Méthodes de travail avec le personnel du restaurant. Audit du système de gestion du personnel du restaurant Tanuki. Catégories d'employés pouvant travailler dans les restaurants et les établissements de restauration rapide

Dans la pratique des entreprises étrangères, il est d'usage de mener au moins une fois par an une enquête auprès des salariés sur la satisfaction à l'égard du travail, de la fonction officielle et de la direction. Ces enquêtes sont regroupées, analysées et portées à la connaissance des managers. Sur la base des informations reçues, la direction identifie les domaines de ses activités qui doivent être améliorés afin d'améliorer les activités de l'ensemble de l'organisation.

Pour les entreprises nationales, le manque d'intérêt pour les méthodes et techniques qui augmentent l'efficacité de la gestion du personnel est un phénomène courant. Un employé peut être facilement embauché et tout aussi facilement s'en séparer. Cette situation s'explique à la fois par les traditions établies dans le domaine de la gestion, par l'état général de l'économie et par l'absence d'un environnement concurrentiel développé et stable.

La gestion du personnel, comme tout processus complexe, est impossible sans l'utilisation des outils nécessaires : des méthodes économiques, organisationnelles et socio-psychologiques interconnectées qui assurent l'efficacité de l'activité de travail conformément aux exigences de production. Il convient de tenir compte du fait que les travailleurs sont les propriétaires monopolistiques de leur propre capacité de travail, qu'ils louent à des conditions spécifiques. En négligeant cette évidence, les employeurs perdent de précieux spécialistes.

L'augmentation de l'efficacité de la gestion du personnel est obtenue à l'aide de méthodes de gestion du personnel sélectionnées. "Les méthodes de gestion du personnel sont des moyens d'influencer les équipes et les employés individuels afin de coordonner leurs activités dans le processus de fonctionnement de l'organisation."

Les méthodes de gestion du personnel sont des techniques et des moyens spécifiques permettant d'influencer l'administration sur le personnel pour atteindre certains objectifs. Ils sont divers, mais leur impact sur le personnel de l'entreprise dans son ensemble et sur chaque salarié est médiatisé par la motivation.

Les besoins et les intérêts jouent un rôle important dans le comportement humain. Les besoins réalisés motivent l’action. L'ensemble des besoins à satisfaire auxquels les activités des personnes sont destinées détermine l'orientation motivationnelle des méthodes de gestion. Ainsi, parmi les méthodes de gestion du personnel, on distingue trois groupes de méthodes : organisationnelles et administratives ou administratives, économiques et socio-psychologiques.

Les méthodes administratives reposent sur le pouvoir, la discipline, les « méthodes du bâton », et ont un impact direct : tout acte réglementaire et administratif est soumis à une exécution obligatoire. Les méthodes administratives comprennent : la formation de la structure des organes directeurs ; approbation des règlements administratifs; réglementation légale; émission d'ordres, d'instructions; instruire, sélectionner et placer le personnel ; élaboration de descriptions de poste et de normes organisationnelles ; sanctions administratives et incitations.

Les méthodes de gestion administrative s'exercent sous forme d'influence organisationnelle et administrative. L'influence organisationnelle vise à organiser le processus de production et comprend :

• réglementation organisationnelle - dispositions sur les fonctions des unités structurelles, les droits, les responsabilités de leurs dirigeants et employés ;
• normalisation organisationnelle - élaboration de normes techniques, technologiques, opérationnelles, de normes du travail, de normes financières, organisationnelles et de gestion, etc.
• instruction organisationnelle et méthodologique - instructions en vigueur dans l'organisation : descriptions de poste, instructions méthodologiques pour l'exécution du travail, instructions de travail pour l'enchaînement des opérations de travail, etc.

Les influences administratives réglementaires s'exercent sous forme d'arrêtés, d'instructions, qui sont des actes juridiques à caractère non normatif et donnent force juridique aux décisions de gestion. Les influences administratives impliquent le contrôle et la vérification de l'exécution.

« Les méthodes économiques de gestion du personnel sont de nature indirecte d'influence managériale, basées sur l'utilisation des intérêts économiques des personnes, les « méthodes de la carotte » comprennent : les incitations économiques pour les personnes, le financement, la rémunération, les prêts, l'analyse et la planification techniques et économiques, le capital investissement, tarification, assurance, participation aux bénéfices et au capital, établissement de sanctions et d'incitations matérielles. Sur la base de la planification technique et économique, le programme d'activité de l'organisation est déterminé, les tâches sont déterminées pour les divisions structurelles, la croissance des bénéfices de l'entreprise est assurée par la réduction des coûts de production et les employés sont stimulés financièrement en fonction de la quantité et de la qualité du travail. Dans les conditions d'un système économique de marché, le rôle des méthodes économiques de gestion du personnel augmente.

