Introducere

Ţintă termen de hârtie, identificați ce factori ai macromediului există, ce rol joacă aceștia în sustenabilitatea întreprinderii. Luați în considerare, de asemenea, o serie de probleme cauzate de întreprindere și luați în considerare modalități de a le elimina.

Relevanța temei se datorează faptului că mediul extern modern al întreprinderilor se caracterizează printr-un grad extrem de ridicat de complexitate, dinamism și incertitudine. Capacitatea de a se adapta la schimbările din mediul extern este o condiție de bază în afaceri și în alte domenii ale vieții. Mai mult, într-un număr din ce în ce mai mare de cazuri, este o condiție pentru supraviețuire și dezvoltare.

Pentru a atinge scopul de cercetare declarat, este necesar să se rezolve următoarele sarcini principale:

Definiți termenul de macromediu și identificați elementele acestuia.

Aflați care sunt etapele analizei macro-mediului.

Efectuați o analiză a impactului macromediului asupra marketingului Starbucks și asupra situației pieței în ansamblu.

Baza teoretică și metodologică a lucrării de curs a fost o serie de lucrări ale cercetătorilor autohtoni și străini. Lucrarea a folosit materiale din literatura publicitară și de marketing, materiale tematice ale publicațiilor periodice, precum și materiale obținute în cadrul lucrărilor practice.

În cadrul rezolvării sarcinilor de cercetare stabilite, în lucrare sunt utilizate metode științifice generale, care includ metode descriptive și comparative de calitativ și analiza cantitativa date si supraveghere. In afara de asta, metoda de baza din toată munca ar trebui considerată o metodă sociologică, o atenție deosebită fundamente teoretice care, alături de analiza sistemului, este prezentată în al doilea capitol al acestui studiu.

Lucrarea folosește termeni care corespund scopurilor și obiectivelor studiului.

În conformitate cu scopul și sarcinile de rezolvat, structura lucrării de curs constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Analiza macro-mediului companiei

Definirea și elementele macromediului

Mediul de marketing extern al firmei este alcatuit din micromediu si macromediu.Toate fara exceptie ii apartin obiectele, conditiile si fenomenele care se afla in afara granitelor firmei si au impact direct asupra functionarii acesteia.

Macromediul este sfera externă a companiei, care indirect are o mare influență asupra acesteia. Macromediul este descris prin condiții demografice, economice, tehnice și de mediu, naturale, politice și culturale. O întreprindere individuală nu este în niciun fel capabilă să exercite o influență asupra mediului macro. Acest lucru se poate realiza numai prin combinarea acțiunilor cu alte entități de piață.Basovsky L.E. Marketing: un curs de prelegeri. - M.: INFRA-M, 2010.

Activitatea fiecărei companii este afectată în mod regulat de un număr mare de condiții de mediu. Desigur, mediul divers al companiei nu poate fi redus la un set de variabile separate, deloc legate între ele. Unele condiții au o mare influență asupra altora și invers. Odată cu aceasta, în literatura economică a fost stabilit și conceptul de factori externi necontrolați ai macro-mediului companiei.

Mediul demografic – principala caracteristică a acestui mediu este de a urmări dimensiunea și densitatea populației.

Mediul economic - în acest mediu se pune accentul pe observarea puterii generale de cumpărare a populației, care este legată de factori economici (prețuri, venituri, șomaj etc.)

Mediul tehnic și de mediu - în acest mediu, noile tehnologii care pot duce la schimbări globale în economia unei țări sau a lumii trebuie urmărite. Există, de asemenea, un control sporit asupra calității produsului. Inadmisibilitatea produsului spre vânzare dacă este periculos pentru mediu.

Mediul natural – de multă vreme societatea a devenit preocupată de mediul natural și de poluarea acestuia. Au fost propuse diferite măsuri pentru a-l proteja. Datorită schimbării mediul natural produsul în sine, oferit pieței, se schimbă și el.

Mediul politic este un număr imens de legi, documente, acte care afectează acțiunile diferitelor organizații sau indivizi. Marketerii trebuie să cunoască legile locului în care locuiesc și care sunt supuse activităților de marketing.

Mediul cultural - acest mediu poate influența foarte mult deciziile de marketing datorită particularităților structurii culturale a țării. Aceasta include: valori culturale, norme de comportament, obiceiuri și multe altele.Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M.: Editura „Firma Gardarika”, 2010.

Schimbările moderne din societate au forțat să se concentreze asupra mediului extern chiar mai mult decât a fost inițial. Chiar dacă schimbările nu ar fi atât de impresionante, managerii ar trebui totuși să țină cont de mediul extern, întrucât întreprinderea, ca concept deschis, relativ izolat, este dependentă de lumea exterioară într-o relație. fluxurile de materiale- aprovizionarea cu resurse, energie, angajati, cererea specifica clientilor si fluxurile de informatii - actiuni legislative, opinii ale diverselor autoritati, situatii de piata etc.

Capacitatea de a monitoriza factorii macro-mediului depinde de viata organizatiei, asa ca managerul trebuie sa monitorizeze si sa se poata adapta la schimbarile acestora. Din nefericire, este imposibil să se țină cont de toți factorii care afectează organizația, în urma cărora există o problemă cu determinarea principalelor aspecte.

Pot fi astfel de caracteristici ale mediului extern:

Interrelația factorilor.

Varietate de factori.

Activitate semnificativă a factorilor de schimbare.

Incertitudine, atât în ​​perioada de influență, cât și în forța impactului.

Caracteristici ale mediului macro:

Afectează nu numai compania, ci și micromediul: concurenți, parteneri, clienți;

Compania în sine nu va putea influența macromediul. Indiferent de modul în care conducerea companiei se raportează la astfel de circumstanțe ale mediului extern, precum instabilitatea politică și lipsa unui cadru legal bine stabilit, aceasta nu este în măsură să le modifice direct, dar este obligată să țină cont de aceste condiții în activitatea sa și să aibă capacitatea de a se adapta la acestea. Golubkov E.P. Cercetare de piata: teorie, practică și metodologie - M.: Izd. „Finpress”, 2014.

Fără excepție, toate structurile organizatorice, toate tipurile de afaceri – mari și mici – sunt nevoite să reacționeze atunci când zilnic mass-media raportează evenimente semnificative, cel mai adesea spontane, neplanificate din mediul politic, social, economic, de mediu sau instituțional, i.e. mediu macro in afara organizație și în afara granițelor industriei în care își desfășoară activitatea organizația.

Pe măsură ce intrăm în secolul 21, descoperiri științifice, dezvoltări tehnologice, factori în schimbare reglementare de statîn afaceri, noile abordări ale litigiilor și noile legi au dat naștere la o gamă largă de oportunități, precum și amenințări în sectoare de afaceri globale atât de diverse precum călătoriile aeriene, telecomunicațiile, produsele chimice, produsele alimentare și software-ul. Schimbările demografice proiectate au forțat multe industrii din țările dezvoltate ale Occidentului să se concentreze asupra grupurilor mai în vârstă de oameni care devin principalele segmente de consumatori. În același timp, au loc și alte transformări sociale complexe, de exemplu, în Statele Unite, proporția cuplurilor cu copii a scăzut de la 45% la începutul anilor 70 la 26% în 1998, ceea ce a forțat multe industrii să își revizuiască semnificativ marketingul. planuri.

