Qu’est-ce que le Gemba Kaizen ? Gemba Kaizen. La voie vers des coûts réduits et une qualité supérieure - Masaaki Imai. Éléments de base du concept Kaizen

Gemba Kaizen. La voie vers des coûts réduits et une qualité supérieure Masaaki Imai

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Titre : Gemba Kaizen. La voie vers des coûts réduits et une qualité supérieure

À propos du livre « Gemba Kaizen. La voie à suivre pour réduire les coûts et améliorer la qualité" Masaaki Imai

Le Gemba Kaizen est l’amélioration continue des aspects les plus importants des activités d’une organisation, directement liés à la création de valeur ajoutée et à la relation client. Il s'agit tout d'abord des processus de production et des contacts commerciaux. Le livre est pratique et propose des solutions basées sur le bon sens et ne nécessitant pas de ressources importantes. Les rôles et responsabilités des cadres supérieurs, des cadres intermédiaires et des exécutants dans les processus d'amélioration sont pris en compte. De nombreux exemples sont donnés dans divers domaines d'activité - de l'industrie automobile à l'assurance, de l'électronique à la chimie. L'ouvrage s'adresse aux managers de tous niveaux intéressés à trouver des méthodes pour maintenir et développer la compétitivité à long terme de leurs entreprises. La nouvelle édition ajoute des cas actuels issus de l'expérience de grandes entreprises japonaises, ainsi que de leurs meilleurs adeptes occidentaux. Le livre intéressera non seulement les étudiants du premier cycle et des cycles supérieurs impliqués dans la gestion, le marketing, la qualité, la logistique et d'autres approches pertinentes de la conduite des affaires, mais également toute personne intéressée par le développement de la pensée économique moderne.

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jazzine

gars génial a écrit:

Ce kaizen gemba et mudu ou mudu ont été introduits chez GAZ à Nijni, ils ont intimidé tout le monde, cela ne servait à rien. Système japonais idiot. En conséquence, GAZ s'est retrouvé au «cinquième point». Je sais que plusieurs milliers de personnes (peut-être n'y travaillent-elles plus) seraient heureuses de donner à l'auteur de ce livre et aux implémenteurs de cette technologie un bon salaire de 3,14.

Savez-vous au moins ce qu'est le Kaizen ? Ou vous fiez-vous aux rumeurs ?
Mais les propriétaires de Toyota et Honda n'ont pas voulu le donner, mais ont érigé un monument.
Kaizen/TQM a transformé le Japon d'un pays arriéré en une deuxième économie mondiale, et Toyota est devenu le plus grand fabricant de voitures les plus fiables (!!!), et vous dites « stars »
Quoi que vous vouliez, mais d'une manière ou d'une autre, une Toyota avec Kaizen est plus intéressante qu'une GAZ sans Kaizen
Alors ça ne sert à rien de blâmer le miroir, si... etc. selon le texte.
Mieux vaut lire le livre, et vous comprendrez alors pourquoi Kaizen a lamentablement échoué chez GAZ.

pjohnscombs

Citation:

Kaizen/TQM a transformé le Japon d'un pays arriéré en une deuxième économie mondiale, et Toyota est devenu le plus grand fabricant de voitures les plus fiables (!!!), et vous dites « stars »

Oh, oui, il s'avère que TQM est basé sur le sol japonais, leur attitude envers le travail, l'entreprise, la gestion et la vie est la même que l'attitude russe envers le travail, l'entreprise, la gestion et la vie. Oui, tu m'as vraiment éclairé, merci ! Mais les hommes ne savaient même pas

gars génial

trop d'amour a écrit:

A Nijni, deux entreprises ont testé ce système - GAZ et TechnoNIKOL. Ainsi, chez GAZ, ils ont essayé de reconstruire uniquement les ouvriers et les ingénieurs des cadres inférieurs et moyens, la direction "reconstruite" uniquement en paroles.

Je me souviens surtout que l'introduction de cet équipement chez GAZ a commencé avec la délivrance de bandes transporteuses aux ouvriers laissez-passer pour les toilettes pendant les heures de travail - 2 ! coupon d'un jour... La Russie a un stock d'idiots pour 100 ans à venir (c)

trop d'amour a écrit:

et TechnoNIKOL a été mis en œuvre avec un tel succès que l'entreprise est devenue l'une des plus avancées de son secteur et que Dieu nous préserve que tout le monde travaille.

En tant qu'habitant de Nijni, je n'ai pas entendu parler d'une telle entreprise, je soupçonne que son rôle dans l'économie de la ville est très insignifiant ; il n'y a probablement pas plus de 150 à 200 travailleurs là-bas. Par conséquent, parler d’une mise en œuvre réussie sur un tel « nain » à l’échelle russe n’est tout simplement pas sérieux.

futur_bord

gars génial a écrit:

Oui. Classiques du genre.
- Je n'aime pas Pavarotti, il ronfle, il ne frappe pas les notes...
- As-tu été au concert de Pavarotti ?
- Non, Rabinovitch me l'a chanté.

grifinus

futur_bord a écrit:

gars génial a écrit:

28144016Ce kaizen gemba et muda ou mudu ont été mis en œuvre chez GAZ à Nijni, ils ont intimidé tout le monde, cela ne servait à rien. Système japonais idiot. En conséquence, GAZ s'est retrouvé au «cinquième point». Je sais que plusieurs milliers de personnes (peut-être n'y travaillent-elles plus) seraient heureuses de donner à l'auteur de ce livre et aux implémenteurs de cette technologie un bon salaire de 3,14.

Eh bien, la masse typique des gens ne veut pas travailler)) après tout, tout d'abord, cela vous fait réfléchir, et pas tellement que vous avez passé votre laissez-passer et versé un verre)))
et gaz)) où est le gaz maintenant - le leader de l'industrie nationale
VAZ a adopté des technologies étrangères et il y a une production continue Kaizen et Lean
et où est le Moscovite et les autres)) hélas et ah))

Sacha Borodach

grifinus a écrit:

63994004a gaz)) où est le gaz maintenant - le leader de l'industrie nationale

Eh bien, les Gazelles courent et continueront de courir.

grifinus a écrit:

63994004VAZ a adopté des technologies étrangères et il y a une production continue Kaizen et Lean

Mais je ne vois même pas les voitures Zhiguli dans les voitures Khrouchtchev... Les innovations japonaises n'ont pas aidé

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Le Gemba Kaizen est l'amélioration continue des aspects les plus importants des activités d'une organisation, directement liés à la création de valeur ajoutée et à la relation client. Il s'agit tout d'abord des processus de production et des contacts commerciaux. Le livre est pratique et propose des solutions basées sur le bon sens et ne nécessitant pas de ressources importantes. Les rôles et responsabilités des cadres supérieurs, des cadres intermédiaires et des exécutants dans les processus d'amélioration sont pris en compte. De nombreux exemples sont donnés dans divers domaines d'activité - de l'industrie automobile à l'assurance, de l'électronique à la chimie.

