Kuzyuk Maxim Vadimovich a été nommé. Maxim Kuzyuk : « Je suis transparent sur quoi, pourquoi et comment je fais. Maxim Kuzyuk: carrière et secrets du succès

Bonjour!

Je m'appelle Alexeï. Je suis ingénieur de conception au Centre de conception et d'armes de préoccupation Izhmash OJSC (maintenant, j'ai également été transféré à temps partiel par un inconnu au CTC de NPO Izhmash OJSC).

Je veux parler de la façon dont cette « nouvelle équipe moscovite super efficace » est en train de détruire l’usine. En seulement un an, ils ont fait tellement de choses qu'Izhmash ne se lèvera plus. Ce n’est pas de l’hystérie. C'est vrai.

Je travaille chez KOC depuis 14 ans, je connais l'usine bien mieux qu'eux et je peux juger de ce qui s'y fait. Ce n'est pas seulement mon opinion, presque tous les gars du KOC le pensent aussi. Y compris des designers de renommée mondiale qui ont désormais été « glissés sous le socle ».

Nous ne sommes pas habitués à nous impliquer en politique et à faire des déclarations bruyantes. Mais nous ne pouvons pas observer sereinement ce qui arrive à l’usine. Et le catalyseur de la colère populaire réside dans les discours de bravoure du directeur général Kuzyuk et du concepteur en chef Zlobin selon lesquels ils ont surélevé l'usine et même fabriqué une nouvelle mitrailleuse en quelques mois. Tout cela n’est que fiction, façade, c’est une grande tromperie pour tout le monde. Kuzyuk est sur le point de partir et il doit montrer qu'il a atteint tous ses objectifs.

Les journalistes d’Oudmourtie sont incapables de dire ce qui se passe. L'ensemble de la presse a été acheté par le service de presse d'Izhmash. Mais ce n’est même pas l’essentiel. Le service de sécurité de l'usine surveille clairement tous les contacts avec la presse, et ceux qui ne sont pas satisfaits sont licenciés et moralement humiliés.

Pour bien comprendre ce qu'est notre service de sécurité, je vais donner un exemple. Nous travaillons dans le même bâtiment que l'usine d'outils d'Ijevsk. Un employé (un homme plus âgé) a commencé à être soupçonné de détournement de fonds par les agents des renseignements. Les interrogatoires ont commencé avec passion. Après eux, l'ouvrier, incapable de supporter l'humiliation, s'est pendu, laissant une note indiquant que les humiliations du service de sécurité d'Izhmash étaient à l'origine de sa mort. C'était l'automne dernier.

Notre mécontentement s’exprime donc dans les rumeurs. Nous avons peur des discours ouverts. Personne ne veut d’interrogatoires biaisés et il est difficile de trouver du travail à Ijevsk dans notre profil. Personne ne nous protégera, car nos dirigeants moscovites ne se soucient ouvertement pas du syndicat.

Nous n’avons jamais vu le chef du syndicat Izhmash, Labkovsky, de toute façon, il ne décide de rien. Les nouveaux dirigeants qualifient le chef du syndicat oudmourte des travailleurs de la défense, membre du Parti communiste de la Fédération de Russie, Grigori Nikolaïevitch Tchernykh, de « mouche bavarde ».

Je ne veux jeter de la boue sur personne. Mon objectif est que les gens connaissent l’image objective d’Izhmash. Jusqu’à présent, le tableau n’est connu que d’un seul côté, selon Kuzyuk. C'est un homme qui ment toujours. Il peut vous sourire au visage, promettre n'importe quoi, mais derrière votre dos, il fera tout à sa manière. Tout employé de l'usine (à l'exception de Kuzyuk et de son équipe) confirmera bien entendu les faits que je vous écris.

1. Kuzyuk M.V.

Au début, nous avons placé nos espoirs en lui, mais nous avons rapidement réalisé qu'il était une personne vide, peu indépendante dans ses décisions. C'est une marionnette. En réalité, l'usine est dirigée par le député Igor Nikolaevich Zavyalov. Général des technologies russes pour les finances et son épouse, chef comptable de Rosoboronexport. En 2010, lors de la redistribution des biens, Zavyalov a acquis Izhmash et y a placé son propre homme. Zavyalov connaît Kuzyuk par l'intermédiaire de Sergei Kulikov, chef de l'appareil des technologies russes. Kulikov a étudié avec Kuzyuk. Kulikov est un ami très proche de Zavyalov (il y a même une rumeur selon laquelle il est très, très proche dans le mauvais sens du terme, mais je ne veux pas raconter les rumeurs). Kulikov et a traîné son camarade de classe.

Auparavant, personne dans l'industrie de la défense ne savait rien de Kuzyuk. À en juger par ses actes, il ne connaît rien non plus de l’industrie de la défense. Il est fier de sa ressource administrative, mais en réalité cette ressource n'est pas tellement disponible. Le maximum n'est qu'un appel à Kulikov, et il murmure déjà à Zavyalov. Kuzyuk parle beaucoup et magnifiquement, mais ne fait rien. Peur de signer un papier. Il ne peut pas prendre une seule décision et change souvent d'avis. Les gens lui sont sacrifiables. Je connais une douzaine d'exemples où il a utilisé et jeté des gens. Tout cela est mesquin et dégoûtant. En même temps, il dit toujours qu'ici à Ijevsk, personne ne sait travailler et que nous devons apprendre à travailler d'une nouvelle manière. Il ne montre pas par son exemple personnel comment « travailler d’une manière nouvelle ».

Les professionnels de l’industrie de défense et les militaires se moquent de lui. Lorsque nous partons en voyage d'affaires, d'autres usines racontent des histoires sur Kuzyuk. Ils nous disent : votre « excentrique » (en réalité un autre mot) a fait autre chose. Nous ne rions pas. Nous avons honte. Bien que Rostekhnologii et Zavyalov devraient avoir honte, car nous n'avons pas nommé Kuzyuk directeur général d'Izhmash. Kuzyuk et son équipe reçoivent des salaires exorbitants et tous leurs hébergements, repas et vols sont payés par l'usine. Ils ont plongé l’usine dans une crise encore plus grave avec leurs salaires. Ils prennent naturellement de l’argent à l’usine.

Kuzyuk demande à quitter Izhmash depuis la fin de l'année. Ici, ça n'a pas marché pour lui. Il a perdu une grosse commande (nous en reparlerons plus tard). Kuzyuk part en mai. Kulikov l'a attaché à sa place. Kuzyuk quitte son poste de directeur général de Jakor JSCB, ils lui ont dégagé une place.

JSCB "Yakor" est la société de gestion de la société holding "Equipements aéronautiques". Son camarade de classe Sergei Kulikov y travaille comme président du conseil d'administration. Depuis plusieurs semaines, Kuzyuk passe plus de temps à Moscou pour s'occuper des affaires de Yakor. Quand j'étais à la direction de l'usine, ils m'ont montré un programme écrit par Kuzyuk et son équipe pour « l'amélioration » de « Yakor ». Cela signifie que cette « ancre » et cet « équipement aéronautique » sont désormais les prochains sur la liste des « inondations ». Cette campagne de relations publiques lancée par Kuzyuk avait pour but de montrer à tout le monde, et surtout à Zavyalov, qu'il avait tout fait pour sortir l'usine de la crise. Mais les gens bien informés comprennent que ce n’est pas le cas. Il a tué la plante.

2. Le successeur de Kuzyuk, M.V.

On dit que Zavyalov a déjà choisi le successeur de Kuzyuk. Récemment, Alexander Alexandrovich Kosov a été nommé directeur de la production chez NPO Izhmash. Zavyalov veut faire de lui le nouveau directeur - en fait, un bouc émissaire pour tout ce que Kuzyuk et son équipe ont fait.

On dit du Kosovo qu'il est un protégé des bandits de Perm. Ne soyez pas surpris, mais c'est un véritable stratagème. En 2009, ils ont tenté de s’approprier toute la chasse sportive, mais cela n’a pas été autorisé. Mais en 2010, Zavyalov a réussi à renverser la direction précédente. Ils disent qu'ils sont venus le voir aussi. L'un des hommes de main de Perm a été retenu pour le nouveau directeur général d'Izhmash. Ils ont réussi à convenir que pour l'instant, une seule entreprise du groupe Izhmash, Izhmashenergo, serait confiée au contrôle des habitants de Perm. Maintenant, il semble que nous soyons d’accord avec Zavyalov sur l’ensemble de l’usine.

