personalului” include un alt parametru care cel mai probabil nu a fost luat în considerare la pregătirea unui plan de lucru al personalului în cadrul acestui tip de politică de personal.

Al doilea motiv Pentru a diferenția politicile de personal, poate exista un accent fundamental pe personalul intern sau personalul extern, gradul de deschidere către mediul extern la formarea personalului. Pe această bază, se disting în mod tradițional două tipuri de politici de personal - deschisă și închisă.

Politica de personal deschisă caracterizat prin faptul că organizația este transparentă față de potențialii angajați de la orice nivel poți veni și începe să lucrezi atât din cea mai de jos poziție, cât și dintr-o poziție de la nivelul de conducere; Organizația este pregătită să angajeze orice specialist dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în aceasta sau în organizații conexe. Acest tip de politică de personal este caracteristică companiilor moderne de telecomunicații sau preocupărilor auto, care sunt gata să „cumpere” oameni pentru orice nivel de muncă, indiferent dacă au lucrat anterior în organizații similare. Acest tip de politică de personal poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creștere rapidă și acces rapid la pozițiile de lider în industria lor.

Politica de personal închisă caracterizată prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. Acest tip de politică de personal este tipică pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, crearea unui spirit deosebit de implicare și, de asemenea, eventual, funcționarea în condiții de deficit de resurse umane.

O comparație a acestor două tipuri de politici de personal în funcție de principalele procese de personal este ilustrată în Tabel. 1 .

tabelul 1

Caracteristici comparative a două tipuri de politici de personal

proces HR	Tipul politicii de personal
proces HR	deschis	închis
Recrutare	Situație extrem de competitivă pe piața muncii	Situație de deficit de forță de muncă, lipsa afluxului de noi lucrători
Adaptarea personalului	Capacitatea de a se integra rapid în relațiile competitive, de a introduce noi abordări pentru organizație propuse de nou-veniți	Adaptare eficientă datorită instituției de mentori, coeziune înaltă a echipei, includere în abordări tradiționale
Formarea si dezvoltarea personalului	Adesea desfășurată în centre externe, promovează adoptarea de noi	Desfășurat adesea în centre corporative interne, contribuie la formarea unei viziuni comune, tehnologii comune, adaptate la activitatea organizației
Promovarea personalului	Posibilitatea de creștere este împiedicată pe măsură ce tendința de recrutare predomină	Preferința în numirea în funcții superioare este întotdeauna acordată angajaților companiei, se realizează planificarea carierei
Motivație și stimulare	Se acordă preferință problemelor de stimulare (motivație externă)	Se acordă preferință problemelor de motivație (satisfacerea nevoii de stabilitate, securitate, acceptare socială)
Introducerea de inovații	Impact inovator constant al noilor angajați, principalul mecanism de inovare este un contract, care definește responsabilitatea angajatului și a organizației	Necesitatea de a iniția în mod specific procesul de dezvoltare a inovațiilor, un sentiment ridicat de implicare, responsabilitate pentru schimbări datorită conștientizării destinului comun al omului și al întreprinderii

Lucrul cu personalul nu începe cu un post vacant și nu se termină cu angajare. Procesul de lucru cu personalul trebuie să fie structurat astfel încât să se obțină rezultatul dorit în cel mai scurt mod posibil în legătură cu orice problemă sau problemă din domeniul personalului. Deci, în timpul formării politicii de personal, în mod ideal, ar trebui convenite următoarele aspecte:

· elaborarea principiilor generale ale politicii de personal, stabilirea obiectivelor prioritare;

· politica organizatorica si de personal - planificarea necesarului de resurse de munca, formarea structurii si personalului, numiri, crearea unei rezerve, relocare;

· politica informaţională - crearea şi susţinerea unui sistem de circulaţie a informaţiilor de personal;

· politica financiara - formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de stimulente a muncii;

· politica de dezvoltare a personalului - asigurarea de programe de dezvoltare, orientare in cariera si adaptare a angajatilor, planificarea promovarii individuale, formarea de echipe, pregatire profesionala si perfectionare;

· evaluarea performanței - analiza conformității politicilor de personal și a strategiei organizației, identificarea problemelor în munca personalului, evaluarea potențialului personalului (centrul de evaluare și alte metode de evaluare a performanței).

Astfel, unele organizații care funcționează de mult timp (pe piața internă acest lucru este tipic pentru întreprinderile care lucrează îndeaproape cu parteneri străini și reprezentanțe străine) au o înțelegere documentată a politicii de personal a întreprinderii, proceselor de personal, activităților și standardelor pentru implementarea acestora. Pentru o altă parte a organizațiilor, ideea cum să lucrezi cu personalul există la nivel de înțelegere, dar nu este documentată sau se află în stadiul de formare. Dacă creăm o întreprindere și suntem interesați să ne asigurăm că politica de personal este realizată în mod conștient, atunci este necesar să parcurgem o serie de etape în proiectarea politicii de personal.

Etapa 1. Rationare. Scopul este de a coordona principiile și scopurile lucrului cu personalul, cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, strategia și stadiul dezvoltării acesteia. Este necesar să se analizeze cultura corporativă, strategia și stadiul de dezvoltare a organizației, să prezică posibilele schimbări, să se precizeze imaginea angajatului dorit, modalitățile de formare a acestuia și obiectivele de lucru cu personalul. De exemplu, este recomandabil să descrieți cerințele pentru un angajat al unei organizații, principiile existenței sale în organizație, oportunitățile de creștere, cerințele pentru dezvoltarea anumitor abilități etc.

Etapa 2. Programare. Scopul este de a dezvolta programe și modalități de atingere a obiectivelor muncii personalului, specificate ținând cont de condițiile actuale și posibile schimbări ale situației. Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea scopurilor, un fel de tehnologii de personal, consacrate în documente, formulare, și ținând mereu cont atât de starea actuală, cât și de posibilitățile de schimbare. Un parametru esențial care influențează dezvoltarea unor astfel de programe este ideea de instrumente și metode acceptabile de influență, alinierea lor la valorile organizației. De exemplu, într-o situație de politică de personal închisă, este ilogic să se dezvolte și să utilizeze programe intensive de recrutare prin agențiile de recrutare și mass-media. În acest caz, atunci când recrutați, este important să acordați atenție cunoscuților angajaților dvs., studenților instituțiilor de învățământ corporative. Pentru o cultură corporativă cu elemente ale unei culturi organizaționale organice care cultivă spiritul unei „unui familii”, este nepotrivit să se folosească teste psihologice stricte și adesea crude atunci când se recrutează, trebuie acordată mai multă atenție procedurilor de interviu, activităților de grup, modelării; situații reale de producție etc.

Etapa 3. Monitorizarea personalului. Scopul este dezvoltarea procedurilor de diagnosticare și prognoză a situației personalului. Este necesar să se identifice indicatori ai stării resurselor umane, să se elaboreze un program de diagnosticare continuă și un mecanism de dezvoltare a măsurilor specifice pentru dezvoltarea și utilizarea cunoștințelor, abilităților și abilităților personalului. Este recomandabil să se evalueze eficacitatea programelor de personal și să se dezvolte metode de evaluare a acestora. Pentru întreprinderile care efectuează o monitorizare constantă a personalului, multe programe separate de resurse umane (evaluare și certificare, planificarea carierei, menținerea unui climat de lucru eficient, planificare etc.) sunt incluse într-un singur sistem de sarcini interne, metode de diagnosticare și impact, metode de decizii de adoptare și implementare. În acest caz, putem vorbi despre existența politicii de personal ca instrument de management al întreprinderii.

Un set specific de principii de reguli și obiective pentru lucrul cu personalul, specificate luând în considerare tipurile de strategie organizațională, potențialul organizațional și de personal, precum și tipul de politică de personal, se numește strategie de personal.

Să luăm în considerare principalele activități de personal în funcție de tipul de strategie de organizare și de nivelul de planificare (Tabelul 2).

masa 2

Activități de personal implementate în tipuri deschise și închise de politică de personal

Tip de strategie organizatii	Nivelul de planificare
Tip de strategie organizatii	termen lung (strategic)	termen mediu (managerial)	mic de statura (operational)
Politica de personal deschisă
Antreprenorial	Atragerea tinerilor profesioniști promițători. Politica activă de informare despre companie. Formarea cerințelor pentru candidați	Căutarea de oameni și proiecte promițătoare, crearea unei bănci de candidați pentru munca în organizație, organizarea de concursuri, acordarea de granturi. Stabilirea contactelor cu agentiile de recrutare	Selectia managerilor si specialistilor pentru proiecte
Creștere dinamică	Politică activă de atragere a profesioniștilor	Dezvoltarea principiilor și procedurilor de evaluare a candidaților și a performanței. Training management - formarea de echipe de management orizontale si verticale. Planificarea forței de muncă	Elaborarea programului de personal. Crearea de fișe de post. Descrierea politicilor companiei în documente și reguli. Recrutarea de personal pentru anumite tipuri de muncă. Adaptarea personalului
Rentabilitatea	Dezvoltarea de noi forme de organizare a muncii pentru noile tehnologii	Dezvoltarea unor scheme optime de stimulare a muncii legate de realizarea de profit a organizației. Analiza si rationalizarea locurilor de munca	Implementarea programelor de evaluare și stimulare a muncii personalului. Recrutarea de manageri (manager) eficienți
Lichidare	Nu este considerat	Crearea documentelor de reglementare privind aspectul de personal al lichidării unei întreprinderi. Stabilirea de contacte cu firmele de angajare	Evaluarea personalului în scopul reducerii. Consultanta personalului cu privire la orientare in cariera, programe de formare si angajare. Utilizarea schemelor cu fracțiune de normă
Gyres	Evaluarea nevoilor de personal pentru diferite etape ale vieții unei organizații	Căutați specialiști promițători	Asistență de consultanță pentru personal (în primul rând psihologică). Implementarea programelor de asistenta sociala
Politica de personal închisă
Antreprenorial	Crearea de institute proprii (de marcă).	Căutare studenți promițători, plata burselor, stagiu la o întreprindere	Implicarea prietenilor, rudelor și cunoștințelor
Creștere dinamică	Planificarea carierei. Dezvoltarea metodelor de angajare netradiționale (pe viață - Japonia)	Efectuarea de programe interne de formare adaptate nevoilor personale de formare. Dezvoltarea de programe de stimulare a muncii în funcție de contribuție și vechime în muncă	Recrutarea angajaților cu potențial ridicat și capacitate de învățare. Realizarea programelor de adaptare a personalului
Rentabilitatea	Dezvoltarea schemelor de optimizare a forței de muncă, reducerea costurilor forței de muncă	Implementarea programelor de instruire pentru personalul de conducere. Dezvoltarea de programe sociale	Crearea de cercuri „de calitate”, implicarea activă a personalului în optimizarea activităților organizației. Utilizarea resurselor de „angajare internă” - combinare
Lichidare	Nu este considerat	Efectuarea de programe de recalificare	Caută locuri de muncă pentru relocarea personalului. În primul rând, concedierea noilor angajați
Gyres	Crearea departamentelor de „inovare”. Dezvoltarea de programe de stimulare a activității creative a angajaților. Desfasurarea concursurilor de proiecte	Dezvoltarea de programe de angajare part-time in zona principala cu posibilitatea implementarii activitatii angajatilor in domenii utile companiei	Cultivarea „filozofiei companiei”. Implicarea personalului în discuția despre perspectivele de dezvoltare ale organizației

Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri - externi companiei și interni.

Factori de mediu poate fi combinat in doua grupe:

1. Restricții de reglementare.

2. Situația de pe piața muncii.

Factori interni mediu inconjurator . Următorii factori par a fi cei mai importanți.

1.Obiectivele companiei, perspectiva lor în timp și gradul de elaborare. Deci, de exemplu, o organizație care vizează obținerea rapidă de profit și apoi reducerea muncii necesită profesioniști complet diferiți față de o întreprindere axată pe desfășurarea treptată a producției mari cu multe ramuri.

2.Stilul de management, consacrat, printre altele, în structura organizației. O comparație a unei organizații construite într-o manieră strict centralizată, spre deosebire de una care preferă principiul descentralizării, arată că aceste întreprinderi necesită o compoziție diferită de profesioniști.

3.Conditii de lucru. Iată câteva dintre cele mai importante caracteristici ale locului de muncă care atrag sau resping oamenii:

gradul de efort fizic și psihic necesar,

· gradul de nocive al muncii pentru sănătate,

· amplasarea locurilor de muncă,

· durata și structura muncii,

· interacțiunea cu alte persoane în timpul lucrului,

gradul de libertate la rezolvarea problemelor,

· înțelegerea și acceptarea obiectivelor organizației.

4.Caracteristicile calitative ale forței de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care contribuie la o muncă productivă stabilă și la satisfacție în muncă.

5.Stil de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat de un anumit manager, următoarele obiective sunt importante:

· includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat;

· asigurarea unei interacțiuni constructive între membrii grupului;

· obținerea de informații adecvate despre angajați, facilitarea formulării scopurilor și obiectivelor politicii de personal în programele organizației.

Schimbările în curs asociate cu ireversibilitatea reformelor economice și mișcarea către o concurență sănătoasă obligă organizațiile ruse să acorde o atenție semnificativă aspectelor pe termen lung ale politicii de personal bazate pe o planificare bazată științific.

Planificarea personalului este activitatea intenționată a unei organizații de a instrui personalul, de a asigura dezvoltarea proporțională și dinamică a personalului, de a calcula structura profesională și de calificare a acestuia, de a determina nevoile generale și suplimentare de personal și de a controla utilizarea acestuia.

Atunci când implementează planificarea personalului, organizația urmărește următoarele obiective:

Sarcina principală a planificării personalului este de a „traduce” obiectivele și planurile existente ale organizației în nevoi specifice pentru angajații calificați, adică de a elimina cantitatea necunoscută de lucrători necesari din managementul disponibil al planurilor organizației și de a determina timpul. la care vor fi solicitate.

Planificarea personalului este pe deplin eficientă numai dacă este integrată în procesul global de planificare, Fig. 1.