L'ouvrage s'adresse aux managers de tous niveaux intéressés à trouver des méthodes pour maintenir et développer la compétitivité à long terme de leurs entreprises. La nouvelle édition ajoute des cas actuels tirés de l'expérience de grandes entreprises japonaises, ainsi que de leurs meilleurs adeptes occidentaux. Le livre intéressera non seulement les étudiants du premier cycle et des cycles supérieurs impliqués dans la gestion, le marketing, la qualité, la logistique et d'autres approches pertinentes de la conduite des affaires, mais également toute personne intéressée par le développement de la pensée économique moderne.

Caractéristiques du livre

Date d'écriture : 2012
Date de traduction : 2014
Nom: Gemba Kaizen. La voie vers des coûts réduits et une qualité supérieure

Volume : 520 pages, 82 illustrations
ISBN : 978-5-9614-3379-1
Traductrice : D. Savchenko, Tatiana Gutman
Détenteur des droits d'auteur : Alpina Digital

Préface du livre "Gemba Kaizen"

De nombreux livres ont été publiés en Russie sur les thèmes de l'augmentation de l'efficacité des entreprises, de la réduction des pertes et du développement de systèmes de gestion organisationnelle. Parmi eux, les livres « Kaizen : La clé du succès des entreprises japonaises » et « Gemba Kaizen : La voie pour réduire les coûts et améliorer la qualité » sont des classiques mondiaux. L'auteur de ces livres, Masaaki Imai, est un gourou dans le domaine du développement de systèmes commerciaux d'entreprise. C'est lui qui a introduit pour la première fois le mot japonais « kaizen » dans le vocabulaire des affaires modernes, formé de deux hiéroglyphes - « changement » et « bien ». Dans l'interprétation de Masaaki Imai, kaizen signifie l'amélioration continue de tous les processus et opérations d'une organisation, à laquelle participent tous les employés, sans exception.

Kaizen est l'expérience de nombreuses entreprises japonaises, et principalement de Toyota, où la plus grande attention est portée à la création de son système de production propriétaire et qui est considéré comme la norme d'application. Kaizen. Mais comme nous le savons, il n’y a pas de limites à la perfection, ce qui signifie qu’il y a quelque chose à atteindre. Ainsi, pendant un demi-siècle, Toyota a continué à chercher et à trouver des réserves d'efficacité, comme pour « extraire l'eau d'une serviette sèche », comme l'a dit Shigeo Shingo, qui a travaillé pendant de nombreuses années à la création du système de production de l'entreprise japonaise. il.

Les succès des entreprises japonaises ont inspiré les vulgarisateurs de cette expérience, qui ont inventé le terme spécial « production au plus juste » pour décrire le concept de système d'entreprise. Pour un lecteur déjà familier avec Kaizen et la fabrication au plus juste peuvent être considérées comme la même chose. Ce n'est pas tout à fait vrai. Lean est l’état de l’entreprise, une sorte de statut auquel les entreprises aspirent. En devenant Lean, ils peuvent compter sur le succès de leur entreprise, des coûts minimaux et une efficacité maximale. Devenus ainsi, ils peuvent envisager l'avenir avec confiance, car ils se sentent prêts à changer rapidement en fonction des demandes des consommateurs et peuvent surmonter la période de crise avec moins de pertes. Ces dernières années, beaucoup ont appris ce que signifie être Lean, c'est-à-dire Lean. La question demeure : comment devenir une organisation Lean ? Répondre: Kaizen!

Kaizen est souvent considéré comme une séquence de petites activités d’amélioration. Masaaki Imai propose une approche stratégique qui va au-delà des simples techniques JIT, Kanban, Value Stream ou Quality Management. L'auteur montre une manière d'intégrer une stratégie à long terme, des projets d'amélioration et des activités quotidiennes des employés pour réduire les pertes. Dans ce contexte, une culture d'entreprise particulière se forme dans l'entreprise, introduisant un élément de créativité indispensable tant pour les personnes que pour l'entreprise dans son ensemble. Kaizen est une stratégie d'entreprise qui implique tous les collaborateurs sans exception, à tous les niveaux et dans tous les domaines fonctionnels, dans un travail commun, unissant les gens plutôt que de les diviser.

"Gemba Kaizen: La voie vers la réduction des coûts et l'amélioration de la qualité" est le deuxième livre de Masaaki Imai, publié 11 ans après le premier. À cette époque, l’Institut KAIZEN, fondé et dirigé par Masaaki Imai, avait étendu ses activités à travers le monde. En consultation avec ses clients, Masaaki Imai a formulé une approche Gemba Kaizen, qui repose d'une part sur la gestion de l'espace de travail, lieu où la valeur est directement créée, et d'autre part sur l'organisation d'un flux continu de processus dans lequel les emplois sont combinés en une chaîne de valeur.

Gemba est un terme japonais signifiant littéralement « lieu où le travail est effectué ». Il peut s'agir d'un site de fabrication, de la réception d'un hôtel, d'un chantier de construction ou du service de souscription d'une banque. Ainsi, la notion « Gemba Kaizen» peut être traduit par « un processus continu d’amélioration des lieux de travail et des processus ». Cette approche est devenue l’une des pratiques clés de l’Institut KAIZEN. Pendant les cours intensifs Kaizen-des séances de perfectionnement sont réalisées dans des ateliers ou des services administratifs en temps réel. Cette organisation du travail vous permet d'apprendre non seulement à apporter des améliorations immédiates, mais également d'acquérir la capacité de reconnaître les pertes directes et les problèmes qui pourraient survenir à l'avenir dans le processus de travail.

La direction de l'entreprise est perplexe devant le problème de « comment faire travailler les gens » et ne pense parfois pas du tout au fait que le rôle principal du leadership n'est pas seulement d'indiquer « où aller », mais aussi de soutenir ce processus, en fournissant des aide aux personnes en quête de changement. Et les managers qui comprennent l'importance du support tentent souvent de le mettre en œuvre « depuis leur bureau », sans même être en production. Basez vos décisions sur des faits. « Pour résoudre des problèmes, allez sur gemba" - jusqu'au lieu où se déroule le processus, qu'il s'agisse d'un atelier ou d'un guichet de service client !

Chacun de nous a été confronté à une situation où, après avoir consacré beaucoup de temps et de ressources à la création d'une solution ou d'un produit idéal, nous y constatons au fil du temps de nombreuses lacunes. Mais, conscients de l'effort investi, nous ne sommes pas pressés de changer quoi que ce soit, exploitant cette solution jusqu'au bout. L’essence de l’approche japonaise est différente. En créant quelque chose de nouveau, les Japonais sont prêts à l'améliorer encore demain. Et plus tôt vous commencerez à vous améliorer, moins d’améliorations seront nécessaires. C'est ce que c'est Kaizen- un complément à l'innovation, garantissant son efficacité maximale. Dans le même temps, l’effet des améliorations est comparable au résultat de l’introduction de l’innovation, et les coûts sont plusieurs fois inférieurs.

