Étapes de construction et conditions d'élaboration de la politique du personnel. Étapes de construction et conditions d'élaboration de la politique du personnel Conditions d'élaboration de la politique du personnel

09.05.2024

4. Conditions d'élaboration de la politique du personnel.

On sait que dans la formation d'un système de management stratégique, on peut distinguer 4 phases principales :

Réponse chaotique aux changements constants de l'environnement externe ;

La planification stratégique au sens étroit est l'anticipation de nouvelles complications dans les conditions externes des activités de l'organisation et l'élaboration en amont de stratégies de réponse (l'hypothèse initiale : la nouvelle stratégie doit être basée sur l'utilisation des forces et des faiblesses existantes de l'organisation). organisation);

Gérer les opportunités stratégiques - identifier le potentiel interne de l'organisation pour s'adapter à un environnement en évolution rapide (non seulement les problèmes futurs et les moyens de les résoudre sont prédits, mais également le niveau de compétence professionnelle requis par le personnel de l'organisation pour réussir dans le futur) ;

Gestion des tâches stratégiques en temps réel - élaboration et mise en œuvre d'un programme en constante évolution.

Les activités du personnel sont des actions visant à assurer la conformité du personnel avec les tâches de travail de l'organisation, réalisées en tenant compte des tâches spécifiques du stade de développement de l'organisation.

Considérons les principales activités du personnel en fonction du type de stratégie organisationnelle et du niveau de planification. Pour les politiques de personnel ouvertes et fermées, différents types de mesures suffiront pour satisfaire des besoins de personnel essentiellement uniformes.

Tableau : activités du personnel mises en œuvre dans les types ouverts et fermés de politique du personnel

Types de stratégies	Niveau de planification
	Long terme (stratégique)	Moyen terme (managérial)	Court terme (opérationnel)
POLITIQUE RH OUVERTE
Entreprenant	Attirer de jeunes professionnels prometteurs. Politique active d'information sur l'entreprise. Formation des exigences pour les candidats.	Rechercher des personnes et des projets prometteurs, créer une banque de candidats pour travailler dans l'organisation, organiser des concours. Établir des contacts avec les agences de recrutement.	Sélection de gestionnaires et de spécialistes pour les projets
Croissance dynamique	Politique active d'attraction des professionnels	Développement de principes et de procédures d'évaluation des candidats et des travaux, formation des managers - constitution d'équipes de management horizontales et verticales. La planification des effectifs.	Élaboration du planning des effectifs. Création de fiches de poste. Description de la politique de l'entreprise dans les documents et règlements. Recrutement de personnel pour des types de travaux spécifiques. Adaptation du personnel.
Rentabilité	Développement de nouvelles formes d’organisation du travail pour les nouvelles technologies	Développement de programmes d’incitation au travail optimaux liés à la réalisation de bénéfices de l’organisation. Analyse et rationalisation des emplois.	Mise en œuvre de programmes d'évaluation et de stimulation du travail du personnel. Recrutement de managers efficaces (managers)
Liquidation	Pas considéré	Création de documents réglementaires sur l'aspect personnel de la liquidation d'une entreprise. Établir des contacts avec des agences d'emploi.	Évaluation du personnel aux fins de réduction. Personnel-conseil en matière d'orientation professionnelle, de programmes de formation et d'emploi. Utilisation de régimes à temps partiel.
Gyres	Évaluer les besoins en personnel pour les différentes étapes de la vie d’une organisation	Rechercher des spécialistes prometteurs	Assistance-conseil au personnel (principalement psychologique). Mise en œuvre de programmes d'aide sociale.
POLITIQUE RH FERMÉE
Entreprenant	Création d'instituts propres (de marque).	Recherche d'étudiants prometteurs, versement de bourses, stage en entreprise.	Impliquer les amis, les parents et les connaissances.
Croissance dynamique	Plan de carrière. Développement de méthodes d'embauche non traditionnelles (à vie)	Mener des programmes de formation internes en tenant compte des besoins personnels de formation. Développement de programmes d'incitation au travail en fonction de la contribution et de l'ancienneté.	Recruter des collaborateurs à fort potentiel et capables d'apprendre. Mener des programmes d'adaptation du personnel.
Rentabilité	Développement de programmes d'optimisation de la main-d'œuvre et de réduction des coûts de main-d'œuvre.	Mise en œuvre de programmes de formation pour le personnel de direction. Développement de programmes sociaux.	Création de cercles « qualité », implication active du personnel dans l'optimisation des activités de l'organisation. L’utilisation de ressources de « recrutement interne » est une combinaison.
Liquidation	Pas considéré	Mener des programmes de reconversion.	Recherche d'emplois pour la relocalisation du personnel. Licenciement des nouveaux employés en premier.
Circulation	Création de départements « innovation ». Développement de programmes pour stimuler l'activité créative des employés. Conduite de concours de projets.	Développement de programmes d'emploi à temps partiel dans le domaine principal avec la possibilité de mettre en œuvre l'activité des salariés dans les domaines utiles à l'entreprise.	Cultiver la « philosophie de l'entreprise » Impliquer le personnel dans la discussion sur les perspectives de développement de l'organisation.

La politique du personnel en général, le contenu et les spécificités des programmes spécifiques et des activités du personnel sont influencés par des facteurs de deux types - externes à l'organisation et internes.

Facteurs environnementaux peut être regroupé en deux groupes :

1. restrictions réglementaires

2. La situation sur le marché du travail.

Par exemple, la présence d'interdictions dans la réglementation de certains pays sur l'utilisation de tests lors du recrutement oblige le personnel d'encadrement à faire preuve d'une grande créativité dans la conception des programmes de sélection et d'orientation du personnel.

En se concentrant sur la prise en compte de la situation du marché du travail, il est nécessaire d'analyser la présence de concurrence, les sources de recrutement, la composition structurelle et professionnelle de la main-d'œuvre disponible. Il est important de se faire une idée des associations professionnelles et publiques dans lesquelles les salariés ou candidats à un emploi sont impliqués d'une manière ou d'une autre. La stratégie de ces associations, leurs traditions et leurs priorités en matière de moyens de lutte doivent être prises en compte afin de créer et de mettre en œuvre des programmes de personnel efficaces.

Facteurs environnementaux internes. Les facteurs suivants semblent être les plus importants.

1. Les objectifs de l'entreprise, leur perspective temporelle et leur degré d'élaboration. Ainsi, par exemple, une organisation visant à réaliser rapidement des bénéfices puis à réduire le travail nécessite des professionnels complètement différents par rapport à une entreprise axée sur le déploiement progressif d'une grande production avec de nombreuses succursales.

2. Style de gestion, inscrit dans la structure de l'organisation. Une comparaison entre une organisation construite de manière strictement centralisée et une organisation privilégiant le principe de décentralisation montre que ces entreprises nécessitent une composition différente de professionnels.

3. Conditions de travail. Voici quelques-unes des caractéristiques les plus importantes des emplois qui attirent ou rebutent les gens :

Le degré d’effort physique et psychologique requis ;

Le degré de nocivité du travail pour la santé ;

Localisation des lieux de travail ;

Interagir avec d'autres personnes tout en travaillant ;

Degré de travail dans la résolution de problèmes ;

Compréhension et acceptation de la raison d'être de l'organisation.

En règle générale, la présence même d'un petit nombre de tâches peu attrayantes pour les employés oblige le responsable des ressources humaines à créer des programmes spécialisés pour attirer et retenir les employés dans l'organisation.

4. Caractéristiques qualitatives de la main-d'œuvre. Ainsi, travailler au sein d’une équipe performante peut être une incitation supplémentaire qui contribue à un travail productif stable et à la satisfaction au travail.

5. Style de leadership. Quel que soit le style de leadership préféré par un manager particulier, les objectifs suivants sont importants :

Inclusion maximale des compétences et de l'expérience de chaque employé ;

Assurer une interaction constructive entre les membres du groupe ;

Obtenir des informations adéquates sur les employés, faciliter la formulation des buts et objectifs de la politique du personnel dans les programmes de l’organisation.

Analyse de la politique du personnel de la branche Transbaïkal de l'OJSC "Federal Passenger Company"

Le concept de « travail avec le personnel » couvre tous les problèmes de personnel dans la gestion sociale et suppose leur division conditionnelle en trois grands groupes : - le premier comprend une analyse des catégories d'employés et des postes...

Analyse de la politique du personnel d'OJSC "KMZ"

Analyse de l’essence, des objectifs et du contenu de la politique du personnel de l’organisation

La politique du personnel en général, le contenu et les spécificités des programmes spécifiques et des activités du personnel sont influencés par des facteurs de deux types : externes à l'organisation et internes. Les facteurs environnementaux peuvent être regroupés en deux groupes : 1...

Politique du personnel dans les conditions du marché

C'est connu...

La méthodologie d'élaboration de la politique du personnel comprend : - l'élaboration des principes généraux de la politique du personnel, la priorisation des objectifs ; - politique d'organisation et de personnel - planification des besoins en ressources humaines...

Politique du personnel de l'organisation LLC "ESKad"

Le nombre initial d'employés d'ESKad LLC était de 1 150 personnes en 1959. L'augmentation du volume de production a entraîné une augmentation du nombre d'employés. ESKad LLC emploie actuellement 2 279 personnes...

Politique du personnel du NK "YUKOS"

Politique du personnel de l'entreprise

La politique du personnel en général, le contenu et les spécificités des programmes spécifiques et des activités du personnel sont influencés par deux types de facteurs : externes à l'organisation et internes...

Approches de base pour déterminer et étapes de construction de la politique du personnel d’une organisation

La transition vers une économie de marché modifie considérablement les principes fondamentaux et le contenu de la politique du personnel. Actuellement, il s'agit d'une activité consciente et ciblée visant à créer une main-d'œuvre...

Incitations et personnel pour le développement et la mise en œuvre de solutions

Gestion du personnel d'une entreprise en crise

Politique du personnel en général, le contenu et les spécificités des programmes spécifiques de gestion du personnel sont influencés par des facteurs de deux types - externes à l'organisation et internes...

La pertinence de l'étude tient au fait que le facteur déterminant influençant la compétitivité, la croissance économique et l'efficacité de la production est la présence dans l'entreprise de ressources humaines capables de résoudre professionnellement les tâches de production assignées. Pour gérer efficacement le personnel en entreprise, une entreprise a besoin d'un système holistique de travail avec le personnel qui permet de le gérer depuis le moment de l'embauche jusqu'à la fin de sa carrière.

La politique du personnel fait partie intégrante de toutes les activités de gestion et de la politique de production de l'organisation. La politique du personnel est une activité ciblée visant à créer une main-d'œuvre qui contribuerait au mieux à combiner les objectifs et les priorités de l'entreprise et de ses employés.

L'objet principal de la politique du personnel de l'entreprise est le personnel (personnel). Le personnel constitue la partie la plus précieuse et la plus importante des forces productives de la société. En général, l'efficacité d'une entreprise dépend des qualifications des employés, de leur placement et de leur utilisation, ce qui affecte le volume et le taux de croissance des produits fabriqués et l'utilisation de moyens matériels et techniques. Telle ou telle utilisation du personnel est directement liée à l'évolution des indicateurs de productivité du travail. La croissance de cet indicateur est la condition la plus importante pour le développement des forces productives du pays et la principale source de croissance du revenu national. En fin de compte, tout dépend des personnes, de leurs qualifications, de leurs compétences et de leur envie de travailler. C’est le capital humain, et non les usines, les équipements et les stocks, qui constitue la pierre angulaire de la compétitivité, de la croissance économique et de l’efficacité. L’importance de ce problème ne peut donc être surestimée.

Dans la plupart des entreprises, les services RH ou les services de gestion des ressources humaines sont plus habitués à planifier le nombre d'employés dans les entreprises. Leur tâche principale est de veiller à ce que l'entreprise ou l'organisation dispose d'autant de travailleurs qu'elle devrait en avoir conformément au calendrier des effectifs. Mais aujourd'hui, il est important pour les services RH de faire plus que simplement pourvoir les postes vacants en temps opportun afin de maintenir le volume de production au bon niveau. Le système du personnel doit être planifié de manière à s'efforcer constamment d'augmenter le nombre de personnes possédant de bonnes connaissances dans l'effectif de l'entreprise et de garantir qu'il y a de plus en plus de travailleurs de ce type dans chaque département.

En raison de la pertinence du sujet, l'objectif de la thèse est d'analyser la politique du personnel de l'entreprise, ainsi que l'élaboration et la mise en œuvre de propositions pour son amélioration.

Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

1. révéler l'essence et les types de politique du personnel ;

2. considérer les étapes de construction d'une politique du personnel et le concept de stratégie du personnel ;

3. déterminer les conditions d'élaboration des politiques du personnel, de la planification du personnel ;

4. analyser la politique du personnel de l'entreprise ;

5. élaborer des propositions pour améliorer la politique du personnel de l'entreprise et montrer comment elles peuvent être mises en œuvre ;

6. évaluer l'efficacité des mesures proposées.

L'objet de recherche de la thèse est la société commerciale « Sportmaster ». Le sujet de l'étude est la politique du personnel de l'entreprise.

Des méthodes d'analyse de la base scientifique et d'information, de synthèse des données obtenues en conclusions théoriques et recommandations pratiques ont été utilisées comme outils.

Le problème étudié dans la thèse est assez largement représenté dans les travaux de chercheurs étrangers et nationaux, tels que : Balashov Yu.K., Basakov M.I., Vikhansky O.S., Naumov A.I., Volgin A.P., Goncharov V. V., Dessler G., Dyatlov S.A., Zaitsev G.G., Mashkov V.N., Kibanov A.Ya. etc. La législation de la Fédération de Russie, en particulier le Code du travail de la Fédération de Russie, a été utilisée comme cadre réglementaire. Parmi les médias utilisés dans la thèse figuraient le « Manuel de gestion du personnel », le « Répertoire des ressources humaines », « Affaires du personnel » et d'autres magazines. En outre, une place tout aussi importante parmi la base d'informations est occupée par les sources Internet, il s'agit du site Internet du système juridique « Garant ».

La thèse comprend une introduction, trois chapitres « La politique du personnel de l'entreprise, les conditions de son développement et de sa planification », « Analyse de la politique du personnel de l'entreprise Sportmaster », « Améliorer la politique du personnel de l'entreprise Sportmaster », un en conclusion, une liste de références et d'applications.

L'importance pratique de l'étude réside dans le fait qu'elle contient l'élaboration de recommandations visant à améliorer les politiques du personnel, qui sont d'une grande importance pour les activités futures de l'entreprise.

L'essence de la politique du personnel est de travailler avec le personnel conformément au concept de développement de l'organisation. La politique du personnel fait partie intégrante de la politique stratégique de l'organisation. Le but de la politique du personnel est d'assurer un équilibre optimal entre les processus de mise à jour et de maintien de la composition numérique et qualitative du personnel dans son évolution conformément aux besoins de l'organisation elle-même, aux exigences de la législation en vigueur et à l'état du travail. marché.

Le terme « politique du personnel » a une interprétation large et étroite :

· un système de principes et de normes (qui doivent être compris et formulés d'une certaine manière) qui alignent les ressources humaines sur la stratégie de l'entreprise (il s'ensuit que toutes les activités liées au travail avec le personnel - sélection, recrutement, certification, formation, promotion - sont planifiés à l'avance et sont cohérents avec la compréhension globale des buts et objectifs de l'organisation) ;

· un ensemble de règles, souhaits et restrictions spécifiques (souvent inconscients) dans la relation entre les personnes et l'organisation.

En analysant les politiques du personnel existantes dans des organisations spécifiques, nous pouvons identifier deux raisons pour leur regroupement.

Première base peut être associé au niveau de conscience des règles et normes qui sous-tendent les activités du personnel et, associé à ce niveau, à l'influence directe de l'appareil de gestion sur la situation du personnel dans l'organisation. Sur cette base, on peut distinguer les types de politiques du personnel suivants :

· passif;

· réactif;

· préventif;

· actif.

Politique du personnel passive. L’idée même d’une politique passive semble illogique. Cependant, nous pouvons rencontrer une situation dans laquelle la direction de l'organisation n'a pas de programme d'action clair concernant le personnel et le travail du personnel est réduit à éliminer les conséquences négatives. Une telle organisation se caractérise par l'absence de prévision des besoins en personnel, de moyens d'évaluer la main-d'œuvre et le personnel et de diagnostiquer la situation du personnel dans son ensemble. La direction dans une telle politique du personnel travaille en mode de réponse d'urgence aux situations conflictuelles émergentes, qu'elle cherche à éteindre par tous les moyens, souvent sans chercher à en comprendre les causes et les conséquences possibles.