Le Kosov commandait Kamsky Kabel LLC. Et le dernier lieu de travail est Alnas, Almetyevsk Pumps. Fait intéressant : il a été expulsé d'Alnas pour avoir perturbé la production (vous pouvez le lire sur Internet), et chez Izhmash, il a été nommé directeur de la production.

J'ai vu Kosov plusieurs fois. Les « punaises » de Bratkov... Comme Kuzyuk, il dit qu'avant lui, personne ne savait travailler chez Izhmash. Malheureusement, je n’ai pas demandé s’il parlait aussi de Kuzyuk.

Il y a encore un candidat, malgré Zavyalov. Mais on ne sait toujours pas qui est le meilleur. Il s'agit de Vitaly Alekseevich Shurygin, l'ancien directeur général de Concern Izhmash, qui a en fait tout gâché. Nous avons qualifié Shurygin de saboteur : il n'a pas tenu ses promesses, a rompu les contrats, a accumulé des comptes et a fait défiler le fonds salarial. Directeur général adjoint de Rosoboronexport Igor Olegovich Sevastyanov : Récemment, Shurygin a été licencié et il a quitté son poste de directeur général adjoint de la centrale électrique de Sarapul (c'est sa centrale).

Shurygin n'est pas non plus une personne indépendante. Il est une marionnette de l'ancien directeur exécutif d'Izhmash, Givi Nestorovich Biganishvili. C'est une personne terrible associée au crime. Par conséquent, nous ne nous soucions plus de savoir qui viendra après Kuzyuk.

3. Résultats des travaux de Kuzyuk M.V.

Izhmash sera fermé à l'été 2012, ou au plus tard à l'automne, si les choses continuent ainsi. Mais il n’y a aucun changement. Kuzyuk et son équipe ne pensent qu'à comment ils pourraient partir avec élégance. Tout le système de travail est brisé, mais il n’y en a pas de nouveau. Ils sont peut-être heureux de construire un nouveau système, mais ils ne savent pas comment. Cette équipe de Moscou est incompétente dans tous les domaines, sauf dans la « frime ». Les cycles de production sont perturbés. Les nouveaux équipements, achetés sur dix ans, sont désormais inutilisés, car personne ne peut y travailler, tout le monde a fui. Le flux de documents est interrompu.

Auparavant, il ne fallait pas plus de six signatures pour signer un document (cela était considéré comme beaucoup). Aujourd’hui, des managers efficaces ont changé tout cela. Les vendeurs et les fournisseurs ont déclaré que le nombre de signatures dans le contrat variait entre 12 et 18. Les « adjoints » et les « agents par intérim » refusent de signer s'il n'y a pas de patron. Désormais, tout le monde a peur de tout signer. Izhmash a perdu beaucoup de commandes de produits civils car ils n'ont pas réussi à signer le contrat à temps. Les clients raisonnent : ces gars-là ne peuvent même pas signer un contrat à temps, alors que pouvons-nous dire de la production des produits ? Et malheureusement, ils ont raison…

Il n'y a pas de commandes. Ils écrivent que les commandes de produits militaires à elles seules s'élèvent à près de 4 milliards (3,7). Ceci est destiné au grand public, qui ne comprend rien à l’industrie de défense. Je sais que ce n'est pas vrai. Mais cela peut être calculé logiquement, sans aucune connaissance. 3,7 milliards, c’est une commande très importante. Cela fait longtemps que personne n'a commandé d'armes légères pour ce montant. Tout le monde connaît l’attitude du « feldmebel » Serdioukov à l’égard des armes russes. Ce serait un contrat étranger puissant, tout le monde en parlerait. Tout d'abord, Rosoboroneskport. Mais cela n’existe pas. Ces volumes peuvent être inclus dans les commandes de missiles guidés et de mines. Ils auraient pu se produire dans la réalité sans la myopie et la simple stupidité de Kuzyuk et de son équipe.

Lorsque Kuzyuk est arrivé à Izhmash, Zavyalov et Kulikov lui ont promis une grosse commande de missiles guidés, il était donc calme. La commande est énorme, pour 8 ans de travail. Il semble qu’ils voulaient tous profiter de cette commande. L'ordre a bien été donné à Izhmash. Un directeur d'Izhmashevsk a organisé la production, les processus techniques - et après cela, Kuzyuk, souriant au visage, l'a expulsé de l'usine pour ne pas partager. Il a également menacé de poursuites pénales. Mais ce type, ne soyez pas idiot, leur a pris cette commande. Désormais, il organise lui-même la production. Kuzyuk et son équipe lui mettent des bâtons dans les roues, engagent des poursuites pénales et le menacent. Espèces de salauds... Plus d'ordres.

Kuzyuk et son équipe n'ont pas essayé de les attirer car ils pensaient qu'ils avaient déjà tout. Ce qu'écrit le service de presse, c'est du clinquant. En 2011, l'usine d'armes a produit de nombreux canons de chasse pour les États-Unis sur la base d'anciens développements et connexions. Le volume n'y est généralement pas aussi important que le disent Kuzyuk et son équipe. 3000 malles pour 2012. Ce sont des « larmes ». Mais vous ne pourrez pas survivre longtemps avec des produits civils. Et deuxièmement, les défauts sont recherchés, les réclamations et les retours proviennent des États-Unis. Nous risquons de perdre en disgrâce le marché américain et nous ne pourrons pas y entrer une seconde fois.

Le tapis roulant principal de l’usine d’armement d’Ijevsk est resté à l’arrêt le mois dernier. La plus grosse commande reste le « fameux » recyclage… Il a repris récemment. L’usine vit de prêts qu’elle utilise pour payer les salaires. Kuzyuk comprend que ces prêts ne lui sont pas accordés. Tous les gens normaux du management et du middle management, qui avaient un endroit où aller, ont fui. Tout ce qui restait était soit des inutiles, soit les carriéristes les plus vils.

4. Élimination

Kuzyuk et son équipe ont commis une grave erreur en organisant l'élimination des AK sur les sites des usines. Elle aurait pu être organisée en dehors du territoire. Il ne comprend tout simplement pas à quel point il y a des ennuis et des problèmes avec autant de malles sur le territoire. Maintenant, je comprends...

Kuzyuk et son équipe ont également forcé une autre personne à recycler, l'expulsant de l'usine. Mais ils n’ont pas réussi à tout organiser eux-mêmes. Les travaux ont commencé en août et l'enregistrement vidéo des produits et la comptabilité simple n'ont commencé qu'en octobre. Immédiatement, d’importants vols de pièces ont été découverts. Mark Naumovich Gekhtman, directeur de l'usine d'armement, n'a pas caché qu'il souhaitait tirer profit des pièces AK grâce au recyclage. Ensuite, il n'a pas été puni, seul le bipied a été puni. En décembre, cinq armes ont disparu, mais l'affaire a été étouffée.

Et en janvier, nous sommes devenus célèbres dans le monde entier... Puis deux autres malles ont disparu. Je ne serais pas surpris si ce n'est pas la limite. Nous avons des caisses d'armes qui traînent partout dans l'usine. Lorsque Rogozine est arrivé, ces boîtes ont été bloquées par une clôture afin que la délégation ne puisse pas les voir.

Non seulement les AK sont recyclés (même s'ils sont dans des cartons), mais aussi les fusils Mosin. Les trois règles traînent dans des conteneurs ouverts. Seuls les paresseux n'ont pas sorti les pochettes et les baïonnettes de l'usine, car il est désormais facile de sortir quelque chose de l'usine. Lorsque la nouvelle direction est arrivée, elle a supprimé les « cadres » du périmètre pour économiser de l'argent. Les "cadres" ne sont restés qu'à l'usine d'armes. Et les armes sont stockées à l’extérieur de l’armurerie. Il est donc désormais facile de retirer les pièces. Imaginez : lorsqu'une équipe passe par l'entrée, les gardiennes ne peuvent pas fouiller tout le monde en même temps. Aujourd'hui, le recyclage a repris. Auparavant, son effet économique permettait de payer les salaires des personnes travaillant sur le site de recyclage. Aujourd’hui, après avoir pris toutes les mesures de sécurité, l’usine fonctionne à perte. On dit que le recyclage de 2012 a été retiré à Izhmash. Cela se comprend après une telle « crevaison ». Il ne reste plus à l’usine que de finaliser la commande de 2011. C'est dommage.

