Un exemple de plan d’adaptation des salariés. Organisation de l'adaptation des nouveaux salariés. A quoi ressemble le plan ?

L'idée est la suivante : rédiger un manuel, un règlement de travail lié à l'adaptation du personnel dans l'entreprise. Il ne vous reste plus qu'à analyser l'article, à l'adapter à votre entreprise ou à utiliser ce qui vous semble bon.

Champ d'application

Ce règlement définit :

• la place du processus d’adaptation du personnel dans le système des processus métiers de la Société ;
• approches générales d'organisation du processus d'adaptation du personnel ;
• une procédure unifiée pour toutes les divisions structurelles de l'entreprise pour adapter un salarié de l'entreprise à un nouvel environnement professionnel et social lors de son embauche ou de sa mutation vers un nouveau poste ;
• composition de programmes et d’outils visant à organiser, conduire et suivre efficacement le processus d’adaptation du salarié au lieu de travail.

Dispositions générales

Le dispositif d'adaptation du personnel comprend un ensemble de mesures qui assurent l'adaptation organisationnelle, socio-psychologique et professionnelle du salarié aux nouvelles conditions, et fournit un organigramme pour la mise en œuvre efficace de ces mesures. L'adaptation du personnel est une procédure obligatoire effectuée lorsqu'un employé entre dans une organisation ou un poste, visant à son adaptation rapide et efficace aux nouvelles conditions d'activité de production.

Les objectifs de la formation du personnel sont :

• augmenter l'efficacité des employés, accélérer le processus pour atteindre le niveau de productivité requis ;
• réduire le nombre d'erreurs possibles associées à la mise en service ;
• créer une image positive de l'entreprise, en réduisant le stress des premiers jours de travail ;
• réduction du turnover du personnel.

Éléments clés du système d'habituation du personnel

Webinaire « Bienvenue ! »

Présentation régulière en ligne offrant au collaborateur une première introduction aux informations générales sur l'entreprise, son histoire, ses produits, ses services, sa structure et sa culture.

Matrice d'induction

Un ensemble de programmes et de matériels de formation développés sur la base d'une synthèse des meilleures pratiques pour un groupe spécifique de postes.

Programme d'habituation au travail

Un plan d'action structuré qui aide l'employé à s'adapter à l'équipe et détermine ce qu'il apprendra et dans quel ordre, ainsi que les tâches qu'il commencera à accomplir en premier.

Système de mentorat

Un ensemble de procédures de sélection parmi les travailleurs expérimentés et de désignation d'un mentor pour apporter une assistance globale à un nouvel arrivant qui a commencé son évolution professionnelle dans un nouveau poste, dans une nouvelle entreprise, pendant la période de sa formation.

Objectifs du système de mentorat :

• assurer l'adaptation rapide d'un nouvel arrivant à un nouveau lieu de travail et l'atteinte d'indicateurs de performance optimaux pour le poste occupé ;
• optimiser les coûts de recrutement et de formation du personnel de la Société ;
• réduire la rotation du personnel en réduisant le nombre de salariés qui ont quitté l'entreprise pendant et immédiatement après la période d'essai ;
• optimiser le temps consacré par les chefs de service à la formation et à l’évaluation des nouveaux collaborateurs.

Accompagnement RH

Un système d'interaction entre un partenaire RH et un salarié, visant à apporter un soutien socio-psychologique au salarié et un soutien organisationnel au programme d'adaptation.

Suivi de l’efficacité du processus d’adaptation

• Effectué à une fréquence spécifiée ou dans un délai spécifié ;
• Modalités de suivi de la réalisation des stages ;
• Mesures et évaluations des résultats montrés par le nouveau venu ;
• Recevoir les commentaires de l'employé.

Le contrôle actuel est un contrôle périodique de la mise en œuvre des activités prévues dans le Programme d'Adaptation. Réalisé par le partenaire RH au moins 2 fois le premier mois et 1 fois les mois suivants de la période d'adaptation.

Évaluation des résultats - conditions et procédures qui fournissent des critères clairs et compréhensibles pour l'employé et une procédure pour évaluer la réalisation par l'employé des mesures d'adaptation.

Retour d'information - Outils et procédures qui garantissent la documentation de la satisfaction des employés quant à la qualité de l'adaptation, l'identification et l'analyse des causes des problèmes dans les processus d'adaptation du personnel.

Schéma organisationnel du processus d'habituation

Chef du Département des Ressources Humaines

Assure la gestion générale du concept, du contenu des processus d'adaptation du personnel, de l'élaboration et de la mise en œuvre de programmes d'adaptation standards et d'outils de suivi et d'évaluation de l'efficacité des procédures d'adaptation. Nomme un partenaire RH pour superviser les processus d’intégration du personnel. Responsable de la mise en œuvre des tâches assignées par le système d'adaptation du personnel.

Chef du département de formation et de développement du personnel

Gère les processus d'élaboration de matériel de formation et d'organisation d'événements de formation au niveau de l'entreprise dans le cadre de programmes d'adaptation. Responsable de l'accompagnement méthodologique du programme d'adaptation.

Superviseur immédiat de l'employé

Gère l’élaboration d’un programme d’adaptation individuel des employés et la réalisation de l’adaptation. Développe des tâches pour la période probatoire. Évalue les résultats de la réalisation par l'employé du programme d'adaptation. Responsable de décider si un employé terminera la période probatoire et s'il est prêt à exercer ses fonctions officielles de manière indépendante. Le cas échéant, décide de l’achèvement anticipé de la période probatoire du salarié.

Mentor

Désigné par le supérieur immédiat de la personne salariée en adaptation parmi les salariées de l'unité agréées pour exercer les fonctions de mentor conformément au règlement « Mentorat ».

Les principales tâches du mentor pendant la période d'adaptation sont :

• élaboration d'une section « Tâches pratiques et tests » pour consolider les connaissances et compétences acquises par le salarié lors du programme d'adaptation ;
• former la personne adaptée aux processus réguliers prévus pour le poste;
• développer la capacité d'un employé adaptable à exécuter de manière autonome et efficace les tâches qui lui sont assignées pour son poste ;
• transmettre au salarié adapté les connaissances sur les traditions et les règles de conduite acceptées dans l'entreprise ;
• développer une attitude positive envers le travail chez les nouveaux employés ;
• suivi de la mise en œuvre par le salarié du programme d’adaptation, des tâches professionnelles, des stages, des tests, de l’étude des règlements et consignes ;
• discussion informelle avec le salarié sur sa relation avec l'équipe et d'autres aspects professionnels et sociaux de ses activités ;
• participation à l’évaluation des résultats de la réalisation du programme d’adaptation par un employé.

Le mentor est responsable de s'assurer que l'employé en cours d'adaptation atteint le seuil de performance minimum établi en complétant le programme d'adaptation. Si le poste de la salariée à adapter nécessite une subordination fonctionnelle à un autre gestionnaire, le supérieur immédiat de la salariée convient avec le gestionnaire fonctionnel de la candidature d’un mentor pour une formation sur les aspects fonctionnels du poste. Les activités du programme d'adaptation doivent être planifiées en tenant compte de la subordination spécifique de l'employé, avec la responsabilité du mentorat assignée. La procédure de sélection et de nomination des parrains, les droits, les responsabilités et la motivation du parrain sont déterminés conformément au règlement « Mentorat ».

Partenaire RH affecté à une unité structurelle

Développe le volet « Formation » du programme d’adaptation. Fournit une assistance à la préparation du matériel de formation et organise la participation des employés aux événements généraux d'adaptation de l'entreprise. Effectue un suivi périodique et participe à l’évaluation des résultats de la réalisation du programme d’adaptation par l’employé. Reçoit les commentaires et analyse les problèmes. Responsable d’apporter le soutien socio-psychologique nécessaire à l’employé en adaptation.

Personne responsable de la gestion des dossiers du personnel dans une unité structurelle

Prépare les documents personnels nécessaires à l'embauche. Responsable de la communication des réglementations locales aux nouveaux employés et de la formation en matière de sécurité.

Travailleur adaptable

Étudier le matériel de formation, participer à des événements de formation, effectuer des tâches et des tests prévus dans le programme d'adaptation. S'efforce de maîtriser pleinement et efficacement les connaissances et les processus réguliers nécessaires à la bonne exécution des tâches du poste. Interagit activement avec son mentor et partenaire RH de son département. Cherche à établir des relations professionnelles et personnelles positives avec ses collègues.

Organisation du processus d'adaptation

Cette section décrit les approches d'organisation, la composition typique et le contenu du processus d'adaptation. La fréquence ou le calendrier des activités individuelles, les responsabilités des participants et d'autres détails sont définis à l'Annexe 1 « Procédure d'adaptation du personnel ».

Structurellement, le programme d'adaptation comprend trois blocs obligatoires :

• Activités et matériel de formation fournis pour ce poste ;
• Des devoirs et des tests pour consolider les connaissances et compétences acquises par le salarié lors de la formation ;
• Tâches pratiques pour la période d'adaptation.

Adaptation primaire et secondaire. Il existe deux types de procédures d'adaptation du personnel :

• Une première adaptation est effectuée lors de l'embauche d'un nouveau salarié.
• L'adaptation secondaire est réalisée lorsqu'un salarié est muté vers un nouveau poste, avec ou sans changement de profession.
• Le type d'adaptation est pris en compte lors de l'élaboration d'un programme d'adaptation des employés.

Durée du programme d'adaptation et période probatoire

Le programme d'adaptation est élaboré pour toute la durée de la période probatoire prévue pour le poste de la salariée à adapter. La durée de la période d'essai est déterminée d'un commun accord entre les parties lors de la conclusion d'un contrat de travail avec un salarié ou lors du transfert d'un salarié vers un nouveau poste. La durée du test ne peut excéder :

• six mois - pour les postes de dirigeants et de chefs comptables d'organisations (branches et autres divisions structurelles distinctes) et de leurs adjoints ;
• trois mois - pour d'autres postes.

La période d'incapacité temporaire et les autres périodes pendant lesquelles la personne était effectivement absente du travail pour des raisons valables ne sont pas incluses dans la période d'essai. La période probatoire peut être réduite, à la demande du supérieur immédiat, à une durée d'au moins un mois, sous réserve de la réussite complète de la formation et de l'atteinte du seuil de performance minimum établi. Le fait qu'un salarié n'atteigne pas le seuil de performance minimum fixé pour le programme d'adaptation ou son étape peut constituer un motif de licenciement du salarié avant l'expiration de la période probatoire. Dans ce cas, l'administration de l'entreprise doit notifier par écrit le licenciement au salarié au plus tard trois jours avant la date du licenciement, en indiquant les résultats de la réalisation du programme d'adaptation et/ou d'autres raisons ayant servi de base à la reconnaissance de ce salarié comme ayant a échoué au test. Ainsi, les résultats de l’évaluation de la réalisation du programme d’adaptation par le salarié constituent la base de la prise de décision :

• sur la réussite du nouvel arrivant à la période probatoire (« réussite du test »)
• sur l'achèvement anticipé de la période d'essai par le nouvel arrivant (« réussite du test plus tôt que prévu »)
• sur le fait que le nouvel arrivant n’a pas terminé de manière satisfaisante la période d’essai (« a échoué au test »)
• La décision est prise par le supérieur immédiat
• accord obligatoire avec le mentor et le partenaire RH.