« Les méthodes socio-psychologiques de management reposent sur le recours à l'influence morale, aux « méthodes de persuasion » et au mécanisme social de management : le système de relations en équipe, les besoins sociaux, les intérêts de l'individu, du groupe, etc. les méthodes psychologiques sont basées sur l'utilisation des lois de la sociologie et de la psychologie » . Les méthodes sociologiques permettent d'établir le statut des salariés dans une équipe, d'identifier les dirigeants, d'assurer une communication efficace au sein d'une équipe, de trouver des solutions aux situations conflictuelles et de prendre des décisions raisonnables en matière de personnel. Les méthodes sociologiques comprennent des questionnaires, des entretiens, la sociométrie, l'observation et des entretiens. Les méthodes psychologiques s'adressent à la personnalité spécifique de l'employé et sont strictement individualisées, s'adressant au monde intérieur d'une personne. Les méthodes socio-psychologiques comprennent : le diagnostic socio-psychologique des travailleurs et des équipes de travail, la planification socio-psychologique, la formation d'équipes et de groupes, la création d'une atmosphère créative et d'un climat socio-psychologique favorable, la participation des travailleurs à la gestion, l'établissement de normes sociales de comportement, sanctions et récompenses morales, satisfaire les besoins culturels et spirituels des salariés, développer l'initiative et la responsabilité des salariés ; minimiser les conflits psychologiques, le stress, procéder à la sélection psychologique du personnel, à l'adaptation psychologique des nouveaux salariés, développer une carrière basée sur l'orientation psychologique des salariés, développer les qualités intellectuelles et personnelles des salariés, leur niveau d'éducation ; formation d'une culture d'entreprise basée sur les normes de comportement des employés idéaux.

Utiliser les méthodes de gestion du personnel dans les services de restauration

Pour les entreprises de restauration, il est proposé d'utiliser trois modèles principaux d'organisation de la gestion du personnel dans la figure ci-dessous.

1. Responsable RH en tant que fiduciaire de ses salariés, soucieux de conditions de travail saines et d'une atmosphère morale et psychologique favorable dans l'entreprise. Le statut professionnel du responsable RH dans ce modèle est assez bas : il est commis formé en psychologie sociale et aide les supérieurs hiérarchiques à mettre en œuvre les politiques de l'entreprise concernant les salariés.

2. Responsable RH en tant que spécialiste des contrats de travail, y compris les conventions collectives. L'exercice de ces fonctions nécessite généralement une formation juridique, qui confère au responsable RH un statut assez élevé dans l'organisation.

3. Responsable RH en tant qu'architecte du potentiel des ressources humaines de l'organisation, jouant un rôle de premier plan dans l'élaboration et la mise en œuvre de la stratégie à long terme de l'entreprise. Sa mission est d’assurer la communication organisationnelle et professionnelle entre les composantes du potentiel en ressources humaines de l’entreprise. Il est membre de sa haute direction et possède une formation dans le domaine des connaissances en gestion telles que la gestion des ressources humaines.

Il est clair qu’une seule personne ne pourra pas mettre en œuvre les trois modèles. Mais l’ancien système, dans lequel tout le travail avec le personnel était assuré par le responsable du personnel de l’entreprise, n’est plus d’actualité depuis longtemps. Par conséquent, il est nécessaire d'organiser un service de gestion du personnel bien planifié dans l'entreprise. Ceci est également très important pour les entreprises de restauration, car une part importante du succès dépend de la qualité du service client.

Les restaurants ont également leur propre organisation spécifique du personnel. Dans les entreprises industrielles, la politique du personnel met l'accent sur le personnel directement impliqué dans la production de produits et dans divers types d'organisations professionnelles - sur les conseillers commerciaux. En comparant le personnel des restaurants avec le personnel de ces organisations, on peut noter que le personnel de production est les cuisiniers, les barmans, etc., et les conseillers de vente sont les serveurs, ainsi que l'administrateur du restaurant. Ainsi, les tâches de gestion des RH dans un restaurant sont beaucoup plus complexes, puisqu'il faut concentrer les efforts à la fois sur le personnel de production et sur le personnel commercial.

L'influence des méthodes de gestion du personnel sur les résultats des activités financières et économiques des entreprises de restauration

Les revenus de toute organisation dépendent principalement du professionnalisme de ses spécialistes. Une organisation peut atteindre les objectifs les plus élevés, tous les bénéfices, à une condition : « si elle dispose de spécialistes capables de résoudre les tâches assignées ». Pour les entreprises de services de restauration, le personnel constitue la partie la plus importante du capital de l'entreprise, c'est pourquoi la gestion du personnel joue un rôle important dans le capital de l'entreprise, ce qui constitue à son tour une contribution significative à la réalisation de l'objectif principal de l'entreprise : réaliser des bénéfices.

Le service de restauration se caractérise par un changement d'orientation vers l'augmentation de l'efficacité de l'utilisation de la main-d'œuvre des employés embauchés. Parallèlement, la qualité de service aux clients des restaurants sera assurée en tenant compte des exigences des salariés, qui seront plus exigeants en matière de gestion des ressources humaines. Ainsi, pour devenir une organisation orientée client, il faudra d'abord investir certains fonds et faire de sérieux efforts pour améliorer les conditions de travail du personnel, améliorer qualitativement le système de récompense, créer une base complète et de haute qualité pour le support matériel. du personnel, ainsi que de créer toutes les conditions nécessaires au développement du personnel.