5. Comment ils ont tué KOC Le sujet le plus douloureux pour moi. Comment notre centre de conception et d'armes a été tué. Vous ne pouvez pas comprendre à quel point c'est une gifle pour toute l'école d'armement d'Ijevsk qu'un homme de Toula ait été nommé concepteur en chef. Zlobin est désormais présenté comme un ancien designer classé, c’est donc comme si personne n’avait entendu parler de lui. C'est un mensonge. Nous le connaissons comme floconneux. Il a travaillé au TsKIB et n'est devenu célèbre que pour son caractère querelleur. Pas un seul de ses développements n’a été adopté pour le service.

Dans sa biographie, ils écrivent qu'il a réalisé des développements qui ont été adoptés par les services de renseignement. Mais pour cela, vous devez connaître le système d'adoption dans les services spéciaux. Les services de renseignement peuvent d’abord l’adopter, puis le tester et le rejeter (c’est un schéma plus simple, moins compliqué). C’était la même chose avec les développements de Zlobin : acceptés, testés, rejetés. Et il s'est élevé dans les années 1990, lorsque de nombreux hommes ont quitté le TsKIB. Il est resté seul dans l'équipe féminine et a donc été nommé chef du département. Je ne sais pas où Kuzyuk l'a récupéré. Nous ne respectons pas Zlobin en tant que leader et designer. Il n'est pas adéquat. Il ne dit pas bonjour, il parle durement à tout le monde. Il ne sait pas utiliser un ordinateur. Il dessine tout sur une planche à dessin et transporte tous les dessins dans sa mallette.

Qui est le designer en chef ? C'est la personne qui organise le travail. Zlobin estime que le concepteur en chef est le principal générateur d'idées et que les deux cents autres personnes sont dans ses coulisses. Il a amené avec lui plusieurs autres Tula qui se moquent ouvertement de nous. Notre avis n'a pas d'importance. Nous ne sommes même pas des personnes pour eux. Ils se moquent ouvertement du fait que le peuple de Toula a finalement vaincu le peuple d'Ijevsk. Merci à Kuzyuk... Il n'était probablement même pas au courant de ce différend entre Toula et Ijevsk.

Mikhaïl Timofeevich Kalachnikov, pour ne pas les voir, ne va pas travailler, et maintenant il est généralement à l'hôpital... Ils veulent nous réduire de 60 %. On dit qu'en Amérique, les bureaux d'études sont petits. Mais ils ne savent tout qu’à moitié. Les bureaux de design en Amérique sont petits, oui. Mais ils abritent le siège d’une douzaine d’autres bureaux. En réalité, il y a plus de designers qui y travaillent que dans notre KOC, mais ils sont dispersés dans différentes entités juridiques. Kuzyuk et son équipe, en raison de leur incompétence, ne le savent pas...

Nous avons été rétrogradés. Nous faisions partie du groupe Izhmash, maintenant nous sommes transférés à l'Association de recherche et de production Izhmash. Nous sommes transférés à des postes inférieurs et avec des salaires inférieurs. Si vous ne le souhaitez pas, démissionnez, mais nous n'avons nulle part où aller. .. Les designers de renommée mondiale se sentent désormais comme des parents pauvres. Les hommes qui étaient les concepteurs en chef adjoints étaient désormais les chefs de département et les principaux spécialistes en général. Les jeunes ont commencé à recevoir 5 000 roubles.

Tous les développements ont été repris par les habitants de Toula. Eh bien, comment l'as-tu écrasé ? Ils ont juste apposé leur nom sur nos développements. C'est ainsi qu'est apparue notre honte - l'AK-12.

AK-12 est un puzzle que Zlobin a assemblé sur la base de tous les développements les plus intéressants d'Ijevsk AK au cours des 10 dernières années. Séduisants, certes, mais ils n’ont pas toujours fait leurs preuves dans la pratique. Il s'est avéré que c'était une sorte de jeu de tir incompréhensible. Un jeu de tir peut être réalisé dans un garage en une journée. Mais alors, comment un soldat peut-il accomplir des tâches opérationnelles et tactiques avec ? Et comment se comportera-t-il en production de masse ? Telles sont les principales questions auxquelles le designer doit répondre. Afin de ne pas entrer trop dans les détails de la conception, je dirai ce qui suit : oui, l'AK-12 est meilleur que l'AK-47, mais un peu pire que l'AKM. C'est une honte pour l'école d'armes d'Ijevsk.

Si on ne nous avait pas donné Kuzyuk, cette année, l'armée aurait eu des armes meilleures que leurs homologues étrangères. Non seulement les analogues étrangers existants, mais aussi les fusils d'assaut qui pourraient apparaître à l'avenir. Le fusil d’assaut AK-200 que nous avons développé a constitué un énorme pas en avant. Seuls Kuzyuk et Zlobin ne l'ont pas compris... Et leur AK-12 n'atteindra toujours pas les troupes. S’il y a réarmement, ils prendront très probablement le FN français (sous pression de Serdyukov) ou l’AEK de Kovrov (sous pression de TsNIITOCHMASH). Kuzyuk et Zlobin ne comprennent pas cela, mais avec leur AK-12, ils ont fermé le marché de combat des armes d'Ijevsk. Eh bien, sinon pour toujours... C'est ainsi que nous vivons et travaillons... Nous avons beaucoup d'histoires de ce type à Izhmash.

Ils se moquent brutalement des droits des travailleurs, crachent sur les syndicats et violent le code du travail. Ils vous licencient pour ne pas avoir obéi (même si leur obéir implique souvent d'enfreindre la loi). Ils prennent de nouvelles jeunes filles puis les séduisent sous la menace d'un licenciement. Tout cela est dégoûtant.

À partir d'exemples récents. Nous sommes maintenant transférés d'anciennes entités juridiques en faillite vers une nouvelle entité juridique - OJSC NPO Izhmash. Ils traduisent non pas par « traduction », mais par un nouvel ensemble. En d’autres termes, nous devons tous quitter nos anciens emplois et demander à nous inscrire auprès de NPO Izhmash. Mais pour une raison quelconque, nous postulons via une agence de recrutement d'Irkoutsk. Cela a donné lieu à des soupçons concernant des « stratagèmes malhonnêtes » et ils étaient justifiés.

Il s'est avéré que cette agence de recrutement d'Irkoutsk appartient à la directrice des ressources humaines de l'OJSC NPO Izhmash, Ekaterina Yuryevna Sugarenko. Elle a 30 ans, elle est la fille d'un collègue du directeur général de Russian Technologies, Sergueï Viktorovitch Chemezov. Il s’agit d’un enrichissement non dissimulé au détriment de la plante et du destin des hommes !

Beaucoup de nos concepteurs, lorsqu'ils ont appris cela, refusent de rédiger des demandes de règlement avec Izhmash Concern. Ils sont forcés, menacés de voir l'entreprise être liquidée de toute façon et ils se retrouveront à la rue. En raison de leur obstination, on leur a promis, ainsi qu'à beaucoup d'entre eux jouissant d'une réputation russe et mondiale, de baisser leurs salaires dans le « nouveau lieu ». Tous les habitants d'Izhmash ressentent désormais un découragement total, un manque de compréhension de ce qui se passe et un désespoir. Kuzyuk et son équipe doivent en répondre. Et les gens devraient reconnaître leurs héros.

Tout ce qui se passe est une HONTE !!! C’est une parodie du bon sens, des gens, d’un pays qui croit que nous continuons à produire des mitrailleuses. En réalité, la plante n’existe plus. Le système est en panne, mais ils n’essaient pas d’en construire un nouveau. En été ou en automne, l’usine ne sera officiellement pas pleinement opérationnelle. Si la situation n'est pas sauvée. Même si je ne vois pas comment cela peut être fait...

Texte:Maria Solodilova
Photo: Sergueï Savostianov

Le chef du holding Aviation Equipment est l'un des plus jeunes membres de l'équipe Rostec. Maxim Kuzyuk est arrivé à la société d'État après avoir fait des affaires internationales et son style de travail diffère à bien des égards des idées traditionnelles sur les chefs d'agences gouvernementales.

Des qualifications élevées et une riche expérience internationale dans diverses industries et dans différentes parties du monde lui permettent de proposer des moyens non standard de résoudre les problèmes et d'obtenir des résultats élevés. Aujourd'hui, la compréhension des règles et principes internationaux des affaires aide Maxim Kuzyuk à atteindre l'un des objectifs stratégiques de la holding : pénétrer les marchés internationaux en tant qu'acteur égal afin de fournir d'ici 2020 12 systèmes aéronautiques complets pour l'aviation russe et étrangère prometteuse.

