Reguli etice de comunicare în sistemul șef-subordonat. Etica comunicării între lider și subordonat. Funcţiile comunicării manageriale

Relatiile dintre manageri si subordonati la NGIEU

Universitatea a elaborat și aprobat „Codul de etică al NGIEU”.

Instituția înțelege clar că succesul depinde în întregime de oamenii care lucrează în ea.

Angajații reprezintă un atu valoros, în mare măsură datorită căruia eficiența și succesul NGIEU crește. Este important de reținut că fiecare angajat este chipul instituției, munca și comportamentul său îi susțin reputația și prestigiul. În acest sens, a fost elaborat și implementat un cod de etică în afaceri - un set de norme și reguli de comportament individual și colectiv al tuturor angajaților instituției fără excepție.

Codul de etică în afaceri este un instrument important pentru crearea unei culturi corporative durabile și a unui sistem coerent de valori corporative. Trăim într-o lume în continuă schimbare și este imposibil să prevăd toate schimbările din ea. Cu toate acestea, codul vă permite să formați „calea universității”, stabilește vectorul de mișcare care vă permite să mențineți unitatea și integritatea instituției într-o situație externă în schimbare.

Universitatea angajează mii de oameni cu diferite niveluri de educație, pregătire profesională, experiență de muncă, sisteme de valori.

Codul de etică în afaceri este conceput pentru a facilita înțelegerea reciprocă și pentru a asigura respectul reciproc pentru acești oameni.

Codul este conceput pentru a crea o atmosferă de lucru inspiratoare în care fiecare angajat să se simtă responsabil pentru performanța și reputația instituției și, în același timp, să conteze pe atenția instituției față de personalitatea sa în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.

Personalul universitar, care lucrează în diferite orașe, este valoros pentru diversitatea sa. Instituția respectă și asigură drepturile oricărui muncitor, indiferent de națiune, religie sau cultură căreia îi aparține. Instituția asigură egalitatea reală a angajaților, cărora li se oferă șanse egale de a-și realiza potențialul de muncă și creativ.

Instituția are nevoie de un înalt profesionalism al angajaților săi și contribuie la dezvoltarea acesteia. Ea creează toate condițiile celor care nu sunt indiferenți față de nivelul de pregătire profesională, nu stau pe loc și sunt pregătiți, ținând pasul cu vremurile, să stăpânească noi cunoștințe și tehnologii, noi forme de organizare a muncii. Universitatea dezvoltă abilitățile inovatoare ale angajaților, creează condiții pentru schimbul și diseminarea celor mai bune practici, cunoștințe noi, idei inovatoare, proiecte și dezvoltări.

Codul are ca scop crearea unui climat de intoleranță în echipele de producție față de comportamentul corupt și altele actiuni ilegale muncitorii.

Relațiile dintre lideri și subordonați se bazează pe următoarele principii:

deschiderea managementului față de angajați;

Oferirea managerilor de șanse egale pentru toți subordonații lor de a-și îndeplini atribuțiile;

sprijinirea inițiativei subordonaților;

Înțelegerea specificului muncii subordonaților și împărțirea responsabilității pentru rezultatele muncii lor;

imparțialitatea și evaluarea corectă a rezultatelor muncii subordonaților.

Relația dintre subordonați și manageri se bazează pe următoarele principii:

Respectul, disciplina si respectarea subordonarii;

performanță conștiincioasă, ca lor directă atributii oficiale, precum și alte sarcini ale manualului care nu sunt descrise în descrierea postului, dar direct legată de sfera și specificul instituției.

NGIEU ia măsuri menite să protejeze sănătatea, inclusiv prin introducerea de noi tehnologii care îmbunătățesc condițiile de muncă și asigură securitatea lucrătorilor în condiții de egalitate în drepturi și șanse pentru lucrători. NGIEU simpatiza cu participarea angajaților la activități publice, pedagogice, de cercetare și activitate antreprenorială sub rezerva absenței unui impact negativ al acestei activități asupra NGIEU, precum și direct asupra îndeplinirii atribuțiilor de serviciu ale salariatului.

Angajații ar trebui să evite situațiile care ar putea duce la pagube reputatia de afaceri instituţiilor.

Codul de etică

Universitatea de Stat de Inginerie și Economică Nijni Novgorod

Acceptat la conferință

științific – pedagogic

muncitori si altii

Elevii NGIEU

Proces-verbal nr.1 din data de 19.03.2015

Scopul Codului Etic

Normele Codului de etică NGIEU sunt ghidate de personalul didactic, studenții și toți angajații Universității de Stat de Inginerie și Economie din Nizhny Novgorod.

Relațiile de reglementare dintre personalul didactic și studenți, precum și alți angajați ai NGIEU;

Protejarea valorii și demnității lor umane;

Mentinerea calitatii activitate profesională personalul didactic și onoarea profesiei lor;

Crearea unei culturi a NSIEU bazată pe încredere, responsabilitate și corectitudine.

Domeniul de aplicare al codului

Respectarea principiilor, normelor și regulilor de conduită stabilite de CE este datoria morală a fiecărui profesor, student și angajat al NGIEU.

Cunoașterea și implementarea prevederilor CE reprezintă un criteriu obligatoriu de evaluare a calității activităților profesionale ale personalului didactic și universitar, precum și a conformității caracterului moral al acestora cu cerințele stabilite de NGIEU.

Un cetățean al Federației Ruse care lucrează sau studiază la NGIEU sau care aplică pentru un loc de muncă are dreptul, după ce a studiat conținutul CE, să accepte pentru el însuși prevederile acesteia sau să refuze să lucreze sau să studieze la NGIEU.

Surse și principii de etică

Standardele de etică ale NGIEU sunt stabilite pe baza normelor morale universale, a tradițiilor democratice, a dispozițiilor constituționale și a actelor legislative ale Federației Ruse, precum și pe baza prevederilor privind drepturile omului și drepturile copilului.

Următoarele principii de bază stau la baza normelor CE: umanitate, justiție, profesionalism, responsabilitate, toleranță, democrație, parteneriat și solidaritate.

Norme de bază

Personalitatea profesorului

1. Etica profesională a profesorului necesită vocație, dăruire față de munca sa și simțul responsabilității în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.