Certaines déclarations de l'auteur intriguent le lecteur avec une combinaison inattendue de concepts. Par exemple, comment combiner « amélioration continue » et « normalisation généralisée » ? Et le titre du livre lui-même indique l'existence d'un moyen d'améliorer simultanément la qualité et de réduire les coûts. Comment est-ce possible? Après tout, on nous dit souvent le contraire : « Le bon marché n’est jamais bon » ou « Est-ce que c’est bon marché ou de haute qualité pour vous ? » Masaaki Imai attire constamment l'attention sur la propriété clé de toute norme : une simplicité maximale tout en garantissant le niveau de qualité requis. La recherche du chemin le plus simple se fait en permanence, car la simplification de la norme réduit le risque d'erreurs.

Mais souvent, la direction impose une culture et des normes aux salariés ; cela entre en conflit avec les concepts établis du salarié et donne lieu à des conflits. Le développement d’une culture d’entreprise indépendamment de la production élargit encore davantage l’écart entre la compréhension de « ce que je fais » et de « ce que je pense ». Masaaki Imai parle de la nécessité d'améliorer les normes à travers des « changements physiques » des lieux de travail avec la participation directe des employés, car seul cela peut conduire à l'acquisition de nouvelles expériences, au développement de nouvelles habitudes et, par conséquent, à un changement de mentalité. . Ainsi, il justifie la nécessité d'expérimentations et d'améliorations constantes non pas dans les bureaux, mais là où les produits sont réellement créés ou les services sont fournis, c'est-à-dire gemba.

Gemba Kaizen. La voie vers la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité - Masaaki Imai (télécharger)

(fragment d'introduction du livre)

Le mot japonais Kaizen signifie littéralement changement (kai) effectué dans le but d'amélioration (zen). Les éléments clés de cette démarche sont : la qualité, l'effort, l'envie de changement et la communication. La base du Kaizen est la maison Gemba, qui comprend cinq éléments :

• travail en équipe;
• discipline personnelle;
• hautes qualités morales;
• cercles de qualité;
• Suggestions d'amélioration.

Une fois ces fondations en place, le kaizen se concentre sur l’élimination du muda (gaspillage, gaspillage et travail inefficace), sur l’application du modèle de réussite commerciale 5S et sur la normalisation.

Quand utiliser le modèle

Kaizen peut être utilisé pour résoudre plusieurs types de problèmes : inefficacité des processus, mauvaise qualité, stocks élevés, délais de livraison des commandes longs et temps de cycle de production. Dans ce modèle, les employés sont encouragés à faire des suggestions d'amélioration et à le faire lors de réunions hebdomadaires (appelées ateliers). Les améliorations suggérées peuvent être grandes ou petites. Kaizen se concentre principalement sur l’élimination du muda. Les pertes et dépenses inutiles se présentent sous de nombreuses formes différentes. Examinons quelques-uns d'entre eux.

• Produits défectueux. Si les produits fabriqués sont de mauvaise qualité, les consommateurs refuseront de les acheter. Les efforts et les ressources consacrés à la création de tels produits sont un gaspillage. Pour obtenir au moins certains avantages de ces produits (et cela nécessite leur transformation ou d'autres actions), il est nécessaire de recourir à de nouveaux processus de gestion.
• Surproduction. Cette situation se produit lorsque des unités d’un produit sont fabriquées ou achetées avant d’en avoir besoin. Il s’agit du type de déchet le plus dangereux pour une entreprise, car il cache des problèmes de production. De plus, ces produits doivent être stockés quelque part et également gérés.
• Transport. Chaque fois qu’un produit est transporté, il existe un risque de dommage, de perte, de retard de livraison et bien d’autres problèmes. Tous les mouvements entraînent des frais sans valeur ajoutée. Dans le même temps, le transport contribue à la transformation du produit pour laquelle le consommateur est prêt à payer.
• Temps d'arrêt. Ils se produisent lorsque les travailleurs doivent attendre que les produits requis arrivent lors d’une étape précédente du processus de production. Des temps d'arrêt se produisent également en raison de pannes d'équipement. Les efforts visant à apporter des changements positifs dans ce cas devraient viser à assurer un fonctionnement équilibré de l'équipement et à mettre en œuvre des mesures préventives pour éviter les arrêts imprévus de l'équipement.
• Stocks excédentaires. Qu'il s'agisse de matières premières, de travaux en cours ou de produits finis, les stocks excédentaires sont un investissement qui n'est compensé ni par les revenus du fabricant ni par ceux du consommateur. Si l’un de ces types de stocks n’est pas activement impliqué dans le processus de création de valeur, un gaspillage inutile se produit.
• En mouvement. Contrairement au mot transport, qui est associé à un produit, le terme déménagement fait référence à un travailleur ou à un équipement. Le déménagement s'accompagne de processus tels que les dommages (blessures), l'usure et la sécurité. Lorsque des mouvements se produisent pendant la production, des actifs immobilisés sont utilisés, ce qui entraîne des coûts.
• Approche irrationnelle. Ce type d'excès peut être appelé, par exemple, l'utilisation d'une ressource plus chère ou plus précieuse à d'autres égards que celle nécessaire pour résoudre un problème donné, ou le fait de doter un produit d'une propriété dont le consommateur n'a pas besoin. Ce facteur crée un problème particulier. Pour maintenir leurs compétences, les salariés doivent parfois résoudre des tâches trop simples pour eux-mêmes, c'est-à-dire que leurs qualifications leur permettent de se livrer à des opérations beaucoup plus difficiles que celles qu'ils effectuent. Les dépenses inutiles peuvent être considérées comme des frais de formation, ce qui permet de les sortir de la catégorie « perte ».

Une maison gemba est un lieu où des produits sont fabriqués ou des services sont fournis.

Après avoir réduit les dépenses inutiles, vient en premier le modèle 5S (ainsi nommé parce que ses cinq éléments en japonais commencent par la lettre s), conçu pour une gestion d'entreprise réussie. Il se compose des éléments suivants.