Le concept moderne de gestion, qui affecte également le domaine de la gestion du personnel, repose sur l'orientation des entreprises vers le maintien et l'amélioration constante du niveau de qualité. "Pour atteindre ses objectifs, et le profit est primordial, une entreprise peut utiliser différents moyens, mais le plus efficace aujourd'hui est la qualité. La qualité joue un rôle très important car elle est un facteur de motivation plus fort que, par exemple, le profit." Une analogie peut être faite avec la théorie de Maslow pour considérer la hiérarchie entre les besoins dans une organisation. Pour une organisation, le profit est un besoin physiologique, car sans lui, l'entreprise mourra tout simplement de faim financière et le besoin de qualité sera lié aux besoins de croissance, de développement et d'expression de soi.

Malheureusement, dans le secteur des services de restauration, certaines entreprises se concentrent principalement sur les effets à court terme qui génèrent des bénéfices importants sur une courte période, et sur des objectifs à long terme qui peuvent générer des bénéfices beaucoup plus importants, mais qui, après un certain temps, disparaissent au second plan ou pas du tout sont pris en compte. Cette situation inclut, par exemple, la réglementation des relations de travail et la répartition des responsabilités, par opposition à la construction d'une culture organisationnelle à long terme, qui peut avoir un effet bien plus important en raison de la plus grande échelle et de la plus grande profondeur de la gestion des ressources humaines.

De plus, la gestion des ressources humaines doit déterminer à la fois l’efficacité de l’entreprise et les réalisations personnelles de chaque membre de l’équipe. Lorsqu'on prend en compte l'impact sur les résultats de l'entreprise, il ne faut pas oublier l'ambiance morale et la satisfaction au travail, qui relèvent également de la compétence du service de gestion du personnel.

En conséquence, les réalisations de l'ensemble de l'équipe et des employés individuels d'une entreprise de services de restauration, qui affectent directement les résultats du travail de l'ensemble de l'entreprise dans son ensemble, sont directement influencées par la politique du personnel mise en œuvre dans l'entreprise par le service de gestion du personnel.

L'efficacité de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre s'exprime par des changements dans la productivité du travail. L'indicateur de productivité du travail est un indicateur général du travail des entités économiques. Cet indicateur reflète à la fois les aspects positifs du travail et toutes ses lacunes.

La productivité du travail caractérise l'efficacité, la fertilité et l'efficience d'un type particulier de travail. La productivité du travail signifie économiser le coût de la vie et le travail incorporé (passé). Dans le même temps, la part du travail vivant diminue et la part du travail matérialisé augmente, mais augmente de telle sorte que la masse totale de travail contenue dans le produit diminue.

La productivité du travail vivant est déterminée par la dépense de temps de travail dans une production donnée dans une entreprise donnée. Une augmentation de la productivité du travail vivant entraîne une augmentation de la production d'un travailleur individuel et, par conséquent, une augmentation de son salaire et de son niveau de vie. La productivité du travail est mesurée en comparant les résultats du travail sous la forme du volume de services fournis avec les coûts de main-d'œuvre.

La production est l’indicateur le plus courant et le plus universel de la productivité du travail. Du fait que les coûts du temps de travail peuvent être exprimés par le nombre d'heures-homme travaillées, de jours-homme, le nombre moyen de travailleurs ou l'ensemble des travailleurs, on distingue les indicateurs de production horaire moyenne, journalière moyenne et annuelle moyenne par travailleur. La production annuelle moyenne est déterminée à la fois par travailleur et par personne employée.

Dans le secteur des services, la production est calculée comme le rapport entre le coût des services hors coût des matériaux pendant une certaine période et le nombre moyen d'employés d'une entreprise du secteur des services pour la même période. Le principal indicateur comptable est la production annuelle moyenne.

où B est la production annuelle moyenne,

V – coût des services fournis par an,

N – effectif moyen.

L’étude de leur mouvement constitue également une étape importante dans l’analyse de l’offre de ressources en main-d’œuvre d’une organisation. À cette fin, des taux de rotation et des taux de rotation sont utilisés.

Les employés licenciés comprennent ceux licenciés pour violations de la discipline du travail et ceux licenciés à leur propre demande.

Une analyse de la relation entre la croissance des salaires moyens et la productivité du travail est également nécessaire. Pour analyser ce ratio, il faut également calculer le salaire moyen et le taux de croissance ou de baisse des salaires.

Le calcul du salaire moyen d'un salarié est déterminé comme le rapport du fonds salarial au nombre moyen de tous les salariés :

Le calcul du taux de croissance du salaire moyen est déterminé par le rapport entre le niveau réel du salaire moyen et le niveau du salaire moyen de l'année précédente :

Tzp = ZPf/ZPpred *100 %

Le taux de croissance de la productivité du travail est calculé comme le rapport entre la production réelle et la production de la période précédente.