2. Profesorul este exigent în raport cu el însuși și se străduiește să se perfecționeze. Se caracterizează prin autoobservare, autodeterminare și autoeducare.

3. Profesorul are nevoie de actualizare constantă. El este angajat în educația, pregătirea avansată și căutarea sa cele mai bune practici muncă.

Responsabilitatea profesorului

4. Profesorul răspunde de calitatea și rezultatele muncii pedagogice care i-au fost încredințate – educație.

5. Profesorul este responsabil de protecția fizică, intelectuală, emoțională și spirituală a elevilor.

6. Profesorul răspunde de funcțiile care îi sunt încredințate de administrația NGIEU și de resursele încredințate.

7. Prin comportamentul său, profesorul susține și protejează onoarea profesională stabilită istoric a profesorului.

8. Profesorul trece mai departe tinerei generații naționale și universale valori culturale participă activ la procesul de dezvoltare culturală. Nu se poate angaja în activități anticulturale nici în îndeplinirea atribuțiilor sale directe, nici în afara instituției de învățământ.

9. În comunicarea cu elevii săi și în toate celelalte cazuri, profesorul este respectuos, politicos și corect. El cunoaște și respectă regulile de etichetă care sunt adecvate fiecărei situații individuale.

11. Profesorul educă singur bun exemplu. Evită moralizarea, nu se grăbește să condamne și nu cere celorlalți ceea ce el însuși nu poate observa.

12. Profesorul are dreptul la inviolabilitatea vieții personale, cu toate acestea, modul de viață ales de el nu trebuie să scadă prestigiul profesiei, să-i pervertească relațiile cu studenții și colegii sau să interfereze în îndeplinirea atribuțiilor profesionale.

13. Beţia şi abuzul de alte substanţe intoxicante este incompatibilă cu profesia de profesor.

14. Profesorul își prețuiește reputația.

Relațiile cu ceilalți

Comunicarea cadrelor didactice cu elevii

15. Profesorul alege stilul potrivit comunicarea cu elevii bazată pe respect reciproc.

16. În primul rând, profesorul trebuie să fie exigent cu sine. Exactitatea profesorului în raport cu elevul este pozitivă și întemeiată. Profesorul nu ar trebui să-și piardă niciodată simțul proporției și stăpânirea de sine.

17. Profesorul alege metode de lucru care încurajează la elevii săi dezvoltarea unor trăsături și relații pozitive: independența, autocontrolul, autoeducația, dorința de a coopera și de a-i ajuta pe ceilalți.

18. Atunci când evaluează comportamentul și realizările elevilor săi, profesorul urmărește să le întărească stima de sine și încrederea în sine, să le arate posibilitățile de îmbunătățire și să crească motivația pentru învățare.

19. Profesorul este imparțial, la fel de prietenos și de sprijin cu toți elevii săi. După ce a luat decizii de evaluare care slăbesc în mod nerezonabil elevul, profesorul ar trebui să încerce să-și corecteze imediat greșeala.

20. La evaluarea în puncte a realizărilor elevilor, profesorul se străduiește spre obiectivitate și corectitudine. Subestimarea sau supraestimarea tendențioasă a notelor pentru a menține artificial vizibilitatea performanței academice și a corecta greșelile studenților în timpul examenelor scrise și testelor de control este inacceptabilă.

21. Profesorului îi pasă constant de cultura vorbirii și comunicării sale. În discursul lui nu există blesteme, vulgarisme, fraze grosolane și jignitoare.

22. Profesorul observă discreţie. Profesorului îi este interzis să comunice altor persoane informațiile care i-au fost încredințate personal de către elev, cu excepția cazurilor în care legea prevede altfel.

23. Profesorul nu abuzează de poziţia sa oficială. Nu își poate folosi studenții, nu poate cere niciun serviciu sau favoruri de la aceștia.

24. Profesorul nu are dreptul de a cere de la elevul său remunerație pentru munca sa, inclusiv suplimentară. În cazul în care profesorul este angajat în practică privată, condițiile de remunerare a muncii trebuie convenite la începutul muncii și fixate în contract.

25. Profesorul este tolerant cu credințele religioase și opiniile politice ale elevilor săi. El nu are dreptul să folosească îndoctrinarea, impunându-și părerile elevilor.

Comunicarea între profesori

26. Relațiile dintre profesori se bazează pe principiile colegialității, parteneriatului și respectului. Profesorul își apără nu numai propria autoritate, ci și autoritatea colegilor săi. Nu își slăbește colegii în fața studenților sau a altora.

27. Profesorii evită conflictele nerezonabile și scandaloase în relații. În caz de neînțelegeri, ei se străduiesc pentru o soluție constructivă.

28. Profesorii de la NSIEU evită competiția care interferează cu parteneriatul lor în implementarea unei cauze comune. Profesorii sunt uniți prin asistență reciprocă, sprijin, deschidere și încredere.

29. Dreptul și îndatorirea profesorului este de a evalua activitățile colegilor și ale administrației. Hărțuirea unui profesor pentru critici este strict interzisă. Critica, în primul rând, ar trebui să fie internă, adică să fie exprimată în cadrul universității între cadre didactice, și nu în afara NGIEU. Ar trebui rostit față în față, nu în spatele ochilor. Nu ar trebui să existe loc pentru bârfă în universitate.

30. Critica ar trebui făcută publică numai dacă este complet ignorată, dacă provoacă persecuție din partea administrației sau dacă este depistată activitate infracțională.

31. Critica îndreptată asupra muncii, deciziilor, opiniilor și acțiunilor colegilor sau administrației nu trebuie să umilească persoana criticată. Ar trebui să fie justificat, constructiv, plin de tact, inofensiv, binevoitor. Cele mai importante probleme și decizii din viața pedagogică sunt discutate și adoptate în discuții pedagogice deschise.

32. Profesorii nu își acoperă greșelile și faptele greșite.

Relația cu administrația

33. NGIES se bazează pe principiile libertății de exprimare și de credință, toleranță, democrație și justiție.

34. Universitatea menține o cultură a comunicării, exprimată în respect reciproc, bunăvoință și capacitatea de a găsi un limbaj comun. Rectorul universității este responsabil pentru menținerea unei astfel de atmosfere.

