Probleme de motivare a muncii în psihologie. Problema motivației în psihologia domestică. Principiile motivației în practica managerială

motiv - sunt motivatii pentru activitati asociate cu satisfacerea nevoilor subiectului. Motivul este adesea înțeles și ca motivul care stă la baza alegerii acțiunilor și faptelor, totalitatea condițiilor externe și interne care provoacă activitatea subiectului.

Termenul „motivație” este un concept mai larg decât termenul „motiv”. Cuvântul „motivație” este folosit în psihologia modernă într-un dublu sens: ca sistem de factori care determină comportamentul (aceasta include, în special, nevoi, motive, scopuri, intenții, aspirații și multe altele) și ca o caracteristică a un proces care stimulează și susține activitatea comportamentală la un anumit nivel. Cel mai adesea, în literatura științifică, motivația este considerată ca un set de cauze psihologice care explică comportamentul uman, începutul, direcția și activitatea acestuia.

Motivul muncii este o imagine subiectivă a obiectului nevoii, care îndeamnă o persoană să activitatea muncii ca formă de activitate care realizează nevoia. Sfera motivațională-necesară a unui adult este o formație complexă, ierarhică, ordonată, relativ stabilă în timp, mediată socio-cultural, în curs de dezvoltare. Activitatea de muncă realizează de obicei nu o singură nevoie (și motiv), ci mai multe, de exemplu. poate fi polimotivat. Stabilitatea relativă a sferei motivaționale cerute a personalității face posibilă evidențierea nevoilor și motivelor principale (cele mai semnificative personal, având o semnificație personală specială), numite orientare a personalității.

Motivația muncii este procesul de motivare a sinelui și a altora la activități care vizează obținerea unor rezultate.

Stimulentele de muncă (obiect extern, eveniment, relație, lucru) pot dobândi potențial statutul de obiect al nevoii umane (reprezentat în minte ca un motiv de stimulare pentru munca muncitorului), dar acest lucru s-ar putea să nu se întâmple. Prin urmare, tipurile de stimulente de muncă sunt eficiente în grade diferite pentru diferite persoane. Stimulentele pentru muncă includ: salarii, beneficii sociale (plată suplimentară pentru utilizarea serviciilor instituțiilor medicale, bonuri către sanatorie etc.), un orar convenabil etc.

satisfactia muncii - posibilitatea angajatului de a-si satisface sistematic principalele nevoi legate de activitatea de munca. O persoană care este mulțumită de munca are de obicei o atitudine emoțională pozitivă față de munca prestată.

Productivitatea (eficiența) muncii - un indicator al succesului în muncă, semn al căruia este calitatea ridicată și viteza de lucru.

În cadrul alegerii profesiei în perioada de autodeterminare profesională, A.I. Zelichenko și A.G. Shmelev oferă următorul sistem de factori de muncă motivaționali externi și interni.

Factori motivaționali externi :

factori de presiune- recomandari; sfaturi; instrucțiuni de la alte persoane; cerințe cu caracter obiectiv (serviciul în armată, situația financiară a familiei); circumstanțe obiective individuale (stare de sănătate, abilități);

factori de atractie- repulsii - exemple din mediul imediat al unei persoane, de la alte persoane; standardele cotidiene de „prosperitate socială” (modă, prestigiu, prejudecăți);

factori de inerție- stereotipuri ale rolurilor sociale cash (familie, apartenența la grupuri informale). Factori externi din cauza interferenţei altor persoane în procesul de alegere a unei profesii.

Factorii interni sunt determinați în cadrul reflecției optantului.

Factori motivaționali interni:

proprii factori motivaţionali ai profesiei- obiectul muncii; proces de muncă (atractiv - neatractiv, aspecte estetice, diversitate-monotonie a activității, determinism - șansă de succes, intensitatea muncii a muncii, muncă individuală - colectivă, oportunități de dezvoltare umană în acest lucru); rezultatele muncii;

conditii de lucru– fizice (caracteristicile climatice, dinamice ale muncii); teritorial și geografic (proximitatea locației, necesitatea deplasării); conditii organizatorice(independență – subordonare, obiectivitate – subiectivitate în evaluarea muncii); conditii sociale (dificultate - usurinta de obtinere învăţământul profesional, posibilitatea de angajare ulterioară; fiabilitatea poziției angajatului; liber - mod limitat; microclimat social).

oportunități de a atinge obiective non-profesionale- oportunitati pentru muncă în folosul comunității; pentru a atinge poziția socială dorită; pentru a crea bunăstare materială; pentru recreere și divertisment; pentru conservarea și promovarea sănătății; oportunități oferite de muncă și profesie pentru comunicare.

De asemenea, motivele asociate activității de muncă sunt împărțite în trei grupuri: motive pentru activitatea de muncă, motive pentru alegerea unei profesii și motive pentru alegerea locului de muncă, care sunt integrate în alegerea unei persoane a unei anumite activități. La motivele activităţii de muncă includ motive de natură socială, nevoia unei persoane de a primi anumite beneficii materiale pentru sine și membrii familiei, satisfacerea nevoii de auto-realizare, auto-exprimare . Motivele pentru alegerea unei profesii pot fi prestigiul social, interesul pentru acesta, posibilitatea de a atinge bunăstarea materială. Cele mai frecvente motive pentru alegerea unui loc de muncă sunt: evaluarea situației externe (un set de factori de producție: evaluarea situației externe (un set de factori de producție: nivelul salariului, beneficii, apropierea de casă, comoditatea legăturilor de transport, caracteristicile ergonomice ale locului de muncă, programul de lucru, fiabilitatea și prestigiul) a organizației, măsura responsabilității, capacitatea de a combina munca cu alte activități, climatul psihologic, armonia cu colegii și relațiile cu management direct); evaluarea capacităților proprii (starea de sănătate, abilități și calități importante din punct de vedere profesional, stres și moduri de lucru etc.); .).

În cercetarea disertației N.O. Leonenko prezintă conținutul valoric-semantic al motivației pentru alegerea profesională a studenților unei facultăți de drept. Se dovedeşte că specificul conţinutului valoric-semantic motivație intrinsecă Alegerea studenților la drept constă într-un grad mai mare de activitate în comparație cu profesorii studenți, un grad mai mic de realism cu studenții la medicină și un accent pe orientarea personală, în timp ce alte categorii de optanți sunt mai susceptibile să țină cont de corespondența dintre activitate aleasă la trăsăturile și abilitățile caracterului. De asemenea, specificul conținutului valoric-semantic al motivației pozitive externe pentru alegerea studenților la drept, în comparație cu alte categorii de discipline, constă în severitatea maximă a factorului de prestigiu al universității alese și în valoarea bunului material- fiind; Studenții la Drept, într-o măsură mai mare decât alte categorii de optanți, sunt înclinați să considere profesia ca pe o sursă de creștere a încrederii în sine.

Cercetătorii menționează, de asemenea, câțiva factori specifici ai satisfacției în muncă.

De fapt de lucru. Conținutul său și autonomia implementării sale sunt considerați cei mai importanți factori motivaționali. Alte componente semnificative ale satisfacției în muncă sunt complexitatea optimă a muncii, interesul pentru aceasta și statutul social al angajatului.

Plată. Sistemul de recompense bănești este un factor esențial, dar complex și ambiguu al satisfacției în muncă. Cele mai semnificative pentru oameni sunt plățile directe, care sunt percepute ca o evaluare socială a muncii lor. Ceva mai puțin semnificative și mai puțin sigure, deoarece motivatorii sunt beneficii marginale.

Avansare în carieră. Perspectivele de servicii și creștere profesională sunt un factor motivant. Avansarea în carieră a oamenilor vine de obicei în diferite forme și este însoțită de o varietate de recompense.

nivelul recompensei, de exemplu pentru vechime.

management. Există doi parametri principali în acest factor important.

a) orientarea managerului către salariat, interes pentru bunăstarea acestuia;

b) implicare sau influență - posibilitatea participării salariatului la luarea deciziilor privind organizarea proceselor individuale de muncă etc.

grupuri de lucru. Climatul psihologic, normele de grup, relațiile interpersonale ale oamenilor în proces de activitati de productie acționează ca un factor puternic și independent de satisfacție în muncă.

Conditii de lucru.

Nivelul de satisfacție în muncă depinde de multe variabile. Doar analiza interrelațiilor dintre ele face posibilă prezicerea tendințelor în comportamentul lucrătorilor. Principalele variabile includ vârsta și vechimea în muncă a angajaților, nivelul postului deținut și dimensiunea organizației. Pe măsură ce se acumulează experiență, satisfacția crește, iar așteptările lucrătorilor se apropie de capacitățile lor reale datorită adaptării la condițiile de muncă. Odată cu vârsta, satisfacția scade oarecum din cauza ratelor relativ scăzute de avansare în carieră. Angajații din poziții superioare sunt mai mulțumiți de munca lor. Ei primesc salarii mai mari, condiții mai bune și mai multe oportunități de a-și realiza potențialul. În organizațiile mai mici, angajații sunt mai mulțumiți de munca lor.