Politique du personnel réactive. Conformément à cette politique, la direction de l'entreprise surveille les symptômes d'un état négatif dans le travail avec le personnel, les causes et la situation de l'évolution de la crise : l'émergence de situations conflictuelles, le manque de main-d'œuvre suffisamment qualifiée pour résoudre les problèmes. à portée de main, le manque de motivation pour un travail hautement productif. La direction de l'entreprise prend des mesures pour localiser la crise et s'efforce de comprendre les raisons qui ont conduit à l'émergence de problèmes de personnel. En règle générale, les services du personnel de ces entreprises disposent des moyens nécessaires pour diagnostiquer la situation existante et fournir une assistance d'urgence adéquate. Même si dans les programmes de développement des entreprises, les problèmes de personnel sont mis en évidence et examinés spécifiquement, les principales difficultés surviennent dans les prévisions à moyen terme.

Politique préventive du personnel. Au vrai sens du terme, la politique ne surgit que lorsque la direction d'une entreprise (entreprise) a des prévisions raisonnables sur l'évolution de la situation. Cependant, une organisation caractérisée par la présence d'une politique préventive du personnel n'a pas les moyens de l'influencer. Le service du personnel de ces entreprises dispose non seulement des moyens de diagnostiquer le personnel, mais également de prévoir la situation du personnel à moyen terme. Les programmes de développement organisationnel contiennent des prévisions à court et à moyen terme des besoins en personnel, à la fois qualitatifs et quantitatifs, et formulent des tâches pour le développement du personnel. Le principal problème de ces organisations est le développement de programmes de personnel ciblés.

Politique active du personnel. Si la direction dispose non seulement d'une prévision, mais également des moyens d'influencer la situation et que le service du personnel est en mesure d'élaborer des programmes de personnel anti-crise, d'effectuer une surveillance constante de la situation et d'ajuster la mise en œuvre des programmes en fonction des paramètres du situation externe et interne, nous pouvons alors parler d'une politique véritablement active.

Mais les mécanismes que la direction peut utiliser pour analyser la situation conduisent au fait que les fondements des prévisions et des programmes peuvent être à la fois rationnels (conscients) et irrationnels (difficiles à algorithmiser et à décrire).

Conformément à cela, on peut distinguer deux sous-types de politique active du personnel : rationnelle et opportuniste.

À rationnel politique du personnel, la direction de l'entreprise dispose à la fois d'un diagnostic qualitatif et d'une prévision raisonnable de l'évolution de la situation et dispose des moyens de l'influencer. Le service du personnel de l'entreprise dispose non seulement des moyens de diagnostiquer le personnel, mais également de prévoir la situation du personnel à moyen et long terme. Les programmes de développement organisationnel contiennent des prévisions à court, moyen et long terme des besoins en personnel (qualitatifs et quantitatifs). De plus, un programme de personnel avec des options pour sa mise en œuvre fait partie intégrante du plan.

À aventureux politique du personnel, la direction de l'entreprise ne dispose pas d'un diagnostic qualitatif, d'une prévision raisonnable de l'évolution de la situation, mais s'efforce de l'influencer. En règle générale, le service du personnel d'une entreprise ne dispose pas de moyens de prévoir la situation du personnel et de diagnostiquer le personnel. Cependant, les programmes de développement de l'entreprise comprennent des plans de travail du personnel, souvent axés sur la réalisation d'objectifs importants pour le développement de l'entreprise, mais pas analysé du point de vue du changement de situation. Dans ce cas, le plan de gestion du personnel repose sur une idée plutôt émotionnelle, peu motivée, mais peut-être correcte, des objectifs du travail avec le personnel.

Des problèmes dans la mise en œuvre d'une telle politique du personnel peuvent survenir si l'influence de facteurs qui n'étaient pas pris en compte auparavant augmente, ce qui entraînera un changement radical de la situation, par exemple avec un changement important sur le marché, l'émergence d'un nouveau produit qui peut remplacer ce que l’entreprise possède actuellement. Du point de vue du personnel, il sera nécessaire de recycler le personnel, mais un recyclage rapide et efficace peut être réalisé avec succès, par exemple, dans une entreprise avec une main d'œuvre plus jeune plutôt que dans une entreprise avec une main d'œuvre plus âgée très qualifiée et bien spécialisée. . Ainsi, la notion de « qualité du personnel » comprend un autre paramètre qui n'a probablement pas été pris en compte lors de l'élaboration d'un plan de travail du personnel dans le cadre de ce type de politique du personnel.

La deuxième raison Pour différencier les politiques du personnel, on peut se concentrer fondamentalement sur le personnel interne ou externe, le degré d'ouverture à l'environnement externe lors de la formation du personnel. Sur cette base, on distingue traditionnellement deux types de politiques du personnel : ouvertes et fermées.

Politique du personnel ouverte caractérisé par le fait que l'organisation est transparente pour les employés potentiels à tous les niveaux ; vous pouvez venir commencer à travailler à la fois depuis le poste le plus bas et depuis un poste au niveau de la haute direction. L'organisation est prête à embaucher n'importe quel spécialiste s'il possède les qualifications appropriées, sans tenir compte de l'expérience professionnelle dans cette organisation ou dans des organisations connexes. Ce type de politique du personnel est caractéristique des entreprises de télécommunications modernes ou des entreprises automobiles, qui sont prêtes à « acheter » des personnes pour n'importe quel niveau de poste, qu'elles aient ou non travaillé auparavant dans des organisations similaires. Ce type de politique du personnel peut convenir aux nouvelles organisations qui mènent une politique agressive de conquête du marché, axée sur une croissance rapide et un accès rapide aux positions de leader dans leur secteur.

Politique du personnel fermée caractérisé par le fait que l’organisation se concentre sur l’inclusion de nouveau personnel uniquement à partir du niveau officiel le plus bas et que le remplacement s’effectue uniquement parmi les employés de l’organisation. Ce type de politique du personnel est typique des entreprises qui s'efforcent de créer une certaine atmosphère d'entreprise, de créer un esprit d'implication particulier et, éventuellement, de fonctionner dans des conditions de pénurie de ressources humaines.

Une comparaison de ces deux types de politiques du personnel en termes de processus de base du personnel est illustrée dans le tableau. 1 .

Tableau 1

Caractéristiques comparatives de deux types de politiques du personnel

Processus RH	Type de politique du personnel
Processus RH	ouvrir	fermé
Recrutement	Situation très compétitive sur le marché du travail	Situation de pénurie de main d'œuvre, manque d'afflux de nouveaux travailleurs
Adaptation du personnel	La capacité de s'intégrer rapidement dans des relations concurrentielles, d'introduire de nouvelles approches pour l'organisation proposées par les nouveaux arrivants	Adaptation efficace grâce à l'institution de mentors, une forte cohésion d'équipe, une inclusion dans les approches traditionnelles
Formation et développement du personnel	Souvent organisé dans des centres extérieurs, il favorise l'adoption de nouveaux	Souvent réalisé dans les centres internes de l'entreprise, contribue à la formation d'une vision commune, de technologies communes, adaptées au travail de l'organisation
Promotion du personnel	La possibilité de croissance est entravée par la tendance au recrutement qui prévaut	La préférence dans la nomination aux postes supérieurs est toujours donnée aux salariés de l'entreprise, une planification de carrière est effectuée
Motivation et stimulation	La préférence est donnée aux questions de stimulation (motivation externe)	La préférence est donnée aux questions de motivation (satisfaire le besoin de stabilité, de sécurité, d'acceptation sociale)
Introduction d'innovations	Impact innovant constant des nouveaux employés, le principal mécanisme d'innovation est un contrat, définissant la responsabilité de l'employé et de l'organisation	La nécessité d'initier spécifiquement le processus de développement des innovations, un sens élevé d'implication, une responsabilité dans les changements dus à la conscience du destin commun de l'homme et de l'entreprise.

Le travail avec le personnel ne commence pas par un poste vacant et ne se termine pas par l'embauche. Le processus de travail avec le personnel doit être structuré de manière à atteindre le résultat souhaité dans les plus brefs délais en ce qui concerne toute question ou problème dans le domaine du personnel. Ainsi, lors de l'élaboration de la politique du personnel, idéalement, les aspects suivants devraient être convenus :

· élaboration des principes généraux de la politique du personnel, détermination des objectifs prioritaires ;

· politique d'organisation et de personnel - planification des besoins en ressources humaines, formation de la structure et du personnel, nominations, création d'une réserve, déménagement ;

· politique d'information - création et soutien d'un système de circulation des informations sur le personnel ;

· politique financière - formuler des principes pour la répartition des fonds, garantissant un système efficace d'incitations au travail ;

· politique de développement du personnel - fourniture de programmes de développement, d'orientation professionnelle et d'adaptation des salariés, planification de la promotion individuelle, constitution d'équipes, formation professionnelle et perfectionnement ;

· évaluation des performances - analyse de la conformité des politiques du personnel et de la stratégie de l'organisation, identification des problèmes dans le travail du personnel, évaluation du potentiel du personnel (centre d'évaluation et autres méthodes d'évaluation des performances).

Ainsi, certaines organisations qui opèrent depuis longtemps (sur le marché intérieur, cela est typique des entreprises qui travaillent en étroite collaboration avec des partenaires étrangers et des bureaux de représentation étrangers) ont une compréhension documentée de la politique du personnel de l'entreprise, des processus de personnel, des activités et des normes pour leur mise en œuvre. Pour une autre partie des organisations, l'idée de comment travailler avec le personnel existe au niveau de la compréhension, mais n'est pas documentée, ou est au stade de la formation. Si nous créons une entreprise et souhaitons garantir que la politique du personnel est mise en œuvre consciemment, il est alors nécessaire de passer par un certain nombre d'étapes dans la conception de la politique du personnel.

Étape 1. Rationnement. L'objectif est de coordonner les principes et objectifs du travail avec le personnel, avec les principes et objectifs de l'organisation dans son ensemble, la stratégie et le stade de son développement. Il est nécessaire d'analyser la culture d'entreprise, la stratégie et le stade de développement de l'organisation, de prévoir les changements possibles, de préciser l'image de l'employé souhaité, les modalités de sa formation et les objectifs du travail avec le personnel. Par exemple, il convient de décrire les exigences d'un employé d'une organisation, les principes de son existence dans l'organisation, les opportunités de croissance, les exigences de développement de certaines capacités, etc.

Étape 2. Programmation. L'objectif est de développer des programmes et des moyens d'atteindre les objectifs du travail du personnel, spécifiés en tenant compte des conditions d'évolution actuelle et possible de la situation. Il est nécessaire de construire un système de procédures et de mesures pour atteindre les objectifs, une sorte de technologies du personnel, inscrites dans des documents, des formulaires, et toujours en tenant compte à la fois de l'état actuel et des possibilités de changement. Un paramètre essentiel qui influence le développement de tels programmes est l'idée d'outils et de méthodes d'influence acceptables, leur alignement avec les valeurs de l'organisation. Par exemple, dans une situation de politique du personnel fermée, il est illogique de développer et d'utiliser des programmes de recrutement intensifs via les agences de recrutement et les médias. Dans ce cas, lors du recrutement, il est important de faire attention aux connaissances de vos salariés, étudiants des établissements d'enseignement en entreprise. Pour une culture d'entreprise comportant des éléments d'une culture organisationnelle organique qui cultive l'esprit d'une « famille unique », il est inapproprié d'utiliser des tests psychologiques stricts et souvent cruels lors du recrutement ; une plus grande attention devrait être accordée aux procédures d'entretien, aux activités de groupe et à la modélisation ; situations réelles de production, etc.

Étape 3. Surveillance du personnel. L'objectif est de développer des procédures de diagnostic et de prévision de la situation du personnel. Il est nécessaire d'identifier des indicateurs de l'état des ressources humaines, d'élaborer un programme de diagnostics continus et un mécanisme d'élaboration de mesures spécifiques pour le développement et l'utilisation des connaissances, des compétences et des capacités du personnel. Il est conseillé d'évaluer l'efficacité des programmes de personnel et de développer des méthodes pour leur évaluation. Pour les entreprises qui effectuent un suivi constant du personnel, de nombreux programmes RH distincts (évaluation et certification, planification de carrière, maintien d'un climat de travail efficace, planification, etc.) sont inclus dans un système unique de tâches liées en interne, de méthodes de diagnostic et d'impact, de méthodes de décisions d’adoption et de mise en œuvre. Dans ce cas, on peut parler de l'existence d'une politique du personnel comme outil de gestion d'entreprise.

Un ensemble spécifique de principes de règles et d'objectifs pour travailler avec le personnel, spécifiés en tenant compte des types de stratégie organisationnelle, du potentiel organisationnel et personnel, ainsi que du type de politique du personnel, est appelé stratégie du personnel.

Considérons les principales activités du personnel en fonction du type de stratégie organisationnelle et du niveau de planification (tableau 2).

Tableau 2

Activités du personnel mises en œuvre dans des types de politique du personnel ouverts et fermés

Type de stratégie organisations	Niveau de planification
Type de stratégie organisations	long terme (stratégique)	moyen terme (manager)	court (opérationnel)
Politique du personnel ouverte
Entreprenant	Attirer de jeunes professionnels prometteurs. Politique active d'information sur l'entreprise. Formation des exigences pour les candidats	Rechercher des personnes et des projets prometteurs, créer une banque de candidats pour travailler dans l'organisation, organiser des concours, octroyer des subventions. Établir des contacts avec les agences de recrutement	Sélection de gestionnaires et de spécialistes pour les projets
Croissance dynamique	Politique active d'attraction des professionnels	Développement de principes et de procédures d'évaluation des candidats et des performances. Formation en gestion - formation d'équipes de gestion horizontales et verticales. La planification des effectifs	Élaboration du planning des effectifs. Création de fiches de poste. Description de la politique de l'entreprise dans les documents et règlements. Recrutement de personnel pour des types de travaux spécifiques. Adaptation du personnel
Rentabilité	Développement de nouvelles formes d’organisation du travail pour les nouvelles technologies	Développement de programmes d’incitation au travail optimaux liés à la réalisation de bénéfices de l’organisation. Analyse et rationalisation des emplois	Mise en œuvre de programmes d'évaluation et de stimulation du travail du personnel. Recrutement de managers efficaces (managers)
Liquidation	Pas considéré	Création de documents réglementaires sur l'aspect personnel de la liquidation d'une entreprise. Établir des contacts avec des agences d'emploi	Évaluation du personnel aux fins de réduction. Conseiller le personnel en matière d'orientation professionnelle, de programmes de formation et d'emploi. Recours à des régimes à temps partiel
Gyres	Évaluer les besoins en personnel pour les différentes étapes de la vie d’une organisation	Rechercher des spécialistes prometteurs	Assistance-conseil au personnel (principalement psychologique). Mise en œuvre de programmes d'aide sociale
Politique du personnel fermée
Entreprenant	Création d'instituts propres (de marque)	Recherche d'étudiants prometteurs, versement de bourses, stage en entreprise	Impliquer les amis, les parents et les connaissances
Croissance dynamique	Plan de carrière. Développement de méthodes de recrutement non traditionnelles (à vie - Japon)	Mener des programmes de formation internes adaptés aux besoins de formation personnels. Développement de programmes d'incitation au travail en fonction de la contribution et de l'ancienneté	Recruter des collaborateurs à fort potentiel et capables d'apprendre. Mener des programmes d'adaptation du personnel
Rentabilité	Développement de programmes d'optimisation du travail, réduction des coûts de main d'œuvre	Mise en œuvre de programmes de formation pour le personnel de direction. Développement de programmes sociaux	Création de cercles « qualité », implication active du personnel dans l'optimisation des activités de l'organisation. Utiliser les ressources de « recrutement interne » - combinant
Liquidation	Pas considéré	Mener des programmes de reconversion	Recherche d'emplois pour la relocalisation du personnel. Licenciement des nouveaux employés en priorité
Gyres	Création de départements « innovation ». Développement de programmes pour stimuler l'activité créative des employés. Conduite de concours de projets	Développement de programmes d'emploi à temps partiel dans le domaine principal avec la possibilité de mettre en œuvre l'activité des salariés dans les domaines utiles à l'entreprise	Cultiver la « philosophie d’entreprise ». Impliquer le personnel dans la discussion sur les perspectives de développement de l’organisation

Facteurs environnementaux peut être regroupé en deux groupes :

1. Restrictions réglementaires.

2. La situation sur le marché du travail.

Facteurs d'interne environnement . Les facteurs suivants semblent être les plus importants.

1.Les objectifs de l'entreprise, leur perspective temporelle et leur degré d'élaboration. Ainsi, par exemple, une organisation visant à réaliser rapidement des bénéfices puis à réduire le travail nécessite des professionnels complètement différents par rapport à une entreprise axée sur le déploiement progressif d'une grande production avec de nombreuses succursales.

2.Style de gestion, inscrit, entre autres, dans la structure de l'organisation. Une comparaison entre une organisation construite de manière strictement centralisée et une organisation privilégiant le principe de décentralisation montre que ces entreprises nécessitent une composition différente de professionnels.