Contenu des étapes lorsque l'on travaille avec un débutant

Préparation:

• préparer un lieu de travail pour une personne nouvelle dans l'entreprise ;
• créer les comptes nécessaires ;
• mise en place des droits d'accès prévus pour le poste ;
• équipement de travail.

Mission de mentor :

• nomination d'un mentor pour les aspects fonctionnels du poste (en cas de double subordination) ;
• élaboration d'un « Programme d'adaptation des nouveaux employés » selon la forme ( Applications 2);
• préparation d'un ensemble de formations et de documents à distribuer ;
• préparation de travaux pratiques et de tests ;
• élaboration des tâches pour la période probatoire.

Présentation de l'organisation :

• enregistrement de l'embauche/du transfert vers un nouveau poste ;
• familiarisation avec les réglementations locales, les instructions ;
• conversation initiale sur l'entreprise, familiarisation avec les bases de la culture d'entreprise (uniquement pour ceux qui ont rejoint l'entreprise) ;
• présenter un spécialiste nouvellement embauché à l'équipe ;
• Participation au webinaire « Bienvenue » (uniquement pour ceux qui ont rejoint l'entreprise).

Présentation du poste :

• L'apprentissage organisationnel.

Activités d'installation :

• Introduction au système de gestion des cibles ; conditions et modalités de paiement des salaires, primes et indemnités ;
• Perspectives d'un nouvel arrivant à ce poste (matériel, carrière, professionnel) ;
• Présenter l'employé au mentor ;
• Familiarisation avec le plan de travail pour la période d'adaptation ;
• Signature du programme de formation.

Mentorat :

• Horaires de travail, conditions de travail sur le lieu de travail ;
• Procédures et règles de fonctionnement pour la manipulation du matériel de bureau ;
• Liste des responsabilités fonctionnelles, processus réguliers pour le poste
• Documentation réglementant les activités de l’employé ;
• Place et rôle de l'unité dans la Société ;
• Une histoire sur l'équipe, ses traditions et ses valeurs ;
• Méthodes de communication au sein de l'équipe;

Une histoire sur les départements liés aux activités de ce poste (leur rôle dans la résolution de problèmes courants, localisation, nature de l'équipe, etc.) :

• Normes d'interaction entre les départements ;
• Règles de conduite et exigences d'apparence ;
• Créer/modifier une page personnelle.

Formation professionnelle:

• formation aux processus réguliers;
• formation à l'assortiment;
• examen de la documentation réglementaire ;
• formation aux logiciels.

Contrôle actuel

Suivi actuel de la performance des employés adaptables lors des tâches professionnelles, des stages et des tests. Suivi périodique de la réalisation par les employés du programme d'adaptation.

Évaluation des résultats, évaluation intermédiaire basée sur les résultats de chaque mois :

• réussir des tests;
• effectuer une tâche pratique.

Bilan initial basé sur les résultats du premier mois du programme Adaptation :

• prendre une décision sur la fin ou la poursuite de la période d'essai ;
• évaluation basée sur les résultats des événements de formation ;
• conclusion sur les résultats du passage de la période probatoire.

Mise en place de programmes d'intégration originaux avec évaluation des nouveaux collaborateurs, conclusions à l'issue de la période probatoire et recommandations dans le dossier personnel.

Retour

Remplir le questionnaire de feedback adaptable pour réaliser la période d'adaptation (Annexe 3), transférer le questionnaire complété au partenaire RH.

Remplir le questionnaire nouvel arrivant (Annexe 4) par ceux qui ont réalisé la démarche d'adaptation, transmettre le questionnaire complété au partenaire RH.

Le formulaire de nouvel arrivant doit être rempli deux fois :

• un mois après l'embauche d'un nouvel arrivant ;
• une semaine avant la fin de la période de 3 mois de travail dans l'entreprise.

Si un salarié est licencié avant la fin du délai imparti, le questionnaire est rempli au moment du licenciement.

Si un salarié est licencié pendant la période probatoire :

• passer un entretien à la Direction des Ressources Humaines ;
• complétion par le salarié démissionnaire du Questionnaire (Annexe 5) ;
• Analyse des informations reçues afin de connaître les véritables motifs du licenciement.

Application:

1. Procédure pour s'habituer au lieu de travail
2. Nouveau programme d'adaptation des employés. Forme standard
3. Questionnaire de feedback pour compléter la période d'adaptation

Actuellement, il existe plusieurs approches d'adaptation du personnel. Comme le souligne la consultante en ressources humaines E. Makhotina-Garaeva, dans les entreprises, l'adaptation se produit le plus souvent « spontanément » et, en règle générale, son résultat est négatif. Une personne ne trouve pas sa place dans l'organisation, ses performances diminuent progressivement, puis elle démissionne souvent tout simplement. Il existe une autre approche - quelque chose comme un «cours pour jeunes combattants», lorsqu'un nouveau venu se voit confier une lourde charge de travail dès les premiers jours de travail. S’il s’en sort, tant mieux ; sinon, l'organisation n'a pas besoin de tels « combattants ». La troisième approche, selon E. Makhotina-Garaeva, est la plus optimale. Il s'agit de l'existence d'un système d'adaptation clair dans l'entreprise : programmes élaborés, plannings, support documentaire pour l'adaptation d'un nouveau salarié.

Dans son article dans le magazine « Personnel Management » T.V. Kotova propose le programme d'adaptation approximatif suivant pour un nouvel employé :

«Étape 1. Connaissance de la direction et du personnel de l'organisation, des caractéristiques de production, de la culture d'entreprise et des règles de conduite de l'entreprise (6 heures, deux premiers jours ouvrables). Responsable : Responsable RH.

Étape 2. Connaissance pratique du nouvel employé avec ses responsabilités et exigences qui lui sont imposées par l'organisation. Le supérieur immédiat présente l'entreprise et son histoire, la politique du personnel, les conditions de travail, explique les tâches et les exigences du travail, présente l'employé au groupe de travail, encourage l'assistance de travailleurs expérimentés. Le programme d'orientation comprend de courtes conférences, des excursions et des ateliers (travail sur des lieux de travail individuels ou avec certains équipements). Il est obligatoire que le chef d'atelier fournisse des instructions sur la sécurité et la protection du travail. Déterminer avec l'employé les différences dans l'organisation du processus de production avec l'expérience existante (système de connaissances et de compétences), en identifiant les besoins de formation (8 heures, troisième et quatrième jours ouvrables). Responsable : Responsable RH. Les questions suivantes ont été soulevées lors du programme d'orientation.

Présentation générale de l'entreprise :

Objectifs, priorités, problèmes ;

Traditions, normes, standards ;

Les produits et leurs consommateurs, étapes d'acheminement des produits au consommateur ;

Variété d'activités;

Organisation, structure, relations de l'entreprise ;

Informations sur les gestionnaires.

Politique de l'organisation :

Principes de politique du personnel ;

Domaines de formation professionnelle et de perfectionnement ;

Assistance aux salariés en cas de poursuites judiciaires ;

Règles d'ordre intérieur ;

Règles d'utilisation des différents horaires de travail ;

Règles de protection des secrets commerciaux et de la documentation technique.

Salaire:

Normes et formes de rémunération et classement des travailleurs ;

Paiement des vacances et des heures supplémentaires.

Avantages sociaux :

Assurance, dossiers d'expérience de travail ;

Prestations d'invalidité temporaire, indemnités de départ, prestations pour maladies familiales, en cas de deuil, prestations de maternité ;

Accompagnement en cas de licenciement, de départ à la retraite, etc.

Conformité en matière de santé et de sécurité au travail :

Avertissement sur les dangers possibles au travail ;

Règles de sécurité incendie ;

Règles de conduite en cas d'accidents et procédure de déclaration.

Le salarié et sa relation avec le syndicat :

Modalités et conditions d'emploi ;

Nominations, mouvements, promotions ;

Probation;

Droits et obligations du salarié ;

Règlements syndicaux et politiques de l’entreprise ;

Gestion et évaluation du rendement au travail;

Discipline et sanctions, dépôt de plaintes ;

Communication : canaux de communication, matériel postal, diffusion de nouvelles idées.

Service ménage :

Restauration;

Disponibilité des entrées de service ;

Conditions de stationnement des voitures privées.

Les forces économiques:

Coût du travail;

Coût de l'équipement ;

Dommages dus à l'absentéisme, aux retards, aux accidents.

Après avoir terminé le programme d'orientation générale, un programme spécial peut être organisé et couvrir les questions suivantes.

Fonctions du département :

Objectifs et priorités, organisation et structure ;

Activités;

Relations avec les autres départements ;

Relations au sein du département.

Tâches et responsabilités du poste :

Description détaillée des travaux en cours et des résultats attendus ;

Expliquer l'importance de ce travail, son lien avec les autres travaux du département et de l'entreprise dans son ensemble ;

Normes pour la qualité du travail effectué et base d'évaluation des performances ;

Horaires et horaires de travail ;

Attentes supplémentaires (par exemple, remplacer un employé absent).

Rapport requis :

Formulaires et périodes de déclaration, structure de déclaration ;

Relations avec les inspections locales et nationales.

Procédures, règles, règlements :

Règles spécifiques uniquement à ce type de travail ou à cette unité ;

Comportement en cas d'accident, règles de sécurité, déclaration d'accidents et de dangers ;

Normes d'hygiène ;

Sécurité et problèmes liés au vol ;

Relations avec les salariés n'appartenant pas à cette unité ;

Règles de conduite sur le lieu de travail ;

Contrôle des violations ;

Conversations téléphoniques à caractère personnel pendant les heures de travail ;

Utilisation du matériel ;

Suivi et évaluation des performances.

Étape 3. Adaptation efficace (stage). Un nouvel employé se voit attribuer un mentor, c'est-à-dire une personne accompagnant un salarié dans le cadre du système de mentorat (8 à 12 heures, du cinquième au onzième jour ouvrable). Responsable : mentor. Le mentor apporte un soutien maximal au nouvel employé, évalue régulièrement l'efficacité des activités et les caractéristiques de l'interaction avec les collègues. Le responsable RH forme régulièrement des mentors. Pour une charge de travail supplémentaire, le mentor reçoit un paiement supplémentaire.

Étape 4. Opération. Cette étape complète le processus d’adaptation. Le nouvel employé surmonte progressivement les problèmes de production et interpersonnels et accède à un travail stable, au cours duquel il passe une série de certifications, c'est-à-dire contrôle et évaluation du rendement du travail (4 heures, après onze jours ouvrables). Responsable : chef d'une unité structurelle, responsable RH.

Et voici le calendrier d'adaptation d'un nouvel employé chez JV Palmira-Ruta LLC :

« Premier jour de travail au bureau central.

1. Inscription au service RH de JV Palmira-Ruta LLC conformément au Règlement sur l'emploi dans l'entreprise. Le nouvel employé doit signer un document de non-divulgation des secrets commerciaux et des informations confidentielles.