Managerii trebuie să fie conștienți de faptul că de cele mai multe ori cele mai bune oportunități de creștere sunt rezultatul unor evenimente care modifică chiar și ușor mediul macro; în același timp, schimbările imprevizibile ale macromediului pot amenința chiar și cele mai bune planuri.

Analiza macro poate face următoarele:

Ajutați să înțelegeți cum actual, asa de potenţial schimbări în mediul extern al oricărei industrii.

Oferiți intrări importante pentru management strategic, întrucât rezultatul cu adevărat valoros al analizei macromediului este contribuția acestuia la strategiile create.

Contribuie la dezvoltarea gândirii strategice în organizație. Înțelegerea schimbărilor sociale, economice, politice, de mediu, tehnologice și instituționale actuale și potențiale poate ajuta conducerea și personalul să arunce o privire nouă asupra multor fapte și procese.

Pentru a facilita analiza macromediului, de obicei se disting șase segmente principale: 1) social, 2) economic, 3) politic, 4) tehnologic, 5) de mediu, 6) instituțional (Figura 3.1).

Segmentul social include demografie, stiluri de viață și valori sociale (Figura 3.2). Schimbările din mediul social afectează direct potențialul general al pieței pentru un număr mare de produse, în special pentru produsele de consum.

Mediu economic este o mulţime generalizată conditii economiceîn care operează toate industriile; agregarea tuturor piețelor în care bunurile și serviciile sunt furnizate contra cost. Mediul economic reflectă esența și direcția economiei în care funcționează tipul de afacere. În acest sens, este important să distingem două tipuri de modificări (Figura 3.3). Activitatea economică se reflectă în niveluri și tipuri de producție industrială, consum, venituri și economii, investiții și productivitate. Schimbările în nivelul general al activității economice afectează în mod direct oferta și cererea în aproape toate industriile.

Segment politic include procesele electorale precum și cele administrative, de reglementare și institutii juridice elaborarea și implementarea legilor, reguliși reguli în societate. Mediul politic poate fi împărțit în subsisteme formale și informale (Fig. 3.4). Acesta este poate cel mai turbulent segment al macromediului. Există foarte puține industrii care nu sunt afectate de schimbările din sistemele electorale, legislative, de reglementare sau juridice în practică.

Segmentul de tehnologie se referă la nivelul și direcția progresului sau îmbunătățirii tehnologice care au loc în societate, inclusiv apariția de noi tipuri de produse, procese sau materiale; la nivelul general al activității științifice și al realizărilor în știința fundamentală (de exemplu, în fizică). Mediul tehnologic include dezvoltarea cunoștințelor și utilizarea acestora în opțiunea „cum se produc bunuri și servicii”. În sens larg, este împărțit în următoarele subsisteme (Figura 3.5).

Segmentul de mediu acoperă resursele fizice și naturale situate în regiune: pământ, mare, aer, apă, floră și faună. Multe companii trebuie să investească milioane de dolari pentru a preveni poluarea sau degradarea mediului fizic (de exemplu, instalarea echipamente tehnologice pentru a reduce gradul de poluare a aerului sau a preveni posibilitatea unei astfel de poluări) sau pentru a elimina consecinţele neglijării anterioare a mediului.

Segmentul instituțional asociate atât cu infrastructura fizică și intelectuală, cât și cu instituțiile incluse în acestea. Infrastructura fizică include atât elemente de transport (drumuri, căi ferateși sisteme de apă) și comunicații (poștă, telefon și alte sisteme de comunicații). Infrastructura intelectuală include instituții științifice, universități și alte organizații de acest fel.

Este destul de evident că fiecare segment este conectat cu ceilalți, este afectat de aceștia și, la rândul său, îi influențează. În cele din urmă, mediul macro poate fi înțeles considerându-l ca un sistem de segmente care interacționează.

Analiza macro-mediului

Să luăm în considerare elementele de bază ale analizei care ajută la identificarea, monitorizarea, prezicerea și evaluarea schimbărilor în mediul macro. Această analiză constă din următorii patru pași:

1. Scanați mediu inconjurator pentru a identifica schimbările existente și emergente.

2. Monitorizarea tendințelor individuale de mediu și a modelelor de schimbare pentru a determina natura evoluției acestora.

3. Prognoza – determinarea directiei viitoare a schimbarilor in mediu.

4. Evaluarea schimbărilor actuale și viitoare ale mediului în ceea ce privește strategiile și consecințele acestora pentru organizație.

Caracteristicile fiecăreia dintre aceste etape sunt determinate de obiectivele strategice ale unei anumite organizații.

Scanare

Organizațiile scanează mediul pentru a identifica indicatorii sau semnalele schimbărilor actuale și potențiale sau probleme emergente în domeniile sociale, economice, politice, tehnologice, de mediu și instituționale. Pentru a avea indicatori ai schimbărilor curente și emergente, o companie trebuie să scaneze fiecare dintre segmentele mediului macro descris mai sus. Scanarea segmentelor sociale și politice poate ajuta o companie care produce, de exemplu, produse alimentare folosind inginerie genetică și cele mai recente progrese în chimie, să înțeleagă modul în care societatea își schimbă atitudinea față de produsele bioinginerești și comportamentul oamenilor asociat cu acestea. Scanarea zonei tehnologice ar trebui să atragă atenția companiei asupra evoluțiilor existente și în curs de desfășurare în domeniul chimiei. Scanarea mediului economic ar trebui să arate cum fermierii cumpără inputuri (cum ar fi semințe modificate genetic) și își vând produse terminate(de exemplu, porumb, grâu sau soia cu caracteristici speciale cerute de piață). Mulți din top probleme importante, care stabilesc direcția generală de scanare și monitorizare, sunt date în tabel. 3.1.

Scanarea oferă primii indicatori (semnale) potenţial schimbarea tehnologică, care sunt apoi utilizate în procesele de monitorizare și prognoză. Când o organizație află despre potențialele schimbări, începe să le monitorizeze dezvoltarea, să prezică evoluția lor, să le studieze consecințele.

Tabelul 3.1

Întrebări de ghidare pentru scanare și monitorizare

Nu. p / p	Conținutul întrebărilor
	Ce segmente ale mediului macro sunt deosebit de semnificative? - Ce segmente sunt cele mai semnificative? - Ce zone din fiecare segment sunt cele mai semnificative?
	Care sunt tendințele actuale și emergente? - Care sunt tendințele emergente? - Care este fiecare tendință?
	Care sunt mostrele (produsele) actuale și emergente? - Care sunt mostrele specifice? - Cu ce ​​contribuie tendințele detectate la fiecare eșantion? - Ce mostre vor apărea probabil în viitorul apropiat?
	Care sunt indicatorii acestor tendințe și modele? - Ce indicator se referă la fiecare tendință? - Mai mult de un indicator indică o anumită tendință?
	Care este evoluția tendințelor și tiparelor identificate în retrospectivă? - Cât de des se schimbă fiecare indicator în timp? - Care este perioada de timp a indicatorului?
	Care este gradul de modificare a probelor examinate? - Schimbările sunt mici sau mari? - Cât de diferite sunt schimbările așteptate față de starea actuală sau de rezultatele trecute?