Fig.1. Planificarea personalului ca planificare integrativă

Planificarea personalului include:

· prognozarea nevoilor viitoare de personal ale organizației (pe categorii individuale);

· studiul pieței muncii (piața muncii calificate) și a programelor și activităților pentru „dezvoltarea” acesteia;

· analiza sistemului de la locul de muncă al organizaţiei;

· dezvoltarea de programe si activitati de dezvoltare a personalului.

Rezumând rezultatele primului capitol al tezei, putem trage următoarele concluzii:

· obtine si retine oameni de calitatea si cantitatea ceruta;

· folosiți cât mai bine potențialul personalului dumneavoastră;

· să poată anticipa problemele care decurg din posibilul exces sau lipsă de personal.

Sportmaster este o companie comercială dinamică, lider pe piața rusă a articolelor sportive. Scopul principal al companiei este de a satisface pe deplin cererile clienților, extinde constant rețeaua de retail, gama de servicii suplimentare, gama de mărfuri vândute, grupe de produse și mărci.

Principiile principale ale companiei Sportmaster:

Doar conducere. Sportmaster poate fi doar un lider pe piața articolelor sportive. Acest lucru înseamnă nu doar un răspuns prompt la schimbările în condițiile pieței și la solicitările clienților, ci și implementarea celei mai izbitoare și memorabile reclame și utilizarea celor mai noi tehnologii.

3) Încrederea clienților. Clienții se simt încrezători când părăsesc magazinele Sportmaster, știind că achiziționează cele mai bune produse de pe piață. Apreciem încrederea clienților noștri și ne asigurăm constant că nivelul de loialitate al clienților noștri crește cu fiecare achiziție.

4) Abordare individuală. Personalul fiecărui magazin Sportmaster știe că succesul unei afaceri depinde de profesionalism și inițiativă personală. Clienții noștri apreciază foarte mult nivelul nostru de servicii și eficiență.

Misiunea companiei:

Oferim cea mai largă selecție de articole sportive, oferind cel mai înalt nivel de calitate a produselor și servicii pentru clienți.

Sportmaster este o fuziune de tehnologii avansate de afaceri, infrastructură perfectă, calificări și experiență.

Sportmaster - demnitate, decență, îndeplinirea obligațiilor asumate și aderarea la principiile unei piețe civilizate în relațiile cu partenerii.

Sortimentul de lanțuri de magazine de vânzare cu amănuntul se bazează pe următoarele grupuri de produse cheie din punct de vedere comercial:

· pantofi sport;

· echipament sportiv;

· Echipament sportiv;

· simulatoare;

· echipamente sanitare și recreative.

masa 2

Principalii indicatori tehnici și economici ai activităților TC „Sportmaster” pentru 2004 - 2005.

Numele indicatorului	Deviere
Numele indicatorului		Rata de crestere, %

Numar de angajati
(pagina 1 / pagina 2)
Salariul mediu anual de 1 angajat

(pagina 5 / pagina 1)
(pagina 1 – pagina 5)
Rentabilitatea activităților (p.7 / p.5 * 100%)
Rentabilitatea vânzărilor (p.7 / p.1 * 100%)

O analiză a indicatorilor din Tabelul 2 arată că în perioada de raportare, veniturile din vânzările de produse și servicii ale TC „Sportmaster” au crescut cu 67%, sau 38.020 tr., în valoare de 94.850 tr. în 2005. (Fig. 2).

Fig.2. Dinamica volumului vânzărilor de servicii și produse ale TC „Sportmaster” pentru 2004-2005.

Totodată, numărul angajaţilor a crescut uşor - cu doar 11 persoane în aceeaşi perioadă sau cu 7% faţă de 2004 (Fig. 3).

Fig.3. Dinamica numărului de personal al TC „Sportmaster” pentru 2004-2005.

O creștere a numărului de personal cu o ușoară creștere a volumelor de vânzări a dus la faptul că rata de rotație pe angajat a crescut cu 56% sau 261 mii de ruble. pentru 2005 comparativ cu 2004 (Fig. 4)

Fig.4. Dinamica productivității muncii în TC „Sportmaster” pentru 2004-2005.

Datorită creșterii salariilor medii lunare, a crescut și salariul mediu anual al angajaților magazinelor de sport - cu 25% sau 36 tr. pe an (Fig. 5).

Fig.5. Dinamica salariului mediu anual al primului angajat la TC „Sportmaster” pentru 2004-2005.

În general, acest lucru poate fi caracterizat pozitiv, deoarece rata de creștere a productivității cifrei de afaceri la 1 lucrător crește într-un ritm mai rapid decât creșterea salariului mediu anual. Astfel, productivitatea muncii pentru 2004-2005. a crescut cu 56%, iar salariul mediu anual a crescut cu 25%.

Trecând la indicatorii care caracterizează eficiența întreprinderii, se poate observa că în 2004 indicatorii de rentabilitate au avut un nivel mediu - 36%, respectiv 56%, randamentul vânzărilor și rentabilitatea operațiunilor. Cu toate acestea, în anul 2005 s-a înregistrat o creștere a indicatorilor de rentabilitate cu 16, respectiv 6%, în ceea ce privește profitabilitatea activităților și rentabilitatea vânzărilor (Fig. 6).

Fig.6. Indicatori de rentabilitate a activităților și rentabilitatea vânzărilor TC „Sportmaster” pentru 2004 - 2005.

Această situație se explică prin faptul că indicatorul de cost pe 1 rublă de produse vândute a scăzut cu doar 6 copeici sau 10%, adică nesemnificativ, ceea ce a avut un impact pozitiv asupra creșterii indicatorilor de profitabilitate ai TC Sportmaster (Fig. 7). .

Fig.7. Dinamica costurilor pe 1 rub. vânzări de servicii și produse în TC „Sportmaster” pentru 2004-2005.

Profit din vânzarea serviciilor și produselor TC „Sportmaster” pentru 2004-2005. a crescut cu 19.220 mii de ruble. sau cu 95% (Fig. 8).

Fig.8. Dinamica profitului din vânzarea serviciilor și produselor TC „Sportmaster” pentru 2004-2005.

Astfel, este evident că în activitățile întreprinderii s-au produs doar schimbări pozitive, care au un impact favorabil asupra activităților companiei, precum și asupra salariilor medii ale angajaților. Pe baza acestui fapt, trebuie menționat că această companie este un concurent puternic pe piața vânzărilor de articole sportive, rezistă în mod clar influenței negative a factorilor externi și le face față cu demnitate.

În Fig.9. Este prezentată structura organizatorică a TC „Sportmaster”.

Fig. 9 Structura organizatorică a TC „Sportmaster”

Cel mai înalt organ de conducere al companiei este Consiliul de Administrație. Următoarele aspecte intră în competența Consiliului de Administrație:

· determinarea obiectivelor si prioritatilor strategice pentru dezvoltarea companiei;

· aprobarea planurilor de dezvoltare pe termen lung și anuale ale companiei;

· formarea unui organ executiv colegial al companiei - consiliul de administrație și încetarea anticipată a atribuțiilor acestuia, organizarea controlului asupra activităților consiliului;

· aprobarea documentelor interne ale societății care determină procedura de desfășurare a activităților organelor de conducere ale societății;

· încheierea de tranzacții majore și tranzacții legate de achiziția de bunuri imobiliare de către companie;

Conducerea generală a societății este efectuată de președintele societății.

Conducerea activitatilor curente ale societatii este realizata de Directorul General.

Sarcina principală a structurii organizaționale a TC „Sportmaster” este de a stabili relații de autoritate care să conecteze managementul de vârf cu nivelurile inferioare ale angajaților. Această relație se stabilește prin delegare, ceea ce înseamnă transferul de competențe și sarcini către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este liniar-funcțională. Acesta asigură o diviziune a muncii în care unitățile liniare iau decizii și gestionează, iar unitățile funcționale consiliază, informează, coordonează și planifică activitățile de afaceri.

TC "Sportmaster" este reprezentat de un număr de magazine pentru a scrie acest punct de lucru, mă voi concentra doar pe un singur magazin și voi lua în considerare compoziția și structura personalului.

După cum sa prezentat deja mai sus, următoarele persoane sunt subordonate Directorului Magazinului, prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3

Compoziția și structura personalului magazinului Sportmaster

Poziții	Educaţie
Poziții		Ilegal. în	Specialist secundar
Director
director adjunct (tehnic)
Director adjunct (comercial)
Administrator
Contabil șef
Şeful de securitate
Cap departamentul de service
Seful de depozit
Secretar
Paznici
Contabil
Casier senior

Consultanti in vanzari
Manager de servicii
Depozitarii
Manager senior
Menchandiser

Programator

Rezultatele analizei compoziției și structurii personalului magazinului Sportmaster, prezentate în Tabelul 3, ne permit să concluzionam că:

În structura de personal a magazinului Sportmaster predomină bărbații pe sexe sunt cu 30% mai mulți decât femei (Fig. 10).

Fig. 10. Structura personalului Sportmaster pe sexe

În cea mai mare parte, funcțiile „bărbați” din TC Sportmaster includ agenți de securitate, consultanți de vânzări, deși această funcție este ocupată și de femei, depozitari, directori de servicii și, practic, toate funcțiile de conducere: șef securitate, administrator, director adjunct pentru probleme comerciale, precum și adjunct. director tehnic, șef departament service, șef depozit, manager senior (manager marfă).

În structura personalului magazinului Sportmaster predomină tinerii în vârstă de 23-30 de ani, ponderea acestora este de 64% din totalul angajaților, pe locul doi sunt 16-22 ani - 17%, pe locul trei sunt 31- 45 de ani – 15%, iar peste 45 de ani – doar 4% (Fig. 11).

De regulă, cea mai mare vârstă de muncă este tocmai la 23-30 de ani, când o persoană primește o educație și începe o carieră, și în TC Sportmaster, și se află în cea mai mare parte în posturi subordonate și doar 1 persoană în această categorie de vârstă este director adjunct pe dezvoltare comercială. Generația tânără în vârstă de 16-22 de ani, de regulă, ocupă posturi de agenți de securitate, casierii, depozitari și consultanți în vânzări.

Orez. 11. Structura personalului Sportmaster pe vârstă

În structura personalului pe studii predomină persoanele cu studii medii de specialitate - 39%, însă persoanele cu studii superioare nu sunt departe de acestea și reprezintă 34% din muncitori, persoanele cu studii superioare incomplete - 20%, iar studiile medii doar. 7% (Fig. 13)

Orez. 13. Structura personalului Sportmaster pe studii

De remarcat că se acordă în continuare preferință persoanelor cu studii superioare, iar specialiștii cu studii medii ocupă posturile de depozitar, consultant de vânzări și paznic. Cu toate acestea, acești oameni au întotdeauna șansa de a merge la școală și de a-și continua studiile, precum și calea în carieră. Persoanele care primesc studii superioare, printre care se numără o secretară, consultanți de vânzări, manager de servicii, senior manager, au, de asemenea, oportunități de dezvoltare în carieră și șanse de a ocupa funcții de conducere, cu condiția să fie active și competente. Și firește, toate posturile de conducere din magazin sunt ocupate doar de persoane cu studii superioare.

În ceea ce privește numărul de oameni într-o anumită poziție, în opinia mea, numărul corespunde cu ceea ce este necesar și cred că nu are sens să atragi forțe suplimentare sau să concediezi pe cineva pentru că nu este nevoie de ele.

În consecință, structura și componența personalului din TC Sportmaster este construită în mod competent și profesional și nu necesită nicio modificare la un moment dat.

Activitățile de succes ale TC „Sportmaster” ar fi imposibile fără o politică de personal clar formulată și urmărită consecvent, care presupune atât metode progresive de selecție, stimulare și dezvoltare a personalului, cât și formarea unei culturi corporative și a spiritului de echipă. Conducerea TC Sportmaster înțelege perfect că, în noua etapă a transformării economice din Rusia, rezolvarea sarcinilor la scară largă cu care se confruntă organizația este imposibilă fără îmbunătățirea radicală a activității întregului sistem de guvernanță corporativă și, mai ales, în domeniul managementul personalului, deoarece deciziile și acțiunile luate aici afectează investiția principală. Resursa oricărei întreprinderi este capitalul uman.

Principalele funcții ale politicii de personal și procedura de implementare în TC „Sportmaster” sunt prezentate în Tabelul 4.

Tabelul 4

Principalele funcții ale politicii de personal și procedura de implementare în TC „Sportmaster”

Funcția HR	Persoana responsabilă de implementarea acestuia
Selectarea personalului companiei	Administratorul (în magazin) furnizează date inițiale pentru căutarea personalului Serviciul HR (o divizie a companiei) caută angajați după anumite criterii și, împreună cu administratorul, selectează Managerul magazinului este de acord cu decizia luată Directorul general semnează documentul acceptat și aprobă direct acceptarea angajatului
Stabilirea salariului și beneficiilor	Administratorul emite o instrucțiune privind salariul salariatului, pe baza căreia departamentul de contabilitate elaborează un sistem de plată, convine cu Managerul Magazinului și documentul este prezentat spre semnare și aprobare Directorului General al companiei.
Procesul de îmbarcare	Administratorul răspunde de îndeplinirea acestei funcții și o coordonează cu directorul adjunct pentru probleme comerciale; Senior manager - participă activ la implementarea acestei funcții împreună cu personalul de vânzări junior (vânzări)
Educaţie	Administratorul organizează procesul de formare a angajaților, coordonează deciziile luate cu managerul superior și de multe ori sunt invitați specialiști externi
Certificare	Administratorul depune o cerere pentru necesitatea certificării angajaților, serviciul de management o revizuiește, ia o decizie, organizează procesul și, împreună cu administratorul și managerul superior, realizează certificarea
Promovare, retrogradare, transfer, concediere	Administratorul coordonează datele cu Managerul Magazinului și le transferă Serviciului Resurse Umane, care este responsabil de acest proces, întocmește documente și le transmite Directorului General al companiei spre aprobare.
Motivația angajaților	Administratorul ia o decizie cu privire la motivare, elaborează documente și le transmite spre aprobare Managerului Magazinului, care la rândul său, după ce le-a convenit, le transferă Serviciului de Management, care acceptă prevederile relevante privind motivarea și le aprobă de către Directorul General. al companiei

Posturile de personal ale personalului Sportmaster și responsabilitățile funcționale ale acestora sunt prezentate în Tabelul 5.