2. Entretien avec le responsable RH. Le responsable RH informe le nouvel arrivant des activités de l’entreprise, de ses collaborateurs et partenaires ; remet le livret Manuel de l'employé de l'entreprise Palmira-Ruta, le commente, parle de la structure de l'entreprise. Les points suivants sont abordés :

Heures d'ouverture;

Exigences relatives à l'apparence de l'employé ;

Heure du déjeuner;

Restauration;

Pauses réglementées pour le thé/café et le repos ;

Utiliser le téléphone à des fins personnelles ;

Politique de l'entreprise concernant les heures supplémentaires ;

Modalités et procédure de paiement des salaires.

3. Présentation du nouveau venu au personnel du bureau.

4. Conversation entre le nouvel employé et son supérieur immédiat. L'éventail des tâches qui relèvent de la compétence du nouvel arrivant, ses responsabilités professionnelles selon la description de poste sont discutées ; fonctions des autres employés du département ; procédure d'interaction avec le manager (horaires de bureau, éventail de problématiques). Le manager initie le nouveau venu aux méthodes de planification, de reporting et de contrôle adoptées dans le département, et nomme un mentor parmi les collaborateurs expérimentés du département. Un plan d'intégration est à l'étude. La procédure d'interaction avec les autres départements est discutée.

5. Apprendre à connaître le lieu de travail et les collègues du service. Clarification de l'emplacement du lieu de travail, de son équipement technique et de sa configuration.

6. Connaissance d'employés d'autres départements avec lesquels le nouvel employé interagira en raison de la nature de ses fonctions.

Le premier jour de travail d'un vendeur dans un magasin de la chaîne de vente au détail Monarch (ou Brooks), propriété de la société Palmira-Ruta.

L'intégration au poste se déroule en quatre étapes, chacune d'une durée d'un quart de travail.

Étape I (première équipe) - préparatoire. Premier jour de travail. La tâche est une connaissance détaillée des activités de l'entreprise.

S'informer sur l'entreprise Palmira-Ruta, se familiariser avec la procédure et les conditions de travail :

Histoire de l'organisation;

Produits et services;

Structure de gestion (y compris les noms des gestionnaires, l'emplacement des différents départements) ;

Conditions de travail - horaire de travail établi, vacances et jours de congé, avantages sociaux pour les employés ;

Éléments de culture d'entreprise ;

Exigences pour la préparation des documents de base de l'entreprise ;

Fixer des objectifs;

Création de motivation (possibilités d'augmentation de salaire, de formation avancée, de croissance de l'emploi).

Familiarisation avec les départements et le lieu de travail des employés :

Présentation aux collègues;

Explication de la routine quotidienne;

Étude de description de poste ;

Familiarisation avec les fonctions de production et les caractéristiques du magasin ;

Familiarisation avec les documents réglementant le processus de production.

Personne responsable : gérant du magasin. Le service du personnel est chargé de préparer un ensemble de documents de base.

Familiarisation avec l'organisation de l'interaction entre les divisions de l'entreprise :

Une liste des services avec lesquels un nouvel employé doit interagir pendant le processus de travail ;

Technologie d'interaction entre les départements (forme écrite ou orale, documents et caractéristiques de leur conception, délais) ;

Difficultés possibles du processus de production ;

Mécanismes de résolution de problèmes ;

Des précédents.

Personne responsable : gérant du magasin.

Les deuxième et troisième jours - travaillez comme prévu, un rapport est fourni à la fin du quart de travail. Le gérant du magasin résume le travail effectué lors du premier quart d'orientation et transmet l'information au nouvel employé.

Stade II (deuxième équipe) - période initiale. La tâche est pour le nouveau venu de maîtriser pratiquement ses responsabilités et les exigences imposées par l'administration pour ce poste.

Résumer. A la fin du poste, le manager donne une première évaluation de la conformité des connaissances déclarées avec les compétences réelles dont dispose le nouvel arrivant ; donne des recommandations à un nouvel employé.

Stade III (troisième équipe) - période d'adaptation. La tâche est d'inclure un nouvel employé dans le processus de production et de s'adapter aux exigences juridiques, sociales et organisationnelles de l'entreprise ; établir des relations interpersonnelles.

Résumer. Le manager évalue les résultats du travail en se concentrant sur les aspects socio-psychologiques : intégration dans l'équipe ; établir des relations avec des collègues; perception de nouvelles informations; adaptation à de nouvelles exigences qui ne coïncident pas avec l'expérience antérieure ; réaction aux critiques, etc.; Si nécessaire, aide le nouvel employé à établir des relations interpersonnelles normales. Personne responsable : gérant du magasin.

Stade IV (quatrième équipe) - achèvement de la période d'intégration. L’objectif est un travail stable pour l’employé.

Le nouvel arrivant agit dans les limites de sa compétence selon le plan d'équipe. A la fin du poste, le manager fait le bilan de la période d'adaptation et transmet l'information au nouvel employé et au service du personnel.

Malgré quelques différences dans les deux exemples donnés, leur similitude est évidente : le système de présentation des informations à un nouvel employé est défini avec précision, les nouvelles informations sont présentées « par portions », dans une séquence logique. De plus, les deux plans d'adaptation démontrent un lien temporel clair de chaque étape avec une certaine période de séjour du nouveau venu dans l'organisation.

Je suis venu, j'ai vu et je suis resté. ADAPTATION
Tarelkina T.V.
"Photo Delo" n°3, 2003.

Pourquoi une adaptation du personnel est-elle nécessaire ? Comment la politique du personnel de l'entreprise affecte-t-elle le processus d'adaptation ? Quels sont les avantages de créer un système d'adaptation du personnel pour une entreprise ? Qu’est-ce qui détermine le succès du processus d’intégration d’un nouvel employé ? Quel est le processus d'adaptation : étapes, orientations ? Comment gérer le processus d’adaptation ?

Adaptation- il s'agit d'une adaptation, d'une habituation du corps aux conditions environnementales changeantes. Certains s’adaptent plus vite, d’autres plus lentement. Quoi qu’il en soit, c’est le moment où le corps est moins efficace et plus vulnérable. C’est précisément la situation dans laquelle se trouve un nouvel employé qui rejoint l’entreprise. Le processus d'adaptation se produit indépendamment du fait que nous en soyons conscients, que nous aidions ou non l'employé.

Par exemple:
La direction d'une petite entreprise (25 personnes) a décidé de créer le poste de commercial pour aider les directeurs commerciaux. Nous avons sélectionné 10 commerciaux avec prospects, en retenant les 6 meilleurs. Les nouveaux employés ont pu visiter les bureaux, découvrir les produits de l'entreprise, être présentés aux managers et recevoir un catalogue d'entreprise pour leur auto-apprentissage. Cela a pris une heure. Les nouveaux employés ont ensuite étudié le catalogue confortablement installés dans la zone de réception et dans la cuisine du bureau. Aucun espace de travail n'était prévu pour les commerciaux, car ils devaient être constamment en déplacement. Personne ne leur prêta plus attention ce jour-là. Le deuxième jour, il restait 8 commerciaux. Les deux qui ont démissionné ont décidé qu'il était impossible de connaître toute la gamme de l'entreprise (650 positions de 4 articles chacune avec toutes les caractéristiques et tous les prix) en deux semaines. La direction n'a prêté aucune attention à la perte. Une semaine plus tard, 3 autres commerciaux ont démissionné. La direction s'inquiète et décide de clarifier la situation. Il s’est avéré que personne n’y travaillait. Étudier l'assortiment par soi-même est difficile car il n'y a pas d'idée générale, pas de système qui vous aiderait à vous y retrouver et à le garder en tête. À la fin de la période d'essai, seuls 2 commerciaux travaillaient encore dans l'entreprise.

À bien des égards, le processus d’adaptation du personnel est déterminé par la politique du personnel de l’entreprise. Quelle pourrait être la politique du personnel et comment affecte-t-elle le processus d’adaptation ?
1. Manque de politique du personnel - l'adaptation est spontanée, non systématique ; tout se passe comme tout seul (les résultats sont inconnus). L'exemple ci-dessus démontre clairement ce type d'adaptation ;
2. « Éducation spartiate » - non seulement elles ne facilitent pas l'intégration d'un nouveau venu dans une nouvelle équipe, mais elles créent aussi délibérément des difficultés ; ceux. adaptation selon le principe « nagé - bravo, noyé - vos problèmes » ; mais les survivants dans de telles conditions n'ont plus peur de rien (à moins bien sûr qu'ils préfèrent un autre travail)
3. "Nous embauchons du super personnel" - nous embauchons des spécialistes hautement qualifiés, essayons de leur fournir toutes les conditions de travail et attendons un retour maximum (la question est que chacun de ces employés préfère être soliste, mais des problèmes peuvent survenir avec " chant choral»);
4. « Grandir des super talents » - nous embauchons des diplômés ou simplement des nouveaux arrivants dans notre domaine d'activité et leur enseignons tout ce qu'ils doivent savoir. Un bon moyen, mais très coûteux - la formation à la première étape prend beaucoup de temps non seulement pour le débutant, mais aussi pour le mentor, sans parler des coûts matériels. Mais ça vaut le coup.

Voici les options de politique RH dans leur forme la plus pure. Mais toutes les entreprises ne peuvent pas se permettre de « super-personnel » ou de former des salariés « à partir de zéro », et en même temps ne jugent pas nécessaire d'organiser un cours de survie pour les nouveaux arrivants. Il existe une politique dite de mixité du personnel. C’est typique d’un grand nombre d’entreprises. Il s’agit principalement de petites et moyennes entreprises. L'objectif de l'adaptation du personnel des entreprises ayant une politique du personnel mixte est le rapport optimal entre le temps, l'argent et les efforts consacrés à l'adaptation et à la réduction de la période d'intégration pour les nouveaux employés. C’est dans ce contexte que nous envisagerons de construire un système d’adaptation du personnel.
L'adaptation du personnel est le processus d'adaptation des besoins, des valeurs et des compétences professionnelles des nouveaux employés aux exigences qui leur sont imposées par l'organisation conformément à ses objectifs et valeurs stratégiques.

Quels avantages un processus d’adaptation du personnel bien organisé et efficace apporte-t-il à une entreprise ?

1. Réduire les coûts pendant la période de travail
Grâce à un processus d’adaptation réfléchi et organisé, la période d’intégration des collaborateurs est réduite. Ils atteignent plus tôt un niveau de productivité donné et commencent à générer des bénéfices pour l'entreprise.

2. Réduire la rotation du personnel et les coûts de réapprovisionnement
Il est bien connu qu’un grand nombre de salariés nouvellement embauchés quittent l’entreprise au cours des six premiers mois de travail. Les raisons peuvent être différentes. D'une part, il s'agit d'omissions dans la sélection du personnel. Les salariés ne sont pas adaptés en termes de compétences professionnelles, de caractéristiques personnelles ou de valeurs, et l'entreprise les rejette. D’un autre côté, il existe un décalage entre les attentes des salariés en matière de travail dans l’entreprise et la réalité. En conséquence, l'employé lui-même part.
Un système d'adaptation du personnel établi permet de mieux connaître un nouvel employé, ses capacités, ses attentes, d'améliorer son niveau professionnel, de déterminer les axes d'évolution immédiate et les perspectives d'emploi dans l'entreprise. Il s’agit d’un processus mutuellement bénéfique tant pour l’entreprise que pour le salarié.