Adesea, o scanare primește indicatori de schimbare care necesită o acțiune imediată. De exemplu, o scanare poate dezvălui că un concurent va comercializa în curând un produs bazat pe tehnologii inovatoare. După ce gigantul farmaceutic Bayer Corporation a investit 700 de milioane de dolari în întreprindere modernă pentru a extrage proteina necesară pentru tratamentul hemofiliei, concurentul său „Avigen Inc”. a efectuat testarea preliminară a unei terapii genice inserabile care ar putea face proiect nou„Bayer” este învechit. Având în vedere asta, analiștii Bayer trebuie să analizeze dacă să avanseze și să-și extindă proiectul, care a fost planificat pentru încă 300 de milioane de dolari.

Monitorizarea

Monitorizarea include urmărirea unei schimbări specifice în mediul macro în timp. Analiștii observă evoluția tendințelor (de exemplu, indicatorii demografici, economici sau de mediu), succesiunea evenimentelor (de exemplu, natura tehnologică sau politică, rezultatele alegerilor) sau dinamica activităților (ex. activitățile autorităților de reglementare).

În timpul fazei de monitorizare, căutarea datelor devine mai concentrată și mai sistematică decât în ​​timpul unei scanări.

O companie cu multe linii de activitate trebuie să monitorizeze indicatorii din fiecare dintre cele șase segmente ale mediului macro. De exemplu, compania de producție menționată mai sus ultimele produse nutriția ar putea vedea apariția de noi grupuri sociale sau de consumatori, opuse alimentelor produse de bioinginerie; tipuri de activiști implicați în opoziția față de produsele bioinginerie; metodele pe care le folosesc. Toate acestea devin unul dintre ingredientele inițiale, a căror analiză ne permite să determinăm amploarea și profunzimea antagonismului social și politic față de alimentele bioinginerești și ingredientele inițiale cerute de fermieri. Monitorizarea evoluțiilor tehnologice individuale în și în afara agriculturii, cum ar fi rata de adaptare a software-ului agricol sau răspândirea unui sistem de informații de prognoză meteorologică bazat pe satelit, poate ajuta un drum lung în înțelegerea schimbărilor în productivitatea fermei. De asemenea, compania ar putea monitoriza o serie de variabile economice legate de agricultură: dimensiunea în schimbare a fermelor și dinamica stocurilor de inputuri necesare (de exemplu, îngrășăminte, substanțe chimice si seminte) trecerea produselor prin canalele de distribuție, precum și prețurile produselor agricole la bursele futures. Monitorizarea schimbărilor din mediul instituțional, cum ar fi planurile adoptate în tari diferite, pentru a îmbunătăți sistemele rutiere, feroviare și telefonice, complexul agro-industrial, ar putea ajuta compania menționată să prezică care țări sunt cele mai susceptibile de a avea o creștere economică mai dinamică.

Prognoza

Pentru a alege o strategie de succes, o organizație trebuie să-și dezvolte capacitatea de a analiza posibilele evoluții viitoare și de a decide în mod creativ cum să răspundă cel mai bine la acestea. Ca punct de plecare, organizațiile trebuie să aibă o imagine a ceea ce se întâmplă în mediul lor extern. Scopul prognozei este dezvoltarea unor parametri destul de realizabili scara, direcția, viteza și intensitatea modificărilor care apar în mediul macro. Câteva întrebări tipice de prognoză pentru șase segmente ale mediului extern sunt prezentate în tabel. 3.2.

Tabelul 3.2

Întrebări tipice pentru prezicerea unor fenomene de bază în macroeconomie

Social	1. Cum se va schimba structura demografică (numărul de persoane din fiecare grupă de vârstă) în următorii 20-40 de ani?
2. Ce schimbări în stilul de viață pot apărea pentru persoanele care au acum între 25 și 40 de ani când intră grupă de vârstă 40-55 de ani? - Cum se va schimba componența familiei? - Cum se vor schimba modelele de consum? - Cum se vor schimba tiparele asociate cu munca acestor oameni? - Ce schimbări vor avea loc în modul în care acești oameni își petrec timpul liber?
3. Cum se vor schimba valorile sociale? - Va fi o creștere a conservatorismului politic? Vor fi mai mulți oameni de acord cu privire la necesitatea reducerii cheltuielilor militare? - Oamenii vor fi mai mult sau mai puțin dispuși să suporte costurile reducerii emisiilor de substanțe nocive în mediu sau vor opri cu totul astfel de practici?
Economic	1. Care va fi rata inflaţiei peste trei ani?
2. Produsul național brut va crește sau va scădea în cinci ani?
3. La ce creștere (scădere) a produsului național brut ar trebui să se aștepte peste cinci ani?
4. Ce industrii de servicii vor deveni mai puternice sau mai slabe în următorul deceniu?
Politic	1. Ce partide politice deveni mai puternic sau mai slab în următoarele două sau trei alegeri?
2. Ce schimbări semnificative vor avea loc în metodele utilizate de autorități, ce legi și reglementări vor fi adoptate în raport cu industriile individuale?
3. Ce decizii la diferite niveluri ale sistemului juridic pot afecta industriile?
4. Mișcările sociale și politice existente, de exemplu, ecologistii, vor pierde sau, dimpotrivă, vor câștiga sprijinul public?
Tehnologic	1. Când și cum sunt probabil următoarele descoperiri majore în cercetare să conducă la noi produse și servicii?
2. Care vor fi conexiunile dintre care tehnologii înainte de un anumit eveniment tehnologic sau descoperire tehnologică are loc (de exemplu, crearea televiziunii de înaltă definiție)?
3. Care ar putea fi unele aplicații noi ale tehnologiilor disponibile în prezent?
Ecologic	1. În ce țări va continua să crească poluarea?
2. Ce evenimente ar putea duce la o catastrofă ecologică; cum și de ce pot avea loc aceste evenimente?
Instituţional	1. Ce blocaje pot avea diferite elemente (drum, Calea ferata, mare) total sistem de transport?
2. Ce schimbări se pot întâmpla în industria de telefonie în următorii 5 ani?
3. Ce noi roluri ar putea apărea pentru universități și alte centre de învățare în următorul deceniu?

Evaluare

Pentru a se angaja în evaluare, analiștii identifică și determină cum și de ce schimbările existente și anticipate în mediul macro afectează managementul strategic al organizației. Evaluarea trece de la înțelegerea și interpretarea mediului, care a fost punctul central al scanării, monitorizării și prognozării, la clarificarea a ceea ce înseamnă această înțelegere pentru organizație. În legarea analizei macromediului cu managementul strategic, întrebarea critică poate fi formulată astfel: o schimbare a macromediului va avea un impact asupra strategiilor curente și viitoare utilizate de organizație, pozitiv sau negativ?