• Seiri(tri). Une séparation claire du nécessaire et de l’inutile et l’élimination de ce dernier. Aide à rendre votre travail plus facile.
• Saiton(maintien de l'ordre). Cette précision contribue à améliorer l’efficacité du travail en prenant des décisions quant à l’emplacement des matériaux, équipements, fichiers, etc.
• Seiso(garde le propre). Chaque personne doit garder son espace de travail propre, beau et être confortable pour y travailler.
• Seiketsu(normalisation, maintien de l'ordre). Un moyen efficace d'assurer une amélioration continue est la régularité et l'ordre des actions visant à maintenir un lieu de travail propre et organisé.
• Shitsuké(discipline). Responsabilité personnelle de remplir les quatre conditions précédentes. C'est elle qui détermine en grande partie si les choses se passeront bien ou si l'entreprise se retrouvera dans une situation de crise.

Le dernier élément constitutif de la maison Gemba est la standardisation. La standardisation des techniques et l'institutionnalisation des composants 5S facilitent le travail de tous les employés de l'entreprise, y compris les nouveaux arrivants, et aident tous les employés à s'engager avec plus de succès dans l'amélioration continue. Les cadres supérieurs jouent un rôle important dans la diffusion et la mise en œuvre à grande échelle du Kaizen, du modèle 5S et de la normalisation, ainsi que dans la coordination des efforts déployés au cours de ces processus.

La mise en œuvre correcte du concept Kaizen implique :

• augmenter la productivité;
• Amelioration de la qualite;
• améliorer la sécurité du travail;
• accélérer les livraisons de produits ;
• réduction des coûts;
• augmenter le degré de satisfaction des consommateurs ;
• améliorer le moral des employés et augmenter leur satisfaction au travail.

Comment utiliser le modèle

Lors de l’organisation d’ateliers, les étapes suivantes doivent être suivies.

• Énoncez le problème que vous allez aborder et le but de l’atelier.
• Analysez les faits.
• Proposer des solutions possibles.
• Planifiez les actions nécessaires à la mise en œuvre de la solution choisie.
• Suivez la solution.
• Vérifiez et enregistrez les résultats de votre travail.

La dernière étape est essentielle, car au stade final du séminaire Kaizen, les participants commencent à chercher des opportunités pour organiser le prochain séminaire de ce type, ce qui peut ralentir le processus de mise en pratique des résultats d'une décision déjà prise.

conclusions

La philosophie Kaizen garantit une forte dynamique de changements intervenant dans l'entreprise au niveau de la production. L’argument le plus convaincant en faveur du Kaizen est peut-être la durabilité des améliorations proposées une fois mises en œuvre au niveau de la production. L’apparente simplicité de cette approche la rend facile à mettre en œuvre, même s’il convient de noter que certaines cultures n’ont pas le même niveau élevé de discipline personnelle que les Japonais.

Kaizen a un plus grand potentiel dans les situations où le changement est mis en œuvre progressivement que dans les situations où il y a un changement soudain de politique. Une culture axée sur le succès à court terme et les gros profits n’est pas bonne pour le Kaizen. Le succès de ce modèle nécessite la coopération et la discipline de tous les employés à tous les niveaux de l’entreprise.

Plus tôt, j'ai déjà parlé du livre "" de Masaaki Imai. Permettez-moi de vous rappeler que le Kaizen (japonais : 改善) est une philosophie/pratique japonaise qui se concentre sur amélioration continue les processus de production, de développement, de gestion, ainsi que tous les aspects de la vie.

Chapitre. 1. Introduction au Kaizen

Bien que les améliorations obtenues grâce à la mise en œuvre du concept Kaizen soient lentes et subtiles, elles conduisent au fil du temps à des résultats très significatifs.

La direction doit apprendre à mettre en œuvre certains concepts et systèmes de base afin de mettre en œuvre des stratégies Kaizen :

• Kaizen et gestion
• Un processus, pas un résultat
• Suivre les cycles PDCA/SDCA
• La qualité passe avant tout
• Parlez avec des données
• Le prochain processus est le consommateur

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Kaizen et gestion. La vision japonaise du management peut se résumer en un seul concept : maintenir et améliorer les normes (Figure 1).

Riz. 1. Perception japonaise des fonctions professionnelles

Les managers occidentaux ont tendance à être impatients ou inconscients des avantages que le Kaizen apporte à l’entreprise. D'un autre côté, le concept met l'accent sur l'effort, le moral, la communication, l'apprentissage, le travail d'équipe, l'engagement et l'autodiscipline des gens - une approche sensée et également très peu coûteuse.

Le processus, pas le résultat. Kaizen favorise un état d'esprit axé sur les processus, car les processus doivent s'améliorer pour que les résultats s'améliorent. L’incapacité à atteindre les résultats prévus reflète des échecs dans le processus. Les stratégies Kaizen ont échoué dans de nombreuses entreprises simplement parce qu’elles ignoraient le processus. Les éléments les plus importants du processus Kaizen sont la contribution et l’implication de la haute direction dans le processus.

Suivez les cyclesPDCA/SDCA. La première étape du processus Kaizen consiste à établir un cycle planifier-faire-vérifier-agir (PDCA). PDCA signifie ne jamais se contenter du statu quo. Parce que les employés préfèrent le statu quo et ne prennent souvent pas l'initiative d'améliorer les conditions, la direction doit mettre en œuvre le cycle PDCA (Figure 2). Au début, tout workflow est instable. Avant d'opérer dans le cycle PDCA, tout processus en cours doit être stabilisé dans un processus appelé cycle SDCA (standardize-do-test-act).

Chaque fois que quelque chose d'anormal survient dans un processus en cours, les mêmes questions doivent être posées : est-ce arrivé parce que nous n'avions pas de normes ? Était-ce parce que nous n'avions pas respecté les normes ? Ou tout cela est-il une conséquence de l’insuffisance de nos normes ?

Riz. 2. Cycles PDCA/SDCA

La qualité passe avant tout. Peu importe à quel point le prix et les conditions de livraison des marchandises sont attractifs pour le consommateur, « la qualité passe avant tout ». Cela nécessitera la contribution de la haute direction de l'entreprise à ce processus, car les dirigeants sont souvent tentés de satisfaire aux conditions de livraison ou de réduire les prix au détriment de la qualité. Ce faisant, ils risquent de sacrifier non seulement la qualité, mais aussi l’existence de l’entreprise elle-même.

Parlez avec des données. Le concept Kaizen est un processus de résolution de problèmes. Pour qu’un problème soit correctement compris et résolu, il doit être identifié et des données pertinentes collectées.

Le prochain processus est le consommateur. Tout travail est une série de processus, et chaque processus a son propre consommateur et son propre fournisseur. La plupart des personnes travaillant dans des organisations traitent avec des consommateurs internes. Ne transmettez jamais de pièces de rechange défectueuses ou d'informations incorrectes aux personnes impliquées dans le processus suivant.