3. Gain de temps pour le supérieur immédiat et les employés ordinaires
Un contre-argument fréquent en faveur de la nécessité de procéder à une adaptation du personnel est le manque de temps (« Alors il n’y a pas de temps, et puis ils ont recruté de nouvelles personnes… »). En fait, un processus d’intégration des employés organisé et réfléchi fait gagner du temps aux managers et aux employés ordinaires. Comment? Comme d'habitude, en répartissant les fonctions et les responsabilités. C'est juste que lors de l'adaptation spontanée, personne n'a mesuré combien de temps un nouvel employé passait seul et avec ses employés pour obtenir des informations sur une question. Il éloigne les employés du travail jusqu'à ce qu'il trouve quelqu'un de plus libre et plus patient. Et ainsi de suite pour chaque question.

4. L'émergence d'un sentiment de satisfaction au travail chez le nouveau membre de l'équipe, une diminution de l'anxiété et de l'incertitude
Naturellement, lorsque tout est expliqué à un nouvel employé, lui montre, sa compréhension est vérifiée, il est formé et seuls ceux qui sont préparés sont inclus dans le travail indépendant, il y a moins d'erreurs dans son travail et il y a plus de satisfaction avec lui-même et son travail. Le succès, le soutien et l’attention réduisent progressivement l’anxiété et augmentent la confiance en soi du nouveau membre de l’équipe.

5. La base pour construire l’engagement des salariés envers l’entreprise
Toute entreprise rêve d’avoir des clients fidèles. Et parmi les salariés ? Autrefois, il était courant de travailler au même endroit toute sa vie, mais il est désormais à la mode de changer d'emploi presque chaque année. Des spécialistes qualifiés et professionnels recherchent du travail dans des entreprises qui répondent à leurs attentes - c'est déjà une tendance stable non seulement du futur, mais aussi du présent en matière de gestion du personnel. Le personnel qualifié constitue un avantage concurrentiel pour toute entreprise. Le processus d’adaptation est la « deuxième » impression que le salarié a de l’entreprise après sa sélection. C’est plus objectif, équilibré, rationnel. Et il est plus facile de travailler avec le rationnel qu’avec les émotions. L’essentiel est de savoir quelles sont les attentes du nouvel employé par rapport à l’entreprise, comment il évalue sa conformité aux exigences de l’entreprise, comment il envisage son évolution future et ses perspectives possibles. Tout cela, combiné à la réussite, à l’attention, au soutien et à la confiance en soi, constitue une bonne base pour renforcer l’engagement des collaborateurs.
Pour développer un système d’adaptation, il est nécessaire d’avoir une bonne compréhension du processus d’adaptation lui-même avec ses étapes et ses orientations.

Le processus d'adaptation comprend les étapes suivantes :
1. Familiarisation : à ce stade, première connaissance du salarié avec l'entreprise, avec ses responsabilités immédiates et avec les caractéristiques de la culture d'entreprise
2. Habituation : à ce stade, le salarié assimile les normes et règles adoptées dans l'entreprise ;
3. Assimilation : la tâche principale de cette étape est l'inclusion d'une personne dans un nouvel environnement, l'acceptation mutuelle ;
4. Identification : l'étape finale de l'adaptation, caractérisée par une convergence maximale des objectifs du salarié et de l'organisation.
Si les deux premières étapes sont essentiellement finies, c'est-à-dire Les nouvelles conditions deviennent tôt ou tard familières, habituelles, alors l'acceptation et l'identification ne se produisent pas immédiatement et nécessitent un renforcement constant. C’est ainsi que se forme, lentement mais sûrement, l’engagement des salariés envers l’entreprise.

Le processus d’adaptation comprend trois domaines équivalents et interconnectés :
- adaptation organisationnelle ;
- adaptation socio-psychologique ;
- adaptation de la production.
Le développement réussi des connaissances et des compétences professionnelles est impossible si un employé ne comprend pas son rôle dans l'organisation, ne partage pas ses valeurs et ses attitudes, ne voit pas de perspectives pour son travail et éprouve des difficultés à communiquer avec les autres membres de l'équipe.

Orientations du processus d'adaptation du personnel

Orientation du processus d'adaptation	Adaptation organisationnelle	Adaptation socio-psychologique	Adaptation des productions
L'essence de la direction de l'adaptation	Maîtriser les normes et règles écrites et non écrites de l'entreprise	Inclusion dans l’équipe d’une entreprise ou d’un département	Maîtriser vos responsabilités fonctionnelles directes
Objet de la direction	Acceptation par le nouvel employé des valeurs, attitudes et principes de l'organisation sans compromettre ses valeurs personnelles	Le moyen le plus rapide pour un employé de surmonter l'incertitude naturelle lorsqu'il entre dans un nouveau lieu	Maîtriser par un nouvel employé un système de connaissances et de compétences professionnelles et leur application efficace dans la pratique
Actions nécessaires en direction	- Présenter au nouvel employé les politiques de l'entreprise (mission, objectifs, culture d'entreprise interne, traditions, conditions de travail, mode de paiement, etc.) - Se familiariser avec la structure organisationnelle, la place, les fonctions et le rôle du nouvel employé dans la réussite de l'entreprise - Fournir des informations sur les employés avec lesquels le nouvel employé interagira (rôle, fonctions, où les trouver, comment les contacter, quelles questions poser) - Fournir des règles « écrites » de l'entreprise (instructions générales, normes de qualité de service, règlement intérieur, etc.)	- Présenter le nouvel employé à la direction de l'entreprise et à la direction immédiate - Présenter et présenter un nouveau membre de l'équipe aux employés du département - Présenter et présenter le nouveau membre de l'équipe aux employés des autres départements avec lesquels il collaborera constamment - Parlez au nouvel arrivant des collaborateurs avec lesquels il travaille : caractère, loisirs, réalisations, etc. - Réaliser une démarche informelle d'intégration dans l'entreprise/le département - Participation du nouvel employé aux événements festifs, culturels et sociaux de l'entreprise - Animer des formations avec un effet team building	- Expliquer au nouvel employé les tâches principales et les responsabilités immédiates; - Se familiariser avec la description de poste et les autres instructions de travail - Discuter des objectifs et des indicateurs de performance pour la période d'adaptation et pour le futur - Réaliser la formation d'un nouvel employé (stage d'intégration, formations, observation, etc.) - Attacher un nouvel employé à un mentor et effectuer un stage - Inclure dans le travail indépendant

Ceci est un exemple de liste d’actions. L'entreprise doit créer sa propre liste d'actions dans chaque domaine. Si un nouvel employé arrive, vous n’aurez pas à réfléchir frénétiquement à quoi faire d’autre, à qui présenter, quels documents remettre pour examen. Il vous suffira d'ajuster les actions nécessaires en fonction du poste pour lequel le nouvel employé est arrivé.

La gestion du processus d'adaptation joue un rôle majeur dans l'adaptation d'un nouvel employé.

Gestion du processus d'intégration, comme toute autre chose, comprend les mêmes fonctions : planification et organisation, motivation, contrôle, évaluation.

Un plan d'adaptation des salariés permet d'organiser toutes les actions nécessaires dans chaque domaine dans un certain ordre, de déterminer les formes de leur mise en œuvre, les exécutants et les délais. Cela vous permet de mieux organiser le processus d'adaptation et de répartir de manière optimale le temps et les responsabilités.

Exemple de plan d'adaptation des salariés

Événements	Exécuteur	Formulaire	Délais
Etablir un profil à partir des résultats de l'entretien	responsable des ressources humaines	Description écrite	Avant de commencer les travaux
Préparation des documents (candidature, cahier de travail, contrat)	secrétaire	En cours d'écriture	dans les 5 jours
Familiariser le nouvel arrivant avec la politique de l'entreprise (mission, objectifs, culture d'entreprise interne, traditions, conditions de travail, mode de paiement, etc.)		Conversation
Explication des tâches principales de l'activité et des responsabilités immédiates	Superviseur direct	Conversation	lors de l'entretien préliminaire
Préparation du lieu de travail	secrétaire		1er jour de travail
Rituel d'entrée : - Présentation aux collègues de travail - Dépôt d'informations sur le salarié sur le stand - Présence à la réunion - un goûter commun	Superviseur	lors de la réunion	1ère semaine de travail
Nommer un mentor	Superviseur	Oralement	à la 1ère réunion
Familiarisation avec les types de reporting (blancs, formulaires, procédures) ; réponses aux questions	Mentor	Paquet de documents Conversation	1ère semaine de travail
Règles pour travailler avec du matériel de bureau	secrétaire	Démonstration pratique	1ère semaine de travail
Introduction à la base de données informatique	secrétaire	Démonstration pratique	1ère semaine de travail
Introduction au groupe de travail, implication dans les projets	Superviseur direct	lors de la réunion	comme requis
Contrôle périodique de la qualité et de l'efficacité des activités	Mentor	lors d'une réunion, contact personnel	comme requis
Réaliser un entretien intermédiaire sur les questions d'adaptation, identifier les difficultés émergentes	Mentor	Contact personnel	dans 1 à 1,5 mois
Mener une conversation pré-certification (planification de carrière)	Superviseur direct, responsable RH	Contact personnel	dans 0,5 ans
Etablir un plan de rapport pour la certification	Nouvel employé (avec l'aide d'un mentor)	En cours d'écriture
Réalisation de la certification	Gestion	Entretien	dans un an

Il est très important que le plan contienne des actions, des délais et des acteurs spécifiques.

Exemple (suite) : L'expérience d'intégration des commerciaux a montré à la direction l'importance de ce processus et la nécessité de le gérer. Les nouveaux employés arrivent un à un dans l'entreprise pour occuper les postes les plus élevés : directeur commercial, directeur financier et directeur marketing. Après avoir discuté avec la direction des tâches et des indicateurs de la période probatoire, chacun des directeurs a prescrit son propre plan d'adaptation.

Mais un plan d’adaptation à lui seul ne suffit pas ; un suivi et une évaluation constants du travail des nouveaux employés sont nécessaires.

Exemple (suite) : lors de la sélection de nouveaux employés pour les postes les plus élevés, l'entreprise s'est concentrée sur le « super personnel ». La direction ne s’immisce donc pas dans le travail des administrateurs. À la fin de la période probatoire de l'un des administrateurs, il s'est avéré que seuls 3 points sur un plan de 25 points avaient été réalisés. Il n'y a eu aucune amélioration autre que l'introduction d'un système de planification et de reporting dans le service commercial. La direction de l'entreprise a été contrainte de licencier le directeur commercial. D'autres directeurs, collègues formés par l'expérience, préparaient des rapports d'adaptation, joignaient toutes les « preuves matérielles » : documents élaborés, indicateurs de performance dans leur domaine, rapports des subordonnés, etc.

Un rôle important dans l'adaptation du personnel est joué par le soutien moral et la motivation du nouvel employé à surmonter les difficultés d'entrée dans l'entreprise.

