Marketingul se mută într-o companie de publicitate. Clienții s-au săturat de reduceri și promoții. Cum să motivezi cumpărătorii? Eroii trebuie cunoscuți

Un stil de management corect definit și aplicat cu succes permite utilizarea cu cea mai mare succes a potențialului tuturor angajaților întreprinderii. Cu ajutorul unui stil de management consacrat, se realizează satisfacția în muncă și productivitatea angajaților.

Stilul de management este modul în care un lider gestionează angajații din subordine, precum și un model de comportament al unui lider care este independent de o situație specifică de management. Printr-un stil de management consacrat, satisfacția în muncă poate fi atinsă și productivitatea angajaților este încurajată. În același timp, nu există un stil de management optim și se poate vorbi despre avantajul unuia sau altuia stil de management doar pentru o anumită situație de management.

Există următoarele stiluri de management:

Orientat pe sarcini, care trebuie finalizată, în timp ce, potrivit lui Bisani, liderul:

condamnă munca insuficientă;

încurajează angajații care lucrează lent să depună mai mult efort;

subliniază volumul de muncă;

ghidaj cu o mână de fier;

atrage atenția asupra faptului că angajații săi lucrează cu dăruire deplină;

încurajează angajații prin presiune și manipulare la eforturi și mai mari;

necesită mai multă performanță din partea angajaților cu performanțe scăzute.

Cercetările efectuate de Halpin-Wiener și Peltz arată că astfel de lideri:

sunt adesea caracterizați mai pozitiv de superiorii lor decât liderii orientați spre personalitate;

sunt evaluați pozitiv de către angajații lor dacă managerii au influență „la vârf”.

Centrat pe cursantîn care accentul este pus pe angajați cu nevoile și așteptările lor. Potrivit lui Bisany, șeful:

acordă atenție sănătății angajaților; are grija de relații bune cu subalternii săi; își tratează subordonații ca pe egali;

își sprijină angajații în ceea ce fac sau ar trebui să facă;

își susține angajații.

Un lider care se descurcă pe bază de personalitate nu poate însă conta imediat pe satisfacția deplină a angajaților săi. Pentru aceasta, sunt importante influența și respectul liderului „la vârf”, pe baza cărora acesta este capabil să protejeze interesele angajaților.

Stilul de management are trei probleme:

1. Rezultatele de atins cu un stil de management au mai multe componente care nu pot fi puse cap la cap.
2. Absolutizarea stilului de management este văzută ca o modalitate de creștere a productivității muncii.
3. Situația conducerii este considerată neschimbată, în timp ce în timp se poate schimba și managerul trebuie să-și schimbe în consecință atitudinea față de angajații individuali.

Stilurile de control pot fi unice sau multidimensionale. Stilul de management este unidimensional dacă este luat în considerare un criteriu de evaluare. Unidimensionale sunt stiluri autoritare, corporative și alte stiluri de management, iar primul și al doilea stil sunt diametral opuse unul altuia.

Stilul de management autoritar. Cu acest stil de management, activitatea de productie organizat de conducător fără participarea subordonaţilor. Acest stil de management poate fi aplicat în rezolvarea problemelor actuale și implică despre o distanță mai mare în educație între lider și subordonat, precum și motivația materială a angajaților.

supraveghetorîn virtutea autorităţii sale legitime îşi guvernează subordonaţii şi aşteaptă ascultarea de la aceştia. El ia decizii fără a le justifica subordonaților, plecând totodată de la faptul că, spre deosebire de subordonații săi, are despre o mai mare înțelegere și cunoaștere a problemei, ceea ce, desigur, nu ar trebui să fie. Deciziile șefului au caracterul unor ordine care trebuie îndeplinite necondiționat de subordonați, în caz contrar aceștia se pot aștepta la sancțiuni în raport cu ei înșiși;

Conducătorul păstrează distanța în relațiile cu subordonații, îi informează despre faptele pe care trebuie să le cunoască pentru a-și îndeplini sarcinile. El controlează dacă ordinele sale sunt respectate și în ce măsură. Semnele care subliniază poziția unei persoane în ochii oamenilor din jurul său (de exemplu, o mașină) susțin reputația unui lider cu putere.

grad ridicat de conștientizare;

autocontrol ridicat;

previziune;

bună capacitate de luare a deciziilor;

capacitatea de penetrare.

subordonatii- destinatarii comenzilor. Conform „teoriei Xși X y:

omul obișnuit este leneș și, pe cât posibil, se sustrage de la muncă;

lucrătorii nu sunt ambițioși, se tem de responsabilitate și doresc să fie conduși;

presiunea asupra subordonaților și sancțiunile împotriva acestora sunt necesare pentru atingerea scopurilor întreprinderii;

managementul strict al subordonaților și controlul privat asupra acestora sunt inevitabile.

