Modul în care liderul alege să lucreze eficient cu subalternii se numește stil de management. Fiecare dintre ele are propriile instrumente și metode. Un stil de conducere autoritar este caracterizat de un nivel ridicat de disciplină.
Ce este un stil de conducere autoritar
Se crede că modul de conducere cu un singur om cu stabilirea unei discipline stricte este un stil autoritar de conducere. Principiul său principal este autoritatea absolută, supremația liderului. Autoritarismul se bazează pe capacitatea de a lua decizii rapide, pe ordine clare și precise, fără a permite obiecții, precum și pe negarea oricăror manifestări de inițiativă din partea subordonaților. Acest stil de conducere este considerat eficient atunci când organizația a ajuns într-o criză în disciplina muncii. Cu toate acestea, acest stil de management este considerat periculos din cauza apariției schimbării personalului.
În pedagogie
Cu toate acestea, această abordare pedagogică are dezavantaje - atmosfera socio-psihologică a unei astfel de clase este nefavorabilă, deoarece elevul pur și simplu nu are dreptul să-și exprime propria opinie. Orice inițiativă venită de la un elev este percepută de un profesor autoritar ca un act de voință proprie, ceea ce este inacceptabil pentru acesta din urmă. Suprimarea voinței elevului are un efect negativ asupra dezvoltării sale socio-psihologice ulterioare.
în managementul personalului
Managementul și managementul personalului este domeniul în care este cel mai des utilizat metoda autoritara management. Pentru a crește eficiența fluxului de lucru, pentru a eficientiza comportamentul provocator al angajaților, se ia decizia de a aplica un stil directiv. Astfel, șeful însuși este responsabil de mersul lucrărilor, excluzând delegarea sub orice formă a puterilor sale. Un lider autoritar dă instrucțiuni clare pe care membrii personalului trebuie să le urmeze fără îndoială.
Notă! Există cazuri când liderul a abuzat de puterea sa, ceea ce a dus organizația în declin - angajații și-au părăsit funcțiile, din care au avut de suferit activitățile organizației în ansamblu.
Avantajele și dezavantajele unui astfel de management
Unul dintre principalele avantaje ale acestui stil de management este comportamentul eficient al liderului. Avantajul unui lider autoritar este că este conștient de nivelul responsabilității sale și, în cazurile problematice, chiar de criză, este capabil să se orienteze rapid și să ia anumite decizii cât mai curând posibil. Se întâmplă ca companiile aflate în declin să decidă să accepte ajutor angajând un lider autoritar pentru postul de șef. Fără îndoială, orice democrație existentă încetează să mai funcționeze, de vreme ce noul liderîși asumă un singur scop - să ridice compania și să-l realizeze, în primul rând, printr-un control strict asupra implementării lucrărilor pe instrucțiuni.
Desigur, nu este lipsit de dezavantaje. În primul rând, psihologia unei persoane moderne în era libertății de exprimare și de acțiune nu este capabilă să funcționeze în condițiile unei atitudini autoritare, pe care un manager o poate obține insultând și subjugând calitățile profesionale ale unui angajat. În acest caz, se poate produce fluctuație de personal, exprimată în plecarea constantă a salariaților. În același timp, nou-veniții nu au timp să se simtă confortabil, să câștige experiență și fie sunt concediați, fie pleacă singuri. Mai devreme sau mai târziu, în această stare de fapt, compania va înceta să mai existe.
Greșeli de bază
Un stil de conducere autoritar este un instrument care este oportun de utilizat pentru o perioadă limitată de timp, altfel un lider autoritar poate trece linia, simțind puterea, începând să abuzeze de ea. Având în vedere că stilul autoritar nu permite conversații amicale obișnuite cu subalternii, mulți lideri uită adesea și, în loc să emită ordinul obișnuit, recurg la critici ascuțite, inclusiv insulte și umilire. Încurajarea cu acest stil de conducere nu este, de asemenea, binevenită, cu toate acestea, pedepsele pentru neascultare sau executarea necorespunzătoare a unui ordin pot lua o formă inadecvată.
Un lider autoritar este o persoană cu o mare responsabilitate. Este inacceptabil să neglijăm această responsabilitate, precum și încercarea de a o plasa subordonaților. Cu toate acestea, în căutarea performanței, unii lideri își pot pierde cumpătul, eliminând furia pentru eșecurile existente, termenele ratate, etc. asupra angajaților. Singurul lucru la care va duce acest lucru este pierderea angajaților unul câte unul, ceea ce în mod clar nu va aduce beneficii organizației. Un lucru este să pedepsești sau să concediezi un angajat pentru insubordonare. Alta este să-l intimidezi pentru ca alți membri ai echipei să decidă să părăsească locul de muncă, lipsiți de motivație și de încredere în rezultatul pozitiv al muncii grele.
Când este eficient?
Există o serie de motive pentru care ar trebui să adoptați un stil de conducere autoritar. Printre acestea, sunt perioade la întreprindere când disciplina angajaților scade, odată cu aceasta indicatori financiari organizația în sine, veniturile acesteia. Este necesar un director autocrat pentru ca echipa să lucreze, deși în detrimentul unor măsuri dure. Cel puțin, cel mai mult verigi slabeîși vor părăsi locurile, la care vor fi angajați alți angajați. Cu managementul caracteristic, o organizație aflată în declin își va prelua în curând pozițiile anterioare și se va grăbi spre progres.
Notă! Angajații care au suferit o schimbare în stilul de conducere ar trebui să-și amintească că acesta este un fenomen temporar. Cu maximă răbdare, supunere și abilități, fiecare membru al echipei va putea deveni parte din acel moment istoric în care organizația iese din criză.
Exemple de conducere autoritara
Unul dintre cele mai clare exemple pozitive de lideri autoritari este Henry Ford. A abordat selecția angajaților atât de atent încât le-a studiat literalmente toate dezavantajele. Concentrarea pe detaliile structurale, munca eficientă și atentă i-au permis să înființeze o companie de renume mondial.
Un alt exemplu îi aparține altuia companie auto Chrysler, care era în criză de ceva vreme. La final, a fost invitat un specialist care a reușit să îmbine guvernarea autoritara și democratică. Drept urmare, această comună a orientărilor manageriale a ajutat compania să iasă la nivel mondial.
Stilul de conducere autoritar este caracterizat ca fiind contradictoriu. Mulți consideră că acest stil este crud, deoarece opinia, experiența și abilitățile subordonaților nu sunt luate în considerare. Pe de altă parte, există multe exemple în care acest tip de guvern a scos organizațiile din declin. Într-un fel sau altul, își are locul în rândul liderilor, se recurge adesea la el în cazurile în care firma este în criză.
Video
CERINȚE PENTRU LEADER ȘI UN STIL DE MANAGEMENT EFICIENT
Stiluri de conducere (management)
Stil de conducere- acesta este un set de moduri și metode de influențare a subordonaților, partenerilor, furnizorilor, clienților, care depinde direct de viziunea asupra lumii, caracterul și temperamentul liderului.
Stil de conducere
Stilul de management este modul și modul tipic de comportament al unui manager. Stilurile pot fi clasificate în funcție de diferite criterii.
A. Criterii de participare a artiștilor interpreți sau executanți la management.
Cea mai clară distincție este aici trei stiluri:
- autoritar(singur managerul decide și comandă - angajații execută);
- complice(angajații participă într-o oarecare măsură la luarea deciziilor);
- autonom(managerul joacă un rol descurajant - angajații decid singuri, de obicei prin majoritate)(Fig. 44).
Orez. 44. Diferența de stiluri de management ( privind participarea interpreților)
Stilul autoritar de management are varietăți:
- stil dictatorial(managerul decide totul singur, angajații efectuează sub amenințarea sancțiunilor);
- autocratic(managerul are la dispoziție un extins aparat de putere);
- birocratic(autoritatea managerului se bazează pe pozițiile ierarhice formale ale sistemului);
- patriarhal(managerul are autoritatea „capului de familie”, angajații au încredere în el nelimitată);
- binevoitor
(managerul își folosește calitățile personale unice și se bucură de o înaltă autoritate, prin urmare angajații îi urmează deciziile).
Stilul participativ are si optiuni:
- stilul de comunicare
(managerului îi este greu să ia o decizie și informează angajații, aceștia din urmă pun întrebări, își exprimă părerea, dar în final trebuie să urmeze instrucțiunile managerului);
- stilul de consiliere
management (la fel, dar deciziile sunt luate în comun deliberativ);
- decizie comună
(directorul prezintă problema, indică restricțiile, angajații înșiși iau decizia, managerul își păstrează dreptul de veto).
B. Clasificarea stilurilor de management în funcție de criteriul primar al funcțiilor de conducere:
- managementul prin inovare (dezvoltarea inovării - ca sarcină de ghidare);
- management prin stabilirea de scopuri (scopurile sunt stabilite la fiecare nivel ierarhic, există libertate în modul de realizare, limitată de estimări și control);
Avantaje: libertatea de realizare, implementarea obiectivelor personale, responsabilitatea pentru rezultat.
Dezavantaje: sistem rigid de planificare, control intensiv, lipsa implicarii angajatilor, controlul costurilor.
- Management prin coordonarea obiectivelor (Aceasta este o formă mixtă de management prin stabilirea obiectivelor și prin implicarea angajaților. Angajații participă la stabilirea obiectivelor).
Avantaje: coordonarea obiectivelor este cea mai bună condiție pentru atingerea lor, libertate în implementare, concentrare pe scop, nu pe metodă, implementarea scopurilor personale în muncă, control general, responsabilitate, proprietate.
Dezavantaje: sistem rigid de planificare, timp petrecut pe avize, contradicții cu sistemul ierarhic, intensificarea controlului.
- Management prin reguli de decizie;
- management prin motivare;
- management prin coordonare;
- managementul doar in cazuri exceptionale (managerul lasa in sarcina angajatilor deciziile legate de indeplinirea sarcinilor. Interventia are loc in cazuri exceptionale - mai ales situatii critice, ignorarea posibilitatii unei solutii, abateri de la obiectivele stabilite).
B. Criteriul de orientare către angajați sau către îndeplinirea sarcinilor.
Cinci stiluri tipice sunt prezentate în fig. 45.
Stil 1.1 (management slab) - nu există presiune asupra angajaților, nu există nicio îngrijorare pentru aceștia și, de asemenea, există puțină preocupare pentru rezolvarea problemelor de management. Randamentul util este mic.
Orez. 45. Stiluri de management după criteriul orientării preferenţiale
Stil 9.1 (management după sarcină) - angajații sunt tratați ca niște mecanisme executive, se poate obține o eficiență ridicată, dar relațiile umane au de suferit.
Stil 1.9 (managementul clubului) - predomină o atmosferă prietenoasă, dar rezolvarea problemelor este neglijată.
Stil 5.5 (management pe calea de mijloc) - se realizează un compromis între cerințele de muncă și interesele angajaților, productivitatea medie a muncii.
Stilul 9.9 (management puternic) este stilul ideal
Se disting următoarele stiluri de management.
autoritar(fie directiv, fie dictatorial) - se caracterizează printr-o luare a deciziilor unică rigidă de către șeful tuturor deciziilor („democrație minimă”), control strict constant asupra implementării deciziilor cu amenințarea pedepsei („control maxim”), lipsa de interes pentru angajatul ca persoană. Datorită monitorizării constante, acest stil de management oferă rezultate destul de acceptabile ale muncii (după criterii non-psihologice: profitul, productivitatea, calitatea produsului poate fi bună), dar există mai multe dezavantaje decât avantaje: 1) probabilitate mare de decizii eronate; 2) suprimarea inițiativei, creativitatea subordonaților, încetinirea inovațiilor, stagnarea, pasivitatea angajaților; 3) nemulțumirea oamenilor față de munca lor, poziția lor în echipă; 4) un climat psihologic nefavorabil („toadies”, „țapi ispășitori”, intrigi) determină o încărcare crescută de stres psihologic, dăunează sănătății psihice și fizice. Acest stil de management este oportun și justificat doar în situații critice (accidente, operațiuni militare etc.).