Exemple (suite) : Le nouveau directeur commercial était contrôlé plus étroitement, demandait des résultats chaque semaine, ce qui permettait à la direction de « garder le doigt sur le pouls ». Mais le directeur lui-même a avoué un jour au responsable RH : « Le bureau a été montré, les tâches ont été discutées, un plan a été rédigé, puis jeté « comme un chaton dans un trou de glace ». ils n'aident pas. Que cela vaut la peine de discuter du problème ou de suggérer quelque chose... qui n'est pas accepté dans l'entreprise.

Un bon outil pour suivre, évaluer et motiver les nouveaux employés est le retour d'information sur le travail effectué : ce qui s'est bien passé, ce qui pourrait être mieux fait et comment. De plus, des retours réguliers permettent de suivre l'humeur des nouveaux collaborateurs, leurs impressions sur le travail, l'équipe, de comprendre comment les attentes du nouvel employé vis-à-vis de l'entreprise coïncident avec la réalité, etc. La réussite de la phase d'adaptation par un nouvel employé peut être jugée par les indicateurs suivants :
- le travail est devenu habituel pour le salarié, c'est-à-dire qu'il ne provoque pas de sentiments de tension, de peur ou d'incertitude ;
- acquis la quantité nécessaire de connaissances et de compétences requises pour le travail ;
- le nouvel employé a atteint le niveau spécifié d'indicateurs de performance ;
- le comportement répond aux exigences établies ;
- le nouveau salarié exprime une volonté de s'améliorer dans son métier, et il lie son avenir à cet emploi ou cette entreprise ;
- la réussite au travail se projette sur un sentiment de réussite dans la vie ;
- des liens amicaux ont été établis avec certains membres de l'équipe et des relations fluides avec le groupe.

Une question importante dans le processus d'adaptation du personnel est l'acceptation de la responsabilité des résultats de l'étape non seulement par l'entreprise (interprètes), mais également par le nouvel employé. L'adaptation du personnel ne signifie pas diriger un nouvel employé par la main et lui donner les papiers nécessaires, etc.

Par exemple : une entreprise dotée d'un vaste réseau de succursales a organisé des formations et des stages pour les nouveaux employés. Ensuite, tout le monde a été réparti dans les succursales et a travaillé pendant un mois dans les succursales qui n'étaient pas ouvertes, perfectionnant la technologie du travail sans flux de clients. Dans une branche, l'instructeur-mentor n'aidait les nouveaux arrivants que si des questions surgissaient qui n'étaient pas incluses dans la formation et les instructions. Chaque cas a été utilisé comme cas d’apprentissage. Dans une autre succursale, le formateur-mentor a répondu à toutes les questions des nouveaux employés. Ils en ont profité et n’ont pas essayé de se souvenir des instructions. Du coup, lorsque la première succursale a officiellement ouvert ses portes, elle a fonctionné dans le calme, mais dans la seconde, le instructeur-mentor était « déchiré » entre les employés, n'ayant pas le temps de corriger les erreurs et de calmer les clients indignés.

Résumons. Le succès du processus d'adaptation du personnel dépend :
- Disponibilité d'un système d'adaptation du personnel bien pensé et organisé ;
- Niveau d'adaptation professionnelle de qualité d'un nouveau collaborateur : formation, stage, mentorat ;
- Objectivité dans l'évaluation des nouveaux salariés (tant lors de la sélection que du processus d'adaptation des salariés) ;
- Prestige et attractivité du travail dans un poste, un service, une entreprise donné ;
- Flexibilité du système de formation du personnel opérant au sein de l'organisation ;
- Caractéristiques du climat socio-psychologique qui s'est développé dans l'entreprise ;
- Caractéristiques personnelles du salarié en cours d'adaptation, etc.

Un système d’adaptation du personnel est donc nécessaire, tant pour le nouvel employé que pour l’entreprise elle-même. Le système d'adaptation du personnel permet aux deux parties de mieux se connaître et se comprendre. Le succès des deux parties au stade de l'adaptation détermine si le salarié restera dans l'entreprise et s'il en deviendra éventuellement un adhérent.

Publié le 02.11.2017

Une adaptation régulière aux nouveaux employés aide souvent les employeurs à introduire le plus rapidement possible un nouveau membre dans l'équipe, ainsi qu'à le former à toutes les subtilités de travail nécessaires.

Les programmes d'adaptation existants, outre la formation professionnelle d'un nouveau collaborateur, comprennent également un soutien psychologique, une aide lors de « l'intégration » dans l'équipe, etc.

Principaux objectifs des événements

Nous pouvons affirmer avec certitude que l'adaptation est dans l'intérêt des deux parties à la relation de travail - à la fois l'employeur et son nouvel employé. Le premier souhaite obtenir des résultats le plus rapidement possible, tandis que le second a vraiment besoin d'aide pour s'habituer à son nouveau lieu de travail.

Le système général de mesures d'adaptation comprend un effet bénéfique sur les domaines de travail suivants :

• minimiser les coûts de formation des employés ;
• détermination rapide du rôle le plus efficace d'un employé dans une organisation particulière ;
• réduire le turnover du personnel grâce à une formation de qualité pour chaque collaborateur et en lui montrant l'attitude la plus favorable ;
• créer une atmosphère positive dans l'équipe, en éliminant d'éventuelles situations de conflit, litiges, etc. ;
• créer une cohésion d'équipe, former des employés expérimentés ayant l'attitude la plus positive envers les nouveaux arrivants.

Qui peut être responsable de la mise en œuvre des mesures d’adaptation

En règle générale, la responsabilité de l'adaptation incombe aux spécialistes du service RH. Mais d'autres personnes supplémentaires peuvent également participer à cette procédure, par exemple le directeur lui-même, le chef de service, les employés du laboratoire, etc.

Si l'organisation est grande, elle peut créer un poste distinct pour un spécialiste de l'adaptation du personnel.

Créer un plan d'événement

En règle générale, un plan d'adaptation est élaboré individuellement pour chaque entreprise. Mais dans la plupart des cas, cela comprend les principales étapes suivantes :

1. Collecte préliminaire de toutes les informations nécessaires sur les candidats à un poste spécifique.
2. Étude d'institutions spécifiques susceptibles de produire de jeunes professionnels qualifiés.
3. Analyse du système d'adaptation actuel. Si nécessaire, à ce stade, tous les ajustements et modifications nécessaires sont apportés au système existant, ce qui devrait conduire à des indicateurs d'efficacité plus élevés.
4. Vérifier et analyser tous les documents sur la base desquels l'entreprise prend les mesures d'adaptation nécessaires. Ces documents comprennent le règlement intérieur et les accords de l'entreprise, qui peuvent également être adaptés et modifiés.
5. Développement de matériel pour les contrôles préliminaires et les tests des candidats à certains postes dans l'organisation. Cela peut inclure la création de tests adaptés, l'élaboration de questionnaires spéciaux et d'autres supports de sélection des candidats.
6. Établir des critères clairs pour la sélection des employés, y compris les exigences en matière d'éducation, de qualifications, de traits de caractère particuliers, etc.
7. Connaissance directe du candidat, entretien oral qui, en règle générale, est mené par le responsable.
8. Application pratique de toutes les dispositions en vigueur - mise en œuvre des mesures d'adaptation nécessaires.

Composition des programmes d'adaptation

Le programme d'adaptation est élaboré par les personnes responsables de l'entreprise. Il doit contenir toutes les informations nécessaires, par exemple sur les méthodes utilisées, sur les évaluations et les critères de sélection, sur les formes d'influence acceptables, etc.

Lors de l'élaboration d'un programme d'adaptation individuel pour chaque salarié, des circonstances importantes telles que : son expérience professionnelle actuelle, son âge, son état de santé, les avis sur les lieux de travail précédents, etc.

Il existe cependant plusieurs points obligatoires qui s’appliquent à chaque nouveau salarié, par exemple :

• connaissance préliminaire d'un candidat potentiel. Il peut s'agir soit d'une conversation orale avec le responsable de l'entreprise, soit du remplissage d'un questionnaire spécialement conçu, etc. ;
• familiarité avec tous les documents internes de l'entreprise qui seront directement liés à la poursuite de l'activité professionnelle de l'employé - description de poste, accord sur la responsabilité financière, réglementation salariale, etc.
• une histoire sur les procédures de sécurité en vigueur dans l'organisation. Cela est particulièrement vrai pour les entreprises où des conditions de travail spéciales ou dangereuses ont été enregistrées ;
• présentation directe du nouvel employé au reste de l'équipe. Il peut s'agir d'une connaissance de tous les membres de l'organisation ou d'une unité structurelle distincte à laquelle l'employé sera affecté ;
• évaluation finale des compétences et capacités du salarié, par exemple après avoir accompli une période probatoire obligatoire.

Les activités supplémentaires peuvent également inclure :

1. Contact constant avec un salarié afin de connaître ses réalisations sur une certaine période, par exemple une semaine.

   Cette méthode de feedback est très efficace, puisqu’elle permet d’observer le plus clairement possible la réussite du nouvel arrivant. De plus, le salarié lui-même pourra toujours poser des questions sur son travail qui l'intéressent.

2. Présenter un nouvel employé à l'équipe en organisant une procédure particulière, par exemple une cérémonie d'introduction, une petite réunion, ou en créant une atmosphère favorable et détendue lors de l'introduction.
3. Assistance maximale pour organiser un lieu de travail confortable pour un nouvel arrivant - effectuer les réaménagements nécessaires, délivrer de nouveaux matériels, se familiariser avec les caractéristiques de fonctionnement des équipements, etc.
4. Organisation de formations complémentaires, de jeux, d'événements d'entreprise qui aideront l'employé à établir une connexion mutuelle et une communication avec l'équipe dans les plus brefs délais.
5. Une augmentation constante des exigences, une explication claire des tâches assignées, pour que le salarié ait le temps de comprendre exactement ce qu'il attend de lui.
6. Organisation d'une formation complémentaire si un salarié a besoin d'un maximum d'aide et de soutien dans un domaine de travail particulier.

Avant d'approuver un programme d'adaptation, vous devez vérifier la présence des critères suivants, les plus importants, par exemple :

• le salarié a en effet été informé en détail du futur horaire de travail, ainsi que d'autres nuances importantes ;
• les règles de sécurité en vigueur ont été clairement expliquées au salarié ;
• le nouveau venu a été officiellement présenté à l'équipe ;
• Une grande attention a été accordée aux éventuels différends et conflits avec le nouveau venu, ainsi qu'aux moyens de les résoudre le plus rapidement possible.

Il ne faut pas oublier qu’un programme d’adaptation individuel doit réellement correspondre aux traits et caractéristiques particulières du caractère d’une personne. Ce n'est que dans ce cas qu'il pourra apporter les résultats les plus positifs et les plus élevés. Il ne serait pas inutile de se renseigner sur des points aussi importants que les principaux traits de caractère d'un nouveau venu, la présence d'ambitions, le degré de sociabilité, les particularités de pensée, l'état civil, etc. Une attention particulière peut également être accordée à l'expérience professionnelle antérieure - motifs du licenciement, caractéristiques de la communication avec l'ancien manager.