Systèmes de stratégie de baseKaizen

• Gestion de la qualité totale (TQM). Le rôle de la direction est de planifier, de tester le processus plutôt que le résultat, d'améliorer le processus plutôt que de le critiquer en fonction du résultat.
• Système de production juste à temps
• Entretien général du matériel
• Déploiement de politiques. La direction doit fixer des objectifs clairs et prendre la tête de tous les efforts d’amélioration.
• Le système de propositions fait partie intégrante d’une stratégie Kaizen centrée sur les personnes. Il vise à encourager la participation de tous les salariés à la démarche. L’objectif principal est de développer des personnes à l’esprit Kaizen et autodisciplinées.
• Travail en petit groupe. ... leur rôle est souvent exagéré ... le management a une influence décisive.

Chapitre. 2. Gemba Kaizen

Gemba et la direction. Gemba fait référence au lieu où les produits ou services sont créés. Dans un gemba, la valeur de satisfaction client est ajoutée à un produit ou un service. Lorsque la direction ne respecte pas et ne valorise pas le gemba, cela se traduit par une tendance à « externaliser » ses instructions et ses projets (souvent en décalage avec les faits et exigences réels).

La direction existe pour aider les habitants du gemba à mieux faire leur travail en supprimant les obstacles de toutes sortes (Figure 3). Cependant, en réalité, je suis surpris de voir combien de managers comprennent mal leur rôle. Presque toujours, les managers considèrent le gemba comme une source de perturbations, où tout va toujours mal, et nient toute responsabilité dans ces problèmes.

Les chapitres suivants aborderont en détail ce que signifie réellement gérer un gemba. Les gestionnaires doivent jouer un rôle clé dans la gestion du gemba et manquent souvent de la formation la plus élémentaire pour le gérer correctement ou pour accomplir leur travail le plus important : maintenir et améliorer les normes et atteindre le niveau de qualité requis, un coût optimal et des conditions de livraison optimales.

Riz. 3. Gemba et gestion. Dans cette perspective, le rôle de la direction est d’accompagner le gemba.

Inculquer un sentiment de fierté et un sens de mission fait partie intégrante de la responsabilité de la direction de Gemba. Cette approche contraste fortement avec la perception du gemba (Figure 4), où le gemba est le lieu où tout va toujours mal, la source des échecs et des plaintes des clients. Au Japon, le travail lié à la production est souvent appelé les trois K, ce qui signifie les mots japonais pour « dangereux » (kiken), « sale » (kitanai) et « stressant » (kitsui). Autrefois, le gemba était un lieu que les bons managers évitaient, et s'ils devaient y travailler, ils considéraient que c'était la fin de leur carrière. Aujourd’hui, au contraire, les présidents de certaines entreprises japonaises renommées possèdent une vaste expérience du gemba. Ils comprennent bien ce qui se passe dans le gemba et apportent le soutien nécessaire.

Riz. 4. Gemba et gestion. Dans cette perspective, le rôle de la direction est de gérer les politiques et les ressources du gemba.

Maison Gemba. En ce qui concerne la gestion des ressources, deux activités majeures ont lieu au quotidien dans le gemba : la maintenance et le système de résolution de problèmes Kaizen. Le premier concerne le maintien des normes existantes et le maintien du statu quo, tandis que le second concerne l’amélioration de ces normes. Les gestionnaires Gemba remplissent une fonction ou une autre et, par conséquent, le niveau de qualité requis, le coût optimal et les conditions et délais de livraison optimaux (QCD) sont atteints. La figure 5 montre une vue plongeante des activités QCD dans le gemba.

Riz. 5. Maison Gemba

Standardisation. Une gestion quotidienne efficace des ressources nécessite des normes. Chaque fois que des problèmes ou des variations surviennent, le responsable doit enquêter, déterminer la cause profonde et réviser les normes existantes ou mettre en œuvre de nouvelles normes pour éviter que le problème ne se reproduise.

5 S. Un jour, des dirigeants japonais refusèrent de coopérer avec une entreprise européenne. Voici comment ils ont commenté : « Nous avons découvert un très mauvais niveau de gestion et avons trouvé l'usine en plein désarroi. Pour aggraver les choses, nous avons remarqué que certains travailleurs fumaient pendant qu'ils travaillaient sur la ligne. Si la direction autorise ce genre de choses dans un gemba, elle ne peut pas prendre au sérieux la production de pièces vitales pour la sécurité des véhicules, et nous ne voulons pas avoir affaire à une direction qui n'est pas assez sérieuse. »

Élimination m à Oui– les pertes, le gaspillage. Seuls deux types d’activités ont lieu dans un gemba : à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée (m à Oui). Les clients ne paient pas pour des activités qui n'ajoutent pas de valeur. Lorsque les employés remarquent les changements incroyables résultant du Kaizen, ils deviennent plus enthousiastes et plus disciplinés.

Règles d'or de la gestion du gemba. La plupart des managers préfèrent travailler à leur bureau et souhaitent se distancier des événements du gemba. De nombreux managers ne font face à la réalité que dans des rapports et des réunions quotidiens, hebdomadaires ou même mensuels. Rester en contact étroit avec le gemba et le comprendre est la première étape d’une gestion efficace de la production. Voici les cinq règles d’or de la gestion du gemba :

1. Lorsqu'un problème (variation) survient, rendez-vous d'abord au gemba. En rendant automatique la venue au gemba, le manager développera la confiance que cette habitude l'aidera à résoudre des problèmes spécifiques. Taiichi Ohno a déclaré : « Allez au gemba tous les jours. Et quand vous y allez, ne gaspillez pas vos chaussures. Tu devrais revenir avec au moins une idée Kaizen. Le seul endroit qui n'est définitivement pas un gemba est le bureau du manager. Lorsqu’un manager prend une décision à son bureau sur la base de données, il n’est pas sur le gemba, alors que la source originale de l’information doit être soigneusement vérifiée. Le Dr Kaoru Ishikawa, l'un des gourous japonais de la gestion de la qualité, disait : « Lorsque vous voyez des données, remettez-les en question ! Lorsque vous voyez des mesures, remettez-les en question ! »
2. Découvrez le gembutsu. Le mot gembutsu signifie quelque chose de physique ou de tangible. Dans le contexte d'un gemba, le mot peut désigner une machine en panne, une pièce défectueuse, un outil cassé, un article retourné, ou encore un client ayant une réclamation. En cas de problème ou d'écart, les responsables doivent se rendre au gemba et vérifier le gembutsu. Certains managers estiment que lorsqu'une des machines de l'entreprise tombe en panne, le gemba du manager ne devient pas le lieu où se trouve la machine, mais la salle de conférence. Kaizen commence par définir le problème. L'une des tâches du gestionnaire devrait être de surveiller en permanence ce qui se passe sur le terrain et d'identifier le problème sur la base des principes du gemba et du gembutsu.
3. Prenez des contre-mesures temporaires sur place. Cependant, les mesures temporaires ne s’attaquent qu’aux symptômes et non à la cause sous-jacente. C'est pourquoi vous devez tester le gembutsu et continuer à poser la question « Pourquoi » jusqu'à ce que vous ayez déterminé la cause première des problèmes.
4. Trouvez la cause profonde. Il y a toujours des opportunités en gemba, et l’un des axiomes gemba kaizen les plus populaires est : « Faites-le tout de suite. Fais le maintenant! 90 % de tous les problèmes de gemba peuvent être résolus immédiatement. L’un des outils les plus utiles pour identifier la cause profonde d’un gemba est de poser la question « Pourquoi ? » jusqu'à ce que la cause première soit trouvée. Ce processus est parfois appelé les « cinq pourquoi » car, très probablement, si vous posez la question « Pourquoi ? cinq fois, la cause profonde sera alors trouvée.
5. Effectuer une normalisation pour éliminer la possibilité de récurrence du problème. Chaque écart déclenche un projet de système de résolution de problèmes Kaizen, qui devrait finalement conduire soit à une nouvelle norme, soit à une amélioration de la norme actuelle. L’une des définitions d’une norme est « la meilleure façon de faire un travail ». Les managers qui ne prennent pas d’initiatives pour standardiser les procédures de travail sont perdants dans la gestion du gemba.