Rețineți că conceptele de scanare, monitorizare, predicție și punctare sunt afișate aici secvenţial pentru claritate, ca și cum ar fi anumite tipuri activitati de analist. Cu toate acestea, în practică, toate aceste metode sunt interdependente și împletite între ele.

Factorii micromediului includ uneori nu numai organizarea ( companie ), dar si consumatorii Clienți ), concurenți ( concurenți ) și parteneri ( colaboratori ). Conform denumirilor în engleză ale acestor componente, micromediul companiei este desemnat ca 4C.

Pe fig. Se prezintă 1.2 factori ai macromediului organizării influenţei directe.

Orez. 1.2.

Consumatori - o parte integrantă a afacerii oricărei organizații și cea mai importantă componentă a mediului imediat al organizației. Orice afacere există în măsura în care are consumatori. Strategia organizației ar trebui să se concentreze pe satisfacerea cât mai completă a nevoilor și cerințelor consumatorului. Cunoașterea dorințelor specifice ale clienților săi, aspirațiile și speranțele acestora permite organizației să dezvolte obiective și programe clare de dezvoltare pentru implementarea acestora.

Pentru a atrage și a păstra clienții în viitor, este necesar să se familiarizeze consumatorii cu scopul organizației, adică. cu obiectivele sale strategice.

Desigur, o organizație poate influența atât furnizorii, cât și intermediarii, oferindu-le propriile prețuri, tarife, oferind reduceri de la prețuri, acordând prioritate unora dintre ei etc. Furnizori - sunt organizatii si persoane fizice care furnizeaza resursele necesare productiei de bunuri sau prestarii de servicii. Tendințele pieței care afectează furnizorii pot avea un impact semnificativ asupra implementării unui plan strategic de către o organizație.

Intermediarii sunt numite structuri care ajută o organizație să facă publicitate, să comercializeze, să vândă și să livreze un produs unui client. Toate sunt de obicei legate între ele. Orice ar face organizația, indiferent în ce produs sau serviciu este specializată, cei mai importanți intermediari sunt transportul, financiar și publicitatea.

Orice organizație se opune gamă largă competitorilor. Teoria pieței spune că, pentru a avea succes în afaceri, o organizație nu trebuie doar să răspundă nevoilor în schimbare ale clienților, ci și să se adapteze la strategiile concurenților. Organizația trebuie să primească avantaj strategic prin insuflarea în mintea concurenților a priorității produselor lor.

În plus, organizația, prin acțiunile sale de a răspunde mai bine nevoilor și cerințelor clienților săi, poate influența concurenții. Concurenții se vor gândi cu siguranță dacă această organizație va reduce brusc prețurile mărfurilor lor și vor lua niște pași. Aceasta este una dintre posibilele forme de influență asupra concurenților. Folosind mijloace mass mediaîn acoperirea, de exemplu, activitățile sale caritabile, organizația poate forma un pozitiv opinie publica Despre mine.

În plus, diversele audiențe de contact ale organizației pot fi atribuite unor factori care pot fi influențați. Contactați publicul Orice grup care are un interes real sau potențial în organizație sau îi influențează capacitatea de a-și atinge obiectivele. Publicul de contact poate fie să contribuie la eforturile organizației de servicii de piață, fie să contracareze eforturile organizației de servicii de piață.

Orice organizație operează în mediul a șapte tipuri de audiențe de contact:

• 1) cercurile financiare (bănci, companii de investitii, organizatii de brokeraj ale bursei de valori, actionari);
• 2) mass-media (ziare, reviste, posturi de radio și centre de televiziune);
• 3) audiențe de contact ale instituțiilor statului;
• 4) organizatii publice(grupuri de ecologiști, reprezentanți ai minorităților naționale etc.);
• 5) comunitatea locală (populația locală);
• 6) societatea în ansamblu;
• 7) audiențe interne de contact (lucrători și angajați proprii, asistenți voluntari, manageri, membri ai consiliului de administrație).

Toate acestea sunt exemple de posibilă influență a organizației asupra factorilor mediului imediat. În realitate, există un număr infinit de ele.

Un număr tot mai mare de organizații trebuie să ia în considerare drepturile, valorile și prioritățile societății, să ia în considerare și să monitorizeze legile și reglementările, precum și mulți alți factori care nu pot fi influențați.

Este mediul macro care determină multe situații în afaceri, acesta caracteristici afectează activitățile tuturor entităților economice, indiferent de forma de proprietate și de specificul produselor oferite pe piață.

Factorii politici și juridici, economici, demografici, socioculturali, științifici și tehnici, naturali au un impact indirect asupra activităților organizației (Fig. 1.3).

Factori politici și juridici - acestea sunt instituţiile politice din ţară şi dezvoltarea lor; starea legislaţiei de reglementare a economiei şi activitate economică; consecințele influenței politicii economice externe asupra concurenței și cererii de pe piața internă; influenţa publicului asupra naturii deciziilor luate de organele statului. Există un aforism binecunoscut: „Poate să nu fii implicat în politică, s-ar putea să nu te intereseze deloc, mai devreme sau mai târziu va avea grijă de tine”.

Orez. 1.3.

Factorii politici care afectează afacerea ar trebui să includă pe toți acte legislative, decrete prezidențiale, ordine guvernamentale care reglementează activitate antreprenorială, precum și ordine similare ale autorităților locale. Antreprenorii ar trebui să monitorizeze îndeaproape formarea și dezvoltarea cadru legislativ a nu face greseli.

Forțe economice este situația economică a țării; puterea de cumpărare a cetățenilor; dinamica si structura consumului; situația financiară, monetară, creditară a țării. Planificatorii strategici și agenții de marketing trebuie să fie conștienți de tendințele majore ale veniturilor, deoarece puterea generală de cumpărare a populației este determinată de veniturile curente, economiile și nivelul prețurilor.

Factori demografici este populația, densitatea ei; amplasarea teritorială; structura de vârstă, fertilitate, mortalitate; numărul căsătoriilor și divorțurilor; structura etnică şi religioasă a populaţiei. Există mulți indicatori demografici - nu toți sunt enumerați aici. Este destul de dificil să influențezi dezvoltarea lor la nivelul unui antreprenor individual, dar este necesar să le urmărești schimbarea. La urma urmei, piața ca o combinație de real și potenţiali cumpărători are o bază demografică. Una dintre principalele tendințe demografice este modificarea structurii de vârstă a populației, care se exprimă printr-o creștere a ponderii persoanelor în vârstă și o scădere a ponderii tinerilor. Această tendință este tipică pentru toate țările Europei, multe țări din Asia și America. Este, de asemenea, caracteristic Rusiei.

Peter Drucker a acordat o mare importanță factorilor demografici, crezând că nu există nimic mai stupid decât ignorarea demografiei. Principala sugestie este că componența populației este în mod inerent instabilă și supusă unor schimbări bruște, drastice. Și acesta este factorul extern primar care este analizat și luat în considerare de cei care iau decizia, fie că sunt oameni de afaceri sau politicieni.