3.Les conditions de travail. Voici quelques-unes des caractéristiques professionnelles les plus importantes qui attirent ou rebutent les gens :

le degré d'effort physique et mental requis,

· degré de nocivité du travail pour la santé,

· localisation des lieux de travail,

· durée et structure du travail,

· interaction avec d'autres personnes tout en travaillant,

degré de liberté dans la résolution de problèmes,

· compréhension et acceptation des objectifs de l'organisation.

4.Caractéristiques qualitatives de la main-d'œuvre. Ainsi, travailler au sein d’une équipe performante peut être une incitation supplémentaire qui contribue à un travail productif stable et à la satisfaction au travail.

5.Style de leadership. Quel que soit le style de leadership préféré par un manager particulier, les objectifs suivants sont importants :

· inclusion maximale des compétences et de l'expérience de chaque employé ;

· assurer une interaction constructive entre les membres du groupe ;

· obtenir des informations adéquates sur les employés, faciliter la formulation des buts et objectifs de la politique du personnel dans les programmes de l'organisation.

Les changements en cours associés à l'irréversibilité des réformes économiques et à l'évolution vers une concurrence saine obligent les organisations russes à accorder une attention particulière aux aspects à long terme de la politique du personnel, fondée sur une planification scientifiquement fondée.

La planification du personnel est l'activité ciblée d'une organisation pour former le personnel, assurer le développement proportionné et dynamique du personnel, calculer sa structure professionnelle et de qualification, déterminer les besoins généraux et supplémentaires en personnel et contrôler son utilisation.

Lors de la mise en œuvre de la planification du personnel, l'organisation poursuit les objectifs suivants :

La tâche principale de la planification du personnel est de « traduire » les objectifs et les plans existants de l'organisation en besoins spécifiques d'employés qualifiés, c'est-à-dire de retirer le nombre inconnu de travailleurs nécessaires de la gestion disponible des plans de l'organisation et de déterminer le temps auquel ils seront requis.

La planification du personnel n'est pleinement efficace que si elle est intégrée dans le processus global de planification, Fig. 1.

Fig. 1. La planification du personnel comme planification intégrative

La planification du personnel comprend :

· prévoir les besoins futurs de l'organisation en personnel (par catégories individuelles) ;

· étude du marché du travail (marché du travail qualifié) et des programmes et activités pour son « développement » ;

· analyse du système de travail de l'organisation;

· développement de programmes et d'activités pour le développement du personnel.

En résumant les résultats du premier chapitre de la thèse, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :

· recruter et retenir des personnes de la qualité et de la quantité requises ;

· exploiter au mieux le potentiel de votre personnel ;

· être capable d'anticiper les problèmes découlant d'un éventuel excès ou d'un manque de personnel.

Sportmaster est une société commerciale dynamique, leader sur le marché russe des articles de sport. L'objectif principal de l'entreprise est de satisfaire pleinement les demandes des clients, d'élargir constamment le réseau de vente au détail, la gamme de services supplémentaires, la gamme de produits vendus, les groupes de produits et les marques.

Les grands principes de la société Sportmaster :

Seulement du leadership. Sportmaster ne peut être qu'un leader sur le marché des articles de sport. Cela signifie non seulement une réponse rapide aux changements des conditions du marché et aux demandes des clients, mais également la mise en œuvre de la publicité la plus frappante et la plus mémorable et l'utilisation des dernières technologies.

3) La confiance du client. Les clients se sentent en confiance lorsqu'ils quittent les magasins Sportmaster, sachant qu'ils achètent les meilleurs produits du marché. Nous apprécions la confiance de nos clients et veillons constamment à ce que le niveau de fidélité de nos clients augmente à chaque achat.

4) Approche individuelle. Le personnel de chaque magasin Sportmaster sait que le succès d'une entreprise dépend du professionnalisme et de l'initiative personnelle. Nos clients apprécient grandement notre niveau de service et notre efficacité.

Mission de l'entreprise :

Nous proposons la plus large sélection d'articles de sport, offrant le plus haut niveau de qualité de produits et de service client.

Sportmaster est une fusion de technologies commerciales avancées, d’infrastructures parfaites, de qualifications et d’expérience.

Sportmaster - dignité, décence, respect des obligations contractées et adhésion aux principes d'un marché civilisé dans les relations avec les partenaires.

L'assortiment des chaînes de magasins de détail est basé sur les groupes de produits commercialement clés suivants :

· chaussures de sport;

· tenue de sport;

· Équipement sportif;

· simulateurs;

· équipements de santé et de loisirs.

Tableau 2

Principaux indicateurs techniques et économiques des activités du TC "Sportmaster" pour 2004 - 2005.

Nom de l'indicateur	Déviation
Nom de l'indicateur		Taux de croissance, %

Nombre d'employés
(page 1 / page 2)
Salaire annuel moyen d'un salarié

(page 5 / page 1)
(page 1 – page 5)
Rentabilité des activités (p.7 / p.5 * 100%)
Retour aux ventes (p.7 / p.1 * 100%)

L'analyse des indicateurs du tableau 2 montre qu'au cours de la période considérée, les revenus des ventes de produits et services de TC Sportmaster ont augmenté de 67%, soit 38 020 tr., s'élevant à 94 850 tr. (Fig.2).

Figure 2. Dynamique du volume des ventes de services et produits de TC "Sportmaster" pour 2004-2005.

Dans le même temps, le nombre d'employés a légèrement augmenté - de seulement 11 personnes sur la même période, soit de 7 % par rapport à 2004 (Fig. 3).

Figure 3. Dynamique des effectifs du TC "Sportmaster" pour 2004-2005.

Une augmentation du nombre d'employés accompagnée d'une légère augmentation des volumes de ventes a conduit à une augmentation du taux de rotation par employé de 56% ou 261 000 roubles. pour 2005 par rapport à 2004 (Fig. 4)

Figure 4. Dynamique de la productivité du travail dans TC "Sportmaster" pour 2004-2005.

En raison de l'augmentation du salaire mensuel moyen, le salaire annuel moyen des employés des magasins de sport a également augmenté - de 25 % ou 36 tr. par an (Fig. 5).

Figure 5. Dynamique du salaire annuel moyen du 1er employé du TC « Sportmaster » pour 2004-2005.

En général, cela peut être caractérisé de manière positive, puisque le taux de croissance de la productivité du chiffre d'affaires commercial par travailleur augmente à un rythme plus rapide que la croissance des salaires annuels moyens. Ainsi, la productivité du travail pour 2004-2005. a augmenté de 56 % et le salaire annuel moyen a augmenté de 25 %.

Passant aux indicateurs caractérisant l'efficacité de l'entreprise, on peut noter qu'en 2004 les indicateurs de rentabilité avaient un niveau moyen - 36% et 56%, respectivement, de retour sur ventes et de rentabilité des opérations. Cependant, en 2005, les indicateurs de rentabilité ont augmenté respectivement de 16 et 6 % en termes de rentabilité des activités et de rentabilité des ventes (Fig. 6).

Fig.6. Indicateurs de rentabilité des activités et de rentabilité des ventes du TC "Sportmaster" pour 2004 - 2005.

Cette situation s'explique par le fait que l'indicateur de coût pour 1 rouble de produits vendus n'a diminué que de 6 kopecks ou 10 %, c'est-à-dire de manière insignifiante, ce qui a eu un impact positif sur la croissance des indicateurs de rentabilité de TC Sportmaster (Fig. 7) .

Figure 7. Dynamique des coûts pour 1 frotter. ventes de services et de produits dans TC "Sportmaster" pour 2004-2005.

Bénéfice de la vente des services et produits du TC "Sportmaster" pour 2004-2005. augmenté de 19 220 000 roubles. ou de 95 % (Fig. 8).

Figure 8. Dynamique de profit de la vente de services et produits de TC "Sportmaster" pour 2004-2005.

Ainsi, il est évident que seuls des changements positifs se sont produits dans les activités de l’entreprise, qui ont un impact favorable sur les activités de l’entreprise, ainsi que sur les salaires moyens des salariés. Sur cette base, il convient de noter que cette entreprise est un concurrent sérieux sur le marché de la vente d'articles de sport, résiste clairement à l'influence négative des facteurs externes et y fait face avec dignité.

Sur la figure 9. La structure organisationnelle du TC "Sportmaster" est présentée.

Fig. 9 Structure organisationnelle du TC "Sportmaster"

L'organe de direction suprême de la société est le conseil d'administration. Les questions suivantes relèvent de la compétence du Conseil d’Administration :

· détermination des objectifs stratégiques et des priorités pour le développement de l'entreprise ;

· approbation des plans de développement à long terme et annuels de l'entreprise ;

· constitution d'un organe exécutif collégial de la société - le conseil d'administration et cessation anticipée de ses pouvoirs, organisation du contrôle des activités du conseil d'administration ;

· approbation des documents internes de la société qui déterminent la procédure d'activité des organes de direction de la société ;

· conclure des transactions importantes et des transactions liées à l'acquisition de biens immobiliers par la société ;

La direction générale de la société est assurée par le président de la société.

La gestion des activités courantes de la société est assurée par le Directeur Général.

La tâche principale de la structure organisationnelle du TC "Sportmaster" est d'établir des relations d'autorité qui relient la haute direction aux niveaux inférieurs d'employés. Cette relation s'établit par délégation, ce qui signifie transférer des pouvoirs et des tâches à une personne qui accepte la responsabilité de leur mise en œuvre.

La structure organisationnelle de la gestion de l'entreprise est linéaire-fonctionnelle. Il garantit une division du travail dans laquelle les unités linéaires prennent des décisions et gèrent, et les unités fonctionnelles conseillent, informent, coordonnent et planifient les activités commerciales.

TC « Sportmaster » est représenté par un certain nombre de magasins ; pour écrire ce point de travail, je me concentrerai sur un seul magasin et considérerai la composition et la structure du personnel.

Comme déjà présenté ci-dessus, les personnes suivantes sont subordonnées au directeur du magasin, présentées dans le tableau 3.

Tableau 3

Composition et structure du personnel du magasin Sportmaster

Postes	Éducation
Postes		Illégal. dans	Spécial secondaire.
Directeur
Directeur adjoint (technique)
Directeur adjoint (commercial)
Administrateur
Chef comptable
Chef de la sécurité
Tête département des services
Directeur d'entrepôt
secrétaire
Gardes de sécurité
Comptable
Caissier principal

Conseillers de vente
Gestionnaire de services
Magasiniers
Cadre supérieur
Menchandiseur

Programmeur

Les résultats de l'analyse de la composition et de la structure du personnel du magasin Sportmaster, présentés dans le tableau 3, permettent de conclure que :

Dans la structure du personnel du magasin Sportmaster, les hommes sont prédominants par sexe ; ils sont 30 % de plus que les femmes (Fig. 10).

Figure 10. Structure du personnel de Sportmaster par sexe

Les postes majoritairement « masculins » chez TC Sportmaster comprennent les agents de sécurité, les conseillers commerciaux, bien que ce poste soit également occupé par des femmes, des magasiniers, des chefs de service et pratiquement tous les postes de direction : chef de la sécurité, administrateur, directeur adjoint pour les questions commerciales, ainsi que directeur adjoint. directeur technique, chef du service après-vente, responsable d'entrepôt, cadre supérieur (responsable des marchandises).

Dans la structure du personnel du magasin Sportmaster, les jeunes âgés de 23 à 30 ans prédominent par âge, leur part est de 64% de tous les salariés, en deuxième place les 16-22 ans - 17%, en troisième place les 31- 45 ans - 15% et plus de 45 ans - seulement 4% (Fig. 11).

En règle générale, l'âge le plus actif se situe précisément entre 23 et 30 ans, lorsqu'une personne reçoit une éducation et commence un cheminement de carrière, et chez TC Sportmaster, et elle occupe pour la plupart des postes subalternes, et seulement 1 personne dans cette catégorie d'âge. est directeur adjoint du développement commercial. La jeune génération âgée de 16 à 22 ans occupe généralement des postes d'agents de sécurité, de caissiers, de magasiniers et de conseillers de vente.

Riz. 11. Structure du personnel de Sportmaster par âge

Dans la structure du personnel par formation, les personnes ayant un enseignement secondaire spécialisé prédominent - 39 %, cependant, les personnes ayant fait des études supérieures ne sont pas loin d'elles et représentent 34 % des travailleurs, les personnes ayant un enseignement supérieur incomplet - 20 %, et l'enseignement secondaire uniquement 7% (Fig. 13 )

Riz. 13. Structure du personnel Sportmaster par formation

Il convient de noter que la préférence est toujours donnée aux personnes ayant fait des études supérieures et que des spécialistes ayant fait des études secondaires occupent les postes de magasinier, de conseiller commercial et d'agent de sécurité. Cependant, ces personnes ont toujours la chance d’aller à l’école et de poursuivre leurs études ainsi que leur cheminement de carrière. Les personnes qui font des études supérieures, notamment une secrétaire, des conseillers commerciaux, un responsable de service, un cadre supérieur, ont également des opportunités d'évolution de carrière et des chances d'occuper des postes de direction, à condition qu'elles soient actives et compétentes. Et bien entendu, tous les postes de direction du magasin sont occupés uniquement par des personnes ayant fait des études supérieures.

Quant au nombre de personnes occupant un certain poste, à mon avis, ce nombre correspond à ce qui est nécessaire, et je pense que cela n'a aucun sens d'attirer des forces supplémentaires ou de licencier quelqu'un parce qu'elles ne sont pas nécessaires.

Par conséquent, la structure et la composition du personnel du TC Sportmaster sont construites avec compétence et professionnalisme et ne nécessitent aucun changement à un moment donné.

Les activités réussies de TC "Sportmaster" seraient impossibles sans une politique du personnel clairement formulée et appliquée de manière cohérente, qui implique à la fois des méthodes progressives de sélection, de stimulation et de développement du personnel, ainsi que la formation d'une culture d'entreprise et d'un esprit d'équipe. La direction de TC Sportmaster comprend parfaitement qu'à la nouvelle étape de la transformation économique en Russie, il est impossible de résoudre les tâches à grande échelle auxquelles l'organisation est confrontée sans améliorer radicalement le travail de l'ensemble du système de gouvernance d'entreprise et, surtout, dans le domaine de gestion du personnel, puisque les décisions et les actions prises ici affectent l'investissement principal. La ressource de toute entreprise est le capital humain.

Les principales fonctions de la politique du personnel et la procédure de mise en œuvre dans le TC « Sportmaster » sont présentées dans le tableau 4.

Tableau 4

Les principales fonctions de la politique du personnel et la procédure de mise en œuvre dans le TC "Sportmaster"

Fonction RH	La personne responsable de sa mise en œuvre
Sélection du personnel de l'entreprise	L'administrateur (dans le magasin) fournit les données initiales pour la recherche de personnel Le service RH (une division de l'entreprise) recherche des salariés selon certains critères et, en collaboration avec l'administrateur, sélectionne Le gérant du magasin approuve la décision Le directeur général signe le document accepté et approuve directement l'acceptation du salarié
Détermination du salaire et des avantages sociaux	L'administrateur émet une instruction concernant le salaire de l'employé, sur la base de laquelle le service comptable élabore un système de paiement, se met d'accord avec le gérant du magasin et le document est soumis pour signature et approbation au directeur général de l'entreprise.
Processus d'ambarquement	L'administrateur est responsable de l'exercice de cette fonction et la coordonne avec le directeur adjoint aux questions commerciales ; Senior manager - participe activement à la mise en œuvre de cette fonction en collaboration avec les commerciaux juniors (vendeurs)
Éducation	L'administrateur organise le processus de formation des employés, coordonne les décisions prises avec le cadre supérieur et souvent des spécialistes externes sont invités
Attestation	L'Administrateur soumet une demande de certification des salariés, le service de gestion l'examine, prend une décision, organise le processus et, en collaboration avec l'Administrateur et le cadre supérieur, effectue la certification
Promotion, rétrogradation, mutation, licenciement	L'administrateur coordonne les données avec le gérant du magasin et les transfère au service des ressources humaines, qui est responsable de ce processus, établit les documents et les envoie au directeur général de l'entreprise pour approbation.
Motivation de l'employé	L'administrateur prend une décision sur la motivation, élabore les documents et les envoie pour approbation au gérant du magasin, qui à son tour, après les avoir acceptés, les transfère au service de gestion, qui accepte les dispositions pertinentes sur la motivation et les approuve par le directeur général. de la compagnie

Les postes du personnel de Sportmaster et leurs responsabilités fonctionnelles sont présentés dans le tableau 5.