TV=Vf/Vpred*100 %

Le rapport entre le taux de croissance du salaire moyen et la productivité du travail est déterminé à l'aide de la formule :

Pour respecter la loi économique, lorsque la productivité du travail doit croître plus vite que les salaires, ce coefficient doit être inférieur à un. La valeur recommandée est comprise entre 0,85 et 0,95.

Littérature

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3. Basakov M.I. Gestion du personnel. – Rostov-sur-le-Don : Phoenix, 2015.
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5. Bolgov I.V. Infrastructure des entreprises de services : manuel. – M. : Infra-M, 2008.
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7. Morgounov E.B. Gestion du personnel : recherche, évaluation, formation. – M. : Ecole de Commerce « Intel-Sintez », 2005.

Problèmes - Le travail dans la restauration est perçu par le personnel comme temporaire. Certains jeunes se demandent : combien de temps peut-on travailler dans la restauration ? De toute façon, vous ne pourrez pas y faire carrière. En conséquence, ils atteignent un objectif temporaire - par exemple, économiser de l'argent pour payer leurs études et partir.

Jeunesse. Très souvent, les jeunes filles et garçons doivent travailler dans des restaurants non seulement comme serveurs, mais aussi comme administrateurs. Le manque d'expérience de vie nécessaire, le manque d'approche sérieuse, le manque de maturité - donnent parfois lieu à des problèmes de gestion du personnel.

Il est courant dans un restaurant que des personnes ayant une vie instable, une vie instable, se rendent dans un établissement de classe basse ou moyenne. Les institutions de haut niveau, par exemple, peuvent avoir besoin de personnes ayant fait des études supérieures ou une vaste expérience professionnelle, et elles n'osent pas y proposer leur candidature. Les jeunes qui n’ont pas pu obtenir d’études supérieures se tournent souvent vers la restauration. En conséquence, à cause d'une vie instable, du fait qu'à la fin du mois vous devez payer un appartement loué, qu'il y a des problèmes à la maison avec vos parents, etc., l'humeur du serveur baisse, ce qui signifie que son service n'est plus à la hauteur.

Les personnes qui n'ont tout simplement pas de principes, de normes morales et de concepts d'honnêteté et de décence peuvent trouver un emploi dans la restauration publique. Ils y vont pour de l'argent facile.

En Russie, le prestige du métier de serveur, d'hôtesse ou de barman est toujours remis en question. Si travailler comme manager est prestigieux, alors travailler comme serveur peut être perçu comme humiliant, tant par le salarié lui-même que par ses amis et proches. La mémoire des « serviteurs et servantes » est toujours vivace dans notre pays.

Manque de formation professionnelle. Trouver un bon manager, serveur, barman professionnellement formé et bon est difficile. Et dans le secteur de la restauration, la formation du personnel est très importante. Lors du recrutement du personnel et de la conception d'un programme de stages, cela doit être pris en compte.

Des salariés expérimentés qui viennent après avoir travaillé longtemps dans un autre établissement. Même si leur expérience et leur professionnalisme ne font aucun doute, ils ne s'enracinent généralement pas dans un nouveau lieu de travail, car ils ont déjà développé leurs propres règles, leur propre code et leurs propres habitudes dans le secteur de la restauration. Il est difficile de se reconvertir, surtout si l'établissement actuel est d'un niveau inférieur à celui de l'ancien lieu de travail. Ces difficultés de recrutement existent, mais cela ne veut pas dire qu’il faut devenir pessimiste. En étant conscients des problèmes RH, nous pouvons tout faire pour réduire leur gravité. Nous sommes particulièrement en mesure de réduire le roulement du personnel, ce qui affecte grandement le travail de l'ensemble de l'entreprise.

Caractéristiques de la sélection du personnel dans l'industrie hôtelière. Caractéristiques d'adaptation et de formation du personnel d'un restaurant. Caractéristiques de l'évaluation du personnel du restaurant. Évaluation de l'efficacité de la sélection et de l'adaptation du personnel au restaurant Tanuki.

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Malgré le fait que le restaurant Tinkoff soit présent sur le marché depuis assez longtemps, un certain nombre de problèmes peuvent être identifiés dans le domaine de la gestion du personnel. Il s'agit avant tout d'un problème caractéristique de l'ensemble du système de restauration : le roulement du personnel (Fig. 2). La figure montre les données sur la rotation du personnel pour chaque trimestre de 2009.

Figure 2. Données sur la rotation du personnel du restaurant Tinkoff pour 2009.

Le schéma montre clairement que le principal turnover se produit parmi les agents des services : 31 démissions au 1er trimestre, 38 au 2ème, 34 au 3ème, 32 au 4ème.

Après avoir analysé les rapports mensuels sur la libération du personnel du restaurant Tinkoff pour 2009, il a été révélé que le roulement du personnel est le plus prononcé parmi les serveurs.

En outre, sur la base de l'analyse des rapports mensuels, il a été constaté que la plupart des employés démissionnent au cours des premiers mois de travail.