35. Administrația universității este tolerantă cu o varietate de opinii, gusturi și opinii politice, religioase, filosofice, creează condiții pentru schimbul de opinii, oportunitatea de a conveni și de a găsi un limbaj comun. Statuturi diferite ale profesorilor, categorii de calificare iar îndatoririle nu ar trebui să împiedice toți educatorii să-și exprime în mod egal opiniile și să-și apere convingerile.

36. Administrația nu poate discrimina, ignora sau persecuta profesorii pentru convingerile lor sau pe baza gusturilor sau antipatiilor personale. Relaţiile administraţiei cu fiecare dintre cadrele didactice se bazează pe principiul egalităţii.

37. Administrația nu poate solicita sau colecta informații despre viața personală a unui profesor care nu au legătură cu îndeplinirea atribuțiilor de serviciu ale acestuia.

38. Evaluările și deciziile rectorului universității trebuie să fie imparțiale și bazate pe fapte și merite reale ale cadrelor didactice.

39. Personalul didactic are dreptul de a primi de la administrație informații importante pentru activitatea universității. Administrația nu are dreptul de a ascunde sau de a distorsiona în mod tendențios informații care ar putea afecta cariera unui profesor și calitatea muncii acestuia. Deciziile importante pentru comunitatea pedagogică se iau în instituţie pe principiile deschiderii şi participarea comună.

40. Intrigile, conflictele de netrecut, sabotajul colegilor și o scindare a comunității didactice împiedică universitatea să-și îndeplinească funcțiile directe. Rectorul, care nu poate face față unor conflicte acute și prelungite, ar trebui să demisioneze.

41. Universitatea își prețuiește reputația. În cazul depistarii activității infracționale a cadrelor didactice și a administrației universitare, precum și a încălcărilor grave ale eticii profesionale, rectorul trebuie să demisioneze.

Relațiile cu părinții elevilor

42. Profesorul (curatorul) consiliază părinții și tutorii cu privire la problemele educației, ajută la atenuarea conflictelor dintre părinți și copii.

43. Profesorul (curatorul) nu dezvăluie opinia exprimată de elevi despre părinții sau tutorele lor sau părerea părinților sau tutorilor lor despre copii. Este posibil să transferați o astfel de opinie celeilalte părți numai cu acordul persoanei care a completat avizul menționat profesorului (curatorului).

44. Profesorii (curatorii) trebuie să comunice cu respect și amabilitate cu părinții elevilor.

45. Relația profesorilor (curatorilor) cu părinții nu trebuie să afecteze evaluarea personalității și realizărilor elevilor.

46. ​​​​Relația profesorilor (curatorilor) cu studenții și evaluarea acestora nu trebuie să fie afectată de sprijinul acordat universității de către părinți sau tutori.

Libertatea academică și libertatea de exprimare

50. Personalul didactic are dreptul de a utiliza diverse surse de informare.

51. La selectarea și transmiterea informațiilor către elevi, profesorul respectă principiile obiectivității, adecvenței și decenței. Pervertirea tendențioasă a informațiilor sau modificarea dreptului de autor este inacceptabilă.

52. Profesorul poate, la propria discreție, să aleagă tipul activități de învățareși să creeze noi metode de predare dacă sunt adecvate din punct de vedere profesional, responsabile și decente.

53. Profesorul are dreptul de a-și exprima în mod deschis (în scris sau oral) opinia asupra politicii universitare, regionale sau de stat în domeniul educației, precum și asupra acțiunilor participanților la procesul de învățământ, cu toate acestea, afirmațiile sale nu pot fi în mod tendențios inexacte. , rău intenționat și ofensator.

54. Profesorul nu publică informații oficiale confidențiale destinate nevoilor interne ale universității.

Utilizarea resurselor informaționale

55. Personalul didactic și lucrătorii administrativi ar trebui să utilizeze materiale și alte resurse cu grijă și în mod rezonabil. Ei nu trebuie să utilizeze proprietatea universității (spații, mobilier, telefon, fax, computer, echipamente de copiere, alte echipamente, servicii poștale, vehicule, unelte și materiale), precum și ale dvs timpul de lucru pentru nevoi personale. Cazurile în care personalul didactic și administrația universității au voie să folosească lucruri și timpul de lucru ar trebui reglementate de regulile pentru siguranța proprietății universității.

Interese personale și retragere de sine

56. Personalul didactic și administrația universității sunt obiective și dezinteresate. Deciziile lor oficiale nu sunt supuse intereselor proprii, precum și intereselor personale ale membrilor familiei, rudelor și prietenilor.

57. Dacă profesorul este membru al consiliului, comisiei sau altul grup de lucru care este obligat să ia decizii în care este personal interesat și, prin urmare, nu poate menține imparțialitatea, informează persoanele care participă la discuție despre aceasta și se retrage de la vot sau de la orice altă modalitate de a lua o decizie.

58. Un profesor nu poate reprezenta instituția sa într-un litigiu juridic cu o altă instituție, întreprindere sau indiviziiîn cazul în care este legat de parteneri în acest caz prin orice interese sau conturi private și poate fi interesat de unul sau altul rezultat al cazului. El trebuie să informeze persoanele care iau în considerare cazul asupra interesului său.

Cadouri și asistență pentru universitate

59. Profesorul este o persoană cinstită și respectă cu strictețe legea. Nici primirea de mită, nici acordarea acesteia sunt combinate cu etica profesională a unui profesor.

60. În unele cazuri, văzând respectul din partea elevilor, părinților sau tutorilor acestora și dorința lor de a-și exprima recunoștința față de acesta, profesorul poate accepta cadouri de la aceștia.

61. Personalul didactic poate accepta numai cadouri care: 1) sunt prezentate în totalitate voluntar; 2) nu au și nu pot să urmărească să mituiască un profesor; și 3) sunt destul de modesti, adică sunt lucruri făcute de elevi înșiși, flori, dulciuri, suveniruri sau alte lucruri ieftine.

62. Profesorul nu face indicii, nu exprimă dorințe, nu este de acord cu ceilalți profesori, astfel încât aceștia să organizeze elevii să prezinte astfel de cadouri sau să pregătească delicii.