Début d'un parcours professionnel

Lorsque je suis entré à l’Institut de physique et de technologie (MIPT), je pensais étudier les sciences. Cependant, tout s’est passé différemment. Après une année d'études supérieures, j'ai dû choisir entre les sciences et les affaires. À cette époque, la valeur de la thèse pour moi était bien inférieure à l'expérience que j'avais acquise en travaillant dans une organisation commerciale. De plus, à cette époque, l'économie du pays avait besoin de comptables, d'économistes, d'avocats, de courtiers et de financiers. Il y avait peu de demande pour les résultats des activités scientifiques.

L’indépendance financière était très importante pour moi, alors dès que l’occasion s’est présentée, j’ai commencé à gagner ma vie. Durant mes années d'étudiant, j'avais une petite entreprise privée. En même temps, j'ai compris que je voulais rédiger une bonne thèse et j'ai changé de travail : j'ai trouvé un emploi dans une entreprise de distribution. Grâce à un horaire plus flexible et plus pratique dans mon nouvel emploi, j'ai pu continuer mes études et rédiger mon diplôme.

En travaillant pour une entreprise qui est le distributeur officiel de Bang&Olufsen (électronique haut de gamme), j'ai acquis une précieuse expérience dans les négociations commerciales.

L'idée d'obtenir un MBA est née alors que je travaillais avec des collègues étrangers et j'ai pris la décision d'entrer à l'IMD suisse à Sakhaline, alors que je travaillais sur un projet de construction de pipeline. Le résultat le plus important que j’ai obtenu après avoir terminé mon MBA a été de me connaître et de connaître les facteurs qui me motivent dans la vie. À mon avis, comprendre sa propre motivation est important pour toute personne. Il est très difficile de travailler de manière intensive sans objectifs internes, et la motivation externe est l'argent, etc. ça passe très vite.

En général, je pense que le principal facteur de motivation devrait être l’intérêt pour le travail. Je peux dire par expérience que de nombreuses personnes talentueuses ne s'intéressent pas tant à l'argent qu'aux résultats de leur travail, à l'importance et à la signification de ce qu'elles font.

Après mes études en Suisse, il était important pour moi d'acquérir une expérience professionnelle internationale. Parmi plusieurs propositions, j'ai choisi The Boston Consulting Group parce que je voulais poursuivre une nouvelle direction pour moi-même, mais je n'ai pas pris de décision finale sur le secteur industriel.

Le conseil vous permet de vous familiariser avec un large éventail de secteurs et d'entreprises. Mais il y a aussi certaines fonctionnalités qui sont pour moi des inconvénients. En tant que responsable de projets de construction de pipelines, je prenais des centaines de décisions chaque jour ; en tant que consultant, je ne faisais qu'aider à les prendre. Cependant, ce fut une expérience très enrichissante et une continuation de ma formation. En général, je pense qu'apprendre de nouvelles choses est nécessaire et cela doit être fait régulièrement. J'ai donc travaillé au BCG avec beaucoup d'enthousiasme et en deux ans j'ai réussi à devenir chef de projet, et même moins de 2 ans plus tard directeur.

Tout en travaillant au bureau de Paris, j'ai mis en œuvre des projets dans différents pays : France, Belgique, Allemagne, Ukraine et différentes régions de Russie. Ils étaient associés à diverses industries : automobile, tuyauterie, pharmaceutique, raffinage du pétrole, etc. J'ai travaillé sur les stratégies, le business model, l'organisation, l'efficacité opérationnelle et le développement. Ici, j'ai considérablement élargi mes connaissances acquises dans le cadre du programme MBA. Travailler dans différents domaines nous a permis de développer une vision large des méthodes à utiliser dans chaque cas spécifique.

Pont à Rostec

Dans le cadre de mon travail au BCG, j'ai également travaillé sur un projet avec AVTOVAZ, qui est devenu mon chemin vers Rostec.

J'ai, entre autres, dirigé un projet de réingénierie et de déconfinement (réduction des équipements) de Lada Kalina. Le travail consistait à apporter des modifications à la conception et aux matériaux afin de réduire le coût avec la même fonctionnalité et d'éliminer les options inutiles pour le consommateur, tout en conservant les qualités globales du consommateur. Grâce à notre participation méthodologique, AVTOVAZ a réussi à réduire le coût des appareils et des unités, et le produit qui a suivi le processus d'unification était Lada Granta. Plus tard, le matériel accumulé a apporté une aide significative au développement ultérieur de l’entreprise.

Au BCG, j'ai étudié les modèles opérationnels des entreprises occidentales et russes. Pour ma part, j'ai réalisé qu'il est important pour moi d'influencer ce qui se passe en Russie , contribuer à accroître la compétitivité de notre pays. Nous avons un énorme potentiel de changement pour le mieux. C'est ce qui m'a motivé à retourner travailler en Russie.

À mon retour, j'ai reçu une offre de travail chez Rostec. Une tâche atypique et complexe m'a été proposée, et j'ai réalisé que c'était le défi que je souhaitais relever. Nous parlions d'Izhmash, qui se trouvait à cette époque dans un état de crise profonde.

J'ai été chargé de la gestion de crise et des restructurations. Je dois admettre que je ne croyais pas moi-même alors que nous serions capables de faire tout ce qui était prévu et de respecter les délais.

Le moment le plus difficile des travaux sur le projet a probablement été l'annonce de la nécessité d'engager une procédure de faillite et de convaincre les gens que ce n'est pas le chemin vers la mort, mais vers le renouveau et une nouvelle vie.

Il faut dire que Rostec a joué un rôle clé dans la restructuration et le redressement d'Izhmash. Sans les garanties de la société d'État, sans l'aide dans les négociations avec les créanciers, notamment en ce qui concerne les problèmes avec le Service fédéral des impôts, ce projet serait tout simplement impossible.

À propos de la société d'État

Rostec est une sorte de parapluie qui représente les intérêts d'industries entières au niveau de l'État. Il est important que la société d'État ne se fixe pas pour objectif d'obtenir des bénéfices à court terme, permettant ainsi la mise en œuvre de projets d'investissement à long terme.

Rostec a également franchi certaines étapes dans son développement. Au début, le travail était assez formalisé et rappelait davantage la fonctionnalité d'un ministère. Les tâches principales étaient alors la consolidation des actifs et des états financiers, ainsi que le travail avec les ressources problématiques. Aujourd'hui, Rostec aide à la mise en œuvre de projets d'investissement intéressants.

Le soutien de la société d'État nous permet, à moi et à mes collègues, de faire des plans à long terme. C’est extrêmement important pour l’industrie aéronautique. Si nous réfléchissons aujourd’hui dans une perspective d’un an ou trois, nous n’aurons pas d’avenir. Par conséquent, il est aujourd’hui nécessaire de fixer des objectifs à long terme qui donneront des résultats dans 5 à 10 ans ou plus.

Il est peu probable que sans le soutien de Rostec, j'aurais eu l'occasion d'utiliser des ressources pour un développement à long terme et de réfléchir aux compétences et technologies de production, dont nous verrons le résultat dans les futures générations d'avions.

À propos des tâches

Je vois mon rôle en tant que responsable de l'équipement aéronautique avant tout dans la formation d'un holding compétitif dans un secteur dans lequel nous sommes à la traîne des entreprises internationales. Nous devons rattraper 10 à 15 ans dans un laps de temps assez court. C’est la seule manière de garantir le bien-être du pays et le développement de l’industrie aéronautique russe dans son ensemble.

Aujourd'hui, notre mission est de fournir des systèmes complets aux constructeurs aéronautiques. Nous travaillons selon un nouveau modèle, proche de celui occidental. L’orientation clé que nous introduisons est la séparation de la production de composants et de la production de produits et systèmes finaux. Avec cette division, il devient possible de travailler séparément sur l'efficacité des divisions technologiques et de produits qui fabriquent les produits finaux.

À propos du style de leadership

La tâche critique d'un manager est la sélection du personnel. Mon équipe est composée de différentes personnes dotées de personnalités brillantes. C’est la valeur de l’équipe. Je ne choisis pas le même type de personnes. Il est important que le problème soit considéré sous différents angles, afin que vous puissiez obtenir la solution optimale.

Il est important pour moi que les personnes travaillant dans mon équipe soient des professionnels dans leur domaine. J'ai du respect pour les personnes qui ont un noyau intérieur, qui avancent vers leur objectif, malgré les difficultés.

L'équipe doit travailler ensemble pour des objectifs communs. Par conséquent, une autre tâche importante d’un leader est d’être capable de persuader. Cela vous permet de motiver les gens et de travailler ensemble pour obtenir des résultats.