Democratic(sau colectiv) - decizii de management sunt luate pe baza unei discuții a problemei, ținând cont de opiniile și inițiativele angajaților („democrație maximă”), implementarea deciziilor luate este controlată atât de manager, cât și de angajații înșiși („control maxim”). , managerul manifestă interes și atenție binevoitoare față de personalitatea angajaților, ține cont de interesele, nevoile, particularitățile acestora.
Stilul democratic este cel mai eficient, intrucat ofera o mare probabilitate de a lua decizii corecte, echilibrate, rezultate ridicate de productie a muncii, initiativa, activitatea angajatilor, satisfactia oamenilor cu munca si apartenenta la echipa, un climat psihologic favorabil si coeziunea echipei. Cu toate acestea, implementarea unui stil democratic este posibilă cu abilități intelectuale, organizaționale, psihologice și comunicative ridicate ale liderului.
anarhist liberal(sau conniventă, sau neutră) - se caracterizează, pe de o parte, prin „maximul democrației” (fiecare își poate exprima pozițiile, dar contabilitate reală, nu se urmărește realizarea coordonării posturilor), iar pe de altă parte, „un minim de control” (chiar deciziile luate nu sunt puse în aplicare, nu există control asupra implementării lor, totul este lăsat la voia întâmplării), ca urmare dintre care rezultatele muncii sunt de obicei scăzute, oamenii nu sunt mulțumiți de munca lor, managerul , climatul psihologic din echipă este nefavorabil, nu există cooperare, nu există niciun stimulent pentru a lucra în mod conștiincios, secțiunile de lucru sunt formate din interesele individuale ale liderilor subgrupului, conflictele ascunse și evidente sunt posibile, există o stratificare în subgrupuri conflictuale.
Inconsecvent (ilogic)- se manifestă printr-o trecere imprevizibilă de către un lider de la un stil la altul (fie autoritar, apoi conniventor, apoi democratic, apoi din nou autoritar etc.), ceea ce duce la rezultate extrem de scăzute la muncă și la un număr maxim de conflicte și probleme.
Situaționale stil managementul ține cont în mod flexibil de nivelul de dezvoltare psihologică a subordonaților și a echipei. Un stil de management eficient (după majoritatea experților străini în management) este participativ (stil participativ). Acest stil este adecvat în industriile intensive în știință, în firmele inovatoare și în organizațiile științifice.
Managementul personalului
Dicționar-referință
Stiluri de conducere
Stil de conducere- o metodă, un sistem de metode de influențare a unui lider asupra subordonaților. Unul dintre cei mai importanți factori în funcționarea eficientă a organizației, realizarea deplină a potențialului oamenilor și al echipei. Majoritatea cercetătorilor disting următoarele stiluri de conducere:
Stilul de management al directivei caracterizat printr-o centralizare ridicată a conducerii, dominația managementului unic. Liderul cere ca toate cazurile să-i fie raportate, de unul singur ia decizii sau le anulează. Nu ascultă părerea echipei, el decide totul pentru echipă. Metodele predominante de management sunt ordinele, pedepsele, observațiile, mustrările, privarea de diverse beneficii. Controlul este foarte strict, detaliat, lipsind subordonații de inițiativă. Interesele cauzei sunt plasate mult mai sus decât interesele oamenilor; în comunicare predomină duritatea și grosolănia. Stilul de conducere autoritar afectează negativ climatul moral și psihologic, duce la o scădere semnificativă a inițiativei, autocontrolului și responsabilității angajaților
Stilul de management democratic caracterizată prin repartizarea autorităţii, iniţiativei şi responsabilităţii între şef şi adjuncţi, şef şi subordonaţi. Șeful stilului democratic află întotdeauna părerea echipei asupra problemelor importante de producție, ia decizii colective. Informarea în mod regulat și în timp util a membrilor echipei cu privire la problemele importante pentru ei. Comunicarea cu subordonații are loc sub formă de solicitări, dorințe, recomandări, sfaturi, recompense pentru calitate și munca operațională, binevoitor și politicos; comenzile sunt aplicate după cum este necesar. Liderul stimulează un climat psihologic favorabil în echipă, apără interesele subordonaților.
Stilul de management liberal caracterizată prin lipsa participării active a liderului la conducerea echipei. Un astfel de lider „merge cu fluxul”, așteaptă sau cere instrucțiuni de sus sau cade sub influența echipei. Preferă să nu-și asume riscuri, „să țină capul în jos”, se sustrage la rezolvarea conflictelor urgente, caută să-și reducă responsabilitatea personală. Lasă munca să-și urmeze cursul, rareori o controlează. Acest stil de conducere este de preferat în echipele creative, unde angajații se disting prin independență și individualitate creativă.
Nu există stiluri de management „rău” sau „bune”. Situația specifică, tipul de activitate, caracteristicile personale ale subordonaților și alți factori determină raportul optim al fiecărui stil și stilul de conducere predominant. Un studiu al practicii de conducere a organizațiilor arată că fiecare dintre cele trei stiluri de conducere este prezent într-o măsură sau alta în munca unui lider eficient.
Spre deosebire de stereotipurile comune, stilul de conducere predominant este practic independent de gen. (Există o concepție greșită conform căreia liderii de sex feminin sunt mai blânzi și se concentrează în primul rând pe menținerea unor relații bune cu partenerii de afaceri, în timp ce liderii bărbați sunt mai agresivi și mai orientați spre rezultate.) Motivele separării stilurilor de conducere pot fi mai probabil să fie trăsăturile de personalitate și temperamentul, mai degrabă decât caracteristicile de gen. Managerii de top de succes - atât bărbați, cât și femei - nu sunt adepții unui singur stil. De regulă, ei combină intuitiv sau destul de conștient diverse strategii de conducere.
Stiluri de conducere
Stilul de leadership este un set de moduri și metode de influențare a subordonaților, partenerilor, furnizorilor, clienților, care depinde direct de viziunea asupra lumii, caracterul și temperamentul liderului.
Stilul de conducere, în anumite puncte, poate contribui la dezvoltarea companiei. De exemplu, în timpul unei crize, un lider poate aplica un stil de management autoritar, poate crește responsabilitatea personală și controlul asupra acțiunilor angajaților și resurselor. De asemenea, acest stil este potrivit în stadiul inițial al afacerii, când multe procese nu sunt depanate, nu există suficientă experiență. Dar același stil de management poate interfera cu dezvoltarea, deoarece privează afacerea de o abordare creativă, inițiative din partea personalului. Acest lucru este observat mai ales în timpul creșterii rapide a pieței, în spatele căreia compania cu un lider autoritar nu are timp să crească.
Să aruncăm o privire la avantajele și dezavantajele fiecărui stil de conducere, astfel încât să știi în ce situații și pentru ce este potrivit acest stil.
Liderul dă ordine, angajații doar le execută. Pentru nerespectare sau performanță de proastă calitate, personalul este supus sancțiunilor. Liderul concentrează totul sub el însuși. Orice acțiune a angajatului necesită participarea șefului. Schemele rigide sunt adesea prescrise în instrucțiuni și reglementări.
Avantajele acestui stil sunt și dezavantajele sale. Pe de o parte, acest stil presupune un grad ridicat de control și birocrație în management. Cu toate acestea, acest stil amenință să se dezvolte într-o mașină birocratică complexă, atunci când deciziile și acțiunile devin ineficiente. Dacă compania crește, atunci situația cu luarea deciziilor și acțiunile poate deveni și mai complicată. Rezolvarea cazurilor elementare poate dura câteva zile. De asemenea, acest stil de conducere presupune ca managerul să lucreze 25 de ore pe zi.
Utilizați acest stil cu grijă, deoarece are capcanele descrise mai sus. Elementele de descurajare bune sunt instrumente precum strategia, planificarea tactică, concentrarea managementului pe rezultate și nu pe respectarea instrucțiunilor, proceselor.
Stilul de management este modul în care un lider gestionează angajații din subordine, precum și un model de comportament al unui lider care este independent de o situație specifică de management. Printr-un stil de management consacrat, satisfacția în muncă poate fi atinsă și productivitatea angajaților este încurajată. În același timp, nu există un stil de management optim și se poate vorbi despre avantajul unuia sau altuia stil de management doar pentru o anumită situație de management.
Există diferite stiluri de management.
Stilul de management orientat spre sarcini
Eforturile liderului sunt concentrate pe sarcina de îndeplinit, în timp ce, potrivit lui Bisany, liderul:condamnă munca insuficientă;
încurajează angajații care lucrează lent să depună mai mult efort;
subliniază volumul de muncă;
ghidaj cu o mână de fier;
atrage atenția asupra faptului că angajații săi lucrează cu dăruire deplină;
încurajează angajații prin presiune și manipulare la eforturi și mai mari;
necesită mai multă performanță din partea angajaților cu performanțe scăzute.
sunt adesea caracterizați mai pozitiv de superiorii lor decât liderii orientați spre personalitate;
sunt evaluați pozitiv de către angajații lor dacă managerii au influență „la vârf”.
Stilul de management centrat pe persoană
Cu acest stil de management, accentul se pune pe angajați cu nevoile și așteptările lor. Potrivit lui Bisany, șeful:acordă atenție sănătății angajaților; are grija de relații bune cu subalternii săi; își tratează subordonații ca pe egali;
își sprijină angajații în ceea ce fac sau ar trebui să facă;
își susține angajații.
Stilul de management are trei probleme:
- Rezultatele de atins cu un stil de management au mai multe componente care nu pot fi puse cap la cap.
- Absolutizarea stilului de conducere este considerată ca o modalitate prin care se mărește productivitatea muncii.
- Situația managementului este considerată neschimbată, în timp ce în timp se poate schimba și managerul trebuie să-și schimbe în consecință atitudinea față de angajații individuali.
Stilul de management autoritar
Cu acest stil de management, toate activitățile de producție sunt organizate de șef fără participarea subordonaților. Acest stil de management poate fi folosit in rezolvarea problemelor curente si presupune o distanta mai mare in educatie intre lider si subordonat, precum si motivarea materiala a angajatilor.Conducătorul, în virtutea autorității sale legitime, își controlează subordonații și așteaptă ascultarea de la aceștia. El ia decizii fără a le justifica subordonaților săi, pornind în același timp de la faptul că, spre deosebire de subalternii săi, are o mare înțelegere și cunoaștere a problemei, ceea ce, desigur, nu ar trebui să fie. Deciziile șefului au caracterul unor ordine care trebuie îndeplinite necondiționat de subordonați, în caz contrar aceștia se pot aștepta la sancțiuni în raport cu ei înșiși;
Conducătorul păstrează distanța în relațiile cu subordonații, îi informează despre faptele pe care trebuie să le cunoască pentru a-și îndeplini sarcinile. El controlează dacă ordinele sale sunt respectate și în ce măsură. Semnele care subliniază poziția unei persoane în ochii oamenilor din jurul său (de exemplu, o mașină) susțin reputația unui lider cu putere.
grad ridicat de conștientizare;
autocontrol ridicat;
previziune;
bună capacitate de luare a deciziilor;
capacitatea de penetrare.
omul obișnuit este leneș și, pe cât posibil, se sustrage de la muncă;
lucrătorii nu sunt ambițioși, se tem de responsabilitate și doresc să fie conduși;
presiunea asupra subordonaților și sancțiunile împotriva acestora sunt necesare pentru atingerea scopurilor întreprinderii;
managementul strict al subordonaților și controlul privat asupra acestora sunt inevitabile.
recunoașterea șefului de către singura autoritate;
recunoașterea și punerea în aplicare a ordinelor șefului;
lipsa dorinței de a deține dreptul de control.