Tableau 5

Postes du personnel de Sportmaster et leurs responsabilités fonctionnelles

Titre d'emploi	Fonctionnalités épinglées
Directeur de magasin	Organisation des activités de gestion (assurer le fonctionnement du magasin), formation de l'image du magasin, création d'une clientèle
Directeur adjoint (Commercial)	Créer les conditions pour garantir un profit maximal des ventes (maximiser le chiffre d'affaires commercial en mettant l'accent sur les types et groupes de produits les plus pertinents pour l'entreprise, en réduisant tous les types de coûts) ; formation de l’image du magasin ; contrôle du chiffre d'affaires commercial
Directeur adjoint (technique)	Assurer le bon fonctionnement du magasin
Administrateur	Organisation du travail avec le personnel ; effectuer un entretien de routine ; contrôle du travail avec les marchandises; créer une image de magasin
Chef comptable	Organisation de la comptabilité et du reporting
Comptable	Comptabilité des flux de produits
Caissier principal	Comptabilité de caisse du magasin ; effectuer des transactions en espèces conformément à la loi
	Service client rapide, effectuant des transactions en espèces conformément à la loi.
Cadre supérieur (responsable des marchandises)	Maximiser le chiffre d'affaires commercial en mettant l'accent sur les types et groupes de biens les plus pertinents pour l'entreprise, en réduisant tous types de coûts ; s'assurer que les besoins des clients en biens sont satisfaits (étudier la demande) ; formation de l’image du magasin, participation à la formation des prix des marchandises
Programmeur	Assurer le bon fonctionnement des technologies informatiques, développer et lancer des programmes, ainsi que leurs instructions.
Directeur des ventes	Assure la comptabilité des produits, le contrôle qualité des produits, l'acceptation des marchandises en termes de quantité, de qualité et de délais, la préparation et l'envoi des commandes de marchandises, l'organisation de formations avec les vendeurs sur la connaissance des produits et, si nécessaire, l'exercice des fonctions de tout employé du magasin.

Directeur d'entrepôt	Gère le travail de l'entrepôt pour la réception et le déchargement, le stockage des marchandises ; assure la sécurité des marchandises, participe au processus d'inventaire des marchandises.
Gestionnaire de services	Assure l'acceptation des marchandises de qualité insuffisante, retourne les marchandises et règle les situations conflictuelles avec les clients concernant les marchandises.
Vendeur	Sécurité des marchandises en surface de vente, assistance aux clients dans le choix des marchandises, promotion des ventes, réception et rangement des marchandises, collage des étiquettes de prix, participation à l'inventaire, service client et établissement des documents de caisse.
Service de sécurité	Assure l'ordre et la sécurité dans le magasin, en surveillant le comportement des clients (pour éviter le vol)

Sur la base des fonctions présentées, nous pouvons conclure que la structure organisationnelle construite du magasin doit être améliorée, car l'administrateur joue un rôle important dans l'exercice de ses fonctions dans le magasin. À mon avis, il est nécessaire de créer (introduire) un nouveau poste - responsable RH, grâce auquel certaines responsabilités de l'administrateur lui seront transférées, et l'administrateur se retrouvera avec uniquement les fonctions liées au contrôle du personnel afin pour obtenir des résultats de vente.

Les postes restants répondent aux exigences de cette entreprise, assurent les fonctions nécessaires et ne nécessitent pas de modification de leur structure.

Considérons les principes de base de la politique du personnel de TC Sportmaster.

Travailler en entreprise est la seule source de revenus du travail pour les salariés à temps plein et un lieu d'activité de travail constante. Les exceptions à cette règle doivent être convenues avec le directeur du service concerné de l'entreprise.

Les salariés de l'entreprise se caractérisent par les qualités suivantes :

· professionnalisme;

· éducation;

· désir et capacité d'apprendre;

· aptitude à travailler en équipe;

· la capacité de voir le but de ses activités et de l'atteindre ;

· la fidélité à leur entreprise, qui leur donne la possibilité de gagner leur vie en effectuant un travail créatif et intéressant.

Les employés de la Société sont étrangers aux qualités humaines négatives telles que le carriérisme ; narcissisme, arrogance; envie du succès de vos collègues; manque de respect envers les clients et les collègues de travail.

Les conflits avec la loi et les poursuites pénales contre un salarié sont incompatibles avec le travail dans l'entreprise.

Les employés de l'entreprise comprennent que la vie ne s'arrête pas et améliorent constamment leur niveau de compétence.

Les employés de la Société se distinguent par une décence inconditionnelle dans les relations entre la direction et les subordonnés.

Tout employé de TC « Sportmaster » a le droit :

· être écouté par le supérieur immédiat ou supérieur sur les questions affectant ou concernant sa personnalité ;

· exprimer son point de vue sur des questions touchant ses intérêts (au stade de la discussion, mais pas après que le manager ait pris une décision sur cette question) ;

· faire des propositions sur l'organisation du lieu de travail, le processus de travail, etc.;

· exiger que les résultats de son travail soient discutés et évalués en sa présence.

Un salarié qui se sent lésé dans ses droits a le droit de s'adresser à son supérieur immédiat, et il peut également s'adresser à la direction de l'entreprise en cas de besoin particulier.

Les employés de l'entreprise prennent constamment soin de leur santé et de leurs performances et n'abusent pas de la maladie comme motif d'absence du travail.

Les salariés de l'entreprise veillent avec tout le soin possible à ce que les intérêts de l'entreprise soient respectés, contribuent à la préservation et à l'amélioration de son image et ne permettent pas le discrédit par leurs actions et leurs actes.

Les employés de l'entreprise refusent toute coopération avec des concurrents qui pourrait directement ou indirectement causer un préjudice (moral ou matériel) à l'entreprise, sauf dans les cas où de telles actions sont provoquées par une nécessité officielle et approuvées par la direction.

La norme de comportement dans l'entreprise est de garder votre lieu de travail propre et bien rangé, ainsi que de maintenir la propreté dans tous les départements et dans tous les locaux de l'entreprise.

Les employés de TC "Sportmaster" mènent un mode de vie sain qui correspond à l'image de l'entreprise : ils s'abstiennent de fumer, notamment au travail. La consommation de drogues ou l’abus d’alcool sont incompatibles avec le travail dans l’entreprise.

Tous les changements à caractère personnel liés à la relation entre le salarié et l'entreprise (changement de nom, de lieu de résidence, de numéro de téléphone, obtention de diplômes et certificats d'études importants pour les relations de travail, etc.), les salariés immédiatement et sans rendre compte des besoins particuliers au service du personnel, en fournissant les pièces justificatives si nécessaire.

Les discours publics oraux et les publications écrites des salariés, à l'exception des personnes spécialement autorisées, s'ils concernent les intérêts de l'entreprise, nécessitent l'approbation obligatoire de la direction de l'entreprise.

L'entreprise s'intéresse à l'épanouissement professionnel de ses salariés, encourage la formation des salariés et crée les conditions nécessaires à l'épanouissement professionnel et à l'amélioration du bien-être de ses salariés.

La rémunération des salariés est directement liée à la réussite financière de l’entreprise et à la contribution personnelle de chacun.

Le système de rémunération des salariés de l'entreprise prend en compte les résultats financiers de l'entreprise dans son ensemble, les résultats du travail de la direction, des divisions et du salarié personnellement. En outre, le système de rémunération prend en compte l’exécution par le salarié des tâches individuelles planifiées. Un salarié a le droit d'exiger qu'on lui explique le calcul de sa rémunération pour le travail effectué.

Pour l'exécution exemplaire des tâches officielles, la haute qualité du travail effectué et des services fournis, un travail à long terme et impeccable dans l'entreprise, des incitations sont accordées aux employés de l'entreprise.

La Société a le droit d'évaluer périodiquement les qualités professionnelles de ses salariés, y compris avec l'aide de consultants externes.

Le gestionnaire est responsable envers la haute direction des activités des salariés qui lui sont subordonnés.

La procédure générale de l'activité de travail dans l'entreprise est régie par le Règlement Intérieur.

L'entreprise s'efforce d'organiser des repas chauds nutritifs pour ses collaborateurs sur leur lieu de travail permanent.

Les employés de l'entreprise adhèrent à une tenue professionnelle.

Les postes vacants dans l'entreprise sont pourvus sur une base concurrentielle. Le droit préférentiel d'occuper un poste vacant est accordé aux salariés qui disposent d'une expérience significative dans l'entreprise, ont fait leurs preuves positivement et possèdent la formation et les qualifications correspondant au poste vacant.

Travailler en entreprise est incompatible avec le « népotisme », c'est-à-dire un tel état de fait lorsque le critère de nomination à un poste n'est pas les qualités professionnelles et commerciales du salarié, mais le degré de ses relations ou de sa proximité avec les « supérieurs ».

L'entreprise est guidée par les critères suivants lors de la sélection du personnel :

· L'enseignement supérieur;

· Professionnalisme.

· Clarté de pensée.

· Approche systématique pour résoudre les tâches assignées.

· Expérience de travail sur des tâches similaires depuis plusieurs années;

· Compréhension des objectifs de l'entreprise.

· Capacité à développer des solutions commerciales visant à augmenter les profits ;

· Expérience de travail, expérience dans la gestion d'une équipe de taille appropriée;

· Capacités organisationnelles : capacité à organiser le travail d'une équipe, son propre travail ;

· Responsabilité, capacité à travailler de manière autonome. Haut niveau d’indépendance dans la prise de décisions liées au domaine de compétence de l’employé ;

· Expérience en négociation (compétences);

· Compétences en communication (non-conflit). Aptitude à travailler en équipe. Compatibilité avec l'équipe;

· La créativité;

· Initiative;

· Efficacité;

· Capacité à se développer et à apprendre;

· Fiabilité. Aucun conflit avec la loi ;

· Honnêteté ;

· Précision;

· Avoir une famille;

· Avoir un permis de conduire ;

· Maîtrise d'une langue étrangère (pour les départements où cela est nécessaire) ;

· Absence de mauvaises habitudes, absence d'habitudes « soviétiques » et approche dépendante par rapport à l'employeur et au travail lui-même.

Les exigences de base pour les salariés, plus précisément pour leur apparence, sont présentées à l'annexe n°1, et les normes de comportement du personnel à l'annexe n°2.

En résumant les résultats du deuxième chapitre de la thèse, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :

En résumant le résultat global des recherches menées dans le deuxième chapitre, nous pouvons noter que la politique du personnel de TC Sportmaster est assez flexible et efficace, une grande attention est accordée aux employés de l'entreprise et à leur comportement. Cependant, il est possible d’ajuster et d’améliorer certaines dispositions de la politique du personnel de l’organisation, qui seront abordées dans le prochain chapitre de la thèse.

Après avoir analysé la politique du personnel du TC Sportmaster, nous pouvons noter les moyens suivants pour l'améliorer :

1. Améliorer la structure organisationnelle de la gestion en introduisant un nouveau poste - responsable RH. La nécessité de ce changement a été justifiée au paragraphe 2.3 de ce travail.

2. Améliorer le système de sélection du personnel. Dans l'entreprise Sportmaster, il est nécessaire d'améliorer le système de sélection du personnel afin que le turnover du personnel n'augmente pas en raison de la « fuite » des nouveaux arrivants au cours du premier mois de travail, pour des raisons d'insatisfaction quant au niveau de leurs connaissances professionnelles, qualités personnelles , ou l'insatisfaction croissante du salarié lui-même.

3. Améliorer le système de formation du personnel. Aujourd’hui, la concurrence accrue entre les sociétés commerciales constitue une tendance générale du marché. De plus en plus souvent, de beaux magasins ouvrent, non loin les uns des autres et avec un assortiment similaire. Le consommateur lui-même a changé : il préfère un service de qualité. Dans les nouvelles conditions, les sociétés commerciales grandissent et prospèrent aussi longtemps que le client en a besoin, de sorte que la qualité du service passe avant tout et devient l'un des principaux avantages concurrentiels. Si une organisation souhaite qu’un client satisfait continue à faire affaire avec elle, elle doit fournir un excellent service. Le développement du personnel dans ce sens est la condition la plus importante de son bon fonctionnement. L'écart entre les qualifications du personnel et les exigences des clients affecte négativement les résultats des activités commerciales, même si le produit est très populaire, l'assortiment est large et les points de vente sont situés dans des endroits pratiques. Compte tenu de tout cela, il est nécessaire de développer une approche orientée client lors de la formation du personnel commercial.

4. Améliorer le système d'adaptation du personnel. Naturellement, l’organisation s’efforce d’utiliser le potentiel de l’employé le plus efficacement possible et attend de son travail des performances élevées. Et il est également naturel que tout nouvel employé évalue dans quelle mesure l'organisation correspond à son idée d'un investissement rentable de ses efforts, et comment elle peut contribuer à la réalisation de ses objectifs. Lorsque les objectifs de l’organisation et de l’employé sont compatibles, nous obtenons une organisation qui fonctionne efficacement. La première étape sur ce chemin difficile est l’adaptation.

Un processus d'adaptation bien organisé permettra à TC Sportmaster de :

· Réduire les coûts pendant la période de développement.

· Réduire le roulement du personnel et les coûts de réapprovisionnement.

· Gagnez du temps pour votre supérieur immédiat et vos employés ordinaires.

· Contribuer à ce qu'un nouveau membre de l'équipe ressente de la satisfaction au travail, réduisant ainsi l'anxiété et l'incertitude.

· Créer une base pour renforcer l'engagement des employés envers l'entreprise.

5. Améliorer le système de certification des employés. L'évaluation périodique du personnel avec un système de feedback permet aux salariés d'organiser leur travail en fonction de la mission et des valeurs fondamentales de l'entreprise, de ses objectifs stratégiques et tactiques. Les principales exigences de la procédure d'évaluation du personnel sont l'objectivité, la fiabilité, la validité, l'exhaustivité et l'accessibilité. Les événements doivent être organisés à un niveau de qualité tel que l'équipe n'y ressent pas une menace susceptible de désorganiser les activités. L'évaluation régulière doit devenir un élément du système RH global de l'entreprise et contribuer à son développement et à son amélioration.

6. Améliorer le système d’incitation pour le personnel de l’organisation. La place et le rôle des incitations financières dans les entreprises ne peuvent guère être surestimés. Pour un manager, il s’agit d’un puissant levier de contrôle. Le personnel est influencé par plusieurs facteurs : l'argent lui-même, qui lui permet de bénéficier de certains bénéfices de la vie, le facteur d'évaluation des performances, qui l'oblige à maintenir une certaine qualité de travail, le facteur d'importance sociale, tant dans son équipe que dans divers cercles sociaux. Des incitations matérielles peuvent obliger un salarié à changer de point de vue en 20 minutes, et en toute sincérité. À mesure que les incitations changent, les gens commencent « soudainement » à prendre en compte des circonstances qu’ils ignoraient auparavant.

Dans cette section de la thèse, nous examinerons comment les propositions visant à améliorer la politique du personnel de TC Sportmaster, évoquées ci-dessus, peuvent être mises en œuvre.

1. Améliorer la structure organisationnelle

Les changements organisationnels dans la structure de gestion du TC "Sportmaster" sont présentés dans la Fig. 14. Comme il ressort du schéma ci-dessus, la nouvelle structure comprend le poste de responsable des ressources humaines.

Le but de l'introduction du poste : assurer et contrôler la conformité constante de la composition quantitative et qualitative des employés du magasin avec les objectifs actuels et stratégiques de l'entreprise.

Une personne titulaire d'une formation professionnelle supérieure (dans la spécialité gestion) ou d'une formation professionnelle supérieure et d'une formation complémentaire dans le domaine de la gestion, possédant au moins 2 ans d'expérience professionnelle dans la spécialité, est nommée au poste de responsable RH.

Parmi les fonctions d'administrateur, les fonctions suivantes ont été supprimées et attribuées au responsable RH :

· organiser des formations avec le personnel sur la technologie de vente et la psychologie de la vente ;

· établir les horaires de départ des salariés, contrôler le respect des exigences de la direction en matière d'horaires d'ouverture du magasin ;

· suivre les heures de travail des managers, surveiller leur présentation en temps opportun au travail.

Riz. 14. Nouveau schéma de la structure organisationnelle du TC "Sportmaster"

Afin de construire un système de sélection du personnel plus efficace pour TC Sportmaster, il est proposé de prêter attention au personnel travaillant déjà dans l'entreprise. Par exemple, pourvoir un poste vacant par le biais d'une procédure de concours interne, ou à partir d'une réserve interne, en sélectionnant des salariés qui répondent aux exigences du poste et ont des résultats de performance positifs. Il est conseillé de publier des informations sur ces postes vacants sous la forme d'une annonce sur le tableau d'information de l'entreprise, accessible à chaque salarié, ou de l'annoncer lors d'une assemblée générale de l'équipe. Outre le contenu des travaux, l'avis de concours interne reflète les exigences de qualification du candidat au poste vacant.