Cu acest stil de management, motivația subordonaților este adesea limitată, deoarece liderul separă social, transferă, de regulă, mai puțin lucrare interesantă subordonează şi menţine în ei teama de ameninţarea cu sancţiuni. Subordonații devin indiferenți atât față de lider, cât și față de întreprindere. Ei obțin informații din cauza barierelor informaționale stabilite de șef în moduri neoficiale.

recunoașterea șefului de către singura autoritate;

recunoașterea și punerea în aplicare a ordinelor șefului;

lipsa dorinței de a deține dreptul de control.

Defecte stil autoritar rezidă într-o motivație slabă pentru independența și dezvoltarea subordonaților, precum și în pericolul unor decizii eronate prin solicitări excesive din partea managerilor cu privire la cantitatea și (sau) calitatea muncii.

Stilul de management corporativ. Cu un stil corporativ de management, activitățile de producție sunt organizate în interacțiunea unui manager și a unui subordonat. Acest stil de management poate fi folosit atunci când predomină conținutul creativ al muncii și presupune un nivel de educație aproximativ egal al managerului și subordonaților, precum și stimulente nemateriale pentru angajat.

Semne tipice ale unui stil de management corporativ:

supraveghetor gestionează subalternii, incluzându-i în procesul decizional de care răspunde. El așteaptă ajutor concret de la subordonați, ia decizii ținând cont de sugestiile și obiecțiile acestora. Își delegă puterile pe cât posibil și comandă numai atunci când este necesar. În același timp, el recunoaște abilitățile subordonaților și își dă seama că nu poate cunoaște totul și nu poate prevedea totul. Numai rezultatul muncii este controlat, autocontrolul este permis.

Managerul nu numai că informează în detaliu despre starea reală a lucrurilor, care trebuie cunoscută pentru a finaliza sarcinile, dar oferă și alte informații despre întreprindere. Informația servește ca mijloc de control. Liderul nu are nevoie de semne care să-i sublinieze poziția în ochii oamenilor din jurul lui.

Cerințe pentru un director executiv corporativ, conform lui Shtopp:

deschidere;

încredere în angajați;

renunțarea la privilegii individuale;

capacitatea și disponibilitatea de a delega autoritatea;

supraveghere oficială;

controlul rezultatelor.

subordonatii sunt văzuți ca parteneri capabili să facă „munca de zi cu zi” relativ independent. Atunci când evaluează subordonații cu acest stil de conducere, aceștia pornesc cel mai adesea de la „teorie la teorii hu, potrivit căreia:

nedorința de a munci nu este înnăscută în natură, ci rezultatul condițiilor proaste de muncă, care reduc dorința naturală de a munci;

angajații țin cont de setările țintă, au autodisciplină și autocontrol;

obiectivele întreprinderii sunt atinse în cel mai scurt mod prin stimulente bănești și oferirea de oportunități de dezvoltare individuală;

cu o experiență favorabilă, angajații nu se tem de responsabilitate.

Poziția activă a subordonaților le crește motivația, ceea ce duce la îmbunătățirea rezultatelor muncii.

Cerințe pentru subordonații administrați corporativ, conform lui Shtopp:

dorința și capacitatea de a-și asuma responsabilitatea personală;

autocontrol;

utilizarea drepturilor de control.

Avantajul stilului corporativ este adoptarea de decizii adecvate, motivarea ridicată a angajaților și descărcarea managerului. În plus, se sprijină dezvoltarea angajaților. Dezavantaj - stilul de management corporativ poate încetini luarea deciziilor.

Gestionarea metodei de delegare a autorităţii. Un astfel de management este o tehnică în care competențele și responsabilitatea pentru acțiuni sunt transferate, pe cât posibil, către angajații care iau și pun în aplicare deciziile. Delegarea poate fi direcționată către orice domeniu de activitate al întreprinderii. Cu toate acestea, ar trebui să refuze de obicei să delege functii manageriale conducere, precum și sarcini cu consecințe de amploare. La delegarea de autoritate, sarcina este înlăturată de la manager, este susținută inițiativa proprie a angajaților, motivația muncii și disponibilitatea lor de a-și asuma responsabilitatea sunt întărite. În plus, angajaților trebuie să li se acorde încrederea necesară pentru a lua decizii pe propria răspundere.