Tabelul 5

Pozițiile regulate ale personalului Sportmaster și responsabilitățile funcționale ale acestora

Denumirea funcției	Caracteristici fixate
Director de magazin	Organizarea activităților de management (asigurarea funcționării magazinului), formarea imaginii magazinului, crearea unei baze de clienți
Director adjunct (comercial)	Crearea condițiilor pentru a asigura un profit maxim din vânzări (maximizarea cifrei de afaceri comerciale cu accent pe cele mai relevante tipuri și grupe de mărfuri pentru companie, reducerea tuturor tipurilor de costuri); formarea imaginii magazinului; controlul cifrei de afaceri comerciale
director adjunct (tehnic)	Asigurarea buna functionare a magazinului
Administrator	Organizarea muncii cu personalul; efectuarea întreținerii de rutină; controlul muncii cu mărfuri; crearea unei imagini de magazin
Contabil șef	Organizarea contabilitatii si raportarii
Contabil	Contabilitatea fluxului de produse
Casier senior	Contabilitatea de numerar a magazinului; efectuarea tranzactiilor cu numerar in conditiile legii
	Serviciu prompt pentru clienți, efectuând tranzacții cu numerar în conformitate cu legea.
Manager senior (manager de marfa)	Maximizarea cifrei de afaceri comerciale cu accent pe cele mai relevante tipuri și grupe de mărfuri pentru companie, reducând toate tipurile de costuri; asigurarea faptului că nevoile clienților de bunuri sunt satisfăcute (studiarea cererii); formarea imaginii magazinului, participarea la formarea prețurilor pentru mărfuri
Programator	Asigurarea bunei funcționări a tehnologiei informatice, dezvoltarea și lansarea programelor, precum și a instrucțiunilor pentru acestea.
Director de vânzări	Oferă contabilitatea produselor, controlul calității produselor, acceptarea mărfurilor din punct de vedere cantitativ, calitativ și temporal, pregătirea și trimiterea comenzilor pentru mărfuri, organizarea de training-uri cu vânzătorii privind cunoașterea produsului și, dacă este necesar, îndeplinirea atribuțiilor oricărui angajat al magazinului.

Seful de depozit	Gestioneaza munca depozitului de primire si descarcare, depozitare marfa; asigură securitatea mărfurilor, participă la procesul de inventariere a mărfurilor.
Manager de servicii	Asigură acceptarea mărfurilor de calitate inadecvată, returnează bunuri și reglementează situațiile conflictuale cu clienții cu privire la bunuri.
Vânzătoare	Siguranța mărfurilor la nivelul vânzărilor, acordarea de asistență clienților la alegerea mărfurilor, promovarea vânzărilor, primirea și aranjarea mărfurilor, lipirea etichetelor de preț, participarea la inventariere, serviciul clienți și întocmirea documentelor de numerar.
Serviciu de securitate	Asigură ordinea și securitatea în magazin, monitorizarea comportamentului clienților (pentru a evita furtul)

Pe baza funcțiilor prezentate, putem concluziona că structura organizatorică construită a magazinului trebuie îmbunătățită, deoarece Administratorul joacă un rol imens în îndeplinirea funcțiilor sale în magazin. În opinia mea, este necesar să se creeze (introduce) un nou post - manager HR, datorită căruia îi vor fi transferate unele dintre responsabilitățile administratorului, iar administratorul va rămâne doar cu acele funcții care țin de controlul personalului pentru pentru a obține rezultate de vânzări.

Posturile rămase îndeplinesc cerințele acestei companii, asigură funcțiile necesare și nu necesită modificări ale structurii acestora.

Să luăm în considerare principiile de bază ale politicii de personal a TC Sportmaster.

Munca într-o companie este singura sursă de venit din muncă pentru angajații cu normă întreagă și un loc de activitate constantă. Excepțiile de la această regulă trebuie convenite cu directorul departamentului relevant al companiei.

Angajații companiei se caracterizează prin următoarele calități:

· profesionalism;

· educație;

· dorinta si capacitatea de a invata;

· abilitati de lucru in echipa;

· capacitatea de a vedea scopul activităților cuiva și de a-l atinge;

· loialitate față de compania lor, care le oferă oportunitatea de a-și câștiga existența făcând lucrări creative și interesante.

Angajații Companiei sunt străini de calități umane negative precum cariera; narcisism, aroganță; invidia pentru succesul colegilor tăi; lipsa de respect față de clienți și colegi de muncă.

Conflictul cu legea și urmărirea penală a unui angajat sunt incompatibile cu munca pentru companie.

Angajații Companiei înțeleg că viața nu stă pe loc și își îmbunătățesc constant nivelul de competență.

Angajații Companiei se remarcă prin decență necondiționată în relațiile dintre conducere și subordonați.

Orice angajat al TC „Sportmaster” are dreptul:

· să fie ascultat de managerul imediat sau superior în problemele care îi afectează sau privesc personalitatea;

· să-și exprime punctul de vedere asupra problemelor care îi afectează interesele (în faza de discuție, dar nu după ce managerul ia o decizie în această problemă);

· face propuneri de organizare a locului de muncă, a procesului de muncă etc.;

· cere ca rezultatele muncii sale să fie discutate și evaluate în prezența sa.

Un angajat care se simte încălcat în drepturile sale are dreptul să-și contacteze supervizorul imediat, iar acesta poate contacta și conducerea companiei în caz de nevoie specială.

Angajații companiei au grijă în mod constant de sănătatea și performanța lor și nu abuzează de boală ca motiv de absență de la serviciu.

Angajații companiei au toată grijă posibilă pentru a se asigura că interesele companiei sunt respectate, contribuie la păstrarea și sporirea imaginii acesteia și nu permit discreditarea prin acțiunile și faptele lor.

Angajații Companiei refuză orice cooperare cu concurenții care ar putea cauza direct sau indirect daune companiei (morale sau materiale), cu excepția cazurilor în care astfel de acțiuni sunt cauzate de necesitate oficială și aprobate de conducere.

Standardul de comportament în companie este să vă păstrați locul de muncă curat și ordonat, precum și să mențineți curățenia în toate departamentele și în toate sediile companiei.

Angajații TC „Sportmaster” duc un stil de viață sănătos, care corespunde imaginii companiei - se abțin de la fumat, în special la locul de muncă. Consumul de droguri sau abuzul de alcool este incompatibil cu munca pentru companie.

Toate modificările cu caracter personal care se referă la relația dintre angajat și companie (schimbarea numelui, a locului de reședință, a numărului de telefon, obținerea diplomelor și a certificatelor de studii care sunt importante pentru relațiile de muncă etc.), angajații imediat și fără raportează cerințele speciale la departamentul de personal, furnizând documente justificative dacă este necesar.

Alocuțiunile publice orale și publicațiile scrise ale angajaților, cu excepția persoanelor special autorizate, dacă se referă la interesele societății, necesită aprobarea obligatorie din partea conducerii societății.

Compania este interesată de creșterea profesională a angajaților săi, încurajează formarea angajaților și creează condițiile necesare pentru creșterea profesională și îmbunătățirea bunăstării angajaților săi.

Remunerația angajaților este direct legată de succesul financiar al companiei și de contribuția personală a fiecărei persoane.

Sistemul de remunerare a angajaților companiei ia în considerare rezultatele financiare ale companiei în ansamblu, rezultatele muncii conducerii, diviziilor și angajatului personal. În plus, sistemul de remunerare ia în considerare îndeplinirea de către angajat a sarcinilor individuale planificate. Un salariat are dreptul de a cere să i se explice calculul remunerației sale pentru munca prestată.

Pentru indeplinirea exemplara a sarcinilor oficiale, calitatea inalta a muncii prestate si a serviciilor prestate, munca de lunga durata si impecabila in cadrul companiei, se acorda stimulente angajatilor Companiei.

Compania are dreptul de a evalua periodic calitățile profesionale ale angajaților săi, inclusiv cu ajutorul consultanților externi.

Managerul este responsabil față de conducerea superioară pentru activitățile angajaților din subordinea acestuia.

Procedura generală pentru activitatea de muncă în cadrul companiei este reglementată de Regulamentul Intern.

Compania se străduiește să organizeze mese calde hrănitoare pentru angajații săi la locurile lor de muncă permanentă.

Angajații companiei aderă la ținuta de afaceri.

Posturile vacante din companie sunt ocupate pe bază de concurență. Dreptul preferenţial de a ocupa un post vacant se acordă angajaţilor care au o experienţă semnificativă în companie, s-au dovedit pozitiv şi au studiile şi calificările corespunzătoare postului vacant.

Lucrul într-o companie este incompatibil cu „nepotismul”, adică. o astfel de stare de fapt atunci când criteriul de numire într-o funcție nu este calitățile profesionale și de afaceri ale angajatului, ci gradul de relație sau proximitatea acestuia față de „superiori”.

Compania este ghidată de următoarele criterii atunci când selectează personal:

· Educatie inalta;

· Profesionalism.

· Claritatea gândirii.

· Abordare sistematică a rezolvării sarcinilor atribuite.

· Experiență de lucru pe sarcini similare de câțiva ani;

· Înțelegerea obiectivelor corporative.

· Capacitatea de a dezvolta solutii comerciale destinate cresterii profitului;

· Experienta in munca, experienta in managementul unei echipe de marime corespunzatoare;

· Abilitati organizatorice: capacitatea de a organiza munca unei echipe, munca proprie;

· Responsabilitate, capacitatea de a lucra independent. Nivel ridicat de independență în luarea deciziilor legate de aria de competență a angajatului;

· Experienta de negociere (aptitudini);

· Abilități de comunicare (non-conflict). Abilitati de lucru in echipa. Compatibilitate cu echipa;

· Creativitate;

· Inițiativă;

· Eficiență;

· Abilitatea de a se dezvolta și de a învăța;

· Fiabilitate. Fără conflicte cu legea;

· Onestitate;

· Precizie;

· A avea o familie;

· Detinerea permisului de conducere;

· Cunoașterea unei limbi străine (pentru departamentele în care acest lucru este necesar);

· Absența obiceiurilor proaste, absența obiceiurilor „sovietice” și abordarea dependentă în raport cu angajatorul și munca în sine.

Cerințele de bază pentru angajați, mai precis pentru aspectul lor, sunt prezentate în Anexa nr. 1, iar standardele de comportament al personalului în Anexa nr. 2.

Rezumând rezultatele celui de-al doilea capitol al tezei, putem trage următoarele concluzii:

Rezumând rezultatul general al cercetării efectuate în al doilea capitol, putem observa că politica de personal a TC Sportmaster este destul de flexibilă și eficientă, se acordă multă atenție angajaților companiei și comportamentului acestora. Cu toate acestea, este posibilă ajustarea și îmbunătățirea unor prevederi ale politicii de personal a organizației, care vor fi discutate în următorul capitol al tezei.

După ce am analizat politica de personal a TC Sportmaster, putem observa următoarele modalități de îmbunătățire a acesteia:

1. Îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului prin introducerea unei noi poziții – manager HR. Necesitatea acestei modificări a fost justificată în paragraful 2.3 al acestei lucrări.

2. Îmbunătățirea sistemului de selecție a personalului. La firma Sportmaster este necesară îmbunătățirea sistemului de selecție a personalului pentru ca fluctuația personalului să nu crească din cauza „evadării” noilor veniți în prima lună de muncă, din motive de nemulțumire față de nivelul cunoștințelor profesionale, calităților personale. , sau nemulțumirea tot mai mare a angajatului însuși.

3. Îmbunătățirea sistemului de pregătire a personalului. Astăzi, concurența crescută între companiile comerciale este o tendință generală a pieței. Din ce în ce mai des se deschid magazine frumoase, nu departe unele de altele și cu un sortiment asemănător. Consumatorul însuși s-a schimbat - preferă un serviciu de calitate. În noile condiții, companiile comerciale cresc și prosperă atâta timp cât clientul are nevoie de ele, astfel încât calitatea serviciului este pe primul loc și devine unul dintre principalele avantaje competitive. Dacă o organizație dorește ca un client mulțumit să continue să facă afaceri cu acesta, trebuie să ofere servicii excelente. Dezvoltarea personalului în această direcție este cea mai importantă condiție pentru funcționarea sa cu succes. Discrepanța dintre calificările personalului și cerințele clienților afectează negativ rezultatele activităților de tranzacționare, chiar dacă produsul este foarte popular, sortimentul este mare, iar punctele de vânzare cu amănuntul sunt situate în locații convenabile. Ținând cont de toate acestea, este necesar să se dezvolte o abordare orientată către client atunci când se formează personalul de vânzări.

4. Îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului. Desigur, organizația se străduiește să folosească potențialul angajatului cât mai eficient posibil și se așteaptă la performanță ridicată de la munca sa. Și este, de asemenea, firesc ca orice nou angajat să evalueze modul în care organizația corespunde ideii sale de o investiție profitabilă a eforturilor sale și cum poate contribui aceasta la atingerea obiectivelor sale. Când obiectivele organizației și ale angajatului sunt compatibile, obținem o organizație care funcționează eficient. Primul pas pe acest drum dificil este adaptarea.

Un proces de adaptare bine organizat va permite TC Sportmaster să:

· Reducerea costurilor în perioada de dezvoltare.

· Reducerea fluctuației personalului și a costurilor de completare a acestora.

· Economisiți timp pentru managerul dumneavoastră imediat și pentru angajații obișnuiți.

· Contribuiți la un nou membru al echipei să simtă satisfacție în muncă, reducând anxietatea și incertitudinea.

· Creați o bază pentru construirea angajamentului angajaților față de companie.