Un exemple de programme d'adaptation réalisé

Concernant un employé de magasin

1er jour

Familiarisation du salarié avec l'entreprise elle-même, ainsi qu'avec les particularités de son travail. Ici, vous pouvez parler de l'histoire de l'organisation, des traditions qui y sont établies. Vient ensuite une explication sur l'horaire de travail actuel, la possibilité de faire des heures supplémentaires, etc.

2-7 jours

Une introduction à l'assortiment actuel du magasin, une histoire sur des produits spéciaux, ainsi que sur la façon d'obtenir un succès maximum dans les ventes.

8-10 jours

Instructions sur la résolution des situations conflictuelles, comportement et communication avec les visiteurs, compétences pour répondre aux questions provocatrices.

11-14 jours

Le début du stage, le passage de la partie théorique à la partie pratique. Assurer le service à la clientèle sous la direction d'un mentor désigné.

15-20 jours

Tente de travailler de manière indépendante sous la supervision d’un mentor. Découvrir les questions qui intéressent le nouveau venu lors d'une conversation avec le manager. Pratiquer des techniques et des compétences psychologiques pour communiquer avec les clients.

21-30 jours

Réaliser des travaux indépendants conformément au calendrier et aux exigences établis. Établir une évaluation à la fin des activités de travail préliminaires. Conclusions pertinentes de la direction et du responsable sur la possibilité ou l'impossibilité d'un emploi ultérieur.

Adaptation d'un employé d'une station de radio

1 semaine

Présentation des membres de l'organisation à un nouvel employé. Organisez une petite réunion pendant les heures de travail dans une ambiance détendue. Une histoire sur l'histoire de l'émergence et de la formation de la station de radio, informant sur des faits intéressants et des secrets internes de l'entreprise. Première connaissance de l'équipement sur lequel le nouvel employé travaillera à l'avenir.

Exprimer d'autres perspectives et critères qui ont un impact direct sur la poursuite de l'évolution de carrière.

2 semaines

Familiarité avec les documents internes actuels de l’organisation, y compris la description de poste de l’employé. Fournir des informations sur la discipline du travail en vigueur, les spécificités de l'organisation des pauses, les principes généraux de répartition du temps de travail, etc.

3 semaines

Organiser des jeux et des activités de loisirs communs, élaborer des programmes de motivation, des tâches créatives et créer des sketchs pour résoudre des situations conflictuelles.

4 semaines

Création d'un projet individuel par un salarié sous la direction d'un mentor désigné.

Résumer les résultats intermédiaires avec une évaluation des réalisations actuelles, ainsi que de petits ajustements au travail du nouveau venu, si nécessaire.

5-8 semaines

Exécution indépendante de toutes les tâches qui ont été confiées au nouveau venu conformément aux dispositions du contrat de travail, ainsi que de la description de poste en vigueur. Création d'un autre projet original basé sur les exigences présentées par le gestionnaire.

Conversations avec d'autres employés, collecte de commentaires sur l'efficacité et l'efficience du travail effectué par le nouveau venu. Affichez toutes les réalisations enregistrées au cours de la période écoulée et résumez-les.

Prendre la décision finale quant à savoir si la coopération entre le nouvel employé et l'employeur se poursuivra à l'avenir.

Les exemples ci-dessus confirment clairement le fait que tout programme d’adaptation doit avoir des délais clairs.

Plan d'adaptation du personnel : tout ce dont vous avez besoin

Ce n’est que dans ce cas qu’il pourra réellement apporter les résultats souhaités.

Il serait également utile de résumer constamment les résultats préliminaires. Ce conseil est particulièrement pertinent si la période d'adaptation est assez longue. En conséquence, le responsable peut tout simplement oublier certaines des réalisations du nouveau venu, ainsi que d’autres nuances importantes.

C'est pourquoi il est préférable de faire le point sur les résultats assez souvent, par exemple chaque semaine.

Bien entendu, l’adaptation fait depuis longtemps partie intégrante du fonctionnement de presque toutes les organisations. Si vous prêtez attention à cette procédure, elle contribuera réellement à augmenter l'efficacité du travail dans un délai assez court, tout en réduisant simultanément les coûts.

expert en affaires de systèmes

« Là où l’intégralité et le développement n’ont pas lieu, la vie perd sa justification interne. »

Gabriel Honoré Marcel

à qui: propriétaires, top managers, directeur RH

Scénarios d'utilisation de l'article : qui est utile et pourquoi

Propriétaires, hauts dirigeants- découvrir quelles sont les exigences requises pour le système d'adaptation et comment créer une base de connaissances à partir d'un programme de formation et de manuels pour chaque technologie.

Qui n’a PAS besoin d’un système d’adaptation des employés ?

Aimez-vous dire à vos subordonnés « comment cela aurait dû être fait correctement » après avoir calculé les pertes ? Pensez-vous qu'un manager devrait effectuer personnellement des tâches complexes à la place des employés, puisque lui seul peut le faire sans erreurs ? Est-ce que gérer un flux incessant de questions urgentes de la part de vos subordonnés est votre passe-temps en matière de gestion ? Alors vous PAS Il nous faut un système d’adaptation des salariés !

Eh bien, si vous pensez toujours différemment, alors dans l'article précédent, j'ai parlé en détail de l'importance du système d'adaptation et de la manière de décider qui adapter et qui ne l'est pas. Il est logique de commencer à lire par là : "".

Ici, je veux parler de la mise en œuvre pratique du système d'adaptation des employés dans les organisations. La technologie est universelle : elle convient aux organisations commerciales, gouvernementales et à but non lucratif. L'algorithme présenté dans cet article sera utile à la fois pour créer un système d'adaptation de toutes pièces et pour réviser un modèle existant dans votre entreprise.

Où commence-t-il... construire n'importe quel système

Les rôles et les scénarios font partie intégrante de la création de tout système. Les rôles- les utilisateurs du système qui effectuent des actions avec celui-ci et ses objets pour atteindre leurs objectifs. Cas d'utilisation- séquence d'actions au sein du rôle et du système pour atteindre les objectifs. Ainsi, pour développer un système d’adaptation, il faut :

• faire une liste de rôles ;
• définir des objectifs pour chacun d'eux ;
• faites une liste de scénarios pour atteindre vos objectifs.

À quoi d'autre les rôles et les scripts fixes peuvent-ils être utiles ? Il existe une bonne règle : lorsqu'il n'est pas possible de se mettre d'accord avec quelqu'un sur la manière d'agir, vous devez passer à la discussion des objectifs et des scénarios. Vous devez d’abord les ramener à un dénominateur commun, puis revenir au plan d’action.

1. Répartir les rôles dans le système d'adaptation, déterminer les objectifs des utilisateurs et leurs cas d'utilisation

Selon la taille de l'entreprise et la qualité de l'organisation des processus, une personne dans l'entreprise peut jouer simultanément plusieurs rôles. En outre, une même personne peut jouer différents rôles en fonction de différents outils, technologies et compétences. Par exemple, pour les tâches Bitrix24, une personne jouera le rôle d'un employé de formation, et pour Google Docs, celui d'un créateur de programme de formation.

1.1. Employé adaptable

Un salarié adapté (dans le cas d'un bilan de compétences avant d'entrer en emploi, un candidat) est une personne qui sera adaptée et formée.

objectif principal: subir une adaptation de base aussi efficace que possible : acquérir de réelles compétences technologiques et la possibilité de poursuivre la croissance verticale et horizontale de l'entreprise (avec un professionnalisme accru).

Scénarios :

• Comprendre/étudier les règles/technologies utilisées afin de minimiser le nombre d'erreurs, de malentendus, de travaux inutiles et inutiles.
• Consultez le programme de formation pour une étape spécifique d’une technologie spécifique.
• Évaluez combien il reste à apprendre pour que la croissance soit possible. Vous pouvez prévoir et planifier votre développement.
• Appliquer les connaissances acquises dans la pratique de manière efficace (recevoir des commentaires positifs) et avec un minimum de questions au manager et aux collègues.
• Si nécessaire, revenez aux supports de formation pour mémoriser vous-même les nuances.
• Recevez des retours sur la qualité du travail effectué après la formation, sa conformité aux attentes des managers, ainsi que des conseils et un accompagnement lors de la première mise en pratique des connaissances.

1.2. Employé de formation

Celui qui formera l’employé adaptable à des technologies spécifiques. Il peut y avoir plusieurs collaborateurs formateurs par adapté (différentes technologies peuvent être attribuées à différents experts).

objectif principal: mener la formation de manière à ce que les objectifs de l'entreprise, du manager et de l'employé adapté soient atteints + un minimum de temps est consacré à l'accompagnement lorsque l'adapté effectue de réelles tâches de travail.

Scénarios :

• Organiser une formation (un programme de formation est-il nécessaire ou un programme impromptu est-il approprié ?)
• Évaluer le niveau de l'adaptable après avoir acquis des connaissances.
• Apporter des ajustements au système de formation en fonction des commentaires de l'adapté.

1.3. Mentor

Selon l'organisation du processus d'adaptation, le mentor peut être soit un responsable RH, soit un salarié de l'entreprise occupant un poste similaire (par rapport à la personne à adapter) ou supérieur. Peut chevaucher le rôle de « Responsable de la formation » (les deux rôles peuvent être joués par la même personne) et celui de « Responsable de la copie du processus d'intégration » (décrit ci-dessous).

objectif principal: pour aider les personnes adaptables à surmonter les obstacles qui subsistent toujours dans le travail avec les gens, même en utilisant les technologies les plus avancées.

Scénarios :

• Recevez des informations sur les problèmes (ou les questions) de l'employé intégré.
• Aidez l'employé à résoudre un problème.
• Apporter des ajustements au système de formation en fonction des résultats des réponses aux questions (ou faire une liste de suggestions d'amélioration).
• Accompagner l'employé en adaptation pendant qu'il effectue un travail réel (lorsque la tâche est en lien avec ce sur quoi il a été formé).

1.4. Propriétaire d'une copie du processus d'intégration

Un employé qui est entièrement responsable de l'organisation du processus d'adaptation et de son résultat pour un employé spécifique en cours d'adaptation. Bien entendu, il doit être au singulier (rappelez-vous qu’il ne doit pas y avoir plus d’une personne responsable).

Une copie du processus correspond à toutes les activités au sein du système d'intégration pour un employé intégré.

objectif principal: organiser le processus d'adaptation sans interruption et pour qu'il réponde à la fois aux objectifs de l'entreprise et à ceux du salarié adapté.

Scénarios :

• Voyez les limites du processus : où il commence et où il se termine.
• Démarrez le processus.
• Organiser et assurer la mise en œuvre du processus d'intégration pour un employé spécifique (coordonner tous les autres participants et rôles)
• Reconstituer et améliorer le programme de formation en fonction des résultats des séances de formation.
• Obtenez l'état du processus d'adaptation (à quel stade vous en êtes) : comment accéder aux niveaux (c'est-à-dire que vous pouvez voir quand un employé est au milieu d'un niveau. Par exemple, quelles technologies il a apprises à partir de ce niveau).
• Vérifier la qualité de l'absorption des informations par la personne adaptable.
• Générer des propositions pour améliorer le processus métier, analyser les réussites, les problèmes, les questions, les échecs, etc.
• Terminez le processus.
• Découvrez avec quelle efficacité le processus a été mené à bien et évaluez votre propre rôle dans celui-ci.