Baza abordării domestice în psihologie a fost teoria psihologică a activității, care și-a luat începutul și dezvoltarea în lucrările unor astfel de mari psihologi sovietici precum A.N. Leontiev, A.R. Luria, L.S. Vygotsky, S.L. Rubinstein, A.V. Zaporozhets și studenții lor. Contribuția teoriei activității la dezvoltarea ideilor despre legile motivației umane a constat, în primul rând, în faptul că mecanismele fundamentale ale activității sferei nevoi-motivaționale a unei persoane au fost dezvăluite, explicate și descrise, și nu fenomenele și principiile sale individuale, așa cum este cazul teoriilor lui A. Maslow, F. Herzebrg, D. Atkinson și alți autori străini. Psihologii domestici au reușit să creeze un concept complet de motivație - teoria originii activității sferei motivaționale a unei persoane.

Înainte de munca psihologilor sovietici, se presupunea implicit că nevoile și motivele unei persoane erau stabilite încă de la naștere. Pe de o parte, teoreticienii au fost de acord că nevoile umane sunt diferite de cele ale animalelor. Pe de altă parte, nimeni nu ar putea explica în mod inteligibil care este esența acestei diferențe și care este „umanitatea” nevoilor umane în contrast cu „animalitatea” nevoilor animalelor.

Semnificația inconsecvenței tezei despre „înnăscurea” nevoilor umane este că, dacă cineva aderă la punctul de vedere al naturii umane, atunci singurul răspuns posibil va fi afirmația că toate proprietățile psihicului uman , inclusiv motivele și nevoile sale, care îl fac „Homo sapiens” sunt scrise în codul său genetic. Astfel, orice copil trebuie să devină întotdeauna și inevitabil inteligent în timpul dezvoltării. Cu toate acestea, exemplele de „copii Mowgli” adevărați au arătat că acest lucru nu se întâmplă. Un copil uman crescut de un animal, cu toată asemănarea sa exterioară cu omologii săi biologici, nu numai că nu devine inteligent, dar nici măcar nu este capabil să stăpânească mersul drept. Astfel, „inteligența” unei persoane nu este ascunsă în codul său genetic.

Psihologii domestici au ajuns la concluzia că ereditatea și mediul sunt doar premise, adică. fundamente inițiale, pe care apoi, grație acțiunii unor fenomene cheie, se construiește clădirea „omului rezonabil”. Acest fenomen a fost numit activitate obiectivă.

Pe de o parte, este evident că fără prezența unei structuri adecvate a corpului, creierului, sistemului central, precum și fără societate umană, o persoană nu poate avea loc ca o ființă rațională. Pe de altă parte, aceste componente vor „funcționa” doar atunci când se manifestă într-un tip special de activitate umană - activitate obiectivă.

Copilul cunoaște lumea și stăpânește acele realizări principale pe care umanitatea le-a acumulat înainte de nașterea sa, „de unul singur”, în procesul vieții sale. Nici transmisia orală și nici cea scrisă a informațiilor de la părinți la copii nu este capabilă să facă față volumului de sarcini pe care copilul trebuie să le rezolve pe parcursul dezvoltării sale. O cantitate atât de uriașă de informații acumulate de generații nu poate exista sub forma unui cod genetic, deoarece diversitatea lumii este de multe ori mai mare decât posibilitățile de codificare a oricărui cod, cel mai complex și perfect.

Cunoștințele despre lume sunt codificate și transmise de o persoană nu în codul genetic, ci în produsele muncii sale. La naștere, un copil intră în lumea obiectelor nu naturale, ci umane sau, în terminologia teoriei activității, a obiectelor. Tot ceea ce o inconjoara este rezultatul si produsul dezvoltarii socio-istorice a omenirii, experienta acumulata in siguranta si adecvarea obiectelor. Manipularea obiectelor – rezultatele muncii umane, care presupune cunoașterea simultană a legilor codificate în ele, este o activitate obiectivă.

Obiectivitatea activității se exprimă prin faptul că, interacționând cu obiectele ca rezultate ale muncii umane, copilul este forțat de fiecare dată să descopere singur scopul și funcția acestor obiecte. În același timp, modalitatea de satisfacere a nevoilor umane capătă un caracter „uman”: nu direct cu dinții sau unghiile, ca la animale, ci prin diverse obiecte auxiliare - unelte.

Nevoile umane din primele etape ale apariției lor sunt de natură indirectă.

1. Pe un subiect care le poate satisface. De exemplu, o persoană vrea ciocolată, dar ciocolata nu există în natură. A fost inventat și învățat să facă de om.

2. Prin metoda de producere a acestui articol. Dacă obiectele care înconjoară o persoană în natură nu există în forma lor pură, atunci există întotdeauna o cale pe care un obiect natural se transformă într-un obiect al muncii umane.

3. După modul în care sunt satisfăcute nevoile. Selectarea unui articol satisfăcător dintr-o varietate de elemente posibile.

Astfel, potrivit creatorilor teoriei activității, sfera nevoia-motivațională a unei persoane nu este înnăscută, predeterminată sau codificată în codul genetic al ierarhiei nevoilor. Din moment ce persoana este sistem deschis, adică sistem, care pentru reproducerea sa are nevoie să interacționeze cu mediul, atunci este înnăscut doar mecanismul nevoii de obiecte din lumea înconjurătoare, cu ajutorul căruia o persoană poate trăi și dezvolta.

O persoană nu are restricții cu privire la setul de nevoi. Cu cât mediul extern este mai bogat și cu cât gama de oportunități de satisfacere a nevoilor este mai bogată, cu atât setul de nevoi ale fiecărei persoane este mai bogat. Natura socio-istorică a dezvoltării omenirii a dus la apariția unor nevoi specifice umane: pe lângă nevoile biologice, o persoană are și nevoi sociale și spirituale. Nevoile spirituale și sociale au o natură umană specială și se nasc în procesul de comunicare și interacțiune a oamenilor între ei.

Procesul de generare de noi nevoi se reflectă în fenomenul absenței unui prag de saturație, care este luat în considerare la elaborarea programelor de remunerare în managementul personalului. Ideea este că satisfacerea completă a nevoilor umane este imposibilă. Când o anumită nevoie este satisfăcută, în locul ei vine una nouă, ceea ce permite ca activitatea unei persoane să nu se oprească nici un minut.

Însuși procesul de modificare a obiectelor poate ieși în evidență ca o nevoie independentă separată. De exemplu, gătitul este procesul de gătit ridicat la rang de artă. Prin alegerea corectă a caracteristicilor muncii, este posibil să ne asigurăm că o persoană lucrează de dragul procesului de muncă ca atare.

Legătura dintre nevoie și motiv constă în faptul că în cursul activității de căutare are loc o întâlnire a unei nevoi cu un obiect care o satisface. În procesul primului act de satisfacere a unei nevoi din viață are loc procesul de obiectivare a acestei nevoi. Acum nevoia obiectivată a devenit „ocupată”, adică. de acum înainte, ea se va mulțumi doar cu un subiect anume, chiar cel care a mulțumit-o pentru prima dată.

Izolarea fazei de existență a unei nevoi, când starea de disconfort s-a manifestat deja, dar nevoia nu are încă un vector, adică. legătură rigidă cu subiectul care îl satisface, are o imensă valoare practică pentru practica managementului personalului. Întrucât la o persoană apar noi nevoi neocupate de-a lungul vieții, puteți încerca să preia controlul asupra procesului de obiectivare a acestora, oferind la momentul potrivit acele elemente care sunt ipotetic capabile să satisfacă o anumită nevoie și, în același timp, să direcționeze persoana în direcția corectă.

In management, acest fenomen se manifesta in politicile organizatiilor de a angaja preferential absolventi ai institutiilor de invatamant fata de candidatii cu experienta in munca.

În teoria activității, un motiv este un obiect care induce și determină alegerea direcției activității, de dragul căreia se desfășoară. Un motiv este un motiv conștient sau inconștient care stă la baza alegerii acțiunilor și acțiunilor unei persoane. Un motiv este un stimulent pentru activități legate de satisfacerea nevoilor subiectului.

Formarea motivelor în teoria activității are loc datorită faptului că la o persoană apar noi nevoi și, după ele, noi motive de-a lungul vieții, sfera motivațională a unei persoane este constant actualizată și extinsă. Cu toate acestea, atunci când există un conflict de motive, o persoană se confruntă cu nevoia de a face o alegere, de exemplu. acorda preferinta unor motive in detrimentul celorlalti, amanand pentru mai tarziu realizarea unor motive mai putin importante pentru el. Fiecare alegere nu este instantanee. Cel mai probabil, data viitoare, în fața unui conflict de motive similare, o persoană va repeta alegerea pe care a făcut-o anterior. Astfel, se naște o ierarhie destul de stabilă a motivelor. Din aceasta, se concluzionează că, în primul rând, motivele sunt subordonate, iar în al doilea rând, activitatea umană este polimotivată, adică. aceeași acțiune poate servi la satisfacerea unor motive diferite și, invers, motive diferite pot declanșa aceeași acțiune.

Polimotivarea activității umane sugerează că motivele înseși intră într-o relație sau subordonare între ele. Dacă nu ar exista subordonare, atunci o persoană pur și simplu nu ar putea alege între oportunități care sunt la fel de atractive și semnificative.