5. Îmbunătățirea sistemului de certificare a angajaților. Evaluarea periodică a personalului cu un sistem de feedback permite angajaților să-și organizeze munca în conformitate cu misiunea și valorile de bază ale companiei, cu obiectivele sale strategice și tactice. Principalele cerințe pentru procedura de evaluare a personalului sunt obiectivitatea, fiabilitatea, validitatea, exhaustivitatea și accesibilitatea. Evenimentele ar trebui să se desfășoare la un nivel atât de înalt de calitate încât echipa să nu simtă în ele o amenințare care ar putea dezorganiza activitățile. Evaluarea regulată ar trebui să devină un element al sistemului general de resurse umane din companie și să contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia.

6. Îmbunătățirea sistemului de stimulente pentru personalul organizației. Locul și rolul stimulentelor financiare în afaceri nu pot fi supraestimate. Pentru un manager, acesta acționează ca o pârghie de control puternică. Personalul este influențat de mai mulți factori: banii în sine, care le permit să primească anumite beneficii din viață, factorul de evaluare a performanței, care îi obligă să mențină o anumită calitate a muncii, factorul de semnificație socială, atât în echipă, cât și în diverse cercuri sociale. Stimulentele materiale pot obliga un angajat să-și schimbe punctul de vedere cu cel opus în 20 de minute, și destul de sincer. Pe măsură ce stimulentele se schimbă, oamenii „brusc” încep să ia în considerare circumstanțele pe care le ignorau anterior.

În această secțiune a tezei, vom avea în vedere modul în care pot fi implementate propunerile de îmbunătățire a politicii de personal a TC Sportmaster, discutate mai sus.

1. Îmbunătățirea structurii organizatorice

Schimbările organizaționale în structura de management a TC „Sportmaster” sunt prezentate în Fig. 14. După cum reiese din diagrama de mai sus, noua structură include funcția de manager HR.

Scopul introducerii postului: asigurarea si monitorizarea conformarii constante a compozitiei cantitative si calitative a angajatilor magazinului cu obiectivele actuale si strategice ale companiei.

În funcția de manager HR este numită o persoană cu studii profesionale superioare (în specialitatea management) sau cu studii superioare profesionale și pregătire suplimentară în domeniul managementului, cu vechime în muncă de minim 2 ani în specialitate.

Din funcțiile administratorului au fost eliminate și atribuite managerului de resurse umane următoarele funcții:

· efectuarea de training-uri cu personalul despre tehnologia vânzărilor și psihologia vânzărilor;

· intocmirea programelor de mers la munca angajatilor, monitorizarea respectarii cerintelor managementului privind orele de functionare in magazin;

· ține evidența orelor de lucru ale managerilor, monitorizarea raportării acestora la locul de muncă în timp util.

Orez. 14. Noua diagramă a structurii organizatorice a TC „Sportmaster”

Pentru a construi un sistem mai eficient de selecție a personalului pentru TC Sportmaster, se propune să se acorde atenție personalului care lucrează deja la întreprindere. De exemplu, ocuparea unui post vacant folosind o procedură de concurs intern, sau dintr-o rezervă internă, prin selectarea angajaților care îndeplinesc cerințele pentru post și au rezultate pozitive de performanță. Este recomandabil să postați informații despre astfel de posturi vacante sub forma unui anunț pe panoul de informații al întreprinderii, accesibil fiecărui angajat, sau să îl anunțați în cadrul unei adunări generale a echipei. Pe lângă conținutul lucrării, anunțul pentru concursul intern reflectă cerințele de calificare pentru candidatul pentru postul vacant.

La recrutarea personalului din surse externe, se recomandă utilizarea serviciilor serviciilor de ocupare a forței de muncă și agențiilor private de recrutare, deoarece acest lucru economisește timp în discutarea cu candidații care în mod evident nu îndeplinesc cerințele, iar selecția candidaților este mai direcționată.

Pentru a selecta consultanți de vânzări la TC „Sportmaster”, vă puteți concentra pe studenții care urmează studii (de preferință comerț) sau care au primit-o deja. Este necesar să se conducă conversații cu cei mai buni studenți, să se ofere stagiu la TC „Sportmaster”, cu o cooperare de succes la momentul stagiului, să se dezvolte un sistem de stimulare a muncii studenților, adică, de exemplu, atunci când se vinde bunuri care valorează mai mult peste 100 de mii de ruble, el primește 1% din cantitatea mărfurilor vândute. Acest lucru creează un stimulent pentru studenți să lucreze și să-și îmbunătățească calitățile profesionale.

Ar fi bine să facilităm redactarea proiectelor de diplomă în dezvoltarea cărora întreprinderea este interesată, oferind astfel toate informațiile necesare pentru ca studentul să le scrie, precum și consultații pe o anumită problemă, poate studentul va dezvolta unele necesare; activități pentru TC „Sportmaster”, în care are nevoie. Printre cei mai reușiți studenți, pe baza rezultatelor muncii lor, se organizează un concurs pentru ocuparea posturilor vacante în compania Sportmaster.

Întrucât este necesar să se potrivească calitățile personale ale candidatului cu cerințele pentru post, se propune să se folosească serviciile unui psiholog profesionist atunci când se angajează un candidat pentru un post vacant.

În cazurile în care este necesară o evaluare precisă a aptitudinilor profesionale ale unui candidat, iar domeniul de activitate al acestuia nu este supus unei evaluări clare, de exemplu, jurisprudență, management financiar, este necesar să se recurgă la ajutorul consultanților profesioniști, de obicei angajați ai unul dintre liderii de pe piata serviciilor de consultanta. Ei intervievează candidatul pe teme profesionale. Și ca urmare, o conversație între profesioniști ar trebui să dezvăluie adevăratul nivel de profesionalism al candidatului.

Una dintre cele mai eficiente metode de evaluare a unui candidat este verificarea referințelor. Chiar și în cazul unei simpatii mari față de candidat și al încrederii în profesionalismul acestuia, recenziile negative de la locurile de muncă anterioare ar trebui să protejeze compania de angajarea acestui candidat. Cu toate acestea, o revizuire numai de la ultimul loc de muncă poate să nu fie o evaluare obiectivă, este necesar să se cunoască opiniile mai multor manageri și angajați ai candidatului din mai multe organizații.

Atunci când selectați personal și plasați-l în locuri de muncă, puteți utiliza metode practice pentru a determina gradul de adecvare a unui candidat pentru un loc de muncă prin misiuni individuale, ocuparea temporară a posturilor, stagii etc.

Atunci când se dezvoltă un sistem de formare a personalului, prima prioritate ar trebui acordată lucrului cu noii veniți.

Principalele puncte de luat în considerare la elaborarea unei politici de formare pentru noii angajați sunt următoarele:

1. Studierea sortimentului – fiecare vanzator, pentru a avea succes, trebuie, in primul rand, sa inteleaga produsul pe care il vinde.

2. Studiul tehnologiei de vânzări - pentru a rezolva această problemă s-a dezvoltat instruirea de bază în vânzări, care ar trebui efectuată în unele cazuri înainte de ocuparea unei funcții sau în perioada de probă;

3. Familiarizarea cu valorile corporative ale companiei.

În această etapă, rolul administratorilor este foarte important. Sarcinile lor includ nu numai implementarea competentă a stagiului, introducerea în echipă, dar și formarea la locul de muncă. Acestea asigură continuitatea experienței acumulate de angajați în timpul instruirii cu practica zilnică a serviciului clienți. Evaluarea acestora este luată în considerare la certificarea salariatului după încheierea perioadei de probă.

La elaborarea unui program de formare pentru angajații permanenți, este necesar să se stabilească ce pregătire este necesară, deoarece angajații au lucrat o anumită perioadă de timp într-o anumită companie, au deja experiență de lucru și fiecare are nevoie de o abordare individuală.

Pentru a face acest lucru, ar trebui să selectați informații despre vechimea în muncă, experiența, educația de bază, precum și rezultatele certificării efectuate anterior, care identifică atât punctele slabe, cât și punctele forte ale angajaților. Un alt aspect important este monitorizarea muncii angajatului, acest rol este îndeplinit de administratori și managerul de resurse umane; Și, bineînțeles, sugestii din partea angajaților care vizează elaborarea de propuneri de formare pe teme de interes.

Puteți organiza atât traininguri externe, cât și interne. În același timp, cel mai indicat este să efectuați instruire externă pentru managerii diferitelor departamente, precum și pentru contabilul șef, managerul de resurse umane, directorul comercial, deoarece pregătirea în afara companiei, pe lângă pregătirea avansată, vă va permite să obțineți familiarizat cu idei noi, dobândește experiență nouă în comunicarea cu specialiști din alte companii, profesori ai instituțiilor de învățământ.

Se recomandă desfășurarea unei instruiri interne pentru personalul de vânzări, deoarece este mai economică, nu provoacă întreruperi ale activităților și, în același timp, vă permite să țineți cont de caracteristicile individuale ale personalului. Se recomandă ca instruirea să fie efectuată numai de angajații care au lucrat anterior ca consultanți de vânzări, care cunosc întreaga structură a muncii și înțeleg bine sortimentul, au informații despre produse noi și au anumite abilități de predare. De asemenea, având experiență de lucru direct cu clienții, ei ajută la anticiparea eventualelor întrebări ale clienților și la găsirea argumentelor pentru obiecții.

Este necesar nu numai să se efectueze o instruire periodică și cuprinzătoare, ci și să se monitorizeze în mod constant rezultatele sale pentru a planifica și ajusta programele. Este important să comparați rezultatele înainte și după antrenament, precum și să evaluați eficacitatea programelor.

Beneficiul real pe care organizația l-a primit în urma instruirii a fost o schimbare a performanței afacerii. De exemplu, o scădere a nivelului vânzărilor pierdute din cauza cunoașterii mai profunde a sortimentului, a comunicării mai competente cu clienții, a răspunsurilor motivate la obiecții etc. Un rezultat suplimentar este conversia vizitatorilor ocazionali în clienți obișnuiți.

TC Sportmaster recomandă dezvoltarea unui nou program de adaptare a personalului. În primul rând, acesta este un program de adaptare a studenților, deoarece Sportmaster TC a fost recomandat să organizeze recrutarea studenților pentru muncă. Ei bine, în consecință, al doilea program de adaptare se adresează angajaților care au experiență anterioară de muncă. În cele mai multe cazuri, astfel de categorii de angajați vin pe posturile de contabil, casier, manageri etc., și au o perioadă de adaptare mai scurtă față de prima grupă.

Programul de adaptare presupune desemnarea unui supervizor fiecărui stagiar din prima zi de muncă în companie. Supervizorul poate fi orice angajat al companiei (administrator, agent de vânzări senior sau, mai des, agent de vânzări) care a stăpânit întregul program de instruire al companiei pentru o rețea de retail, a promovat cu succes examenul în urma instruirii, arată rezultate excelente de vânzări și cel mai important, este capabil și dispus să predea. Lucrarea comună a curatorului și a stagiarului începe cu o conversație introductivă și regulile de bază ale serviciului pentru clienți. Apoi, stagiarul începe să lucreze la nivelul vânzărilor sub îndrumarea unui supervizor. Este foarte important să acordăm o atenție deosebită compatibilității psihologice a stagiarului și a supervizorului, deși nu trebuie să uităm de problema compatibilității cu echipa de schimb în ansamblu.

Ca parte a adaptării socio-psihologice, este necesar:

· prezentarea și prezentarea noului membru al echipei angajaților departamentului;

· să prezinte și să prezinte noul membru al echipei angajaților altor departamente cu care va colabora constant;

· spune noului venit despre angajații cu care lucrează: caracter, hobby-uri, realizări etc.;

· efectuarea unei proceduri informale de aderare la companie.

După perioada de probă se susține un examen. Folosind întrebări standard, este explorată opinia stagiarului cu privire la valoarea salariilor, condițiile de muncă și relațiile din echipă. De asemenea, i se acordă dreptul de a adresa orice întrebări în scris conducerii companiei. Examenul are loc în pereții magazinului în care lucrează angajatul, iar examenul este administrat de o comisie formată din reprezentanți ai serviciului de personal. Trecerea examenului reprezintă sfârșitul perioadei de probă a angajatului, în timp ce Programul de adaptare în sine continuă să funcționeze exact atâta timp cât fiecare angajat trebuie să stăpânească pe deplin cunoștințele și abilitățile dobândite.

Principalele măsuri de îmbunătățire a sistemului de certificare a angajaților Sportmaster TC includ:

În primul rând, este necesar să se introducă un sistem de certificare pentru TC „Sportmaster” de două ori pe an pentru consultanții de vânzări, adică o dată la șase luni, și nu o dată pe an, așa cum a fost stabilit anterior. Deoarece această legătură a companiei are un impact uriaș asupra nivelului vânzărilor de produse. Acest lucru vă va permite să analizați rezultatele muncii și sistemul de formare a angajaților într-o manieră mai amănunțită și să acordați atenție punctelor care au un impact negativ asupra asigurării vânzării mărfurilor.

În același timp, certificarea regulată a consultanților de vânzări ai TC „Sportmaster” poate fi realizată printr-un interviu, precum și prin testare pe computer. Aceste două forme de evaluare a personalului reflectă cel mai pe deplin nivelul de calificare al angajaților.

Managerul magazinului, administratorul magazinului și managerul HR participă direct la interviu.

În timpul interviului se determină adecvarea angajatului pentru post, precum și eventuala sa promovare și creșterea salarială. Scopul acestei conversații este de a-i face pe angajat să știe ce face bine și ce face prost la locul de muncă. Iar esența acestei conversații nu este de a puncta i-urile, ci de a motiva angajatul să-și îmbunătățească comportamentul de producție, să-și dezvăluie potențialul de producție (personal și profesional).

Testarea computerizată va dezvălui și nivelul de competență profesională a unui angajat în domeniul vânzărilor de mărfuri. Testarea are ca scop efectuarea de verificări asupra mărfurilor vândute în centrul comercial Sportmaster, pe baza capacității angajatului de a naviga în baza de date a produselor.