Je considère la capacité d’admettre ses erreurs comme une qualité précieuse pour un leader. Vous devez être capable de repenser les décisions que vous avez déjà prises et d'admettre que vous avez pris le mauvais chemin. C’est probablement la chose la plus difficile, surtout pour les personnes ambitieuses.

Je suis extrêmement transparent sur quoi, pourquoi et comment je fais les choses. Je n'ai pas de secrets, d'ailleurs, je partage activement mon expérience. Je suis intéressé à enseigner parce que je suis sûr que c'est un investissement dans l'avenir.

À propos du projet de l'École d'ingénierie des systèmes du MIPT

Cette année, avec un certain nombre de passionnés et de diplômés du MIPT, nous avons ouvert une école d'ingénierie système dans notre alma mater. Il est aujourd'hui extrêmement important de combler le manque de spécialistes capables de gérer le développement de systèmes complets. Il existe des programmes similaires dans de nombreuses universités techniques aux États-Unis, mais en Russie, il s'agit encore d'un produit nouveau, nous avons donc dû créer un nouveau programme. Le projet a également été soutenu par d'autres holdings de Rostec : Russian Helicopters et High-Precision Complexes. Nous avons procédé à une sélection sérieuse parmi les salariés des entreprises de trois holdings et avons lancé ce projet.

Le programme s'adresse à de jeunes ingénieurs prometteurs et talentueux possédant 3 à 7 ans d'expérience dans leur spécialité. Ils seront en mesure d'appliquer les connaissances acquises pour mettre en œuvre des projets innovants dans l'industrie aéronautique et créer des produits compétitifs. Les compétences acquises au cours du programme aideront les spécialistes à optimiser le système de production et à mettre en œuvre des solutions techniques avancées dans leurs entreprises. J'enseigne moi-même deux cours : Marketing et Stratégie dans l'Industrie High-Tech. Le BCG et Boeing ont contribué à la création du programme de formation.

Moments lumineux

L'une des impressions les plus marquantes que j'ai reçues a été celle de mon travail sur le projet de construction du pipeline à Sakhaline. Nous construisions un passage complexe sous la baie. Il se trouve qu'en hiver, au moment le plus difficile, pour diverses raisons, nous manquions cruellement de personnel, et moi, avec le chef du chantier, j'ai dû effectuer littéralement un certain nombre de travaux - de nos propres mains. Lorsque l’équipe a vu ma contribution personnelle à la cause commune, cela a suscité le respect.

De nombreux moments mémorables sont liés à la période de travail à Izhmash. Au début, il y avait beaucoup de scepticisme – « il est venu jeune, inexpérimenté », il y avait beaucoup de négativité infondée. Il fallait m'abstraire psychologiquement, mais il était difficile de se laisser distraire. J'ai été stimulé par le fait que mes actions, décisions et réactions dans des situations critiques étaient examinées par l'équipe. Par conséquent, en tant que leader, je n’avais même pas droit à des émotions ni à montrer la moindre faiblesse.

Plus tard, l’équipe a cru aux changements et les commentaires ont commencé à affluer.

À propos de la Russie

J'aime vivre en Russie. J'ai vécu et travaillé dans différents pays, voyagé dans presque toute l'Europe et visité les États-Unis à plusieurs reprises. Je vois d'énormes opportunités et un potentiel colossal en Russie en termes d'augmentation de l'efficacité de la productivité et d'augmentation de la compétitivité des produits nationaux. Je crois en notre pays, mais le chemin qu’il reste à parcourir ne sera pas facile.

Pas de cravate

Je suis optimiste, je ne regrette jamais ce qui s'est passé, je pense à ce que je dois faire à l'avenir.

Je crois aux gens et aux principes de base comme l'honnêteté. Cela présuppose non seulement l'absence de tromperie, mais aussi le désir de parler honnêtement et de définir honnêtement des objectifs, tant dans la vie que dans les activités professionnelles.

Je préfère les loisirs actifs. J'aime le ski, la natation, la planche à voile. J'ai pratiqué la voile pendant assez longtemps dans ma jeunesse.

Je m'efforce d'apprendre constamment quelque chose de nouveau, d'étudier les processus de l'intérieur et de « aller au fond » des causes profondes et de l'essence des problèmes. Cela est nécessaire pour gérer efficacement l’entreprise.

Maxim Vadimovich Kuzyuk

Éducation

En 1998, il est diplômé avec distinction de l'Institut de physique et de technologie de Moscou avec un diplôme en mathématiques appliquées et en physique.

En 2006, il poursuit ses études et obtient un MBA de l'une des plus grandes écoles de commerce au monde, la Swiss IMD.

Activité professionnelle

1999-2003 - a dirigé la division, puis l'entreprise du groupe de sociétés ArtTechCenter.

2004-2006 - a travaillé chez DrillTek Rus (Moscou), spécialisée dans la construction de pipelines par forage directionnel horizontal, en tant que chef du département financier et économique, puis directeur général adjoint et chef de projet.

2007-2010 - a occupé diverses fonctions au sein du bureau parisien de l'un des principaux cabinets de conseil internationaux, The Boston Consulting Group (BCG).

2010-2011 - Directeur du bureau de représentation du BCG à Moscou.

2011-2012 - a dirigé le groupe de sociétés Izhmash, où il a mis en œuvre un projet de redressement financier et de transformation du groupe avec la création d'une entreprise unique, NPO Izhmash.

2012 - présent - Directeur Général du holding Aviation Equipment.

Nous présentons pour la première fois nos résultats selon les IFRS, par rapport à l’année dernière. Parlons de ce que nous avons réalisé. Comment la situation extérieure nous a affectés. Ce que nous avons fait pour améliorer les performances. L'année dernière, nous avons parlé de notre stratégie. Nous avons beaucoup parlé de l'avenir. Aujourd'hui, pour la première fois, nous dirons ce que nous avons fait et ce que nous avons réalisé au cours de l'année écoulée. Notre vision : si nous réalisons ou non ce que nous nous sommes promis, ainsi qu'à vous, au cours des années passées.

Commençons par les principaux résultats. Malheureusement, les IFRS n'incluent pas les « filiales » situées dans le périmètre de la holding au sens de Rostec. Mais ce ne sont pas nos filiales et sociétés dépendantes. Nous avons plusieurs entreprises qui se situent en dehors du périmètre du contour et ne sont pas consolidées en IFRS. Par conséquent, les chiffres que nous voyons aujourd’hui en termes de revenus sont légèrement différents de ceux présentés dans nos rapports de gestion. Les chiffres d'affaires réels du holding sont plus élevés.

Selon les normes IFRS, selon le périmètre, en 2014 notre chiffre d'affaires consolidé était de 16,6 milliards. En 2015 - 19,8 milliards. Nous avons progressé de 19 %. Dans le même temps, l'EBITDA a augmenté d'une fois et demie pour atteindre 3,4 milliards de roubles. C'est précisément la masse collatérale qui nous permet de voir que nous pouvons avoir un portefeuille de prêts d'environ 10 milliards avec un tel EBITDA. Jusqu'à trois EBITDA est la norme sans risque significatif de levée de fonds. Notre bénéfice net est passé de 1,1 milliard à 2. Notre bénéfice net selon les normes IFRS s'élevait l'année dernière à 2,4 milliards. Un effet ponctuel y a été enregistré, nous l'avons souligné séparément, la dernière fois que nous en avons parlé : le transfert d'actions a eu lieu - un effet supplémentaire de la valeur comptable à la valeur à laquelle elle a été transférée. Les actions se sont élevées à près de 1,3 milliard. Nous ne considérons pas cela comme une réussite. Par conséquent, nous montrons et disons que nous avons 1,1 - c'est le bénéfice net « nettoyé » des effets ponctuels. En conséquence, nous avons reçu 2 milliards de roubles en 2015.

Comment avons-nous grandi ? Nos clients aiment poser la question : « Vous grandissez, tout va bien pour vous, c'est grâce à nous. Vous augmentez les prix, etc. Nous avons des indicateurs de revenus, qui ont finalement affecté notre EBITDA et notre bénéfice net - il s'agit d'une augmentation du volume des travaux de développement. Notre centre de conception centralisé, dont nous avions beaucoup parlé de la création en 2014, fonctionnait à pleine capacité en 2015. Actuellement, près de 500 designers travaillent ensemble. Nous avons pu occuper de nouveaux postes et les clients ont cru en nos compétences. Nous avons élargi nos compétences en termes de gamme de produits. Nous avons créé la compétence d'intégrateur dont nous avons parlé et les systèmes finaux ont déjà été commandés pour nous. En conséquence, nous avons connu une augmentation des revenus dans le domaine de la création de nouveaux équipements.