63. Rectorul universității sau un profesor poate accepta de la părinții studenților orice ajutor dezinteresat destinat universității. Oferirea unei astfel de asistențe trebuie făcută cunoscută publicului și trebuie exprimată public recunoștința în numele său.

Recrutare si promovare intr-o pozitie superioara

Rectorul universității trebuie să păstreze imparțialitatea atunci când angajează un nou angajat sau își promovează angajatul într-o funcție.

64. Profesorul nu poate face presiuni asupra administrației pentru ca un membru al familiei, rudă sau prieten apropiat să fie admis la universitate sau ca persoanele sus-menționate să fie promovate.

65. Este inacceptabil să se primească remunerație sub orice formă pentru angajare, avansarea unei categorii de calificare, numirea într-o funcție superioară etc.

Personalitatea studentului

66. Principiile etice generale ale unui student NGIEU sunt:

onestitate, dreptate, conștiinciozitate, studiu nu de dragul unei diplome, ci de dragul cunoașterii, responsabilitatea personală a fiecăruia pentru rezultat, recompensa este mai importantă decât pedeapsa, cerințe ridicate cu respect maxim,

deschiderea comunicării, respectând în același timp subordonarea de afaceri și oficială,

· Respectarea de către toate a tuturor obligațiilor lor (contracte, contracte, promisiuni verbale), indiferent de statutul oficial și social.

67. Standardele morale și etice generale ale unui student NGIEU sunt: ​​să accepte și să exprime în mod obiectiv remarcile critice, să recunoască și să corecteze greșelile comise, să fie principial și obiectiv atunci când primește educatie inalta ai grijă de imaginea universității tale și contribuie la dezvoltarea acesteia în toate modurile posibile

Drepturile elevilor

68. Studentul NGIEU are dreptul moral de a: primi toate informațiile de care are nevoie pentru educație și formare profesională. Respect pentru demnitatea ta umană. Beneficii stabilite de legislatia in vigoare Federația Rusă, reglementările locale ale NGIEU. Exprimarea liberă și deschisă a opiniilor cu privire la problemele întregii vieți a NGIEU, fără a degrada demnitatea celorlalți participanți la procesul educațional. Ajutor din partea cadrelor didactice în cazul în care apar diferite feluri de dificultăți în însușirea felului principal disciplina academica. Asistență corporativă din partea altor studenți NGIEU. O varietate de activități proprii pentru a dobândi cunoștințe și abilități folosind toate capacitățile NGIEU. sport, participare la viata publica NGIEU, în asociere pentru diferite interese.

Responsabilitățile studenților

69. Un student al NGIEU este obligat din punct de vedere moral: să acționeze în toate situațiile în beneficiul echipei NGIEU, să aibă toată grijă posibilă de onoarea și menținerea tradițiilor glorioase ale NGIEU, autoritatea sa stabilită. Să studieze și să lucreze demn de titlul de „elev al NGIEU”. Controlați-i cu atenție toate acțiunile și amintiți-vă că în fiecare moment al activității sale se confruntă cu o alegere între bine și rău, cinste și dezonoare, legalitate și răutate. Ghidându-se de acest Cod, conștiința sa, face o alegere, evitând tot ceea ce poate arunca o umbră asupra onoarei sale și să-l facă să se îndoiască de principiile sale morale.

70. Înainte de curs, opriți telefoanele mobile sau puneți-le pe silent. A nu se folosi în timpul orei telefoane mobile fără permisiunea profesorilor (cu excepția cazurilor excepționale - apelarea unui pompier, poliție, ambulanță etc.).

71. În sediul NGIEU, fii îmbrăcat și arătați îngrijit, evitați machiajul provocator și stilul vestimentar. Este inacceptabil să vii la universitate în pantaloni scurți sau îmbrăcăminte sport (cu excepția orelor de educație fizică).

72. Fiind în practică, un student al NGIEU trebuie să fie conștient că prin comportamentul său își formează o impresie despre NGIEU în ansamblu, despre calitatea specialiștilor formați în aceasta.

73. Pentru menținerea ordinii și prevenirea infracțiunilor în interiorul zidurilor universității, prezentați acte de identitate la intrarea în clădirea NGIEU sau la orice altă solicitare a unei persoane împuternicite.

74. Să suprime în orice mod posibil consumul și/sau distribuirea de stupefiante și/sau substanțe psihotrope pe teritoriul universității, produse alcoolice(inclusiv bere); fumatul numai în zonele special amenajate.

Acest Cod nu permite un student

75. Sari peste si intarzie la tot felul de activitati.

76. Ștergeți, utilizați orice sursă de informații în orice formulare de raportare (foașe de pătuț, calculatoare, casetofone, Telefoane mobile, Internet, Bluetooth etc.) cu excepția cazului în care instructorul a dat permisiunea.

77. Treci munca ta ca a altcuiva (plagiat). Puteți folosi gândurile altora doar ca citate formatate corespunzător.

78. Oferiți cadrelor didactice și/sau personalului NGIEU orice formă de remunerare de dragul primirii unei evaluări.

79. Un alt student care să înlocuiască orice formă de raportare. Faceți orice încercare de a folosi metode necinstite sau dezonorante pentru a influența sau schimba nota academică primită.

80. Dăuna intenționat muncii sau eforturilor altui elev.

81. Trimiteți pentru primirea formularului de raportare orice material care, fie în întregime, fie în parte, a fost pregătit de altcineva sau organizare comercială(„lucrare la comandă”).

82. Pentru a intra în public când întârzie la curs, tk. aceasta împiedică implementarea acestuia.

83. Neglijează regulile de etichetă (de exemplu, de exemplu - lasă profesorii și femeile să meargă înainte; fii primul care salută rectorul, prorectorii, angajații, toți profesorii, indiferent dacă învață sau nu cu acest profesor etc. .).

85. Lăsând gunoi pe mese, scuipând, aruncând gunoi, lăsând gumă de mestecat peste tot.

Relații cu studenții

86. Relația studenților NGIEU între ei, precum și cu studenții altor universități, se construiește pe principiile încrederii, decenței, curtoaziei, activității, onestității, conștiinciozității, atenției, tactului, independenței, responsabilității, democrației, profesionalismului.