Factori socioculturali - acesta este nivelul de dezvoltare culturală, formele culturilor, caracteristicile valorilor culturale și morale ale grupurilor de consumatori, gradul de susceptibilitate a conștiinței publice la influență factori externi. Mediul cultural include instituții care influențează valorile de bază, preferințele și normele de comportament ale unei societăți.

Factori științifici și tehnici - acestea sunt ritmul și amploarea schimbărilor științifice, tehnice și tehnologice, intensitatea inovațiilor, potențialul inovator al organizației și al principalilor săi concurenți, cerințele privind siguranța inovațiilor, valoarea costurilor de cercetare și dezvoltare și calificarea personalului; .

factori naturali – Resurse naturalețări (regiuni), perspective de utilizare a acestora, gradul de asigurare a producției naționale cu principalele tipuri de materii prime și combustibil, impactul agentii guvernamentale asupra intensității consumului de resurse, a nivelului de poluare a mediului în general și în regiuni individuale.

O organizație trebuie să studieze factorii mediului macro, să prezică dinamica acestora dintr-o perspectivă strategică și să își ajusteze factorii interni la aceste dinamici. În același timp, organizația poate să nu aibă un impact direct asupra factorilor macromediului, cu excepția adaptării la formele de manifestare a acestora. De exemplu, o organizație poate genera cerere pe piață, poate gestiona cererea, poate crea noi nevoi, ceea ce are un impact direct asupra unui astfel de factor de mediu precum consumatorii.

Managementul strategic ar trebui să asigure interacțiunea organizației cu mediul de marketing, care să permită organizației să mențină potențialul la nivelul necesar atingerii obiectivelor sale și să-i permită supraviețuirea pe termen lung.

Definirea viziunii, misiunii și obiectivelor organizației, considerată ca fiind unul dintre procesele managementului strategic, constă din trei etape, fiecare dintre acestea necesită multă muncă și extrem de responsabilă.

Primul pas este crearea viziunea organizației - o imagine ideală a viitorului organizației, mai degrabă decât scopul în sine, ci o privire asupra „ce va face organizația în viitor și ce vrea să realizeze”. Viziunea strategică este o privire în perspectivă asupra direcțiilor de dezvoltare ale organizației, conceptul de bază despre ceea ce încearcă să facă organizația, spre ce se străduiește. O viziune strategică este necesară pentru managementul organizației pentru a elimina toate îndoielile cu privire la perspectivele pe termen lung de dezvoltare a organizației. O viziune strategică bine fundamentată este o condiție prealabilă pentru asigurarea leadership-ului strategic. Este imposibil să dezvolți o strategie de dezvoltare a organizației de succes fără a defini conceptul afacerii tale.

A doua etapă este formarea misiunea organizației, care într-o formă concentrată exprimă sensul existenţei organizaţiei, scopul acesteia. Scopul (misiunea) organizației este răspunsul la întrebarea: „Care este activitatea noastră și ce vom face?”, care este oferită clienților companiei. Formularea misiunii pune în evidență conținutul și direcțiile principale ale organizației. Misiunea conferă organizației originalitate, umple munca oamenilor cu o semnificație aparte.

Următorul pas este definirea obiective tactice pe termen lung. Obiectivele pe termen lung sunt rezultate care trebuie atinse fie în următorii trei până la cinci ani, fie atinse în mod continuu an de an.

Și această parte a managementului strategic se termină cu înființarea obiective operaționale pe termen scurt. Obiectivele pe termen scurt sunt obiectivele imediate ale organizației. Acestea au ca scop îmbunătățirea performanței organizației și reflectă cât de repede încearcă managementul să atingă obiectivele pe termen lung. Formarea misiunii și stabilirea scopurilor organizației conduc la faptul că devine clar de ce funcționează organizația și la ce tinde.

Odată ce viziunea, misiunea și obiectivele sunt definite, următorul pas este analiză și alegerea strategiei. În această etapă, se ia o decizie cu privire la modul în care, prin ce mijloace, organizația își va atinge obiectivele. Procesul de dezvoltare a strategiei este considerat pe bună dreptate inima managementului strategic. Definirea unei strategii nu înseamnă întocmirea unui plan de acțiune. Definirea unei strategii înseamnă a decide ce să faci cu o anumită afacere sau produs, cum și în ce direcție să se dezvolte o organizație, ce loc să ocupe pe piață etc.

I. Ansoff, luand in considerare trăsături distinctive strategie, dă următoarea definiție a strategiei și a reperului (viziunii): reperul este scopul pe care organizația urmărește să-l atingă, iar strategia este un mijloc de atingere a scopului.

Strategie - procesul de stabilire a unei legături între o organizație și mediul acesteia, constând în implementarea obiectivelor selectate și în încercări de a atinge starea dorită a relațiilor cu mediul prin alocarea de resurse, permițând organizației și unităților sale să funcționeze eficient și eficient.

Strategia poate fi văzută ca principala legătură între ceea ce organizația dorește să realizeze - obiectivele sale și cursul de acțiune ales pentru atingerea acestor obiective. Strategia ar trebui să devină un „fir al timpului”, care leagă trecutul și viitorul și, în același timp, să marcheze calea spre dezvoltare. Strategia este instrumentul managerului pentru atingerea obiectivelor strategice.

Definiția strategiei depinde în mod fundamental de situația specifică în care se află organizația. Cu toate acestea, există anumite abordări generale ale formulării strategiei și unele cadre în care se încadrează strategiile.

La alegerea strategiei unei organizații, managementul se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția organizației pe piață: ce afacere să oprească, ce afacere să continue, în ce afacere să se mute? Aceasta înseamnă că strategia se concentrează pe ceea ce face și ce nu face organizația, ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile curente ale organizației.

Unul dintre teoreticienii și experții de top în domeniul managementului strategic, M. Porter, consideră că există trei domenii principale pentru elaborarea unei strategii pentru comportamentul organizației pe piață.

Primul domeniu este legat de leadership în minimizarea costurilor producție. Acest tip de strategie este legat de faptul că organizația realizează cele mai mici costuri de producție și vânzare a produselor sale. Ca urmare, se poate, în detrimentul a mai mult preturi mici pentru ca produse similare să câștige o cotă mare de piață. Această strategie de bază se bazează pe performanță și este de obicei legată de experiența existentă. Implica un control atent al costuri fixe. Investițiile în producție vizează implementarea experienței, un studiu amănunțit al designului de noi produse. Marketingul nu joacă un rol important și are ca scop scăderea costurilor de vânzări și de publicitate. Accentul întregii strategii îl reprezintă costurile reduse în comparație cu concurenții. Conducerea cu economie de costuri oferă o protecție puternică, deoarece efectul concurenței este experimentat de organizațiile cel mai puțin eficiente.

A doua zonă de dezvoltare a strategiei se referă la specializare în fabricarea produselor. O organizație poate atinge conducerea în producția produselor sale numai prin desfășurarea unei producții și marketing foarte specializate. Acest lucru duce la faptul că cumpărătorii aleg acest brand chiar și cu suficient preț mare. Organizațiile care implementează acest tip de strategie trebuie să aibă o capacitate mare de cercetare și dezvoltare, designeri de înaltă calitate, un lanț de aprovizionare excelent Calitate superioară produse, precum și un sistem de marketing dezvoltat.