Ca urmare, fiecare angajat primește una dintre următoarele evaluări cuprinzătoare:

· corespunde postului ocupat;

· corespunde postului detinut, sub rezerva imbunatatirii performantelor (recertificare dupa 6 luni);

· nu corespunde funcţiei deţinute.

încurajarea angajaților;

· modificarea mărimii salariului oficial;

· includerea in rezerva de personal cu perspectiva ocuparii unui post de conducere;

· promovare (dacă există un post vacant);

· pregătire avansată (instruire);

· retrogradarea postului;

· demiterea dintr-o funcție;

· înscrierea în rezerva de personal a firmei.

Evaluarea regulată a personalului este extrem de importantă pentru o organizație. Vă permite să optimizați procesele de bază ale afacerii, să plătiți bonusuri și să vă planificați bugetul de formare. În plus, angajații încep să se evalueze adecvat pe ei înșiși, locul lor în companie și perspectivele de carieră.

Construirea unui sistem de stimulente materiale poate merge în două moduri - prin dezvoltarea unui nou sistem sau prin optimizarea unuia existent. Calea spre dezvoltarea unui sistem complet nou este una lungă și foarte costisitoare. Pentru întreprinderea noastră, ar fi, desigur, mai oportună optimizarea sistemului existent de stimulente materiale.

Optimizarea sistemului existent de stimulente materiale nu înseamnă actualizarea a ceea ce este, ci construirea unui sistem de stimulente materiale bazat pe experiența pozitivă care este deja folosit în întreprindere, folosind tehnologii moderne și instrumente de management al personalului. Puteți identifica factorii care motivează angajații folosind metode tradiționale: sondaje, interviuri, chestionare etc.

Stimulentele materiale au fost revizuite pentru angajații direct implicați în vânzări (consultanți de vânzări, directori de vânzări). A fost construit un sistem de stimulente salariale pe mai multe niveluri, care constă în elaborarea de indicatori pentru fiecare sarcină și rezultatul implementării acesteia (Tabelul 5).

Tabelul 5

Sistem de motivare pentru angajații implicați în vânzarea mărfurilor la TC „Sportmaster”

Rata de bază a dobânzii
Grup de produse		Desemnare
Echipament de fitness

Echipament sportiv
Echipament sportiv
Cote
Componente	Coeficient	Desemnare






Volumul returnării produsului



Z/pl = P x (K1xK2)

Se recomandă ca coeficienții să varieze de la 1,2 la 0,8, iar treapta să nu depășească 20% pentru a asigura flexibilitatea sistemului. În ceea ce privește criteriul „îndeplinire a planului”, ar trebui aplicat un coeficient de 1 atunci când planul este îndeplinit cu mai mult de 120% (o astfel de îndeplinire excesivă a planului este posibilă doar dacă planul este setat incorect).

În mod similar, a fost elaborată o schemă pentru personalul de conducere al companiei, care controlează procesul de vânzare (Tabelul 6).

Tabelul 6

Sistem de motivare pentru personalul de conducere din TC „Sportmaster”

Piesa fixa
denumirea funcției	Coeficient	Suma, dolari	Desemnare
Comm. director
Administrator
Managerii
Parte premium
Denumirea funcției	% din încasările de numerar		Desemnare
Comm. director
Administrator
Managerii
Cote
Componente		Coeficient	Desemnare
Executarea planului de vanzari de produse





Volumul returnării produsului


Disciplina de raportare	Fără încălcări
Există încălcări
Calculul salariilor pe baza coeficienților:
Z/pl = F+P x (K1xK2xR3)

Avantajele acestui sistem sunt:

1. Flexibilitate – capacitatea de a răspunde cu sensibilitate la schimbările în performanța unui angajat.

2. Potențial motivațional puternic: selectarea criteriilor de evaluare în strictă concordanță cu obiectivele companiei vă permite să încurajați comportamentul „corect” al angajaților, satisfacându-le în același timp interesele (care este „visul albastru” al tuturor angajatorilor).

3. Sistemul vă permite să utilizați atât metoda recompensei, cât și metoda pedepsei. Recompensa crește semnificativ cu performanța maximă, iar pedeapsa este prezentă nu sub forma clasică a unei amenzi, al cărei efect demotivant este cunoscut, ci sub forma unui factor de reducere atunci când indicatorii de performanță solicitați companiei nu sunt atinși.

De remarcat, de asemenea, că implementarea sistemului s-a bazat pe așa-numita „perioadă de tranziție”, adică în prima lună, angajații puteau alege ce salariu vor primi, evaluând astfel inovația conform schemei vechi sau noi. , iar în a doua lună a fost deja implementat la un nou sistem de stimulare a personalului.

În ceea ce privește stimulentele materiale pentru angajații rămași, totul rămâne neschimbat, deoarece există cel mai optim sistem de remunerare.

Dintre dezvoltarea instrumentelor necorporale (sau nefinanciare), au fost propuse următoarele:

· acordarea biletelor de teatru (cu familia);

· fotografia reprezentantului în carnetul de campanie;

· plata pentru un abonament la un club sportiv.

Ca punct important în reglarea situației psihologice în echipă, se recomandă:

· organizarea de excursii;

· participarea la evenimente culturale (mersul la teatru, adică distribuirea biletelor între personal și excursii organizate la teatru);

· evenimente sportive comune (de exemplu, organizarea unei echipe de volei dintr-un magazin TC „Sportmaster” și organizarea de competiții regulate (de exemplu, o dată pe lună) în acest sport între echipe din magazinele TC „Sportmaster” sau vizitarea unui club sportiv folosind abonamentele emise angajaților, de exemplu piscina sâmbăta.

· evenimente de divertisment, de exemplu, organizarea de recreere după o zi grea de muncă sau organizarea de sărbători și zile de naștere ale angajaților.

Toate aceste activități ajută la întărirea moralului echipei și ajută la evitarea conflictelor care apar atât pe baza relațiilor de muncă, cât și a celor personale.

De asemenea, ar trebui să adăugați o serie de beneficii sociale care îi vor atrage pe angajații companiei să își îndeplinească sarcinile în mod mai responsabil, pe baza faptului de teama de a-și pierde locul de muncă.

Printre acestea trebuie să adăugați:

· acordarea și plata integrală a concediului de odihnă, conform legii (și nu în termen de 2 săptămâni, așa cum se practică în TC „Sportmaster”)

· plata zilelor de invaliditate temporară („concediu medical”), joacă, de asemenea, un rol important în sistemul de stimulente sociale pentru personal

· asigurare medicală la întreprindere (de asemenea, importantă, deoarece întreprinderea este foarte mare și are o rețea de magazine în toată Rusia și Ucraina, este mai oportun să vă creați propria rețea de clinici care să deservească angajații TC "Sportmaster" și familia lor membri)

· asigurare suplimentară de pensie la întreprindere;

· asistență în îmbunătățirea educației (întrucât sistemul de pregătire și recalificare a personalului la întreprindere există deja și funcționează corespunzător, este necesară și acordarea de asistență în promovarea formării, adică obținerea asigurărilor profesionale superioare, acordarea și plata concediilor de studii; ).

Succesul activităților companiei este asigurat de un sistem de feedback, care include contacte ale directorului general cu forța de muncă a departamentelor - în TC „Sportmaster” astfel de „vizite” sunt rare, directorul general comunică foarte rar cu subalternii, deoarece magazinul directorul îi raportează direct asupra activităților companiei. Ca contacte regulate cu subordonații de la TC „Sportmaster”, puteți oferi comunicare cu administratorul pe probleme de motivare a studiului, probleme ale angajaților și alte probleme de interes pentru aceștia.

În această secțiune a tezei vom prezenta un calcul al eficacității măsurilor propuse pentru îmbunătățirea politicii de personal în TC „Sportmaster”

1. Calculul eficacității măsurilor de îmbunătățire a structurii de management organizațional

S-a propus introducerea unui nou post – manager HR. Astfel, este necesar să se stabilească nivelul salarial al managerului de resurse umane, reflectând în același timp valoarea reducerii salariului administratorului în legătură cu transferul funcțiilor acestuia către managerul de resurse umane. Salariile vor fi calculate pe baza metodologiei propuse de stimulare a salariaților sub formă de remunerare. Procedura de calcul a salariului managerului HR la TC Sportmaster este prezentată în Tabelul 7.

Tabelul 7

Remunerația managerului de resurse umane la TC „Sportmaster”

Piesa fixa
	Coeficient	Suma, dolari		Desemnare

Parte premium
	% din încasările de numerar			Desemnare
Vânzări de mărfuri
Cote
Componente			Coeficient	Desemnare
Executarea planului de vanzari de produse





Volumul returnării produsului


Disciplina de raportare	Fără încălcări
	Există încălcări
Calculul salariilor pe baza coeficienților:
Z/pl = F+P x (K1xK2xR3)

La atribuirea unui salariu managerului de HR în valoare de 800 USD, din salariul Administratorului ar trebui să se scadă 200 USD, din cauza faptului că numărul de funcții îndeplinite de acesta va scădea și, prin urmare, Administratorul Planului de Vânzări va avea mai mult timp pentru a îndeplini funcțiile rămase direct legate de activitățile sale.

Pentru perioada proiectului, calculul salariului managerului de resurse umane se rezumă la următoarele:

Salariu = 800 x 28 ruble = 22.400 ruble

Partea premium (pentru anul proiectului, a fost adoptat un plan de vânzări de produse în valoare de 180.000 de mii de ruble) = 180.000 x 0,06% = 108.000 de ruble

Partea coeficientului (luăm planul de implementare ca 100%) K1 =1;

Volumul returnărilor este de 10-20% (% mediu din mărfurile returnate), deoarece în anul precedent valoarea returnărilor a fost de 19.919 mii de ruble, adică aproximativ 21% din valoarea vânzărilor, apoi conform calculelor din planul planificat. an, cantitatea de bunuri returnate va fi de aproximativ 19.800 de mii de ruble sau 11% din volumul produselor vândute și, prin urmare, K2 = 1

Conform disciplinei de raportare, nu există încălcări K3 = 1.

Salariu manager HR:

Salariu = 22.400 * 12 + 108.000 = 376.800 ruble.

Fondul de salarii anual al managerului de resurse umane = 376.800 de ruble, valoarea fondului de salarii trebuie majorată cu 26% (taxa socială unificată).

376.800 x 1,26 = 474.768 ruble – salariul integral al managerului de resurse umane.

Să calculăm noul nivel de salariu pentru Administrator în același mod:

Salariu = 1200 - 200 de dolari = 1000 de dolari sau 28.000 de ruble.

Partea premium = 180.000 x 0,12% = 216.000 de ruble (s-a recomandat administratorului să stabilească 0,12% din vânzările de mărfuri)

Partea coeficienților – toți coeficienții sunt egali cu 1.

Salariul administratorului = 28.000 x 12 = 336.000 ruble

Salariu complet = 336.000+ 216.000 = 552.000 (46 mii pe lună)

În consecință, nivelul salarial al administratorului va scădea cu 200 de dolari = 200 x 28 = 5600 de ruble

Deoarece fondul de salarii anterior al Administratorului a fost de aproximativ 52.360 de ruble și pe an = 52.360 x12 = 628.320 de ruble.

Apoi fondul constituit = 46.000 x 12 = 552.000 x 1,26 = = 695.520 ruble.

În medie, fondul de salarii anual a crescut cu 541.968 de ruble. Cu toate acestea, introducerea unei astfel de poziții ar trebui să crească volumul vânzărilor față de 2005 cu 85.150 mii ruble (180.000-94.850) sau cu 89%, ceea ce este cu 22% mai mare decât anul precedent.

Pentru fiecare tip de antrenament este necesar să cheltuiți o anumită sumă de fonduri suplimentare. Deci vom calcula costurile formării angajaților (Tabelul 8).

Tabelul 8

Costurile de formare la TC „Sportmaster”

Angajat, post	Evenimente	Numărul de persoane	Valoarea costurilor, freacă.	Costul total
	Implementarea în sistemul de vânzări
	Atribuirea mentorilor


	Efectuarea de training-uri de vânzări cu participarea
	1. Administrator
	2. Specialisti externi
Furnizarea de literatură suplimentară despre vânzări și produse

Nivel de management (administrator, manageri, contabil sef)	Cursuri de perfecționare
	Participarea la conferinta
	Dezvoltarea metodei. instrucțiuni pentru vânzători
	Furnizarea de literatură despre managementul personalului și organizarea vânzărilor

Costuri totale de formare

Calculul eficacității măsurilor care vizează formarea angajaților TC „Sportmaster” este prezentat în Tabelul 9.

Tabelul 9

Eficacitatea activităților care vizează formarea angajaților

Denumirea funcției	Costurile de școlarizare pe an	Rezultat	Eficienţă
Consultant de vânzări (începători)		Creșterea vânzărilor cu 20.000 de mii de ruble.	20/20 000 = 0,1%
Consultant vanzari (cu experienta)	50 de mii de ruble	Creșterea volumului vânzărilor cu 65150 mii de ruble.	50/65150 = 0,08 %
Contabil șef	11 mii de ruble	Îmbunătățirea calității raportării contabile, minimizarea taxelor
Administrator	2 mii de ruble	Îmbunătățirea calității activităților de management, capacitatea de a lua decizii mai rapid, introducerea de noi produse, comunicarea informațiilor către angajați
Manager de resurse umane	11 mii de ruble	Eliberarea timpului liber, viteza de luare a deciziilor, îmbunătățirea managementului personalului, care la rândul său va crește volumul vânzărilor de mărfuri de către vânzători
Manager senior (specialist în merchandising)	2 mii de ruble	Îmbunătățirea organizării vânzărilor, controlul asupra mărfurilor, calculul cel mai precis al nevoilor populației pentru un anumit produs și, ca urmare, o creștere a volumului vânzărilor
Director de vânzări	1 mie de ruble	Contabilitatea de înaltă calitate a mărfurilor, reducerea procentului de bunuri defecte, procentul de bunuri returnate, o abordare mai organizată a monitorizării cunoașterii mărfurilor de către vânzători
	1 mie de ruble	Organizarea eficientă a activităților de publicitate, publicitate la bunuri care sunt la mare căutare, obținerea efectului maxim din publicitate, dezvoltarea promoțiilor desfășurate în magazin, în urma cărora nivelul vânzărilor de mărfuri crește
Programator	1 mie de ruble	Dezvoltarea de noi programe, crearea de instrucțiuni detaliate pentru utilizarea lor, în urma cărora nivelul de muncă al personalului crește și se obține un efect pozitiv
TOTAL pentru antrenament	100 de mii de ruble

Eficiența economică globală a costurilor cu resursele umane E z.k. este definită ca raportul dintre costurile de personal și rezultatul corespunzător al activităților de personal:

unde E z.k. - rentabilitatea resurselor umane, %,

3 - costurile cu resursele umane, frec.,

R - rezultat al activităților de personal, frecare.