Pour identifier les raisons du licenciement du personnel de contact, un questionnaire a été élaboré comprenant un certain nombre de questions :

1. Bas salaires.

2. Insatisfaction à l'égard du régime et des conditions de travail.

3. Manque de garanties sociales.

4. Manque de système d'adaptation.

5. Manque de perspectives d'évolution professionnelle.

6. Insatisfaction quant à l'attitude de la direction de l'entreprise envers les employés en général.

7. Idée fausse sur le travail.

8. Distance du travail du lieu de résidence.

9. Difficultés dans les relations avec l'équipe.

10. N’a pas réussi la certification.

11. Manque de stabilité.

12. Impossibilité de combiner travail et études.

13. Autres raisons.

En cas de licenciement, chaque salarié était invité à remplir un questionnaire : cochez la case à côté du motif qui l'a contraint à démissionner. Lors de l'analyse des données du questionnaire, il a été révélé que les principaux motifs de licenciement étaient :

Manque de perspectives de carrière - 65 % ;

Manque de système d'adaptation - 34% ;

Insatisfaction à l'égard du régime et des conditions de travail - 7 % ;

Idée fausse sur le travail - 5 % ;

Distance du travail du lieu de résidence - 4% ;

N'a pas réussi la certification - 4% ;

Difficultés dans les relations avec l'équipe - 1%.

Il convient également de noter que 21 % des personnes interrogées dans la rubrique « Autres raisons » ont indiqué qu'« il n'est plus intéressant de travailler ».

Il est facile de voir que, fondamentalement, toutes les raisons ci-dessus concernent avant tout la compétence du service de gestion du personnel. Et cela souligne un autre problème dans le système de gestion du personnel des restaurants : l'efficacité insuffisante du service de gestion du personnel (tableau 3).

Tableau 3.

Inconvénients du système de gestion du personnel du restaurant Tinkoff

	Caractéristiques du déficit
1. Structure du système	Clarté insuffisante dans la répartition des responsabilités fonctionnelles dans le domaine de la gestion du personnel entre le responsable du personnel et les chefs de service. Manque de participation du responsable RH dans le processus d'adaptation, de formation et de planification de carrière des salariés.
2. Recrutement	Schéma standard de conduite des entretiens avec les candidats (notamment pour le poste de serveur). Attention insuffisante aux caractéristiques personnelles des candidats (capacité à remplir certaines fonctions, traits de caractère, particularités d'attention et de mémoire, etc.), qui déterminent en grande partie le succès dans l'exercice des tâches professionnelles et dans l'interaction avec les autres.
3. Système de formation et de développement du personnel	L'inefficacité des activités de création d'une réserve externe, puisqu'à partir du moment où un candidat est inclus dans la réserve et embauché, une période de temps suffisamment longue s'écoule et le candidat souhaité est déjà employé dans une autre organisation. L'opportunité d'évolution qualitative (personnelle) des salariés n'est pas exploitée, ce qui implique de créer des opportunités de manifestation d'initiative et de développement des capacités de chaque salarié inscrit dans la réserve interne. Autrement dit, il n'y a pas de développement de programmes d'évolution de carrière pour les employés.
4. Motivation au travail	Manque de programmes d'incitation non matériels pour les employés, à savoir le développement de la fidélité, « l'attachement émotionnel » à l'organisation.

Ainsi, le système de gestion du personnel existant dans un restaurant manque un élément très important qui garantit l'efficacité du système - le soi-disant « facteur humain ». La gestion des restaurants utilise une approche « technique » de la gestion du personnel. Le résultat est assuré par le strict respect par le personnel des caractéristiques techniques (fonctionnelles) (niveau de compétence, âge, expérience, formation) et par le recours au contrôle à toutes les étapes du système de gestion du personnel.

Jusqu'à récemment, le concept même de « gestion du personnel » était absent dans la pratique de gestion des entreprises de services. Certes, le système de gestion de chaque restaurant disposait d'un sous-système fonctionnel pour la gestion du personnel et le développement social de l'équipe, mais l'essentiel du travail sur la gestion du personnel était effectué par les supérieurs hiérarchiques.

Dans l'activité de restauration liée à l'hôtellerie, on distingue les types de structure organisationnelle suivants : fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle (siège), produit, matricielle, territoriale, basée sur le principe des circuits de marché, basée sur la clientèle, combinée.

Dans la structure fonctionnelle, les départements sont organisés selon le principe d'exercice de certaines fonctions : service des ressources humaines, service service, service marketing, service restauration, service comptabilité. Structure linéaire-fonctionnelle - étape hiérarchique. Dans ce cadre, les supérieurs hiérarchiques sont les seuls commandants et sont assistés par les organes fonctionnels du restaurant. Les supérieurs hiérarchiques aux plus hauts niveaux de gestion ne sont pas subordonnés aux responsables fonctionnels aux plus hauts niveaux de gestion. Cette structure est la plus largement utilisée dans l’organisation des restaurants. Dans la structure organisationnelle de type produit, la division du travail est basée sur la différence dans les services fournis. La structure organisationnelle matricielle combine les caractéristiques des structures fonctionnelles et de produits. Parallèlement, des responsables de départements fonctionnels sont affectés aux divisions produits et apportent leur soutien aux managers de ces dernières. La structure organisationnelle territoriale est typique d'une chaîne de restaurants qui possède des bureaux de représentation et des filiales dans différentes régions. La structure organisationnelle basée sur le principe des circuits de commercialisation repose sur la division du travail entre les gestionnaires, les services associés aux différents canaux de distribution et d'exploitation des services de restauration. La structure organisationnelle axée sur les clients repose sur l'existence de « clients clés ». Par exemple, dans le secteur de la restauration, les organisations commerciales deviennent des clients clés. Pour les servir, un département dédié à la clientèle entreprise est en cours de création au sein du restaurant. Une structure organisationnelle combinée, comme une structure matricielle, incarne des éléments de tout ce qui précède.