Dezavantajele stilului autoritar constau în motivația slabă pentru independența și dezvoltarea subordonaților, precum și în pericolul unor decizii eronate prin pretenții excesive din partea managerilor cu privire la cantitatea și (sau) calitatea muncii.
Stilul de management corporativ
Cu un stil corporativ de management, activitățile de producție sunt organizate în interacțiunea unui manager și a unui subordonat. Acest stil de management poate fi folosit atunci când predomină conținutul creativ al muncii și presupune un nivel de educație aproximativ egal al managerului și subordonaților, precum și stimulente nemateriale pentru angajat.Semne tipice ale unui stil de management corporativ:
Liderul conduce subordonații, incluzându-i în procesul decizional de care răspunde. El așteaptă ajutor concret de la subordonați, ia decizii ținând cont de sugestiile și obiecțiile acestora. Își delegă puterile pe cât posibil și comandă numai atunci când este necesar. În același timp, el recunoaște abilitățile subordonaților și își dă seama că nu poate cunoaște totul și nu poate prevedea totul. Numai rezultatul muncii este controlat, autocontrolul este permis.
Managerul nu numai că informează în detaliu despre starea reală a lucrurilor, care trebuie cunoscută pentru a finaliza sarcinile, dar oferă și alte informații despre întreprindere. Informația servește ca mijloc de control. Liderul nu are nevoie de semne care să-i sublinieze poziția în ochii oamenilor din jurul lui.
Cerințe pentru un director executiv corporativ, conform lui Shtopp:
deschidere;
încredere în angajați;
renunțarea la privilegii individuale;
capacitatea și disponibilitatea de a delega autoritatea;
supraveghere oficială;
controlul rezultatelor.
nedorința de a munci nu este înnăscută în natură, ci rezultatul condițiilor proaste de muncă, care reduc dorința naturală de a munci;
angajații țin cont de setările țintă, au autodisciplină și autocontrol;
obiectivele întreprinderii sunt atinse în cel mai scurt mod prin stimulente bănești și oferirea de oportunități de dezvoltare individuală;
cu o experiență favorabilă, angajații nu se tem de responsabilitate.
Cerințe pentru subordonații administrați corporativ, conform lui Shtopp:
dorința și capacitatea de a-și asuma responsabilitatea personală;
autocontrol;
utilizarea drepturilor de control.
Gestionarea metodei de delegare
Un astfel de management este o tehnică în care competențele și responsabilitatea pentru acțiuni sunt transferate, pe cât posibil, către angajații care iau și pun în aplicare deciziile. Delegarea poate fi direcționată către orice domeniu de activitate al întreprinderii. Cu toate acestea, ar trebui să refuze de obicei să delege functii manageriale conducere, precum și sarcini cu consecințe de amploare. La delegarea de autoritate, sarcina este înlăturată de la manager, este susținută inițiativa proprie a angajaților, motivația muncii și disponibilitatea lor de a-și asuma responsabilitatea sunt întărite. În plus, angajaților trebuie să li se acorde încrederea necesară pentru a lua decizii pe propria răspundere.Pentru a aplica cu succes managementul delegării, trebuie să:
delegarea sarcinilor către angajați;
delegarea de competențe către angajați;
delegarea responsabilitatii pentru actiuni catre angajati;
excluderea posibilității de a retrage competențele delegate sau de a le transfera de la un angajat la altul;
stabilirea procedurii de reglementare a cazurilor excepționale;
excluderea posibilității de intervenție a managerului cu acțiunile corecte ale angajatului;
intervenția obligatorie a șefului în cazul unei erori și obținerea de rezultate, soluționate în mod special;
acceptarea de către manager a responsabilității pentru conducere;
crearea unui sistem informatic adecvat.
Beneficiile gestionării metodei de delegare:
descărcarea conducătorului;
capacitatea de a lua rapid decizii informate; angajaților li se transferă competențe și responsabilitate pentru acțiune;
promovarea dezvoltării propriei inițiative, a motivației muncii în rândul angajaților.
liderul deleagă cât mai puține sarcini interesante;
pot fi afirmate relaţii ierarhice;
accent puternic pe sarcini, nu pe angajați;
stabilirea relaţiilor ierarhice „pe orizontală”.
1. Teama că subordonații nu sunt suficient de competenți pentru a îndeplini ordinele (a face greșeli).
2. Neîncrederea în raport cu competența subordonaților.
3. Teama că subordonații dobândesc prea repede competențe ridicate.
4. Frica de a-și pierde valoarea și beneficiile aferente.
5. Frica de a-și pierde propria autoritate sau statut.
6. Teama că managerul însuși va pierde controlul asupra acestei probleme.
7. Frica de risc.
8. Nedorința de a da munca la care managerul însuși este bun.
9. Incapacitatea de a consilia subordonații și de a-i gestiona.
10. Lipsa de timp pentru a consilia si a conduce subordonatii.
De ce subordonații nu sunt pregătiți să-și asume responsabilitatea?
1. Lipsa de încredere în sine.
2. Lipsa de informare.
3. Teama de posibile critici.
4. Răspuns pozitiv insuficient la sarcinile finalizate cu succes.
5. Motivația insuficientă a angajaților.
6. Atmosferă negativă la locul de muncă.
Cum să delege?
1. Selectați cu atenție sarcinile de delegat.
2. Alegeți cu grijă persoana căreia să îi delegeți.
3. Delegați predominant „rezultate finale” în loc de metodele exacte de finalizare a sarcinii.
4. Fii pregătit pentru faptul că vor fi făcute greșeli și că trebuie iertate.
5. Oferă suficientă autoritate pentru a finaliza sarcina până la sfârșit.
6. Informați pe ceilalți ce este delegat și cui.
7. Delegați treptat și complicați sarcinile delegate.
Aplicarea unui anumit stil, precum și rezultatele acestuia, depind de mulți factori. Aceasta este, în primul rând, stăpânirea deplină a unuia dintre stilurile de conducere, predispoziția echipei la perceperea stilului de management și conducere impus uneori de sus. Când stăpânești știința managementului, este foarte important să eviți greșelile. Analiza activitatilor managerilor diferite niveluriși diverse intreprinderi a permis experților să identifice cel mai mult greșeli comune permise de manageri. Cele zece greșeli principale în managementul personalului într-o întreprindere pot fi formulate după cum urmează;
1. Dorința de a face totul singur.
2. Tendința de a lăsa lucrurile să-și urmeze cursul.
3. Prejudiciu față de anumiți lucrători.
4. Instalații înghețate, schematice sau doctrinare.
5. Susceptibilitate excesivă la o opinie diferită, inclusiv critică.
6. Satisfacția de sine sau aroganța.
7. Imunitate la sugestiile angajaților.
8. Lipsa evidentă de respect față de personalitatea angajatului, de exemplu, permisiunea criticii în fața celorlalți.
9. Neîncrederea explicită față de angajați.
10. Consecvență insuficientă în acțiuni.
În schimb, experiența întreprinderilor de succes a arătat că liderii acestor întreprinderi într-o măsură mult mai mare:
1. valorifică cunoașterea materiei;
2. trata oamenii ca pe egali;
3. recompensa echitabil;
4. detectarea erorilor în mod obiectiv;
5. de încredere și loial;
6. asculta opinii care diferă de ale lor;
7. aprecia progresul;
8. au autoritatea experților în domeniu;
9. lipsit de părtinire;
10. suporta criticile;
11. sunt capabili de schimbare decât conducătorii întreprinderilor cu succes redus.
Stilul de management sau conducere este cel mai important factor în managementul unei întreprinderi. Stilul corect definit și aplicat cu succes permite utilizarea cu cea mai mare succes a potențialului tuturor angajaților întreprinderii. De aceea, în ultimii ani, multe firme au acordat atât de multă atenție acestei probleme.
Salutare tuturor! Dacă liderul deține puterea doar în propriile mâini, se poate spune chiar că este destul de dogmatic și neîncrezător în subalternii săi - asta înseamnă că a ales un stil de management autoritar. Și astăzi vom lua în considerare cât de justificat este acest lucru și care sunt capcanele unei directive atât de pronunțate.
caracteristici generale
Nu este atât de comun în lumea modernă, deoarece ideea de egalitate și sprijin predomină. Acest lucru vă permite să deblocați potențialul angajaților, să îi inspirați să realizeze și, în general, să îi motivați să lucreze. În Uniunea Sovietică, autoritarismul a fost foarte popular în diferite întreprinderi. Oamenii de atunci aveau puține oportunități de dezvoltare, dar cei mai mulți nici nu s-au gândit la vocația lor.
Există astfel de soiuri:
- Dictatorial - managerul ia decizii, iar subordonații săi le urmează constant. Dar nu din cauza încrederii într-o figură semnificativă, ci din cauza sancțiunilor și pedepselor existente.
- Autocratic - caracterizat prin puterea aparatului de putere, care este pur și simplu nelimitat.
- Birocratic - utilizarea în muncă a unor tehnici de management învechite, uneori ineficiente. Autoritatea șefului este formală.
- Patriarhal - subordonații îl tratează pe director ca pe o figură paternă. Ei sunt gata să-l urmeze și să se supună voluntar.
- Favorabil – managerul se bucură de autoritate datorită faptului că își tratează echipa mai bine decât cu alte tipuri de management.
Principalele caracteristici ale autoritarismului
- După cum am menționat mai sus, dogmatism. Adică aderarea fidelă la ideile considerate indestructibile, adevărate. Și asta vorbește despre inflexibilitatea managerului. Nu este capabil să se răzgândească, nici măcar în acele situații în care este extrem de necesar să facă acest lucru, altfel vor urma consecințe foarte nefavorabile.
- Interzice. Despre individualitate, libertate de acțiune, inițiativă și așa mai departe. Diligența este aproape singura trăsătură care este încurajată.
- Lipsă de încredere.
- Rigiditate în manipulare și rigurozitate. Din acest motiv performanța este apreciată. Angajatul este obligat să respecte cu strictețe instrucțiunile și în niciun caz să nu fie independent.
- Pedeapsă. Personalul nu este responsabil pentru rezultatul activităților lor, deoarece este lipsit de posibilitatea de a lua decizii. De ce este supus pedepsei în caz de nerespectare a limitelor. De exemplu, pentru întârziere, absenteism, executare intempestivă a comenzilor.
- Microclimatul din echipă lasă de dorit. Relațiile sunt pur colegiale, oficiale, superficiale. Oamenii nu au nicio șansă să se apropie unii de alții, fie și doar din motivul că și acest proces este controlat de autorități.
- O distanță mare între manager și subalternii săi. Nici măcar gândurile de părtășie mai strânsă nu sunt permise. Șeful este o figură prea inaccesibilă pentru a-și lua libertăți într-o conversație.