Pentru a aplica cu succes managementul delegării, trebuie să:

delegarea sarcinilor către angajați;

delegarea de competențe către angajați;

delegarea responsabilitatii pentru actiuni catre angajati;

excluderea posibilității de a retrage competențele delegate sau de a le transfera de la un angajat la altul;

stabilirea procedurii de reglementare a cazurilor excepționale;

excluderea posibilității de intervenție a managerului cu acțiunile corecte ale angajatului;

intervenția obligatorie a șefului în cazul unei erori și obținerea de rezultate, soluționate în mod special;

acceptarea de către manager a responsabilității pentru conducere;

crearea unui sistem informatic adecvat.

Sarcinile transferate trebuie să corespundă abilităților angajaților, să fie predominant omogene, complete ca formă. Competențele delegate și responsabilitatea pentru acțiuni ar trebui să corespundă reciproc în sfera de aplicare.

Avantaje delegați controlul metodei:

descărcarea conducătorului;

capacitatea de a lua rapid decizii informate; angajaților li se transferă competențe și responsabilitate pentru acțiune;

promovarea dezvoltării propriei inițiative, motivarea muncii la angajati.

Dezavantaje ale gestionării metodei de delegare:

liderul deleagă cât mai puține sarcini interesante;

pot fi afirmate relaţii ierarhice;

accent puternic pe sarcini, nu pe angajați;

stabilirea relaţiilor ierarhice „pe orizontală”.

De ce managerii nu deleg suficientă autoritate?

1. Teama că subordonații nu sunt suficient de competenți pentru a îndeplini ordinele (a face greșeli).
2. Neîncrederea în raport cu competența subordonaților.
3. Teama că subordonații dobândesc prea repede competențe ridicate.
4. Frica de a-și pierde valoarea și beneficiile aferente.
5. Frica de a-și pierde propria autoritate sau statut.
6. Teama că managerul însuși va pierde controlul asupra acestei probleme.
7. Frica de risc.
8. Nedorința de a da munca la care managerul însuși este bun.
9. Incapacitatea de a consilia subordonații și de a-i gestiona.
10. Lipsa de timp pentru a consilia si a conduce subordonatii.

De ce subordonații nu sunt pregătiți să-și asume responsabilitatea?

1. Lipsa de încredere în sine.
2. Lipsa de informare.
3. Teama de posibile critici.
4. Răspuns pozitiv insuficient la sarcinile finalizate cu succes.
5. Motivația insuficientă a angajaților.
6. Atmosferă negativă la locul de muncă.

Cum să delege?

1. Selectați cu atenție sarcinile de delegat.
2. Alegeți cu grijă persoana căreia să îi delegeți.
3. Delegați predominant „rezultate finale” în loc de metodele exacte de finalizare a sarcinii.
4. Fii pregătit pentru faptul că vor fi făcute greșeli și că trebuie iertate.
5. Oferă suficientă autoritate pentru a finaliza sarcina până la sfârșit.
6. Informați pe ceilalți ce este delegat și cui.
7. Delegați treptat și complicați sarcinile delegate.

Aplicarea unui anumit stil, precum și rezultatele acestuia, depind de mulți factori. Aceasta este, în primul rând, stăpânirea deplină a unuia dintre stilurile de conducere, predispoziția echipei la perceperea stilului de management și conducere impus uneori de sus. Când stăpânești știința managementului, este foarte important să eviți greșelile. Analiza activitatilor managerilor diferite niveluriși diverse intreprinderi a permis experților să identifice cel mai mult greșeli comune permise de manageri. Cele zece greșeli principale în managementul personalului într-o întreprindere pot fi formulate după cum urmează;

1. Dorința de a face totul singur.
2. Tendința de a lăsa lucrurile să-și urmeze cursul.
3. Prejudiciu față de anumiți lucrători.
4. Instalații înghețate, schematice sau doctrinare.
5. Susceptibilitate excesivă la o opinie diferită, inclusiv critică.
6. Satisfacția de sine sau aroganța.
7. Imunitate la sugestiile angajaților.
8. Lipsa evidentă de respect față de personalitatea angajatului, de exemplu, permisiunea criticii în fața celorlalți.
9. Neîncrederea explicită față de angajați.
10. Consecvență insuficientă în acțiuni.