1.5. Propriétaire du processus d'intégration

objectif principal: organiser le travail avec des copies du processus d'adaptation, développer le processus métier.

Scénarios :

• Reconstituer et améliorer le programme de formation en fonction des résultats des séminaires.
• Améliorer la technologie du processus métier « Adaptation » et mettre en œuvre des améliorations dans la pratique.
• Recevez les commentaires de tous les participants au processus.
• Créer différents programmes de formation (« Cours Jeune Soldat », développement des managers, adaptation des spécialistes, etc.)

1.6. Niveaux de composants-étapes du programme de formation

Un employé/expert qui élabore un programme pour une technologie/compétence spécifique. Le rôle peut coïncider avec le rôle « Enseignant ».

objectif principal: créer un programme de formation qui résout efficacement les problèmes d'adaptation.

Scénarios :

• Créez un programme de formation.
• Avoir un retour.
• Apporter des ajustements/ajouts au programme.

1.7. Aides, experts, participants

Tant les employés de l'entreprise que les participants externes. Ils peuvent être impliqués à la fois dans le travail d'adaptation d'un employé spécifique et dans le développement du processus métier lui-même.

2. Décrire et convenir des exigences du système d'adaptation

Il y a un dicton célèbre : « Sans spécification technique claire, le résultat est une exigence technique ». Je reformulerais ainsi : « Sans exigences et spécifications techniques claires, le résultat sera mauvais ». Les exigences seront indispensables pour mettre en œuvre un système d'adaptation, et cela peut se faire de différentes manières : des feuilles de calcul et documents texte Google au développement de logiciels exclusifs (je suggère naturellement de commencer par le simple).

Il est logique d'élaborer les exigences du système d'adaptation sur la base des cas d'utilisation (oui, ils sont ici aussi précieux !) élaborés à l'étape précédente.

2.1. Transparence du fonctionnement du système d’adaptation

La transparence signifie être capable de voir ce qui se passe dans le système et avec quelle efficience et efficience ce qui se passe. Les niveaux de transparence varieront en fonction du rôle et seront basés sur la règle : « L’information n’est fournie qu’à ceux qui en ont besoin. » Autrement dit, cela n'a aucun sens qu'un employé en cours d'adaptation puisse voir tous les processus d'adaptation en cours.

Ainsi, la transparence du système d'adaptation se caractérise par les capacités suivantes :

• Affichez une liste de tous les processus d'intégration en cours pour tous les employés.
• Renseignez-vous pour en savoir plus : à quel stade de maîtrise de la technologie/de l'outil la personne est-elle en cours d'adaptation.
• Voir le tableau d'ensemble des progrès de l'adaptable (quels technologies et outils sont maîtrisés et lesquels restent).
• Évaluez l’efficacité de l’utilisation actuelle des technologies et des compétences par l’employé adaptable, et examinez également les tendances.
• Découvrez le temps et les ressources consacrés à l'intégration d'un employé spécifique (les informations de l'article « » aideront à organiser le calcul).

2.2. Remplaçabilité des participants au processus

Le caractère indispensable des employés est à la fois une douleur et un risque pour tout manager. C'est pourquoi:

• Le dispositif d'adaptation doit être adapté à tout salarié en cours d'adaptation (seules les connaissances de départ et la vitesse d'apprentissage sont individuelles), quels que soient son poste et sa spécialisation.
• Le programme de formation doit être conçu de manière à ce que le rôle de formateur puisse être joué par un salarié connaissant bien la technologie (n'oubliez pas qu'il devra être « formé pour enseigner »).
• Pour le système d'adaptation, il est nécessaire d'élaborer un ensemble de réglementations permettant de faciliter, si nécessaire, le remplacement du propriétaire du processus d'adaptation, ainsi que de préparer rapidement les propriétaires de copies du processus.

2.3. Flexibilité du système d'adaptation

C'est une sorte d'opportunité pour le système de changer en cas d'écarts typiques tout en conservant son efficacité.

• Adapté aux caractéristiques individuelles des salariés : la rapidité de maîtrise du cursus, le niveau de connaissances requis.
• Le système doit avoir des propriétés de base de données. Cela vous permettra de composer un programme de formation à partir de différentes technologies et étapes en fonction des priorités actuelles de l'entreprise. Par exemple, si un employé va travailler, alors cela ne sert à rien de lui apprendre tous les premiers niveaux de toutes les technologies ; il faut d'abord lui faire suivre le « Cours Jeune Soldat » en 2 semaines sous forme de technologies nécessaires au travail. (dans ce cas, le parcours pour un manager et pour un spécialiste sera différent) .

2.4. Efficacité

Bien entendu, le système d’adaptation ne doit pas être une fin en soi. L'essentiel est que les avantages qui en découlent soient mesurables et justifient les coûts et les ressources consacrés à son existence.

• Le système d'intégration et de formation devrait être plus rentable pour l'entreprise que les ressources (argent, temps, etc.) dépensées pour trouver des employés possédant des compétences similaires, plus la différence entre les salaires.
• Les employés formés doivent être plus efficaces (effectuer des tâches plus complexes, générer plus de profits, etc.). Le bénéfice d’une efficacité accrue doit dépasser les ressources consacrées à la formation.
• Pas de double emploi. Les mêmes informations ne doivent PAS se trouver à des endroits différents.
• Aucune redondance. Si un niveau est prévu pour être étudié par un manager et un spécialiste, il ne peut alors inclure que les informations nécessaires aux deux (afin que personne n'étudie ce dont il n'a pas besoin).
• Idéalement, le processus devrait également remplir des fonctions supplémentaires : créer un effet de motivation (cela vaut la peine de travailler dans votre entreprise car il y aura une évolution professionnelle) ; devenir l’un des centres d’amélioration des technologies et des processus internes de l’entreprise (en évaluant les résultats de la formation, des idées d’amélioration des processus surgissent toujours).

2.5. Autonomie et simplicité

Les exigences d’autonomie et de simplicité sont directement liées à la transparence. Là où règne la transparence, il est plus facile de définir des points de contrôle et moins de ressources sont nécessaires pour obtenir des paramètres et des données contrôlés.

• Avec un processus qui fonctionne bien, le système devrait nécessiter un minimum de temps pour surveiller son fonctionnement.
• Naturellement, plus le système est simple, plus il est facile pour tous les utilisateurs de le maîtriser et de gérer ses processus, ce qui signifie qu'il aura un plus grand potentiel d'autonomie. Il y a un bon principe : « Ne multipliez pas les entités au-delà de ce qui est nécessaire ».

3. Faites une liste des outils, technologies et compétences utilisés par les salariés de votre entreprise dans leur travail

L’ordre compte. Commencez par une liste d'outils, par exemple : Bitrix24, documents Google, messagerie, programme Camtasia pour l'enregistrement de cours vidéo, etc.

Le dernier sur la liste sera les compétences (pour les managers, il est logique de faire un tableau séparé avec les compétences de gestion) : gestion de projet, régulation, gestion des subordonnés, etc. Idéalement, ils devraient être présentés comme un bloc distinct du programme de formation et d'adaptation (lors de l'utilisation de tableaux, créez un tableau séparé).

La liste des outils, technologies et compétences comprend les groupes suivants :

• Des outils et technologies communs à tous les collaborateurs(pertinent aussi bien pour les managers que pour les spécialistes - la différence peut résider dans la « profondeur » du développement), tels que : Google Docs, Bitrix24, système de réglementation, etc.
• Technologies de gestion réservées aux managers(en règle générale, le premier niveau pour eux est toujours élaboré en tenant compte de la nécessité de l'étudier et par des spécialistes afin qu'ils comprennent l'essence de la technologie utilisée). Par exemple, dans le cadre de la technologie « Analyse des situations de gestion », un salarié doit comprendre ce qu'est une situation de gestion, selon quelles règles et sur la base de quelles considérations elle sera analysée.
• Des technologies pour les spécialistes, tels que : présentation des marchandises en magasin (pour les vendeurs), traitement des commandes (pour les gérants de boutique en ligne), publicité contextuelle. Ici, la situation est inverse : les spécialistes doivent les maîtriser parfaitement, et les managers doivent les maîtriser à un certain niveau (assurez-vous d'y inclure : les nuances les plus critiques de la technologie, les stratégies de base pour son utilisation). Considérez la nécessité pour les départements adjacents de comprendre les technologies de chacun à un niveau de base. Par exemple, les logisticiens doivent comprendre les bases de la gestion des relations avec les clients, mais un gérant de magasin doit au moins avoir une compréhension de base de toutes les technologies (certaines peuvent devoir être approfondies si le personnel nécessaire n'est pas disponible dans l'entreprise) .

4. Développer un programme de formation et le diviser en cinq niveaux pour chaque technologie, outil et compétence

Tout d'abord, dressez une liste maximale pour une technologie/un outil spécifique de tous les scénarios et fonctionnalités nécessaires que les employés devraient pouvoir utiliser dans leur travail. Après cela, la liste résultante peut être divisée en étapes-niveaux. Si vous rencontrez des difficultés ici, essayez de passer des scénarios globaux aux petits. Par exemple, dans le cadre du scénario « Créer un plan de travail pour 1 jour », il y aura des scénarios pour les outils : paramétrage des tâches dans Bitrix24, modification des paramètres des tâches précédemment définies, création de filtres pour les tâches dans Bitrix24, enregistrement d'un plan dans l'outil « Rapports de travail », etc.

Une option consiste à présenter la liste des technologies et des niveaux dans un tableau avec les colonnes suivantes :

• 1 colonne - nom de la technologie/outil/compétence(peut simultanément être un lien vers le curriculum correspondant).
• 2-6 colonnes - niveaux de formation (de 1 à 5), pour chaque niveau il existe une liste abrégée de scénarios qu'il faut maîtriser pour y parvenir.

Principes de regroupement des programmes de formation-adaptation par niveaux d'outils, de technologies et de compétences

• Enregistrez les objectifs de la scène. Par exemple, dans le cadre de la technologie Bitrix24, l'objectif du premier niveau est de « Maîtriser les compétences suffisantes pour commencer à travailler dans l'entreprise ». L'atteinte par un employé de chaque niveau technologique (sous réserve de l'ordre de passage des niveaux) devrait apporter de la valeur sous la forme de la possibilité d'effectuer des actions de travail dans un domaine logique spécifique. Exemple : après avoir maîtrisé le 1er niveau (d'entrée) de la technologie Bitrix24, un employé pourra travailler avec des tâches qui lui seront assignées par d'autres.
• Pour chaque niveau, indiquez dans la cellule correspondante du tableau une liste de scénarios que l'employé doit maîtriser (par exemple, « Comment travailler avec des modèles de documents dans GDocs », vous pouvez l'abréger en « Modèles GDocs »).
• Créez les premiers niveaux (initiaux) en partant du fait qu'ils seront communs aux spécialistes et aux gestionnaires (rappelez-vous les exigences d'absence de duplication, sinon vous devrez créer différents tableaux avec des niveaux pour les gestionnaires et les spécialistes pour la même technologie). Pour les technologies et compétences liées à la gestion, les niveaux de technologie générale seront suivis par les niveaux de gestion uniquement. Pour les technologies liées à la spécialisation, c’est l’inverse : après les niveaux généraux, les niveaux suivants sont réservés aux spécialistes.
• Évitez d’inclure des portions trop importantes d’informations dans les niveaux de formation technologique/compétences ; il est important que l’apprenant ait le temps d’assimiler les connaissances. Si le niveau s'avère trop volumineux, divisez-le en 2 parties, guidé par les principes ci-dessus.
• Pour certaines technologies et outils, les niveaux peuvent être inférieurs à cinq, voire plus (le nombre de niveaux n'est pas un dogme).

