Îmbunătățirea procesului de adopție decizii de management poate fi realizat folosind metode experte.

Deoarece procesul de optimizare este costisitor, este indicat să îl utilizați atunci când rezolvați probleme strategice și tactice. Sarcinile operaționale trebuie rezolvate folosind, de regulă, metode simple, euristice.

Numărul de metode concrete posibile este aproape la fel de mare ca numărul de probleme pentru care au fost dezvoltate. Cele mai frecvente vor fi descrise mai jos.

Opinia juriului. Această metodă constă în combinarea și mediarea opiniilor experților din domenii relevante. O variantă informală a acestei metode este brainstormingul, în timpul căruia participanții încearcă mai întâi să genereze cât mai multe idei posibil. Abia după oprirea procesului de generare sunt evaluate unele idei. Acest lucru poate consuma mult timp, dar adesea produce rezultate utile, mai ales atunci când o organizație are nevoie de multe idei și alternative noi.

Opinia agregată a marketerilor. Oamenii de vânzări cu experiență sunt adesea excelenți în a prezice cererea viitoare. Sunt foarte familiarizați cu clienții și pot lua în considerare acțiunile lor recente mai repede decât pot construi. model cantitativ. In plus, bine agent comercial la un anumit interval de timp, piața adesea „se simte” de fapt mai precis decât modelele cantitative.

modelul așteptărilor consumatorilor. O prognoză bazată pe rezultatele unui sondaj asupra clienților organizației. Li se cere să-și evalueze propriile nevoi viitoare, precum și noile cerințe. Prin colectarea tuturor datelor obținute în acest mod și ajustarea pentru supra- sau subestimare pe baza propriei experiențe, managerul este adesea capabil să prezică cu exactitate cererea agregată.

Metoda de evaluare a experților. Această metodă este o procedură care permite unui grup de experți să ajungă la un acord. Experții completează un chestionar detaliat despre problema luată în considerare. Ei își notează și părerile despre ea. Fiecare expert primește apoi un rezumat al răspunsurilor celorlalți experți și este rugat să-și reexamineze predicția, iar dacă aceasta nu se potrivește cu predicțiile celorlalți, li se cere să explice de ce. Procedura se repetă de obicei de trei sau patru ori până când experții ajung la un consens.

Elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor manageriale

Pentru întreprinderile cu mai puțin de 100 de angajați, poate fi utilizată o tehnologie țintă de inițiativă pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale.

După cum am menționat mai devreme, compania „Leader” SRL își desfășoară activitatea pe piața angro și cu amănuntul și, ținând cont de misiunea organizației, și anume extinderea rețelei de distribuție, este necesar să se transfere toate funcțiile legate de luarea deciziilor privind dezvoltarea unui produs nou și promovarea acestuia în cadrul rețelei sale de distribuție către o altă divizie.

La dezvoltarea unui produs nou, o companie trebuie să dezvolte o tehnologie în care trebuie să decidem cum să organizăm aprovizionarea cu bunuri și implementarea acesteia. Pentru a dezvolta tehnologia, folosim algoritmul de dezvoltare a tehnologiei pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale prezentate în Figura 2.

Orez. 2 - Algoritm pentru dezvoltarea tehnologiei pentru dezvoltarea și adoptarea SD

În primul rând, să luăm în considerare procesul de dezvoltare folosind tehnologia inițiativă-țintă pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management. Această tehnologie se bazează pe emiterea de sarcini pentru elaborarea și adoptarea deciziilor de management, fără a preciza mijloacele și metodele de implementare a acestora.

Este conceput pentru un performer întreprinzător și profesionist, fie că este un manager sau un anumit angajat. Tehnologia asigură dezvoltarea numai de către cap scopul suprem managementul și sarcinile însoțitoare ale acesteia, precum și termenul limită fără precizarea mecanismului de realizare a acestuia. Această tehnologie are următoarele caracteristici:

decizia de management este elaborată pentru personalul companiei de cel mult 100 de persoane, astfel încât eventualele eșecuri să nu aducă pierderi mari companiei;

· timpul de realizare a sarcinii să nu depășească o lună de la data emiterii acesteia, tot pentru a evita pierderile;

prezența unui nivel ridicat de profesionalism a personalului sau o mare încredere în el din partea șefului;

producerea de noi bunuri, servicii, informații sau cunoștințe;

prezența unor relații informale stabile în echipă, pentru a accelera primirea asistenței în procesul de îndeplinire a sarcinii.

Și astfel, conducerea companiei a decis să aducă un nou produs. Sarcini:

Aducerea unui nou brand pe o piață existentă

asigura prezentarea acestui produs in lanturile de magazine si lanturile de restaurante;

· creație parere pozitiva despre noul produs.

Folosind tehnologia inițiativă-țintă, conducerea companiei aduce acest obiectiv managerilor, respectiv, fără a informa cum trebuie îndeplinit obiectivul-sarcina. Într-o astfel de situație, acțiunile managerului se reduc la dezvoltarea propriului proces de rezolvare a sarcinilor.

Modelăm situația. Trebuie să începem să lucrăm cu retea mare magazine. Pentru a face acest lucru, managerul dezvoltă independent un plan de acțiune și îl implementează. Să presupunem că avem două moduri:

1. Intră în negocieri directe cu conducerea acestei rețele, care este adesea destul de problematică. Și în cursul negocierilor, alegeți o variantă de cooperare care să se potrivească ambelor părți.

2. Având contacte cu companii prietenoase - partenere care au deja contracte existente cu rețele pentru a le oferi bere nouă, deoarece într-o astfel de situație pierdem o parte din venituri, întrucât prețul la care dăm bere nu este direct magazinului, dar printr-un distribuitor de mai jos, dar obținem prezența berii în lanțul de magazine, care este scopul nostru final.

Am ales prima variantă și suntem gata să intrăm în mod independent în negocieri cu conducerea lanțului de magazine. Pentru a face acest lucru, pregătim un preliminar oferi, pregătim o descriere a produsului indicând proprietățile și caracteristicile unice ale acestuia, pregătim mostre.

Dacă procesul de negociere a avut succes, atunci noi, după ce am îndeplinit scopul, începem să ne ocupăm de problema monitorizării îndeplinirii obligațiilor părților. Folosind unele oportunități de comercializare, urmărim mișcarea produsului, aspectul acestuia și efectuăm cercetări asupra cererii consumatorilor. Pentru a îmbunătăți calitatea vânzărilor, noi firme de publicitate si activitati de promovare a produsului pe o piata de consum mai larga.Datorita abilitatilor sale profesionale, managerul modeleaza independent situatia si cauta solutii.

Managerul este responsabil pentru punerea în aplicare a deciziei în această companie, el determină:

· termenii și parametrii de implementare a soluției, atunci când se utilizează tehnologia țintă a inițiativei, acest timp este limitat la o lună;

Resurse prin intermediul cărora va fi implementat proiectul;

Rezultatul deciziei trebuie să respecte pe deplin obiectivele care au fost stabilite de autorități.

Oferirea de opțiuni alternative pentru deciziile de management

Una dintre condițiile pentru îmbunătățirea calității și eficienței unei decizii de management este asigurarea multivarianței deciziilor, adică este necesar să se elaboreze cel puțin trei opțiuni organizatorice și tehnice pentru îndeplinirea aceleiași funcții pentru a atinge scopul. (de exemplu, două foi de metal pot fi conectate prin următoarele metode tehnologice: sudare, lipire, lipire, nituire, șuruburi etc. Sarcina unui specialist este să aleagă o legătură care să îndeplinească funcțiile necesare eficient și simultan cu costuri minime pentru dezvoltarea unei probleme, operațiune de producție și construcție).

Opțiunile alternative pentru deciziile de management ar trebui aduse într-o formă comparabilă în funcție de următorii factori:

1) Factorul timp (timpul de implementare a proiectelor sau investițiilor).

2) Factorul de calitate al obiectului.

3) Factorul de scară (volum) de producție a obiectului.

4) Nivelul de dezvoltare al obiectului în producție.

5) Metoda de obținere a informațiilor pentru luarea unei decizii de management.

6) Condiții de funcționare (aplicare) a obiectului.

7) Factorul de inflație.

8) Factorul de risc și incertitudine.

Comparabilitatea opțiunilor alternative pentru cei opt factori enumerați este asigurată, de regulă, la fundamentarea măsurilor tehnice, organizatorice sau economice care vizează îmbunătățirea indicatorilor specifici ai subsistemului țintă al sistemului de management. (indicatori ai calității și intensității resurselor produselor, nivelul organizațional și tehnic al producției, nivelul de dezvoltare socială a echipei, problemele de mediu), precum și dezvoltarea de enabling, gestionate sau subsisteme de control, îmbunătățirea legăturilor cu mediul extern al sistemului.

Sarcina decidentului este de a efectua o analiză cuprinzătoare a situațiilor specifice pentru a asigura comparabilitatea în numărul maxim de factori. Cu cât sunt mai puțini factori luați în considerare, cu atât prognoza eficienței investiției este mai puțin exactă.

Reguli de bază pentru asigurarea comparabilității opțiunilor alternative pentru deciziile de management:

1) Numărul de alternative trebuie să fie de cel puțin trei.

2) Cea mai nouă soluție în termeni de timp ar trebui luată ca soluție de bază. Opțiunile alternative rămase sunt reduse la cea de bază folosind coeficienți corectori.

3) Formarea opțiunilor alternative ar trebui efectuată în condițiile asigurării Calitate superioarăși eficacitatea deciziilor de management.

4) Pentru a reduce timpul, a îmbunătăți calitatea soluției și a reduce costurile, se recomandă aplicarea metodelor de codare și a aplicațiilor software.

Analizei, precum și altor funcții ale managementului, trebuie aplicate abordări și principii științifice. Principiile specifice de analiză includ următoarele:

1) Principiul unității de analiză și sinteză presupune descompunerea în părți constitutive ale fenomenelor complexe analizate, obiecte cu scopul de a studia în profunzime proprietățile acestora și ulterioare luarea în considerare a acestora în ansamblu în interconexiune și interdependență;

2) Principiul evidențierii verigii conducătoare (factori de clasare) presupune stabilirea de obiective şi stabilirea modalităţilor de atingere a acestui scop. În acest caz, legătura principală (conducătoare) este întotdeauna evidențiată, folosind metodele de analiză factorială și structurarea problemei;

3) Principiul asigurării comparabilității opțiunilor de analiză în ceea ce privește volumul, calitatea, calendarul, metodele de obținere a informațiilor și condițiile de utilizare a obiectelor de analiză și alte condiții;

4) Principiul eficienței și oportunității analizei vizează reducerea timpului de muncă prin implementarea principiilor organizării raționale procese parțiale (proporționalitate, paralelism, directitate, continuitate, ritm etc.), codificare și automatizare suport informativ, îmbunătățirea calității informațiilor și a metodelor de analiză;

5) Principiul certitudinii cantitative presupune o expresie cantitativă:

a) parametrii și condițiile pentru asigurarea comparabilității și optimizării opțiunilor alternative pentru deciziile de management;

b) legături între componentele sistemului de management;

c) gradul de incertitudine și risc în luarea unei decizii.