În schimb, experiența întreprinderilor de succes a arătat că liderii acestor întreprinderi într-o măsură mult mai mare:

1. valorifică cunoașterea materiei;
2. trata oamenii ca pe egali;
3. recompensa echitabil;
4. detectarea erorilor în mod obiectiv;
5. de încredere și loial;
6. asculta opinii care diferă de ale lor;
7. aprecia progresul;
8. au autoritatea experților în domeniu;
9. lipsit de părtinire;
10. suporta criticile;
11. sunt capabili de schimbare decât conducătorii întreprinderilor cu succes redus.

Stilul de management sau conducere este cel mai important factor în managementul unei întreprinderi. Stilul corect definit și aplicat cu succes permite utilizarea cu cea mai mare succes a potențialului tuturor angajaților întreprinderii. De aceea, în ultimii ani, multe firme au acordat atât de multă atenție acestei probleme.

Orice echipă are propriul ei lider, acesta este cel mai simplu adevăr comun. Este nevoie de un lider pentru a lua decizii și a dirija activitățile societății. La întreprindere, aceste funcții sunt îndeplinite de un manager (maistru, șef de departament sau Specialist șef). Oamenii de știință au observat că fiecare manager se descurcă în felul său. Iar caracterele de conducere au fost combinate în stiluri de management în management. Citiți mai multe despre ce este managementul în articol:

Stiluri de management în management: stil autoritar

Un manager autoritar se caracterizează printr-un caracter sec, o lipsă de relații de încredere cu subalternii. Procesul de lucru în acest spirit amintește de stilul rigid al armatei: ordinele nu sunt discutate. Adevărat, chiar și într-o astfel de dispoziție de lucru există avantaje.

Avantaje. Claritatea comenzilor date de mare viteză implementarea nu necesită costuri financiare mari. Contribuie la mitingul echipei „împotriva autorităților”.

Defecte. Lipsa de motivație a angajaților, lipsa de muncă pentru a crea un climat favorabil. În astfel de companii, mulți subalterni nu rezistă atacului și renunță.

Stilul de management democratic

Democrația este forma oficială de guvernare a oamenilor dintr-un stat. La întreprindere, acest stil se reflectă în caracteristici similare, doar că șeful încă nu este ales aici. Democrația se exprimă în sindicate sau asociații similare, în ședințe periodice și în luarea deciziilor colective.

Astfel de companii se caracterizează prin creșterea rapidă a carierei, motivația activă și cele mai recente formule de management. Acest stil este recunoscut ca fiind cel mai bun pentru societatea modernă, așa că multe companii lider lucrează activ pentru a se apropia cât mai mult de managementul democratic.

Avantaje. Motivarea psihologică a muncii, crearea unui climat favorabil muncii. perspectivă dezvoltarea carierei pentru angajat, datorită căruia nu există „stagnare” profesională la întreprindere. Concurența naturală în condițiile de muncă, care stimulează în plus să lucrezi mai bine.

Defecte. Guvernarea democratică necesită mult efort și atenție pentru control. Mai mult, pentru a crea cea mai bună atmosferă în echipă, este nevoie de o selecție atentă a angajaților.

Stilul de management liberal

Acest stil de management în management este cel mai distructiv pentru economia firmei. Managerul liberal se deosebește de democrat prin aparenta sa detașare de procesul muncii. Într-o astfel de companie, șefii joacă un rol minim, lăsând totul pe cauțiune subordonaților.

De obicei, acest stil de management este caracterizat de un manager timid, fără trăsături evidente de conducere. În acest caz, mâinile subordonaților sunt dezlegate și aceștia obțin libertate deplină de alegere. A nu se confunda cu stilul democratic. În ambele cazuri, nu există un atac vizibil și suprimare a inițiativei, dar managerul democrat rămâne totuși extrem de atent la echipă și o gestionează cu „mâna invizibilă”. Pentru un liberal, manifestarea unor astfel de trăsături este o consecință a caracterului slab sau a lipsei de interes pentru muncă.

Avantaje. O oportunitate excelentă pentru un subordonat de a se realiza, de a lua locul unui manager sau de a conduce o echipă fără autoritate oficială. Loialitatea superiorilor este adesea motivul pentru plata generoase.

Defecte. Acest stil nu este propice îmbunătățirii eficienței companiei în ansamblu. Liberalismul la întreprindere creează o dualitate în management: în mod formal, managerul are puteri, dar liderul său (unul dintre colegii săi) conduce efectiv echipa.

Șeful de la toate nivelurile sistemului de management al organizației acționează ca o persoană de conducere, deoarece el este cel care determină scopul muncii echipei, selecția personalului, climatul psihologic și alte aspecte ale întreprinderii.

management— capacitatea de a influența indivizii și grupurile pentru a lucra la obiectivele organizației.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale activității liderului este stilul de conducere.