Chapitre. 3. Comment gérer la qualité, les coûts et la livraison au gemba

Dans ce contexte, la qualité signifie la qualité des biens ou des services. Toutefois, au sens large, le terme fait également référence à la qualité des processus et du travail qui aboutissent à ces biens ou services. On peut appeler le premier type de qualité la qualité du résultat, et le second la qualité du processus. Les activités qui précèdent les travaux sur le gemba sont dites de gestion ascendante (conception, recherche...). Bien que l'artisanat reste l'un des piliers les plus importants de la qualité, les gens reconnaissent de plus en plus que la qualité dans les domaines de la création, des idées de produits et de la compréhension des exigences des clients doit précéder les actions dans le gemba.

Gestion de la qualité à Gemba. Gemba résout les problèmes de qualité de manière quelque peu différente de la gestion ascendante. Pour réduire la variabilité, la direction doit établir des normes, encourager l'autodiscipline des travailleurs pour maintenir les normes et garantir qu'aucun défaut n'est reporté au processus suivant.

Le professeur Hitoshi Kume, de l'Université de Tokyo, a déclaré : « Je pense que tandis que le contrôle qualité en Occident se concentre sur le « contrôle » de la qualité et la conformité aux normes et spécifications, l'approche japonaise se caractérise par une focalisation sur l'amélioration de la qualité des produits. système de résolution de problèmes. En d’autres termes, l’approche japonaise consiste à appliquer le système de résolution de problèmes Kaizen de manière systématique et continue.

Tant que le niveau de qualité reste le même pourcentage, les entreprises peuvent s'améliorer grâce à des actions telles que la révision des normes, des actions organisationnelles, la collecte d'informations sur les défauts et la conduite d'activités de résolution de problèmes en groupe. Passez en revue les procédures existantes en posant des questions (Figure 6A) :

• Avons-nous des normes ?
• Des activités d’organisation (5 S) sont-elles réalisées au gemba ?
• Combien y a-t-il d’activités inutiles ? à y a-t-il un gemba sur le lieu de travail ?

Alors commencez à agir. Par exemple (Fig. 6B) :

• Mettre en œuvre les cinq principes Gemba
• Formez les travailleurs pour éviter d’envoyer les pièces défectueuses au processus suivant.
• Encouragez les activités de groupe et les suggestions pour résoudre les problèmes.
• Commencez à collecter des informations pour mieux comprendre la nature des problèmes et les résoudre.
• Commencez à créer des gabarits et des outils d'assemblage simples pour rendre votre travail plus facile et plus fiable.

Riz. 6. Processus d'amélioration de la qualité

La qualité commence lorsque chaque personne de l'organisation s'engage à ne jamais envoyer de pièces défectueuses ou d'informations incomplètes entrant dans le processus suivant. "Le prochain processus est le client." « N'acceptez pas cela. Ne faites pas cela. Ne le renvoyez pas.

Réduire les coûts au gemba. Dans ce contexte, le mot « coût » ne signifie pas réduction des coûts, mais gestion des coûts. Malheureusement, de nombreux dirigeants tentent de réduire les prix en faisant des économies : des actions typiques qui incluent le licenciement de travailleurs, la restructuration et l'attraction de fournisseurs rentables. Une telle réduction de prix perturbe invariablement le processus de qualité et entraîne une diminution de la qualité. Mais les clients d'aujourd'hui sont de plus en plus exigeants ; ils veulent une meilleure qualité à un prix inférieur, ainsi qu’une livraison plus rapide.

Pour réduire les coûts, vous avez besoin de :

1. Améliorer la qualité. L’amélioration de la qualité est également synonyme d’un pourcentage plus élevé de produits adaptés en sortie. Il existe un terme dans le gemba qui fait référence à la manière dont les produits ou services sont produits et fournis – 5M. Il fait référence à la gestion des ressources dans le gemba : ouvriers, machines, matériaux, méthodes et mesures.
2. Améliorer les performances. Les travailleurs libérés pendant le Kaizen ne devraient pas être licenciés. La direction devrait considérer les travailleurs libérés par les activités Kaizen comme des ressources pour d'autres processus de production à valeur ajoutée.
3. Réduisez les stocks. Les stocks prennent de la place, allongent le temps nécessaire à la préparation des nouveaux produits, créent des problèmes de transport et de stockage et absorbent des ressources financières.
4. Réduisez la longueur de la ligne de production. Une ligne de production plus longue nécessite plus de personnes, plus de pièces à traiter et une période plus longue pour préparer le produit à sa sortie. Plus il y a de personnes en ligne, plus il est probable que des erreurs se produisent, entraînant des problèmes de qualité.
5. Réduisez les temps d’arrêt des équipements.
6. Réduisez l’empreinte.
7. Réduisez le temps de cycle de production. Le raccourcissement de cet intervalle devrait être une priorité de la direction. Exclure m à ouais !

Le rôle du gemba dans la réduction totale des coûts. Si Gemba ne peut pas rendre les procédures très courtes, flexibles, efficaces, sans problème et sans temps d'arrêt des machines, alors il n'y a aucun espoir de réduire la quantité de matières premières et de pièces de rechange, ni d'offrir suffisamment de flexibilité pour répondre aux exigences strictes des clients d'aujourd'hui en matière de haute qualité. qualité. prix bas et livraison rapide. Kaizen doit commencer à Gemba. Le kaizen du gemba permet d’identifier les lacunes dans la gestion ascendante.

Améliorer la qualité et réduire les coûts vont de pair. En fait, la qualité est la base sur laquelle reposent le coût et la livraison.