87. Studenții sunt obligați să aibă grijă în toate modurile posibile de a păstra tradițiile NGIEU, de a oferi asistență și asistență în creșterea și educarea elevilor. studenți de licență, ferește-i de eventuale greșeli. Elevii juniori ar trebui să înțeleagă și să respecte sfaturile elevilor seniori.

88. În centrul relației studenților cu profesorii și personalul universității și a altor universități se află respectul reciproc, încrederea și cooperarea.

89. Elevii observă subordonare în relațiile cu personalul și cadrele didactice ale NGIEU, rămân corecti în comentariile și aprecierile lor.

90. Elevii oferă toată asistența posibilă în activitățile lor profesorilor și altor angajați ai NGIEU care au apelat la ei pentru aceasta.

Răspunderea pentru încălcarea codului

Pentru încălcarea principiilor și normelor profesionale și etice stabilite prin cod, personalul didactic, angajatul și studentul NGIEU poartă responsabilitatea morală față de societate, echipă și conștiința acestora.

Alături de responsabilitatea morală, un profesor, angajat sau student care a încălcat principiile, normele etice și a comis o abatere sau abatere disciplinară în legătură cu aceasta poartă răspunderea disciplinară.

Faptele săvârșirii unei astfel de abateri pot fi luate în considerare la o adunare generală a personalului sau la o reuniune a departamentelor relevante ale universității, în cazul în care circumstanțele abaterii, condițiile și cauzele acesteia, precum și prejudiciul cauzat autorității universității. sunt studiate în detaliu.

Având în vedere consecințele abaterii săvârșite, adunarea generală a personalului sau adunarea departamentelor competente ale universității poate solicita administrației universității să ia măsuri adecvate împotriva infractorului.

Procedura de adoptare, modificare a Codului Etic

Proiectul CE este publicat pe panouri informative și adunările generale angajaților subdiviziunilor structurale ale NGIEU, se discută și se corectează cu cel puțin două săptămâni înainte de adoptarea CE. Codul este adoptat la Conferința științifice - profesori alte categorii de salariați și studenți ai NGIEU (denumită în continuare Conferința), în prezența a peste 50% din numărul total de delegați ai Conferinței NGIEU, prin vot deschis. Dacă este susținut de majoritatea simplă a salariaților prezenți, acesta intră în vigoare la cinci zile lucrătoare de la vot. După adoptarea CE, dar înainte de intrarea în vigoare a acesteia, angajații universității se familiarizează cu textul acestuia împotriva semnării. Ceilalți angajați ai universității iau cunoștință cu CE și îl certifică cu semnătura pe măsură ce revin la sarcinile oficiale sau când sunt angajați, aceleași cerințe se aplică lucrătorilor externi cu normă parțială și persoanelor care lucrează cu contract de muncă pe durată determinată.

Sunt în curs de dezvoltare completări și modificări la CE diviziuni structurale universitățile sunt adoptate la Conferință cu majoritate simplă de voturi.

Astfel, se poate rezuma că în instituția în cauză, prin crearea Codului de Etică, etica comunicării între manageri și subordonați este destul de clar stabilită. Scopul Codului este de a defini principiile și regulile de conduită în afaceri și de etică care sunt obligatorii pentru NGIEU, angajații și studenții săi.

Introducere…………………………………………………………2

2. Corpul principal

q Conceptul de comunicare managerială și principalele abordări ale luării în considerare ... ... 3

q Structura comunicării manageriale…3-5

q Funcții de comunicare de management….5-7

q Genuri de comunicare între un lider și subordonați ... .7-8

q Cultura discursului de conducere ca factor de management etic...8-1

q Mijloace non-verbale de comunicare managerială……………………… 11-15

q Organizarea sistemului de comunicare în procesul de management.15-17

q Depășirea barierelor psihologice în comportamentul comunicativ al unui subordonat.17-23 p.

q Tabel „Depășirea barierelor psihologice în comportamentul comunicativ”………18-23

3. Concluzie………………………………………24

4. Lista literaturii folosite...

Introducere

Am ales această temă pentru că la absolvirea academiei va trebui inevitabil să intru într-un sistem de relații interpersonale între lider și mine, adică subordonat. Prin urmare, deja în curs de studiu, este util să vă familiarizați cu specificul relației dintre manager și gestionat, să înțelegeți cum să vă tratați corect șeful și, eventual, chiar cu subalternii, cum să vă studiați liderul, să înțelegeți ce felul de persoană care este și ce cerințe le propune subordonaților .

Managementul este creat de particularitățile culturii naționale. Câte națiuni - atâtea stiluri și tipuri de guvernare. Stilul de management rusesc este foarte diferit de cel american și chiar mai mult de cel japonez. Fiecare dintre stiluri iese în evidență printre celelalte cu o identitate culturală strălucitoare. Cu cât managementul este mai puternic legat de tradițiile și obiceiurile oamenilor săi, cu atât este mai rentabil. Această concluzie este confirmată de SUA și Japonia.

În prezent, în condițiile dezvoltării relațiilor de piață, creșterii concurenței, orice întreprindere se confruntă cu sarcina de a crește eficiența activităților sale. Soluția lor de succes depinde în mare măsură de nivelul de management al personalului. În acest sens, este nevoie de îmbunătățirea managementului, aliniindu-l cu condițiile și obiectivele activității.

Liderul trebuie să înțeleagă că, cu cât are relații mai bune cu subalternii, cu atât producția va fi mai eficientă, iar principala caracteristică a relației dintre lider și subordonat este comunicarea directă a acestora. Prin urmare etica comunicare de afaceriîn management este fundamentală. Aceasta este ceea ce voi încerca să dezvălui în munca mea.

Conceptul de comunicare managerială și principalele abordări ale luării în considerare

Înainte de a trece la considerarea conținutului și trăsăturilor comunicării dintre un lider și un subordonat, este necesar să introducem conceptul de comunicare managerială, întrucât termenul de „comunicare în afaceri” este prea larg pentru această situație. La urma urmei, acoperă și comunicarea, de exemplu, între un medic și un pacient, un profesor și un student. În comunicarea dintre lider și subordonat, caracterul rolului este pronunțat, inițiativele și îndatoririle, responsabilitățile sunt distribuite inegal, ceea ce determină dependența unui participant la comunicare de altul.