Procesul de subordonare a motivelor în teoria activității este dezvăluit într-un mod fundamental diferit decât în ​​teoria ierarhiei nevoilor de A. Maslow. Maslow a descris ierarhia nevoilor ca un fel de construcție neschimbătoare care are aceeași structură pentru toți oamenii și este de fapt încorporată în natura umană de la naștere. În teoria activității, subordonarea motivelor este considerată ca un proces dramatic individualizat. alegere permanentă pe care o persoană le realizează în dezvoltarea sa.

Când o persoană face o alegere sub influența diferitelor motive, într-o persoană se formează un „nod de personalitate”. Alegerea făcută devine proprietatea personală a unei persoane: odată ajunsă într-o situație similară, aceasta nu va mai fi nevoită să facă din nou o alegere, deoarece alegerea care a fost deja făcută începe să influențeze noua situație și îi dă un sunet familiar. Astfel, un sistem de coordonate individual capătă treptat contur, care este denumit în mod obișnuit „sistemul de valori” și, în unele cazuri, „viziunea despre lume” a unei persoane.

Prezența acestor „noduri”, adică alegerile făcute acceptate ajută la formarea unei noi calități - o personalitate independentă. Ulterior, personalitatea mediază între influențe mediu inconjuratorși societatea și acțiunile umane.

Astfel, în ciuda faptului că managementul personalului este dominat de conceptele de motivație, formulate în principal în cadrul școlilor străine de psihologie, psihologii autohtoni au anticipat sau depășit semnificativ studiile similare ale colegilor occidentali.

Capitolul 1 Concluzii:

1. Desigur, eficiența muncii depinde nu numai de motivație. Nenumărați alți factori, cum ar fi cunoștințele și abilitățile personale, natura sarcinilor, stilul de management adoptat și climatul organizațional, toți contribuie la rezultatele obținute de oameni.

Caracteristica cheie motivația este aceea că determină gradul în care o persoană este dispusă să-și aplice cunoștințele și abilitățile în beneficiul celorlalți și, mai mult, să depășească obstacolele și dificultățile în timpul acțiunilor sale.

2. Conform clasificării omului de știință german Christian Scholz, principalele teorii clasice (străine) sunt împărțite în trei tipuri principale în funcție de subiectul analizei: 1) teorii bazate pe o imagine specifică a unui angajat - o persoană; 2) teorii intrapersonale; 3) teorii procedurale.

Teoriile motivației, care se bazează pe o imagine specifică a angajatului și teoriile intrapersonale, sunt unite de faptul că se bazează pe anumite idei despre personalitate, atitudinea acesteia față de muncă. Teoriile proceselor, pe de altă parte, consideră motivația ca rezultat al interacțiunii unei persoane cu nevoi și valori diverse cu mediul. Motivația angajaților depinde de percepția și evaluarea unui număr de parametri ai situației.

3. Înainte de munca psihologilor sovietici, se presupunea implicit că nevoile și motivele unei persoane erau stabilite încă de la naștere. Pe de o parte, teoreticienii au fost de acord că nevoile umane sunt diferite de cele ale animalelor. Pe de altă parte, nimeni nu ar putea explica în mod inteligibil care este esența acestei diferențe și care este „umanitatea” nevoilor umane în contrast cu „animalitatea” nevoilor animalelor.

Apelul la conceptul de „activitate obiectivă” a permis psihologilor sovietici să formuleze legile de bază ale apariției, dezvoltării și schimbării motivelor umane, să explice natura „umanității” și să conteste teza nevoilor umane „înnăscute”.

Succes organizațional și ridicat motivarea muncii a personalului- sunt strâns interconectate. Pentru ca firma să aibă succes, este necesar să se înființeze angajați care să-și îndeplinească atribuțiile cu randamente mari, cu entuziasm, să intereseze toți membrii organizației în realizarea rezultat final astfel încât toată lumea să se străduiască să contribuie la atingerea scopului. Prin urmare, managerii și cercetătorii implicați în management sunt foarte interesați să studieze modul în care motivația și stimularea muncii influențează succesul unei organizații. Cu toate acestea, este imposibil să spunem cu deplină încredere că rezultatul muncii și comportamentul personalului este motivația acestora, deși rolul său este foarte mare.

Care este esența motivației muncii

Managementul întreprinderii (managementul) este un proces care vă permite să planificați, să organizați, să motivați și să controlați oamenii pentru a forma și atinge obiectivele organizației.

Cei mai buni lucrători sunt angajații întreprinzători. Sunt plini de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor lua informațiile, un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat al revistei Director General, citește articolul

Motivația- una dintre funcțiile principale ale activității oricărui manager, care permite influențarea personalului întreprinderii.

Funcția de motivare este următoarea: să influenţeze personalul muncitor al întreprinderii, încurajându-l să munca eficienta, metode de stimulente individuale și colective și cu ajutorul influenței publice. O astfel de motivare a activității de muncă a personalului are un efect pozitiv asupra sistemului de management al unei organizații sau întreprinderi, activând și îmbunătățind activitatea subiecților de management.

Esența motivației caracterizat prin faptul că personalul firmei, dat fiind acceptat decizii de managementîși desfășoară activitatea în conformitate cu drepturile și obligațiile care îi sunt acordate.

Atunci când planifică și organizează munca personalului, șeful decide ce sarcini trebuie îndeplinite de organizația pe care o conduce și cine, în ce interval de timp, se va ocupa de anumite probleme. Cu o alegere eficientă a soluțiilor, managerul, cu ajutorul motivației muncii a angajaților, își poate realiza potențialul.

sarcina principală Sistemul de motivare a muncii este de a-i învăța pe angajați să dețină propria forță de muncă, și nu doar să fie proprietarii mijloacelor de producție.

Învățând să pună în practică principiile de bază ale motivației, managerii își pot transforma deciziile în acțiune. Pentru că oamenii lucrează pentru intreprinderi moderne, mult mai educat ca inainte, atunci motivarea si stimularea activitatii de munca a personalului devine mai complicata. De obicei, eficacitatea motivației, împreună cu alte probleme în leadership, este interconectată cu o situație specifică.

De regulă, orice comportament uman conștient este motivat și creat de cauze specifice. Sarcina principală a managerului este de a determina nevoile și motivația comportamentului de muncă al angajaților în vederea îndeplinirii sarcinii. Aceasta este esența motivației în muncă.

Interacțiunea diferitelor forțe motivante externe și interne determină comportamentul muncii. Idealuri, motive, orientări valorice, interese, aspirații, nevoi, dorințe, valori - forțe interne motivatoare. Toate aceste componente alcătuiesc procesul de motivare a activității de muncă.

Abilitatea de a înțelege tiparele psihologice și principiile cheie care stau la baza motivației muncii joacă un rol important în studierea comportamentului uman la locul de muncă și construirea unui sistem de motivație pentru munca în echipă.

Aceste principii cheie includ:

• principiul dreptății;
• polimotivarea comportamentului muncii;
• organizarea ierarhică a motivelor;
• principiul întăririi.

Un efect de motivare sporit asupra mediului de lucru contribuie la munca țintită asupra acestora directii:

• sistemul de stimulente materiale;
• modificarea programului de lucru;
• stimulare morală;
• motivare prin stabilirea de obiective;
• motivarea angajatilor prin organizarea muncii;
• informarea angajaților.

Caracteristicile muncii prestate, precum și stimulentele morale și monetare (tradiționale), afectează motivarea activității de muncă a salariaților. Un impact deosebit asupra motivației muncii a angajaților îl creează astfel caracteristicile muncii lor, Cum:

• Părere;
• autonomie acordată interpretului;
• îndeplinirea sarcinilor îndeplinite de angajat;
• importanța, semnificația, responsabilitatea sarcinilor;
• diferite abilități necesare pentru a face treaba.

Printre principalele probleme ale economiei, psihologiei și managementului, ca și până acum, se numără și problema motivației muncii.

Pentru a înțelege acest fenomen, nu există o imagine clară, holistică, deoarece o mare varietate de studii și teorii care studiază motivația sunt într-o oarecare măsură unilaterale și fragmentate. În prezent, un număr imens de teorii contradictorii sunt dezvoltate pentru a explica de ce o persoană alege anumite acțiuni pe care le efectuează și aderă la acestea; de ce un număr de oameni cu o motivație mai puternică decât alții au succes acolo unde indivizii cu aceleași abilități și oportunități eșuează.

• Motivația lucrătorilor de service auto, în care mecanicii acționează ca oameni de afaceri

Principalele probleme ale motivaţiei muncii

in primul randși nu există o opinie comună care să definească motivația ca element separat și parte a muncii. Conceptul de motivație are tot atâtea definiții câte cercetătorii implicați în această problemă.

În al doilea rând, dificultăţile în studierea motivaţiei muncii sunt create de însuşi specificul activităţii muncii. Într-un caz, munca acționează ca o nevoie și o forță motrice, unul dintre factorii dezvoltării umane. Într-un alt caz, travaliul apare ca o activitate care face o persoană să evite tensiunea: stresul psihic și fizic și cheltuielile de energie.