1,4 milliard, c'est une augmentation de la production en série, c'est-à-dire des volumes physiques. Nous avons gagné près d’un milliard grâce à l’indexation des prix. Mais je tiens à souligner que l'indice des prix moyen que nous avions l'année dernière était d'environ 6 %. Malgré le fait que le déflateur officiel de notre industrie, le ministère du Développement économique, soit de 9,5 %. Par exemple, l’année dernière, l’indice déflateur des métaux non ferreux a atteint 40 % et, dans certains cas, nous avons dû acheter des matières premières et des composants à des prix beaucoup plus élevés. Le facteur suivant, 0,3 milliard, est le taux de change moyen pondéré du dollar. Nous avions des contrats d'exportation et des différences de taux de change ou l'effet du fait que nous vendions à un prix plus élevé en raison des recettes en devises. C'est seulement 300 millions. Ce n’est pas autant qu’il y paraît. Une fois de plus, je voudrais attirer votre attention sur le fait que notre croissance n'est pas due à des prix plus élevés, mais à des volumes réels.

Mais si vous regardez notre cash-flow (c'est très important, nous y prêtons attention tout le temps) : notre cash-flow opérationnel a légèrement diminué par rapport à 2014. C'est pratiquement nul. A quoi est-ce lié ? En 2015, notre solde sur les avances de nos clients, principalement le ministère de la Défense, s'est dégradé. En tant que co-exécuteur de l'ordonnance de défense de l'État, nous avons de nombreux clients. Il s'agit de compagnies aériennes membres de l'UAC, de Russian Helicopters, de l'UEC et d'autres. Nos avancées se sont détériorées. L'argent que nous avons gagné, le même EBITDA dont nous avons parlé, a en fait servi à reconstituer notre fonds de roulement. Le cash-flow opérationnel est donc nul.

Dans le même temps, nous avons activement investi dans le rééquipement technique à nos frais - 800 millions de roubles. Ce chiffre comprend également un événement très important et significatif qui a eu lieu l'année dernière : l'accord d'achat de la société Elektroprivod. Il s'agit de notre première transaction majeure visant à acquérir le contrôle de l'une des entreprises les plus prometteuses du secteur aéronautique. En quoi la « propulsion électrique » est-elle différente ? C'est la seule entreprise du pays qui fabrique des entraînements électriques pour avions. Aujourd'hui, lors de la création de nouveaux avions, il y a de moins en moins de systèmes hydrauliques et pneumatiques, et de plus en plus de systèmes électriques. Il s’agit pour nous d’une acquisition importante et essentielle. Nous pensons que nous pourrons gagner de l'argent grâce à cette transaction à l'avenir et augmenter la valeur de cette société de manière significative par rapport au prix d'acquisition.

1,8 milliard représente un flux de trésorerie financier dû à l'obtention d'un prêt sans intérêt dans le cadre du programme de substitution des importations. L'année dernière, nous avons lancé un grand programme. Il est financé avec le soutien du ministère de l'Industrie et du Commerce. L’argent nous a été apporté, en grande partie, sous la forme d’un prêt de la société d’État. Mais nous avons également levé des fonds pour reconstituer le fonds de roulement et mettre en œuvre le programme d'investissement. En plus de ces 1,8 milliards, nous avons collecté environ 900 millions de roubles. Ce sont les principaux résultats financiers.

C'est maintenant à cela que nous avons dû faire face. Cela semble si simple, tout va bien, tout grandit et il y a un bénéfice net. En fait, c'était un travail difficile. L’année dernière, la crise a continué à s’aggraver. Les prix du pétrole ont continué de baisser, le rouble a continué de s'affaiblir et l'inflation annuelle a presque doublé. Au début de l'année dernière, nous avons commencé à examiner le budget déjà établi et à simuler des tests de résistance pour déterminer ce qui se passerait si notre situation continuait à se détériorer. Nous avons compris qu'il y aurait certainement des problèmes de liquidité. Ils paieront certainement moins d’argent. Nous avons compris qu’il nous faudrait prendre des mesures d’urgence pour gérer les liquidités.

Nous avons lancé un programme anti-crise composé de deux blocs. Un bloc est le contrôle financier. Nous fixons la tâche : de manière centralisée, au niveau du holding, pour coordonner chaque paiement. Nous coordonnons les budgets et les flux de trésorerie mensuels avec chaque filiale, en complément des plans annuels à long terme. Cela nous permet de voir comment nous dépensons notre argent. Nous avons des entreprises qui ont une liquidité un peu meilleure, tandis que d'autres ont une liquidité un peu moins bonne. Là où les choses vont pire, ils sont eux-mêmes plus prudents. Ceux qui en disposent feraient mieux de dépenser un peu plus largement. Mais il est important pour nous, dans le cadre du holding, de maintenir cette liquidité et la capacité de remplir nos obligations envers les clients, qu'il y ait ou non un manque de fonds. À nos employés, aux agences gouvernementales, aux impôts, etc. C'était la première partie. La deuxième partie concernait les véritables mesures anti-crise que nous avons prises. Pour accroître la pertinence de chaque entreprise, toucher chaque collaborateur et impliquer massivement tout le monde dans les activités de gestion de crise, nous nous sommes fixés plusieurs objectifs majeurs.

Le premier objectif était d’augmenter la production en termes de valeur ajoutée. De plus, nous avons réfléchi aux indicateurs à prendre pour fixer correctement l'objectif. Par exemple, nous mesurons depuis longtemps, et l'État mesure le revenu par employé. Mais malheureusement, le revenu par employé ne reflète pas aujourd'hui la nature de l'entreprise, car il n'y a rien à comparer, chaque entreprise est unique. Lorsque nous sommes passés à une production basée sur la valeur ajoutée, nous avons immédiatement mis toutes les entreprises sur un pied d'égalité.

Il y a une usine d'assemblage où se trouvent de nombreuses pièces achetées. Là, la valeur ajoutée est moindre, mais les revenus sont bien plus élevés. Et dans d’autres entreprises, il y a un cycle complet, il y a beaucoup plus de valeur ajoutée. Lorsque nous avons évoqué ce sujet, nous avons commencé à comparer nos entreprises ainsi qu’avec les résultats de nos collègues occidentaux. En conséquence, nous avons fixé un objectif équilibré, intense mais réalisable : 3,5 millions de roubles de valeur ajoutée par employé de production. En fait, c’est un très grand pas en avant. Fait : atteint 3,2 millions de roubles. Certes, nous n’avons pas atteint cet objectif ambitieux, mais la croissance de la productivité a été très élevée – 40 %.

Le prochain domaine important dans lequel nous avons travaillé était la part du coût matériel dans les revenus. Combien achetons-nous, combien dépensons-nous en matériaux achetés et consommables, etc. Oui, vous devez travailler avec les prix des fournisseurs. Mais très souvent, nous ne pensions pas à la consommation matérielle. Nous en avons dépensé davantage, nous l'avons radié, nous avons gaspillé, etc. Nous nous sommes fixés pour tâche : optimiser la part du coût matériel dans le chiffre d'affaires, ce qui nous oblige à travailler dans de nombreux domaines avec des produits achetés en externe. Nous l'avons mesuré par rapport au budget établi à l'époque. Nous avons réussi à nous fixer un objectif : réduire le budget de 10 %. Réduit de 8%. Mais cela ne représente pas 8 % des revenus. C'est précisément à cause du coût du matériel. Cela représente en réalité environ 2%, si l'on parle de revenus. Mais aussi une belle réussite. L’ensemble de l’organisation a compris et travaillé vers cet objectif. C'était le sens des transformations à grande échelle.

Pourquoi avons-nous fixé un tel objectif ? Nous regardons notre exploitation. 2,3 millions en termes de valeur ajoutée, ce n'est en fait pas le pire résultat du secteur. Si l’on compare nos entreprises, certaines se considèrent avancées. Mais si on la compare avec le monde, notre production de travailleurs de base par travailleur en termes de valeur ajoutée est 7 fois moindre. Après avoir atteint un nouveau niveau en 2015, nous avons commencé à prendre un retard de 4 fois. Et nous avons encore un énorme potentiel de croissance.