Astfel, comunicarea managerială este comunicarea de afaceri între subiect și obiectul managementului în organizatii sociale, desfasurate prin mijloace simbolice, datorita nevoilor de gestionare a activitatilor acestora.

Subiectul de analiză în această lucrare va fi în principal comunicarea interpersonală, adică comunicarea între șef și subordonat.

Comunicarea dintre un lider și un subordonat este indisolubil legată de activitatea managerială în general. Ideea de „comunicare intercalată” în management ne permite să luăm în considerare în detaliu întrebarea ce anume determină comunicarea în activitățile liderului. La molid se poate afirma ca prin comunicare se organizeaza si se implementeaza managementul. Datorită funcției sale inerente de influență, comunicarea vă permite să coordonați acțiunile diferiților participanți.

Structura comunicării manageriale..

De regulă, în comunicare se disting trei laturi: comunicarea, înțeleasă în sensul restrâns al cuvântului ca schimb de informații între subiect și obiectul managementului; interacţiune - interacţiunea lor, care presupune o anumită formă de organizare a activităţilor comune; percepția interpersonală este procesul de cunoaștere reciprocă de către obiectul și subiectul managementului ca bază pentru înțelegerea lor reciprocă.

LATURA COMUNICATIVA.

În procesul comunicării, subiectul și obiectul controlului schimbă diverse tipuri de informații. Nu mai puțin important este schimbul de stări, interese, sentimente realizat în cursul comunicării. Apare ca un proces comunicativ. Complexul de semne folosite în acest caz (vorbire, gesturi etc.) are ca scop asigurarea implementării deciziei luate.

Specificul proceselor de comunicare se manifestă prin următoarele caracteristici:

q În natura procesului părere;

q Prezența barierelor de comunicare;

q Prezența fenomenului de influență comunicativă;

q Existența diferitelor niveluri de transfer de informații.

Din punct de vedere al eficienței managementului, este foarte important ca managerul să înțeleagă aceste caracteristici și să le țină cont în activitățile zilnice. În plus, este foarte important să înțelegeți corect scopul și caracterul adecvat al următoarelor sisteme de semne:

q Mijloace verbale de comunicare - vorbire, sisteme para- și extralingvistice (intonație, incluziuni non-vorbice în vorbire - pauze și așa mai departe)

q Mijloace non-verbale, sau expresive, de comunicare - un sistem optic-cinetic de semne (gesturi, expresii faciale, pantomimie), un sistem de organizare a spațiului și timpului de comunicare, un sistem de „contact vizual”.

Fiecare sistem de semne separat este un fel de pârghie în stabilirea corectului (corect), în funcție de situație, contactul cu subalternii, capacitatea de a-și influența psihicul și starea internă fără intervenție directă. Este imposibil, de exemplu, să se creeze o atmosferă binevoitoare și de încredere într-o conversație dacă unul dintre participanții ei aspect subliniază constant superioritatea sa. Drept urmare, unul dintre principiile de bază ale conducerii unei conversații este încălcat - crearea unei atmosfere de încredere reciprocă. Potențialul intelectual al subordonatului într-o astfel de comunicare, cel mai probabil, nu va fi folosit.

LATURA INTERACTIVĂ

Ca urmare a interactiunii dintre obiectul si subiectul controlului, decizia este luata de acesta din urma, adica superiorul. Iar sarcina interacțiunii este complicată de faptul că obiectul de control trebuie să-l perceapă la nivelul motivației pentru acțiune. Strategiile de comunicare alese de lider (de cele mai multe ori inconștient) determină stilul de comunicare și management. . Literatura de specialitate descrie cinci tipuri principale de manageri, în funcție de orientarea liderului către interesele afacerii sau către preocuparea pentru relațiile cu oamenii:

1. „liberal” (atenție maximă la oameni, atenție minimă la muncă);
2. „organizator” (orientare ridicată către munca eficienta combinate cu încredere și respect pentru oameni);
3. „manipulator” (atenție moderată la muncă, puțină atenție la oameni);
4. „pesimist” (atenție nesemnificativă la producție și la oameni);

5. „dictator” (atentie maxima la munca, putina atentie la oameni).

LATURA PERCEPTIVĂ

Din punct de vedere al eficienței managementului, procesul de percepere a obiectului și a subiectului managementului de către celălalt nu sunt echivalente. Fiecare lider înțelege cât de important este să-și formeze imaginea necesară a unui subordonat. În management, există chiar și auto-prezentarea liderului. În același timp, particularitățile acestei laturi specifice a comunicării de afaceri în management nu sunt adesea luate în considerare.

Percepția interpersonală este procesul de cunoaștere reciprocă de către subiecții comunicării ca bază pentru înțelegerea lor reciprocă. Această latură a comunicării manageriale include anumite mecanisme de înțelegere reciprocă și de prognoză a comportamentului partenerului. Un rol important îl au barierele de comunicare, mecanismele de protecție psihologică a individului.

Funcţiile comunicării manageriale

Subiectul studierii comunicării unui manager cu un subordonat este multilateral și ambiguu.În procesul de interacțiune, subiectul și obiectul managementului îndeplinesc sute de funcții diferite, care la rândul lor sunt împărțite în integrale (acoperind activitățile organizației ca un întreg) și local (realizarea directă a comunicării specifice).

Pentru un astfel de aspect de luat în considerare precum etica comunicării în afaceri în management, următoarele funcții sunt cele mai importante:

1. Funcţia de socializare.Implicarea în activități comuneși comunicare, tinerii angajați nu numai că stăpânesc abilitățile de comunicare, ci învață și să navigheze rapid interlocutorul, situațiile de comunicare și interacțiune, să asculte și să vorbească, ceea ce este, de asemenea, foarte important atât în ​​ceea ce privește adaptarea interpersonală, cât și pentru activitățile profesionale directe. De mare importanță este capacitatea dobândită de a acționa în interesul echipei, o atitudine prietenoasă, interesată și tolerantă față de ceilalți angajați.
2. funcția de contact. Scopul acestei funcții este de a stabili contactul ca stare de pregătire reciprocă a liderului și subordonatului de a primi și transmite mesaje și de a menține relația sub formă de orientare reciprocă.
3. Funcția de coordonare, al cărei scop este orientarea reciprocă și coordonarea acțiunilor diverșilor interpreți în organizarea activităților lor comune.
4. Funcția înțelegerii nu este doar o percepție și o înțelegere adecvată a sensului mesajului, ci și o înțelegere reciprocă de către parteneri (intențiile, atitudinile, experiențele, stările lor și așa mai departe).
5. Funcția amotivă, al cărei scop este de a excita experiențele emoționale necesare în partener („schimb de emoții”), precum și de a-și schimba propriile experiențe și stări cu ajutorul lor.