Clasificarea metodelor și tehnicilor de analiză și domeniul de aplicare a acestora

Pentru comoditatea studierii materialului, împărțim deciziile de gestionare a articolului în subiecte:

În acest sens, economiștii interni și străini de frunte subliniază că unul dintre cele mai importante motive pentru astfel de discrepanțe este diferențele în eficiența managementului întreprinderii sau, cu alte cuvinte, în eficacitatea deciziilor de management elaborate și implementate de manageri.

În termeni generali, eficacitatea managementului întreprinderii este înțeleasă ca eficacitatea conducerii activităților unei întreprinderi, care este o consecință a capacității managerilor de a dezvolta decizii eficiente de management și de a-și atinge obiectivele.

Mulți economiști sunt de părere că eficacitatea managementului este o funcție a două variabile: costurile elaborării deciziilor de management și menținerea aparatului de management, pe de o parte, și rezultatele. activitati de management, reflectată în modificarea valorilor indicatorilor care evaluează starea obiectului de control. Nivel eficiență economică este cea mai importantă caracteristică a sistemului de management și calitatea deciziilor de management.

Atunci când se evaluează eficacitatea deciziilor de management, este necesar să se furnizeze o sinteză a aspectelor economice și sociale ale managementului. În conformitate cu aceasta, ar trebui dezvoltat și un sistem de criterii de evaluare a performanței.

Ca criterii de performanță pot fi utilizați indicatori precum creșterea profitului, volumele producției și vânzărilor, modificările investițiilor de capital, creșterea cifrei de afaceri a capitalului de lucru, creșterea profitabilității economice, reducerea costurilor de întreținere a aparatului administrativ etc.

În cele din urmă, aproape toate duc la o creștere. Modificările cantitative rezultate în urma implementării unei decizii de management se numesc efect economic.

Ca bază pentru determinarea efectului economic, se iau valorile planificate ale indicatorilor de activitate financiară și economică la o întreprindere existentă sau la întreprinderi similare pentru firmele nou create.

Toată lumea recunoaște că procesul de evaluare a eficacității deciziilor de management nu este un scop în sine, ci acționează ca o pârghie pentru utilizarea rezervelor pentru creșterea eficienței. producția socială. Evaluarea eficacității unei decizii de management acționează ca o măsură a caracterului adecvat al schimbărilor în sistemul de management al unei întreprinderi, firme și, în cele din urmă, ar trebui să determine natura și conținutul modificărilor specifice în activitățile unei întreprinderi, organizații.

Evaluarea economică a eficacității unei decizii de management nu poate fi considerată separat de evaluarea eficienței producției. Dar utilizarea directă a măsurării performanței poate fi insensibilă la schimbările în management. Prin urmare, este necesar să se caute indicatori mai specifici, restrânși, ai eficacității managementului în sine.

Principii de evaluare a eficacității dezvoltării deciziilor de management.

Este recomandabil să se evidențieze câteva principii de evaluare a deciziilor manageriale. Acestea includ:

1) complexitatea evaluării eficacității deciziilor de management;
2) obiectivitate în evaluarea deciziilor de management;
3) evaluarea obligatorie a eficacității deciziilor de management;
4) conformitatea metodei de evaluare cu natura obiectului de control;
5) comparabilitatea indicatorilor pentru evaluarea diferitelor decizii de management;
6) contabilitate caracteristici individualeîntreprindere, situație managerială la construirea unui model de evaluare a eficacității unei decizii manageriale.

Analiza problemei evaluării eficienței economice a deciziilor de management ne permite să identificăm următoarele elemente ale conținutului evaluărilor de eficiență:

1) criterii (ca măsurători ale obiectivelor) de evaluare economică a eficienţei;
2) efecte ca descriere a consecinţelor obţinute ca urmare a implementării deciziilor de management.

Metode de evaluare a eficacității.

În funcție de natura, conținutul și măsura de exprimare a schimbărilor în activitățile întreprinderii, se selectează una sau alta metodă de evaluare a eficacității unei decizii de management.

Din punct de vedere al rolului metodelor în procesul de evaluare, acestea se împart în:

Metode de luare în considerare a relației factorilor sociali și politici cu evaluarea eficienței economice;
metode de selectare a criteriilor de evaluare a eficacității deciziilor de management;
metode de selectare a efectelor implementării deciziilor de management;
metode de determinare a valorilor criteriilor;
metode de calcul a efectelor.
După natura muncii efectuate, metodele de evaluare pot fi împărțite în:
metode de selecție și identificare în procesul de elaborare a evaluării performanței;
metode de calcul în procesul de realizare a evaluării;
metode de descriere în procesul de evaluare.

Din punctul de vedere al rolului unei persoane în procesul de evaluare, metodele sunt împărțite în formale și informale.

În funcție de acuratețea rezultatelor obținute în procesul de evaluare, se disting metodele exacte și cele aproximative.

Din punct de vedere al costurilor, există metode care necesită o investiție importantă de timp a specialiștilor, echipamente de calcul complexe și resurse financiare, și metode care nu necesită costuri semnificative.
Atunci când este posibil, metodele pot fi împărțite în complexe și simple.

Varietatea metodelor impune includerea diverșilor specialiști în echipa de evaluare și armonizarea metodelor utilizate în diferitele etape ale evaluării.

Specialiștii incluși în echipa de evaluare ar trebui să fie profesioniști în domeniul lor, să aibă educația corespunzătoare și experiența de lucru în acest domeniu. Cu munca constantă ca parte a unui grup, specialiștii nu numai că își perfecționează cunoștințele și abilitățile existente, își reînnoiesc experiența practică, ci și stăpânesc noi metode de evaluare a eficienței. După natura funcțională a etapelor procesului de evaluare a performanței și conținutul metodelor utilizate în aceste etape, se poate concluziona că grupul de specialiști în evaluare ar trebui să fie cuprinzător. Aceasta corespunde naturii complexe a obiectului de evaluare.

Se pare oportun să se facă următoarea componenţă a echipei de evaluare: economişti familiarizaţi cu metodele economice şi matematice, avocaţi, psihologi, sociologi, specialişti în managementul general şi al producţiei, specialişti în metodologia analizei de sistem şi matematică, programatori.

Evident, nu orice întreprindere sau asociație poate oferi o astfel de compoziție. În acest caz, este recomandabil să se încredințeze evaluarea eficacității managementului pe bază de contract unor institute de cercetare specializate, institute de proiectare sau firme de consultanță specializate în acest domeniu de activitate.

Determinarea procedurii și organizării de evaluare a eficienței economice a deciziilor de management necesită răspunsul la următoarele întrebări:

Unde se face evaluarea?
când se face evaluarea, care este procesul acesteia;
ce instrumente tehnice și software sunt folosite pentru a evalua eficacitatea.

Contabilitatea deciziilor de management

LA conditii moderne management în domeniul informaţional al organizaţiei sunt trei sisteme contabile, al cărui scop este de a satisface nevoile de informare ale utilizatorilor de informații contabile.

La ieșirea sistemului informațional al organizației se generează rapoarte:

1) pentru utilizatorii externi ai informațiilor contabile;
2) în scopul planificării și controlului periodic;
3) a lua decizii în situatii non-standardși selectarea politicii optime a organizației.

Contabilitatea financiară îndeplinește funcțiile de contabilitate de sistem, construită în conformitate cu principiile și normele standardelor internaționale. sarcină contabilitate financiara este o compilație care poate fi utilizată atât de utilizatori externi, cât și de utilizatori interni. În același timp, utilizatorii externi ai informațiilor contabile pot fi acționari și creditori (atât reali, cât și potențiali), furnizori, cumpărători, reprezentanți ai serviciilor fiscale etc.

Contabilitatea de gestiune este o continuare logica a dezvoltarii contabilitatii, a evolutiei acesteia. Complicarea relațiilor economice și a mecanismelor relațiilor de piață, apariția de noi instrumente de piață, metode și mijloace de gestionare a activităților economice și financiare au determinat necesitatea Informații suplimentare care asigură funcţionarea cu succes a organizaţiei în aceste condiţii. Au avut loc schimbări semnificative în inginerie, tehnologie și organizarea producției. Există mai multe varietăți ale produsului, metode de fabricare a acestuia, opțiuni pentru combinarea lor. Costurile (și în multe privințe rezultatele activității) depind acum nu atât de eforturile și aptitudinile individuale ale unei persoane, cât de nivelul tehnic de producție, de productivitatea mașinilor și echipamentelor utilizate. Numărul de opțiuni pentru rezolvarea problemelor emergente a crescut, prețul unei decizii manageriale incorecte a crescut. Evident, pentru managementul intern (intra-fabrică, intra-fabrică etc.), sistem nou colectarea de informații pentru analiza, selecția și justificarea unor astfel de decizii. A fost nevoie de reorientarea scopului principal al contabilității pentru a răspunde nevoilor interne. Contabilitatea este împărțită în financiar, fiscal și de gestiune. Extinderea gamei de activități a necesitat informații suplimentare.

Calitatea deciziilor de management

Calitatea unei decizii de management este un set de parametri de decizie care satisfac un anumit consumator sau consumatori și asigură posibilitatea implementării acesteia. Necesar pentru a lua o decizie. Intrarea sistemului este caracterizată de parametrii problemei prin care trebuie rezolvată piețe specifice(cerințele consumatorilor, rezultatele segmentării, calitatea obiectului, termenele de livrare, prețurile etc.).

La ieșirea sistemului - o decizie exprimată cantitativ sau calitativ, având un anumit grad de adecvare și probabilitatea implementării, gradul de risc de atingere a rezultatului planificat. către componente" Mediul extern„sistemele includ factori ai macro și micromediului companiei, regiune, care afectează calitatea deciziei de management.

Acești factori includ situația internațională, politică din țară, economia, starea tehnică, factorii socio-demografici, naturalo-climatici, culturali și alții, factorii de infrastructură ai regiunii (infrastructura pieței, monitorizarea mediu inconjurator, infrastructura socială, industrie, transport, comunicații etc.), factori care caracterizează legăturile specifice ale unei firme (factorul de decizie) cu alte firme, organizații, intermediari, concurenți etc.

Feedback-ul caracterizează diverse informații care vin de la consumatori către persoana care a luat decizia (la „proces”) sau către persoana de la care au fost primite informațiile privind rezolvarea problemei (la intrare). Primirea informațiilor de feedback poate fi cauzată și de o soluție de proastă calitate, cerințe suplimentare consumatorii despre rafinarea sau rafinarea soluției, apariția inovațiilor, know-how-ul și alți factori.

Procesul de luare a unei decizii manageriale include următoarele operațiuni: pregătirea pentru muncă; identificarea problemei și formularea scopurilor; căutarea de informații; prelucrarea acestuia; identificarea oportunităților de furnizare a resurselor; clasamentul tinta; formularea sarcinilor; înregistrare documente necesare; implementarea sarcinilor. Aplicarea unei abordări sistematice a procesului de luare a unei decizii manageriale face posibilă determinarea structurii problemei, a sistemului de rezolvare a acesteia, a interconexiunilor componentelor sistemului și a succesiunii îmbunătățirii acestora.

Este necesar să se formuleze clar ce ar trebui să fie obținut, ce parametri ar trebui să aibă soluția. Parametrii calității deciziilor de management includ:

O măsură a entropiei, adică incertitudinea cantitativă a unei probleme. Dacă problema este formulată doar calitativ, fără indicatori cantitativi, atunci indicatorul de entropie se apropie de zero. Dacă toți indicatorii problemei sunt cuantificați, indicatorul de entropie se apropie de unitate.
gradul de risc investițional;
probabilitatea implementării soluției în termeni de calitate, costuri și timp;
gradul de adecvare (sau gradul de acuratețe al prognozei, coeficientul de aproximare) al modelului teoretic la datele efective pe baza cărora a fost elaborat.