- Lipsa suportului emoțional sau a empatiei. Întrucât angajații sunt percepuți doar în termeni profesionali, nu se poate vorbi despre nici una dintre caracteristicile lor personale. Ce se întâmplă în interior, ce experiențe și dificultăți apar - nimănui nu-i pasă. O persoană trebuie să-și îndeplinească munca calitativ, în ciuda stării emoționale. Puteți să vă supărați și să vă faceți griji doar acasă sau după orele de program.
- Subiectivitate. O singură persoană are dreptul la o opinie, prin urmare, este destul de dificil să gândiți și să evaluați obiectiv acțiunile personalului.
- Puține oportunități de a da dovadă de inițiativă, care poate fi „pedepsită”.
- Prezentarea verticală a informațiilor. Adică doar de la o persoană de rang superior la o persoană de rang inferior.
Defecte
Neîncredere
Să ne amintim de dogmatism. Dacă o persoană nu este capabilă să-și schimbe punctul de vedere, atunci nu este capabilă să găsească un compromis. Dar cum să reglezi atunci conflictele și situațiile când ceva nu se potrivește cuiva? Când este doar unul parerea corecta? Într-adevăr, este foarte greu. În orice caz, o parte trebuie să se supună și să se aplece în mod constant, chiar și să-și dea seama că autoritățile fac o greșeală gravă care va afecta succesul companiei, al întreprinderii.
Urmărirea orbească a propriei agende vă poate submina credibilitatea. Angajații nu vor mai considera un astfel de lider drept un profesionist, cu experiență și cunoștințe. În consecință, despre ce fel de încredere putem vorbi? În plus, ambele părți se vor îndoi de abilitățile celeilalte. Șefii cred că angajații nu pot fi lăsați nici un minut, altfel vor strica totul, iar aceștia, la rândul lor, cred că nu sunt foarte norocoși cu un manager care nu înțelege ce face. Și nu numai că nu înțelege, dar nici nu vrea să-i asculte pe cei care oferă idei sensibile.
Cheltuieli
Munca unui lider autoritar este destul de bine plătită. Imaginează-ți câtă responsabilitate are o persoană. Are nevoie să gândească pentru un număr mare de oameni, să ia singur decizii dificile care îl pot costa cariera. Acest lucru îi afectează negativ relațiile de familie și sănătatea. De obicei, astfel de oameni nu-și permit să se relaxeze nici în timpul sărbătorilor. La urma urmei, acesta nu este doar un tip de leadership, este deja un stil de viață.
Respectiv, salariu trebuie să compenseze sacrificiile pe care trebuie să le plătească. Compania trebuie să depună toată munca grea nu numai pentru a angaja un manager competent, ci și pentru a-l păstra cât mai mult timp posibil.
Relaţii
Datorită controlului comportamentului, angajații au uneori dificultăți la locul de muncă. Deoarece practic nu există nicio oportunitate de a obține sprijin de la colegi, ajutor. Datorită faptului că oamenii nu sunt uniți din cauza lipsei de conexiuni și nu pot acționa independent, în cazul în care un manager pleacă sau „cădea” din sistem, întreaga echipă se va destrăma. Ei nu vor putea funcționa fără un lider care să spună ce să facă cui.
Prescripţie
Sunt folosite resursele, creativitatea și abilitățile de gândire ale unei singure persoane. Și, după cum știm, nu există oameni ideali și toată lumea poate face o greșeală, se pot împiedica. Prin urmare, lipsa oportunității de a privi problema dintr-un unghi diferit, mai larg și obiectiv, este uneori costisitoare.
Da, iar indivizii creativi nu rezistă unei asemenea presiuni din partea autorității. Ei trebuie să aibă libertate de acțiune, abia atunci se pot exprima. Suprimarea talentelor și dorințelor poate duce la o explozie incontrolabilă de agresiune, mai ales dacă ai fost nevoit să te rețină mult timp.
Beneficiile unui stil de management autoritar
Stabilitate
O persoană nu trebuie să gândească, altcineva gândește pentru el. Oricât de înfricoșător sau nepoliticos ar suna această frază, dar de fapt include și plusuri - subordonații nu cheltuiesc energie pentru a găsi soluții la probleme. Nu trebuie să fie responsabili pentru proces, rezultat și așa mai departe. Singurul lucru necesar este să urmați ordinele. Și dacă îți faci treaba bine, atunci va exista încredere în viitor.
Supravieţuire
Acest stil este cel mai eficient și mai justificat în situatii de criza. Când există panică, inconsecvența acțiunilor, oamenii nu pot decide asupra alegerii unui lider și, în general, nu știu ce să facă, pe cine să asculte. În astfel de cazuri, directiva permite nu numai să lucrăm eficient, ci și să obțineți rezultate cât mai repede posibil.
Performanţă
Se crede că o persoană, dacă este posibil, va căuta să evite munca. Prin urmare, atunci când nu este controlat, se relaxează. Deși această afirmație este destul de controversată, performanța companiei cu acest stil de management este de obicei nivel inalt, deoarece ordinele și amenințările de pedeapsă își fac treaba.
În plus, sarcinile comune sunt îndeplinite mai repede atunci când există un flux clar de muncă, când responsabilitățile sunt distribuite și toată lumea știe de ce lucrare este responsabilă. Creativitatea și liberalitatea în astfel de cazuri vor încetini procesul.
În plus, după cum știi, termenele limită te încurajează să lucrezi mai activ, să dai tot ce ai mai bun la 100%, iar un manager competent le organizează sistematic. Pentru a menține personalul într-o formă bună și a dezvolta compania cât mai repede posibil, ocolind concurenții. De acord, o persoană rară își va stabili în mod independent cerințe dure și sarcini dificile pentru sine.
Completare
Materialul a fost pregătit de un psiholog, terapeut gestalt, Zhuravina Alina
0
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Agenția Federală pentru Educație a Federației Ruse
Instituție de învățământ de stat
studii profesionale superioare
Universitatea Tehnică de Stat Kuzbass
Departamentul de Stat și Administrație Municipală
Lucru de curs
Pe subiect: " Stiluri de management»
Efectuat:
student gr. MUo-54
Ojogina Olga Alexandrovna
Verificat:
Koneva Natalia Viktorovna
Mejdurecensk, 2007
Introducere
1. Conceptul de management și stiluri de management
1.1 Guvernarea în organizație
1.2.2 Stilul de management democratic
1.2.3 Stilul de management liberal
2. Management eficient
2.1 Factori care afectează eficacitatea managementului
2.2 Experiența americană
2.3 Managementul personalului la nivel scăzut
3. Exemplu de stil de leadership
3.1 Stilul de conducere în practica managerială
3.2 Stilul de conducere al președintelui Comitetului de politică economică
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Evaluarea calităților personale și a problemelor asociate cu selecția liderilor este unul dintre cele mai dificile aspecte activitati de management. Jurnalistul polonez de cercetare D. Passent a scris că „directorul trebuie să fie diplomat atunci când cere ceva de la autoritățile superioare pentru întreprinderea sa; dur când cere îndeplinirea comenzilor sale și a comenzilor de la subordonați sau îndeplinirea contractelor de la furnizori; ciudat. când vorbesc cu reprezentanții presei; promite când se întâlnește cu tinerii muncitori; un om de stat important când primește delegații străine; un sfânt părinte când primește plângeri de la vizitatori.
În aceste evaluări, deși jucăușe, există o cantitate semnificativă de adevăr. Studiul stilului de conducere în ultimul deceniu a devenit o direcție importantă în procesul de optimizare a activității umane, precum și în studiul integral al personalității. Cunoașterea stilului de conducere vă permite să rezolvați problema adecvării profesionale a rezervei administrative. Este dificil pentru un lider să dezvolte un stil de activitate care să fie capabil să-i mulțumească pe toți membrii echipei din subordinea lui. Conștientizarea unei persoane cu privire la cauzele și tiparele comportamentului său îi poate schimba radical atitudinea față de situațiile de producție. Înțelegerea posibilei varietăți a cauzelor și a metodelor de management, o viziune clară și în același timp flexibilă asupra problemelor îl fac pe manager mai liber și activitatea sa mai reușită.
Fiecare lider în activități de management îndeplinește îndatoriri oficiale într-un anumit stil de muncă specific numai lui. Chesterfield spunea că „stilul este rochia gândirii”. Și Buffon chiar a susținut că „stilul este omul însuși”. Valabilitatea acestor aforisme este confirmată și de interpretarea modernă a stilului de lucru, care este evaluat ca un set de metode tipice și relativ stabile de influențare a unui lider asupra subalternilor pentru a îndeplini eficient funcțiile și sarcinile manageriale.
În a lui termen de hârtie Voi încerca să iau în considerare stilurile de management, conceptul lor, aplicarea. Aflați ce stil de management este cel mai bine aplicat în practică. Care sunt avantajele și dezavantajele fiecăruia.
1. Conceptul de management și stiluri de management
1.1 Managementul în organizație
Managementul activității constă în planificarea activității, stabilirea obiectivelor de producție, crearea unui sistem de măsurare munca de productieși controlul asupra executării sarcinilor. Managementul performanței nu poate avea succes dacă oamenii sunt gestionați incorect.
Managementul oamenilor este activitatea de conducere a personalului unei organizații. Această zonă de management este direct legată de munca șefului. Acest tip de management include: asigurarea cooperării în echipă, politica de personal, instruirea, informarea, motivarea personalului și alte componente ale muncii managerului.
Managementul necesită mult efort mental, indiferent de domeniul pe care îl privește - managementul activităților, mediilor sau oamenilor. Conducerea activităților unei organizații înseamnă a depune eforturi pentru a obține rezultate maxime ale muncii. Sarcina unui lider este de a atinge obiectivele personale ale oamenilor.
Pentru ca activitățile de management să se desfășoare bine, trebuie îndeplinite o serie de condiții:
1. Subiectul și obiectul controlului trebuie să corespundă între ele. Dacă nu se pot înțelege unul pe altul în procesul de lucru, atunci nu își vor realiza potențialul. Deci, dacă liderul și subordonatul nu sunt compatibili din punct de vedere psihologic, atunci vor începe conflicte între ei, care vor avea un efect negativ asupra rezultatelor muncii.
2. Subiectul și obiectul conducerii trebuie să fie independente. Subiectul managementului nu este capabil să prevadă toate interesele obiectului și opțiunile posibile pentru acțiunile sale în diferite situații. Atunci când oamenii cu opinii proprii asupra situației, aspirațiile, gândirea sunt obiectul managementului, ei ar trebui să își poată realiza capacitățile în practică. În absența unei astfel de oportunități, oamenii fie își suprimă activitatea, fie încearcă să-și obțină părerea.
3. Subiectul și obiectul managementului ar trebui să fie interesați de o interacțiune clară; unul - în întoarcerea comenzilor necesare, celălalt - în executarea lor la timp. Capacitatea subiectului de a controla se datorează pregătirii obiectului de a executa comenzile primite. Gradul în care participanții la activitățile de management își ating obiectivele ar trebui să fie direct dependent de gradul în care sunt atinse obiectivele managementului în sine. Și aceasta este întreaga problemă a managementului în cazul în care subiectul și obiectul său nu sunt legate prin relații de proprietate.
Astfel, putem concluziona că managementul însoțește activitatea umană peste tot. Și fiecare activitate umană trebuie controlată. Managementul face posibilă această activitate. Cu cât managementul este mai bun, cu atât probabilitatea de succes este mai mare. Realitatea prezicerii rezultatului, claritatea și consistența acțiunilor oamenilor depind de management. Precum și interesul unei persoane - un participant la munca comună în rezultatul general. De aceea, începând de la o anumită etapă de dezvoltare a producției și a societății, se acordă din ce în ce mai multă atenție managementului. Sunt stabilite sarcinile de îmbunătățire a managementului, căutarea de noi forme, determinarea posibilităților de dezvoltare a acestuia folosind mijloacele noii tehnologii, îmbogățirea informațiilor etc.