Lors du recrutement de personnel auprès de sources externes, il est recommandé de recourir aux services des services de l'emploi et des agences de recrutement privées, car cela permet de gagner du temps lors des discussions avec des candidats qui ne répondent manifestement pas aux exigences et la sélection des candidats est plus ciblée.

Pour sélectionner des conseillers commerciaux au TC "Sportmaster", vous pouvez vous concentrer sur les étudiants qui suivent une formation (de préférence commerciale) ou qui l'ont déjà reçue. Il est nécessaire de mener des conversations avec les meilleurs étudiants, d'offrir un stage au TC "Sportmaster", avec une coopération réussie au moment du stage, de développer un système de stimulation du travail des étudiants, c'est-à-dire, par exemple, lors de la vente de biens d'une valeur supérieure. plus de 100 000 roubles, il reçoit 1% du montant des marchandises vendues. Cela incite les étudiants à travailler et à améliorer leurs qualités professionnelles.

Il serait bien de faciliter la rédaction des projets de diplôme au développement desquels l'entreprise est intéressée, en fournissant ainsi toutes les informations nécessaires à l'étudiant pour le rédiger, ainsi que des consultations sur une question particulière, peut-être que l'étudiant en développera certaines ; activités pour TC "Sportmaster", dont il a besoin. Parmi les étudiants les plus performants, sur la base de leurs résultats professionnels, un concours est organisé pour pourvoir les postes vacants dans l'entreprise Sportmaster.

Puisqu’il est nécessaire de faire correspondre les qualités personnelles du candidat aux exigences du poste, il est proposé de recourir aux services d’un psychologue professionnel lors de l’embauche d’un candidat pour un poste vacant.

Dans les cas où une évaluation précise des compétences professionnelles d'un candidat est nécessaire et où l'étendue de son activité n'est pas soumise à une évaluation sans ambiguïté, par exemple la jurisprudence, la gestion financière, il est nécessaire de recourir à l'aide de consultants professionnels, généralement des employés de l'un des leaders sur le marché des services de conseil. Ils interviewent le candidat sur des sujets professionnels. Et de ce fait, une conversation entre professionnels doit révéler le véritable niveau de professionnalisme du candidat.

L'une des méthodes les plus efficaces pour évaluer un candidat consiste à vérifier les références. Même en cas de grande sympathie pour le candidat et de confiance en son professionnalisme, les avis négatifs des lieux de travail précédents devraient empêcher l'entreprise d'embaucher ce candidat. Cependant, un examen uniquement du dernier lieu de travail peut ne pas constituer une évaluation objective ; il est nécessaire de connaître les opinions de plusieurs gestionnaires et employés du candidat de plusieurs organisations.

Lors de la sélection du personnel et de son placement dans des emplois, vous pouvez utiliser des méthodes pratiques pour déterminer le degré d'aptitude d'un candidat à un emploi par le biais de missions individuelles, de pourvois temporaires de postes, de stages, etc.

Lors de l'élaboration d'un système de formation du personnel, la première priorité doit être accordée au travail avec les nouveaux arrivants.

Les principaux points à considérer lors de l’élaboration d’une politique de formation des nouveaux employés sont les suivants :

1. Étudier l'assortiment - chaque vendeur, pour réussir, doit avant tout comprendre le produit qu'il vend.

2. Étude de la technologie de vente - pour résoudre ce problème, une formation de base en vente a été développée, qui doit être dispensée dans certains cas avant l'entrée en poste ou pendant la période probatoire ;

3. Familiarisation avec les valeurs d'entreprise de l'entreprise.

A ce stade, le rôle des administrateurs est très important. Leurs tâches comprennent non seulement la mise en œuvre compétente du stage, la présentation de l'équipe, mais également la formation sur le terrain. Ils assurent la continuité de l'expérience acquise par les collaborateurs lors des formations avec la pratique du service client au quotidien. Leur évaluation est prise en compte lors de la certification du salarié après la fin de la période probatoire.

Lors de l'élaboration d'un programme de formation pour les salariés permanents, il est nécessaire de déterminer quelle formation est requise, car les salariés ont travaillé pendant un certain temps dans une entreprise donnée, ont déjà une expérience professionnelle et chacun a besoin d'une approche individuelle.

Pour ce faire, vous devez sélectionner des informations sur l'ancienneté, l'expérience, la formation de base, ainsi que les résultats de la certification précédemment réalisée, qui identifient à la fois les faiblesses et les forces des employés. Un autre aspect important est le suivi du travail de l’employé ; ce rôle est joué par les administrateurs et le responsable RH. Et bien sûr, les suggestions des collaborateurs visant à élaborer des propositions de formation sur des sujets d'intérêt.

Vous pouvez organiser des formations externes et internes. Parallèlement, il est plus conseillé de réaliser des formations externes pour les responsables des différents services, ainsi que le chef comptable, le responsable RH, le directeur commercial, car une formation hors entreprise, en plus du perfectionnement, permettra d'acquérir se familiariser avec de nouvelles idées, acquérir une nouvelle expérience en communiquant avec des spécialistes d'autres entreprises, des enseignants d'établissements d'enseignement.

Il est recommandé d'organiser une formation interne pour le personnel de vente, car elle est plus économique, n'entraîne pas d'interruption des activités et permet en même temps de prendre en compte les caractéristiques individuelles du personnel. Il est recommandé que la formation soit dispensée uniquement par des employés ayant précédemment travaillé comme conseillers commerciaux, connaissant toute la structure du travail et comprenant parfaitement l'assortiment, disposant d'informations sur les nouveaux produits et possédant certaines capacités pédagogiques. De plus, ayant l'expérience de travailler directement avec les clients, ils aident à anticiper les éventuelles questions des clients et à trouver des arguments pour les objections.

Il est nécessaire non seulement d'organiser une formation périodique et complète, mais également de surveiller en permanence ses résultats afin de planifier et d'ajuster les programmes. Il est important de comparer les résultats avant et après la formation, ainsi que d'évaluer l'efficacité des programmes.

Le véritable avantage que l'organisation a reçu de la formation a été un changement dans les performances de l'entreprise. Par exemple, une diminution du niveau de ventes perdues grâce à une connaissance plus approfondie de l'assortiment, une communication plus compétente avec les clients, des réponses motivées aux objections, etc. Un résultat supplémentaire est la conversion des visiteurs occasionnels en clients réguliers.

TC Sportmaster recommande de développer un nouveau programme d'adaptation du personnel. Tout d'abord, il s'agit d'un programme d'adaptation des étudiants, puisqu'il a été recommandé à Sportmaster TC d'organiser le recrutement des étudiants pour le travail. Eh bien, en conséquence, le deuxième programme d'adaptation s'adresse aux employés qui ont une expérience professionnelle antérieure. Dans la plupart des cas, ces catégories de salariés accèdent aux postes de comptable, caissier, gestionnaires, etc., et bénéficient d'une période d'adaptation plus courte que le premier groupe.

Le programme d'adaptation consiste à attribuer un encadrant à chaque stagiaire dès le premier jour de travail dans l'entreprise. Le superviseur peut être tout employé de l'entreprise (administrateur, vendeur senior ou, le plus souvent, vendeur) ayant maîtrisé l'ensemble du programme de formation de l'entreprise pour un réseau de vente au détail, ayant réussi l'examen suite à la formation, démontrant d'excellents résultats de vente, et plus important encore, il est capable et désireux d’enseigner. Le travail commun du conservateur et du stagiaire commence par une conversation introductive et les règles de base du service client. Ensuite, le stagiaire commence à travailler dans la surface de vente sous la direction d'un superviseur. Il est très important de porter une attention particulière à la compatibilité psychologique du stagiaire et du superviseur, sans oublier la question de la compatibilité avec l'équipe de quart dans son ensemble.

Dans le cadre de l'adaptation socio-psychologique, il faut :

· présenter et présenter le nouveau membre de l'équipe aux employés du département;

· présenter et présenter le nouveau membre de l'équipe aux employés des autres départements avec lesquels il collaborera constamment;

· parler au nouvel arrivant des employés avec lesquels il travaille : caractère, loisirs, réalisations, etc. ;

· effectuer une procédure informelle d'adhésion à l'entreprise.

Après la période probatoire, un examen est passé. À l’aide de questions standards, l’opinion du stagiaire concernant le montant du salaire, les conditions de travail et les relations au sein de l’équipe est explorée. Il a également le droit de poser par écrit toutes questions à la direction de l’entreprise. L'examen se déroule dans l'enceinte du magasin où travaille le salarié et est administré par une commission composée de représentants du service du personnel. La réussite de l'examen marque la fin de la période probatoire de l'employé, tandis que le programme d'adaptation lui-même continue de fonctionner exactement aussi longtemps que chaque employé doit maîtriser pleinement les connaissances et les compétences acquises.

Les principales mesures visant à améliorer le système de certification des employés de Sportmaster TC comprennent :

Premièrement, il est nécessaire d'introduire un système de certification du TC « Sportmaster » deux fois par an pour les conseillers commerciaux, c'est-à-dire une fois tous les six mois, et non une fois par an, comme cela était établi précédemment. Car c'est ce lien de l'entreprise qui a un impact énorme sur le niveau des ventes de produits. Cela vous permettra d'analyser les résultats du travail et du système de formation des employés de manière plus approfondie et de prêter attention aux points qui ont un impact négatif sur la garantie de la vente des marchandises.

Parallèlement, une certification régulière des conseillers commerciaux du TC "Sportmaster" peut être réalisée au moyen d'un entretien, ainsi que de tests informatiques. Ces deux formes d'évaluation du personnel reflètent le plus pleinement le niveau de qualification des salariés.

Le responsable du magasin, l'administrateur du magasin et le responsable des ressources humaines participent directement à l'entretien.

Lors de l’entretien, l’adéquation du salarié au poste est déterminée, ainsi que son éventuelle promotion et augmentation de salaire. Le but de cette conversation est de faire savoir à l'employé ce qu'il fait bien et ce qu'il fait mal au travail. Et l’essence de cette conversation n’est pas de mettre les points sur les i, mais de motiver le salarié à améliorer son comportement de production, à révéler son potentiel de production (personnel et professionnel).

Les tests informatiques révéleront également le niveau de compétence professionnelle d'un employé dans le domaine de la vente de biens. Les tests visent à effectuer des contrôles sur les produits vendus dans le centre commercial Sportmaster, en fonction de la capacité de l'employé à naviguer dans la base de données des produits.

Ainsi, chaque collaborateur reçoit l’une des évaluations globales suivantes :

· correspond au poste occupé ;

· correspond au poste occupé, sous réserve d'amélioration des performances (recertification après 6 mois) ;

· ne correspond pas au poste occupé.

encouragement des employés;

· modification du montant du salaire officiel ;

· inscription dans la réserve du personnel avec la perspective d'occuper un poste de direction ;

· promotion (s'il y a un poste vacant) ;

· formation avancée (formation);

· déclassement de poste ;

· licenciement d'un poste;

· inscription à la réserve du personnel de l'entreprise.

L’évaluation régulière du personnel est extrêmement importante pour une organisation. Il vous permet d'optimiser les processus métier de base, de verser des primes et de planifier votre budget de formation. De plus, les salariés commencent à s'évaluer de manière adéquate, ainsi que leur place dans l'entreprise et leurs perspectives de carrière.

La construction d'un système d'incitation matérielle peut se faire de deux manières : par le développement d'un nouveau système ou par l'optimisation d'un système existant. Le chemin menant au développement d’un système entièrement nouveau est long et très coûteux. Pour notre entreprise, il serait bien entendu plus judicieux d'optimiser le système existant d'incitations matérielles.

Optimiser le système d'incitations matérielles existant ne consiste pas à mettre à jour ce qui existe, mais à construire un système d'incitations matérielles basé sur une expérience positive déjà utilisée dans l'entreprise, en utilisant des technologies modernes et des outils de gestion du personnel. Vous pouvez identifier les facteurs qui motivent les collaborateurs grâce aux méthodes traditionnelles : enquêtes, entretiens, questionnaires, etc.

Les incitations matérielles ont été revues pour les salariés directement impliqués dans la vente (conseillers de vente, directeurs commerciaux). Un système d'incitation salariale à plusieurs niveaux a été construit, qui consiste à développer des indicateurs pour chaque tâche et le résultat de sa mise en œuvre (tableau 5).

Tableau 5

Système de motivation pour les employés impliqués dans la vente de marchandises chez TC « Sportmaster »

Taux d'intérêt de base
Groupe de produits		Désignation
Équipement de fitness

Tenue de sport
Équipement de sport
Chances
Composants	Coefficient	Désignation






Volume de retour de produits



Z/pl = P x (K1xK2)

Il est recommandé que les coefficients varient de 1,2 à 0,8 et que le pas ne dépasse pas 20 % afin d'assurer la flexibilité du système. Concernant le critère « réalisation du plan », un coefficient de 1 doit être appliqué lorsque le plan est réalisé à plus de 120 % (un tel dépassement du plan n'est possible que si le plan est mal défini).

De même, un dispositif a été développé pour le personnel de direction de l’entreprise, qui contrôle le processus de vente (tableau 6).

Tableau 6

Système de motivation pour le personnel d'encadrement du TC "Sportmaster"

Partie fixe
titre d'emploi	Coefficient	Montant, dollars	Désignation
Comm. directeur
Administrateur
Gestionnaires
Pièce premium
Titre d'emploi	% des encaissements		Désignation
Comm. directeur
Administrateur
Gestionnaires
Chances
Composants		Coefficient	Désignation
Exécution du plan de vente des produits





Volume de retour de produits


Discipline en matière de signalement	Aucune violation
Il y a des violations
Calcul de la paie sur base de coefficients :
Z/pl = F+P x (K1xK2xR3)

Les avantages de ce système sont :

1. Flexibilité – la capacité de réagir avec sensibilité aux changements dans les performances d’un employé.

2. Puissant potentiel de motivation : la sélection de critères d'évaluation en stricte conformité avec les objectifs de l'entreprise permet d'encourager le comportement « correct » des salariés, tout en satisfaisant leurs intérêts (ce qui est le « rêve bleu » de tous les employeurs).

3. Le système vous permet d'utiliser à la fois la méthode de récompense et la méthode de punition. La récompense augmente considérablement avec la performance maximale, et la punition ne se présente pas sous la forme classique d’une amende, dont l’effet démotivant est connu, mais sous la forme d’un facteur de réduction lorsque les indicateurs de performance requis par l’entreprise ne sont pas atteints.

Il convient également de noter que la mise en œuvre du système était basée sur ce que l'on appelle la « période de transition », c'est-à-dire que le premier mois, les salariés pouvaient choisir le salaire qu'ils recevraient, évaluant ainsi l'innovation selon l'ancien ou le nouveau régime. , et au cours du deuxième mois, un nouveau système d'incitation du personnel a déjà été mis en œuvre.

Quant aux incitations matérielles pour les salariés restants, tout reste inchangé, puisque le système de rémunération le plus optimal existe.

Parmi le développement d’instruments immatériels (ou non financiers), ont été proposés :

· distribution de billets de théâtre (en famille) ;

· photo du représentant dans le livret de campagne ;

· paiement d'un abonnement à un club sportif.

Comme point important dans la régulation de la situation psychologique dans l'équipe, il est recommandé :

· organiser des sorties sur le terrain ;

· assister à des événements culturels (aller au théâtre, c'est-à-dire distribuer des billets au personnel et organiser des sorties au théâtre) ;

· événements sportifs communs (par exemple, organiser une équipe de volley-ball d'un magasin TC « Sportmaster » et organiser régulièrement (par exemple, une fois par mois) des compétitions dans ce sport entre les équipes des magasins TC « Sportmaster »), ou visiter un club de sport en utilisant les abonnements délivrés aux salariés, par exemple la piscine le samedi.

· des événements de divertissement, par exemple l'organisation de loisirs après une dure journée de travail ou l'organisation de vacances et d'anniversaires d'employés.

Toutes ces activités contribuent à renforcer le moral de l’équipe et permettent d’éviter les conflits qui surviennent tant sur la base des relations professionnelles que personnelles.

Il convient également d'ajouter un certain nombre d'avantages sociaux qui inciteront les employés de l'entreprise à exercer leurs fonctions de manière plus responsable, en fonction de la crainte de perdre leur emploi.

Parmi eux, il faut ajouter :

· fourniture et paiement des vacances en totalité, comme l'exige la loi (et non dans un délai de 2 semaines, comme cela se pratique au TC "Sportmaster")

· le paiement des jours d'incapacité temporaire (« congé de maladie ») joue également un rôle important dans le système d'incitations sociales du personnel

· assurance médicale dans l'entreprise (également importante, puisque l'entreprise est très grande et dispose d'un réseau de magasins dans toute la Russie et l'Ukraine, il est plus judicieux de créer votre propre réseau de cliniques qui serviraient les employés de TC "Sportmaster" et leur famille membres)

· une assurance pension complémentaire dans l'entreprise ;

· aide à l'amélioration de l'éducation (puisque le système de formation et de recyclage du personnel de l'entreprise existe déjà et fonctionne correctement, il est également nécessaire d'apporter une aide à la promotion de la formation, c'est-à-dire à l'obtention d'une assurance professionnelle supérieure, à l'octroi et au paiement des congés-éducation ).