La principale unité structurelle de gestion du personnel dans un restaurant est le service du personnel, chargé des fonctions d'embauche et de licenciement des travailleurs, ainsi que d'organiser la formation, le perfectionnement et le recyclage du personnel.

Les services RH des restaurants ne sont ni des centres de méthodologie, ni d'information, ni de coordination du travail du personnel. Les services de gestion des ressources humaines dans ces entreprises ont généralement un statut organisationnel faible et sont faibles sur le plan professionnel. De ce fait, ils n'effectuent pas un certain nombre de tâches permettant de gérer le personnel du restaurant et d'assurer des conditions de travail normales.

Les plus importants d'entre eux : le diagnostic socio-psychologique ; analyse et régulation des relations collectives et personnelles, des relations de gestion ; gestion des conflits et du stress industriels et sociaux ; support informationnel du système de gestion du personnel; gestion de l'emploi; évaluation et sélection des candidats pour les postes vacants ; analyse des ressources humaines et des besoins en personnel; planification et contrôle de carrière en entreprise; adaptation professionnelle et socio-psychologique des salariés d'élite des clubs ; gestion de la motivation au travail; questions juridiques liées aux relations de travail.

Si, dans les conditions d'un système de commandement et d'administration, ces tâches étaient considérées comme secondaires, alors lors de la transition vers le marché, elles sont passées au premier plan et chaque entreprise de services de restauration souhaite les résoudre.

La base du concept de gestion du personnel du restaurant consiste actuellement en le rôle croissant de la personnalité de l'employé, la connaissance de ses attitudes de motivation, la capacité de les former et de les diriger en fonction des tâches auxquelles le restaurant est confronté.

Les changements dans les systèmes économiques et politiques de notre pays apportent simultanément de grandes opportunités et de graves menaces pour chaque individu, la pérennité de son existence, et introduisent un degré important d'incertitude dans la vie de presque chaque personne. La gestion du personnel dans une telle situation acquiert une importance particulière, car elle permet de mettre en œuvre et de généraliser toute une série de problématiques d'adaptation d'un individu aux conditions extérieures, en tenant compte du facteur personnel dans la construction d'un système de gestion du personnel de restaurant.

En résumé, trois facteurs peuvent être identifiés qui influencent le personnel des restaurants.

Le premier est la structure hiérarchique de l'organisation, où le principal moyen d'influence est le rapport de pouvoir - subordination, pression sur une personne d'en haut, par la coercition, contrôle de la répartition des biens matériels.

La seconde est la culture, c'est-à-dire les valeurs communes, les normes sociales, les lignes directrices comportementales développées par une société, une entreprise ou un groupe de personnes qui régulent les actions d'un individu, obligent l'individu à se comporter d'une manière et non d'une autre, sans contrainte visible.

Le troisième est le marché - un réseau de relations égales basées sur l'achat et la vente de produits et de services, les relations de propriété et l'équilibre des intérêts du vendeur et de l'acheteur.

Ces facteurs d’influence sont des concepts assez complexes et, dans la pratique, sont rarement mis en œuvre séparément. Au cours de la transition vers un marché, on s'éloigne lentement d'une gestion hiérarchique, d'un système rigide d'influence administrative et d'un pouvoir exécutif pratiquement illimité vers des relations marchandes et des relations de propriété fondées sur des méthodes économiques. Il est donc nécessaire de développer des approches fondamentalement nouvelles concernant la priorité des valeurs.

Il faut tourner la conscience du travailleur vers le consommateur, et non vers le patron ; profiter, ne pas gaspiller ; à l'initiateur, et non à l'interprète irréfléchi ; passer à des normes sociales fondées sur le bon sens économique, sans oublier la moralité. La hiérarchie passera alors au second plan, laissant la place à la culture et au marché.

Les tâches des services modernes de gestion du personnel dans les restaurants consistent à mettre en œuvre la politique du personnel et à coordonner les activités de gestion des ressources en main-d’œuvre du restaurant. À cet égard, ils commencent à élargir l'éventail de leurs fonctions et à passer des questions purement personnelles au développement de systèmes de stimulation de l'activité professionnelle, de gestion de l'avancement professionnel, de prévention des conflits, d'étude du marché du travail, etc.