Riscul deciziilor de management

(RP) este un set de cunoștințe și abilități care, sub rezerva îndeplinirii bugetului și programului proiectului, planifică și implementează acțiuni pentru a răspunde evenimentelor negative sau pozitive care, cu un anumit grad de probabilitate, pot apărea pe parcursul derulării proiectului. .

Pe baza definiției Corpului de cunoștințe privind managementul proiectelor (PMBOK PMI), managementul constă din patru componente principale: identificarea riscurilor, evaluarea riscurilor, dezvoltarea răspunsului la risc și controlul riscurilor. Identificarea riscurilor este un proces care se realizează în primul rând și apoi însoțește managementul de proiect până la final. Pentru implementarea sa PMBOK și altele mijloace didactice managementul de proiect recomandă utilizarea unei varietăți de metode de lucru în grup (brainstorming, grup nominal, delphi), precum și analiza proiectelor similare din domenii similare cu participarea experților externi sau interni ai companiei. Cu toate acestea, logica managementului integral de proiect ne învață că mecanismele care sunt relevante pentru alte domenii ale PM ar trebui utilizate pentru a identifica riscurile. Acest mecanism este structura de defalcare a lucrărilor de proiect (WBS) sau WBS. Formal, se referă la gestionarea conținutului și limitelor proiectului, dar de fapt este utilizat activ în aproape toate celelalte domenii de cunoaștere a PM și a devenit un fel de " carte de vizită» Metodologia UE. Într-adevăr, în ce mod și mai logic se pot determina cu maximă acuratețe toate activitățile posibile ale proiectului asociate cu manifestarea anumitor evenimente de risc? După cum știți, la sfârșitul etapei de planificare a proiectului, toate activitățile proiectului definite cu ajutorul WBS ar trebui să descrie conținutul și limitele proiectului cu 95%. Acest lucru ne oferă șansa de a identifica toate „punctele de risc” potențiale cu un grad ridicat de probabilitate. Cu toate acestea, WBS nu este doar o diagramă desenată pe hârtie. Aceasta este o afișare virtuală a unei serii de întâlniri care implică părțile interesate a proiectului, având un fel de cunoștințe de specialitate despre conținutul și limitele proiectului. Astfel, în procesul de discutare și dezvoltare a WBS, putem obține cu succes o cantitate mare de informații confirmate de expertiză cu privire la riscurile proiectului. În cele din urmă, structura logic coerentă a WBS în sine ne permite să organizăm și să luăm în considerare treptat totul părțile constitutive proiectul pentru riscurile sale potențiale.

Cerințe pentru deciziile de management

Care sunt cerințele prin care puteți asigura o soluție de înaltă calitate? Pot fi denumite următoarele caracteristici: dezvoltarea proactivă a unei soluții, programarea țintită, complexitatea conținutului, valabilitatea măsurilor planificate, legalitatea, logica, claritatea prezentării, flexibilitatea cerințelor pentru executanți, promptitudinea punerii în aplicare a soluției, eficiența atingerea rezultatului. Toate sunt strâns interconectate și, prin urmare, încălcarea oricăruia dintre ele duce la o scădere bruscă a calității soluției, dificultăți serioase în atingerea scopului.

Dezvoltarea proactivă a soluției. Expresia „a conduce înseamnă a prevedea” înseamnă capacitatea de a începe elaborarea deciziilor din timp, atunci când este timp pentru o reflecție profundă și pregătirea unor fonduri suficiente pentru implementare. Orice decizie de succes luată rapid este întotdeauna rezultatul unei deliberări preliminare, al unei pregătiri minuțioase.

Din păcate, prevederea și prudența nu se manifestă întotdeauna în noi. Cel mai adesea, deciziile sunt întârziate, sunt luate în condițiile unor evenimente care au început deja, fără a lăsa timp de reflecție și pregătire pentru implementare. Prin urmare, un principiu vital și prioritar de management ar trebui să fie regula pentru a acționa proactiv pe baza previziunii evoluției situației și a planificării continue a acțiunilor întreprinse, prevenind agravarea problemelor existente.

Întârzierea dezvoltării unei soluții duce la faptul că un program rezonabil de acțiune nu este disponibil la momentul potrivit, așa că nu trebuie să faceți cel mai bun mod.

Este important să începeți să lucrați la soluții mari din timp. Acest lucru necesită previziune obligatorie, anticiparea evenimentelor, astfel încât evoluția situației să nu scape de sub control, să nu vă ia prin surprindere. Lucrarea trebuie organizată în așa fel încât gândirea și pregătirea deciziei să se desfășoare în avans, decizia să fie luată în ajunul evenimentelor, iar implementarea să înceapă imediat odată cu declanșarea evenimentelor.

Soluții de programare țintă. Calitatea înaltă a unei decizii este determinată de claritatea conținutului acesteia, atunci când scopul este definit cu precizie, fondurile disponibile sunt planificate pentru o utilizare eficientă și se elaborează o secvență de acțiuni întreprinse pentru a-l atinge. În management, cea mai completă expresie a deciziei este programul țintă, care orientează bine performanții în activitățile viitoare.

Unul dintre viciile fundamentale ale managementului erei sovietice a fost o atitudine formal ostentativă față de pregătirea deciziilor importante. Opțiunea de realizare a scopului nu a fost de obicei gândită până la capăt, la o definire clară a succesiunii și interconexiunii acțiunilor întreprinse, a rezultatelor finale și a posibilelor consecințe ale acestora. S-a acordat o atenție insuficientă luării în considerare a efectelor condițiilor nefavorabile, oferind costuri adiționaleși planificarea măsurilor necesare pentru a le depăși.

Programarea deciziilor manageriale depășește această dispersare a forțelor și acțiunilor executanților, se concentrează pe mecanismul de obținere a unui rezultat final comun, scopul programului - asigurarea unei populații ridicate.

Complexitatea conținutului soluției. O trăsătură caracteristică a multor decizii luate în practica managementului este fragmentarea activităților planificate și lipsa de legătură între acțiunile întreprinse. Când se lucrează la soluții la scară largă, este necesară o abordare sistematică, luând în considerare soluția ca un sistem, i.e. un ansamblu de elemente interconectate care formează un singur întreg.

În orice sistem, există legături strânse între elementele sale constitutive, care dau naștere la proprietăți suplimentare la nivelul întregului sistem. Conținutul sistemic al soluției generează astfel de proprietăți care cresc semnificativ fiabilitatea acesteia, precum și oportunitatea și eficiența implementării planului.

Astfel, pentru atingerea obiectivului de asigurare a unei calități ridicate a vieții populației, există cinci sub-obiective (subprograme) care determină direcțiile strategice pentru activitățile organelor de stat și municipale:

Direcția economică: măsuri de producție, logistice, financiare și de altă natură, și cel mai important - asigurarea solvabilității populației ca investitor intern;
direcția socială: activități de mediu și industriale, precum și salarii decente, asigurare de garanții sociale etc.;
direcția politică și managerială: măsuri politice și organizatorice, raționalizarea proceselor manageriale, pregătirea și recrutarea managerilor formați profesional etc.;
direcție juridică: acordarea garanțiilor legale cetățenilor;
direcția intelectuală: dezvoltarea științei, a activităților informaționale și explicative, educaționale, științifice și metodologice etc.

Mai mult, fiecare subprogram conține un set de sarcini și un sistem de măsuri practice pentru atingerea scopului general. La rândul lor, activitățile din program sunt împărțite în operațiuni și acțiuni secvențiale, interconectate și diverse, exprimate în sarcini specifice unor interpreți specifici (având diverse profesii și specialități) cu îndatoriri, drepturi, puteri și resurse care le sunt atribuite (organizaționale, de personal, material, tehnic și financiar).

Astfel, conținutul complex al soluției nu este doar un set de evenimente multidirecționale, ci unitatea integrală și interacțiunea lor cu selecția liderilor și clasamentul celorlalți. În producție, de exemplu, o soluție cuprinzătoare acoperă munca nu numai a atelierelor principale, ci și a departamentelor auxiliare. Astfel, pentru a rezolva problema în mod fiabil transport public trebuie avută grijă nu numai la creșterea materialului rulant, ci și la starea bazei de reparații și a căilor de circulație, la problemele sociale ale întreprinderii legate de preocupările zilnice ale angajaților, la pregătirea personalului de înaltă calificare etc.

Deciziile de management, datorită complexității și responsabilității lor ridicate, versatilității conținutului și costului ridicat de implementare, necesită verificarea prealabilă a rezistenței folosind proceduri de justificare.

Rezonabilitate a deciziilor. Justificarea deciziei presupune definirea și indicarea faptului că aceasta se bazează pe cunoașterea reală a nevoilor urgente (mai degrabă decât exagerate), se bazează pe fonduri necesare și suficiente, ține cont de condițiile predominante ale situației și de posibila dinamică a modificărilor acestora. , prevede utilizarea celui mai bun curs de acțiune, are rezervele necesare. Asigură utilitatea, fezabilitatea și eficiența obținerii rezultatului dorit. Astfel, justificarea deciziei garantează necesitatea și fezabilitatea reală a acesteia, împiedică anularea, neîndeplinirea sau implementarea incompletă a acesteia.

Justificarea profundă a deciziilor presupune și asigurarea riscului necesar, atunci când rezultatul nu este garantat. Adevărat, orice risc trebuie să fie bine calculat, asigurat în avans cu rezervele necesare. Metodologia analizei riscului face posibilă, la luarea deciziilor, luarea în considerare a opțiunilor de decizie, luând în considerare beneficiile acestora, eficiența, costurile de implementare și gradul de risc.

Consecvența conținutului deciziilor. Consecvența conținutului deciziei presupune interconectarea sa internă și externă, coerența cu deciziile luate anterior de-a lungul managementului vertical și orizontal.

Interconectarea internă înseamnă că toate punctele de decizie se corelează între ele, se succed, nu se contrazic. Acest lucru asigură, de asemenea, respectarea proporțiilor conținutului soluției, atunci când toate componentele acesteia corespund între ele în ceea ce privește greutatea și orientarea țintei. Mijloacele prevăzute în soluție trebuie să corespundă pe deplin prețului problemei de rezolvat și condițiilor situației existente, iar metodele utilizate și succesiunea acțiunilor trebuie să fie proporționale cu satisfacerea acestei nevoi.

Interconectarea externă înseamnă că decizia corespunde celor anterioare și nu le contrazice. Dacă există o astfel de contradicție, aceasta trebuie în mod necesar precizată cu indicarea acelor decizii anterioare care trebuie anulate.

Din păcate, există chiar și multe contradicții legi federale când multe dintre ele nu se potrivesc. Mai mult, într-o lege există teze care se exclud reciproc. Consecințele unei astfel de căsătorii au ca rezultat confuzie și arbitrar în interpretarea legilor.

Claritatea exprimării în decizii. Strâns învecinată cu logica deciziei este claritatea prezentării acesteia, ceea ce face posibilă evitarea discrepanțelor și interpretărilor diferite ale acelorași paragrafe.