Le succès des activités de l'entreprise est assuré par un système de retour d'information, qui inclut les contacts du directeur général avec le personnel des départements - dans TC "Sportmaster", de telles "visites" sont peu fréquentes, le directeur général communique très rarement avec ses subordonnés, puisque le magasin Le directeur lui rend directement compte des activités de l'entreprise. En tant que contacts réguliers avec les subordonnés du TC "Sportmaster", vous pouvez proposer une communication avec l'administrateur sur des questions de motivation des études, des problèmes des employés et d'autres questions qui les intéressent.

Dans cette section de la thèse, nous présenterons un calcul de l'efficacité des mesures proposées pour améliorer la politique du personnel dans le TC "Sportmaster"

1. Calcul de l'efficacité des mesures visant à améliorer la structure de gestion organisationnelle

Il a été proposé d'introduire un nouveau poste - responsable des ressources humaines. Ainsi, il est nécessaire d’établir le niveau de salaire du responsable RH, tout en reflétant le montant de la réduction de salaire de l’administrateur dans le cadre du transfert de ses fonctions au responsable RH. La masse salariale sera calculée sur la base de la méthodologie proposée pour stimuler les salariés sous forme de rémunération. La procédure de calcul du salaire du responsable RH chez TC Sportmaster est présentée dans le tableau 7.

Tableau 7

Rémunération du responsable RH du TC "Sportmaster"

Partie fixe
	Coefficient	Montant, dollars		Désignation

Pièce premium
	% des encaissements			Désignation
Ventes de biens
Chances
Composants			Coefficient	Désignation
Exécution du plan de vente des produits





Volume de retour de produits


Discipline en matière de signalement	Aucune violation
	Il y a des violations
Calcul de la paie sur base de coefficients :
Z/pl = F+P x (K1xK2xR3)

Lors de l'attribution d'un salaire au responsable des ressources humaines d'un montant de 800 $, 200 $ devraient être déduits du salaire de l'administrateur, car le nombre de fonctions exercées par celui-ci diminuera et, par conséquent, l'administrateur de l'espace de vente aura plus de temps pour exécuter les fonctions restantes directement liées à ses activités.

Pour la durée du projet, le calcul du salaire du responsable RH se résume à ce qui suit :

Salaire = 800 x 28 roubles = 22 400 roubles

Partie premium (pour l'année du projet, un plan de vente de produits a été adopté d'un montant de 180 000 000 roubles) = 180 000 x 0,06 % = 108 000 roubles

Partie coefficient (nous prenons le plan de mise en œuvre à 100%) K1 =1 ;

Le volume des retours est de 10 à 20 % (% moyen des marchandises retournées), puisque l'année précédente, le montant des retours était de 19 919 000 roubles, soit environ 21 % du montant des ventes, puis selon les calculs prévus par an, le montant des marchandises retournées sera d'environ 19 800 mille roubles ou 11 % du volume des produits vendus et donc K2 = 1.

Selon la discipline de reporting, il n'y a aucune violation K3 = 1.

Salaire du responsable RH :

Salaire = 22 400 * 12 + 108 000 = 376 800 roubles.

Le fonds salarial annuel du responsable RH = 376 800 roubles, le montant du fonds salarial doit être augmenté de 26 % (Impôt Social Unifié).

376 800 x 1,26 = 474 768 roubles – salaire complet du responsable RH.

Calculons de la même manière le nouveau niveau de salaire de l’administrateur :

Salaire = 1 200 - 200 dollars = 1 000 dollars ou 28 000 roubles.

Partie premium = 180 000 x 0,12 % = 216 000 roubles (il a été recommandé à l'administrateur de fixer 0,12 % des ventes de marchandises)

Partie coefficient – tous les coefficients sont égaux à 1.

Salaire de l'administrateur = 28 000 x 12 = 336 000 roubles

Salaire complet = 336 000+ 216 000 = 552 000 (46 000 par mois)

Par conséquent, le niveau de salaire de l'administrateur diminuera de 200 dollars = 200 x 28 = 5 600 roubles

Étant donné que le fonds salarial précédent de l'administrateur était d'environ 52 360 roubles, et par an = 52 360 x12 = 628 320 roubles.

Ensuite, le fonds établi = 46 000 x 12 = 552 000 x 1,26 = = 695 520 roubles.

En moyenne, le fonds salarial annuel a augmenté de 541 968 roubles. Cependant, l'introduction d'un tel poste devrait augmenter le volume des ventes par rapport à 2005 de 85 150 000 roubles (180 000-94 850) ou de 89 %, soit 22 % de plus que l'année précédente.

Pour chaque type de formation, il est nécessaire de dépenser un certain montant de fonds supplémentaires. Nous calculerons donc les coûts de formation des employés (tableau 8).

Tableau 8

Coûts de formation au TC "Sportmaster"

Employé, poste	Événements	Nombre de personnes	Montant des frais, frotter.	Coûts totaux
	Implémentation dans le système de vente
	Affectation de mentors


	Réaliser des formations commerciales impliquant
	1. Administrateur
	2. Spécialistes externes
Fournir de la documentation supplémentaire sur les ventes et les produits

Niveau de gestion (administrateur, gestionnaires, chef comptable)	Cours de recyclage
	Participation à la conférence
	Développement de méthode. instructions pour les vendeurs
	Fournir de la littérature sur la gestion du personnel et l'organisation des ventes

Coûts totaux de formation

Le calcul de l'efficacité des mesures visant à former les employés du TC « Sportmaster » est présenté dans le tableau 9.

Tableau 9

L'efficacité des activités visant à la formation des employés

Titre d'emploi	Frais de scolarité par an	Résultat	Efficacité
Conseiller de vente (débutants)		La croissance des ventes de 20 000 mille roubles.	20/20 000 = 0,1%
Conseiller commercial (avec expérience)	50 mille roubles	Croissance du volume des ventes par 65150 mille roubles.	50/65150 = 0,08 %
Chef comptable	11 mille roubles	Améliorer la qualité des rapports comptables, minimiser les impôts
Administrateur	2 mille roubles	Améliorer la qualité des activités de gestion, la capacité de prendre des décisions plus rapidement, l'introduction de nouveaux produits, la communication d'informations aux employés
responsable des ressources humaines	11 mille roubles	Libération de temps libre, rapidité de prise de décision, amélioration de la gestion du personnel, ce qui à son tour augmentera le volume des ventes de biens par les vendeurs
Cadre supérieur (spécialiste du marchandisage)	2 mille roubles	Améliorer l'organisation des ventes, le contrôle des marchandises, le calcul le plus précis des besoins de la population pour un produit particulier et, par conséquent, une augmentation du volume des ventes
Directeur des ventes	1 mille roubles	Comptabilité des marchandises de haute qualité, réduction du pourcentage de marchandises défectueuses, du pourcentage de marchandises retournées, une approche plus organisée du suivi de la connaissance des marchandises par les vendeurs
	1 mille roubles	Organisation efficace des activités publicitaires, publicité pour des produits très demandés, obtention d'un effet maximal de la publicité, développement des promotions effectuées dans le magasin, ce qui entraîne une augmentation du niveau des ventes de produits.
Programmeur	1 mille roubles	Développement de nouveaux programmes, création d'instructions détaillées pour leur utilisation, ce qui entraîne une augmentation du niveau de travail du personnel et un effet positif
TOTAL pour la formation	100 mille roubles

Efficacité économique globale des coûts des ressources humaines E z.k. est défini comme le rapport des dépenses de personnel au résultat correspondant des activités de personnel :

où E z.k. - rentabilité des ressources humaines, %,

3 - coûts des ressources humaines, frotter.,

R - résultat des activités du personnel, frotter.

Sur la base du tableau 7, nous calculons le salaire moyen du personnel engagé dans la vente, c'est-à-dire les conseillers commerciaux. A noter que les conseillers de vente représentent environ 55 personnes dans le magasin Quant au pourcentage de distribution par gamme de produits, il convient d'identifier le pourcentage moyen par produit, il sera :

(0,02+0,05+0,05+0,06) /4 = 0,045%

Étant donné que le volume des ventes a augmenté de 85 150 000 roubles et s'est élevé à 180 000 000 roubles, alors 180 000 x 0,045 % = 81 000 roubles. est le montant de base pour les vendeurs

Quant à la partie coefficient, le plan est réalisé à 100 % - K1=1, le volume des marchandises retournées est inférieur à 20 % - K2=1.

Salaire des vendeurs = 81 x 1,26 = 102x 55 = 5610 mille roubles

Pour calculer la masse salariale du personnel d'encadrement, il faut se référer au tableau 8, qui révèle le système de calcul des salaires pour cette catégorie de salariés. Au total, l'entreprise compte 31 personnes de ce type. Ainsi:

Calcul du salaire du directeur commercial :

Partie fixe = 1 500 x 28 = 42 000 roubles. x 12 = 504 000 roubles.

Partie premium = 180 000 x 0,12 % = 216 000 roubles.

Coefficients : K1 = 1 (le plan est supposé réalisé à 100 %), K2 = 1, puisque le retour des marchandises = 11 %, et K3 = 1 (il n'y a pas de violations de la discipline).

Salaire complet du commandant = (504+ 216) x 1,26 = 907,2 mille roubles.

Calcul des salaires des managers (25 personnes) :

Partie fixe = 800 x 28 = 22 400 frotter. x 12 = 268 800 roubles.

Partie premium = 180 000 x 0,06 % = 108 000 roubles.

Partie du coefficient =1

Salaire des managers = (268800+108000)x1,26 = 474768 x 25 = 11869200 = 11 869,2 mille roubles par an.

Le calcul du fonds salarial pour les autres employés n'a pas changé et reste le même à hauteur de 30 445 000 roubles.

Par conséquent, sur la base des données, il est possible de présenter le fonds salarial pour l'année du projet.

Salaire complet = 5610+907,2+11869,2+474,768+695,52+30445 = 50001,7 mille roubles.

Par rapport à l'indicateur de l'année de base (30 420 000 roubles), il a augmenté de 64,3 %, tandis que le salaire moyen était de :

50001,7 / 178 = 280,9 mille roubles par personne et par an, avec le chiffre précédent de 180 mille roubles, soit une augmentation de 56 %.

Permettez-moi de noter à titre de comparaison que la productivité du personnel au cours de l'année prévue s'élevait à 180 000/178 = 1 011 000 roubles. par personne, c’est-à-dire qu’elle a augmenté de 80 %, ce qui a un effet positif sur les activités de l’entreprise, puisque la productivité croît plus vite que les salaires des salariés. C'est à mon avis l'efficacité des mesures proposées pour stimuler la situation financière des salariés de la société Sportmaster.

Afin d'évaluer le résultat global des mesures prises pour améliorer la politique du personnel du TC Sportmaster, il est nécessaire de présenter un tableau des indicateurs techniques et économiques du TC Sportmaster (tableau 10).

Tableau 10

Indicateurs techniques et économiques du TC "Sportmaster" avant et après les mesures visant à améliorer la politique du personnel

Nom de l'indicateur	Déviation
Nom de l'indicateur	Absolument	Taux de croissance, %
Volume des ventes de services et de produits
Nombre d'employés
Productivité du travail de 1 travailleur
Salaire annuel moyen – 1er employé
Coût des services et des produits
Coûts pour 1 frotter. ventes de services et de produits
Bénéficier des ventes de services et de produits
Rentabilité des activités
Retour aux ventes

Explications des calculs :

1. Calcul des revenus projetés

Vpr = Vbase + ∆V

où : Vpr. – revenus projetés

Vbase – volume des revenus de base

∆ V – augmentation du volume des ventes de services pour toutes les activités calculées.

∆ V = 20 000 + 5 000 + 60 150 = 85 150 mille roubles. s'est traduit par une augmentation du volume des ventes en raison des activités réalisées

Vpr = 94850 + 85150 = 180 000 mille roubles. sera le volume de marchandises vendues pendant la période du projet.

2. Calcul de l'effectif projeté

Chpr. = Hbase +/- H

où est Chbaz ? – nombre de personnel du projet, personnes

Publication des numéros ;

Augmentation du nombre ;

H – changement du nombre d'effectifs en raison de la mise en œuvre des activités.

Chpr = 169 -4 + 13 = 178 personnes

3. Productivité des employés

Vpr 1 travailleur = Vpr/Chpr

Vpr 1 travailleur = 180 000/178 = 1 011,2 mille roubles.

4. Fonds salarial projeté

Comme cela a été calculé précédemment, le salaire brut = 50 001,7 mille roubles.

5. Salaire annuel moyen

Z moy. = FZPpr/ Chpr

Zsr.g. = 50001,7/178 = 280,9 mille roubles.

6. Coût projeté des services

a) Coût estimé, c'est-à-dire le prix de revient de la période projetée sur la base des coûts de la période de base.

Spr = Vpr*Zbase

où Zbaz est le coût par rouble des ventes de services au cours de la période de base, frotter.

Spr = 180 000 x 0,58 = 104 400 mille roubles.

b) Coût projeté des services.

Réf. = mer +/- E

E – effet obtenu sous la forme d’une réduction (augmentation) des coûts

E = 100 000 roubles - ce sont des frais de formation, ils s'ajoutent au coût total

Spr = 104 400 +100 = 104 500 mille roubles.

7. Bénéfice de la vente de services pour la période projetée

Preal = Vpr – Spr = 180 000 – 104 500 = 75 500 mille roubles.

Ainsi, la mise en œuvre des activités proposées dans le projet de diplôme permettra :

1. augmenter le volume des ventes de services et de produits de 89,8 % ;

2. augmenter la productivité du travail de 80,2 % ;

3. augmenter les bénéfices des ventes de services et de produits de 90,9 % ;

4. augmenter la rentabilité des activités de 0,8% ;

5. augmenter la rentabilité des ventes de 0,4%.

En résumant les résultats du troisième chapitre de la thèse, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :

1) Améliorer la structure de gestion organisationnelle.

2) Améliorer le système de sélection du personnel.

3) Améliorer le système de formation du personnel.

4) Améliorer le système d'adaptation du personnel.

5) Améliorer le système de certification des employés.

6) Améliorer le système d'incitation du personnel.

Les recherches menées dans ce travail nous ont permis de tirer les conclusions suivantes :

Dans le premier chapitre de la thèse, nous avons examiné les aspects théoriques de la politique du personnel de l’entreprise, les conditions de son développement et de sa planification.

Le premier paragraphe de ce chapitre a examiné l'essence et les types de politiques du personnel. Comme l'a montré l'étude, l'essence de la politique du personnel est de travailler avec du personnel qui correspond au concept de développement de l'organisation. Le but de la politique du personnel est d'assurer un équilibre optimal entre les processus de mise à jour et de maintien de la composition numérique et qualitative du personnel dans son évolution conformément aux besoins de l'organisation elle-même, aux exigences de la législation en vigueur et à l'état du travail. marché. Différents types de politiques du personnel ont été envisagés : passive, réactive, préventive, active, ouverte et fermée.

Après avoir examiné l'essence et les types de politique du personnel, une suite logique a été l'étude dans le deuxième paragraphe de ce chapitre des étapes de construction de la politique du personnel et de la stratégie du personnel. Nous avons appris que le travail en ressources humaines ne commence pas par un poste vacant et ne se termine pas par l'embauche. Le processus de travail avec le personnel doit être structuré de manière à atteindre le résultat souhaité dans les plus brefs délais en ce qui concerne toute question ou problème dans le domaine du personnel.

Après avoir examiné les étapes de construction d'une politique du personnel, dans le troisième point de ce travail nous sommes passés à l'étude des conditions d'élaboration de la politique du personnel et de la planification du personnel. L'étude a montré que la politique du personnel en général, le contenu et les spécificités des programmes spécifiques et des activités du personnel sont influencés par des facteurs de deux types - externes à l'entreprise et internes. Les facteurs environnementaux externes peuvent être regroupés en deux groupes : les restrictions réglementaires et la situation du marché du travail. Les facteurs les plus significatifs de l'environnement interne sont les suivants : les objectifs de l'entreprise, leur perspective temporelle et leur degré d'élaboration ; style de gestion, inscrit, entre autres, dans la structure de l'organisation ; les conditions de travail; caractéristiques qualitatives de la main-d'œuvre; style de leadership.

Lors de la planification du personnel, l'organisation poursuit les objectifs suivants :

· recruter et retenir des personnes de la qualité et de la quantité requises ;

· exploiter au mieux le potentiel de votre personnel ;

· être capable d'anticiper les problèmes découlant d'un éventuel excès ou d'un manque de personnel.