Stil de conducere - este un ansamblu de tehnici pe care un lider le foloseste in relatie cu subordonatii sai. Eficacitatea unui anumit stil este determinată de cât de mult ajută la influențarea angajaților pentru a rezolva problema care există la un moment dat.
Stil de conducere- acesta este modul în care șeful conduce angajații din subordinea lui, precum și un model de comportament al șefului, independent de situația specifică de conducere. Printr-un stil de management consacrat, satisfacția în muncă poate fi atinsă și productivitatea angajaților este încurajată. În același timp, nu există un stil de management optim și se poate vorbi despre avantajul unuia sau altuia stil de management doar pentru o anumită situație de management.
Există următoarele stiluri de management:
1. Orientat spre sarcini.
Bisani a susținut că, cu acest stil, liderul:
Reproșează munca insuficientă;
Încurajează angajații care lucrează lent să depună mai mult efort;
Subliniază cantitatea de muncă;
Plumbi cu o mână de fier;
atrage atenția asupra faptului că angajații săi lucrează cu dăruire deplină;
Încurajează angajații prin presiune și manipulare la eforturi și mai mari;
Cere mai mult de la angajații cu performanțe scăzute.
Cercetările efectuate de Halpin-Wiener și Peltz arată că astfel de lideri sunt adesea caracterizați mai pozitiv de superiorii lor decât liderii centrați pe persoană. Sunt evaluați pozitiv de către angajații lor dacă liderii au influență „la vârf”.
2. Centrat pe elev.
Accentul se pune pe angajați cu nevoile și așteptările lor. Potrivit lui Bisany, șeful:
Acordă atenție sănătății angajaților;
Îi pasă de bunele relații cu subalternii săi;
Își tratează subordonații ca pe egali;
Își sprijină angajații în ceea ce fac sau ar trebui să facă;
Își susține angajații.
Un lider care se descurcă pe bază de personalitate nu poate însă conta imediat pe satisfacția deplină a angajaților săi. Pentru aceasta, sunt importante influența și respectul managerului „la vârf”, pe baza cărora acesta trebuie să protejeze interesele angajaților.
Stilul de management are trei probleme:
1. Rezultatele de atins cu un stil de management au mai multe componente care nu pot fi puse cap la cap.
2. Absolutizarea stilului de management este văzută ca o modalitate de creștere a productivității muncii.
3. Situația conducerii este considerată neschimbată, în timp ce în timp se poate schimba și managerul trebuie să-și schimbe în consecință atitudinea față de angajații individuali.
1.2 Stiluri de management
Cu acest stil de management, toate activitățile de producție sunt organizate de șef fără participarea subordonaților. Acest stil de management poate fi folosit în rezolvarea problemelor curente și presupune o mare distanță în educație între lider și subordonat, precum și motivarea materială a angajaților.
Un lider este cel care știe să slujească, cel care știe să stabilească armonie în relațiile angajaților dintr-o întreprindere sau persoanelor aflate într-o situație diferită, astfel încât să existe productivitate maximă și un rezultat holistic.
1. Conducătorul, în virtutea autorităţii sale legitime, îşi guvernează subordonaţii şi aşteaptă ascultarea de la aceştia. El ia decizii fără a le justifica subordonaților săi, pornind în același timp de la faptul că, spre deosebire de subalternii săi, are o mare înțelegere și cunoaștere a problemei, ceea ce, desigur, nu ar trebui să fie. Deciziile șefului au caracterul unor ordine care trebuie îndeplinite necondiționat de subordonați, în caz contrar aceștia se pot aștepta la sancțiuni împotriva lor.
2. Conducătorul păstrează distanța în relațiile cu subordonații, îi informează despre faptele pe care trebuie să le cunoască pentru a-și îndeplini sarcinile. El controlează dacă ordinele sale sunt respectate și în ce măsură. Semnele care subliniază poziția unei persoane în ochii oamenilor din jurul său (de exemplu, o mașină) susțin reputația unui lider cu putere.
Subordonații sunt destinatarii comenzilor. Conform „teoriei lui x și xy”:
Omul obișnuit este leneș și, pe cât posibil, se sustrage de la muncă;
Lucrătorii nu sunt ambițioși, se tem de responsabilitate și sunt dispuși să fie conduși;
Presiunile asupra subordonaților și sancțiunile împotriva acestora sunt necesare pentru atingerea scopurilor întreprinderii;
Managementul strict al subordonaților și controlul privat asupra acestora sunt inevitabile.
În acest stil de management, motivația subordonaților este adesea limitată deoarece liderul se separă social, transferă, de regulă, munca mai puțin interesantă subordonaților și menține în ei teama de amenințare cu sancțiuni. Subordonații devin indiferenți atât față de lider, cât și față de întreprindere. Ei obțin informații din cauza barierelor informaționale stabilite de șef în moduri neoficiale.
Recunoașterea șefului de către singura autoritate;
Recunoașterea și implementarea ordinelor șefului;
Lipsa dorinței de a deține dreptul de control.
Dezavantajele unui stil autoritar rezidă într-o motivație slabă pentru independența și dezvoltarea subordonaților, precum și în pericolul unor decizii eronate prin solicitări excesive din partea managerilor cu privire la cantitatea și (sau) calitatea muncii.
1.2.2 Democratstil de conducere
Cu un stil democratic de management, activitățile de producție sunt organizate în interacțiunea unui lider și a unui subordonat. Acest stil de management poate fi folosit atunci când predomină conținutul creativ al muncii și presupune un nivel de educație aproximativ egal al managerului și subordonaților, precum și stimulente nemateriale pentru angajat.
Caracteristici tipice ale unui stil de management democratic:
1. Conducătorul conduce subalterni, incluzându-i în procesul decizional de care răspunde. El așteaptă ajutor concret de la subordonați, ia decizii ținând cont de sugestiile și obiecțiile acestora. Își delegă puterile pe cât posibil și comandă numai atunci când este necesar. În același timp, el recunoaște abilitățile subordonaților și își dă seama că nu poate cunoaște totul și nu poate prevedea totul. Numai rezultatul muncii este controlat, autocontrolul este permis.
2. Managerul nu numai că informează în detaliu despre starea reală a lucrurilor, care trebuie cunoscută pentru a îndeplini sarcinile, dar oferă și alte informații despre întreprindere. Informația servește ca mijloc de control. Liderul nu are nevoie de semne care să-i sublinieze poziția în ochii oamenilor din jurul lui.
Cerințe pentru un lider cu management democratic, potrivit lui Shtopp:
deschidere;
Încrederea în angajați;
Renunțarea la privilegii individuale;
Capacitatea și disponibilitatea de a delega autoritatea;
Supraveghere oficială;
Controlul rezultatelor.
Subordonații sunt văzuți ca parteneri care sunt capabili să îndeplinească „sarcinile zilnice” relativ independent. Atunci când evaluează subordonații cu acest stil de conducere, aceștia pornesc cel mai adesea de la „teoria y teoria xy, conform căreia:
1) nedorința de a munci nu este înnăscută din fire, ci rezultatul condițiilor proaste de muncă, care reduc dorința naturală de a munci;
2) angajații țin cont de setările țintă, au autodisciplină și autocontrol;
3) scopurile întreprinderii sunt atinse în cel mai scurt mod posibil prin stimulente bănești și oferirea de oportunități de dezvoltare individuală;
4) cu o experiență favorabilă, angajaților nu le este frică de responsabilitate.
Poziția activă a subordonaților le crește motivația, ceea ce duce la îmbunătățirea rezultatelor muncii.
Cerințe pentru subordonații controlați democratic, conform lui Shtopp:
Dorința și capacitatea de a-și asuma responsabilitatea personală;
Autocontrol;
Utilizarea drepturilor de control.
Avantajul stilului democratic- luarea deciziilor adecvate, motivare ridicata a angajatilor si descarcare a capului. În plus, se sprijină dezvoltarea angajaților. Defect-- stilul de management democratic poate încetini luarea deciziilor.
1.2.3 Liberalstil de conducere
Un astfel de management este o tehnică în care competențele și responsabilitatea pentru acțiuni sunt transferate, pe cât posibil, către angajații care iau și pun în aplicare deciziile. Delegarea poate fi direcționată către orice domeniu de activitate al întreprinderii. Cu toate acestea, ar trebui să refuzați să delegeți funcții de conducere tipic manageriale, precum și sarcini cu consecințe de anvergură. La delegarea de autoritate, sarcina este înlăturată de la manager, este susținută inițiativa proprie a angajaților, motivația muncii și disponibilitatea lor de a-și asuma responsabilitatea sunt întărite. În plus, angajaților trebuie să li se acorde încrederea necesară pentru a lua decizii pe propria răspundere.
Pentru a aplica cu succes managementul delegării, trebuie să:
Delegarea sarcinilor către angajați;
Delegarea de competențe către angajați;
Delegarea responsabilitatii pentru actiuni catre angajati;
Eliminarea posibilității de revocare a competențelor delegate sau de transfer a acestora de la un angajat la altul;
Stabilirea procedurii de reglementare a cazurilor excepționale;
Eliminarea posibilitatii de interventie a managerului cu actiunile corecte ale angajatului;
Intervenția obligatorie a managerului în caz de eroare și obținere de rezultate, decontate în mod special;
Acceptarea de către manager a responsabilității pentru conducere;
Crearea unui sistem informatic adecvat.
Sarcinile transferate trebuie să corespundă abilităților angajaților, să fie predominant omogene, complete ca formă. Competențele delegate și responsabilitatea pentru acțiuni ar trebui să corespundă reciproc în sfera de aplicare.
Avantaje delegați controlul metodei:
1) descărcarea capului;
2) capacitatea de a lua rapid decizii informate; angajaților li se transferă competențe și responsabilitate pentru acțiune;
3) asistență în dezvoltarea propriei inițiative, motivarea muncii în rândul angajaților.
Dezavantaje ale gestionării metodei de delegare:
1) liderul deleagă cât mai puține sarcini interesante;
2) relaţiile ierarhice pot fi aprobate;
3) accent puternic pe sarcini, nu pe angajați;
4) stabilirea relaţiilor ierarhice „pe orizontală”.
Aplicarea unui anumit stil, precum și rezultatele acestuia, depind de mulți factori. Aceasta este, în primul rând, stăpânirea deplină a unuia dintre stilurile de conducere, predispoziția echipei de a percepe stilul de management și conducere impus uneori de sus. Când stăpânești știința managementului, este foarte important să eviți greșelile. O analiză a activităților managerilor la diferite niveluri și a diferitelor întreprinderi a permis specialiștilor să identifice cele mai frecvente greșeli comise de manageri.
2. Management eficient
2.1 Factorii care afectează eficacitatea managementului
Acești factori obiectivi includ dimensiunea întreprinderii și numărul de angajați ai acesteia. Acestea includ, de asemenea, caracteristici ale activităților de producție. O întreprindere industrială, o bursă de valori, o cooperativă agricolă, un magazin universal sau un institut de cercetare diferă în mod obiectiv prin natura muncii, calitatea forței de muncă și specificul mecanismelor de management. Conducerea este influențată de caracteristicile sarcinilor de producție efectuate, de condițiile de implementare a acestora, de metodele și mijloacele de activitate.