În al treilea rând, până de curând, în special economiștii și psihologii au fost implicați îndeaproape în studiul motivației. De aceea, încă nu a fost găsită o înțelegere comună a motivației muncii.

CEO vorbește

Valentin Karpunin, director general al OOO Kargopolskoye Moloko, regiunea Arhangelsk.

Toți oamenii sunt diferiți: cineva lucrează mai rău, cineva lucrează mai bine, cineva este mai puțin disciplinat, cineva mai mult. Este necesar să se dezvolte un astfel de sistem de motivare a muncii a personalului, în care fiecare angajat să știe pentru ce este plătit bani. Un rol uriaș este acordat nivelului de salariu, iar el, la rândul său, trebuie să excludă câștigurile „de stânga” și să lucreze la jumătate din putere. Ar trebui să fiți atenți și la bine conditii de viata manopera - pentru a crea o camera de odihna, vestiare, dusuri.

Prevederile de mai sus se reflectă pe deplin în noul acord comun, aprobat, acum vreo zece luni, la unitatea noastră. Sunt mulțumit de rezultatele acestei inovații. Prevederile contractului au fost discutate cu muncitorii, sindicatul și conducerea de la intalnire generala echipă. Potrivit noului acord, tot personalul cunoaște procedura și valoarea plății bonusului pentru fiecare categorie de angajați. Toată lumea - de la director la muncitor - înțelege pentru ce și cu cât se poate mări sau micșora bonusul, precum și parametrii de evaluare a muncii lor. De exemplu, maistrul evaluează disciplina lucrătorilor unui anumit atelier, implementarea planului și atitudinea lor față de muncă.

Principalele tipuri de motive și motivația muncii

Un motiv este o stare de pregătire, predispoziție, înclinație a unei persoane de a efectua acțiuni într-un fel sau altul. sens personal situatia muncii depinde de motive.

Tipuri de motive:

1. Motive de frânare (avertizează împotriva anumitor acțiuni).
2. Motive de judecată (recunoscute în mod deschis, proclamate, explică comportamentul lor înșiși și altora).
3. Motive de motivație (motive reale, adevărate, care activează individul pentru acțiune).

Motivația- un proces în care sunt activate forțe motivaționale externe și interne care formează comportamentul, reflectând relația complexă dintre comportamentul mental intern și starea, factorii externi.

Mijloacele de motivare externă (încurajarea sau pedeapsa, amenințarea venită dinspre management) sunt utilizate în întreprinderile cu management directiv, în timp ce mijloacele de motivare internă (scopurile angajaților, interesele, dorințele) sunt folosite în întreprinderile cu management consultativ.

Motivele muncii sunt împărțite în biologice şi sociale.

motive biologice- se coreleaza cu setea, somnul, foamea, sexul etc., adica nevoile si impulsurile fiziologice. De exemplu, pentru a satisface senzația de foame, o persoană trebuie să efectueze unele acțiuni (prinde pește, strânge fructe, câștigă bani în alte moduri și cumpără mâncare cu ele), însă inițial este sub influența unui motiv biologic .

Cele sociale includ:

1. Motivul competitivității este stabilit genetic în fiecare persoană. Este baza motivației muncii a organizației.
2. Necesitatea de a fi într-o echipă sau colectivism (inerent stilului japonez de management al personalului, deși în Rusia are o poziție puternică).
3. Motivul independenței este caracteristic lucrătorilor care sunt gata să sacrifice salariile mari și stabilitatea pentru scopul de a avea propria lor afacere și de a fi proprietarul acesteia.
4. Exprimarea de sine (afirmarea personală) este inerentă unui număr mare de angajați, în principal la o vârstă tânără sau matură.
5. Motivul stabilității (fiabilitatea) este opus motivului independenței.
6. Motivul dreptății se întinde de-a lungul istoriei civilizației. Neglijarea justiției se termină cu demotivarea.
7. Motivul pentru achiziționarea de lucruri noi (lucruri, cunoștințe) formează baza marketingului, este popular printre producătorii de servicii și bunuri noi.

Actual motivația este o definiție a tacticii comportamentului, adică o reflectare a motivelor viitorului apropiat.

Eficiența muncii unei persoane, activitatea sa de muncă depind în mare măsură de perspectivele de motivare. Cu ajutorul motivației pe termen lung, un angajat învață să depășească obstacolele și dificultățile în muncă, deoarece prezentul îl ajută în atingerea obiectivelor pe termen lung. Cu utilizarea constantă a motivației actuale, cel mai mic eșec reduce activitatea muncii.

Dacă un angajat prezintă sarcini și direcții suplimentare pentru dezvoltarea întreprinderii sale, atunci aceasta va fi considerată o motivație promițătoare. În acest fel își poate planifica viitorul. De aceea este extrem de important să se creeze o prognoză a dezvoltării socio-economice a unei întreprinderi în funcție de următorii parametri: introducerea de noi tehnologii, noi forme de organizare a activității muncii, înlocuirea celor vechi cu noi profesii, calcularea dinamicii profitului și salariile personalului. O astfel de prognoză ar trebui realizată cu ajutorul economic, tehnologic și servicii sociale. De exemplu, procesul științific și tehnic se desfășoară cu ajutorul motivației strategice a muncii. O combinație între motivația actuală și cea viitoare joacă un rol important.

Există trei tipuri de motivaţie a muncii: direct, indirect, stimulent.

Motivația directă creează interes pentru muncă și rezultatele acesteia. Factorii de motivare directă sunt autorealizarea individului în muncă, simțul responsabilității, conținutul muncii, conștientizarea realizărilor sociale, recunoașterea acestora, printre altele. Activitățile bazate pe astfel de motive aduc satisfacție. Muncitorul lucrează nu numai în scopul obținerii câștigurilor sale. Este interesat de procesul creativ, de conținutul lucrării în sine. Prin urmare, munca unor astfel de subordonați nu necesită un control special.

motivație indirectă poartă un interes material. Factorii de motivare indirectă sunt nivelul de tensiune al standardelor de muncă, prețurile produselor, formele de remunerare și nivelul inflației. Astfel, munca este reprezentată de o valoare instrumentală și cu ajutorul ei se poate face schimb de bunuri și servicii produse.

Motivația stimulativă bazat pe frică și responsabilitate. Factori motivație stimulativă este puterea, rata șomajului și lipsa unei garanții pentru menținerea propriei la locul de muncă, tensiune socială, incertitudine cu privire la viitor.

Motivația activității de muncă a organizației este reprezentată de un sistem care include orientări și atitudini valorice, nevoi, interese, motive și structura motivațională a comportamentului. Într-un model simplificat de motivare comportamentală prin consum, se poate observa următorul lanț: nevoi - motive (sau motive) - acțiune (comportament) - rezultat (satisfacție parțială, satisfacție sau nesatisfacere a nevoilor).

• Motivația personalului medical, testată în realitățile rusești

Practicantul spune

Konstantin Melnikov, șeful Resurse Umane la 1C:VDGB, Moscova

Companiile trebuie să efectueze periodic sondaje interne. Pe de o parte, ele oferă informații valoroase, iar pe de altă parte, sondajele servesc ca factor de motivare. Cerând părerea angajaților, conducerea arată atitudinea și interesul față de problemele personalului.

De exemplu, pentru a efectua un sondaj asupra lucrătorilor într-un mod anonim. Acest lucru le va permite să evalueze munca managerilor, corectitudinea, accesibilitatea, politețea acestora. Deci, tu, ca link principal, vei arăta cât de interesat ești în crearea tuturor condițiilor pentru munca eficienta personal.

Atunci când alegeți un stimulent pentru compania dvs., trebuie mai întâi să îl încercați singur: Este interesant pentru mine (important, necesar)? Altfel, se va crea o situație în care tu, ca un chelner într-un restaurant prost, vei oferi un răsfăț pe care l-ai mirosit, dar nu ai gustat.

Care sunt principiile motivației muncii pentru organizarea muncii companiei

Pentru a asigura un nivel ridicat de motivare a muncii și a îmbunătăți performanța, este necesar să se formuleze mai multe caracteristici în legătură cu care se organizează munca și care pot fi identificate folosind cunoștințele despre relația dintre caracteristicile muncii prestate, motivația muncii și comportamentul în muncă. de angajați.

Principiul 1. Consolidarea sarcinilor.

Cu acest principiu, toată munca (de exemplu, producția unui anumit produs) este atribuită unui singur lucrător și sarcina nu este împărțită între alți membri ai echipei. Acest lucru permite dezvoltarea unor abilități mai mari și o mai mare integritate (finalizarea) sarcinii.

Principiul 2. Completitudinea și integritatea sarcinilor de lucru.

Acest principiu permite executantului să îndeplinească o parte din volumul sarcinilor sale de la început până la sfârșit. De exemplu, dactilografa trebuie să tasteze ea însăși întregul raport și nu să-l distribuie bucată cu bucată altor dactilografe. Datorită unei astfel de organizări a muncii, responsabilitatea crește, vine semnificația și conștientizarea importanței muncii depuse.

Principiul 3. Stabilirea relaţiilor cu consumatorii.