Orientarea în aceste funcții și utilizarea abil a acestora ajută la identificarea cauzelor dificultăților care apar în implementarea unei sarcini specifice de comunicare managerială. Dezvoltare fundamente teoretice comunicarea managerială are ca scop sporirea eficacității acesteia. Prin urmare, întrebarea despre ce comunicare managerială vom considera eficientă nu este una inactivă. Uneori, eficacitatea comunicării manageriale este luată în considerare din punctul de vedere al atingerii obiectivelor de către participanții la comunicare. Dar în comunicarea managerială pot exista doi sau mai mulți parteneri și fiecare dintre ei poate avea propriul său scop, diferit de cel al interlocutorului și, uneori, opusul. De exemplu, un lider poate urmări să convingă un subordonat de necesitatea de a efectua o anumită muncă, iar subordonații, la rândul lor, pot încerca să refuze această misiune. Scopurile sunt opuse și, în absența unei soluții de compromis, soluția pentru unul dintre participanți va fi „ineficientă”.

Eficacitatea comunicării manageriale nu poate fi considerată izolat de activitati de managementîn general. Comunicarea este o condiție și un element al activității manageriale, de aceea o astfel de comunicare managerială trebuie considerată eficientă, care asigură atingerea scopurilor activității manageriale prin transferul prompt al informațiilor necesare, impactul psihologic optim, înțelegerea reciprocă între obiectul și subiectul management și interacțiunea optimă a acestora.

Genuri de comunicare între un lider și subordonați

Liderul în procesul activității sale parcurge mai multe etape de comportament: de la cel mai rigid, categoric, unde este necesar să manifestăm rigiditate și nedorință de compromis, până la cel mai blând, mai loial, în care liderul devine un interlocutor egal fără semne. de dominatie. Dar ar trebui să distingem între situațiile în care și cum ar trebui să ne comportăm. Următorul tabel listează tipurile de comunicare identificate după scopul funcțional sau genurile de comunicare, așa cum sunt uneori numite.

Tipuri funcționale de comunicare managerială.

Tip de comunicare	Starea deciziei de conducere	Direcția de mișcare a informațiilor
Ordin	Decizia de management luată	Informația curge de la superior la subordonat
	Nu s-a luat o decizie de management, este nevoie de dezvoltare. Decizia managerială a fost luată și comunicată executorului, a fost nevoie de un impact suplimentar organizatoric sau moral și psihologic asupra subordonatului. Au apărut împrejurări în care este necesară corectarea unei decizii de gestiune luată anterior și comunicată executorului.	Informația merge în două direcții de la subordonat la șef și invers.
întâlnire	Există mai multe opțiuni pentru deciziile de management, este necesar să se determine cea optimă.	Informația se mișcă în două direcții
	Decizia de management a fost luată și comunicată în prealabil antreprenorului	Informația curge de la subordonat la superior
Negociere	Este necesară adoptarea sau elaborarea unei decizii de management comun de către doi sau mai mulți subiecți de conducere.	Informațiile circulă în orice direcție, în funcție de numărul de participanți și statutul acestora.

Acest tabel nu pretinde a fi complet, necesită o dezvoltare ulterioară. Mai mult, fiecare dintre tipuri poate fi folosit în practică sub diferite forme. De exemplu, o comandă poate fi adusă sub forma unei cereri sau cereri. În același timp, așa cum arată practica, toată varietatea sarcinilor comunicării manageriale pot fi rezolvate folosind tipurile funcționale de comunicare enumerate, a căror specificitate și bază psihologică trebuie dezvoltate la nivel teoretic și practic.

Cultura vorbirii liderului ca factor psihologic al managementului.

Cultura vorbirii este o caracteristică integratoare care include trei grupuri de parametri:

1. conținutul mesajului;
2. forma declarațiilor;
3. eticheta de vorbire.

!) Evaluând impactul vorbirii asupra conținutului, se disting de obicei următoarele caracteristici: saturarea vorbirii cu informații, consistența, acuratețea, comprehensibilitatea pentru interlocutorul său, oportunitatea (relevanța).

Informativitatea vorbirii depinde în primul rând de noutatea și importanța sau valoarea pentru ascultător a faptelor raportate. Ea crește semnificativ în funcție de capacitatea vorbitorului de a analiza și generaliza, care sunt deosebit de importante, întrucât sunt mereu prezente în comunicarea liderului și a subordonatului. Informativitatea vorbirii depinde în mod esențial de caracterul complet al dezvăluirii ideii principale, ilustrarea acesteia cu datele faptice necesare, exemple practice. În același timp, trebuie amintit că conținutul informațional scade dacă în discurs există informații suplimentare care nu au legătură cu subiectul discuției.

În timpul pregătirii pentru orice tip de comunicare managerială, de exemplu, pentru o conversație, este necesar să se elaboreze logica transferului de informații, să se discute fiecare problemă specifică. Baza logicii vorbirii este logica gândirii. Prin urmare, liderul trebuie să-și dezvolte constant capacitatea de a gândi clar. De asemenea, este recomandabil să predați prevederile de bază și legile logicii. Logica vorbirii are un efect pozitiv asupra capacității ascultătorului de a percepe informații.

În niciun caz liderul nu trebuie să folosească cuvinte, concepte și termeni al căror sens nu-l cunoaște exact. Vor suna nefiresc și, cel mai probabil, nepotrivit, iar discursul își va pierde sensul exact și acest lucru va duce la o înțelegere inexactă a acestuia de către subordonați. Pentru a evita acest lucru, trebuie să cunoașteți următoarele condiții pentru a crea o vorbire corectă și corectă:

q cunoașterea subiectului de vorbire;

q cunoașterea limbii;

q posesia abilităților de vorbire.