Formulări vagi și reticențe mărturisesc fie necugetarea deciziei, fie incompetența celui care a luat-o. Nu trebuie permis ca, conform celor existente reguli aceleași acțiuni ale unei persoane ar putea fi interpretate în moduri complet diferite.

Este deosebit de important să se utilizeze concepte precise și lipsite de ambiguitate, să se dea definiții clare ale conceptelor complexe și să se stabilească relații semantice între cuvinte, să se evite omonimele dacă este posibil sau să se stipuleze înțelegerea acestora, deoarece au aceeași ortografie, dar diferă foarte mult ca înțeles, ceea ce poate induce în eroare interpretii. .

Flexibilitatea cerințelor pentru interpreți. Soluția presupune elasticitatea conținutului, combinația optimă de rigiditate și flexibilitate pentru atingerea scopului, oferind interpreților, în anumite limite, spațiul necesar de inițiativă și independență în fața schimbărilor actuale ale situației, posibilitatea de a ajustarea unor puncte ale deciziei cu respectarea strictă a oportunității și acurateței implementării acesteia. Simpla rigiditate a deciziei înseamnă cerința ca interpreții să acționeze doar într-un fel și în niciun alt mod, ceea ce le leagă complet mâinile, nu oferă o oportunitate de manifestare a inițiativei creative și a inventivității. Doar scopul conținut în acesta ar trebui să fie rigid în decizie (dacă se fac modificări în scopul, atunci decizia în sine se schimbă), în timp ce procesul de atingere a scopului ar trebui să fie suficient de flexibil, să ia în considerare schimbările în situație, posibilitățile specifice pentru utilizarea fondurilor și potențialul executorilor.

Implementarea la timp a deciziilor. Promptitudinea punerii în aplicare a deciziei înseamnă alegerea exactă a momentului adoptării acesteia și a începerii punerii în aplicare - fără întârziere și în avans.

Funcționarea înainte face ca punerea în aplicare a deciziei să fie prematură și, prin urmare, imposibil de fezabil, atunci când necesitatea punerii în aplicare a acesteia nu a apărut încă și condițiile adecvate nu au ajuns încă la maturitate. Întârzierea începerii punerii în aplicare a deciziei o face eronată și, prin urmare, inutilă, depășită și chiar dăunătoare.

Cea mai completă conformitate cu cerințele pentru deciziile de management îi conduce la nivel inalt eficienta socio-economica.

Eficiența deciziei. Eficacitatea deciziei înseamnă alegerea unui astfel de curs de acțiune care să conducă la o realizare fiabilă, în timp util și completă a rezultatului urmărit la un cost mai mic sau la obținerea rezultatului maxim la un cost dat. Se ia în considerare raportul dintre rezultatul util scontat și costurile planificate, caracterul complet al rentabilității resurselor utilizate, gradul ridicat de utilizare a posibilităților fondurilor de a obține rezultatul scontat cu un minim minim. consecințe negative care îi reduc valoarea.

Înapoi | |

SPECIALITATE: Managementul organizatiei DISCIPLINA: decizii de management LUCRARE DE CURS Pe tema: „PARTICULARITĂȚI ADOPTĂRII ȘI IMPLEMENTĂRII DECIZIILOR DE MANAGEMENT”

Introducere………………………………………………………………………………….3 p.

1. Analiza aspectelor teoretice și a problemelor de implementare a deciziilor manageriale

1.1 Procesul decizional și structura acestuia ………………………….5 p.

1.2 Proceduri de bază pentru procesul decizional al managementului.6 p.

2. Analiza întreprinderii SRL „Statutul” cu privire la problema și implementarea deciziilor de management

2.1 Caracteristicile întreprinderii………………………………………..13 p.

2.2 Analiza de luare a deciziilor…………………………………………...17 p.

2.3 Analiza implementării deciziilor………………………………………………………21 p.

3.1 Factori ai eficacității deciziilor de management………..25 p.

3.2 Metode de modelare și optimizare a soluțiilor………..25 p.

Concluzie………………………………………………………………….29 p.

Referințe…………………………………………………………………..31 p.

INTRODUCERE

Dintre numeroasele probleme ale managementului modern, cele mai importante sunt dezvoltarea, adoptarea și implementarea unei decizii de management, care este principalul instrument de gestionare a influenței. Această problemă nu este pur academică. Are o valoare aplicată foarte serioasă, care crește inevitabil odată cu complexitatea situațiilor economice și a sarcinilor de management care trebuie abordate. Acest lucru este evidențiat și de amploarea în creștere a pierderilor ca urmare a erorilor chiar și mici făcute în decizie.

Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru implementare functii manageriale. Prin urmare, procesul decizional este punctul central al teoriei managementului. Știința managementului urmărește să îmbunătățească performanța organizațiilor prin creșterea capacității managementului de a lua decizii informate, obiective în situații de complexitate extremă, prin utilizarea modelelor și a metodelor cantitative.

Deciziile de management pot fi luate în legătură cu orice domeniu al organizației: managementul personalului, managementul financiar, managementul procesului de producție, inclusiv managementul serviciilor de marketing.

Relevanța lucrării se explică prin faptul că existența oricărei organizații este imposibilă fără adoptarea și implementarea zilnică constantă a anumitor decizii la diferite niveluri de management. Totodata, deciziile manageriale au ca scop obtinerea celui mai optim rezultat al organizatiei si sistem de producere. Sarcina directorilor, oamenilor de știință, inginerilor, avocaților este să ia decizii și să rezolve probleme. Nu există nimic mai important pentru bunăstarea societății decât efectuarea eficientă a acestei lucrări.

Luarea deciziilor este un proces important și complex. Cu toate acestea, mulți lideri cred că luarea deciziilor nu este altceva decât alegerea uneia dintre mai multe cursuri posibile de acțiune. Din păcate, deciziile de acest fel sunt doar un pas într-un proces complex și dinamic.

Scopul cursului este de a studia organizare functionala procesul de luare a deciziilor de management, precum și luarea în considerare a ordinii și metodelor de luare a deciziilor.

1. Analiza aspectelor teoretice, problemelor și implementării deciziilor de management

Sub tehnologie de decizie este necesar să se înțeleagă compoziția și succesiunea procedurilor care conduc la soluționarea problemelor organizației, în combinație cu metodele de dezvoltare și optimizare a alternativelor.

Pentru un lider, luarea deciziilor nu este un scop în sine. Principala preocupare a unui manager nu este alegerea unei alternative în sine, ci rezolvarea unei anumite probleme manageriale. Pentru a rezolva o problemă, de foarte multe ori, nu este necesară o singură soluție, ci o anumită succesiune de soluții și, cel mai important, implementarea lor. Prin urmare, o decizie nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în timp și are o anumită structură. Pe baza acestui fapt, putem da următoarea definiție a acestui proces.

Procesul de luare a deciziilor - Acest succesiunea ciclică de acțiuni ale subiectului managementului care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea deciziilor și organizarea implementării acesteia.

Reprezentarea cea mai holistică și vizuală a procesului de luare a deciziilor este dată de o diagramă care reflectă etapele sale principale și ordinea în care urmează acestea (Fig. 1.1).

Orez. 1.1- Compoziția și succesiunea procedurilor pentru procesul decizional al managementului

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că această schemă este un model idealizat, întrucât procesele reale de luare a deciziilor, datorită varietății de organizații, situații și probleme care trebuie abordate, de regulă, diferă de aceasta, i.e. de fapt, structura PTSD este în mare măsură determinată de situație și de problema care se rezolvă

Analiza situatiei. Pentru necesitatea luării unei decizii de management este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a provocat sau este capabilă să provoace o abatere de la modul specificat de funcționare a sistemului, adică. prezența unei situații manageriale. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației.

Analiza situației managementului necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Datele privind starea principalilor factori de mediu și starea de fapt în organizație sunt primite de manageri și specialiști care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, ​​ceea ce le permite, la rândul lor, să identifica problemele care ar trebui rezolvate.

Identificarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completa si corecta. După cum se spune, a formula corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate.

Există două puncte de vedere asupra esenței problemei. Potrivit unuia, o situație este considerată o problemă atunci când obiectivele stabilite nu sunt atinse sau există o abatere de la nivelul stabilit, de exemplu, maestrul poate determina că productivitatea sau calitatea produselor din zona sa este sub normă. Pe de altă parte, potențialul de creștere a eficienței ar trebui, de asemenea, considerat o problemă. Combinând ambele abordări, vom înțelege ca o problemă discrepanța dintre starea dorită și cea reală a obiectului gestionat.

Identificarea și formularea unei probleme este o procedură foarte complexă. Cert este că la momentul apariției lor, multe dintre cele mai importante probleme sunt slab structurate, adică. nu conțin obiective evidente, modalități alternative de a le atinge, o idee a costurilor și efectelor asociate fiecăreia dintre opțiuni, iar aducerea acestor probleme la certitudinea cantitativă (structurare) necesită managerilor nu numai cunoștințe și experiență, ci și talent, intuiție și creativitate.

În terminologia medicală, primul pas în diagnosticarea unei probleme complexe este identificarea simptomelor. Simptomele generale ale bolii organizației sunt: ​​scăzut - profit, volumul vânzărilor, productivitatea muncii, calitatea bunurilor și serviciilor; ridicat - costuri, fluctuație de personal, numeroase conflicte. Identificarea simptomelor ajută la definirea problemei într-un mod general, dar la fel cum diferite boli au adesea simptome comune (durerea de cap poate fi cauzată atât de surmenaj obișnuit, cât și de hipertensiune arterială), cauze diferite pot provoca probleme organizaționale similare (calitatea slabă a produsului poate fi rezultatul atât echipamentul uzat, cât și calificarea insuficientă a lucrătorilor). Prin urmare, managerii ar trebui să investigheze mai profund cauzele problemei și să nu se grăbească să elimine doar simptomele acesteia.

De asemenea, nu trebuie să uităm că toate elementele și activitățile din organizație sunt interconectate și rezolvarea oricărei probleme dintr-o parte a organizației poate provoca probleme în altele. Prin urmare, atunci când se definește problema de rezolvat, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de probleme nou apărute este minim.

Definiția criteriilor de selecție. Înainte de a lua în considerare posibile soluții la problema care a apărut, managerul trebuie să determine indicatorii prin care alternativele vor fi comparate și se va face cea mai bună alegere. Acești indicatori se numesc criterii de selecție. De exemplu, atunci când se decide achiziționarea de echipamente noi, se poate concentra pe criteriile de preț, performanță, costuri de operare, ergonomie etc., iar dacă se ia decizia de a angaja un nou angajat, criteriile de selecție dintre candidați pot fi: educație , experiență de muncă , vârstă, calități personale.

Dezvoltarea alternativelor. Următorul pas este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate modalitățile alternative posibile de rezolvare a problemei, doar în acest caz soluția poate fi optimă. Cu toate acestea, în practică, managerul nu are (și nu poate) astfel de stocuri de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă posibilă. Managerii sunt foarte conștienți că căutarea soluției optime este foarte dificilă, durează mult și este costisitoare, așa că nu caută cea optimă, ci o opțiune suficient de bună, acceptabilă, care să vă permită să rezolvați problema și să vă ajute. pentru a elimina în prealabil alternativele nepotrivite, criteriile de selecție definite în etapa anterioară.