Pe baza Tabelului 7, calculăm salariul mediu pentru personalul angajat în vânzări, adică consultanții de vânzări. De remarcat faptul că consultanții de vânzări reprezintă aproximativ 55 de persoane în magazin În ceea ce privește procentul de distribuție pe gamă de produse, este indicat să se identifice procentul mediu pe produs, acesta va fi:

(0,02+0,05+0,05+0,06) /4 = 0,045%

Deoarece volumul vânzărilor a crescut cu 85.150 de mii de ruble și s-a ridicat la 180.000 de mii de ruble, apoi 180.000 x 0,045% = 81 de mii de ruble. este suma de bază pentru vânzători

În ceea ce privește partea de coeficienți, planul este îndeplinit 100% - K1=1, volumul mărfurilor returnate este mai mic de 20% - K2=1.

Salariile vânzătorilor = 81 x 1,26 = 102x 55 = 5610 mii de ruble

Pentru a calcula fondul de salarii pentru personalul de conducere, trebuie să consultați Tabelul 8, care dezvăluie sistemul de calcul al salariilor pentru această categorie de angajați. În total, în companie există 31 de astfel de angajați. Prin urmare:

Calculul salariului directorului comercial:

Parte fixă = 1500 x 28 = 42 mii de ruble. x 12 = 504 mii de ruble.

Partea premium = 180.000 x 0,12% = 216 mii de ruble.

Coeficienți: K1 = 1 (se presupune că planul este 100% îndeplinit), K2 = 1, deoarece returnarea mărfurilor = 11% și K3 = 1 (nu există încălcări ale disciplinei).

Salariul complet al comandantului = (504+ 216) x 1,26 = 907,2 mii de ruble.

Calculul salariilor pentru manageri (25 persoane):

Parte fixă = 800 x 28 = 22.400 rub. x 12 = 268800 rub.

Partea premium = 180.000 x 0,06% = 108 mii de ruble.

Partea coeficientului =1

Salariul managerilor = (268800+108000)x1,26 = 474768 x 25 = 11869200 = 11.869,2 mii ruble pe an.

Calculul fondului de salarii pentru alți angajați nu sa schimbat și rămâne același în valoare de 30 445 mii de ruble.

Prin urmare, pe baza datelor, este posibil să se prezinte fondul de salarii pentru anul de proiect.

Salariu complet = 5610+907,2+11869,2+474,768+695,52+30445 = 50001,7 mii ruble.

Comparativ cu indicatorul anului de bază (30.420 mii ruble), acesta a crescut cu 64,3%, în timp ce salariul mediu a fost:

50001,7 / 178 = 280,9 mii de ruble de persoană pe an, cu cifra anterioară de 180 de mii de ruble, adică o creștere de 56%.

Permiteți-mi să notez, pentru comparație, că productivitatea muncii a personalului în anul planificat s-a ridicat la 180.000/178 = 1.011 mii de ruble. de persoană, adică a crescut cu 80%, ceea ce are un efect pozitiv asupra activităților companiei, deoarece productivitatea crește într-un ritm mai rapid decât crește salariile angajaților. În opinia mea, aceasta este eficacitatea măsurilor propuse pentru stimularea situației financiare a angajaților companiei Sportmaster.

Pentru a evalua rezultatul de ansamblu al măsurilor luate pentru îmbunătățirea politicii de personal la TC Sportmaster, este necesar să se prezinte un tabel cu indicatorii tehnici și economici ai TC Sportmaster (Tabelul 10).

Tabelul 10

Indicatorii tehnici și economici ai TC „Sportmaster” înainte și după măsuri de îmbunătățire a politicii de personal

Numele indicatorului	Deviere
Numele indicatorului	Absolut	Rata de crestere, %
Volumul vânzărilor de servicii și produse
Numar de angajati
Productivitatea muncii a 1 muncitor
Salariul mediu anual – primul angajat
Costul serviciilor și produselor
Costuri pentru 1 rub. vânzări de servicii și produse
Profit din vânzările de servicii și produse
Rentabilitatea activităților
Rentabilitatea vânzărilor

Explicații ale calculelor:

1. Calculul veniturilor proiectate

Vpr = Vbază + ∆ V

unde: Vpr. – veniturile estimate

Vbase – volumul veniturilor de bază

∆ V – creșterea volumului vânzărilor de servicii pentru toate activitățile calculate.

∆ V = 20.000 + 5.000 + 60.150 = 85.150 mii ruble. a însemnat o creștere a volumului vânzărilor datorită activităților desfășurate

Vpr = 94850 + 85150 = 180.000 de mii de ruble. va fi volumul de mărfuri vândute în perioada proiectului.

2. Calculul numărului de personal proiectat

Chpr. = Hbază +/- H

unde este Chbaz? – numărul de personal al proiectului, oameni

Eliberarea numerelor;

Creșterea numărului;

H – modificarea numărului de personal ca urmare a implementării activităților.

Chpr = 169 -4 + 13 = 178 persoane

3. Productivitatea angajaților

Vpr 1 muncitor = Vpr/Chpr

Vpr 1 muncitor = 180000/178 = 1011,2 mii ruble.

4. Fondul de salarii proiectat

După cum a fost calculat anterior, salariul brut = 50001,7 mii de ruble.

5. Salariul mediu anual

Z avg. = FZPpr/ Chpr

Zsr.g. = 50001,7/178 = 280,9 mii ruble.

6. Costul proiectat al serviciilor

a) Costul estimat, i.e. prețul de cost al perioadei proiectate pe baza costurilor perioadei de bază.

Spr = Vpr*Zbase

unde Zbaz este costul pe rublă al vânzărilor de servicii în perioada de bază, rub.

Spr = 180.000 x 0,58 = 104.400 mii ruble.

b) Costul proiectat al serviciilor.

Ref. = miercuri +/- E

E – efect obţinut sub formă de reducere (creştere) a costurilor

E = 100 de mii de ruble - acestea sunt costuri de formare, se adaugă la costul total

Spr = 104400 +100 = 104500 mii de ruble.

7. Profit din vânzarea serviciilor pentru perioada proiectată

Preal = Vpr – Spr = 180000 – 104500 = 75500 mii ruble.

Astfel, implementarea activităților propuse în proiectul de diplomă va permite:

1. cresterea volumului vanzarilor de servicii si produse cu 89,8%;

2. creșterea productivității muncii cu 80,2%;

3. creșterea profiturilor din vânzările de servicii și produse cu 90,9%;

4. creșterea profitabilității activităților cu 0,8%;

5. creșterea profitabilității vânzărilor cu 0,4%.

Rezumând rezultatele celui de-al treilea capitol al tezei, putem trage următoarele concluzii:

1) Îmbunătățirea structurii de management organizațional.

2) Îmbunătățirea sistemului de selecție a personalului.

3) Îmbunătățirea sistemului de pregătire a personalului.

4) Îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului.

5) Îmbunătățirea sistemului de certificare a angajaților.

6) Îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului.

Cercetările efectuate în cadrul acestei lucrări ne-au permis să tragem următoarele concluzii:

În primul capitol al tezei, am examinat aspectele teoretice ale politicii de personal a companiei, condițiile de dezvoltare și planificare a acesteia.

Primul paragraf al acestui capitol a examinat esența și tipurile de politici de personal. După cum a arătat studiul, esența politicii de personal este lucrul cu personalul care corespunde conceptului de dezvoltare a organizației. Scopul politicii de personal este de a asigura un echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației în vigoare și starea muncii. piaţă. Au fost luate în considerare diferite tipuri de politici de personal: pasive, reactive, preventive, active, deschise și închise.

După ce am examinat esența și tipurile de politică de personal, o continuare logică a fost studiul din al doilea paragraf al acestui capitol al etapelor de construire a politicii de personal și a strategiei de personal. Am aflat că munca de resurse umane nu începe cu un post vacant și nu se termină cu angajare. Procesul de lucru cu personalul trebuie să fie structurat astfel încât să se obțină rezultatul dorit în cel mai scurt mod posibil în legătură cu orice problemă sau problemă din domeniul personalului.

După ce am examinat etapele construirii unei politici de personal, în al treilea punct al acestei lucrări am trecut la studiul condițiilor de elaborare a politicii de personal și de planificare a personalului. Studiul a arătat că politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri - externi companiei și interni. Factorii externi de mediu pot fi combinați în două grupe: restricții de reglementare și situația pieței muncii. Cei mai semnificativi factori ai mediului intern sunt urmatorii: scopurile firmei, perspectiva lor in timp si gradul de elaborare; stilul de management, consacrat, printre altele, în structura organizației; conditii de lucru; caracteristicile calitative ale forței de muncă; stil de conducere.

Atunci când realizează planificarea personalului, organizația urmărește următoarele obiective:

· obtine si retine oameni de calitatea si cantitatea ceruta;

· folosiți cât mai bine potențialul personalului dumneavoastră;

· să poată anticipa problemele care decurg din posibilul exces sau lipsă de personal.

Rezumând rezultatele generale ale cercetării efectuate în primul capitol, putem observa că am examinat conceptele fundamentale ale politicii de personal, etapele construcției acesteia, condițiile de dezvoltare și planificare a acesteia, care au servit drept bază necesară pentru cercetările ulterioare. în caracteristicile politicii de personal în TC „Sportmaster”.

În al doilea capitol al tezei a fost realizată o analiză a politicii de personal a societății comerciale Sportmaster.

Primul paragraf al acestui capitol a prezentat caracteristicile organizatorice și economice ale organizației Sportmaster. Studiul a arătat că Sportmaster este o companie comercială dinamică, lider pe piața de articole sportive din Rusia. Scopul principal al companiei este de a satisface pe deplin cererile clienților, extinde constant rețeaua de retail, gama de servicii suplimentare, gama de mărfuri vândute, grupe de produse și mărci. În activităţile întreprinderii pentru anii 2004-2005. Au existat doar schimbări pozitive care au avut un impact pozitiv asupra activităților companiei, precum și asupra salariului mediu al angajaților. Pe baza acestui fapt, trebuie menționat că această companie este un concurent puternic pe piața vânzărilor de articole sportive, rezistă în mod clar influenței negative a factorilor externi și le face față cu demnitate.

În al doilea paragraf al acestui capitol a fost efectuată o evaluare a potențialului de personal al TC „Sportmaster”. Studiul a arătat că TC Sportmaster este dominat de bărbați, cu 30% mai mulți dintre ei decât femeile. Structura personalului pe vârstă este dominată de tinerii cu vârsta cuprinsă între 23-30 ani - 64%, pe locul doi sunt 16-22 ani - 17%, pe locul trei sunt 31-45 ani - 15%, iar peste 45 - doar 4%. În structura personalului pe studii predomină persoanele cu studii medii de specialitate - 39%, dar persoanele cu studii superioare nu sunt departe de acestea și reprezintă 34% din muncitori, persoanele cu studii superioare incomplete - 20%, iar studiile medii doar 7. %.

După evaluarea potențialului de personal al TC Sportmaster, în al treilea paragraf al acestui capitol, am trecut la studiul sistemului de management al personalului. Studiul a arătat că angajații companiei se caracterizează prin calități precum: profesionalism; educaţie; dorința și capacitatea de a învăța; abilitate de a lucra in echipa; capacitatea de a vedea scopul activităților cuiva și de a-l atinge; loialitate față de compania lor, ceea ce le oferă posibilitatea de a-și câștiga existența făcând lucrări creative și interesante.

Angajații TC „Sportmaster” sunt supuși unor cerințe destul de stricte, atât în ceea ce privește aspectul, cât și comportamentul la locul de muncă. Au fost avute în vedere și principalele prevederi care reglementează procedura activității de muncă în societate și stabilite prin „Regulamentul Intern”.

Al treilea capitol al tezei a prezentat recomandări pentru îmbunătățirea politicii de personal a TC Sportmaster.

Pentru îmbunătățirea politicii de personal la TC Sportmaster au fost propuse măsuri care au inclus:

7) Îmbunătățirea structurii de management organizațional.

8) Îmbunătățirea sistemului de selecție a personalului.

9) Îmbunătățirea sistemului de pregătire a personalului.

10) Îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului.

11) Îmbunătățirea sistemului de certificare a angajaților.

12) Îmbunătățirea sistemului de stimulente pentru personalul organizației.

O evaluare a eficacității acestor măsuri în TC Sportmaster a arătat că implementarea lor va crește semnificativ volumul vânzărilor de produse - cu 89,8%. Numărul total de angajați ai întreprinderii se va modifica cu doar 5%, în timp ce creșterea productivității muncii pe angajat va crește cu 80,2%. Totodată, prin introducerea unui nou sistem de salarizare, va fi posibilă creșterea salariului mediu cu 56%, ceea ce la rândul său va îmbunătăți performanța angajaților, întrucât nivelul salarial va încuraja angajații să crească vânzările personale. Nivelul productivității crește mai rapid decât nivelul salariilor angajaților, ceea ce indică faptul că personalul este mulțumit de salariile lor și lucrează bine, ceea ce crește profitabilitatea companiei. În cele din urmă, a existat o creștere a profitului din vânzări cu 90,9% sau cu 35.595 mii de ruble. Creșterea profitului duce la o ușoară îmbunătățire a indicatorilor de profitabilitate - profitabilitatea operațională va crește cu 0,8%, iar rentabilitatea vânzărilor cu 0,4%.