Bien entendu, la structure du service de gestion du personnel est largement déterminée par la nature de l'activité et la taille des établissements de restauration, ainsi que par les caractéristiques des prestations qu'ils proposent. Dans les restaurants de petite et moyenne taille, de nombreuses fonctions de gestion du personnel sont exercées principalement par les supérieurs hiérarchiques, tandis que dans les grands, des unités structurelles indépendantes sont constituées pour mettre en œuvre ces fonctions.

Dans un certain nombre de restaurants d'élite, des structures de gestion du personnel sont en cours de formation, unissant tous les départements liés aux ressources humaines sous la direction unifiée du directeur adjoint de la gestion du personnel. En fonction de la taille du restaurant, la composition des divisions changera : dans les petits, une division peut remplir les fonctions de plusieurs sous-systèmes, et dans les grands, les fonctions de chaque sous-système sont généralement assurées par une division distincte.

La généralisation de l'expérience des entreprises de services nationales et étrangères nous permet de formuler l'objectif principal du système de gestion du personnel : fournir du personnel, organiser son utilisation efficace, son développement professionnel et social. Conformément à ces objectifs, un système de gestion du personnel pour un restaurant d'élite est en cours de création. Des principes servent de base à sa construction, c'est-à-dire règles et méthodes développées par la science et testées dans la pratique.

Il existe deux groupes de principes pour la construction d'un système de gestion du personnel dans les établissements de restauration : les principes qui caractérisent les exigences pour la formation d'un système de gestion du personnel et les principes qui déterminent les orientations pour le développement d'un système de gestion du personnel.

Le premier groupe est constitué de principes caractérisant les exigences pour la formation d'un système de gestion du personnel. Ceux-ci inclus:

1. Le principe de conditionner les fonctions de gestion du personnel aux objectifs du restaurant. Selon ce principe, les fonctions de gestion du personnel ne sont pas formées et modifiées de manière arbitraire, mais en fonction des besoins et des objectifs du restaurant.

2. Le principe de la primauté des fonctions de gestion du personnel. La composition des sous-systèmes du système de gestion du personnel, la structure organisationnelle, les exigences relatives aux employés et leur nombre dépendent du contenu, de la quantité et de l'intensité de travail des fonctions de gestion du personnel.

3. Le principe d'optimalité du ratio des intra-infrafonctions de gestion du personnel - détermine les proportions entre les fonctions visant à organiser le système de gestion du personnel (intra-fonctions) et les fonctions de gestion du personnel (infra-fonctions).

4. Le principe de l'équilibre optimal des orientations de gestion dicte la nécessité de faire progresser l'orientation des fonctions de gestion du personnel vers le développement du club par rapport aux fonctions visant à assurer le fonctionnement du club.

5. Le principe des imitations potentielles. Selon ce principe, le départ temporaire d'employés individuels ne doit pas interrompre le processus d'exercice des fonctions de direction. Pour ce faire, chaque employé du système de gestion du personnel doit être capable d'imiter les fonctions d'un employé supérieur, subordonné et d'un ou deux employés de son niveau.

6. Le principe d'efficacité suppose l'organisation la plus efficace et la plus économique de la gestion du personnel, réduisant la part des coûts du système de gestion dans le coût total par unité de services fournis et augmentant l'efficacité du club. Si, après des mesures visant à améliorer le système de gestion du personnel, les coûts de gestion ont augmenté, ils devraient alors être compensés par l'effet obtenu sur le système de production du restaurant suite à leur mise en œuvre.

7. Le principe de progressivité détermine la conformité du système de gestion du personnel avec ses homologues étrangers et nationaux avancés.

8. Le principe des perspectives - lors de la création d'un système de gestion du personnel, les perspectives de développement du restaurant doivent être prises en compte.

9. Le principe de complexité - lors de la constitution d'un système de gestion du personnel, il est nécessaire de prendre en compte tous les facteurs affectant le système de gestion (relations avec les autorités supérieures, relations contractuelles, état de l'objet de gestion, etc.).

10. Le principe d'efficacité - prise de décision en temps opportun pour analyser et améliorer le système de gestion du personnel, en prévenant ou en éliminant rapidement les écarts.

11. Le principe d'optimalité - développement multivarié de propositions pour la formation d'un système de gestion du personnel et sélection de l'option la plus rationnelle pour les conditions spécifiques du restaurant.

12. Le principe de simplicité : plus le système de gestion du personnel est simple, mieux il fonctionne. Bien entendu, cela exclut la gestion du système de gestion du personnel au détriment du fonctionnement du restaurant.

13. Le principe scientifique - l'élaboration de mesures pour la formation d'un système de gestion du personnel devrait être basée sur les acquis de la science dans le domaine de la gestion et prendre en compte les changements dans les lois du développement de la production sociale dans les conditions du marché.

14. Le principe de hiérarchie - dans toutes les sections verticales du système de gestion du personnel du club, une interaction hiérarchique entre les maillons de gestion (divisions structurelles ou managers individuels) doit être assurée, dont la caractéristique fondamentale est le transfert asymétrique d'informations « vers le bas » (désagrégation , détail), « up » (agrégation) selon le système de contrôle.