Alături de situația în care opțiunile de rezolvare a unei probleme sunt cunoscute dinainte sau sunt descoperite fără mare dificultate, sunt adesea situații în care problema care se rezolvă nu a mai fost întâlnită anterior, adică. alternativele posibile sunt necunoscute și trebuie formulate în prealabil. În astfel de cazuri, poate fi foarte util să discutăm colectiv problema și să generați alternative.

Alegerea unei alternative. După ce au dezvoltat soluții posibile la problemă, acestea trebuie evaluate, de exemplu. comparați avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și analizați obiectiv rezultatele probabile ale implementării lor. Pentru a compara soluțiile, este necesar să existe standarde sau criterii după care acestea să poată fi comparate. Astfel de criterii de selecție au fost stabilite în a treia etapă. Cu ajutorul lor se face alegerea celei mai bune alternative.

Întrucât alegerea se face, de regulă, pe baza mai multor criterii, și nu pe unul, ea are întotdeauna caracterul unui compromis. În plus, atunci când evaluează soluțiile posibile, managerul se ocupă de fapt cu estimări predictive ale valorilor comparate, iar acestea sunt întotdeauna probabiliste. Prin urmare, este foarte important să se țină cont de factorul de risc, adică. determina probabilitatea ca fiecare alternativă să fie implementată. Luarea în considerare a factorului de risc conduce la o revizuire a însuși conceptului de cea mai bună soluție: nu este opțiunea care maximizează sau minimizează un anumit indicator, ci cea care asigură realizarea lui cu cel mai mare grad de probabilitate.

Aprobarea deciziei. În sistemele moderne de management, ca urmare a diviziunii muncii, s-a dezvoltat o situație în care unii angajați ai organizației pregătesc și dezvoltă o decizie, alții acceptă sau aprobă, iar alții o duc la îndeplinire. Cu alte cuvinte, managerul de multe ori aprobă și poartă responsabilitatea pentru o soluție pe care nu a dezvoltat-o, specialiștii care au pregătit și analizat soluția nu participă la implementarea acesteia, iar executanții nu participă la pregătirea și discutarea deciziilor. fiind pregatit. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Între timp, deși principalele etape ale organizațiilor PPR și ale indivizilor sunt aceleași, formarea deciziilor în organizație diferă semnificativ de luarea deciziilor individuale. Organizația, și nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele care apar. Și nu un lider, ci toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Desigur, managerii aleg cursul pentru organizație, dar pentru ca decizia să fie implementată este necesară acțiunea comună a tuturor membrilor organizației. Prin urmare, etapa de coordonare joacă un rol foarte important în procesele de luare a deciziilor în grup.

În cazul ideal, interpreții vor acționa în conformitate cu deciziile managerilor, dar practica este departe de a fi ideală și nu este întotdeauna cazul. Recunoașterea unei soluții este rareori automată, chiar dacă este în mod clar una bună. Prin urmare, liderul trebuie să convingă de corectitudinea punctului său de vedere, să demonstreze angajaților că decizia sa aduce beneficii atât organizației, cât și membrilor ei individuali. Practica arată că probabilitatea unei implementări rapide și eficiente crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la decizia luată, de a face sugestii, comentarii etc. Atunci decizia luată este percepută ca proprie, și nu impusă „de sus”. Prin urmare, cel mai bun mod de a conveni asupra unei decizii este implicarea angajaților în procesul de luare a acesteia. Desigur, această metodă nu trebuie absolutizată: există situații în care este imposibil sau nu rațional și managerul este obligat să ia singur o decizie, fără a recurge la discuții și înțelegeri, dar trebuie să ne amintim că ignorarea sistematică a opiniile subordonaţilor conduce la un stil de conducere autoritar.

Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se încheie cu alegerea unei alternative: a obține efect real decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este sarcina principală a acestei etape.

Pentru implementarea cu succes a soluției, în primul rând, este necesar să se determine complexul de lucrări și resurse și să le distribuie în funcție de executanți și termene, i.e. să prevadă cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. Dacă vorbim de soluții suficient de mari, aceasta poate necesita dezvoltarea unui program de implementare a soluției. În timpul implementării acestui plan, liderul trebuie să monitorizeze modul în care decizia este implementată, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Chiar și după ce decizia este în cele din urmă pusă în aplicare, procesul decizional nu poate fi considerat complet finalizat, întrucât este încă necesar să se verifice dacă se justifică. Acest obiectiv este servit de etapa de control, care efectuează în acest proces funcția de feedback. În această etapă, se măsoară și se evaluează consecințele deciziei sau se compară rezultatele efective cu cele pe care managerul spera să le primească.

Nu trebuie uitat că soluția este întotdeauna temporară. Termenul acțiunii sale efective poate fi considerat egal cu perioada de relativă constanță a situației problematice. Dincolo de limitele sale, soluția poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o agraveze. În acest sens, sarcina principală a controlului este de a identifica în timp util eficacitatea în scădere a soluției și necesitatea de a o corecta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor.

Problema controlului deciziilor manageriale este foarte relevantă, mai ales pentru marile organizații birocratice. Puteți lua o mulțime de decizii rezonabile și utile, dar fără un sistem organizat rațional de monitorizare a execuției, acestea vor rămâne în „măruntaiele muncii de birou” și nu vor da efectul scontat.

Concluzie:

Rezultatele imediate ale deciziilor de management sunt schimbările care au loc în proces activități comune oameni, într-un complex de indicatori economici și sociali ai producției și activităților economice ale întreprinderilor. Acest lucru necesită luarea în considerare a principalelor prevederi ale teoriei luării deciziilor și aplicarea lor în activitati practice lideri.

În forma sa cea mai generală, teoria deciziei este o ramură a științei managementului, incluzând studiul problemelor de stabilire a scopurilor și obiectivelor, determinarea criteriilor și indicatorilor pentru susținerea informațională a opțiunilor de decizie și optimizarea acestora.

Pe lângă faptul că este de înaltă calitate, decizie de control ar trebui să fie stabil din punct de vedere al eficienței la posibile erori în determinarea datelor inițiale și flexibil - să prevadă schimbarea obiectivelor și algoritmilor pentru atingerea obiectivelor. În caz contrar, abateri minore ale datelor inițiale, care pot apărea în orice moment și din diverse motive, vor transfera decizia managementului din categoria efectivă în ineficientă.

2. Analiza întreprinderii SRL „Statutul” cu privire la problema și implementarea deciziilor de management

2.1 Caracteristicile întreprinderii

Întreprinderea luată în considerare în lucrarea Status LLC este angajată în producția și vânzarea de materiale de construcții. Compania a fost fondată pe baza unei foste baze de aprovizionare în urmă cu șase ani. Așa se explică faptul că firma dispune de un personal de specialiști în producție, iar vânzarea produselor este la un nivel scăzut.

Vă puteți imagina întreprinderea luată în considerare ca un sistem. În continuare, dăm un tabel cu funcțiile și elementele organizației.

Pentru a diagnostica problemele și a prognoza în continuare, este necesar să se efectueze o analiză detaliată a obiectului prognozei.

Scopul analizei este de a obține informațiile necesare pentru a diagnostica problema și a prezice dezvoltarea obiectului de control în interesul luării unei decizii de către manager.

Analiza presupune studiul:

medii macro;

Mediu competitiv;

mediu intern.

Ca orice sistem, organizația în cauză funcționează în ansamblu și în interacțiune cu mediul extern. Această interacțiune se manifestă prin următoarele:

In achizitia de materii prime si materiale de la furnizori terti;

În selectarea și schimbarea personalului;

În influența gusturilor și preferințelor consumatorilor asupra gamei de produse;

În acțiunile concurenților;

În reglementarea activităților organizației de către stat și alte autorități etc.

O analiză a macromediului a arătat că întreprinderea este influențată de autoritățile legale în domeniul licențierii obligatorii a activităților și certificării produselor. Această influență se simte în activitățile de zi cu zi, dar nu o poartă impact negativși performanță redusă. Costurile suportate de întreprindere în cursul implementării activităților enumerate sunt atribuite scăderii profiturilor.

Procesele politice care se desfășoară în țară au și un impact indirect în măsura în care puterea de cumpărare a populației scade în raport cu toate bunurile și serviciile, și în special cu materialele de construcție.

Dezvoltarea progresului științific și tehnologic și realizările tehnologiilor moderne au o influență mai mare față de parametrii anteriori. Acest lucru se reflectă în dezvoltare materiale moderneși tehnologii pentru producerea acestora, precum și în îmbunătățirea metodelor tradiționale de construcție. Acest proces reduce competitivitatea materialelor și tehnologiilor tradiționale de construcție și le obligă să iasă de pe piață.

Analiza obiectelor și subiectelor managementului se realizează într-o unitate sistemică cu analiza mediului extern.

Studii de mediu competitiv a făcut posibilă dezvăluirea faptului că concurenții direcți, i.e. producătorii de produse similare nu au un impact puternic asupra consumatorilor, segmentele de piață sunt împărțite aproximativ proporțional. Există propriul său cerc de consumatori obișnuiți sub formă de mari întreprinderile industrialeși organizații de construcții. Producătorii unei game de materiale de construcție diferite din punct de vedere moral au luat unii dintre consumatori și au un impact redus asupra condițiilor pieței emergente.

A fost detectată o problemă în întreprindere. O problemă este o discrepanță critică între starea dorită și cea reală. În acest caz, aceasta este o producție bine stabilită și vânzări prost organizate, în timp ce cu o producție bună, vânzările nu ar trebui să rămână în urmă pentru a putea investi resurse financiare gratuite într-o extindere și mai mare a producției sau îmbunătățirea acesteia.

Conștientizarea problemei constă în stabilirea faptului existenței acesteia pe baza rezultatelor activităților de monitorizare sau cercetării oportunităților de piață. Problema, care a atins o anumită gravitate, se transformă într-un motiv pentru activitățile organizației și ale managerilor acesteia.

Procesul de construire a unui arbore de probleme vă permite să structurați problema. Arborele problemelor este prezentat în fig. 2.1.

Pe baza rezultatelor lucrărilor de identificare a problemei, a fost stabilit un obiectiv pentru personalul întreprinderii - creșterea vânzărilor produse terminateîn termen de 6 luni și creșterea preferinței consumatorilor în direcția produselor noastre.

Scopul stabilit îndeplinește toate cerințele necesare pentru obiective: este clar și de înțeles pentru executanți, este măsurabil prin metode cantitative, are un termen limită de implementare, este în concordanță cu obiectivul global al întregii organizații.

2.2 Analiza deciziei

În continuare, conform materialelor prezentate cu privire la munca depusă pentru identificarea problemelor, conducerea întreprinderii a identificat cele mai importante pentru dezvoltare strategică problema intreprinderii. Este legat de restructurarea principiilor de lucru ale diviziei de marketing a companiei. În cadrul rezolvării acestei probleme se pot distinge mai multe direcții ale soluționării acesteia. Pe de o parte, aceasta este o schimbare în abordarea metodologică a organizării serviciului de marketing la întreprindere. Și pe de altă parte, aceasta este o schimbare a influenței factorului uman asupra rezolvării problemei.

Pot fi propuse mai multe soluții la această problemă. Le prezentăm sub forma unui arbore de decizie (Fig. 2.2)

Orez. 2.2- arborele de decizie .

Algoritmul pentru alegerea unei metode de rezolvare a unei probleme specifice este prezentat în Figura 2.3.