Astfel, în TC „Sportmaster” s-a dezvoltat o situație pozitivă ca urmare a evenimentelor desfășurate.

1. Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2001 nr. 197-FZ

2. Reglementări interne de muncă în TC „Sportmaster”

3. Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual pentru universități - Nijni Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

4. Marenkov N.L., Kosarenko N.N. Managementul personalului organizaţiilor: Manual pentru universităţi - M.: Proiect academic, 2005. - 461 p.

5. Sorokina M.V. Managementul unei întreprinderi comerciale: Manual pentru universităţi - M.: Finanţe. 2003. – 528 p.

6. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina - ed. a 2-a, revăzută. si suplimentare - M.: UNITATE. 2003. - 554 p.

7. Managementul personalului unei organizaţii: Manual pentru universităţi / Ed. ȘI EU. Kibanova.- Ed. a II-a, suplimentar. și prelucrate - M.: INFRA-M. 2003. - 638 p.

8. Lukaşevici V.V. Managementul personalului întreprinderilor de comerț și alimentație publică: Manual. – M.: Gelan, 2001.-253 p.

9. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual pentru universități. - M.: Infra-M, 2001. - 312 p.

10. Muzychenko V. Managementul personalului: Prelegeri. - M.: Academia, 2003. – 558 p.

11. Shlender P.E. Managementul personalului: Manual. - M.: Unitate-DANA. 2005. – 320 p.

12. Belyaeva E.G. Dezvoltarea continuă a angajaților ca condiție pentru dezvoltarea companiei // Manual de management al personalului, 2004. - Nr. 5.

13. Goncharova S.G., Gorobenko O.I. Cum se dezvoltă și se implementează un sistem de stimulente materiale // Manual de management al personalului, 2004. - Nr. 2.

14. Demchenko T. Managementul personalului: abordări moderne // Omul și Munca, 2003. - Nr. 8.

15. Dombrovskaya I.T. Cum să construiți un sistem de bonusuri. // Manual de management al personalului, 2004. - Nr. 8.

16. Egorshin A. Managementul conform științei // Serviciul de personal, 2002. - Nr. 8

17. T.V israelian. Cum se administrează personalul - un manual pentru manageri // Manual de management al personalului, 2004. - Nr. 4.

18. Kilyakova D.A. Scara pentru personal // Manual de management al personalului, 2005. - Nr. 1.

19. Lobovko V. Caracteristici ale managementului personalului în comerțul cu amănuntul // Managementul magazinului, 2004. - Nr. 9.

20. Moscova P. Managementul personalului - calea către succes // Managementul personalului, 2003. - Nr. 5.

21. Oleshek M. Evaluarea personalului // Managementul magazinului, 2003. - Nr. 3.

22. Panyushina E.A. Optimizarea sistemului de recrutare a personalului // Manual de management al personalului, 2004. - Nr. 3.

23. Polyakova N.E. Certificarea nu este un eveniment, ci un sistem // Handbook of Personnel Management, 2005. - Nr. 4.

24. Pustynnikova Yu., Goldberg S. Sistemul de motivare a personalului în companiile comerciale // Managementul companiei, 2004. - Nr. 9

25. Riakovski S.M. Planificarea costurilor de formare: tehnologie pas cu pas // Manual de management al personalului, 2005. - Nr. 2.

26. Sergeev V.I., Bashkova S.A. Secretele motivației // Manual de management al personalului, 2005. - Nr. 3.

27. Sorochikhina E.A., Bodrova L.A. Sistem de pregătire a personalului pentru o casă de comerț // Manual de pregătire a personalului, 2002. - Nr. 2.

28. Usova K.A. Caracteristici de adaptare a personalului rețelei de retail // Manual de management al personalului, 2003. - Nr. 3

29. Yarnykh V. Cum să motivați personalul într-un magazin: sarcini și soluții // Managementul magazinului, 2005. - Nr. 8.

30. Doroshchuk N. Cum se evaluează eficiența pregătirii personalului // www.kpd.com.ua

Standarde pentru apariția personalului de vânzări al TC „Sportmaster”

Standarde:	Interzis:

1. Necesar să se afle într-o zonă de cumpărături depozitați numai în uniformă după modelul stabilit: Călcat; Bine îngrijit	1. Purtați haine care nu fac parte din îmbrăcămintea de marcă stabilită; 2. Purtați haine murdare, încrețite, neîngrijite. uniformă; 3. Suflecați picioarele pantalonilor și mânecile tricoului.
ACCESORII
2. Trebuie să aveți o insignă care să indice prenumele (cu litere mari), numele (cu litere mici) și funcția (consultant, stagiar, casier, coordonator de departament, administrator de sală, administrator).	4. Să fie în zona de vânzări fără ecuson care să indice numele vânzătorului; 5. Purtați accesorii nespecificate în uniformă standard (telefoane mobile, pagere, bandane, șepci de baseball, ochelari de soare); 6. Purtați bijuterii (pandative, brățări), decoratiuni (bale) deasupra uniformei; 7. Purtați tatuaje și piercing-uri care nu sunt ascunse de uniformă fără acordul administrației magazinului. 8. Purtați în buzunarele uniformei articole care se umflă sau zgâie.
MIROSURI ȘI PARFUMERIE
4. Utilizarea parfumurilor şi alte produse de igiena personala numai cu miros moderat, nu copleșitor. 5. Este necesar să vă asigurați că nu mai există miros de tutun după fumat.	9. Fii într-o zonă de vânzare cu miros puternic, neplăcut sau respingător (tutun, alcool, transpirație, usturoi, ceapă); 10. Fii într-o zonă de vânzări cu un miros excesiv de parfum.
COafura, machiaj, manichiura
6. Părul trebuie să fie tuns îngrijit, să aibă o coafură care să se potrivească stilului uniformă, să fie curat și pieptănat. 7. Este permis machiajul moderat (în timpul zilei). 8. Necesar să menţină curăţenia şi unghii bine îngrijite. 9. Părul lung este de dorit au fost selectate.	11. Fii în zona de vânzări cu oameni nespălați, sau păr neîngrijit; 12. Folosiți cantități excesive produse cosmetice; 13. Obțineți o manichiură strălucitoare; 14. Mergeți la magazinul de vânzări cu tunsori, coafuri alternative (revoltătoare), precum și culori de păr (verde, albastru) și unghii (negru).

Standarde pentru comportamentul personalului din cadrul comercial al unui centru comercial "Sportmaster"

Standarde:

Interzis:

LOCAȚIE

1. Este necesar ca vânzătorul să fie prezent în zona de tranzacționare/departamentul magazinului, întotdeauna în câmpul de vedere al Clientului.

2. Este indicat sa fie distribuit uniform in toata zona de vanzare, astfel incat Clientul sa poata contacta intotdeauna cel mai apropiat vanzator.

1. Părăsiți zona de tranzacționare/departamentul fără aprobarea administratorului (coordonatorului);

2. Ocupa sau blocheaza centrul pasajului si/sau intrarea in zona/departamentul comercial;

3. Alăturați-vă unor grupuri de mai multe persoane;

4. Mai mult de două persoane ar trebui să fie la PC (mai mult de trei pentru situații de vârf).

COMUNICARE ÎN SOLUL DE TRANZACȚII (între manageri în prezența Clientului)

3. Comunicarea cu Clientul sau cu privire la problema Clientului este permisă.

4. Este recomandabil să invitați un vânzător experimentat să ofere Clientului consiliere calificată cu privire la produs în caz de dificultate.

5. Comunica pe subiecte personale cu Clientul;

6. Discutați despre companie, management, colegi, calitatea produsului, clienți, tehnologie și tehnici de vânzare;

7. Râdeți zgomotos în fața Clientului sau râdeți la spatele Clientului

8. Continuați comunicarea la locul de muncă. telefon fără acord cu prezentul Client;

9. Discutați și consultați-vă unul cu celălalt la distanță mare (prin platforma de tranzacționare).

10. Argumentați-vă în fața Clientului despre cine va lucra cu el sau discutați cine, când și cum ar trebui să-l abordeze.

POSTURI, GESTURĂ ȘI ALTE ACTIVITĂȚI

5. Poziția vânzătorului ar trebui să încurajeze Clientul să interacționeze cu el.

6. Este necesar să se țină Clientul la vedere, dar nu să-l observe („urmărește”).

7. Puteți corecta ușor produsele și etichetele de preț, cu excepția celor pe care Clientul tocmai le-a atins.

8. Este necesar să se cedeze întotdeauna locul Clientului, să elibereze trecerea și să nu ascundă mărfurile.

11. In prezenta Clientului tineti mainile in buzunare;

12. Folosește posturi și gesturi de superioritate (mâinile în lateral, bărbia ridicată, sprâncene tricotate, buzele strânse, suspine grele);

13. Folosiți gesturi de auto-îngrijire (netezire, strângere, zgâriere etc.);

14. Rezemați-vă pe standuri, pereți sau modele demonstrative de mărfuri;

15. Mănâncă, bea, mestecă (inclusiv gumă de mestecat) la etajul vânzărilor.

MUNCĂ DE REGLEMENTARE

9. Sarcina principală este de a deservi Clientul: - Se reia activitatea de rutină (PC; afișarea/cântărirea mărfurilor etc.): - în absența Clienților în zona de tranzacționare; - daca Clientul refuza asistenta.

10. Este necesar să răspundeți politicos și amabil dacă Clientul însuși contactează vânzătorul care este ocupat cu întreținerea de rutină.

16. Continuați să efectuați întreținerea de rutină după apariția Clientului, dacă nu există vânzători gratuiti în zona/departamentul de tranzacționare;

17. Lăsați pe culoar lucrurile care interferează cu libera circulație a Clientului în cadrul departamentului;

18. Întoarceți spatele Clientului atunci când agățați sau ajustați bunurile (cu excepția cazurilor în care acest lucru este legat de deservirea altor clienți)

Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri - externi organizației și interni. Factori de mediu poate fi combinat in doua grupe:

Restricții de reglementare.
Situația de pe piața muncii.

De exemplu, reglementările unor țări interzic utilizarea testelor preangajare, forțând oficialii de HR să fie foarte creativi în conceperea programelor de selecție și orientare a personalului. Punând accent pe luarea în considerare a situației de pe piața muncii, este necesar să se analizeze prezența concurenței, sursele de recrutare, componența structurală și profesională a forței de muncă disponibile. Este important să vă faceți o idee despre asociațiile profesionale și publice în care sunt implicați într-un fel sau altul angajații sau candidații la post. Strategia unor astfel de asociații, tradițiile și prioritățile lor în mijloacele de luptă trebuie luate în considerare pentru a crea și implementa programe de personal eficiente. Factori internimediu inconjurator. Următorii factori par a fi cei mai importanți. 1. Scopurile întreprinderii, perspectiva lor în timp și gradul de elaborare. Deci, de exemplu, o organizație care vizează obținerea rapidă de profit și apoi reducerea muncii necesită profesioniști complet diferiți față de o întreprindere axată pe desfășurarea treptată a producției mari cu multe ramuri. 2. Stilul de management, consacrat, printre altele, în structura organizației. O comparație a unei organizații construite într-o manieră strict centralizată, spre deosebire de una care preferă principiul descentralizării, arată că aceste întreprinderi necesită o compoziție diferită de profesioniști. 3. Conditii de lucru. Iată câteva dintre cele mai importante caracteristici ale locurilor de muncă care atrag sau resping oamenii:

Gradul de efort fizic și psihic necesar,

Gradul de nocive al muncii pentru sănătate,

Amplasarea locurilor de munca,

Durata și structura muncii,

Interacțiunea cu alte persoane în timpul lucrului,

Gradul de libertate în rezolvarea problemelor,

Înțelegerea și acceptarea scopului organizației. De regulă, prezența chiar și a unui număr mic de sarcini neatractive pentru angajați impune managerului de resurse umane să creeze programe speciale pentru atragerea și păstrarea angajaților în organizație. 4. Caracteristicile calitative ale forței de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care contribuie la o muncă productivă stabilă și la satisfacție în muncă. 5. Stil de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat de un anumit manager, următoarele obiective sunt importante:

includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat;

asigurarea unei interacțiuni constructive între membrii grupului;

obținerea de informații adecvate despre angajați, facilitarea formulării scopurilor și obiectivelor politicii de personal în programele organizației. Concluzie Conceptul de capital uman a devenit intens utilizat de știința mondială, care a apreciat rolul activității intelectuale și a clarificat necesitatea și eficiența ridicată a investițiilor în capitalul uman. Conceptul de capital uman joacă un rol central în analiza economică modernă. Aplicarea acestui concept oferă noi oportunități pentru studierea unor probleme atât de importante precum creșterea economică, distribuția veniturilor, locul și rolul educației în reproducerea socială și conținutul procesului de muncă. Cantitatea capitalului uman este determinată de condițiile formării și dezvoltării acestuia. Prin urmare, investițiile în capitalul uman la nivel de familie sunt de mare importanță, acolo unde are loc acumularea abilităților intelectuale și psihofiziologice ale unei persoane, care stau la baza dezvoltării ulterioare și îmbunătățirii constante a capitalului uman al unui individ. Capitalul uman este cea mai valoroasă resursă a societății moderne, mai importantă decât resursele naturale sau bogăția acumulată. Din interpretarea unei persoane ca capital fix, nevoia de a elabora o evaluare cantitativă a capitalului uman direct urmată. O evaluare corectă a capitalului uman oferă o evaluare obiectivă a întregului capital al companiei, precum și a bunăstării societății ca un intreg, per total. Politicile moderne de personal ale companiilor asigură utilizarea cât mai eficientă a capitalului uman al companiei și îi fac pe angajați să se intereseze de acest tip de activitate. Analiza eficacității investițiilor în oameni arată cât de semnificativ devine pentru companii să cheltuiască sume uriașe de bani pentru sănătatea și educația angajaților, deoarece în viitor acestea oferă venituri mai mari pentru întreaga companie. Evaluările economice ale capitalului uman au devenit utilizate pe scară largă atât la nivel microeconomic, cât și la nivel macroeconomic pentru a determina valoarea bogăției naționale, pierderile societății în urma războaielor, bolilor și dezastrelor naturale, în domeniul asigurărilor de viață, rentabilității investițiilor în educație, sănătate. , migrație și pentru multe alte scopuri.