În acest caz, angajatul, intrând în contact direct cu consumatorul a rezultatelor serviciilor sale de muncă, nu numai că oferă feedback, dar crește și gradul de independență al specialistului, își extinde gama de competențe. De exemplu, un mecanic auto, pe lângă repararea mașinilor, poate conveni asupra condițiilor de reparație cu proprietarii de mașini și poate comanda, achiziționa componentele sau piesele necesare.

Principiul 4. Delegarea de competențe.

Managerul, transferând responsabilitatea și controlul asupra muncii unui subordonat, întărește independența personalului și ajută la creșterea motivației muncii.

Principiul 5. Stabilirea feedback-ului.

Există un număr mare de canale de feedback prin care angajații pot comunica cu conducerea superioară. Cu cât sunt implicate mai multe astfel de metode, cu atât mai bine ca executantul să prezinte rezultatul muncii sale și cu atât mai mare este motivația pentru procesul de muncă.

Principiile motivației în practica managerială

1. Tratează-ți subalternii ca pe niște indivizi. Mulți angajați sunt pozitivi cu privire la faptul că opiniile lor și oportunitatea de a-și exprima ideile în fața managementului sunt luate în considerare. Acest lucru ajută la creșterea stimei de sine a personalului care lucrează, la un sentiment de importanță proprie și creează dezvoltarea motivației muncii.
2. Fii sincer, mulțumind subordonaților. Lauda, ​​spusă fără sinceritate, va fi imediat remarcată și nu va da rezultate bune în muncă, când sinceră, dimpotrivă, va servi ca un instrument puternic în gestionarea motivației muncii a personalului. Aici se aplică o singură regulă: fii corect și sincer atunci când îți lauzi angajații.
3. Implicați subordonații pentru a participa activ la afacerile organizației. Un lider inteligent salută atunci când personalul este implicat în stabilirea obiectivelor și a standardelor de muncă. Angajații care participă la motivarea muncii prin stimulentele personalului muncesc din greu pentru a obține succes, deoarece acestea sunt programe dezvoltate cu participarea lor activă.
4. Faceți munca interesantă. În ciuda faptului că angajații sunt mulțumiți de organizarea lor, de colegi, de condițiile de muncă, adesea își pierd interesul pentru muncă din cauza monotoniei și a monotoniei. Pentru aceasta, este necesar să vă asigurați că lucrarea este interesantă și variată. În astfel de cazuri, pot fi folosite îmbogățirea, extinderea forței de muncă, delegarea de autoritate.
5. Încurajează colaborarea și munca în grup. Încurajarea muncii în grup are un efect pozitiv asupra echipei și vă permite să cooperați unul cu celălalt cu un impact mai mare. Acest lucru întărește spiritul de echipă și contribuie la formarea motivației muncii în organizație.
6. Oferiți angajaților oportunitatea de a crește. Interesați-vă sincer pentru creșterea și progresul angajaților dvs. Este necesar să le oferim angajaților o muncă mai complexă, să-i trimiteți la studiu, să-și îmbunătățească abilitățile, să delegeți mai multă responsabilitate angajatului pentru efectuarea anumitor lucrări. Prin cumpărare creștere profesională, angajatul începe să se bucure de muncă și să dezvolte el însuși metode de motivare a muncii.
7. Stabiliți obiective realiste pentru dvs. și pentru ceilalți - reale și interesante, suficient de provocatoare.
8. Oferiți feedback regulat echipei dvs. de lucru despre munca, progresul și problemele care au apărut. Feedback-ul îmbunătățește gestionarea motivației în muncă.
9. Comunicați mai des cu personalul de lucru, explicați ce planuri trebuie implementate și de ce. Comunicarea deschisă crește înțelegerea reciprocă și încrederea între angajat și manager.
10. Oferă subordonaților tăi sprijin atunci când au nevoie. Astfel, nivelul de cooperare dintre manager și angajat crește, crește motivația muncii.
11. Asigurați-vă că angajații înțeleg modul în care munca lor se leagă de satisfacerea nevoilor lor și atingerea obiectivelor personale. Când angajații își dau seama că prin atingerea obiectivelor organizației și unității, își pot atinge propriile, atunci nivelul de motivație în muncă crește.
12. Determinați recompensele care sunt semnificative pentru fiecare subordonat. Este mai convenabil să gestionezi motivația muncii atunci când știi ce tipuri de stimulente sunt cele mai interesante pentru angajați.
13. Conectați recompensele la rezultate. Angajații sunt mult mai motivați atunci când înțeleg clar ce li se cere pentru a primi o recompensă.
14. Organizațiile primesc de obicei ceea ce încurajează. Motivația trebuie construită în așa fel încât să provoace tipurile de comportament necesare, să inițieze.
15. Nu toți angajații ar trebui încurajați în mod egal. Orice recompensă se bazează pe rezultatele muncii și contribuie la întărirea efectivă a comportamentului. Încurajând toți angajații în mod egal, se poate crea o situație în care angajații medii și săraci să fie stimulați, iar cea mai bună legătură de lucru să fie ignorată.
16. Lipsa de răspuns poate afecta și motivația subordonaților. După ce au studiat factorii de motivare a muncii a subordonaților, managerii sunt capabili să-i influențeze. De exemplu, lăsând nesupravegheat un muncitor distins, îi puteți pierde zelul de a obține rezultate mai bune.

Cum se dezvoltă un sistem eficient de motivare a muncii la întreprindere

La elaborarea unui sistem de motivare, Directorul General trebuie să țină cont de nevoile clasei muncitoare, și nu doar de serviciul de personal. Sistemul de feedback depinde de cât de bine le-ați identificat nevoile. LA firma mica mai ușor de luat în considerare dorințele fiecăruia. Întreprinderi mariîn acest sens, este mai dificil, deoarece personalul este prea mare.

De regulă, serviciul de personal este angajat în sistemul de dezvoltare și implementare a motivației. În lipsa unui astfel de departament în companie, această muncă este încredințată unui marketer sau poți cere ajutorul unei firme de consultanță. Indiferent de varianta aleasă, se cere ca șefii de departamente să rămână implicați în proces. Sistemul motivațional se dezvoltă în mai multe etape.

Etapa 1. Lucrări pregătitoare

CEO-ul trebuie să-și informeze personalul despre activitățile planificate. In caz de companie mare, raportarea informațiilor despre evenimentele planificate este gestionată de directorul de PR sau de directorul de resurse umane.

Etapa 2. Studiu de personal

Solicitați departamentului de Resurse Umane să furnizeze un raport pe clasa de lucrători. Cu ajutorul unui astfel de document se creează o viziune comună a echipei: specializare, educație, grupe de vârstă, experiență de muncă. În plus, este necesară separarea unităților care vizează menținerea muncii zilnice și eforturile de a obține rezultate.

Etapa 3. Analiza sistemelor de motivare ale altor companii

Această etapă identifică salariile și pachetele de compensare de la parteneri și concurenți din aproximativ aceleași categorii. Pe baza analizei efectuate, sunt compilate stimulentele adecvate campaniei tale. Totuși, nu uitați să țineți cont de modul în care funcționează fiecare departament.

Etapa 4. Sondajul angajaților și crearea unui sistem de motivare

În această etapă, angajații sunt intervievați, de exemplu, folosind un chestionar (de preferință anonim). Cereți-le să clasifice stimulentele pe care le-ați oferit în termeni de valoare. Se recomanda marcarea chestionarelor trimise la diferite departamente cu semne speciale invizibile, pentru ca ulterior sa fie mai usoara prelucrarea statisticilor.

Pe baza datelor primite, Directorul General și șeful departamentului de personal dezvoltă bazele motivației în muncă care vor fi aplicate în compania lor.

Etapa 5. Informarea personalului

Înainte de a introduce un nou sistem de motivare, este necesar să se informeze echipa de lucru despre schimbările viitoare. În caz contrar, subordonații își vor pierde încrederea în tine.

Reevaluarea sistemului de motivare

Fiecare sistem motivațional este interconectat cu obiectivele campaniei. De aceea, diferitele etape ale dezvoltării companiei sunt caracterizate de eficacitatea unui anumit sistem motivațional. Deci, putem spune că stimulentele introduse în companie vor fi stabile în rezultatele lor. Acest lucru sugerează că la fiecare șase luni este necesară efectuarea unui sondaj și investigarea gradului de satisfacție al angajaților cu noul sistem de motivare.

Când lucrați cu o echipă, este mai bine să mențineți o politică de informare deschisă. De exemplu, permiteți angajaților să lase feedback cu privire la serviciul primit. Puteți crea un loc special (cutie) unde angajații își pot pune dorințele. Puteți efectua un sondaj sociologic în aceeași formă. Trebuie înțeles că această metodă oferă doar indicatori medii de satisfacție. După ce au analizat stimulentele problematice, este posibil să se dezvolte alte opțiuni de motivare.

Practicantul spune

Natalia Orlova, șef centru de instruire NutUniversitatea Companiei de Nuci din Moscova, Moscova.