Si vous regardez le ratio des principaux ouvriers de production par rapport à tous les autres (managers, personnel de soutien, réparateurs, entretien, nettoyeurs, etc.), ils sont également dans la production, mais pas les principaux, ni ceux qui fabriquent des pièces, car les entreprises les plus avancées au monde ce ratio est de 1 à 0,9. Et pour nous, au moment du lancement du programme, c'était 1 pour 1,6. Je sais que dans de nombreuses entreprises en Russie, 1 à 2 est considéré comme la norme. Nous parions 1 à 1,5. Cela ne semble pas être un objectif très ambitieux. Mais c'était un gros travail. La raison de ce décalage est le cycle de production complet, depuis le moulage jusqu'à l'assemblage. Cela conduit à une redistribution inefficace. Si la pièce coulée ne s'exécute pas en trois équipes et n'est pas entièrement chargée, il est impossible d'atteindre une productivité élevée.

Même automatisation des processus. Il existe des équipements de production automatisés et des équipements moins automatisés. Mais faible charge. Et ce n’est pas tant parce que nous n’avons pas de commandes. Nous avons des usines historiquement grandes. Par exemple, nous avons une entreprise dans le nord – Kotlas. Là, nous n’avons même pas été près d’atteindre ces indicateurs. Mais ils disposent d’une infrastructure énorme. Le volume de production a diminué par rapport à l’époque soviétique et les infrastructures doivent être entretenues. Pour un total de 400 personnes, ils comptent 100 personnes - il s'agit du service du chef mécanicien, qui entretient le chauffage, les réseaux électriques, l'eau, l'assainissement, etc. Et il n'y a pas de spécialistes pour le refaire. Nous avons besoin d'éléments de planification du travail qui peuvent augmenter considérablement l'efficacité, même dans les installations existantes.

Hélas, il n’y a pas partout du personnel suffisamment qualifié ; il y a de la motivation. Juste une perte de temps de travail. En fait, le plus difficile est de gérer la productivité du personnel de production. Cela inclut la technologie, l’organisation du travail, la planification, la discipline, etc. Mais il est également très important de s’intéresser à la structure organisationnelle et au personnel de soutien.

Nous avions trois gros blocs :

1. Nous avons optimisé la structure organisationnelle. Nous avons aligné toutes nos filiales sur notre maison mère et réduit le nombre de niveaux de direction. Dans nos usines, il y avait jusqu'à sept ou huit niveaux de direction, aujourd'hui il n'y en a plus que cinq. Plus il y a de couches dans le contrôle, plus le signal de contrôle et le feedback sont reçus de mauvaise qualité. C'est un fait connu. Et le nombre de personnes libérées lorsque la structure est aplatie est également important.

2. Nous avons changé le modèle de gestion. Nous centralisons de nombreuses fonctions et réduisons ainsi les fonctions redondantes au niveau local. L'année dernière, le nombre de managers dans tous les domaines a été réduit. De plus, nous avons externalisé certaines tâches et fonctions non essentielles. Il y en a des très simples, comme le transport et le nettoyage. Il en existe des plus complexes qui ont également été traduits (construction, etc.).

3. Nous avons introduit un nouveau système de motivation qui encourage les résultats.
Cela réduit également le temps de travail perdu. Motivation, y compris des managers, pour optimiser les chiffres. C'est l'un des facteurs qui nous ont permis d'obtenir de si bons résultats financiers. J'espère que vous comprenez que dans ces conditions économiques difficiles, chez Rostec, à l'exception de Russian Helicopters, nous sommes aujourd'hui les meilleurs en termes de rentabilité relative.

Cependant, vous pouvez trop vous concentrer sur les problèmes actuels et oublier le développement. Nous ne l'avons pas fait et avons travaillé très activement. Aujourd'hui, nous pouvons parler des résultats les plus importants que nous avons obtenus. Dans notre stratégie, nous nous sommes fixés un objectif : devenir un intégrateur et pénétrer les marchés internationaux. Integrator est un fournisseur de systèmes complexes. En outre, cela s’accompagne de tâches liées à la compréhension du fait que l’ordre de défense de l’État ne sera pas toujours vaste et croissant. Sa croissance va au minimum diminuer et nous devons la remplacer par des produits civils. C'est pourquoi nous nous concentrons beaucoup sur le développement de nouveaux produits. Aujourd'hui, je ne parlerai que de ce qui s'est réellement passé. Parmi les 12 systèmes les plus prometteurs, nous comptons plusieurs développements que nous avons déjà mis en production. En 2015, nous avons présenté au MAKS un système d'unités et de châssis pour le MS-21.

Nous avons passé avec succès les tests préliminaires en usine sur notre projet commun avec la société américaine Curtiss-Wright Controlsˮ. Soit dit en passant, les sanctions imposées à la Russie n’affectent pas ce travail, car nous avons conclu un accord avant l’introduction des sanctions. D’ailleurs, les Américains sont très intéressés par ce projet. Quand ils sont intéressés, rien ne peut les arrêter. Nous avons passé avec succès les tests. Le système de protection incendie est l’un des plus critiques du point de vue de la sécurité. Le temps de réaction, les fausses alarmes, la fiabilité du système et le poids sont les quatre principales caractéristiques grâce auxquelles nous avons fait aujourd'hui l'un des meilleurs systèmes au monde. Et c’est un ordre de grandeur meilleur que tout ce qui est produit en Russie.

Nous avons terminé avec succès les tests préliminaires du système sur le véhicule Desant, il s'appelle Bakhcha-U-PDS. C'est pour le BMD-4. Quelle est la difficulté ? Le matériel n’est pas si difficile à réaliser. Il est nécessaire d'effectuer une série de tests avec des décharges en vol. L'année dernière, plus de 70 décharges ont été réalisées pour confirmer les caractéristiques. Cette année, nous effectuons déjà des tests d'État. Le système confirme ses caractéristiques. Nous sommes l'un des deux pays au monde à fabriquer des systèmes de parachute pour équipements lourds avec équipage. Par exemple, les Chinois sont très intéressés par notre système parce qu’ils ne peuvent toujours pas se débarrasser des gens. L’équipement peut être largué, mais pas les personnes. Ils ne peuvent pas assurer cette sécurité.

Nous avons développé et présenté des prototypes pour le système de commande de marche arrière du moteur PD-14. C'est aussi un projet très important. Aujourd’hui, même Boeing ne vole pas avec des fils électriques. Il s'agit exactement de la même société Elektroprivod. Ils ont achevé la prochaine étape de ce travail. Nous installerons des entraînements électriques sur le PD-14, ce qui réduira considérablement le poids du moteur.

Châssis et systèmes d'alimentation pour Ka-62 et Il-112. Nous avons terminé les étapes clés des travaux. Nous travaillons sur le Ka-62 depuis assez longtemps. Mais l'année dernière, les exigences ont considérablement changé : certains concepts et approches de certification ont été révisés. Les exigences de certification de l'avion nous ont obligés à modifier la conception et à la retravailler. Mais nous l’avons fait et avons franchi cette étape. Il existe un système unique, entièrement réalisé par la seule entreprise française au monde. L’année dernière, nous ne nous sommes pas contentés de le créer. Nous avons créé les premiers échantillons, effectué trois cycles de tests avec des décharges réelles car certifié selon les normes d'accident IAS - à partir de 15,4 mètres.

En Occident, ces normes ont été introduites il y a longtemps, mais dans notre pays, des exigences de sécurité pour le système de carburant ont été récemment introduites. Il existe des cas où, lors d'un atterrissage d'urgence brutal, l'équipage peut survivre, mais en raison du déversement de carburant, un incendie se produit, il existe des risques pour la vie de l'équipage. Ce système a prouvé qu'il n'y avait pas de fuite lors d'une chute (il y a une vidéo sur notre site). Le réservoir de carburant ne doit pas fuir. Cependant, en cas d’accident, tous les pipelines ne pourront pas rester intacts. Ce système dispose d'une valve spéciale qui empêche les fuites. C’est assez complexe, il n’a jamais été développé car de telles exigences n’existaient pas dans la Fédération de Russie. Aujourd’hui, tous les nouveaux hélicoptères certifiés doivent disposer de ce système. Il existe une alternative : soit acheter le système en Occident, soit le développer vous-même. Il s’agit d’un événement très important, je le souligne encore une fois. Et ce n'est pas le seul système. Nous travaillons sur un grand nombre de projets, il y a eu d'autres réalisations, mais je voulais parler de celles-ci.