Anexa 1. Managementul cunoștințelor organizaționale.

Concluzii teoretice

Am atras în repetate rânduri atenția cititorului asupra faptului că cartea tratează despre crearea cunoașterii, și nu cunoașterea în sine. Din punctul nostru de vedere, crearea de cunoștințe este combustibilul pentru procesul de inovare, dar cunoașterea în sine nu este un astfel de combustibil. Cu alte cuvinte, procesul de creare a unor noi cunoștințe organizaționale sub formă de noi produse, servicii sau sisteme este piatra de temelie a inovației. Acest proces este dinamic și dă naștere la două tipuri de spirale de cunoaștere. Primul tip de spirală se desfășoară în dimensiunea epistemologică și trece prin socializare, externalizare, combinare și interiorizare. A doua spirală este în dimensiunea ontologică, unde cunoștințele create la nivel individual se transformă în cunoștințe de grup și organizaționale. Deși spiralele care se desfășoară în ambele dimensiuni sunt dinamice, natura cu adevărat dinamică a teoriei noastre este dezvăluită în interacțiunea acestor spirale de-a lungul timpului. Acest proces dinamic este cel care servește drept „combustibil” pentru inovare.

Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri - externi organizației și interni.

Factori de mediu poate fi combinat in doua grupe:

1. Restricții de reglementare.

2. Situația de pe piața muncii.

Factorii de mediu interni. Următorii factori par a fi cei mai importanți.

1. Scopurile întreprinderii, perspectiva lor în timp și gradul de elaborare. Deci, de exemplu, o organizație care vizează obținerea rapidă de profit și apoi reducerea muncii necesită profesioniști complet diferiți față de o întreprindere axată pe desfășurarea treptată a producției mari cu multe ramuri.

2. Stilul de management, consacrat, printre altele, în structura organizației. O comparație a unei organizații construite într-o manieră strict centralizată, spre deosebire de una care preferă principiul descentralizării, arată că aceste întreprinderi necesită o compoziție diferită de profesioniști.

3. Conditii de lucru. Iată câteva dintre cele mai importante caracteristici ale locului de muncă care atrag sau resping oamenii:

gradul de efort fizic și psihic necesar,

· gradul de nocive al muncii pentru sănătate,

· amplasarea locurilor de muncă,

· durata și structura muncii,

· interacțiunea cu alte persoane în timpul lucrului,

gradul de libertate la rezolvarea problemelor,

· înțelegerea și acceptarea obiectivelor organizației.

4. Caracteristicile calitative ale forței de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care contribuie la o muncă productivă stabilă și la satisfacție în muncă.

5. Stil de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat de un anumit manager, următoarele obiective sunt importante:

· includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat;

· asigurarea unei interacțiuni constructive între membrii grupului;

· obținerea de informații adecvate despre angajați, facilitarea formulării scopurilor și obiectivelor politicii de personal în programele organizației.

18. Dezvoltarea personalului, planificarea carierei și activitatea de afaceri a angajaților.

Dezvoltarea personalului (RP)- un set de măsuri, inclusiv formarea profesională a absolvenților de școală, recalificarea și formarea avansată a personalului, precum și planificarea carierei pentru personalul organizației. Scop de dezvoltare a personalului- asigurarea organizatiei cu angajati bine pregatiti in concordanta cu obiectivele si strategia de dezvoltare a acesteia. Sistemul RP trebuie înțeles ca un set țintit de elemente informaționale, educaționale, specifice postului, care ajută la îmbunătățirea abilităților angajaților unei organizații date în conformitate cu obiectivele dezvoltării acesteia, potențialul și aptitudinile angajaților.

Un program de dezvoltare a forței de muncă ajută la crearea unei forțe de muncă care este mai capabilă și mai motivată pentru a îndeplini obiectivele organizației. Desigur, acest lucru duce la o creștere a productivității și, prin urmare, la o creștere a valorii resurselor umane ale organizației. Sarcina principală a dezvoltării personalului este procesul țintit de pregătire avansată pentru activități speciale, creșterea mobilității intra-producție și angajarea angajaților.

Beneficiile pe care le primește o organizație ca urmare a formării și dezvoltării personalului:

· Îmbunătățirea performanței afacerii în ansamblu.

· Creșterea eficienței angajaților organizației.

· Ducerea interacțiunii dintre angajați la un nivel superior.

· Îmbunătățirea sistemului de motivare al companiei.

· Dezvoltarea capacității personalului de a răspunde nevoilor actuale și viitoare ale organizației.

· Creșterea loialității personalului față de companie.

Carieră- acestea sunt judecățile conștiente subiectiv ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de exprimare și satisfacție față de muncă; Aceasta este o avansare progresivă pe scara carierei, extinderea abilităților, abilităților, calificărilor și remunerației asociate cu activitățile angajatului. Există cariere: profesionale și intra-organizaționale.

Cariera profesionala caracterizat prin faptul că un anumit angajat, în cursul activității sale profesionale, parcurge diferite etape de dezvoltare: formare, intrare în muncă, creștere profesională, susținere a abilităților profesionale individuale și, în final, pensionare.

Cariera intraorganizatorica- aceasta este o schimbare secvențială a etapelor de dezvoltare a angajaților în cadrul unei organizații. O carieră intra-organizațională, așa cum se crede în mod obișnuit, este implementată în următoarele direcții:

vertical, adică ridicarea la un nivel superior al ierarhiei structurale;

orizontală- aceasta este o trecere într-o altă zonă funcțională de activitate;

centripetă- aceasta este avansarea la nucleu, conducerea organizației.

Planificarea și controlul carierei în afaceri sunt că din momentul în care salariatul este acceptat în organizație și până la concedierea preconizată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze promovarea sistematică pe orizontală și verticală a salariatului prin sistemul de posturi sau locuri de muncă.

Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

Planificarea carierei este una dintre domeniile de lucru ale personalului dintr-o organizație, axată pe determinarea strategiei și etapelor de dezvoltare și promovare a specialiștilor. Planificarea carierei este procesul de comparare a potențialelor oportunități, abilități și obiective ale unei persoane cu cerințele organizației, strategia și planurile de dezvoltare a acesteia, exprimate în elaborarea unui program de creștere profesională și de locuri de muncă. Promovarea este determinată nu numai de calitățile personale ale angajatului (educație, calificări, atitudine față de muncă, sistemul de motivații interne), ci și de cele obiective, în special:

§ career high point - cea mai înaltă poziție existentă în organizația specifică în cauză;

§ durata carierei - numarul de posturi de pe traseul de la prima pozitie ocupata de o persoana intr-o organizatie pana la punctul cel mai inalt;

§ indicator de nivel de poziție - raportul dintre numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic următor și numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic unde persoana se află la un moment dat al carierei sale;

§ indicator de mobilitate potențială - raportul (într-o anumită perioadă de timp) dintre numărul de posturi vacante de la nivelul ierarhic următor și numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic unde se află individul.

Planificarea carierei într-o organizație poate fi făcută de managerul de resurse umane, de angajatul însuși sau de supervizorul său imediat (directorul de linie).

Managementul carierei în afaceri- este un ansamblu de activități desfășurate de serviciul de personal al organizațiilor pentru planificarea, organizarea, motivarea și monitorizarea creșterii în carieră a unui angajat, pe baza obiectivelor, nevoilor, oportunităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și pe baza obiectivelor , nevoile, oportunitățile și condițiile socio-economice ale organizației . Fiecare angajat individual își gestionează și cariera în afaceri. Managementul carierei în afaceri vă permite să obțineți devotamentul angajaților față de interesele organizației, să creșteți productivitatea, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile unei persoane.

Managementul carierei ar trebui să înceapă atunci când sunteți angajat.

Când vă gestionați cariera în timp ce lucrați, trebuie să vă amintiți următoarele reguli:

§ nu pierde timpul lucrand cu lipsa de initiativa, sef nepromitator, devine nevoie de o initiativa, manager operational;

§ extinde-ți cunoștințele, dobândește noi abilități; pregătește-te să ocupi un post mai bine plătit care devine (sau va deveni) vacant;

§ fa-ti un plan pentru ziua si pentru intreaga saptamana, in care sa lasi loc activitatilor tale preferate; reține că totul în viață se schimbă (tu, activitățile și abilitățile tale, piața, organizația, mediul), evaluarea acestor schimbări este o calitate importantă pentru o carieră;

§ deciziile tale de cariera sunt aproape intotdeauna un compromis intre dorinte si realitate, intre interesele tale si interesele organizatiei; să nu trăiești niciodată în trecut: în primul rând, trecutul se reflectă în memoria noastră nu așa cum a fost cu adevărat și, în al doilea rând, nu poți întoarce trecutul; nu permite carierei tale să se dezvolte mult mai repede decât alții; renunta de indata ce esti convins ca este necesar;

§ gândiți-vă la organizație ca la o piață a muncii, dar nu uitați de piața externă a muncii; nu neglijați ajutorul organizației în găsirea unui loc de muncă, dar atunci când căutați un nou loc de muncă, bazați-vă în primul rând pe dvs.

Pentru a vă gestiona eficient cariera în afaceri, trebuie să vă pregătiți planuri personale.

Într-o serie de organizații, în cadrul sistemului de management al personalului, bloc de funcții pentru managementul carierei în afaceri. Aceste funcții sunt îndeplinite de: direcție, serviciul de management al personalului, șefii compartimentelor funcționale ale aparatului de conducere al organizației, comitetele sindicale și centrele de consultanță.

Managementul eficient al carierei în afaceri are un impact pozitiv asupra performanței organizaționale.

Conditii pentru elaborarea politicii de personal
Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri - externi organizației și interni.
Factorii de mediu pot fi combinați în două grupe:
1. Restricții de reglementare.
2. Situația de pe piața muncii.
De exemplu, reglementările unor țări interzic utilizarea testelor preangajare, forțând oficialii de HR să fie foarte creativi în conceperea programelor de selecție și orientare a personalului. Punând accent pe luarea în considerare a situației de pe piața muncii, este necesar să se analizeze prezența concurenței, sursele de recrutare, componența structurală și profesională a forței de muncă disponibile. Este important să vă faceți o idee despre asociațiile profesionale și publice în care sunt implicați într-un fel sau altul angajații sau candidații la post. Strategia unor astfel de asociații, tradițiile și prioritățile lor în mijloacele de luptă trebuie luate în considerare pentru a crea și implementa programe de personal eficiente.
Factorii de mediu interni. Următorii factori par a fi cei mai importanți.
1. Scopurile întreprinderii, perspectiva lor în timp și gradul de elaborare. Deci, de exemplu, o organizație care vizează obținerea rapidă de profit și apoi reducerea muncii necesită profesioniști complet diferiți față de o întreprindere axată pe desfășurarea treptată a producției mari cu multe ramuri.
2. Stilul de management, fixat, printre altele, în structura organizației. O comparație a unei organizații construite într-o manieră strict centralizată, spre deosebire de una care preferă principiul descentralizării, arată că aceste întreprinderi necesită o compoziție diferită de profesioniști.
3. Conditii de munca. Iată câteva dintre cele mai importante caracteristici ale locului de muncă care atrag sau resping oamenii:

gradul de efort fizic și psihic necesar,
gradul de nocive al muncii pentru sănătate,
amplasarea locurilor de munca,
durata și structura muncii,
interacțiunea cu alte persoane în timpul lucrului,
gradul de libertate la rezolvarea problemelor,
înţelegerea şi acceptarea scopurilor organizaţiei.

De regulă, prezența chiar și a unui număr mic de sarcini neatractive pentru angajați impune managerului de resurse umane să creeze programe speciale pentru atragerea și păstrarea angajaților în organizație.
4. Caracteristicile calitative ale forţei de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care contribuie la o muncă productivă stabilă și la satisfacție în muncă.
5. Stilul de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat de un anumit manager, următoarele obiective sunt importante:

includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat;
asigurarea unei interacțiuni constructive între membrii grupului;
obținerea de informații adecvate despre angajați, facilitarea formulării scopurilor și obiectivelor politicii de personal în programele organizației.

Ultimele articole

2024-05-15 02:44:13
Prezentare pentru resursele de lecție și economia Japoniei
2024-05-14 02:43:31
Cât de mult puteți cumpăra pe Aliexpress pe lună în Rusia fără taxe vamale?
2024-05-12 02:44:22
Înregistrarea unui angajat în baza unui contract de muncă

Articole populare

Alegerea editorilor

2024-05-03 02:50:08

Teorii ale stratificării sociale
Cuvinte cheie CAPITAL / CAPITAL SIMBOLIC / ÎNCREDERE / FORMARE / STRATIFICARE SOCIALĂ / P. BOURDIE / K. MARX / CAPITAL /...
2024-05-02 02:44:19

Despre ce cântă balenele cu cocoașă?
Care cântece de animale sunt cele mai tare și mai melodioase? Majoritatea oamenilor, dacă le pui această întrebare, vor răspunde fără ezitare – bineînțeles, cântece de păsări!...
2024-05-01 02:48:09

Cele mai bune târguri ortodoxe din Sokolniki
În vremurile țariste, Moscova a câștigat faima ca fiind unul dintre cele mai mari centre de târguri din țară. În piețele sale, parcuri și alte spații deschise...
2024-04-24 02:48:16

Responsabilitățile postului de statistician medical
Vă aducem la cunoștință un exemplu tipic de fișă a postului pentru statistician medical, eșantion 2019/2020. ar trebui să includă următoarele secțiuni: general...
2024-04-18 02:49:22

Prezentare despre informatică „Arhivatori”
Răspundeți la întrebări: Ce concepte sunt de bază (cheie) atunci când studiați cursul „Informatică și TIC”? Răspunde la întrebări: Ce este...