Conform algoritmului de mai sus pentru selectarea și luarea unei decizii manageriale cu privire la problema creșterii eficienței companiei „Status”, au fost selectate și evaluate următoarele soluții ca fiind cele mai potrivite pentru scopurile și obiectivele stabilite:

1. Formați o nouă structură a departamentului de marketing al companiei.

2. Adopta ca program principal in sistemul de motivare a activitatii personalului programul de interes material al personalului in cresterea volumelor de vanzari si bonusuri pe baza rezultatelor activitatilor firmei pe fiecare trimestru.

3. Construiți un sistem de vânzări prin implicarea dealerilor și distribuitorilor pe bază contractuală.

4. Setați politica de prețuri conform sistemului „cost plus”.

5. Efectuați un studiu al pieței materialelor de construcție și al preferințelor consumatorilor, apoi dezvoltați o gamă de produse și un program de producție în conformitate cu rezultatele cercetării.

Criteriul de eficacitate a unei decizii de management se exprimă, de regulă, sub forma unui set de indicatori și acționează ca măsură a cunoașterii fenomenului studiat.

Atunci când alegeți un criteriu pentru eficacitatea unei soluții, trebuie să vă ghidați după următoarele cerințe de bază:

în primul rând, trebuie exprimat cantitativ, adică au un sens fizic;

în al doilea rând, ar trebui să reflecte pe deplin rezultatele deciziei;

în al treilea rând, să fie destul de simplu, de înțeles și specific.

De regulă, procesul de alegere a unui criteriu de eficiență se bazează pe raționamentul logic și pe intuiția decidentului.

Criteriul de evaluare a eficacității soluționării problemei puse va fi crearea unui astfel de serviciu de marketing la întreprindere, în care toate produsele fabricate vor fi vândute în perioada de producție a următorului lot de produse cu profit maxim.

Pentru luarea deciziei finale pentru fiecare opțiune studiată, este necesar să se compare atât efectul obținut în urma deciziei, cât și costurile posibile (numerar, forță de muncă, materiale și alte resurse) pentru implementarea acesteia. Evaluarea cantitativă a efectului obținut ca urmare a adoptării unei anumite decizii se exprimă nu numai în termeni monetari, ci depinde și de schimbările în componența investițiilor de capital, condițiile sociale de muncă, climatul psihologic etc. Compararea opțiunilor prevede excluderea celor nepotrivite și alegerea celor mai acceptabile. Analiza se realizează folosind metodele de analiză economică și de sistem.

2.3 Analiza implementării soluției

În cea mai generală formă, alegerea soluției finale este determinată de natura sarcinii, resursele disponibile și securitatea informațională a procesului de management.

Dintre soluțiile propuse la problemă, două nu au satisfăcut imediat compania:

în primul rând, nu este posibilă modificarea politicii de prețuri, deoarece această piață reglează în mod independent nivelul prețurilor în funcție de cerere și ofertă;

în al doilea rând, modificarea structurii serviciului de marketing nu este considerată adecvată, deoarece compania dispune de specialiști calificați, iar căutarea de personal nou va dura timp și va duce la costuri suplimentare de fonduri.

Doar opțiunile de schimbare a strategiei de vânzări pe baza unui studiu al cererii clienților au rămas realist posibile.

Pentru a lua o decizie care necesită identificarea și luarea în considerare a unui număr semnificativ de factori, este indicat să se implice acei angajați care sunt mai mult sau mai puțin familiarizați cu problema pusă și vor putea da anumite recomandări atunci când o vor lua în considerare. Se observă că deciziile de grup sunt eficiente cu condiția ca grupul să fie mic ca componență și numărul membrilor săi să aibă posibilitatea de comunicare directă pentru a discuta decizii. În același timp, valoarea unei decizii luate de un grup este mai mare, iar competența acesteia este mai mare decât cea a unei decizii luate singur.

Așadar, s-a luat decizia de a schimba strategia de vânzări, studiind simultan consumatorii și cererea acestora pentru produse.

Pentru aceasta, a fost alcătuit următorul arbore de obiective (Fig. 2.4)

În conformitate cu arborele decizional de mai sus, este necesară stabilirea tuturor momentelor de risc pentru a le exclude în prealabil din activitățile practice ale companiei. Pentru întreprinderea de producție considerată „Statut”, se pot distinge următoarele situații de risc:

Gama dezvoltată de produse nu este solicitată pe piață și a fost nevoie de o vânzare urgentă a soldurilor de produse pentru a preveni oprirea procesului de producție;

A intervenit o defecțiune tehnologică, care a avut ca rezultat neîndeplinirea obligațiilor contractuale și costuri suplimentare pentru refacerea procesului de producție și pentru penalități;

A avut loc o întrerupere a relațiilor contractuale cu unul dintre dealeri, care a purtat principala povară a vânzării produselor, ceea ce poate determina stagnarea produselor finite în depozit;

Pentru a localiza situaţiile de risc de mai sus se poate cita o variantă a posibilelor activităţi cu mai mulţi dealeri deodată şi întreţinerea concomitentă a propriei reţele de distribuţie. Aceasta înseamnă că este necesar să se încheie simultan contracte de agenție cu mai multe firme pentru a preveni un eșec în activități din cauza eșecurilor în activitatea unui agent mare. În același timp, problema coordonării programelor de livrare și expediere este acută pentru a evita nonciclicitatea în procesul de implementare. Adică, programul ar trebui întocmit în așa fel încât în ​​fiecare perioadă de timp produsele să fie primite de orice dealer și, dacă este nevoie de a acumula un volum mare de produse pentru un singur consumator, atunci produsele nu sunt expediate. altor consumatori în acest moment.

Pe de altă parte, este necesar să se producă mai multe tipuri de produse și să nu se bazeze pe un singur produs, astfel încât să existe interschimbabilitate.

Constatari:

Firma „Status” a identificat o problemă în activitățile sale - construirea nesatisfăcătoare a unui sistem de comercializare a produselor cu producție de succes. Această lucrare, bazată pe material teoretic, are în vedere opțiuni pentru rezolvarea problemei identificate.

Ca urmare a dezvoltării unei soluții de management pentru compania Status, a fost dezvoltată o serie de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de vânzare a produselor și a activității serviciului de marketing, inclusiv activități de cercetare de piață și dezvoltarea unei game de produse adecvate, schimbări în sistemul de vânzări prin crearea unei rețele de dealeri.

În procesul de elaborare a unei decizii de management, alte două opțiuni posibile au fost respinse - o schimbare a politicii de prețuri și o schimbare a personalului întreprinderii.

În concluzie, aș dori să subliniez importanța luării unor decizii de management corecte și în timp util.

Înainte de a lua decizii, oamenii joacă mental diverse opțiuni, luând în considerare acest lucru cel mai bun mod găsiți cel optim. Prin urmare, va fi util să vă oferim aici câteva sfaturi practice, dezvoltat de E. Starobinsky în cartea sa „Cum să gestionezi personalul”.

1) nu te agita. Fiecare decizie trebuie luată în considerare, iar acest lucru necesită timp.

Stabiliți singuri timpul necesar pentru luarea deciziei. Analizați opțiunea care vă vine în minte. Observați avantajele și dezavantajele sale. Această secvență dezvoltă în noi capacitatea de a lua decizii.

2) alege o strategie de comportament. Acest lucru este foarte important atunci când rezolvați probleme fundamentale. Deciziile fundamentale nu ar trebui să denatureze strategia comportamentului și să contrazică atitudinile de viață. În caz contrar, ar trebui să vă gândiți să vă reconsiderați opiniile.

3) analizați serios situația actuală. În acest caz, valabilitatea deciziei propuse va fi dezvăluită. Pentru luarea deciziilor, acest pas devine fundamental.

4) atunci când luați o decizie, bunul simț este important, acest lucru este important mai ales când există multe alternative la decizie. Bazează-te pe logică, asta te va ajuta să iei cea mai bună decizie.

5) Fii creativ. A fi creativ te va ajuta să iei o decizie neconvențională. Dați dovadă de inițiativă și creativitate vă va ajuta să obțineți rezultatele dorite.

3.1 Factori ai deciziilor de management eficiente

Eficacitatea deciziilor manageriale este determinată de numeroși factori cantitativi și calitativi de natură tehnică, tehnologică, socio-economică și organizatorică.

Factorii tehnici și tehnologici pentru creșterea eficienței deciziilor manageriale includ: raportul mașină-muncă, gradul de utilizare a echipamentelor de birou, cultura tehnică a specialiștilor și a executanților tehnici și altele.

Factorii socio-economici includ: autoritatea liderului, relațiile interpersonale, caracteristicile psihologice, situatii conflictuale, un sistem de stimulente morale și materiale, condiții sanitare și igienice de muncă, oboseală, activitate fizică, sănătatea generală a lucrătorilor și altele.

La factorii organizatorici: gradul de raționalitate a structurii aparatului de conducere, starea de diviziune și cooperare a muncii, selecția și plasarea personalului, organizarea performanței, organizarea locurilor de muncă, raționalitatea utilizării timpului de lucru. .

La rezolvarea problemei determinării eficacității procesului decizional, condiții foarte importante sunt luarea în considerare a acțiunii și interacțiunii diferitelor grupe de factori, determinând impactul cantitativ atât asupra eficienței activităților de management al producției, cât și asupra rezultatelor finale ale eficienței producției. .

3.2 Metode de modelare și optimizare a soluțiilor

În procesul de rezolvare a problemelor complexe pentru a întări capacitatea managerilor de a lua decizii informate și obiective, pot fi utilizate diverse metode științifice pentru dezvoltarea și optimizarea acestora, al căror arsenal este de obicei împărțit în două clase principale:

Metode de modelare;

Metode de evaluare a experților.

Metodele de modelare (numite și metode de cercetare operațională) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune probleme de management.

Dezvoltarea și optimizarea unei soluții la o problemă specifică prin metode de modelare este o procedură destul de complicată, care poate fi reprezentată printr-o succesiune de etape principale:

Formularea problemei;

Determinarea criteriului de eficienta a operatiunii analizate;

Măsurarea cantitativă a factorilor care influențează operațiunea studiată;

Construirea unui model matematic al obiectului studiat (operație);

Rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

Verificarea adecvării modelului și a soluției găsite pentru situația analizată;

Corectarea si actualizarea modelului. Numărul de modele posibile din beton este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care sunt proiectate. Considerarea lor detaliată depășește scopul acestui manual și face obiectul unui studiu special disciplina academica, prin urmare, vom numi doar cele mai comune tipuri de modele.

Modele de teoria jocurilor. Majoritate tranzacții de afaceri pot fi considerate ca acţiuni efectuate în faţa opoziţiei. Contracțiunile ar trebui să includă, de exemplu, factori precum un accident, incendiu, furt, grevă, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cel mai masiv caz de opoziție este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Evident, capacitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice organizație comercială. Atunci când luați o decizie, ar trebui să alegeți o alternativă care vă permite să reduceți gradul de opoziție, care la rândul său va reduce gradul de risc.

Teoria jocurilor oferă managerului o astfel de oportunitate. modele matematice care este încurajat să analizeze posibilele alternative la acțiunile sale, ținând cont de posibilele acțiuni de răspuns ale concurenților. Dezvoltate inițial în scopuri militar-strategice, modelele de teoria jocurilor sunt folosite și în afaceri pentru a prezice reacția concurenților la deciziile luate, de exemplu, la schimbările de preț, lansarea de noi bunuri și servicii, intrarea în noi segmente de piață etc.