Stil de conducere- modul de comportament al liderului în raport cu subordonaţii pentru a-i influenţa şi a-i încuraja să realizeze.

Liderul este liderul și organizatorul în sistemul de management. Managementul activităților grupurilor și echipelor se realizează sub formă de conducere și conducere. Aceste două forme de guvernare au anumite asemănări.

Una dintre cele mai populare teorii de conducere este Teoria conducerii a lui K. Levin(1938).

Ea identifică trei stiluri de conducere:

• autoritar stil de conducere - caracterizat prin rigiditate, rigurozitate, unitate de comandă, prevalența funcțiilor de putere, control și disciplină stricte, concentrare pe rezultate, ignorarea factorilor socio-psihologici;
• democratic stilul de conducere – bazat pe colegialitate, încredere, informarea subordonaților, inițiativă, creativitate, autodisciplină, conștiință, responsabilitate, încurajare, publicitate, orientare nu numai asupra rezultatelor, ci și asupra modalităților de a le atinge;
• liberal stil de conducere - caracterizat prin exigențe scăzute, conivență, lipsă de disciplină și exigență, pasivitate a liderului și pierderea controlului asupra subordonaților, oferindu-le libertate deplină de acțiune.

Cercetările lui K. Levin au oferit baza căutării unui stil de management care să poată duce la un nivel ridicat și de satisfacție a performenților.

O atenție considerabilă a fost acordată studiului stilurilor de conducere în lucrările lui R. Likert, care în 1961 a propus un continuum de stiluri de conducere. Pozițiile sale extreme sunt conducerea centrată pe muncă și conducerea centrată pe persoană, cu toate celelalte comportamente de conducere între ele.

Conform teoriei lui Likert, există patru stiluri de conducere:

1. Exploatativ-autoritar: liderul are caracteristici clare de autocrat, nu are încredere în subordonați, îi implică rar în luarea deciziilor și își formează el însuși sarcini. Stimulul principal este frica și amenințarea cu pedeapsa, recompensele sunt aleatorii, interacțiunea se bazează pe neîncrederea reciprocă. și sunt în conflict.
2. paternalist-autoritar: managerul permite în mod favorabil subordonaților să participe limitat la luarea deciziilor. Recompensele sunt reale, iar pedepsele sunt potențiale, ambele fiind folosite pentru a motiva lucrătorii. Organizarea informală este oarecum opusă structurii formale.
3. Consultativ: liderul ia decizii strategice și, dând dovadă de încredere, deleagă deciziile tactice subordonaților. Implicarea limitată a angajaților în procesul decizional este folosită pentru motivare. Organizarea informală nu coincide doar parțial cu structura formală.
4. Democratic Stilul de conducere este caracterizat de încredere deplină, bazat pe implicarea largă a personalului în managementul organizației. Procesul de luare a deciziilor este dispersat la toate nivelurile, deși este integrat. Fluxul de comunicații merge nu numai în direcții verticale, ci și pe orizontală. Organizațiile formale și informale interacționează constructiv.

R. Likert a numit modelul 1 orientat spre sarcini cu un sistem de management rigid structurat, iar modelul 4 - orientat spre relație, care se bazează pe organizarea muncii în echipă, managementul colegial și controlul general. Potrivit lui R. Likert, ultima abordare este cea mai eficientă.

Alegerea stilului de management

Stil de conducere- este o manieră de comportare a unui lider în raport cu subalternii, care îți permite să-i influențezi și să-i forțezi să facă ceea ce este necesar în prezent.

Stilurile de management se formează sub influența unor condiții și circumstanțe specifice. În acest sens, putem distinge „unidimensional”, adică datorită unui singur factor și „multidimensional”, adică luând în considerare două sau mai multe circumstanțe la construirea unei relații „lider-subordonat”, stiluri de conducere.

Stiluri de control „unidimensionale”.