Scopul acestei strategii este de a răspunde mai bine nevoilor celor selectați segmentul tinta piaţă decât concurenţii. O astfel de strategie se poate baza atât pe diferențiere, cât și pe conducerea costurilor, sau pe ambele, dar numai în cadrul segmentului de piață țintă.

A treia zonă de definire a strategiei se referă la fixarea unui anumit segment de piață și concentrarea eforturilor organizației în acest segment de piață. În acest caz, organizația nu urmărește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul său clar definit, clarificând în detaliu nevoile pieței pentru produse de un anumit tip. În acest caz, organizația poate căuta să reducă costurile sau să urmeze o politică de specializare în producția produsului. Este, de asemenea, posibilă combinarea acestor două abordări. Totuși, pentru a realiza o strategie de al treilea tip, o organizație trebuie în mod necesar să-și construiască activitățile în primul rând pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață, i.e. în intențiile sale, trebuie să plece nu de la nevoile pieței în general, ci de la nevoile unor clienți bine definiți sau mai specifici.

Scopul unei astfel de strategii este de a oferi produsului caracteristici distinctive care sunt importante pentru cumpărător și de a distinge produsul de ofertele concurenților. Organizația încearcă să creeze o situație Competiție monopolisticăîn care ea, datorită ei trăsături distinctive, are o putere semnificativă de piață.

Particularitatea procesului de implementare a strategiei este că nu este un proces de implementare a acesteia, ci doar creează baza pentru implementarea strategiei și atingerea obiectivelor companiei. Sarcina principală a fazei de execuție a strategiei este de a crea premisele necesare pentru implementarea cu succes a strategiei. Astfel, implementarea strategiei este implementarea unor schimbări strategice în organizație, transferând-o într-o stare în care organizația va fi pregătită să implementeze strategia.

Există șase sarcini pentru implementarea strategiei:

• 1) crearea unei structuri organizatorice funcționale;
• 2) direcționarea unei cantități suficiente de resurse în zone și unități de afaceri importante din punct de vedere strategic;
• 3) dezvoltarea și implementarea măsurilor de sprijinire a strategiei;
• 4) crearea de sisteme interne de suport care să contribuie la îmbunătățirea muncii;
• 5) implementarea politicii de motivare a personalului;
• 6) dezvoltarea unui sistem de recompense.

Rezultatul final al funcționării organizației depinde în mare măsură de implementarea eficientă a strategiei sale.

Implementarea strategiei organizatiei se realizeaza in cadrul structurii organizationale existente. Liderul organizației ar trebui să înțeleagă modul în care structura existentă poate ajuta sau împiedica implementarea cu succes a strategiei. Numărul de niveluri de management dintr-o organizație sau schimbarea lentă a acestor niveluri în conformitate cu noile condiții pot face dificilă implementarea cu succes a strategiei.

Prin urmare, în unele cazuri formal structura organizationala pot fi modificate.

În plus, este necesar să se definească clar ce niveluri de management și cine anume din organizație va fi responsabil pentru îndeplinirea diferitelor sarcini. De regulă, sunt efectuate schimbări strategice radicale și reorientarea întreprinderii CEO, în timp ce schimbarea strategică obișnuită poate fi efectuată de managementul mediu.

Pentru implementarea cu succes a strategiei, este de mare importanță nivelul relațiilor informale din organizație, i.e. nivelul culturii organizaționale. De exemplu, dacă managerii regionali se cunosc bine și se consultă în probleme de implementare, astfel de relații informale vor ajuta la atingerea rapidă a obiectivelor strategice.

Există mai multe tipuri de abordare a implementării strategiei: abordare în echipă, abordare coordonare, abordare culturală, abordare încrucișată.

Ca parte din abordare în echipă managerul își concentrează eforturile pe formularea strategiei, aplicând o logică și analiză stricte. Un lider sau un manager de top poate fie să dezvolte independent o strategie, fie să conducă un grup de strategi care au sarcina de a determina cel mai bun curs de acțiune pentru organizație. După ce a fost selectat cea mai buna strategie, subordonații primesc informații despre aceasta și un ordin care să asigure implementarea strategiei prin ordin. În acest caz, managerul nu joacă un rol activ în implementarea strategiei. Cu toate acestea, pentru a asigura implementarea și utilizarea cu succes a acestei abordări, trebuie îndeplinite trei condiții:

• 1) este necesar să existe informații corecte și oportune despre mediul de marketing al organizației;
• 2) mediul de marketing al întreprinderii trebuie să fie suficient de stabil;
• 3) liderul sau managerul care formulează strategia trebuie să fie liber de preferințe subiective și influențe politice, altfel va afecta conținutul strategiei.

La abordarea coordonatoare a implementarea strategiei Managerul de top adună un grup de manageri pentru a face brainstorming pentru a formula și implementa strategia. În acest caz, managerul executiv joacă rolul de facilitator, care își folosește înțelegerea dinamicii grupului pentru a se asigura că doar ideile solide sunt discutate și analizate.

abordare culturală are loc prin includerea în muncă a nivelurilor inferioare ale organizaţiei. În această abordare, managerul conduce organizația, familiarizându-i membrilor săi cu percepția sa asupra sarcinii principale și permite personalului să aleagă în mod independent cursul de acțiune care ar putea corespunde acestei sarcini. După formularea strategiei, managerul începe să joace rolul unui antrenor, conturând direcții generale, dar în același timp încurajând deciziile individuale cu privire la aspectele operaționale ale implementării strategiei.

Alegerea liderului abordare încrucișată la implementarea strategiei, este implicat simultan în formularea și implementarea strategiei. Cu toate acestea, managerul însuși nu rezolvă aceste probleme, ci își direcționează subordonații să formuleze, să justifice și să implementeze în mod independent strategia.

Profesor la Harvard Business School Thomas Bonoma consideră că, pentru a implementa cu succes o strategie, un manager trebuie să stăpânească patru tipuri de bază de abilități de execuție.

Abilitățile de interacțiune sau abilitățile interactive sunt exprimate în capacitatea managerului de a-și gestiona propriul comportament și comportamentul celorlalți în vederea atingerii scopului. În funcție de nivelul de schimbare strategică necesar pentru implementarea strategiei, managerii trebuie să-i influențeze pe alții atât în ​​interiorul, cât și în afara organizației. T. Bonoma susține că cineva care are capacitatea de a simți ce simt alții și are abilități bune de negociere este cel mai bun implementator.

Abilități de distribuție reflectă capacitatea managerului de a planifica eficient activitățile, timpul, bugetul și alte resurse. Managerii capabili evită să investească resurse excesive în programe bine testate și știu că programele riscante necesită adesea investiții mari.

Abilități de urmărire consta in utilizarea eficienta a informatiilor de catre manager pentru a corecta orice situatii si probleme aparute in timpul procesului de implementare. Implementatorii buni creează un sistem eficient părere să analizeze procesul de implementare a strategiei și problemele emergente.