Deci, atunci când se decide modificarea nivelului prețului pentru „produsele sale, conducerea companiei trebuie să prezică reacția și eventualele acțiuni de răspuns ale principalilor concurenți. Și, dacă folosind modelul teoriei jocurilor se stabilește că, de exemplu, atunci când prețul crește , concurenții nu vor face același lucru, organizația , pentru a nu cădea într-o poziție dezavantajoasă, trebuie să renunțe la această alternativă și să caute o altă soluție la problemă.

De remarcat, însă, că aceste modele sunt folosite destul de rar, întrucât sunt prea simplificate față de situațiile economice reale, atât de schimbătoare încât previziunile rezultate nu sunt foarte fiabile.

Modele de teorie a cozilor. Modelele teoriei cozilor de așteptare (sau serviciului optim) sunt folosite pentru a găsi numărul optim de canale de servicii pentru un anumit nivel de cerere pentru acestea. Situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, cuantificarea linii telefonice necesare pentru a răspunde apelurilor de la clienți, troleibuze de pe traseu, necesare pentru ca acestea să nu se acumuleze la opriri linii lungi, sau casierii într-o bancă pentru ca clienții să nu fie nevoiți să aștepte până pot fi îngrijiți etc. Problema aici este că canalele suplimentare de servicii (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați ai băncii) necesită resurse suplimentare, iar încărcarea lor este neuniformă (excesivă). debituluiîn unele perioade de timp şi apariţia cozilor în altele). Prin urmare, este necesar să se găsească o soluție care să echilibreze costurile suplimentare ale extinderii canalelor de servicii și pierderile din lipsa acestora. Modelele teoriei cozilor de așteptare sunt tocmai instrumentul pentru găsirea unei astfel de soluții optime.

Constatari:

Pe lângă importanţa economică aspect social eficienta decizionala. Este important de luat în considerare: semnificația prospectivă a deciziilor, rezultatul și consecințele lor posibile, nivelul de conformitate a deciziilor luate cu sarcinile de dezvoltare socială. Este necesar să se prevadă posibilele consecințe ale impactului deciziilor nu numai asupra executorilor direcți, ci și asupra populației generale, schimbări în psihologia acestora, în modul lor de gândire și comportament, stilul de activitate etc.

Principalii indicatori ai eficacității sociale a deciziilor luate includ: îmbunătățirea condițiilor de muncă, creșterea satisfacției în muncă, reducerea fluctuației personalului, reducerea costului muncii grele și necalificate, dezvoltarea activității creative și a inițiativei, îmbunătățirea relațiilor interpersonale etc.

Concluzie

La finalul lucrării, aș dori să subliniez principalele puncte.

1. Impulsul unei decizii manageriale este nevoia de a elimina, reduce relevanța sau rezolva o problemă, i.e. aproximarea pe viitor a parametrilor reali ai obiectului (fenomenului) de cei doriti, predictivi.

2. Pentru a rezolva problema, este necesar să răspundem la următoarele întrebări: ce să faci (obiect)? cum se face (tehnologie)? pentru cine (consumatorii)? la ce pret? cu ce parametri? cu ce pret? in ce cantitate? la ce oră? Unde? cui (interpreți)?

3. Principalele cerințe pentru calitatea informațiilor pentru luarea unei decizii de management: promptitudine, fiabilitate, fiabilitate, complexitate, țintire, corectitudine legală, utilizare multiplă, viteza mare colectare și prelucrare, posibilitatea de codificare, relevanță.

4. Principalii parametri ai calității deciziilor de management ar trebui să includă: indicele de entropie, gradul de risc investițional, probabilitatea de implementare a deciziei, gradul de adecvare a modelului teoretic la datele reale.

5. Principalele condiții pentru asigurarea calității și eficienței înalte a deciziilor de management includ: aplicarea abordărilor științifice la elaborarea unei soluții, studierea influenței legilor economice asupra eficacității unei soluții, furnizarea de informații de înaltă calitate, aplicarea metodelor de cost funcțional. analiză, previziune, modelare și justificare economică, construirea unui arbore de obiective, asigurarea comparabilității opțiunilor alternative, soluții multivariate, valabilitate legală, automatizare, motivare pentru o soluție de înaltă calitate, prezența unui mecanism de implementare a soluției.

6. Opțiunile alternative pentru deciziile de management ar trebui aduse într-o formă comparabilă în ceea ce privește factorii de timp, calitatea obiectelor, scara producției, nivelul de dezvoltare, metoda de obținere a informațiilor, condițiile de utilizare a obiectului, factorii de inflație, riscul și incertitudinea.

7. Principiile justificării economice a deciziilor de management includ: luarea în considerare a factorului timp, contabilizarea costurilor și rezultatelor pentru ciclul de viață al unui obiect, aplicarea unor abordări sistematice și integrate la calcul, multivarianță, comparabilitatea opțiunilor, luând în considerare incertitudinea și factorul de risc.

Luarea deciziilor de management este un factor foarte important în activitatea oricărei companii moderne. Fără decizii de management adecvate, conducere eficientă cu greu poate exista prosperitate economică a firmei.

BIBLIOGRAFIE

1 Vakulenko T.G. Analiza si luarea deciziilor de management. M, 2003. - 297 p.

2 Gorelik O.M. Managementul productiei. Adoptarea și implementarea deciziilor de management. M, 2007. - 278 p.

3 Dyatlov V.P. Management modern. M.: GU-HSE, 2004. - 340 p.

4 Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Fundamentele managementului strategic: - M, 2005. - 190 p.

5 Ivasenko I.G. Dezvoltarea deciziilor de management. M, 2003. - 318 p.

6 Lapin A.N. Management strategic organizare modernă// Managementul personalului.- 2005. - Nr. 7. - P.63 - 71.

7 Lafta JK Eficacitatea managementului organizației. - M .: Literatura rusă de afaceri, 2003. - 245 p.

8 Milner B.Z., Evenenko L.I., Rapoport. Abordarea sistemică a organizării managementului. - M.: Economie, 2003. - 390 p.

9 Parkinson S.N., Rustomdzhi M.K. Arta managementului / Per. din engleza. - M .: Agenția „Târg”, 2007. - 419 p.

10 Pleshchinsky A.S. Optimizarea deciziilor de management intra-companie. M, 2004. - 380 p.

Pagina 8

Introducere …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Metoda modelării ca direcție principală de activare a gândirii manageriale………………………………………………………………..4

1.2. Metoda evaluărilor experților în activitățile de management ca mijloc de activare a gândirii manageriale…………………………………………………….6

…………………..8

2.1. Procesul și specificul procesului de luare a unei decizii manageriale într-o organizație………………………………………………………………………………………….8

2.2. Activitățile managerului în îmbunătățirea eficienței luării deciziilor…………………………………………………………………………………………..10

Concluzie ……………………………………………………………………...11

………………………12

Introducere

Relevanța temei lucrării constă în faptul că importanța tipului strategic de management crește odată cu creșterea numărului de sisteme ierarhice, creșterea volumului și complexității sarcinilor și problemelor rezolvate de un ierarh în ierarhie. sisteme de management, o creștere a volumului și amplorii problemelor în sistemele super-ierarhice ale integrității societăților și integrității civilizaționale.

Datorită dezvoltării metodologiei în Rusia, a devenit posibilă analiza și proiectarea sistemelor socio-tehnice, socio-culturale, socio-politice de orice scară la un nivel calitativ nou. Acest lucru afectează inevitabil cercetarea științifică, modelarea jocului tehnologic de proiectare și evoluțiile pedagogice, calitatea consultanței și perspectiva atingerii unui nivel calitativ nou de funcționare și dezvoltare a ierarhiilor manageriale, inclusiv a administrației publice.

Subiectul cercetării este procesul de activare a gândirii manageriale în stadiul actual de dezvoltare a managementului.

Obiectul cercetării este managementul ca proces și gândirea managerială.

Obiectiv - caracteristici generale metode de activare a gândirii în elaborarea deciziilor manageriale.

Pe baza acestui obiectiv, pot fi formulate următoarele sarcini de lucru:

1. Să studieze metodele de modelare și evaluările experților ca principale direcții și mijloace de activare a gândirii manageriale.

2. Analizați procesul de luare a deciziilor manageriale.

Lucrarea a folosit materiale din periodice, surse de pe Internet, precum și lucrări științifice următorii autori: Anisimova O.S., Bolshakova A.S., Kulagovoy I.A., Durdenko V.A. si etc.

1. Luarea deciziilor manageriale în contextul activării gândirii manageriale

1.1. Metoda modelării ca direcție principală de activare a gândirii manageriale

Ca direcție principală de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor manageriale, îmbunătățirea calității acestora, ar trebui utilizată modelarea deciziilor manageriale.

Clasa modelelor economico-matematice (de cercetare) este formată din așa-numitele modele informale, i.e. astfel de modele în care, alături de informații documentate (obiective), pot fi găsite și informații subiective obținute prin cercetare.

Alte variante de modele sunt, de asemenea, folosite pentru modelarea deciziilor manageriale. Cele mai semnificative trăsături ale modelului „Plan” sunt că acest grup de modele presupune existența unui sistem de operare pentru care dezvoltă o formă de stabilire a unui scop, o anumită procedură de realizare a acestuia și resursele necesare pentru aceasta. Planul (proiectul) de inovare implementează un set de ținte pentru strategia adoptată, prevede adaptarea la schimbările din mediul extern, diferențierea continuă în spațiul pieței și formează ținte pentru funcțiile organizației. În planul operațional (planul de afaceri), în cadrul setărilor țintă, se elaborează un plan de producție, operațiuni economice și financiare pentru toate departamentele organizației.

Astfel, planificarea strategică și inovatoare (modelare) rezolvă problemele creșterii eficienței organizației, concentrându-se pe condițiile mediului extern (spațiul de piață), și operațional (planificarea afacerilor) - pe mediul intern al organizației.

Grupul de modele „Plan” ar trebui să includă un plan de management anti-criză (extern), care este elaborat și implementat în timpul procedurii de faliment. Având în vedere că falimentul este un fenomen comun într-o economie de piață, modelul Planului de Management Anti-Criză se remarcă ca unul independent în clasificare.

Modelul „Prognoză” (plan orientativ) afișează sistemul de management actual în viitor. Acest tip de model este un instrument de cercetare. Cu ajutorul acestuia, devine posibilă extinderea informațiilor despre nivelul potențial al organizației în cauză. Acest tip de model este utilizat la nivelul strategic al managementului organizaţiei. Elaborarea unui model de prognoză se bazează pe utilizarea următoarelor elemente ale definiției sistemului economic: timp, limită de timp, scop, evaluarea scopului, probabilitatea atingerii scopului, măsura scopului, aria scopurilor utile din punct de vedere social, resurse, probabilitatea sprijinirii scopului, succesiunea de acțiuni, modalități de atingere a scopului, starea mediului.

Modelul Programului este similar cu planul din multe puncte de vedere. Diferența sa față de plan este că programul nu implică executanți preexistenți, deoarece aceștia din urmă sunt determinați în procesul de implementare a programului. Sub acest aspect, programul este aproape de prognoză. Programul nu este doar un model de stabilire a obiectivelor, ci și un model de stabilire a obiectivelor. structura organizationala management, eventual nou, care ar trebui să atingă scopul.