15. Le principe d'autonomie - dans toutes les sections horizontales et verticales du système de gestion du personnel, l'autonomie rationnelle des unités structurelles ou des gestionnaires individuels doit être assurée.

16. Le principe de cohérence - l'interaction entre les liens hiérarchiques verticalement, ainsi qu'entre les liens relativement autonomes du système de gestion du personnel horizontalement, doit être généralement cohérente avec les principaux objectifs de l'organisation et synchronisée dans le temps.

17. Le principe de durabilité - pour assurer le fonctionnement durable du système de gestion du personnel, il est nécessaire de prévoir des « régulateurs locaux » spéciaux qui, s'ils s'écartent de l'objectif spécifié du club d'élite, mettent l'un ou l'autre employé ou service désavantagés et les encourager à réglementer le système de gestion du personnel.

18. Le principe de multidimensionnalité - la gestion du personnel, tant verticalement qu'horizontalement, peut s'effectuer par différents canaux : administratifs et économiques, économiques, juridiques, etc.

19. Le principe de transparence - le système de gestion du personnel doit avoir une unité conceptuelle, contenir une terminologie unique accessible, les activités de tous les départements et gestionnaires doivent être construites sur des « structures de support » communes (étapes, phases, fonctions) pour les processus de gestion du personnel qui diffèrent par leur contenu économique.

20. Le principe de confort - le système de gestion du personnel doit offrir un maximum de commodité pour les processus créatifs de justification, d'élaboration, de prise et de mise en œuvre des décisions par une personne. Par exemple, l'impression sélective des données, la variété des traitements, la conception particulière des documents mettant en valeur les informations essentielles, leur aspect harmonieux, l'élimination des travaux inutiles lors du remplissage des documents, etc.

Le deuxième groupe est constitué des principes qui déterminent les orientations de développement du système de gestion du personnel. Ceux-ci inclus:

1. Le principe de concentration. Elle est considérée dans deux directions : la concentration des efforts des employés d'une unité distincte ou de l'ensemble du système de gestion du personnel pour résoudre des problèmes de base, ou comme la concentration de fonctions homogènes dans une seule unité du système de gestion du personnel, ce qui élimine la duplication.

2. Le principe de spécialisation. Division du travail dans le système de gestion du personnel (on distingue le travail des managers, des spécialistes et des employés). Des divisions distinctes sont en cours de formation, spécialisées dans l'exécution de groupes de fonctions homogènes.

3. Le principe de parallélisme implique la mise en œuvre simultanée de décisions de gestion individuelles, ce qui augmente l'efficacité de la gestion du personnel.

4. Le principe d'adaptabilité (flexibilité) désigne l'adaptabilité du système de gestion du personnel aux objectifs changeants de l'objet de gestion et à ses conditions de fonctionnement.

5. Le principe de continuité présuppose une base méthodologique générale pour la réalisation des travaux d'amélioration du système de gestion du personnel à ses différents niveaux et par différents spécialistes, ainsi que leur conception standard.

6. Le principe de continuité - aucune interruption du travail des employés du système ou du service de gestion du personnel, réduction du temps passé à conserver les documents, des temps d'arrêt des contrôles techniques, etc.

7. Le principe du rythme - effectuer la même quantité de travail à intervalles égaux et répéter régulièrement les fonctions de gestion du personnel.

8. Le principe de franchise - l'ordre et la pertinence des informations nécessaires pour développer une solution spécifique. Elle peut être horizontale et verticale (relations entre unités fonctionnelles et relations entre différents niveaux de management).

Tous les principes de construction d'un système de gestion du personnel sont mis en œuvre en interaction. Leur combinaison dépend des conditions spécifiques de fonctionnement du système de gestion du personnel du restaurant.

La science et la pratique ont développé des outils pour étudier l'état du système de gestion du personnel actuel, construire, justifier et mettre en œuvre un nouveau système de gestion (tableau 3).

Tableau 3 - Classification des méthodes d'analyse et de construction d'un système de gestion du personnel

Méthodes d'enquête (collecte de données)	Méthodes d'analyse	Méthodes de formation
Auto-examen	L'analyse du système Analyse économique	Approche systémique
Entretien, conversation	Décomposition	Analogies
Suivi actif de la journée de travail	Cohérent substitutions	Expert-analytique Paramétrique
Comparaisons
Méthodes d'observation	Dynamique Des objectifs structurants	Simulation
Normatif	Des objectifs structurants
Questionnaire	Paramétrique La modélisation	Rencontres créatives
Étudier des documents	Analyse des coûts fonctionnels	Carnet collectif Questions de sécurité
Analyse des coûts fonctionnels	Composants principaux Équilibre Analyse de régression de corrélation Matrice	Analyse morphologique
Méthodes de justification	Modalités de mise en œuvre
Analogies Comparaisons Normatif	Formation, reconversion et promotion qualifications du personnel gestion
Expert-analytique Modélisation de l'état réel et souhaité de l'objet étudié	Stimulation matérielle et morale des innovations. Implication des organismes publics
Calcul d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs pour évaluer l'efficacité économique des options proposées	Analyse des coûts fonctionnels