În teoria managementului, nu se acordă suficientă atenție studiului factorilor care influențează obținerea rezultatelor managementului. Motivele selecției sunt poziția în raport cu subiectul controlului (factori externi și interni), precum și vectorii activității subiectului (structurali și activatori). Fiecare organizație, fiecare subiect are propriii factori externi și interni de influență asupra eficacității gestionării situației. Ele sunt prezentate în tabel.
Managementul factorilor structurali pentru subiect înseamnă, în primul rând, managementul afacerilor și activarea - oameni.
Factorii de management structural necesită o abordare rațională, logică, obiectivitate și sistematizare. Posesia factorilor de activare presupune dominarea creativității, cunoștințe în domeniul comportamentului uman, simțul situației și al problemei. Activitatea pozitivă este posibilă atunci când managerul deține în mod profesional metodele de gestionare a ambelor tipuri de factori. Bun rezultat este asigurată de activitate eficientă doar pentru o perioadă scurtă de timp.
tabelul 1
Factorii care afectează eficacitatea managementului
|
FACTORI EXTERNI |
FACTORI INTERNI |
|
|
Politica activă a concurenței |
Climatul psihologic în echipă |
|
|
Schimbări bruște în situația economică a clienților |
Neregularitate, neregularitate a livrarilor si suprasolicitare in munca |
|
|
Crize economice, politice care afectează eficiența întreprinderii |
Absenteismul angajaților, absențe nemotivate și pierderea timpului de lucru |
|
|
Evenimente semnificative din punct de vedere social |
Boli ale managerilor și angajaților |
|
|
Schimbări structurale în societate |
Evenimente organizate de mișcarea sindicală (greve, mitinguri etc.) |
|
|
Condiții meteorologice nefavorabile |
Conflicte industriale |
|
|
Situaţia pe piaţa muncii: surplus de specialişti, şomaj, calificare insuficientă a muncitorilor |
Concedierea sau angajarea de noi angajați |
|
|
Măsuri de reglementare guvernamentale procesele sociale pe cheltuiala angajatorilor |
Extinderea sau contracția activităților organizației |
|
|
Represiv și agresiv față de legislația de afaceri |
Defecțiuni ale mașinilor și echipamentelor, echipamentelor de birou, comunicațiilor |
|
|
Procese de migrație care înrăutățesc calitatea populației |
Comportament infracțional al clienților sau personalului: furt, fraudă, delapidare, vandalism tehnic |
|
|
Fluctuații puternice pe piețele financiare |
Acțiuni ale persoanelor influente care asistă sau interferează cu activitățile organizației (lobby) |
|
|
Schimbări neașteptate în condițiile pieței pentru resursele energetice și materii prime |
Factori ai protecției proprietății și siguranței muncii |
|
|
Schimbări în echilibrul forțelor politice care influențează politica industrială a statului |
Inițiative sociale ale echipei, invenție și raționalizare |
|
|
Noi tehnologii pentru producția de bunuri și servicii |
Elaborarea strategiilor de management, coordonarea planurilor de dezvoltare cu echipa |
|
|
Cerințe sindicale pentru siguranță și condiții de muncă |
Control administrativ, sistem de recompense și penalități |
|
|
Impactul fondurilor mass media asupra formării imaginii întreprinderii şi conducerii acesteia |
Motivație pozitivă pentru munca creativă și productivă a angajaților |
Factorii activatori caracterizează procesul de gestionare a oamenilor, structural - zona abilităților tehnice. Ponderea relativă a factorilor procesului de management în sine este în creștere datorită reducerii competențelor tehnice pe măsură ce nivelul organizațional crește. Utilizarea punctelor forte ale personalității liderului este esențială pentru a obține rezultate înalte. Factorii care influențează stilul de conducere nu pot fi de aceeași ordine, identici. Unele dintre ele sunt permanente, în timp ce altele sunt temporare. Influenții permanenți includ: mediu inconjurator, norme sociale, trăsături tipice de personalitate, situație de muncă. Prin temporar - experiență de conducere, emoții, climat psihologic în echipă.
2.2 Experiență de management american
În procesul de formare și dezvoltare a Statelor Unite ale Americii s-a format stilul american de management. Caracteristicile acestui stil se datorează unor astfel de factori în crearea societății americane, cum ar fi absența rămășițelor feudalismului, precum și dezvoltarea teritoriului și bogăția țării de către imigranți energici și plini de resurse. Multă vreme, Statele Unite au rămas „Mecca organizației”, unde specialiștii și echipele creative au ajuns nu doar să vadă cu ei înșiși această abilitate a managerilor americani, ci și să-și adopte experiența organizatorică și managerială.
Progresul științific și tehnologic duce la schimbări profunde ale metodelor de muncă, care, la rândul lor, necesită noi forme de organizare și conducere a personalului, direcții de îmbunătățire a eficienței utilizării resurselor umane. Căutarea motivatorilor corespunzători care să stimuleze comportamentul intenționat al indivizilor necesar pentru funcționarea cu succes a organizației devine o sarcină de o importanță capitală.
LA tari diferite această sarcină este rezolvată pe baza caracteristicilor dezvoltării istorice, socio-politice, științifice și tehnologice a acestor țări, precum și a normelor și stilurilor de comportament psihologice, morale și etice ale oamenilor, precum și a creșterii, tradițiilor și fundatii.
În ultimele decenii, în țările capitaliste dezvoltate, și în ultimii ani în Rusia, interesul pentru aspectele socio-psihologice, factorul „uman” al managementului a crescut dramatic.
O analiză a stilului american de management al personalului prezintă un interes deosebit. În primul rând, aceasta este zona de management în care diferențele dintre stilul american și stilul japonez destul de cunoscut sunt cele mai izbitoare. Ipoteze politica de personal, precum și metodele specifice de implementare a acestuia, la întreprinderile americane, diferă semnificativ de cele japoneze. În al doilea rând, rezultatele obținute la întreprinderile americane (de exemplu, rata de creștere a productivității muncii) indică faptul că metodele de management al personalului folosite acolo sunt destul de eficiente. Eficiența este cea care atrage din ce în ce mai mult atenția cercetătorilor străini care, studiind metodele americane de management al personalului, iau în considerare posibilitatea utilizării acestora în țările lor.
Scopul lucrării este de a identifica trăsăturile și caracteristicile stilului american de management al personalului. Pentru a atinge obiectivul, sunt stabilite următoarele sarcini:
Analizează sistemul de selecție a personalului din SUA;
Să identifice caracteristicile sistemului de remunerare și stimulente pentru muncă;
Luați în considerare sistemul de pregătire și pregătire avansată a personalului;
Pentru a dezvălui trăsăturile serviciului liderilor de rang înalt din Statele Unite.
Companiile americane evidențiază ca principala sarcină tactică accelerarea cifrei de afaceri a fondurilor investite și creșterea valorii acțiunilor. Prin acești indicatori este determinată eficacitatea activității aparatului administrativ. Pentru o companie americană, în conformitate cu obiectivele tactice alese (accent pe profitabilitatea actuală), este tipică o concentrare predominantă pe flexibilitatea maximă a sistemului de management în ceea ce privește distribuția și redistribuirea tuturor tipurilor de resurse pentru creșterea profitului pe termen scurt. .
Fundamental punct important Abordarea definitorie a practicii de management este că, în mod tradițional, managerii americani sunt concentrați pe anumite valori și rezultate individuale. În același timp, toate activitățile manageriale din companiile americane se bazează pe mecanismele responsabilității individuale, evaluarea rezultatelor individuale, dezvoltarea unor obiective clare, exprimate cantitativ și, de regulă, pe termen scurt. Managerul american ideal apare de obicei ca lider -- personalitate puternica, care închide întregul proces de management și este capabil să-și oblige subordonații să lucreze intens pentru a îndeplini obiectivele specifice stabilite pentru ei.
Experiența Statelor Unite în lucrul cu personalul administrativ superior poate fi utilă pentru Rusia, unde se face foarte puțin în acest domeniu important astăzi. Cel mai important lucru aici este să alegeți strategia de dezvoltare corectă și să determinați natura serviciului managerilor de top.
Astfel, identificând cel mai mult metode eficiente managementul va permite, dacă este necesar, să se analizeze în continuare utilizarea lor în managementul altor țări, inclusiv Rusia.
2.3 Managementul personalului la nivel scăzut
În majoritatea lucrărilor în managementul general, managementul personalului, psihologia managementului și administrarea afacerilor, precum și în similare disciplinele academice se pune accent pe relaţia „conducător – subordonaţi”. Cu toate acestea, atât practic cât și teoretic semnificative sunt relațiile „propriul lider - propriul subordonat” și așa-numitele structuri organizaționale de nivel scăzut și tehnologiile de management al personalului.
Structuri suprasaturate cu șefi
Există o astfel de evaluare informală a funcționării unității și/sau a întreprinderii în ansamblu. Când un lider, dintr-un motiv întemeiat, lipsește de la locul său de muncă pentru o săptămână, două sau trei, cum funcționează sistemul subordonat lui?
Opțiunea A:
Dacă sistemul continuă să funcționeze normal și nu eșuează în absența cârmaciului său, atunci, după cum se spune, nu se sprijină doar pe șeful său.
Opțiunea B:
Dacă nu se poate lipsi de orientări continue, scuipe, „infuzii”, atunci sistemul este complet închis pe șef și invidiază doar din partea lui.
Primul remediu este „fiecare își poartă valiza”. Această valiză conține sarcini de serviciu, îndatoriri, drepturi și responsabilități, adică binecunoscutul set de instrumente management organizat- puteri oficiale.
Al doilea remediu este „Îmi port valiza”. Valuza de management conține și acest set de instrumente, care specifică cazurile de absență din motive întemeiate, proceduri organizatorice de înlocuire și o „valiză de înlocuire”.
Astfel, se poate formula una dintre regularitățile importante management organizațional: cu cât este mai bună munca sistemului, cu atât are mai puțină nevoie de „conducătorul său”. Și, invers, cu cât sistemul este mai prost depanat, cu atât mai mult simte nevoia de conducere sau de șefi.
Incapacitatea de a organiza munca subordonaților necesită o creștere a numărului acestora, care, la rândul său, necesită... mai mulți șefi. Adică, prin neliniștea sa, ea, parcă, își dovedește nevoia unui principiu călăuzitor.
Sistemul de conducere se umflă cantitativ. Și în astfel de condiții „umflate” intră în joc legea reorientării: sistemul, crescând cantitativ, începe să lucreze din ce în ce mai mult pentru sine sau pentru rezolvarea problemelor sale interne. Prin urmare, succesul/eșecul rezolvării acestor probleme devine principalul limitator pentru rezolvarea acelor sarcini pentru care a fost creat sistemul însuși (diviziune, organizație, întreprindere, instituție).
În structurile suprasaturate cu șefi, există o altă problemă foarte importantă - interacțiunea liderilor între ei. Consultanță in management spectacole. Că cea mai răspândită boală organizațională, nu doar la noi, ci și în lume, este „sindromul fermei”: fiecare șef consideră că propria unitate din sistem este cea mai importantă, iar restul ca fiind secundară. Prin urmare, relația și interacțiunea fermelor sunt mici și/sau mari războaie între ele, ceea ce afectează negativ rezultatele actuale și finale.
Președintele unei mari companii, la preluarea frâielor, a văzut că are 23 de adjuncți sau vicepreședinți. Toată lumea părea să fie responsabilă pentru domeniile lor de activitate, dar această „echipă de conducere” nu putea să fie de acord cu o singură problemă! Pentru a asigura managementul eficient al companiei, au aplicat tranziția la o structură de management de nivel scăzut prin extinderea și stabilirea interacțiunii între managerii din aceasta.