Stabiliți termene stricte pentru unul sau celălalt instrument motivațional. În cazul în care stimulentele nu se justifică, acestea ar trebui abandonate. În plus, angajații nu ar trebui să ghicească despre experimentele cu un pachet motivațional. Este necesar doar să îi înștiințăm cu privire la momentul introducerii noii instrumente motivaționale. Dacă sistemul motivațional funcționează bine, atunci va fi posibil să ne gândim la extinderea lui.

Ce greșeli ar trebui evitate la organizarea motivației muncii a angajaților

Noțiuni de bază nou loc de muncă, angajatul, de regula, are o motivatie puternica. Mulți specialiști percep acest lucru ca pe o provocare, o oportunitate de a învăța ceva, noi obstacole și sarcini. Dar, în timp, motivația muncitorului scade. Cu ce ​​este legat?

Greșeală 1. Schema de bonusuri nu are legătură cu obiectivele companiei

De regulă, angajații nu înțeleg pe deplin pentru ce sunt recompensați, li se acordă bonusuri, iar asta îi demotivează cel mai mult. De asemenea, conducerii îi place adesea să stabilească obiective umflate. Managerul crede că, făcând acest lucru, sunt motivați să lucreze mai eficient. Însă echipa, realizând cerințele mari, aproape de neatins, preferă să nu facă eforturi suplimentare pentru a le atinge.

1. Consiliul de Administrație stabilește obiectivele companiei pentru o anumită perioadă de timp.
2. Obiectivele sunt raportate CEO-ului, el le raportează vicepreședintelui și așa mai departe. Astfel, obiectivul global final diverge în sub-obiectivele îndeplinite de angajați. Doar obiectivele corporative rămân neschimbate.
3. După ce au definit sub-obiectivele, se stabilește perioada de realizare a acestora. Se recomandă elaborarea unei metodologii și a unor criterii de evaluare a calității muncii prestate.

Greşeala 2. Nu există nicio legătură între motivaţie şi ciclu de viață companiilor

În cele mai multe cazuri, conducerea nu modifică în etapele următoare, proporțiile schemei de salarizare-remunerare care au fost adoptate în etapa de dezvoltare. De exemplu, una dintre companii era angajată în vânzarea de mobilier scump. Managerii de vânzări au primit un salariu mic și un procentaj. La început, a fost greu să convingi cumpărătorul să cumpere mobilier scump, dar ținând cont de diferența marginală, managerii au primit salariu mare. După trei ani, când compania avea clienți fideli și nivelul vânzărilor s-a stabilizat, s-a înregistrat o încetinire a tendinței de creștere. Dar a fost o plată plăcută a sistemului de muncă. Angajații au început să observe o scădere a câștigurilor lor și câțiva manageri de mare valoare au părăsit campania.

Recomandări. O dată la șase luni, efectuați o evaluare a concurenților și cercetări interne în companie pentru a identifica satisfacția față de sistemul motivațional propus. În cazul în care simbolurile nu sunt justificate, acestea trebuie abandonate.

Greșeala 3. Angajații nu participă la dezvoltarea schemelor de motivare

În companii, de obicei studiază opinia angajaților folosind chestionare, sondaje și conversații informale. Dar, de multe ori, nevoile reale ale clasei muncitoare nu sunt luate în considerare. Într-o companie, unui manager i s-a permis să folosească o mașină de marcă pentru uz personal ca bonus intangibil. Cu toate acestea, a decis să refuze, nevrând să conducă o mașină cu reclamă vizibilă. Această situație s-a întâmplat din cauza faptului că conducerea nu a ținut cont de nevoile reale ale angajaților.

Greșeala 4. Sistemul de motivare este implementat fără a ține cont starea financiaraîntreprinderilor

Angajații companiei de turism au primit vești de la conducerea lor despre plata unor bonusuri suplimentare. Directorul General a uitat însă să țină cont de faptul că în această perioadă are loc o plată pentru terenul arendat pentru construirea unei baze turistice și un credit bancar pentru arendarea acestui teren. Astfel, managerul a fost în imposibilitatea de a plăti nu numai bonusuri, ci și a întârziat o parte din salariu. Drept urmare, după un timp, singurul muncitor a rămas în companie: directorul general și proprietarul întreprinderii sunt una și aceeași persoană.

Recomandări. Pentru a nu repeta situația de mai sus, trebuie să vă consultați cu dvs director financiarși cântărește toate riscurile. Cu rezerve financiare insuficiente, este posibil să se realizeze un sistem intangibil de stimulente pentru personal.

Greșeala 5. Concentrarea doar pe salariile medii pe industrie, regiune

În schema de salarizare sunt implicați și factori externi. Majoritatea companiilor folosesc salariile medii din regiune pentru o anumită industrie și dezvoltă sisteme similare de stimulente pentru angajați.

Recomandări. Pentru a face compania atractivă pentru angajați, luați în considerare particularitățile regionale și plătiți mai mult decât concurenții sau dezvoltați un sistem care să nu aibă fluctuație de personal. De exemplu, o organizație, situată departe de centrul raional, având un nivel scăzut al salariilor, a organizat un concurs pentru postul de programator în serviciu. În schimb, i s-a oferit un apartament, pe care angajatul îl va primi după ce a lucrat trei ani la întreprindere.

Greșeala 6. Implementare sistem nou motivație fără explicație

Succesul unei întreprinderi depinde direct de modul în care angajații percep noile schimbări. Este necesar să pregătiți echipa pentru schimbări în prealabil și să explicați nevoia lor. Tot personalul trebuie să înțeleagă clar sistemul de remunerare al echipei. Deci veți avea o relație de încredere cu personalul.

Motivația poate influența modelul organizațional de comportament, poate fi unul dintre elementele esențiale ale companiei și poate convinge conducerea să țină cont de cerințele angajaților. Motivația combină înțelegerea motivațiilor angajaților și identificarea. Managementul consolidează acțiunile pozitive ale angajaților care vizează atingerea scopurilor întreprinderii. Astfel, angajații vor vedea obiective clare și precise, iar gradul de motivare a acestora va crește semnificativ.

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Termenul „motivație” (motiv – din latinescul moveo – „mă mișc”) a fost folosit pentru prima dată de A. Schopenhauer în articolul „Patru principii ale rațiunii suficiente” (1900-1910). În sensul cel mai larg, motivația este tot ceea ce determină o persoană să fie activă: nevoile, instinctele, impulsurile, emoțiile, atitudinile, idealurile sale etc. Pryazhnikov N.S. Motivarea activității de muncă. - M., 2008.- S. 7.

În contextul managementului personalului, motivația poate fi definită astfel: „acesta este procesul de motivare a sinelui și a altora să acționeze în vederea atingerii scopurilor personale ale organizației”. Meskon M.Kh. etc Fundamentele managementului. M., 1992.- S. 359.

Pe baza cercetărilor empirice au fost dezvoltate mai multe concepte care descriu factorii care influențează motivația și conținutul procesului de motivare. Teoriile motivației în management sunt de obicei împărțite în două categorii. grupuri mari: pe teorii procedurale, iar pe cele de fond. Teoriile de conținut se bazează pe „identificarea acelor impulsuri interne (numite nevoi) care îi fac pe oameni să acționeze în acest fel și nu altfel”. în același loc - S. 262. Printre ele, oamenii de știință includ teoria nevoilor de A. Maslow, teoria nevoii de realizări de D. McClelland, teoria doi factori de F. Herzberg și teoria de K. Alderfer . Să aruncăm o privire mai atentă la aceste teorii.

Abraham Maslow a fost unul dintre primii oameni de știință din a cărui activitate liderii au aflat despre complexitatea nevoilor umane și impactul acestora asupra motivației. A aparținut școlii behavioriste, care a influențat direcția conceptului.

A. Maslow a identificat cinci niveluri ale sistemului de nevoi:

Primul nivel îl reprezintă nevoile fiziologice care asigură supraviețuirea omului (hrană, somn, microclimat etc.);

Al doilea nivel este nevoia de securitate și încredere în viitor;

Al treilea nivel este nevoile sociale, dorința unei persoane de iubire, comunicare;

Al patrulea nivel este nevoia de respect și respect de sine, vocație socială, recunoaștere a sinelui ca persoană realizată;

Al cincilea (cel mai înalt) nivel este nevoia de auto-exprimare, de dezvoltare

abilități, realizarea de posibilități creative în activitate.

A. Maslow a presupus că dezvoltarea personalității poate fi înfrânată de predominanța nevoilor nivelului al treilea, al patrulea. Și numai cu condiția creării de oportunități pentru realizarea nevoilor inferioare, nevoile nivelurilor superioare devin relevante. Maslow A. Autoactualizare // Psihologia personalității: texte / ed. Yu.B. Gippenreiter, A.A. Bubble. - M., 1982. Dar adeptul său M.Kh. Mescon nu a fost de acord cu această presupunere: „oameni încep să-și caute locul într-o anumită comunitate cu mult înainte ca nevoile lor de siguranță să fie îndeplinite sau nevoile fiziologice să fie pe deplin satisfăcute” Meskon M.Kh. etc Fundamentele managementului - M., 1992, S.267.

Ideile lui A. Maslow au fost folosite cu succes în practica managementului. Au fost create recomandări pentru manageri pentru a răspunde nevoilor de la primul și al doilea nivel (crearea unui loc de muncă convenabil, confortabil, organizat rațional, garanții legale, salariu etc.).