Parametrii de interacțiune între un lider și subordonați		Stilul democratic management	stil liberal management
Tehnici de luare a deciziilor	Rezolvă cu o singură mână toate problemele	Când ia decizii, se consultă cu echipa	Așteaptă instrucțiuni de la conducere sau dă inițiativa subordonaților
Modul de a aduce decizii în fața interpreților	porunci, porunci, porunci	Oferă, cere, aprobă propunerile subordonaților	Întrebând, implorând
Repartizarea responsabilitatii	Complet în mâinile liderului	În conformitate cu puterile	Complet în mâinile interpreților
Atitudine față de inițiativă	Suprimă complet	Încurajează, folosește în interesul afacerilor	Oferă inițiativă subordonaților
	Se teme de muncitorii calificați, încearcă să scape de ei	Selectează afaceri, lucrători competenți	Nu recrutează
Atitudine față de cunoaștere	Crede că știe totul	Învață constant și ceri același lucru de la subordonați	Își completează cunoștințele și încurajează această trăsătură la subordonați
Stilul de comunicare	Strict formal, necomunicativ, păstrează distanța	Prietenos, îi place să comunice, stabilește contacte pozitiv	Le este frică de comunicare, comunică cu subalternii numai din inițiativa lor, permite comunicarea familiară
Natura relației cu subordonații	Dispoziție, neuniformă	Egal, binevoitor, pretențios	Moale, nepretențios
Atitudine față de disciplină	Rigid, formal	Un susținător al disciplinei rezonabile, efectuează o abordare diferențiată a oamenilor	moale, formal
Atitudine față de influența morală asupra subordonaților	Consideră pedeapsa principala metodă de stimulare, încurajează aleșii doar în sărbători	Folosește în mod constant stimuli diferiți	Folosește mai des recompensa decât pedeapsa

Teoriile lui Douglas McGregor „X” și „Y” au devenit condiția prealabilă pentru stabilirea diferitelor stiluri de management „unidimensionale”. Astfel, conform Teoriei X, oamenii sunt în mod inerent leneși și evită munca cu prima ocazie. Le lipsește complet ambiția, așa că preferă să fie lideri, să nu-și asume responsabilitatea și să caute protecție de cei puternici. Pentru a forța oamenii să muncească, trebuie să folosiți constrângerea, controlul total și amenințarea cu pedeapsa. Cu toate acestea, potrivit lui McGregor, oamenii nu sunt așa prin natură, ci din cauza condițiilor dificile de viață și de muncă, care au început să se schimbe în bine abia în a doua jumătate a secolului XX. În condiții favorabile, o persoană devine ceea ce este cu adevărat, iar comportamentul său este reflectat de o altă teorie - „Y”. În conformitate cu aceasta, în astfel de condiții, oamenii sunt gata să își asume responsabilitatea pentru cauză, în plus, chiar se străduiesc pentru aceasta. Dacă sunt atașați de obiectivele companiei, sunt incluși de bunăvoie în procesul de autogestionare și autocontrol, precum și în creativitate. Și un astfel de atașament este

o funcție nu de constrângere, ci de recompensă asociată cu atingerea scopurilor. Un lider care profesează un stil democratic se bazează pe astfel de muncitori.

Caracteristica stilurilor de management „unidimensionale” a fost sugerată de cercetătorul autohton E. Starobinsky.

Stiluri de management „multidimensional”. „Teoria X” și „Teoria Y”

În 1960, Douglas MacGregor și-a publicat punctul de vedere asupra bipolarității opiniilor despre modul în care oamenii ar trebui să fie gestionați. „Teoria X” și „Teoria Y”, prezentate în cartea „Latura umană a întreprinderii”, au câștigat o largă acceptare în rândul managerilor.

Teoria X

1. O persoană inițial nu-i place să lucreze și va evita munca.
2. O persoană trebuie constrânsă, controlată, amenințată cu pedeapsă pentru a atinge obiectivele organizației.
3. Omul obișnuit preferă să fie condus, evită responsabilitatea.

Teoria Y

1. Munca este la fel de naturală ca și joaca pentru un copil.
2. O persoană poate exercita autocontrolul și autocontrolul. Recompensa este rezultatul asociat cu atingerea unui obiectiv.
3. Omul obișnuit caută responsabilitate.

Astfel, se conturează două puncte de vedere asupra guvernării: o viziune autoritara care duce la o reglementare directă și un control strict și o viziune democratică care susține delegarea autorității și responsabilității.

Pe baza acestor teorii s-au dezvoltat și altele, care sunt diverse combinații ale celor de mai sus. De asemenea, popular în afacerile occidentale teoria „grilei de management”., dezvoltat de R. Blake și J. Mouton. Ei au subliniat că activitatea muncii se desfăşoară într-un câmp de forţă între producţie şi om. Prima linie de forță determină atitudinea capului față de producție. A doua linie (verticală) determină atitudinea managerului față de persoană (îmbunătățirea condițiilor de muncă, luând în considerare dorințele, nevoile etc.).

Luați în considerare diferitele stiluri de conducere prezentate în Fig. zece.