Modelele economice și matematice reprezintă clasa a doua modele de simulare. Ele pot fi reduse la o clasificare, a cărei diferență este gruparea comună în funcție de caracteristicile modelelor economice și economico-matematice și utilizarea caracteristicilor de clasificare pentru gruparea modelelor.

Astfel, modelarea face posibilă creșterea eficienței deciziilor manageriale și a procesului de management în ansamblu.

1. Metoda evaluărilor experților în activitățile de management ca mijloc de activare a gândirii manageriale

Mulți factori care determină sau influențează alegerea unei decizii nu sunt, prin natura lor, susceptibili de caracterizare cantitativă, alții nu pot fi măsurați practic. Toate acestea au făcut necesară dezvoltarea unor metode speciale care să faciliteze alegerea deciziilor de management în probleme tehnice, organizatorice și economice complexe (metode de cercetare operațională, evaluări ale experților etc.).

Metodele de cercetare operațională sunt folosite pentru a exprima soluții optime în principal în următoarele domenii de management: planificarea producției pe scară largă; organizare Procese de producțieîn întreprinderi; logistică; organizarea transportului.

Optimizarea deciziilor constă într-un studiu comparativ al estimărilor numerice ale factorilor care nu pot fi estimați prin metode convenționale.

Metodele de evaluare a experților sunt utilizate în cazurile în care problema nu este complet sau parțial susceptibilă de formalizare și nu poate fi rezolvată prin metode matematice cunoscute.

Expertiza este un studiu al unor probleme speciale complexe aflate în stadiul de elaborare a unei decizii manageriale de către persoane cu cunoștințe și experiență deosebite în vederea obținerii de concluzii, opinii, recomandări și aprecieri. În cursul cercetării de specialitate, sunt utilizate cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei în specialitatea unui expert.

Sarcina unui expert este de a folosi cunoștințele speciale într-o anumită zonă, experiența trecută și intuiția pentru a aplica legile generale și modele particulare pentru a dezvolta decizii specifice de management și a asigura optimitatea acestora.

Avizul de expertiză se întocmește sub forma unui document în care se consemnează cursul studiului și rezultatele acestuia. Introducerea conține date: cine, unde, când, în legătură cu ce organizează și conduce un examen.

Aplicarea cea mai eficientă a metodelor de expertiză în rezolvarea următoarelor probleme de management al producției.

1. Analiză procese complexe, sisteme, fenomene, situaţii, caracterizate în principal prin caracteristici calitative, neformalizabile.
2. prognozarea tendinţelor de dezvoltare a sistemului de producţie şi a interacţiunii mediului extern cu acesta.
3. Identificarea si clasarea dupa un criteriu dat a factorilor cei mai semnificativi care afecteaza functionarea si dezvoltarea sistemului de productie.
4. Îmbunătățirea eficienței metodelor matematico-statistice și a altor metode formale datorită unei definiri și evaluări mai exacte a unor aspecte calitative, factori care nu sunt susceptibili de formalizare.
5. Îmbunătățirea fiabilității evaluării funcțiilor obiective de natură calitativă sau cantitativă prin medierea opiniilor specialiștilor de înaltă calificare.
6. Identificarea şi evaluarea calitative şi criterii cantitative necesare pentru a lua o decizie de management.
7. Evaluarea soluțiilor alternative și evidențierea unora dintre cele mai preferate opțiuni.

Astfel, astăzi rolul managementului ca tip special de activitate, instituție socialaîn viața societății este extrem de mare. Oamenii de știință, nu fără motiv, cred că absența sistem modern management bazat pe strategie intelectuală, informație modernă și bază analitică, tehnologia calculatoarelor, plasează automat țara în categoria țărilor înapoiate, chiar dacă toate resursele pentru dezvoltare sunt disponibile.

2. Analiza procesului de luare a deciziilor manageriale

2.1. Procesul și specificul procesului de luare a deciziilor manageriale în organizație

Există două puncte de care trebuie să țineți cont atunci când luați în considerare procesele de luare a deciziilor. Primul este că deciziile sunt de obicei relativ ușor de luat. Tot ceea ce face o persoană în acest caz se rezumă la alegerea unui curs de acțiune. Este greu să iei o decizie bună. Al doilea punct este că luarea deciziilor este un proces psihologic. Știm cu toții din experiență că comportamentul uman nu este întotdeauna logic. Uneori suntem conduși de logică, alteori de sentimente. Prin urmare, nu este de mirare că metodele folosite de lider pentru a lua decizii variază de la spontan la extrem de logic. Abordarea rațională a luării deciziilor este descrisă mai jos, dar aici este important de reținut că liderul este influențat de factori psihologici precum atitudinile sociale, experiența acumulată și valorile personale. În continuare, voi lua în considerare influența unor factori comportamentali asupra procesului de luare a deciziilor manageriale.

O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Doar că o persoană face o alegere.

Deciziile bazate pe hotărâri. Astfel de decizii par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. O decizie de judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut.

Rezolvarea rațională a problemelor. Rezolvarea problemelor, ca și managementul, este un proces, deoarece este o secvență fără sfârșit de pași interdependenți. Liderului îi pasă nu atât de decizie ca atare, cât de tot ceea ce este legat de ea și care rezultă din aceasta. Rezolvarea unei probleme necesită nu o singură soluție, ci un set de alegeri. Prin urmare, deși procesul de rezolvare a problemelor poate fi gândit ca un proces în cinci etape (plus implementare și Părere), numărul real de etape este determinat de problema însăși.

1. Diagnosticarea problemei.

2. Formularea constrângerilor și criteriilor de decizie.

3. Definirea alternativelor.

4. Evaluarea alternativelor.

5. Alegerea unei alternative.

6. Implementare.

7. Feedback .

Pentru a compara deciziile, este necesar să existe un standard în raport cu care să se măsoare rezultatele probabile ale fiecărei alternative posibile. Dacă problema a fost identificată corect și soluțiile alternative au fost cântărite și evaluate cu atenție, faceți o alegere. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative. Simpla alegere a unui curs de acțiune este de puțină valoare pentru o organizație. Pentru a rezolva o problemă sau pentru a profita de o oportunitate disponibilă, trebuie implementată o soluție. Nivelul de eficacitate în implementarea unei decizii va crește dacă aceasta este recunoscută de cei afectați de aceasta. Recunoașterea unei soluții este rară, dar este automată, chiar dacă este evident bună. O altă fază care intră în procesul de luare a unei decizii manageriale și începe după ce decizia a intrat în vigoare este stabilirea feedback-ului.

Astfel, procesul de luare a unei decizii manageriale este destul de complicat și constă din mai multe etape.

2.2. Activitățile liderului în îmbunătățirea eficienței luării deciziilor

Pentru implementarea cu succes a soluției, în primul rând, este necesar să se determine complexul de lucrări și resurse și să le distribuie în funcție de executanți și termene, i.e. prevede cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta.

Nu trebuie uitat că soluția este întotdeauna temporară. Termenul acțiunii sale efective poate fi considerat egal cu perioada de relativă constanță a situației problematice. Dincolo de limitele sale, soluția poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o agraveze. În acest sens, sarcina principală a controlului este de a identifica în timp util eficacitatea în scădere a soluției și necesitatea de a o corecta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor. Problemele controlului deciziilor manageriale sunt foarte relevante, mai ales pentru marile organizații birocratice. Puteți lua o mulțime de decizii rezonabile și utile, dar fără un sistem organizat rațional de monitorizare a execuției, acestea vor rămâne în „măruntaiele muncii de birou” și nu vor da efectul scontat. Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Controlul include stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor reale și efectuarea de ajustări dacă rezultatele sunt semnificativ diferite de standardele stabilite.

Astfel, susținerea acțiunilor de succes este și o funcție de control, care constă în susținerea a tot ceea ce are succes în activitățile organizației. Este necesar să se determine care acțiuni au contribuit efectiv la atingerea obiectivelor organizației. Acest lucru vă permite să găsiți zona de extindere a organizației.

Concluzie

Lucrarea consideră teoria managerială bazat pe un concept holistic care combină metodele și ideile de sociologie, economie, psihologie, studii culturale, filozofie și management. Problema principală este metodele de activare a gândirii în dezvoltarea deciziilor manageriale. Comportamentul uman este imprevizibil, deoarece este determinat de mulți factori și circumstanțe - valori, nevoi, viziune asupra lumii, atitudini, nivelul eforturilor voliționale, de ex. care nu poate fi prevăzut și luat în considerare.

La stăpânirea mijloacelor și metodelor metodologiei, nu există doar o schimbare calitativă a ființei abilităților, transformarea lor - orientările fundamentale și susține schimbarea. Identificarea cu o poziție metodologică, temeiurile sale intelectuale și motivaționale inerente, se transformă uneori nu numai într-o condiție pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor și problemelor anterioare, a implementării fostei funcție tip-activitate, ci și într-o semnificație independentă, mai importantă decât fosta activitate de tip fiind.

Ca direcție principală de dezvoltare a gândirii manageriale, trebuie utilizată îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor manageriale, îmbunătățirea calității acestora, modelarea deciziilor manageriale. Planul, în funcție de nivelurile sistemului de management al organizației, poate fi strategic, inovator și operațional (plan de afaceri). Modelul „Prognoză” (plan orientativ) afișează sistemul de management actual în viitor. Acest tip de model este un instrument de cercetare. Cu ajutorul acestuia, devine posibilă extinderea informațiilor despre nivelul potențial al organizației în cauză. Acest tip de model este utilizat la nivelul strategic al managementului organizaţiei. Modelul Programului este similar cu planul din multe puncte de vedere.

Lista surselor și literaturii utilizate

1. Anisimov O.S. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. / Anisimov O.S. - M.: Economie, 2003. - 196 p.
2. Bolshakov A.S. Management modern. / Bolshakov A.S. Sankt Petersburg: Piter, 2004 - 328 p.
3. Bukhalkov M.I. Planificare intracompanie. / Bukhalkov M.I. - M. INFRA-M, 2003 - 400 p.
4. Vikhansky O.S. management. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Economist, 2004 - 528 p.
5. Durdenko V.A. Dezvoltarea unei soluții de management. / Durdenko V.A. - Voronej: VIESU, 2004. - 147 p.
6. Zhuravlev P.V. Experiență în management străin. / Zhuravlev P.V. - Ekaterinburg: Business Book, 2004 - 279 p.
7. Konev I. Strategia de sistem schimbare de organizareîntr-o corporație în curs de dezvoltare / Konev I. //Probleme de teorie și practică a managementului, 2009. - Nr. 3. - P.86-95.
8. Kulagova I.A., Intensificarea activităților managerilor și specialiștilor - modalități de îmbunătățire a eficienței managementului la întreprindere / Kulagova I.A., Bondarenko V.V. //Portal de management www.dis.ru
9. Litvinyuk A.A. Comportament organizational: Manual pentru burlaci. - M.: Yurayt, 2012. - 505 p.
10. Mardas A.N. Management organizațional. / Mardas A.N., Mardas O.A. - Sankt Petersburg: Peter, 2003 - 336 p.
11. Skobkin S.S. Strategia de dezvoltare a întreprinderii. - M.: Maestru, 2010 - 432 p.
12. Slovesnikova S. Strategii de dezvoltare și guvernanță corporativă: recomandări pentru întreprinderile mijlocii // Guvernanța corporativă. - 2010. - Nr. 5. - 60-64s.