Liderul ca o piedică
În practică și în teorie s-a stabilit un stereotip: dacă apare un șef, înseamnă că procesul de management a „început”. Și există anumite motive pentru asta. Cu toate acestea, practica în sine oferă multe exemple despre faptul că procesul de management nu a „dus”, ci chiar „a scăzut”.
Dacă luăm situația unei divizii sau întreprinderi care funcționează de ceva timp, atunci numirea unui nou lider nu înseamnă automat:
a) că activitatea sa se va îmbunătăți dacă a funcționat prost;
b) că va funcționa în continuare normal dacă a funcționat bine înainte.
În practica managementului de stat într-o serie de țări occidentale, există o astfel de regulă: politicienii - liderii, de exemplu, ministerele, vin și pleacă, dar aparatul rămâne. A avea un așa-zis politician bun nu înseamnă automat un lider profesionist. Cu toate acestea, un politician numit într-o poziție de conducere într-o anumită structură este salvat de un aparat profesionist. Creați la fel aparat nou„pentru sine” nu înseamnă păstrarea și/sau creșterea tradițiilor profesionale ale fostului aparat.
Unii lideri care au condus una sau alta divizie care funcționează bine încep, vrând-nevrând, să simtă... inutilitatea lor. Acesta este așa-numitul sentiment organizațional plăcut-neplăcut. În acele structuri organizatorice în care fiecare angajat are „propria valiză” de autoritate oficială și unde responsabilitatea aparține unui loc important, ei păstrează o structură organizatorică de nivel scăzut.
Se întâmplă ca o persoană complet incompetentă să fie numită în funcția de șef al unui departament. O astfel de situație poate fi considerată nu numai ca un fel de experiment privind supraviețuirea de sine a unui grup (colectiv), ci și ca funcționare în modul „aproape fără șef”. Subordonații cu experiență învață mai devreme sau mai târziu caracteristicile „desemnatului” și, dacă are abilitățile și motivația necesare, folosind „mijloacele subordonate”, îl învață... management. În situații similare, când liderul nu are abilitățile și „motivația de tracțiune” necesare și, cel mai important, nu este înclinat spre „proasta administrare”, există un proces, de fapt, de autoguvernare, care nu necesită o conducere puternică.
Prin urmare, în înțelegerea „managementului minor” este necesar să evidențiem două aspecte importante:
1) subsaturare structura organizationala lideri, sau lipsa unei „grasimi conducătoare”;
2) activitate, munca este efectuată de persoane competente care nu au nevoie de îndrumare detaliată sau meschină.
„Managementul de supraveghere” poate avea loc: în beneficiul sistemului; nici spre bine, nici spre rău; și poate – doar în defavoarea. Prin urmare, managementul de nivel scăzut trebuie să fie luat în considerare în mod variabil, fără a absolutiza deloc avantajele și dezavantajele sale.
Subordonat neascultător
Există un tip de oameni care nu sunt predispuși genetic la supunere. Natura le-a creat, așa cum ar fi, conform schemei „Ești propriul tău lider și ești un subordonat în tine.” Ei consideră că atitudinea general acceptată în managementul sau managementul social „lider – subordonat” este un anacronism care nu permite abilităților profesionale și individualității lor să se manifeste. Dacă dintr-un anumit motiv o astfel de persoană se află într-o situație de supunere, atunci devine un stres sever pentru el. Adică astfel de angajați nu sunt motivați nici la poziția de manager ca subordonat în raport cu șeful de top, nici la poziția de specialist raportat la cineva. De obicei, astfel de oameni gravitează către poziții:
a) în structuri organizatorice de nivel scăzut, în care liderul este „de departe și sus”, și se remarcă printr-un grad ridicat de independență, responsabilitate și eficacitate;
b) în cazul în care nu sunt necesare fleacuri de tutelă, îndrumări de zi cu zi, forme și metode exagerate de control etc.
În principiu, „filozofia lor de insubordonare”, așa cum s-a putut afla în conversațiile cu astfel de lucrători, se rezumă la următoarele prevederi.
Prima poziție este respingerea tocității.
Multe în relația „lider – subordonat” sunt necesare pentru o anumită măcinare, ajustare sau „coordonare psihologică”. Un lider foarte profesionist este o raritate. Peste tot, mai ales în Rusia modernă, managerii nu au calitati de lider, reprezentând tocitatea, atât profesional cât și plan individual. Deci, de ce să conectezi „soarta oficială” cu o astfel de persoană?
A doua pozitie este respingerea dublului standard.
În practică, există mulți lideri care tind să spună un lucru și să facă altul. În același timp - dacă o faci, atunci în favoarea buzunarelor sau a carierei tale. Un angajat subordonat sau slab subordonat, de regulă, are o gândire non-standard, deoarece gradul de influență asupra lui de către manager este minim sau egal cu zero. Nu poate fi „codificat” de unele dogme sau exagerat „ poziție de conducere”, întrucât cei mai importanți subiecte evaluative pentru el sunt comportamentul real și rezultatele reale.
A treia poziție - mult timp la munca șefului este cheltuit pur și simplu pe prostii, care din anumite motive este considerat un proces de management.
De ce să-i spui unui angajat cum și când să o facă, dacă el, având un grad ridicat de profesionalism și independență, știe foarte bine acest lucru? De ce să ținem ședințe goale despre „întărire”, „întărire”, „îmbunătățire”, dacă așa-numitele informații de instalare pot fi transmise de către retea locala la un computer personal? De ce risipă timp pretios privind transferul de informații importante precum „auditorul vine la noi”, colectarea și ruperea de la locul de muncă și nu folosirea altor tehnologii informaționale pentru aceasta?
Astfel, prostiile sunt astfel de tipuri de muncă pe care șefii le vin pentru a-și demonstra nevoia într-unul sau altul sistem de management. Și ce este cel mai surprinzător:
1) cu cât sunt mai puțini șefi în sistem, cu atât mai puțin timp petrec acești șefi și subalternii lor în principiu prostii;
3) cu cât angajatul este mai puțin implicat în relația „prostii” „șef – subalterni”, cu atât reușește să facă mai mult în timpul programului de lucru și cu atât munca lui este mai eficientă.
Liderii cu experiență și pricepuți la oameni exercită așa-numita conducere selectivă, în care se acordă atenție celor slabi, mai puțin calificați și mai puțin angajati responsabili, și nepredispusă la subordonarea totală față de angajații care lucrează efectiv în „navigație autonomă”. Prin urmare, managementul de nivel inferior poate avea loc în cadrul structurii organizatorice, unde, în principiu, nu sunt atât de puțini șefi. Cu toate acestea, acești „mulți șefi” în tehnologiile lor de ghidare funcționează ca „șefi mici”.
Tehnologii de conducere concentrate și neconcentrate
Un punct dureros în practica managerială rusă este că mulți manageri nu au pregătire managerială specială sau educație managerială. Într-un număr de sisteme, aceștia lucrează ca manageri amatori și încearcă să gestioneze subordonați profesioniști. Ca în orice profesie, printre ei există pepite talentate și autodidacți capabili. Dar ele nu constituie așa-numita masă critică în cantitate totală. Prin urmare, liderii amatori dovedesc de facto cu abilitățile lor slabe cum să se descurce ineficient.
Cel mai nedorit lucru este că un manager amator încearcă să transforme un lucrător profesionist subordonat într-un performer insolvent. Acest fenomen se numește „management reeducațional”, în procesul căruia eforturile sunt îndreptate nu spre obținerea rezultatelor cerute, ci spre subjugarea competenței pentru ei înșiși.
În practică, atât managerii profesioniști, cât și amatori folosesc una dintre cele două tehnologii pentru gestionarea subordonaților - concentrat sau deconcentrat. Conceptul principal în aceste tehnologii este domeniul de aplicare al drepturilor conferite liderului sau, cu alte cuvinte, „o parte din puterea de guvernare”.
Dacă managerul folosește o tehnologie concentrată, în care subordonații acționează numai conform instrucțiunilor sale, atunci formează în ei psihologia unui stil de lucru subordonat.
Când este numit un alt lider care folosește un sistem deconcentrat, atunci subordonații experimentează un șoc organizațional și psihologic, deoarece li se cere să aibă un grad ridicat de independență și responsabilitate. Trecerea de la tehnologia deconcentrată la tehnologia concentrată este, de asemenea, asociată cu anumite probleme.
Munca combinata
De secole, managerii au dezvoltat un stereotip: dacă un angajat este în fața ochilor lor, înseamnă că lucrează. Cu toate acestea, în practica modernă, se folosește din ce în ce mai mult (dacă specificul activității permite) munca „combinată”, atunci când o persoană lucrează o parte din timp din săptămâna de lucru la locul de muncă și o parte - acasă. Până acum, cele mai comune scheme de cinci zile saptamana de lucru sunt „4 + 1” și „3 + 2”, unde primele cifre înseamnă numărul de zile la locul de muncă, iar a doua - acasă. Aceleași scheme au început să fie folosite și pentru liderii de rang inferior.
Motivul principal pentru trecerea la un model de muncă combinată este creșterea eficienței muncii, care se bazează pe condiții mai convenabile, atractive și flexibile pentru o persoană. Poate că în apariția și dezvoltarea acestui sistem există „muncă în viitor”, când ideea actuală de muncă, management, conducere, subordonare va părea densă și naivă.
După cum știți, munca în sine, conținutul și tehnologiile sale, vrând-nevrând, au un impact asupra unei persoane.
Utilizarea muncii „combinate” pentru oamenii slab ascultători s-a dovedit nu numai în favoarea lor, ci a inspirat ideea „lucrătorilor care se supun” cu privire la alte posibilități și necesitatea (datorită celei de-a doua părți a schemă sau muncă la domiciliu) de o mai mare independență, conștiinciozitate și responsabilitate.
Pe de altă parte, șefii de departamente în care se utilizează munca „combinată” și care lucrează ei înșiși conform schemei, mai devreme sau mai târziu au început să înțeleagă că nu există doar alte tehnologii de muncă, ci și manuale. La urma urmei, sensul conducerii unei „persoane care lucrează” nu este de a-l monitoriza constant, de a-l menține într-o tensiune subordonată, ci de a crea astfel de condiții care să contribuie la obținerea rezultatelor necesare. Adică funcționează următoarea formulă: nu gestionați total subordonați pentru a obține rezultatele necesare, ci evaluați și gestionați în funcție de rezultate pentru a avea un proces de management funcțional.
În literatura științifică modernă, potrivit lui E. Komarov, există mult idealism și romanticism despre așa-numitele relații manageriale. În practică, există un conținut complet diferit al acestor relații.
Când o persoană care nu este înclinată să se supună este literalmente forțată într-o relație mai dură „lider-subordonat”, el, în funcție de situație, încearcă să scape de aceste relații într-un fel sau altul, pentru că prețuiește \u200b\ u200brezultatele, nu relația. Și, dimpotrivă, există structuri în care relațiile sunt de o importanță capitală, iar rezultatul muncii lasă de dorit.
Astfel, managementul la nivel scăzut este un fenomen de obținere a rezultatelor înalte cu un leadership minim. muncitori profesionisti. Și oricât de mult înțelepții teoretici și practici ai managementului au pus presiune asupra întăririi tradiționale a principiului călăuzitor, factorul de conducere scăzută cu subordonare slabă sau autonomă joacă un rol foarte important în rezultatele muncii.