La substitution des importations est la prochaine question très importante que nous avons abordée. C’est à la fois une tâche de l’État et une énorme opportunité et un point de croissance pour nous. Nous abordons la substitution des importations de la manière suivante : il s'agit précisément de la création d'équipements compétitifs capables de remplacer les avions occidentaux par nos équipements aéronautiques dotés d'un potentiel d'exportation. Mais l'État avait une autre tâche : l'indépendance des importations. La capacité de produire tout ce qui est produit aujourd'hui dans des pays étrangers et qui est utilisé dans notre technologie. L'année dernière, nous avions environ 80 produits dans le cadre de ce programme. Il s'agit d'unités complexes, de moteurs, de stations de pompage, etc. Nous sommes entrés dans ce programme et avons reçu un soutien financier. Beaucoup de travail a été fait l'année dernière et il se poursuit cette année. Nous subissons actuellement des tests de qualification sur de nombreux produits. L'année dernière, nous avons terminé le développement et commencerons bientôt les livraisons en série.

Quelques chiffres. Au cours de la dernière année, nous avons maîtrisé 4,5 mille équipements. L'outillage est l'ensemble des éléments qui permettent de réaliser des pièces. Sans cela, c'est impossible. C'est une somme énorme.
18 stands assez complexes ont été réalisés pour tester les nouveaux équipements. Nous prévoyons que cette gamme de produits particulière nous permettra d'atteindre 2,5 milliards de revenus annuels d'ici 2020. Imaginez, cela représente 10 % de notre volume... Cette année, il se mesurera en centaines de millions. Nous en sommes maintenant au stade de la signature des contrats, cette procédure durera probablement encore un mois - et nous saurons exactement de quel volume nous aurons pour cette année. Mais cette année nous poursuivons encore notre développement. L'année prochaine, le volume sera plus important. Le programme de développement de cette gamme de produits se terminera en 2018. À partir de 2018, nous atteindrons des chiffres proches de 2 milliards de roubles.

Également dans la stratégie, nous avons travaillé sur un autre domaine très important : le service après-vente. C'est notre « clé » pour devenir compétitif, en diversifiant nos activités et les marchés civils internationaux. L’un des événements clés de l’année dernière a été l’entrée de la société sur le marché indien. Notre « fille », appelée « ASC » (« Aviation Service Center »), y possède son propre bureau de représentation. L'année dernière, nous avons organisé des travaux pour accéder aux contrats directs et aux appels d'offres détenus par les autorités locales pour soutenir notre flotte d'avions. Cette flotte est composée de près de 900 avions et hélicoptères fabriqués en Russie, que nous mettons à disposition avec nos équipements de réparation.
L'année dernière, la participation aux appels d'offres a déjà permis de remporter des contrats d'une valeur de 1,6 milliard. En 2016, nous prévoyons de mettre en œuvre plus d'un milliard de contrats. Parallèlement, nous continuons à participer à des concours et à élargir ce portefeuille. Nous avons signé un contrat pour cela et l'année prochaine, le volume des commandes est assez important.

Nous élargissons également nos compétences en matière de service après-vente en ce qui concerne la possibilité de réparer des composants pour avions de fabrication russe et étrangère. En 2014, nous avons ouvert un grand centre de distribution pour la volonté de Sheremetyevo. En 2015, nous sommes devenus le plus grand entrepôt. Nous disposons du plus grand entrepôt de composants pour équipements aéronautiques, notamment Boeing et Airbus. L'année dernière, comme promis, nous avons ouvert une base de réparation. C’est à Vnukovo : c’est pratique du point de vue du personnel que nous avons réussi à y attirer, et l’emplacement est pratique. Certes, ils n’ont reçu la certification des autorités aéronautiques russes qu’au début de cette année. Notre prochain est le registre militaire, ce sera en juin. D'ici la fin de l'année, nous prévoyons d'obtenir un certificat international afin de pouvoir réparer toutes les unités installées sur Boeing et Airbus.

Comme Kommersant l'a appris, la direction de RTI OJSC va bientôt changer. Selon des sources de Kommersant, le directeur général Igor Bevzyuk, qui occupe ce poste depuis moins d'un an, quittera la structure. La raison de sa décision était des désaccords avec AFK Sistema, le principal actionnaire de l'entreprise. Le poste de directeur général, comme l'ont précisé les interlocuteurs de Kommersant, sera occupé par un natif de Rostec, Maxim Kuzyuk, qui dirigeait auparavant Technodinamika.

La société RTI est l'un des plus grands holdings de défense, développeur et fabricant de produits de haute technologie et de solutions d'infrastructure utilisant ses propres technologies microélectroniques. Les produits de la société comprennent des systèmes intégrés de communication et de sécurité, l'intégration de systèmes, la microélectronique, les télécommunications, la géoinformatique et la radionavigation, ainsi que de grands projets de défense. En 2012, RTI a été incluse dans la liste des plus grandes entreprises de défense au monde selon le Defence News Top 100. Le ministère de la Défense réclame près de 5 milliards de roubles au groupe RTI devant le tribunal. Selon Kommersant (voir Kommersant du 12 mai), le procès est lié aux prétentions de l'armée de respecter le contrat pour la création d'un centre de contrôle de la défense nationale, que le ministère de la Défense a conclu avec l'entreprise en 2014.

Deux hauts dirigeants d'entreprises de défense, ainsi qu'une source proche de la direction du ministère de la Défense (pour eux, il s'agit de créer des radars à haute disponibilité qui font partie de l'échelon terrestre du système d'alerte aux attaques de missiles) ont déclaré à Kommersant. le changement imminent du directeur général de RTI. Selon l'un des interlocuteurs de Kommersant, Igor Bevzyuk démissionne en raison de désaccords avec AFK Sistema concernant le rythme de développement de l'entreprise : « L'actionnaire a posé des conditions sérieuses : un quasi doublement du chiffre d'affaires et du bénéfice net de 2016 à 2018. » Traditionnellement, la société publie ces indicateurs en juillet, cependant, comme indiqué dans le rapport de l'actionnaire principal, le chiffre d'affaires de RTI en 2016 a diminué de 42,3% par rapport à 2015 et s'est élevé à 44,6 milliards de roubles, et le bénéfice d'exploitation a diminué de 16,5 fois - jusqu'à 275 millions de roubles.

Selon les interlocuteurs de Kommersant, M. Bevzyuk a estimé qu'une telle tâche était irréaliste et créait une "bulle de savon" sur fond de milliards de dollars de dettes de la société Sitronics transférés à l'entreprise par l'actionnaire. Igor Bevzyuk lui-même a refusé hier de répondre aux questions de Kommersant et AFK Sistema s'est également abstenu de tout commentaire.

M. Bevzyuk, 40 ans, travaille chez RTI depuis juin 2011. Avant cela, sa carrière était liée à l'aviation: il avait suivi une formation spécialisée en Russie et en France. De 2008 à 2011, il a travaillé comme chef de programme pour un projet commun entre United Aircraft Corporation et Irkut Corporation avec EADS et Airbus pour convertir les avions A320/321. Avant cela, il a travaillé pendant cinq ans au Centre d'ingénierie d'Airbus en Russie (IKAR), où il a gravi les échelons d'ingénieur dans le département de résistance à celui de chef de programme, et avant cela, il a travaillé à la Beriev Aircraft Company sur des avions spéciaux. projets.

Selon Kommersant, le nouveau directeur de RTI sera Maxim Kuzyuk, originaire de la société d'État Rostec et ancien directeur de Technodinamika. Le manager de 42 ans a également suivi une formation en Russie et à l'étranger. Il est arrivé à l'entreprise d'État grâce aux affaires internationales : de 2007 à 2010, il a occupé divers postes au bureau parisien de la société de conseil The Boston Consulting Group (BCG), après quoi il a rejoint le bureau de représentation de Moscou. Plus tard, il a travaillé chez NPO Izhmash et, de 2012 à 2016, il a été directeur général de la holding Aviation Equipment (en 2015, elle a changé son nom pour Technodinamika).

Après avoir quitté Rostec, M. Kuzyuk devait rejoindre diverses structures : la société Uralvagonzavod et même le directeur général de la société d'État, mais cela n'a pas été officiellement confirmé. Maxim Kuzyuk n'a pas non plus parlé à Kommersant de sa nomination à RTI : « Je ne peux pas commenter. C'est une question pour l'AFC."

Comme Kommersant l’avait déjà signalé, un reformatage des filiales de Rostec devrait avoir lieu dans un avenir proche. À l'avenir, la United Instrument-Making Corporation sera combinée avec Ruselectronics. Et avec les entreprises d'AFK Sistema - RTI et Mikron - ses actifs deviendront la base d'une holding microélectronique commune. Le schéma de gestion de la nouvelle société unifiée est encore inconnu : les négociations viennent de commencer.

Alexandra Djordjevic, Ivan Safronov