Abilitati de organizare sunt legate de capacitatea managerului de a crea o nouă organizație informală sau rețea pentru fiecare problemă care apare.

Implementatorii buni cunosc toți oamenii din organizație (și din afara acesteia) care, din cauza dispoziției reciproce, a simpatiei sau a unei alte afecțiuni, pot ajuta cât mai bine. Cu alte cuvinte, implementatorii buni sunt capabili să folosească organizarea informală a echipei pentru a asigura îndeplinirea eficientă a sarcinii.

Astfel, implementarea unei strategii necesită adesea manageri care au abilitățile specifice necesare pentru a depăși obstacolele și a-și atinge obiectivele. Pe parcursul procesului de implementare, managerii trebuie să evalueze continuu cât de bine este implementată strategia.

În plus, în etapa de evaluare a rezultatelor implementării strategiei, managerul ar trebui să înțeleagă deja în mod clar nivelul de schimbare strategică care trebuie atins.

Evaluarea și controlul implementării strategiei reprezintă procesul logic final realizat în managementul strategic. Acest proces oferă un feedback stabil între progresul procesului de atingere a obiectivelor și obiectivele efective cu care se confruntă organizația.

Evaluarea strategiei alese constă în analiza corectitudinii alegerii principalelor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Principalul criteriu de evaluare a strategiei alese este răspunsul la întrebarea: va conduce compania la atingerea obiectivelor sale? Dacă strategia este în concordanță cu obiectivele organizației, evaluarea ulterioară a acesteia se realizează în conformitate cu urmând indicații:

• conformitatea strategiei alese cu starea si cerintele mediului. Se verifică măsura în care strategia este legată de cerințele principalelor subiecte ale mediului, în ce măsură sunt luați în considerare factorii dinamicii pieței și dinamicii dezvoltării ciclu de viață produs, dacă punerea în aplicare a strategiei va duce la apariția de noi avantaj competitiv etc.;
• conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile organizaţiei. În acest caz, se evaluează în ce măsură strategia aleasă este legată de alte strategii, dacă strategia corespunde capacităţilor personalului, dacă structura existentă permite implementarea cu succes a strategiei, dacă programul de implementare a strategiei a fost verificat. în timp etc.;
• acceptabilitatea riscului încorporat în strategie. Justificarea riscului este evaluată în trei domenii: sunt realiste condițiile care stau la baza alegerii strategiei; ce consecințe negative pentru organizație pot duce la eșecul strategiei; dacă posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei.

Controlul implementării strategiei este Etapa finală proces de management strategic.

Control strategic - acesta este un tip special de control organizațional, care constă în monitorizarea procesului de management strategic și evaluarea acestuia pentru a asigura buna funcționare. Controlul strategic este conceput pentru a permite conducerii organizației să rezolve problemele organizației prin observarea procesului de management strategic, precum și să determine corectitudinea cursului procesului de management strategic și să evalueze eficacitatea acestuia. De fapt, controlul strategic este realizat pentru implementarea tuturor planurilor conturate de managementul strategic.

Controlul implementării strategiei - acesta este un fel de mecanism de feedback care vă permite să faceți ajustările necesare în fiecare etapă a managementului strategic.

Controlul strategic are ca scop aflarea in ce masura implementarea strategiei conduce la atingerea obiectivelor organizatiei. Acest lucru distinge fundamental controlul strategic de controlul managerial sau operațional, deoarece nu este interesat de implementarea corectă a strategiei sau de executarea corectă a lucrărilor, funcțiilor și operațiunilor individuale. Controlul strategic este axat pe a afla dacă este posibilă implementarea strategiei adoptate în viitor și dacă implementarea acesteia va duce la atingerea obiectivelor stabilite.

Metode și tehnici speciale analiza strategica dar îi va ajuta pe manageri să evalueze și să clasifice diverse tipuri de afaceri, să se concentreze asupra probleme decisiveși direcții și în cele din urmă să asigure dezvoltarea durabilă a întreprinderii pe termen lung.

I. SNW - Analiză

Analiza SNW este o analiză SWOT avansată. Putere (partea tare), neutru (partea neutră), slăbiciune (partea slabă).

Spre deosebire de analiza slabă şi punctele forte conform matricei de analiză SWOT, analiza SNW oferă și o condiție medie de piață (N). Motivul principal pentru adăugarea unei părți neutre este că „de multe ori să câștigi competiție statul poate fi suficient atunci când această organizație particulară, în raport cu toți concurenții săi, se află în starea N în toate pozițiile cheie, cu excepția uneia, și numai în statul S.

Pentru a compila o analiză SNW, se completează și un formular tabel, care este precedat de toți pașii de pregătire enumerați mai sus în metodologia de analiză SWOT. Mai jos este un exemplu de formă de analiză în Tabelul 3.4.

Tabelul 3.4 - Matricea SNW - analiză

Denumirea poziției strategice	Evaluarea calitativă a postului
	Puternic (S)	neutru (N)	Slab (W)
Strategia organizației
Strategii de afaceri
structura organizationala
Finanţa
Produsul la fel de competitiv
Structura costurilor
Distribuția ca sistem de vânzare a produselor
Tehnologia de informație
Inovația ca modalitate de comercializare a produselor
Poziții strategice suplimentare (ținând cont de specificul organizației)

II. Analiza PEST

Adesea, tehnica de analiză STEP este utilizată pentru a analiza macromediul. Termenul „STEP” înseamnă analiza macromediului, bazată pe studiul factorilor sociali, tehnologici, economici și politici.

Există două opțiuni principale pentru analiza STEP și PEST. Opțiunea de analiză STEP este utilizată pentru țările cu economii dezvoltate și un sistem politic stabil, prioritățile sunt luarea în considerare a factorilor sociali și tehnologici Pentru a analiza macromediul în țările în care economia este subdezvoltată și în tranziție, aceștia iau forma PEST - analiza, unde factorii politici și economici. La alegerea primei sau a doua opțiuni, criteriul este prioritatea luării în considerare a anumitor grupe de factori de macromediu în ceea ce privește puterea posibilului impact și stabilitatea factorilor pentru monitorizare.

Astfel, PEST - analiza este un instrument conceput pentru a identifica aspectele politice (Politică), economice (Economie), sociale (Societate), tehnologice (Tehnologie) ale mediului extern care pot afecta strategia companiei. Politica este studiată pentru că reglementează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și primirea resurselor cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a PEST - analiză. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse.

Importantă atunci când se efectuează analiza PEST este cerința unei analize strategice sistematice a fiecăreia dintre cele patru componente, deoarece toate aceste componente sunt strâns și complex interconectate.

Acest tip de analiză poate fi efectuat folosind diverse formate, adesea acestea sunt două opțiuni: o matrice simplă cu patru câmpuri, aspect care este dat mai jos în tabelul 3.5 și formularul de calcul tabelar 3.6. Fiecare dintre aceste opțiuni are avantaje și dezavantaje. Alegerea metodelor de analiză depinde de obiectivele analizei, de gradul de pregătire al experților și de o serie de alți factori.