Chapitre. 4. Normes

Une gestion réussie au quotidien se résume à une règle : maintenir et améliorer les normes. Si les choses ne se passent pas bien au gemba, comme des défauts ou des clients mécontents, les responsables doivent en trouver la cause, prendre des mesures correctives et modifier les procédures opérationnelles pour corriger le problème. Dans la terminologie du système de résolution de problèmes Kaizen, les gestionnaires doivent mettre en œuvre un cycle standardiser-faire-vérifier-agir (SDCA).

Si des normes existent et que les travailleurs effectuent leur travail conformément à ces normes sans déviation, alors le processus est sous contrôle. La prochaine étape consiste à garantir le statu quo et à élever les normes à un niveau plus élevé. Cela implique un cycle planifier-faire-vérifier-agir (PDCA).

Les cycles SDCA et PDCA se remplacent (Fig. 7).

Riz. 7. Dynamique des cycles SDCA et PDCA

Dans ce contexte, il existe deux types de normes. Le premier concerne les normes de gestion, qui sont nécessaires à la gestion des employés à des fins administratives et qui comprennent des règles administratives, des lignes directrices et politiques en matière de personnel, des descriptions de poste, etc. L’autre est appelée normes opérationnelles, qui font référence à la manière dont les personnes effectuent leur travail pour mettre en œuvre la QCD. Alors que les normes concernent les objectifs internes de gestion des employés, les normes opérationnelles concernent la demande externe pour atteindre la QCD pour la satisfaction des clients.

En Occident, le mot normes est souvent interprété comme signifiant que les normes imposent des conditions injustes aux travailleurs – l'introduction du salaire à la pièce, par exemple. Cependant, le mot normes est utilisé dans ce livre dans le sens suivant : il signifie utiliser le processus le plus sûr et le plus simple pour les travailleurs, et utiliser la manière la plus économique et la plus productive pour l'entreprise afin de garantir la qualité au consommateur.

Principales caractéristiques des normes :

1. Reflétez la manière la meilleure, la plus simple et la plus sûre d’effectuer un travail.
2. Proposer la meilleure manière de préserver les savoir-faire et l’expérience.
3. Fournir un moyen de mesurer la productivité des travailleurs.
4. Montrez la relation entre la cause et le résultat.
5. Fournir une base de maintenance et d’amélioration.
6. Fournir des objectifs et indiquer des buts d'apprentissage; fournir une base d’apprentissage.
7. Fournir une base pour l’audit et le diagnostic.
8. Fournir des moyens pour prévenir la récurrence des erreurs et minimiser les variations.

Histoire Kaizen– Un formulaire standardisé pour enregistrer les événements Kaizen menés en petits groupes. L'un de ses avantages est d'aider les managers à visualiser et à communiquer le processus de résolution de problèmes. C’est aussi un moyen efficace de communiquer sur les événements Kaizen.

Chapitre. 5.5S : Cinq étapes pour rester organisé

Les cinq étapes de l'agriculture ont été développées grâce à un travail intensif dans un contexte de production. Les entreprises axées sur les services peuvent facilement repérer des conditions similaires dans leurs propres « gammes de produits », qu'elles prennent la forme d'une demande de devis, d'une clôture financière, d'une demande de police d'assurance ou d'une demande de services juridiques d'un client. Quel que soit le point de départ du processus de travail d'une entreprise de services, les conditions qui existent dans le processus de travail ajoutent une complexité inutile au travail (trop de formulaires ?) ; entraver les progrès vers la satisfaction du client (la taille du contrat nécessite-t-elle que trois fonctionnaires le signent ?) ; entravent en fait la satisfaction potentielle des clients (les frais généraux de l’entreprise rendent-ils vraiment impossible la participation ?).

La standardisation, les 5S et l’élimination du muda (Figure 5) sont les trois piliers du système de résolution de problèmes Kaizen dans le Gemba.

Cinq étapes pour ranger et leurs noms japonais :

1. Seiri : Séparez les éléments obligatoires et facultatifs dans le gemba et débarrassez-vous de ces derniers.
2. Seiton : organisez tous les objets restants après Seiri dans l'ordre.
3. Seiso : Gardez les machines et la zone de travail propres.
4. Seiketsu : Communiquez le message de propreté à tout le monde et suivez constamment les trois étapes ci-dessus.
5. Shitsuke : Développez l’autodiscipline et prenez l’habitude de mettre en œuvre les 5S en établissant des normes.

Chapitre. 6.M à Oui

Les ressources de chaque processus – personnes et machines – ajoutent ou non de la valeur. « Muda » est toute activité qui n’ajoute pas de valeur. Tahiti À PROPOS mais classait les muda dans le gemba selon les catégories suivantes :

1. Surproduction de muda
2. Actions Muda
3. Réparation/défaut Muda
4. Mouvements muda
5. Traitement des boues
6. Muda attend
7. Transport de boue

C'est l'heure de Muda. Une utilisation inefficace du temps conduit à la stagnation. Les matériaux, biens, informations et documents se trouvent au même endroit sans valeur ajoutée. Dans l'atelier, les actions temporairement inutiles de muda prennent la forme d'un inventaire. Dans le travail de bureau, ils surviennent lorsqu'un document ou une certaine quantité d'informations se trouve sur un bureau ou un ordinateur, en attente d'une décision ou d'une signature.

M. à ra – irrégularité (variabilité). M. à ri – stress, tant pour l'employé que pour le processus.

Chapitre. 7. La base de la maison gemba

Ce n'est que lorsque la direction se montre très motivée, autodisciplinée et a un état d'esprit kaizen (résolution de problèmes) que les gens du gemba peuvent faire leur travail de maintien et d'amélioration des normes pour satisfaire les clients en atteignant les objectifs de qualité, de coût et de livraison (QCD). .

Dix règles de base pour mettre en œuvre un système de résolution de problèmes Kaizen dans un gemba :

1. Débarrassez-vous des idées stéréotypées habituelles sur la fabrication.
2. Pensez à la manière de faire quelque chose, et non à la raison pour laquelle cela ne peut pas être fait.
3. Pas besoin de s'excuser. Commencez par revoir les pratiques actuelles.
4. Ne cherchez pas la perfection. Faites ce que vous faites, même pour atteindre 50 % de votre objectif.
5. Corrigez les erreurs immédiatement.
6. Ne gaspillez pas votre argent dans un système de résolution de problèmes Kaizen.
7. La sagesse émerge lorsque des difficultés surviennent.
8. Posez la question « Pourquoi ? » cinq fois de suite et recherchez la cause profonde.
9. Recueillez la sagesse de dix personnes, pas la connaissance d’une seule.
10. N’oubliez pas que les possibilités d’un système de résolution de problèmes Kaizen sont infinies.