Fig.10. Stiluri de conducere

• Tip 1.1 - managerului nu îi pasă de nimic, lucrează în așa fel încât să nu fie concediat. Acest stil este considerat pur teoretic.
• Tip 9.1 - un stil de administrare strictă, în care singurul scop pentru manager este rezultatul producției.
• Tip 1.9 - stil de conducere liberal sau pasiv. În acest caz, liderul se concentrează pe relațiile umane.
• Tipul 5.5 se află în mijlocul „grilei administrative”. Cu un astfel de compromis, se obțin rezultate medii ale muncii, nu poate exista o descoperire puternică înainte. În același timp, acest stil de conducere promovează stabilitatea și non-conflictul.
• Tipul 9.9 este considerat cel mai eficient. Liderul încearcă să structureze munca subordonaților săi în așa fel încât să vadă în ea oportunități de autorealizare și confirmare a propriei semnificații. Obiectivele de producție sunt stabilite împreună cu angajații.

Concepte de marketing situațional

Încercările de a defini un stil de conducere universal au eșuat deoarece Eficacitatea conducerii depinde nu numai de stilul de management al liderului, ci și de mulți factori. Prin urmare, răspunsul a început să fie căutat în cadrul teoriilor situaționale. Ideea principală a abordării situaționale a fost presupunerea că comportamentul managerial ar trebui să fie diferit în diferite situații.

Un model care descrie dependența stilului de conducere de situație a fost propus în anii 70. T. Mitchellși R. Howes. În esență, se bazează pe teoria așteptării motivaționale. Performanții se vor strădui să atingă obiectivele organizației atunci când există o legătură între eforturile lor și rezultatele muncii, precum și între rezultatele muncii și remunerație, i.e. dacă obțin un anumit beneficiu personal din asta. Modelul Mitchell and House include patru stiluri de management:

Dacă angajații au o mare nevoie de respect de sine și de apartenență la echipă, atunci „stilul” este considerat cel mai de preferat. a sustine".

Când angajații luptă pentru autonomie și independență, este mai bine să folosească „ instrumental stil", similar cu cel axat pe crearea condițiilor organizatorice și tehnice de producție. Acest lucru se explică prin faptul că subordonații, mai ales când nimic nu depinde de ei, dorind să ducă la bun sfârșit sarcina cât mai curând posibil, preferă să li se spună ce și cum. ei trebuie să facă și să creeze conditiile necesare muncă.

Acolo unde subordonații aspiră la rezultate înalte și sunt încrezători că le vor putea obține, un stil axat pe „ participare„subordonații în luarea deciziilor, cel mai mult corespunde situației în care se străduiesc să se realizeze activitati de management. În același timp, liderul trebuie să împărtășească informații cu ei, să-și folosească pe scară largă ideile în procesul de pregătire și luare a deciziilor.

Există și un stil axat pe „ realizare„atunci când liderul stabilește sarcini fezabile pentru executanți, asigură condițiile necesare pentru muncă și se așteaptă la muncă independentă, fără nicio constrângere pentru a finaliza sarcina.

Unul dintre cele mai moderne este modelul de stiluri de conducere propus de oamenii de știință americani. V.Vroomanși F. Yetton. Aceștia, în funcție de situație, de caracteristicile echipei și de caracteristicile problemei în sine, au împărțit managerii în 5 grupuri în funcție de stiluri de conducere:

1. Managerul însuși ia decizii pe baza informațiilor disponibile.
2. Managerul comunică subordonaților esența problemei, le ascultă opiniile și ia decizii.
3. Liderul prezintă problema subordonaților, le rezumă opiniile și, ținând cont de ele, ia propria decizie.
4. Managerul discută problema împreună cu subalternii și, ca urmare, ei dezvoltă o opinie comună.
5. Liderul lucrează constant împreună cu grupul, care fie elaborează o decizie colectivă, fie acceptă ce este mai bun, indiferent cine este autorul său.

Băieți, ne punem suflet în site. Mulțumesc pentru că
pentru descoperirea acestei frumuseți. Mulțumesc pentru inspirație și pielea de găină.
Alăturați-vă nouă la Facebookși In contact cu

Băutură Energetică Red Bull

Când băutura a fost adusă pe piața generală, principalii ei concurenți au fost Coca-Cola și Pepsi. Toată lumea avea un concept similar: tonifiază și stimulau.

Apoi Dietrich Mateschitz a făcut un pas riscant: a umflat artificial prețul de 2 ori, în comparație cu concurenții, a redus volumul recipientelor, în formă de baterie și a început să plaseze conserve în magazine nu în departamentul de băuturi, ci în oricare altul.