Au fost date și recomandări relevante pentru a răspunde nevoilor nivelurilor superioare. Meskon M.Kh. etc Fundamentele managementului - M., 1992.

De remarcat că teoria lui A. Maslow este una dintre cele mai cunoscute. Dar, în ciuda contribuției sale importante la umanizarea principiilor managementului științific, ea este supusă a numeroase critici. Noskova O.G. Psihologia muncii - M., 2004. Sa remarcat că teoria nu ține cont de diferențele individuale ale oamenilor: la urma urmei, fiecare persoană are propriile nevoi predominante. De asemenea, s-a subliniat că nevoile nu formează întotdeauna exact ierarhia pe care a conturat-o A. Maslow. În cele din urmă, postulatul care a satisfăcut

muncitor – este pus la îndoială și un bun muncitor.

Și totuși, meritul neîndoielnic al lui A. Maslow este că a împins mulți oameni de știință să caute noi abordări în explicarea motivației muncii.

În urma lui A. Maslow, care și-a creat teoria în anii 40 ai secolului XX, la începutul anilor 1950, D. McCleland și colegii săi au început să studieze activ motivația. Conform ideilor lor, pentru a înțelege tipurile de comportament în muncă al oamenilor, este suficient să se caracterizeze trei tipuri de nevoi și motivele lor corespunzătoare: nevoia de realizări, nevoia de apartenență la grup și nevoia de putere. D. McCleland a susținut că o persoană are toate cele trei tipuri de nevoi în proporții diferite. El a stabilit, de asemenea, că oamenii pot schimba în mod conștient aceste proporții, adică. schimba importanța nevoilor lor, a motivelor. Noskova O.G. Psihologia muncii - M., 2004.

În cadrul acestei teorii au fost dezvoltate proceduri speciale de antrenament care au contribuit la întărirea anumitor motive.

Oamenii de știință notează că „teoria necesității de a realiza D. McClelland are o mare uz practic in realitate conditii de lucru". ShultzD., Shultz S. Psihologie și muncă. - Sankt Petersburg, 2003, p.279. Dar, în același timp, există probleme în această teorie care mai trebuie investigate. Noskova O.G. Psihologia muncii - M., 2004.

Teoria cu doi factori a motivaţiei muncii de F. Herzberg este o dezvoltare a ideilor lui A. Maslow despre nevoi şi realizarea lor în muncă. În cadrul muncii desfășurate au fost identificate două grupe de factori de muncă: motivatorii propriu-zis, care încurajează mai des oamenii să muncească intens (aceste nevoi sunt apropiate de nevoia de autoactualizare (după A. Maslow)), și „ factori igienici”, care creează o atmosferă plăcută de lucru. Ele corespund nevoilor fiziologice conform teoriei lui A. Maslow. Meskon M.Kh. etc Fundamentele managementului. M., 1992.-

F. Herzberg a confirmat poziția conform căreia motivația este asociată cu însăși natura lucrării. Ei au propus idei pentru proiectarea conținutului muncii pentru a face din munca în sine principala cale de dezvoltare a abilităților umane („îmbogățirea conținutului muncii”). Shultz D., Shultz S. Psihologie și muncă. - Sankt Petersburg: Peter, 2003.

Critica acestui concept se bazează pe faptul că validitatea sa științifică este scăzută, deoarece datele au fost obținute în urma unui sondaj efectuat pe 400 de angajați ai unei companii de vopsele și lacuri. Și acest lucru nu ne permite să o considerăm universală.

Dar, în ciuda deficiențelor acestei teorii, ea a servit drept imbold pentru mulți lideri și manageri în ceea ce privește perfecționarea și întărirea motivației muncii personalului. Ibid

Să trecem la luarea în considerare a teoriei motivației (ERG) de K. Alderfer. Unii oameni de știință o consideră o variantă a dezvoltării ideilor lui A. Maslow. K. Alderfer a sugerat că există trei nevoi de bază:

1) nevoile asociate existenței;

2) nevoia de a comunica cu alte persoane;

3) nevoile de creștere.

Diferența cu teoria lui A. Maslow este că aceste nevoi de bază nu sunt interconectate printr-o relație ierarhică și toate aceste nevoi ne pot afecta simultan. În același timp, dacă o anumită nevoie nu este pe deplin satisfăcută, este foarte posibil să treceți la alte nevoi. Astfel, nevoi diferite se pot, parcă, să se compenseze reciproc.

De remarcat că această teorie, spre deosebire de teoria motivației lui A. Maslow, ține cont de caracteristicile individuale ale oamenilor într-o măsură mai mare.

În general, din teoriile de conținut se poate trage următoarea concluzie: fiecare dintre teoriile de mai sus încearcă să aplice o abordare universală oricărei persoane din orice organizație. Dar aplicarea oricărei dezvoltări teoretice în practică necesită studierea nu numai a mediului extern pe baza căruia se va desfășura, ci și a mediului intern, adică a persoanei însuși. Pentru a evita inferioritatea fiecărei teorii, liderii ar trebui să fie familiarizați cu aceste teorii substanțiale ale motivației și să le aplice pe baza experienței și euristicii lor.

În continuare, ne întoarcem la considerarea principalelor teorii procedurale. Ei analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru a atinge diverse obiective și cum alege un anumit tip de comportament. Teoriile proceselor nu contestă existența nevoilor, dar cred că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de acestea.

Conform teoriilor proceselor, comportamentul unui individ este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament pe care l-au ales. Meskon M.Kh., Albert M., Hedourn F. Fundamentele managementului. - M., 1992. Acestea includ: teoria așteptărilor a lui V. Vroom, teoria justiției a lui J. Adams, modelul lui L. Porter - E. Lawler, teoria întăririi motivelor de K. Hull, ținta teoria aşteptărilor lui E. Locke şi teoria modificării comportamentului de S. Latens şi R. Kreitner. Zankovsky A.N. Psihologie organizațională. - M., 2000.

Teoria așteptărilor a lui V. Vroom se bazează pe faptul că „prezența unei nevoi active nu este singura conditie necesara motivarea unei persoane de a atinge un anumit scop. O persoană trebuie de asemenea să spere că tipul de comportament ales va duce cu adevărat la satisfacție sau la dobândirea celui dorit.Meskon M.Kh. Fundamentele managementului. M. 1992. S. 377

1) angajații trebuie să decidă dacă sunt pregătiți să se comporte într-un anumit mod, astfel încât probabilitatea de a obține un anumit rezultat (probabilitatea ca așteptările lor să fie îndeplinite) să fie suficient de mare;

2) angajații trebuie să stabilească dacă acest rezultat va duce la obținerea altor rezultate;

3) angajații trebuie să decidă dacă astfel de rezultate sunt suficient de valoroase pentru ca ei să devină motivatori ai unui anumit comportament (valență). ShultzD., Shultz S. Psihologie și muncă. - Sankt Petersburg, 2003.

De remarcat că W. Vroom a ținut cont în plus de faptul că pentru diferiți oameni valoarea psihologică (valența) recompensei așteptate va fi diferită. El a propus o formulă prin care se poate calcula puterea motivației activității de muncă. Meskon M.Kh. Fundamentele managementului. M. 1992. S. 377

Literatura de specialitate indică următoarele punct important a acestei teorii: rezultatul unei activități poate să nu satisfacă pe deplin o persoană, cu toate acestea, nivelul așteptărilor este factorul motrice în disponibilitatea de a depune toate eforturile pentru a obține rezultatul dorit. ShultzD., Shultz S. Psihologie și muncă. - Sankt Petersburg, 2003

Această teorie și-a găsit o aplicație largă în managementul resurselor umane pentru a motiva o persoană pentru o anumită activitate printr-o recompensă care este semnificativă pentru el.

Luați în considerare teoria justiției de J. Stacy Adams, care aparține și teoriilor procesului motivației. Ne oferă o altă explicație a modului în care oamenii își alocă și își direcționează eforturile către atingerea obiectivelor.

Autorul acestei teorii a pornit de la faptul că motivația depinde de cât de corectă ni se pare atitudinea față de noi la locul de muncă. Conceptul de justiție se bazează pe evaluarea propriei noastre lucrări (contribuție) și a rezultatului (remunerarea) pe care îl primim pentru contribuția noastră. În special, dacă o persoană se consideră subestimată, poate reduce productivitatea muncii sale și va lua orice măsură pentru a restabili justiția.

Adepții lui J. Stacy Adams lucrau în domeniul atitudinii individuale a individului față de justiție sau nedreptate. Au fost propuse trei modele de reacție, care au fost determinate de calitățile personale ale indivizilor. ShultzD., Shultz S. Psihologie și muncă. - Sankt Petersburg, 2003

Această teorie este clasificată drept „utopică” datorită faptului că principiul justiției nu este pe deplin implementat în practică. Există, de asemenea, multe ambiguități în ceea ce privește metodele de formare a simțului dreptății angajaților în organizație, din cauza percepției individuale a dreptății în oameni. Pryazhnikov N.S. Motivarea activității de muncă. - M., 2008.