En résumant les résultats globaux des recherches menées dans le premier chapitre, on peut noter que nous avons examiné les concepts fondamentaux de la politique du personnel, les étapes de sa construction, les conditions de son élaboration et de sa planification, qui ont servi de base nécessaire à des recherches ultérieures. dans les caractéristiques de la politique du personnel du TC "Sportmaster".

Dans le deuxième chapitre de la thèse, une analyse de la politique du personnel de la société commerciale Sportmaster a été réalisée.

Le premier paragraphe de ce chapitre présentait les caractéristiques organisationnelles et économiques de l'organisation Sportmaster. L'étude a montré que Sportmaster est une société commerciale dynamique, leader sur le marché russe des articles de sport. L'objectif principal de l'entreprise est de satisfaire pleinement les demandes des clients, d'élargir constamment le réseau de vente au détail, la gamme de services supplémentaires, la gamme de produits vendus, les groupes de produits et les marques. Dans les activités de l'entreprise pour 2004-2005. Il n’y a eu que des changements positifs qui ont eu un impact positif sur les activités de l’entreprise, ainsi que sur le salaire moyen des salariés. Sur cette base, il convient de noter que cette entreprise est un concurrent sérieux sur le marché de la vente d'articles de sport, résiste clairement à l'influence négative des facteurs externes et y fait face avec dignité.

Dans le deuxième paragraphe de ce chapitre, une évaluation du potentiel personnel du TC « Sportmaster » a été réalisée. L'étude a montré que TC Sportmaster est dominé par les hommes, 30 % de plus que les femmes. La structure du personnel par âge est dominée par les jeunes âgés de 23 à 30 ans - 64 %, en deuxième position les 16-22 ans - 17 %, en troisième les 31-45 ans - 15 % et les plus de 45 ans - seulement 4%. Dans la structure du personnel par formation, les personnes ayant un enseignement secondaire spécialisé prédominent - 39 %, mais les personnes ayant fait des études supérieures n'en sont pas loin et représentent 34 % des travailleurs, les personnes ayant un enseignement supérieur incomplet - 20 %, et l'enseignement secondaire seulement 7 %.

Après avoir évalué le potentiel personnel de TC Sportmaster, dans le troisième paragraphe de ce chapitre, nous sommes passés à l'étude du système de gestion du personnel. L'étude a montré que les employés de l'entreprise se caractérisent par des qualités telles que : le professionnalisme ; éducation; désir et capacité d'apprendre; capacité à travailler en équipe; la capacité de voir le but de ses activités et de l’atteindre ; la fidélité à leur entreprise, ce qui leur donne la possibilité de gagner leur vie en effectuant un travail créatif et intéressant.

Les employés du TC « Sportmaster » sont soumis à des exigences assez strictes, tant en termes d'apparence que de comportement au travail. Les principales dispositions réglementant la procédure d'activité de travail dans l'entreprise et établies par le « Règlement Intérieur » ont également été examinées.

Le troisième chapitre de la thèse a présenté des recommandations pour améliorer la politique du personnel de TC Sportmaster.

Pour améliorer la politique du personnel chez TC Sportmaster, des mesures ont été proposées, notamment :

7) Améliorer la structure de gestion organisationnelle.

8) Améliorer le système de sélection du personnel.

9) Améliorer le système de formation du personnel.

10) Améliorer le système d'adaptation du personnel.

11) Améliorer le système de certification des employés.

12) Améliorer le système d’incitation pour le personnel de l’organisation.

Une évaluation de l'efficacité de ces mesures chez TC Sportmaster a montré que leur mise en œuvre augmentera considérablement le volume des ventes de produits - de 89,8 %. Le nombre total d'employés de l'entreprise ne changera que de 5 %, tandis que l'augmentation de la productivité du travail par employé augmentera de 80,2 %. Dans le même temps, grâce à l’introduction d’un nouveau système salarial, il sera possible d’augmenter le salaire moyen de 56 %, ce qui améliorera la performance des salariés, puisque le niveau des salaires encouragera les salariés à augmenter leurs ventes personnelles. Le niveau de productivité augmente plus vite que le niveau des salaires des employés, ce qui indique que les employés sont satisfaits de leur salaire et travaillent bien, ce qui augmente la rentabilité de l'entreprise. En fin de compte, le bénéfice des ventes a augmenté de 90,9%, soit de 35 595 000 roubles. La croissance des bénéfices entraîne une légère amélioration des indicateurs de rentabilité : la rentabilité opérationnelle augmentera de 0,8 % et la rentabilité des ventes de 0,4 %.

Ainsi, une situation positive s'est développée au sein du TC « Sportmaster » à la suite des événements organisés.

1. Code du travail de la Fédération de Russie du 30 décembre 2001 n° 197-FZ

2. Règlement intérieur du travail au TC "Sportmaster"

3. Egorchine A.P. Gestion du personnel : Manuel pour les universités - Nijni Novgorod : NIMB, 2003. - 720 p.

4. Marenkov N.L., Kosarenko N.N. Gestion du personnel des organisations : Manuel pour les universités - M. : Projet académique, 2005. - 461 p.

5. Sorokina M.V. Gestion d'une entreprise commerciale : Manuel pour les universités - M. : Finance. 2003. – 528 p.

6. Gestion du personnel : Manuel pour les universités / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2e éd., révisée. et supplémentaire - M. : UNITÉ. 2003. - 554 p.

7. Gestion du personnel d'une organisation : Manuel pour les universités / Ed. ET MOI. Kibanova.- 2e éd., supplémentaire. et traité - M. : INFRA-M. 2003. - 638 p.

8. Loukachevitch V.V. Gestion du personnel des entreprises commerciales et de restauration collective : Manuel. – M. : Gélan, 2001.-253 p.

9. Maslov E.V. Gestion du personnel d'entreprise : manuel pour les universités. - M. : Infra-M, 2001. - 312 p.

10. Muzychenko V. Gestion du personnel : cours. - M. : Académie, 2003. – 558 p.

11. P.E. mince Gestion du personnel : Manuel. - M. : Unité-DANA. 2005. – 320 p.

12. Belyaeva E.G. Le développement continu des salariés comme condition du développement de l'entreprise // Manuel de gestion du personnel, 2004. - N° 5.

13. Gontcharova S.G., Gorobenko O.I. Comment développer et mettre en œuvre un système d'incitations matérielles // Manuel de gestion du personnel, 2004. - N° 2.

14. Demchenko T. Gestion du personnel : approches modernes // Man and Labour, 2003. - N° 8.

15. Dombrovskaya I.T. Comment construire un système de bonus. // Manuel de gestion du personnel, 2004. - N° 8.

16. Egorshin A. Gérer selon la science // Service du personnel, 2002. - N° 8

17. Télévision israélienne Comment gérer le personnel - un manuel pour les managers // Manuel de gestion du personnel, 2004. - N° 4.

18. Kilyakova D.A. Échelle du personnel // Manuel de gestion du personnel, 2005. - N° 1.

19. Lobovko V. Caractéristiques de la gestion du personnel dans le commerce de détail // Gestion de magasin, 2004. - N° 9.

20. Moscou P. Gestion du personnel - la voie du succès // Gestion du personnel, 2003. - N° 5.

21. Oleshek M. Évaluation du personnel // Gestion du magasin, 2003. - N° 3.

22. Panyushina E.A. Optimisation du système de recrutement du personnel // Manuel de gestion du personnel, 2004. - N° 3.

23. Polyakova N.E. La certification n'est pas un événement, mais un système // Manuel de gestion du personnel, 2005. - N° 4.

24. Pustynnikova Yu., Goldberg S. Système de motivation du personnel dans les sociétés commerciales // Gestion d'entreprise, 2004. - N° 9

25. Riakovsky S.M. Planification des coûts de formation : technologie étape par étape // Manuel de gestion du personnel, 2005. - N° 2.

26. Sergueïev V.I., Bashkova S.A. Secrets de motivation // Manuel de gestion du personnel, 2005. - N° 3.

27. Sorochikhina E.A., Bodrova L.A. Système de formation du personnel pour une maison de commerce // Manuel de formation du personnel, 2002. - N° 2.

28. Usova K.A. Caractéristiques d'adaptation du personnel des réseaux de vente au détail // Manuel de gestion du personnel, 2003. - N° 3

29. Yarnykh V. Comment motiver le personnel d'un magasin : tâches et solutions // Gestion de magasin, 2005. - N° 8.

30. Doroshchuk N. Comment évaluer l'efficacité de la formation du personnel // www.kpd.com.ua

Normes pour l'apparence du personnel de vente du TC "Sportmaster"

Normes:	Interdit:

1. Obligation d'être dans une zone commerciale stocker uniquement en uniforme du modèle établi : Repassé; Bien soigné	1. Portez des vêtements qui ne font pas partie des vêtements de marque établis ; 2. Portez des vêtements sales, froissés et négligés. uniformes; 3. Retroussez les jambes du pantalon et les manches du t-shirt.
ACCESSOIRES
2. Vous devez être muni d'un badge indiquant votre prénom (en gros caractères), votre nom (en petits caractères) et votre fonction (consultant, stagiaire, caissier, coordinateur de service, administrateur de salle, administrateur).	4. Se présenter dans l'espace de vente sans badge indiquant le nom du vendeur ; 5. Portez des accessoires non spécifiés dans le uniforme standard (téléphones portables, téléavertisseurs, bandanas, casquettes de baseball, lunettes de soleil) ; 6. Portez des bijoux (pendentifs, bracelets), décorations (boules) sur le dessus de l'uniforme ; 7. Portez des tatouages et des piercings qui ne sont pas cachés par l'uniforme sans le consentement de l'administration du magasin. 8. Transportez des objets qui gonflent ou tintent dans les poches de votre uniforme.
ODEURS ET PARFUMERIE
4. L'utilisation de parfums et d'autres produits d'hygiène personnelle uniquement avec odeur modérée, pas envahissante. 5. Il est nécessaire de s'assurer qu'il ne reste aucune odeur de tabac après avoir fumé.	9. Se trouver dans un espace de vente dégageant une odeur forte, désagréable ou repoussante (tabac, alcool, sueur, ail, oignon) ; 10. Se trouver dans une zone de vente avec une odeur excessive de parfum.
COIFFURE, MAQUILLAGE, MANUCURE
6. Les cheveux doivent être soigneusement coupés, avoir une coiffure qui correspond au style de l'uniforme, être propres et peignés. 7. Un maquillage modéré (de jour) est autorisé. 8. Nécessaire pour maintenir la propreté et ongles bien entretenus. 9. Les cheveux longs sont souhaitables ont été sélectionnés.	11. Être dans l'espace de vente avec des personnes non lavées, ou des cheveux négligés ; 12. Utilisez des quantités excessives produits de beauté; 13. Obtenez une manucure lumineuse ; 14. Sortez dans l'espace de vente avec des coupes de cheveux, des coiffures, ainsi que des couleurs de cheveux (vert, bleu) et des ongles (noirs) alternatifs (scandaleux).

Normes de comportement du personnel dans la salle des marchés du centre commercial "Maître sportif"

Normes:

Interdit:

EMPLACEMENT

1. Il est nécessaire que le vendeur soit présent dans la zone commerciale/département du magasin, toujours dans le champ de vision du Client.

2. Il est conseillé d'être réparti uniformément dans toute la surface de vente, afin que le Client puisse toujours contacter le vendeur le plus proche.

1. Quitter la zone/le département commercial sans l'approbation de l'administrateur (coordinateur) ;

2. Occuper ou bloquer le centre du passage et/ou l'entrée de la zone/département commercial ;

3. Réunissez-vous en groupes de plusieurs personnes ;

4. Plus de deux personnes doivent se trouver devant le PC (plus de trois pour les situations de pointe).

COMMUNICATION DANS LA SALLE DE NÉGOCIATION (entre managers en présence du Client)

3. La communication avec le client, ou concernant le problème du client, est autorisée.

4. Il est conseillé d'inviter un vendeur averti pour prodiguer des conseils qualifiés au Client sur le produit en cas de difficulté.

5. Communiquer sur des sujets personnels avec le Client ;

6. Discutez de l'entreprise, de la direction, des collègues, de la qualité des produits, des clients, de la technologie et des techniques de vente ;

7. Riez fort devant le client ou riez dans son dos

8. Poursuivez la communication au travail. téléphoner sans accord avec le Client actuel ;

9. Parlez et consultez-vous à grande distance (via la salle des marchés).

10. Discutez devant le client pour savoir qui travaillera avec lui ou discutez de qui, quand et comment devrait l'approcher.

POSTURES, GESTES ET AUTRES ACTIVITÉS

5. La posture du vendeur doit inciter le Client à interagir avec lui.

6. Il est nécessaire de garder le Client en vue, mais pas de l'observer (« suivre »).

7. Vous pouvez corriger légèrement les étiquettes des produits et des prix, à l'exception de celles que le Client vient de toucher.

8. Il est nécessaire de toujours céder le passage au Client, de dégager le passage et de ne pas masquer la marchandise.

11. En présence du Client, gardez les mains dans les poches ;

12. Utiliser des postures et des gestes de supériorité (mains sur le côté, menton relevé, sourcils froncés, lèvres pincées, soupirs appuyés) ;

13. Utiliser des gestes d'auto-toilettage (lisser, rentrer, gratter, etc.) ;

14. S'appuyer sur des stands, des murs ou des modèles de démonstration de marchandises ;

15. Manger, boire, mâcher (y compris du chewing-gum) sur la surface de vente.

TRAVAUX DE RÉGLEMENTATION

9. La tâche principale est de servir le Client : - Les travaux courants (PC ; présentation/pesée des marchandises, etc.) reprennent : - en l'absence de Clients dans la zone de négoce ; - si le Client refuse l'assistance.

10. Il est nécessaire de répondre poliment et gentiment si le Client contacte lui-même le vendeur qui s'occupe de l'entretien courant.

16. Continuez à effectuer la maintenance de routine après l'apparition du client, s'il n'y a pas de vendeurs gratuits dans la zone/département commercial ;

17. Laisser dans l’allée les objets qui gênent la libre circulation du Client dans le département ;

18. Tournez le dos au Client lorsque vous suspendez ou ajustez des marchandises (sauf lorsque cela est lié au service d'autres Clients)

Restrictions réglementaires.
La situation sur le marché du travail.

Par exemple, les réglementations de certains pays interdisent le recours à des tests préalables à l'emploi, ce qui oblige les responsables des ressources humaines à faire preuve d'une grande créativité dans la conception des programmes de sélection et d'orientation du personnel. En se concentrant sur la prise en compte de la situation du marché du travail, il est nécessaire d'analyser la présence de concurrence, les sources de recrutement, la composition structurelle et professionnelle de la main-d'œuvre disponible. Il est important de se faire une idée des associations professionnelles et publiques dans lesquelles les salariés ou candidats à un emploi sont impliqués d'une manière ou d'une autre. La stratégie de ces associations, leurs traditions et leurs priorités en matière de moyens de lutte doivent être prises en compte afin de créer et de mettre en œuvre des programmes de personnel efficaces. Facteurs d'interneenvironnement. Les facteurs suivants semblent être les plus importants. 1. Les objectifs de l'entreprise, leur perspective temporelle et leur degré d'élaboration. Ainsi, par exemple, une organisation visant à réaliser rapidement des bénéfices puis à réduire le travail nécessite des professionnels complètement différents par rapport à une entreprise axée sur le déploiement progressif d'une grande production avec de nombreuses succursales. 2. Style de gestion, inscrit, entre autres, dans la structure de l'organisation. Une comparaison entre une organisation construite de manière strictement centralisée et une organisation privilégiant le principe de décentralisation montre que ces entreprises nécessitent une composition différente de professionnels. 3. Les conditions de travail. Voici quelques-unes des caractéristiques les plus importantes des emplois qui attirent ou rebutent les gens :

Le degré d'effort physique et mental requis,

Le degré de nocivité du travail pour la santé,

Localisation des lieux de travail,

Durée et structure du travail,

Interaction avec d'autres personnes tout en travaillant,

Degré de liberté dans la résolution de problèmes,

Compréhension et acceptation de la raison d'être de l'organisation. En règle générale, la présence même d'un petit nombre de tâches peu attrayantes pour les employés oblige le responsable des ressources humaines à créer des programmes spéciaux pour attirer et retenir les employés dans l'organisation. 4. Caractéristiques qualitatives de la main-d'œuvre. Ainsi, travailler au sein d’une équipe performante peut être une incitation supplémentaire qui contribue à un travail productif stable et à la satisfaction au travail. 5. Style de leadership. Quel que soit le style de leadership préféré par un manager particulier, les objectifs suivants sont importants :

inclusion maximale des compétences et de l'expérience de chaque employé ;

assurer une interaction constructive entre les membres du groupe ;

obtenir des informations adéquates sur les employés, faciliter la formulation des buts et objectifs de la politique du personnel dans les programmes de l’organisation. Conclusion Le concept de capital humain est devenu intensivement utilisé par la science mondiale, qui a apprécié le rôle de l'activité intellectuelle et a clarifié la nécessité et la haute efficacité des investissements dans le capital humain. Le concept de capital humain joue un rôle central dans l’analyse économique moderne. L'application de ce concept offre de nouvelles opportunités pour étudier des problèmes aussi importants que la croissance économique, la répartition des revenus, la place et le rôle de l'éducation dans la reproduction sociale et le contenu du processus de travail. Le montant du capital humain est déterminé par les conditions de sa formation et de son développement. Par conséquent, les investissements dans le capital humain au niveau familial sont d’une grande importance, là où se produit l’accumulation des capacités intellectuelles et psychophysiologiques d’une personne, qui constituent la base du développement ultérieur et de l’amélioration constante du capital humain d’un individu. Le capital humain est la ressource la plus précieuse de la société moderne, plus importante que les ressources naturelles ou la richesse accumulée. De l'interprétation d'une personne en tant que capital fixe découle directement la nécessité de développer une évaluation quantitative du capital humain. Une évaluation correcte du capital humain fournit une évaluation objective de l'ensemble du capital de l'entreprise, ainsi que du bien-être de la société. dans son ensemble. Les politiques modernes du personnel des entreprises garantissent l'utilisation la plus efficace du capital humain de l'entreprise et intéressent leurs salariés pour ce type d'activité. L'analyse de l'efficacité des investissements dans les ressources humaines montre à quel point il devient important pour les entreprises de dépenser d'énormes sommes d'argent pour la santé et l'éducation des employés, car à l'avenir, elles généreront des revenus plus importants pour l'ensemble de l'entreprise. Les évaluations économiques du capital humain sont devenues largement utilisées aux niveaux microéconomique et macroéconomique pour déterminer le montant de la richesse nationale, les pertes de la société dues aux guerres, aux maladies et aux catastrophes naturelles, dans le domaine de l'assurance-vie, la rentabilité des investissements dans l'éducation, les soins de santé. , la migration et à de nombreuses autres fins.