Exemple de niveaux pour l'outil Bitrix24

Le premier (niveau d'entrée) s'adressera à tous : aussi bien aux managers qu'aux spécialistes. Il comprendra les scripts suivants :

• créer une tâche ;
• travailler avec des tâches (rôle d'interprète);
• suivi du temps par tâche (différents scénarios) ;
• consulter votre rapport ;
• que faire si le service Bitrix24 ne fonctionne pas ;

À partir du deuxième niveau, il existe des niveaux-étapes réservés aux managers. Il comprendra :

• travailler avec des groupes (affichage de toutes les tâches, droits d'accès, paramètres) ;
• travailler avec des tâches assignées à d'autres spécialistes ;
• évaluation des tâches des spécialistes;
• Bitrix24.Disk (scénarios de base) ;
• créer des modèles de tâches.

5. Créez un manuel de formation distinct pour chaque outil et technologie

Les principaux objectifs du manuel sont d'augmenter la précision et l'efficacité du processus d'apprentissage : l'enseignant ne manquera aucun sujet et l'élève saura où trouver des informations si nécessaire. Le manuel vous permet également de standardiser les connaissances acquises et de minimiser le facteur humain.

1. Règlements, instructions et autres documents développés par votre entreprise(ci-après, évitez toute duplication et fournissez simplement des liens vers la section pertinente du règlement, qui décrit « Comment le faire correctement »).
2. Aide officielle(par exemple, pour des services comme GoogleDocs, il s'agit de liens vers des pages Web dans leurs « Centres d'aide », où vous pouvez trouver, par exemple, des instructions officielles « Comment attribuer des droits sur des dossiers et des documents »).
3. Documents provenant d'auteurs tiers. Si quelqu'un a déjà écrit un bon article sur le sujet ou réalisé un didacticiel vidéo, ajoutez non seulement un lien, mais également un bref commentaire indiquant quelle section de l'article doit être lue.
4. Problèmes typiques et leurs solutions. Par exemple, lors de la définition et/ou de l'ajustement des tâches dans Bitrix24, il y a un problème : elles s'effondrent automatiquement et doivent être retrouvées dans la liste générale. Avez-vous déjà trouvé un script pour le résoudre ou est-ce que quelqu'un d'autre l'a fait ? Ajoutez des informations à ce sujet au règlement et mettez un lien dans le manuel.
5. Scénarios d’utilisation de l’outil/de la technologie dans la pratique. Par exemple, pour le scénario « Création d'une tâche dans Bitrix24 », les scénarios de travail seront : utiliser des tâches pour la planification, utiliser des tâches pour le contrôle, planifier des conférences, établir un plan pour 1 journée, formaliser une tâche pour un spécialiste, etc.
6. Exemples d'échantillons- des liens vers des exemples, le cas échéant. Par exemple, pour le scénario « Création d'une tâche dans Bitrix24 », il sera utile de fournir des exemples de référence des tâches définies.
7. Questions de cas pour tester les connaissances théoriques- des questions qui montreront non seulement « mémorisé ou non », mais aussi une compréhension du matériel. Un grand nombre d’exemples peuvent être trouvés dans l’article « ».
8. Mission de cas pratique. Idéalement, bien entendu, cela devrait coïncider avec la tâche réelle. Cela fait d’une pierre deux coups, mais il faut aussi avoir une « version synthétique », car les connaissances qui ne sont pas pratiquées disparaîtront instantanément de votre tête. Si nous parlons d'un outil ou d'une technologie où une erreur entraîne de graves conséquences, alors sans accomplir une tâche pratique, l'employé ne devrait pas être autorisé à effectuer des tâches réelles.

• Pour chaque outil et technologie, je recommande de créer un document distinct dans lequel construire la hiérarchie de titres suivante :
  • Rubrique de premier niveau (h1) : nom de l'outil, de la technologie ou de la compétence. Par exemple : « Programme de formation : Bitrix24. »
  • Rubrique de deuxième niveau (h2) : numéro et nom du niveau-stade technologique. Par exemple : « Niveau n°2 ».
  • Rubrique de troisième niveau (h3) : nom du script. Par exemple, « Comment créer une tâche dans Bitrix24 ».
• Il devrait être possible de faire référence « de l’extérieur » à un scénario spécifique dans le manuel. Par exemple, un tel lien peut être nécessaire lors de la création de listes de contrôle qui suivent l’état d’avancement des niveaux d’un employé.
• Point important. Si votre entreprise a mis en place un système de réglementations, celles-ci devraient idéalement être structurées de manière à ce que dans le manuel, il suffise d'ajouter des liens vers les sections pertinentes des réglementations et qu'il ne soit pas nécessaire d'ajouter du texte et des explications. Sinon, lorsqu'il sera nécessaire d'apporter des modifications à l'algorithme, vous devrez les faire à deux endroits : dans le règlement et dans le programme de formation. Par exemple, s'il existe une réglementation sur « Travailler avec des tâches dans Bitrix24 », alors dans le manuel, placez des liens vers ses sections « Création de tâches » et « Modification des paramètres des tâches ». Si en train de rédiger le manuel vous décidez de clarifier certains points, faites-le dans le règlement !

6. Créer des scénarios d'adaptation (cours) pour les collaborateurs

Après avoir compilé des programmes de formation, des niveaux-étapes et des manuels pour chaque technologie et outil, vous obtiendrez une base de connaissances à partir de laquelle vous pourrez utiliser uniquement les données pertinentes dans des circonstances spécifiques (je les appelle « scénarios d'adaptation » ou cours).

Les scénarios d'adaptation typiques comprennent :

• mettre rapidement un nouveau spécialiste au courant(analogue à une sorte de « Cours Jeune Combattant » pour un spécialiste ; un cours similaire peut être élaboré pour les managers)
• préparer un manager à travailler avec une nouvelle direction(par exemple, le chef du service des ventes en gros doit remplacer le chef du commerce de détail pendant 1 à 2 mois).
• programme de formation individuel en fonction du poste du salarié (par exemple, si l'entreprise a un nouveau poste de « directeur général », afin de mieux s'y préparer, je recommande l'article « »).

Points de bifurcation dangereux

Lors de l'élaboration d'un programme d'adaptation et de formation des salariés, faites attention aux points de bifurcation auxquels le salarié décide généralement de quitter l'entreprise (ou, à l'inverse, l'entreprise de se séparer du salarié).

J'ai compilé la liste des « points de bifurcation » sur la base de nombreuses années d'expérience personnelle. Si les premiers d'entre eux sont associés à « l'intégration », alors les autres indiquent plutôt un certain cycle de six mois de réévaluation par les gens de l'état actuel des choses et le désir de changement et de nouveauté (assurez-vous que vos subordonnés ne s'ennuient pas !).

Comment en tenir compte ? Ne pas enseigner des choses inutiles (économiser des ressources) et surveiller la situation (attentes déçues, manque de perspectives d'évolution des salaires, nouvelles normes), notamment à l'approche des points :

• N°1 : dans 1-2 jours
• N°2 : dans 1 à 2 semaines
• N°3 : dans 1-2 mois
• N°4 : dans 5-6 mois
• N°5 : dans 11-12 mois
• N°6 : après 1 an et demi
• N°7 : dans 2 ans
• sur de longues distances, il est inclus en tant que module complémentaire « Nouvel An ».
• lors des changements. Par exemple, auparavant, vous ne prêtiez pas attention aux cadres intermédiaires, mais vous avez ensuite décidé que leurs compétences en gestion devaient être développées et avez commencé à leur demander 100 % en fonction de leur position de direction.
• etc.

Bien entendu, cela ne signifie pas que les gens démissionnent et ne soient licenciés qu'à ces moments-là. Nous parlons de statistiques et de mon expérience personnelle.

Un exemple d'élaboration d'un scénario d'adaptation « Cours Jeune Combattant » pour débutants

(Vous n’aimez pas le nom « Parcours Jeune Combattant » ? Voici des alternatives : « Parcours d’adaptation de départ », « Parcours d’adaptation minimum », etc.)

Lorsqu'un nouvel employé commence à travailler, les 2-3 premières semaines comportent de nombreux risques qui entraînent une perte de temps et de ressources pour la formation. Options possibles :

• Un employé peut NE PAS convenir à l'entreprise (compétences et aptitudes inférieures à celles attendues du candidat sur la base des résultats de l'entretien).
• Un employé peut ne PAS aimer l'entreprise (il comprendra que « ce n'est pas pour lui » ; peut-être que les attentes concernant les exigences, le processus de travail, etc. ont été mal formées).

Ainsi, compte tenu des risques de « chute » de l'adaptable, il est nécessaire d'exclure, dans la mesure du possible, les choses inutiles du programme d'adaptation dans le scénario « Cours Jeune Soldat » :

• Au cours des 1-2 premiers jours, n'enseignez que les choses les plus nécessaires et N'effectuez PAS d'opérations inutiles (non seulement la formation, mais aussi la création de dossiers personnels, de comptes pour l'employé, etc.), qui peuvent devenir inutiles en cas de " séparation soudaine.
• Pendant les 2 premières semaines, un programme peut être élaboré, composé uniquement de quelques scénarios des premiers niveaux des technologies et outils requis. Ceux. l’adapté n’a pas besoin d’apprendre tout le niveau d’un outil ou d’une technologie alors qu’on ne sait pas encore s’il va travailler dans l’entreprise ou non.
• Dans la mesure du possible, créez un 1er niveau pour les technologies et les outils basé sur un «cours pour jeunes soldats» d'une à deux semaines, 2e niveau - basé sur un intervalle de temps de 1 à 2 mois. Cela ne fonctionne pas toujours, mais cette structure facilite la création de programmes basés sur des scénarios d’adaptation.

Une représentation possible du scénario d'adaptation sous forme de tableau : une liste de contrôle avec une liste de ce qui doit être étudié, des notes sur qui a dispensé la formation, les dates de formation et les notes.

Le dernier élément du système est l'employé adaptable

Maintenant que les rôles et les exigences du système ont été pensés, que les programmes de formation, les niveaux et les manuels ont été élaborés et que les risques ont été pris en compte, il est temps de passer à la description de l'algorithme d'adaptation du salarié.

Dans le prochain article, je parlerai de comment :

1. gérer les attentes des employés avant le début de l'intégration ;
2. répartir plus efficacement les rôles pendant la formation ;
3. établir les exigences pour les tâches de test ;
4. mettre en place un système d'adaptation dans l'entreprise.