Les managers axés sur les résultats à court terme ne peuvent pas améliorer les résultats. Seuls les managers qui soutiennent les efforts à long terme de leurs collègues dans la gestion des processus de travail peuvent accomplir cette tâche.

En apprenant, les gens apprennent par la pratique, par la répétition constante. La qualification ne s’obtient pas simplement en lisant un livre ou en écoutant une conférence : elle nécessite de la pratique.

Système de soumission de propositions. Une partie importante de la structure du Gemba est le système de suggestions et les cercles de qualité - preuve que les employés participent activement au système de résolution de problèmes Kaizen.

Les systèmes de suggestion créent un style de pensée kaizen (résolution de problèmes) parmi les travailleurs et permettent aux travailleurs de s'exprimer à leurs supérieurs ainsi qu'au sein de leurs propres cercles.

Les managers japonais ont plus de liberté pour mettre en œuvre les suggestions des employés que leurs homologues occidentaux. Les managers japonais sont prêts à mettre en œuvre une proposition si elle contribue à l’un des objectifs suivants :

• Simplifiez votre travail.
• Élimination du travail dur et fastidieux.
• Éliminez les travaux gênants.
• Rendre le travail plus sûr.
• Rendre le travail plus productif.
• Améliorer la qualité des produits.
• Gain de temps et d'argent.

L’observation des managers japonais apparaît en contraste frappant avec l’idée quasi exclusive des managers occidentaux concernant le coût de mise en œuvre et son impact économique.

Chapitre. 8. Gestion visuelle

Il existe deux situations possibles dans un gemba : soit le processus est sous contrôle, soit il est hors de contrôle.

Les problèmes doivent être visibles sur le gemba. Si un écart ne peut être détecté, personne ne pourra contrôler le processus. Ainsi, le premier principe du management visuel est de mettre le problème au premier plan.

De nombreuses informations provenant du Gemba traversent de nombreux niveaux de gestion avant d'atteindre la haute direction, et ces informations deviennent de plus en plus abstraites et éloignées de la réalité à mesure qu'elles progressent. Cependant, là où le management visuel est pratiqué, le manager peut voir les problèmes dès son entrée dans le gemba et peut donc donner des instructions sans délai, en temps réel.

Le guidage visuel est une méthode pratique pour déterminer si tout est sous contrôle et avertir en cas d'écart. Lorsque la gestion visuelle fonctionne, chaque personne du gemba peut gérer et améliorer les processus pour atteindre la QCD.

Lorsque les normes décrivent la manière dont les travailleurs doivent effectuer leur travail, elles ne précisent souvent pas quoi faire en cas d'écarts. Les normes doivent d’abord classer les écarts, puis suggérer des réponses.

Les informations suivantes peuvent être placées sur les murs gemba :

• Informations de qualité : données sur les taux de défauts quotidiens, hebdomadaires et mensuels sous forme de cartes et de graphiques, ainsi que les tâches d'amélioration
• Les déchets de matériel gembutsu doivent être visibles par tous les opérateurs. (Ces objets matériels gembutsu sont parfois appelés sarashikubi, un mot médiéval désignant la tête d'un bandit exposée sur une place publique.) Ces biens défectueux servent souvent à des fins éducatives.
• Informations sur les coûts : données sur les performances, les tendances et les objectifs.
• Informations de livraison : cartes de performances quotidiennes.
• Données, tendances et objectifs sur les temps d'arrêt des machines. C’est juste que les chiffres ne peuvent à eux seuls motiver les gens. Sans objectifs, les chiffres sont morts.
• Efficacité globale de l'équipement (OEE).
• Nombre de propositions d'amélioration soumises.
• Activités en groupes de travail sur la qualité.

Certains types de travail peuvent être très monotones, mais si nous pouvons donner aux travailleurs un sentiment de mission ou de but à atteindre, nous pouvons ainsi maintenir leur intérêt même pour un travail monotone. L'un des rôles de la haute direction est d'établir des politiques à long et à moyen terme, ainsi que des politiques annuelles, et de les démontrer aux autres.

Chapitre. 9. Le rôle des maîtres dans le gemba

Il arrive souvent que les responsables du gemba ne connaissent pas exactement quelles sont leurs responsabilités. Ils sont occupés à « éteindre les incendies », à compter les personnes présentes au travail et à réaliser le plan, mais... ne font pas attention à la qualité. Cette situation se produit lorsque la direction ne parvient pas à expliquer clairement comment gérer les activités du gemba et ne décrit pas avec précision les rôles et responsabilités des artisans.

Ce qu'il faut enseigner : formation sur le terrain, formation aux méthodes de travail, formation dans le domaine des relations internes à l'entreprise.

Les artisans gèrent les intrants – personnes, matériaux, équipements – pour assurer la QCD.

Le marché matinal asaichi est une activité réalisée au Japon dans le cadre des efforts quotidiens déployés par les superviseurs et les opérateurs de ligne pour réduire les taux de défauts au gemba. Le gemba du marché du matin affiche le défaut au tableau dès le matin du jour suivant son apparition, afin que des contre-mesures puissent être prises immédiatement et aussi rapidement que nécessaire, sur la base des principes du gemba-gembutsu. Tout le monde participe à cet événement. Le marché du matin est très différent des autres types d'activités de résolution de problèmes de qualité impliquant du personnel, dans lesquelles le gestionnaire et les opérateurs doivent jouer un rôle majeur pour garantir que les mêmes problèmes ne soient jamais reportés au lendemain.

Chapitre. 10. Rôles et responsabilités des gestionnaires de gemba

En utilisant l'exemple de Toyota Astra Motor Company. Il vaut mieux anticiper les problèmes que les éliminer. Message Hiyari - tout semble toujours aller bien, mais il y a des signes que la situation pourrait empirer.

Chapitre. 11. Juste à l'heure

Que comprend la notion de « juste à temps » :

• Temps Takt, pas temps de cycle
• Système de production pull plutôt que push (produisant uniquement le nombre d'articles nécessaires au processus en aval plutôt que de produire autant d'articles que possible)
• Organisation de la production continue (réaménagement des équipements dans l'ordre du processus de production)

Le temps Takt est le temps de production total divisé par le nombre d’articles commandés par le client. Si la ligne A produit 80 matelas par jour et que les ouvriers travaillent 8 heures, le temps takt est calculé comme suit :

8 heures X 60 minutes / 80 = 6 minutes

Le temps Takt est un chiffre théorique qui montre le temps nécessaire pour fabriquer un produit dans chaque opération. Le temps de cycle est le temps réel nécessaire à chaque opérateur pour terminer la production. Les occurrences de Gemba sont une réalité, et chaque fois qu’elles se produisent, les temps de cycle augmentent. L'objectif d'un système JIT est de rapprocher le temps de cycle du temps takt.

L'annexe fournit plus de 20 exemples de mise en œuvre du Kaizen dans le monde.