Annexe 1. Gestion des connaissances organisationnelles.

Conclusions théoriques

Nous avons attiré à plusieurs reprises l'attention du lecteur sur le fait que le livre traite de la création de connaissances, et non de la connaissance en elle-même. De notre point de vue, la création de connaissances est le carburant du processus d’innovation, mais la connaissance elle-même n’est pas un tel carburant. En d’autres termes, le processus de création de nouvelles connaissances organisationnelles sous la forme de nouveaux produits, services ou systèmes est la pierre angulaire de l’innovation. Ce processus est dynamique et donne naissance à deux types de spirales de connaissances. Le premier type de spirale se déroule dans la dimension épistémologique et passe par la socialisation, l’extériorisation, la combinaison et l’intériorisation. La deuxième spirale se situe dans la dimension ontologique, où les connaissances créées au niveau individuel se transforment en connaissances de groupe et organisationnelles. Bien que les spirales qui se déroulent dans les deux dimensions soient dynamiques, la nature véritablement dynamique de notre théorie se révèle dans l’interaction de ces spirales au fil du temps. C’est ce processus dynamique qui sert de « carburant » à l’innovation.

Facteurs environnementaux peut être regroupé en deux groupes :

1. Restrictions réglementaires.

2. La situation sur le marché du travail.

Facteurs environnementaux internes. Les facteurs suivants semblent être les plus importants.

1. Les objectifs de l'entreprise, leur perspective temporelle et leur degré d'élaboration. Ainsi, par exemple, une organisation visant à réaliser rapidement des bénéfices puis à réduire le travail nécessite des professionnels complètement différents par rapport à une entreprise axée sur le déploiement progressif d'une grande production avec de nombreuses succursales.

2. Style de gestion, inscrit, entre autres, dans la structure de l'organisation. Une comparaison entre une organisation construite de manière strictement centralisée et une organisation privilégiant le principe de décentralisation montre que ces entreprises nécessitent une composition différente de professionnels.

3. Les conditions de travail. Voici quelques-unes des caractéristiques professionnelles les plus importantes qui attirent ou rebutent les gens :

le degré d'effort physique et mental requis,

· degré de nocivité du travail pour la santé,

· localisation des lieux de travail,

· durée et structure du travail,

· interaction avec d'autres personnes tout en travaillant,

degré de liberté dans la résolution de problèmes,

· compréhension et acceptation des objectifs de l'organisation.

4. Caractéristiques qualitatives de la main-d'œuvre. Ainsi, travailler au sein d’une équipe performante peut être une incitation supplémentaire qui contribue à un travail productif stable et à la satisfaction au travail.

5. Style de leadership. Quel que soit le style de leadership préféré par un manager particulier, les objectifs suivants sont importants :

· inclusion maximale des compétences et de l'expérience de chaque employé ;

· assurer une interaction constructive entre les membres du groupe ;

· obtenir des informations adéquates sur les employés, faciliter la formulation des buts et objectifs de la politique du personnel dans les programmes de l'organisation.

18. Développement du personnel, planification de carrière et activité commerciale des employés.

Développement du personnel (RP)- un ensemble de mesures, comprenant la formation professionnelle des bacheliers, le recyclage et le perfectionnement du personnel, ainsi que la planification de carrière du personnel de l'organisation. Objectif de développement du personnel- fournir à l'organisation des employés bien formés conformément à ses objectifs et à sa stratégie de développement. Le système RP doit être compris comme un ensemble ciblé d'éléments informatifs, pédagogiques et spécifiques au poste qui contribuent à améliorer les compétences des salariés d'une organisation donnée en fonction des objectifs de son développement, du potentiel et des aptitudes des salariés.

Un programme de développement de la main-d'œuvre contribue à créer une main-d'œuvre plus compétente et plus motivée pour atteindre les objectifs de l'organisation. Naturellement, cela entraîne une augmentation de la productivité, et donc une augmentation de la valeur des ressources humaines de l’organisation. La tâche principale du développement du personnel est le processus ciblé de formation avancée pour des activités spéciales, augmentant la mobilité intra-production et l'emploi des employés.

Les avantages qu'une organisation reçoit grâce à la formation et au développement du personnel :

· Améliorer la performance de l'entreprise dans son ensemble.

· Augmenter l'efficacité des employés de l'organisation.

· Amener l'interaction entre les employés à un niveau supérieur.

· Améliorer le système de motivation de l'entreprise.

· Développer la capacité du personnel à répondre aux besoins actuels et futurs de l'organisation.

· Fidélisation accrue du personnel envers l'entreprise.

Carrière- il s'agit des jugements subjectivement conscients de l'employé sur son avenir professionnel, les moyens d'expression attendus et la satisfaction au travail ; Il s’agit d’une progression progressive dans l’échelle de carrière, d’une expansion des compétences, des aptitudes, des qualifications et de la rémunération associées aux activités du salarié. Il existe des carrières : professionnelles et intra-organisationnelles.

Carrière professionnelle caractérisé par le fait qu'un salarié particulier, au cours de son activité professionnelle, passe par différentes étapes de développement : formation, entrée dans l'emploi, évolution professionnelle, soutien des capacités professionnelles individuelles et enfin retraite.

Carrière intra-organisationnelle- il s'agit d'un changement séquentiel dans les étapes de développement des employés au sein d'une organisation. Une carrière intra-organisationnelle, comme on le croit communément, se met en œuvre dans les directions suivantes :

verticale, c'est-à-dire s'élever à un niveau supérieur de la hiérarchie structurelle ;

horizontal- il s'agit d'un déménagement vers un autre domaine fonctionnel d'activité ;

centripète- c'est l'avancement vers le noyau, la direction de l'organisation.

Planification et contrôle de carrière en entreprise sont qu'à partir du moment où le salarié est accepté dans l'organisation et jusqu'au licenciement attendu du travail, il est nécessaire d'organiser la promotion horizontale et verticale systématique du salarié à travers le système de postes ou d'emplois.

Un salarié doit connaître non seulement ses perspectives à court et à long terme, mais aussi quels indicateurs il doit atteindre pour pouvoir compter sur une promotion.

La planification de carrière est l'un des domaines du travail du personnel dans une organisation, axé sur la détermination de la stratégie et des étapes de développement et de promotion des spécialistes. La planification de carrière est le processus de comparaison des opportunités, des capacités et des objectifs potentiels d'une personne avec les exigences de l'organisation, la stratégie et les plans pour son développement, exprimé dans l'élaboration d'un programme de croissance professionnelle et professionnelle. La promotion est déterminée non seulement par les qualités personnelles du salarié (formation, qualifications, attitude au travail, système de motivations internes), mais aussi par des qualités objectives, notamment :

§ point culminant de la carrière - le poste le plus élevé existant dans l'organisation spécifique en question ;

§ durée de carrière - le nombre de postes sur le chemin depuis le premier poste occupé par un individu dans une organisation jusqu'au point le plus élevé ;

§ indicateur de niveau de poste - le rapport entre le nombre de personnes employées au niveau hiérarchique suivant et le nombre de personnes employées au niveau hiérarchique où se trouve l'individu à un moment donné de sa carrière ;

§ indicateur de mobilité potentielle - le rapport (sur une certaine période de temps) entre le nombre de postes vacants au niveau hiérarchique suivant et le nombre de personnes employées au niveau hiérarchique où se trouve l'individu.

La planification de carrière dans une organisation peut être effectuée par le responsable des ressources humaines, l'employé lui-même ou son supérieur immédiat (responsable hiérarchique).

Gestion de carrière en entreprise- il s'agit d'un ensemble d'activités menées par le service du personnel des organisations pour planifier, organiser, motiver et suivre l'évolution de carrière d'un employé, en fonction de ses objectifs, besoins, opportunités, capacités et inclinations, ainsi que sur la base des objectifs , les besoins, les opportunités et les conditions socio-économiques de l'organisation . Chaque collaborateur gère également sa carrière professionnelle. La gestion de carrière en entreprise vous permet de garantir le dévouement des employés aux intérêts de l’organisation, d’augmenter la productivité, de réduire le roulement du personnel et de révéler plus pleinement les capacités d’une personne.

La gestion de carrière doit commencer dès votre embauche.

Lorsque vous gérez votre carrière tout en travaillant, vous devez vous rappeler les règles suivantes :

§ ne pas perdre de temps à travailler avec un manque d'initiative, un patron peu prometteur, devenu nécessaire par une initiative, un responsable opérationnel ;

§ élargir vos connaissances, acquérir de nouvelles compétences ; préparez-vous à occuper un poste mieux rémunéré qui devient (ou deviendra) vacant ;

§ faites un plan pour la journée et pour toute la semaine, dans lequel vous laissez de la place à vos activités préférées ; rappelez-vous que tout change dans la vie (vous, vos activités et compétences, le marché, l'organisation, l'environnement), évaluer ces changements est une qualité importante pour une carrière ;

§ vos décisions de carrière sont presque toujours un compromis entre vos désirs et la réalité, entre vos intérêts et ceux de l'organisation ; ne vivez jamais dans le passé : premièrement, le passé ne se reflète pas dans notre mémoire tel qu'il était réellement, et deuxièmement, vous ne pouvez pas restituer le passé ; ne laissez pas votre carrière se développer beaucoup plus rapidement que les autres ; arrêtez dès que vous êtes convaincu que c’est nécessaire ;

§ penser l'organisation comme un marché du travail, mais n'oublier pas le marché du travail externe ; ne négligez pas l’aide de l’organisation pour trouver un emploi, mais lorsque vous cherchez un nouvel emploi, comptez avant tout sur vous-même.

Pour gérer efficacement votre carrière en entreprise, vous devez rédiger projets personnels.

Dans un certain nombre d'organisations, dans le cadre du système de gestion du personnel, bloc de fonctions pour la gestion de carrière en entreprise. Ces fonctions sont exercées par : la direction, le service de gestion du personnel, les chefs des départements fonctionnels de l'appareil de gestion de l'organisation, les comités syndicaux et les centres de conseil.

Une gestion efficace des carrières en entreprise a un impact positif sur la performance organisationnelle.

Conditions d'élaboration de la politique du personnel
La politique du personnel en général, le contenu et les spécificités des programmes spécifiques et des activités du personnel sont influencés par des facteurs de deux types - externes à l'organisation et internes.
Les facteurs environnementaux peuvent être regroupés en deux groupes :
1. Restrictions réglementaires.
2. La situation sur le marché du travail.
Par exemple, les réglementations de certains pays interdisent le recours à des tests préalables à l'emploi, ce qui oblige les responsables des ressources humaines à faire preuve d'une grande créativité dans la conception des programmes de sélection et d'orientation du personnel. En se concentrant sur la prise en compte de la situation du marché du travail, il est nécessaire d'analyser la présence de concurrence, les sources de recrutement, la composition structurelle et professionnelle de la main-d'œuvre disponible. Il est important de se faire une idée des associations professionnelles et publiques dans lesquelles les salariés ou candidats à un emploi sont impliqués d'une manière ou d'une autre. La stratégie de ces associations, leurs traditions et leurs priorités en matière de moyens de lutte doivent être prises en compte afin de créer et de mettre en œuvre des programmes de personnel efficaces.
Facteurs environnementaux internes. Les facteurs suivants semblent être les plus importants.
1. Les objectifs de l'entreprise, leur perspective temporelle et leur degré d'élaboration. Ainsi, par exemple, une organisation visant à réaliser rapidement des bénéfices puis à réduire le travail nécessite des professionnels complètement différents par rapport à une entreprise axée sur le déploiement progressif d'une grande production avec de nombreuses succursales.
2. Style de gestion, fixé, entre autres, dans la structure de l'organisation. Une comparaison entre une organisation construite de manière strictement centralisée et une organisation privilégiant le principe de décentralisation montre que ces entreprises nécessitent une composition différente de professionnels.
3. Conditions de travail. Voici quelques-unes des caractéristiques professionnelles les plus importantes qui attirent ou rebutent les gens :

le degré d'effort physique et mental requis,
degré de nocivité du travail pour la santé,
localisation des lieux de travail,
durée et structure du travail,
interaction avec d'autres personnes tout en travaillant,
degré de liberté dans la résolution de problèmes,
compréhension et acceptation des objectifs de l’organisation.

En règle générale, la présence même d'un petit nombre de tâches peu attrayantes pour les employés oblige le responsable des ressources humaines à créer des programmes spéciaux pour attirer et retenir les employés dans l'organisation.
4. Caractéristiques qualitatives de la main-d'œuvre. Ainsi, travailler au sein d’une équipe performante peut être une incitation supplémentaire qui contribue à un travail productif stable et à la satisfaction au travail.
5. Style de leadership. Quel que soit le style de leadership préféré par un manager particulier, les objectifs suivants sont importants :

inclusion maximale des compétences et de l'expérience de chaque employé ;
assurer une interaction constructive entre les membres du groupe ;
obtenir des informations adéquates sur les employés, faciliter la formulation des buts et objectifs de la politique du personnel dans les programmes de l’organisation.

Derniers articles

2024-04-24 02:48:16
Responsabilités professionnelles d'un statisticien médical
2024-04-18 02:49:22
Présentation sur l'informatique "Archivateurs"
2024-04-13 03:12:05
Marchés publics électroniques : nouvelles règles d'admission des participants Instructions pour l'inscription à l'EIS Loi fédérale 44

Articles populaires

Le choix des éditeurs

2024-03-28 07:05:15

Niveau de salaire en fonction de l’expérience professionnelle du candidat
Travailler comme agent de sécurité comporte différents degrés de risque. L'escorte de marchandises, le service dans les grandes institutions financières peuvent être associés à non...
2024-03-25 02:54:06

Évaluation de la rentabilité d'une entreprise de construction et des principales orientations pour l'augmenter
La stabilité financière est une conséquence de la manifestation de divers facteurs dont la systématisation est nécessaire à l'adoption d'une gestion rationnelle...
2024-03-24 02:59:14

Carte des groupes stratégiques
CARTES STRATÉGIQUESLa stratégie décrit comment une organisation entend créer une valeur durable (à long terme) pour ses actionnaires. DANS...
2024-03-24 02:59:14

Description du poste de caissier-contrôleur
Dispositions générales 1.1. Le vendeur-caissier appartient à la catégorie des spécialistes.1.2. Le caissier vendeur est nommé et démis de ses fonctions...
2024-03-23 03:26:39

Un tel travail" Sergueï Demyanov
MES REMERCIEMENTS à Andrei Ulanov - pour avoir répondu à toutes les questions concernant les armes, à Olga Gromyko - pour avoir maintenu ma confiance, et à tout le monde...