Mai productiv și semnificativ din punct de vedere al motivației muncii este modelul lui L. Porter - E. Lawler.

Acest model include elemente ale teoriei așteptărilor și ale teoriei echității. În acest model apar cinci variabile: efortul depus, percepțiile, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. În același timp, rezultatele obținute depind de eforturile, abilitățile și trasaturi caracteristice, precum și din conștientizarea de către angajat a rolului său. Nivelul efortului depus va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă bine definit. Meskon M.Kh., Albert M., Hedourn F. Fundamentele managementului. - M., 1992.

În teoria lui L. Porter-E. Lawler stabilește o relație între remunerație și rezultate, i.e. o persoană își satisface nevoile prin recompense pentru rezultatele obținute.

Una dintre cele mai importante concluzii ale lui L. Porter și E. Lawler este că munca productivă duce la satisfacție (Munca - Rezultate - Satisfacție). Acesta este exact opusul a ceea ce cred majoritatea managerilor despre asta. Aceștia sunt influențați de teoriile timpurii ale relațiilor umane, care credeau că satisfacția duce la performanțe ridicate la locul de muncă (Munca - Satisfacție - Rezultate) sau, cu alte cuvinte, lucrătorii mai fericiți lucrează mai bine. L. Porter și E. Lawler, dimpotrivă, consideră că un sentiment de realizare duce la satisfacție și, aparent, contribuie la creșterea productivității.

Studiile efectuate confirmă punctul de vedere al lui L. Porter și E. Lawler că performanța ridicată este cauza satisfacției complete, și nu o consecință a acesteia. Meskon M.Kh., Albert M., Hedourn F. Fundamentele managementului. - M., 1992.

Ca urmare, modelul lui L. Porter - E. Lawler a adus o contribuție majoră la înțelegerea motivației. Ea a arătat, în special, că motivația nu este un simplu element în lanțul relațiilor cauză-efect. Acest model arată, de asemenea, cât de importantă este combinarea unor concepte precum eforturile, abilitățile, rezultatele, recompensele, satisfacția și percepția într-un singur sistem interconectat. Ibid

Având în vedere principalele teorii de conținut și proces ale motivației, putem concluziona că toate au un conținut interesant și un domeniu destul de mare de studiu, dar niciuna dintre ele nu este absolută pentru aplicare practică. În plus, niciuna dintre teorii nu ia în considerare personalitatea ținând cont de starea ei actuală, inclusiv de vârstă, capacități dezvoltarea carierei, etc.

În Rusia, prima încercare științifică de a înțelege relația omului cu munca a fost „Programul pentru studiul personalității în relația sa cu mediul”. Această lucrare a fost scrisă de A.F. Lazursky și S.L. Frank în 1912. A fost dezvoltat în conceptul V.N. Myasishchev „Psihologia relațiilor” în 1960. Pryazhnikov N.S. Motivarea activității de muncă. - M., 2008. Cu toate acestea, cele mai semnificative au fost două muncă de cercetare sub îndrumarea profesorului V.A. Yadov. Ele au fost prezentate în publicațiile „Omul și opera sa” (1967) și „Autoreglarea și predicția comportamentului social al individului” (1979).

V.A. Iadov a numit teoria sa teoria „structurii ierarhice a dispozițiilor personalității”. În primul său studiu, el a constatat că „factorul specific principal care determină atitudinea muncitorului de a munci ca nevoie a individului sau ca mijloc de subzistență este conținutul muncii” Zdravomyslov A.G., Yadov V.A. Omul și munca lui în URSS și după. - M., 2003 ..

În următoarea sa lucrare „Autoreglarea și predicția comportamentului social al individului” V.A. Yadov a prezentat o ipoteză despre structura ierarhica dispoziţiile personalităţii şi condiţionarea ei socială. În urma acestui studiu s-a constatat că orientarea intereselor este cea care orientează oamenii în realitatea socială. De asemenea, s-a subliniat faptul că formarea sistemului de valori al unei persoane se datorează ce fel de activitate o desfășoară, modul în care este organizată și conținutul acesteia. Yadov V.A. Auto-reglarea și predicția comportamentului social al individului. -L.: Nauka, 1979.

L.S. Vygotsky în lucrările sale nu a ignorat nici problema determinării și motivarii comportamentului uman. Da, in ghid de studiu„Pedologia unui adolescent” (1930-1931), el dedică un mare capitol chestiunii esenței intereselor și schimbării lor în adolescență. El credea că problema raportului dintre pulsiuni și interese este cheia înțelegerii dezvoltării mentale a unui adolescent, care se datorează în primul rând evoluției intereselor și comportamentului copilului, modificărilor în structura și direcția comportamentului său. Vygotsky L.S. Psihologia copilului. Pedologia adolescentului. T. 4 - M., 1984. În ciuda unor unilateralități în problema intereselor, fără îndoială pozitivă în părerile sale a fost convingerea că interesele nu sunt aptitudini, așa cum credeau mulți psihologi la acea vreme.

Într-o altă lucrare – „Istoria dezvoltării funcțiilor mentale superioare” – L.S. Vygotsky acordă atenție problemei „luptei motivelor”. Vygotsky L.S. . Istoria dezvoltării funcțiilor mentale superioare // Știința psihologică și educația. -1996. -#2. pp. 10-12. Unul dintre primii, a început să separe motivul și stimulentul, a vorbit despre motivație arbitrară.

De asemenea, motivația, din punctul de vedere al „teoriei mulțimilor”, a fost luată în considerare de D.N. Uznadze (1966). Uznadze D.N. Cercetare psihologică. - M., 1966 A observat că sursa de activitate este nevoia, pe care a înțeles-o foarte larg, și anume ca ceva ce este necesar organismului, dar ceea ce nu are în prezent.

Eu cred că A.S. Makarenko. Anton Semenovici în 1927-1935 a condus comuna de copii numită după F.E. Dzerjinski. Se știe că munca sa cu copiii și tinerii din această comună a fost foarte eficientă din punct de vedere al educației și formării muncii. Iată câteva principii ale A.S. Makarenko cu copii:

1) participarea activă a fiecărui colonist la viata publica comune şi rezolvarea problemelor cotidiene de producţie.

2) din partea conducătorilor s-a respectat un tratament excepțional de respect față de membrii coloniei;

3) crearea unei atmosfere de respect reciproc;

4) înaltă responsabilitate pentru domeniul lor de activitate.

5) menținerea credinței într-un viitor mai bun.

Al cincilea punct se bazează pe următoarea zicală a unui profesor remarcabil, care poate fi pusă pe seama problemei motivației profesionale a tinerilor: „O persoană nu poate trăi în lume dacă nu are nimic vesel în față. Adevăratul stimul al vieții umane este bucuria de mâine... " Makarenko A.S. Poezie pedagogică.- M .: Gardă tânără, 1985.- S. 114 ..

Evident, merită să acordăm o atenție deosebită lucrărilor lui A.S. Makarenko, în ciuda faptului că erau oarecum politizate. Dar acest lucru, în principiu, este justificat de însuși sistemul politic al statului pentru acea perioadă de timp. Se știe că după cel de-al Doilea Război Mondial acest model de organizare a producției a fost larg răspândit în țările occidentale și a avut un efect pozitiv în ceea ce privește motivarea personală a angajaților care nu erau doar angajați pentru salarii, ci și coproprietari.

Deci, luând în considerare teoriile de mai sus ale motivației, ținând cont de experiența excepțională în educația și motivația profesională a tinerilor oamenilor de știință domestici, precum și analizând concluziile pentru fiecare teorie, putem spune că niciuna nu este universală, dar fiecare conține propriile sale idei originale.

Dezavantajele includ faptul că niciuna dintre teoriile motivației nu are o metodă științifică clară pentru a determina aplicarea acestui concept la o situație specifică. De asemenea, aceste teorii nu țin cont de trăsăturile stării actuale a individului (statutul social, nivelul nevoilor, caracteristicile dezvoltării carierei etc.). Prin urmare, liderul trebuie să aibă în vedere că nu există nimeni o cale mai buna. Ceea ce se dovedește a fi eficient în motivarea unor oameni se dovedește a fi complet neimportant pentru alții. Prin urmare, pentru a obține succesul în managementul personalului, managerul trebuie să utilizeze un set de metode pentru găsirea unei soluții (abordare euristică).

„Pentru a utiliza eficient resursele umane, managerul trebuie să caute o persoană pentru fiecare sarcină a cărei motivație principală corespunde caracteristicilor sarcinii sau postului.” Zander E. Practica managementului. M. 1993. S. 215

Managerul, în opinia mea, trebuie să orienteze corect angajatul către rezultatul muncii sale, iar angajatul trebuie să vadă și consecințele muncii sale pentru ceilalți și să aibă încredere în remunerația sa. Și de asemenea, pe cât posibil, este necesar să se ghideze în activitatea lor de principiul dreptății și să contribuie la „îmbogățirea” conținutului muncii.

Astfel, trebuie subliniat că în complex conditii moderne, situatii de schimbare zilnica si orara, singurul criteriu de luare a unei decizii il reprezinta motivele comportamentului angajatului, care sunt determinate „la mal” de decizii subtile de management.