3. Exemplu de stil de leadership
3.1 Stilul de conducere în practica managerială
Diferența esențială dintre activitatea managerială și alte forme de activitate umană este adoptarea unor decizii semnificative din punct de vedere social care afectează interesele multor oameni și responsabilitatea pentru corectitudinea și eficacitatea acestora față de proprietar. Rezolvarea contradicției dintre caracteristicile generale și particulare ale activității manageriale, precum și influența calităților personale ale liderului asupra mecanismului decizional, se exprimă prin conceptul de „stil de management”. Este important de subliniat natura integrală a procesului de luare a deciziilor, care necesită calități personale deosebite. În stilul managementului, sunt fixate atât operațiunile generale, algoritmice, cât și cele unice, unice, care reflectă caracteristicile individuale ale profesionalismului managerului. Ele îi caracterizează comportamentul nu în general, ci tipic, „stabil, invariant în el, manifestat constant în diverse situații”. În mod tradițional, cercetătorii disting trei stiluri clasice de management: autoritar, democratic și liberal. Desigur stilurile existente există doar o schiță a numeroaselor nuanțe și specificități ale interacțiunii manageriale.
Atunci când analizează stilurile de conducere, un număr de autori găsesc cele mai negative în stilul de conducere autoritar. Autoritarismul stă la baza marii majorități a conflictelor industriale din cauza dorinței subiectului de autocrație. Pretenția autocratului de a fi competent în toate problemele generează haos și, în cele din urmă, afectează negativ performanța. Autocratul, prin voința sa, paralizează munca colectivului pe care se bazează. Nu numai că își pierde cei mai buni lucrători, dar creează și o atmosferă ostilă în jurul lui care se amenință pe sine. Subordonații nemulțumiți și jigniți îl pot dezamăgi și îl pot dezinforma. Muncitorii intimidați nu numai că nu sunt de încredere, dar nici nu lucrează cu dăruire deplină, interesele întreprinderii le sunt străine, cu cea mai mică ocazie își exercită „dreptul” de a împrumuta proprietatea proprietarului.
În interpretarea modernă, stilul autoritar are și puncte forte: face posibilă luarea rapidă a deciziilor și mobilizarea angajaților pentru implementarea acestora și vă permite să stabilizați situația în echipele de conflict. Acest stil poate fi eficient in situatii de criza, precum si in conditii de nivel profesional scazut si motivatie scazuta in munca a angajatilor. Este necesar în condiții de nivel cultural scăzut al obiectului de control, legături manageriale slabe în situații extreme (accidente, dezastre provocate de om, conflicte de muncă). O variantă a stilului de management autoritar este paternalistă. Implică tratarea subordonaților ca „copii” și ai lor motivația muncii mediază prin dependenţa personală de lider. Informațiile de serviciu sunt distribuite de sus în jos, în funcție de „favoarea” conducerii, controlul activităților se realizează selectiv, la cererea și intuiția șefului. Puterea nu este delegată nimănui și este concentrată în cap, care este „rege, zeu și comandant militar”. Acest stil de management este caracteristic unei societăți tradiționale și, conform observațiilor autorului, este încă utilizat pe scară largă în Kazahstan, în special în zonele rurale.
Recent, evaluările stilurilor de management în rândul cercetătorilor s-au schimbat în mare măsură. Dacă liberalul și autoritarul nu era cu mult timp în urmă caracterizat în principal negativ, iar democraticul era considerat cel mai pozitiv, acum se înțelege că stilul optim de management este acela care aduce mai mult profit întreprinderii, asigură stabilitatea producției și caracterul progresiv. a dezvoltării companiei. Se acordă o atenție sporită subiectivului, caracteristici psihologice manifestări de activitate profesională a conducătorului, a lui caracteristici personale. Psihologul rus R. Shakurov notează că fiecare calitate mentală individuală nu este inclusă în compoziția stilului în întregime, ci doar în măsura și forma în care este necesară pentru această activitate. Formele și gradul de manifestare a proprietăților mentale sunt reglementate destul de strict, deoarece rolurile manageriale au o semnificație socială sporită. Nu se anulează pozitia generala că eficacitatea deciziilor managerului într-o situație specifică de producție depinde, în primul rând, de condiții și factori externi obiectivi.
Întrucât există multe puncte de vedere asupra stilurilor de management, în ceea ce privește rezultatele, este necesar să ne străduim pentru sinteza acestora. Un rezultat bun poate fi obținut nu numai prin gestionarea eficientă a oamenilor, ci și pur și simplu sub influența hazardului.
Din punctul de vedere al multor cercetători, nu există un stil de management universal, cel mai bun. Neliniaritatea derulării evenimentelor sociale și slaba predictibilitate a relațiilor sociale, în special pe termen mediu și lung, impun managerului să evalueze adecvat situația, să analizeze creativ limitările obiective și posibilitățile subiective de a le depăși și să prezică consecințele. de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, situația actuală impune managerului să pună în practică întregul arsenal al științei manageriale, cuplat cu utilizarea conștientă a punctelor forte ale personalității managerului. Această abordare este desemnată de noi ca un stil individual-situațional de management.
3.2 Stilul de conducere al președintelui Comitetului de politică economică
Fiecare lider are propriul stil individual, individualitatea stilurilor de management se manifestă, în primul rând, în procesul de comunicare dintre lider și subordonați. Stilul de conducere al președintelui Comitetului de politică economică poate fi definit drept democratic. Subordonaților li se acordă independență, proporțional cu calificările și funcțiile îndeplinite, sunt larg implicați în pregătirea și luarea deciziilor. Comitetul încurajează inițiativa și activitatea creativă. Președintele Comitetului de politică economică tratează angajații cu respect, are nivel de afaceri comunicarea, adică comunicarea pe picior de egalitate, încearcă să ajute subordonații în problemele emergente, ține cont de părerea și sfaturile acestora.
Cu toate acestea, în practică nu există un stil de conducere în forma sa pură, prin urmare, pentru Președintele Comitetului, sunt urmărite trăsăturile stilurilor de management liberal și autoritar, în funcție de situație. În relațiile cu subalternii, s-au putut observa trăsăturile unui stil liberal - dorința de a ajuta pe toată lumea, de a-i face pe plac, influențează subordonații adesea sub formă de cereri și prin satisfacerea nevoilor acestora.
În ultimii ani, mulțumită unor sondaje ale managerilor efectuate în străinătate, s-au putut identifica o serie de caracteristici care sunt necesare pentru a face afaceri în domeniul afacerilor și managementului.
Sunt:
1) Largimea vederilor si o abordare globala - o caracteristica care indica importanta ca un lider sa aiba o viziune larga asupra problemelor care depasesc sarcinile companiei. Această trăsătură a unui manager presupune depășirea unei înțelegeri înguste, tehnocratice a sarcinilor sale, formându-și simțul responsabilității nu numai pentru consecințele economice, dar și sociale, de mediu și morale ale activităților sale.
2) Previziune pe termen lung - rezistă modestiei unor lideri, după cum se spune, se îngroapă în problemele actuale și pierd din vedere perspectivele de dezvoltare a organizației într-un mediu de piață în schimbare, progresul tehnologic, descoperirea de noi surse de energie , etc.
3) Hotărâre – fermitate și curaj în luarea deciziilor. O caracteristică foarte importantă a oricărui lider. Din cauza lipsei de hotărâre, curajul poate duce la faptul că decizia este luată cu întârziere sau nu este luată deloc, ceea ce poate afecta negativ întreprinderea.
4) Munca asiduă și studiul continuu sunt necesare datorită actualizării constante, completării legilor, regulamentelor, cu eliberarea oricăror decrete, ordine, hotărâri ale organizațiilor superioare.
5) Capacitatea de a formula clar obiective este una dintre modalitățile de a crește motivația oamenilor de a munci. Această calitate este în principal rezultatul auto-îmbunătățirii liderului.
6) Disponibilitatea de a asculta opiniile celorlalți, mai ales când acei ceilalți sunt subordonați. Totodată, demonstrarea de către lider a acestei calități în raport cu orice persoană, inclusiv cu un subordonat, înseamnă satisfacerea nevoii sociale importante a acestuia din urmă - nevoia de respect.
7) Imparțialitate, dezinteres, loialitate. În imparțialitatea șefului stă o resursă importantă pentru eficacitatea politicii de personal a organizației.
Documente similare
Conceptul și structura stilurilor de management, tipurile de lideri. Stilul de leadership în raport cu practica și tehnologia managementului, recomandări pentru implementarea optimă a acestuia. Caracteristicile procesului de formare și eficacitatea stilului democratic de management.
lucrare de termen, adăugată 09.02.2012
Stilul de management autoritar - un set de tehnici, prin care liderul se concentrează asupra propriilor cunoștințe, interese și obiective. Caracteristici comune ale managerilor de nouă generație. Cel mai popular exemplu de guvernare autoritara este imperiul lui Henry Ford.
prezentare, adaugat 18.05.2011
Lider în sistemul de management. Totalitatea tuturor metodelor și tehnicilor pe care liderul le folosește în activitățile sale. Aspecte ale imaginii managerului, rolul acestuia într-o economie de piață. Tipuri de motivare a personalului. Concepte de bază ale profesionalismului.
lucrare de termen, adăugată 28.04.2014
Stilul de conducere și bazele acestuia. Abordări ale managementului personalului și principalele varietăți de stil de conducere. Trei stiluri clasice de management. Stilul instrumental și stilul orientat către subordonat. Stiluri de management „multidimensional”.
lucrare de termen, adăugată 17.10.2002
Lider, calitățile, funcțiile și sarcinile sale. Diferența dintre putere și conducere. Abordări teoretice ale studiului lor. Stiluri de management după grila de management Blake-Mouton și după modelul Woman-Yetton. Analiza metodelor de management la Sintez-Kirovets SA.
lucrare de termen, adăugată 01.08.2013
Principalele stiluri de conducere, caracteristicile, avantajele și dezavantajele acestora. Factorii care afectează eficacitatea liderului. caracteristici generale managementul magazinului. Elaborarea de recomandari pentru imbunatatirea stilului de management la intreprindere.
lucrare de termen, adăugată 04.08.2014
Caracteristici ale stilurilor de management autoritar și corporativ. Gestionarea metodei de delegare a autorităţii. Stilul de conducere în practica managerială. Esența stilului individual de management situațional. Factorii care afectează eficacitatea managementului.
test, adaugat 17.11.2010
Conceptul, esența și metodele de evaluare a culturii managementului. Principalele caracteristici ale metodei „culturi polare”. Stilurile de bază ale capului: aparatchik, interpret, inventator, simulator. Caracteristicile generale ale organizației OOO „Keramika”, analiza stilului de management.
lucrare de termen, adăugată 10.01.2012
Metode și modele de stiluri de conducere ca element constitutiv al managementului. Caracteristicile organizației, factorii care influențează formarea managementului, analiza stilului de management al conducătorului acesteia. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management.
teză, adăugată la 01.05.2012
Baza teoretica rolul managerului în sistemul de management al întreprinderii. Stiluri de bază de conducere. Metode de management organizațional. Analiza stilului de conducere în Eto Sport LLC. Elaborarea de recomandări și propuneri pentru optimizarea muncii managerilor.
Cum să dezactivați reclamele pe Android: eliminați anunțurile pop-up
Rusul a primit un termen și un milion de amendă pentru „piraterie Consecințele negative ale legii
Identificarea factorilor cheie
S-au schimbat criteriile de clasificare a organizațiilor și a antreprenorilor individuali ca întreprinderi mici și mijlocii
Vezi ce este „Royalty” în alte dicționare Capcanele legislației