Taxi Mike

Un exemplu izbitor de marketing incredibil de simplu și eficient este promovarea taxiului canadian Mike. În loc să publice broșuri despre el însuși, Mike tipărește adevărate ghiduri către cafenele, baruri și alte locuri din oraș. Adică, toate acele locuri de divertisment la care Mike va ajuta să ajungă.

Canal de televiziune HBO

Campania de marketing a HBO înaintea sezonului 3 din Game of Thrones a fost serios gândită, consistentă și masivă. Tema principală a noului sezon a fost umbra mare a dragonului, care a atras atenția oamenilor din nou și din nou. Mai întâi pe coperțile revistelor, apoi pe paginile ziarelor, a fost chiar proiectat pe clădiri, creând un sentiment al realității a ceea ce se întâmpla. Astfel, a nu te gândi la dragon și a nu aștepta lansarea noului sezon a fost pur și simplu imposibil.

țigări Marlboro

Ideea a fost că consumatorii au scos țigările din pachetele moi fără să le scoată din buzunar, ceea ce înseamnă că alții nu au văzut marca. O rușine inacceptabilă!

Flip tops - așa se numesc actualele pachete de țigări - trebuiau scoase, iar cel nou atrage mereu atenția.

Producator de mobila si bunuri de uz casnic IKEA

Căile curbe, de-a lungul cărora trebuie să ocoli tot magazinul, au fost inventate cu un motiv. Plimbându-le în acest fel, vezi fiecare produs de cel puțin 3 ori, și cu laturi diferite. În mod subconștient, acest lucru vă crește dorința de a cumpăra un produs, chiar dacă nu ați avut nevoie de el inițial.

Motociclete Harley-Davidson

Producătorul celor mai faimoase biciclete din lume deține de zeci de ani locul 1 în ceea ce privește numărul de tatuaje „de marcă”. Totul a început cu faptul că Harley a anunțat reduceri impresionante la biciclete pentru cei care vin să cumpere o motocicletă cu tatuaj sub forma logo-ului.

medicament Alka-Seltzer

Scutece Pampers

Chimistul principal al lui Procter & Gamble, Victor Mills, care și-a ajutat fiica să aibă grijă de copii, a trebuit să tragă în mod repetat scutecele umede de sub nepoții săi, să le spele și să le usuce. Desigur, nu i-a plăcut procesul și a vrut să-și facă viața mai ușoară cumva. Apoi mi-a venit în minte ideea unui „scutec” de unică folosință. După mai multe experimente cu materiale diferite Mori proiectate pentru P&G Produs nou, care a început să fie produs sub marca Pampers, care a devenit un nume cunoscut.

Baton de ciocolată Snickers

În Rusia, primele batoane de ciocolată Snickers au apărut în 1992 ca o gustare care a înlocuit o masă completă. Fost consumator sovietic pentru mult timp nu m-am obișnuit cu faptul că la prânz în loc de supă puteți mânca un baton de ciocolată și a cumpărat Snickers ca „dulce pentru ceai”. După ce agenția BBDO Moscova a preluat serviciul de creație al mărcii, Snickers era deja definită ca o delicatesă pentru adolescenții cărora, în cea mai mare parte, le plac dulciurile și nu le plac supa.

Cafenea Starbucks

Nu cu mult timp în urmă, cel mai bun din Seattle, un lanț de cafenele care concurează cu Starbucks, a apărut în Statele Unite. Ea a început să se poziționeze ca „nu-Starbucks”, făcând totul invers: nu această cafea, nu această mobilă, nu această muzică, nu această atmosferă, nu acest serviciu. Cafeneaua a atras acei clienți cărora nu le-a plăcut Starbucks din anumite motive.

Și lanțul Starbucks a făcut un lucru incredibil de simplu: tocmai a cumpărat un concurent care a intervenit cu el. Și aceasta este o mișcare complet așteptată. Dar după ce a cumpărat Starbucks, nu a închis cafenele. Mai degrabă, dimpotrivă, a devenit și mai puternic în a face totul în ea nu ca în Starbucks, intensificând și mai mult concurența dintre aceste două mărci.

Drept urmare, oamenii cărora le-a plăcut Starbucks au mers la Starbucks și au dus bani la casieria acestuia. Și celor cărora nu le-a plăcut această cafenea au mers la cel mai bun din Seattle - și au dus și bani la casierie... Starbucks. Astfel, compania nu numai că a făcut față fluxului unei părți din publicul său de clienți către un concurent, dar a capturat și o audiență suplimentară de urătorii Starbucks pe care altfel nu l-ar fi primit niciodată.