Tabelul 3.5 - Matricea cu patru câmpuri a PEST - analiză

Tabelul 3.6 - Forma tabelară pentru analiza PEST

Tehnica de analiză PEST, ca toate celelalte tehnici de analiză macro-mediu enumerate aici, oferă cel mai mare rezultat dacă analiza este efectuată în mod regulat folosind același format. În acest caz, se înregistrează indicatori ai dinamicii factorilor și impactul acestora asupra întreprinderii. Ca rezultat, puteți obține așa-numitul model al reacției unei anumite întreprinderi la un set de factori de macromediu. Acesta nu este altceva decât un fel de model de experiență care poate îmbunătăți calitatea luării tuturor tipurilor de decizii de piață ale întreprinderii.

III. Profilul mediului

Pentru analiza mediului se poate aplica metoda de compilare a profilului acestuia. Aceasta metoda este convenabil de utilizat pentru alcătuirea unui profil separat de macromediu, mediul imediat și mediul intern. Folosind metoda profilării mediului, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru organizarea factorilor de mediu individuali.

Metoda de profilare a mediului este următoarea:

1. Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul de profil de mediu.

2. fiecăruia dintre factori i se atribuie o semnificație/evaluare proprie prin metoda evaluărilor experților sau metoda Delphi:

§ importanta pentru industrie la scara: 3 - mare, 2 - moderata, 1 - slaba;

§ impact asupra organizaţiei pe o scară: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - fără impact;

§ directia influentei pe o scara: +1 - pozitiv, -1 - negativ.

Datele sunt introduse în tabelul 3.7.

Tabelul 3.7 - Profilul mediului de firmă

1. În plus, toate cele trei evaluări ale experților sunt multiplicate și se dovedește evaluare integrală, arătând gradul de importanță a factorului pentru organizație. Din această evaluare, managementul poate concluziona care dintre factorii de mediu sunt relativ mai importanți pentru organizarea lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție în dezvoltarea strategiei și care factori merită mai puțină atenție.

IV. Tehnica de analiză a amenințărilor și oportunităților macromediului ETOM.

O altă opțiune pentru analiza mediului extern prin compilarea unei liste de amenințări și oportunități externe pentru o organizație este metoda de ponderare a fiecărui factor (pentru a măsura semnificația fiecărui factor pentru o anumită organizație) ETOM.

Abrevierea „ETOM” Environmental Threats and Opportunities Matrix - o matrice de amenințări și oportunități ale mediului extern. Avantajul acestei analize este introducerea unui număr limitat de factori și evenimente identificate de experți (de obicei 15). Matricea de analiză THOM este prezentată în Tabelul 3.8.

Tabelul 3.8 - Matricea analizei ETOM

Grupuri de factori	Evenimente/factori	Amenințarea (-)	Oportunitate (+)	Greutate (1-5)	Importanță / Impact (1 – 15)	Impact asupra strategiei companiei
Economic
Total
Socio-culturale
Total
Demografic
Total
Geografic
Total
Politic și juridic	….
Total
Tehnologic
Total
Competitiv
Total
Total (-)
Total (+)

Factorul este ponderat de la +5 (foarte pozitiv) la 0 (neutru) la -5 (foarte negativ). Impactul factorului este de la +15 (impact puternic, posibilitate) prin 0 (fără impact, neutru) până la -15 (impact puternic, pericol grav). Influenţa asupra strategiei firmei se obţine prin înmulţirea valorii ponderii factorului cu importanţa. Semnul rezultatului obținut depinde de marca amenințărilor sau oportunităților.

Mediul macro include factori generali care nu sunt direct legați de activități pe termen scurtîntreprindere, dar poate influența deciziile sale pe termen lung.

Factorii strategici ai macromediului sunt acele direcții de dezvoltare a acestuia, care, în primul rând, au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, o mare probabilitate de a influența funcționarea întreprinderii.

Schimbările din macromediul afectează poziția strategică a întreprinderii pe piață, afectând elementele micromediului. Prin urmare, scopul analizei de macromediu este de a urmări (monitoriza) și analiza tendințele/evenimentele aflate în afara controlului întreprinderii care pot afecta potențiala eficacitate a strategiei sale.

Deoarece numărul de factori posibili ai macromediului este destul de mare, atunci când se analizează macromediul se recomandă să se ia în considerare patru domenii cheie, a căror analiză se numește analiză PEST (sau se numește STEP - analiză). ) (după primele litere ale cuvintelor engleze politic-legal (politic și juridic), economic (economic), sociocultural (socio-cultural), tehnologic (factori tehnologici)).

Scopul analizei PEST este de a urmări (monitoriza) schimbările din macromediul în patru domenii cheie (Tabelul 1) și de a identifica tendințe, evenimente care nu sunt sub controlul întreprinderii, dar care afectează rezultatele deciziilor strategice luate.

Deși, desigur, alți factori specifici ai macromediului pot influența și activitățile unei întreprinderi. Astfel, mediul natural afectează activitățile întreprinderilor agricole, întreprinderilor din industria construcțiilor.

Factori politici și juridici:

- stabilitatea guvernamentală;

— politica fiscală și legislația în acest domeniu;

— legislația antimonopol;

— legi privind protecția mediului natural;

— reglementarea ocupării forței de muncă a populației;

— legislația economică străină;

- poziția statului în raport cu capitalul străin;

— sindicate și alte grupuri de presiune (politice, economice etc.)

Forțe economice:

— tendințe ale produsului național brut;

— etapa ciclului economic;

— rata dobânzii și cursul de schimb al monedei naționale;

- suma de bani aflata in circulatie;

- rata inflației;

- rată de șomaj;

- controlul prețurilor și salariu;

— prețurile la resursele energetice;

— politica de investiții

Factori socioculturali:

— structura demografică a populației;

- stil de viață, obiceiuri și obiceiuri;

- mentalitate;

— mobilitatea socială a populației;

— activitatea de consumator

Factori tehnologici:

— costuri de cercetare și dezvoltare;

- din diverse surse;

- protectie proprietate intelectuală;

— politica de stat în domeniul progresului științific și tehnic;

– produse noi (viteza de actualizare, surse de idei)

Există următoarele etape ale analizei PEST:

1. Se elaborează o listă de factori strategici externi care au o mare probabilitate de implementare și impact asupra funcționării întreprinderii.

2. Semnificația (probabilitatea de implementare) a fiecărui eveniment pentru o întreprindere dată este evaluată prin atribuirea unei anumite ponderi de la unu (cel mai important) la zero (nesemnificativ). Suma greutăților trebuie să fie egală cu unu, care este asigurată prin normalizare.

3. Se oferă o evaluare a gradului de influență a fiecărui factor-eveniment asupra strategiei întreprinderii pe o scară de 5 puncte:

- „cinci” - ​​un impact puternic, un pericol grav;

- „unitate” - absența impactului, amenințare.

4. Estimările ponderate sunt determinate prin înmulțirea ponderii factorului cu puterea impactului acestuia și se calculează estimările totale și ponderate pentru întreprinderea dată.

Scorul total indică gradul de pregătire a întreprinderii de a răspunde la factorii actuali și anticipați ai mediului extern.