Alături de aceste concepte, există o caracteristică precum înțelegerea. Ea presupune, pe de o parte, luarea în considerare a potențialului intelectual al interlocutorului, cunoștințele sale prealabile asupra subiectului în discuție și, pe de altă parte, „simplificarea” materialului la acest nivel.

2) Al doilea grup de parametri asociați cu forma enunțului include următoarele caracteristici: corectitudine și puritate, bogăție (varietate de mijloace simbolice), expresivitate și figurativitate.

Erorile în cuvinte și expresii, chiar și cele mai mici, duc la o focalizare instantanee asupra lor a atenției interlocutorului și, ca urmare, la pierderea firului conversației. Acest lucru poate avea un efect negativ asupra înțelegerii corecte de către subordonat a ceea ce i se cere ulterior. Expresiile corecte, vii, figurative, dimpotrivă, îl fac pe interlocutorul interesat să aprofundeze esența conversației, în plus, în mod independent, să înțeleagă aspectul care a fost evidențiat în discurs. Prin urmare, trebuie să fiți atenți aici: nu evidențiați niciodată informații secundare cu o declarație originală. În acest caz, subordonatul poate înțelege greșit scopul principal.

3) un element obligatoriu al unei înalte culturi a vorbirii este eticheta de vorbire. Un salut, o scuză, o cerere, o ofertă, o expresie de bucurie, admirație, recunoștință și multe altele vor fi percepute corect de către interlocutor, sub rezerva respectării etichetei de vorbire, care poate fi definită ca un set de reguli, norme. , formule verbale și ritualuri care s-au dezvoltat istoric într-un anumit mediu. Comportamentul de vorbire al unei persoane ar trebui să arate respectul său profund și sincer față de ceilalți oameni. Eticheta de vorbire face ca comunicarea unei persoane cu ceilalți să fie plăcută, dezirabilă. Ajută la stabilirea contactului între oameni, la menținerea unei atmosfere prietenoase de comunicare, ne orientează către astfel de reguli de comunicare care contribuie la cea mai eficientă și semnificativă comunicare. Este oportun ca un lider să studieze și să stăpânească normele de etichetă, dar, în orice caz, trebuie să ne amintim că cerințele de bază ale etichetei sunt politețea, atenția și reținerea. Vorbirea prea tare, gesturile excesive sunt inacceptabile. În timpul unei conversații, nu este etic să împingi o persoană, să tragi haine, să mângâi pe umăr, să-i șoptești la ureche, să-i amintești despre dizabilități fizice și altele asemenea.

Setul de circumstanțe de comunicare care afectează alegerea mijloacelor de limbaj se numește situație de vorbire. Pentru a o determina, trebuie să răspundeți la cel puțin trei întrebări: cu cine să vorbiți? (o persoană sau mai multe), unde? (în situații formale sau informale), în ce scop? (informare, influență, management). În funcție de situația vorbirii, se folosesc următoarele stiluri de vorbire: colocvial, științific, oficial de afaceri, jurnalistic, artistic. Toate stilurile au forme orale și scrise. Condiția unei comunicări manageriale de succes este în principal stilurile de afaceri colocviale și oficiale. În același timp, abilitățile de utilizare a formelor orale ale stilurilor științifice, jurnalistice și artistice sporesc semnificativ calitățile comunicative ale unui lider.

Mijloace non-verbale de comunicare managerială.

Rolul principal în „repertoriul expresiv” îl joacă expresiile faciale. Datorită înaltei semnificație socială expresia facială, care îndeplinește funcția de a stabili contactul între oameni, fața se află în mod constant în câmpul vizual al partenerului.

LA anumite tipuri comunicarea managerială expresia facială este de o importanță deosebită. De exemplu, o conversație implică o organizare spațială specială care permite interlocutorilor să observe chiar și mișcări minore ale mușchilor faciali. Într-o conversație managerială, chipul liderului este un fel de „ carte de vizită»+. O expresie facială prietenoasă contribuie la crearea unei atmosfere de lucru de încredere. Zâmbetul este un mijloc indispensabil de stabilire a contactului între interlocutori. Totodată, dorința de a zâmbi constant sau pe cât posibil va fi eronată. Pot exista momente când un zâmbet este nepotrivit. Este necesar să se controleze expresia facială astfel încât să corespundă laturii semantice a informațiilor prezentate sau percepute în care se desfășoară conversația.

Pentru a evalua atmosfera comunicării în afaceri, este, de asemenea, important să se țină cont de frecvența schimbului de priviri, de durata întârzierii privirii partenerului, adică de caracteristicile dinamice ale privirii sau „contactului vizual”. Mișcarea ochilor, orientarea privirii sunt asociate de mulți oameni cu caracteristicile morale și etice ale unei persoane. Interzicerea și permisiunea „contactului vizual” sunt un fel de mecanisme de reglementare a relațiilor dintre oameni. De obicei, comunicarea informațiilor importante de către comunicator, precum și dorința unuia dintre parteneri de a primi Informații suplimentareînsoţită de percepţie vizuală activă. Dorința de a evita „contactul vizual” sau privirea departe de interlocutor indică apariția barierelor de comunicare. O privire fixă ​​fixă ​​indică o încălcare a feedback-ului. Discrepanța dintre caracteristicile aspectului și alte mijloace de comunicare (de exemplu, combinația unui aspect neprietenos cu o declarație verbală despre bucuria de a comunica cu un partener) arată nesinceritatea interlocutorului.

Gesturile nu sunt, de asemenea, mai puțin importante: unele îl ajută pe vorbitor să afișeze mai pe deplin obiectul conversației, alții le arată interlocutorilor despre starea celuilalt, despre fluctuațiile interne, în grupul următor se numără strângeri de mână, bătăi, mângâieri, atingere a hainelor și alte gesturi care includ interlocutori de contact fizic. Ele sunt răspândite în comunicarea non-business, intimă, unde statutul-poziția partenerilor este mai puțin pronunțată și indică apropierea celor care comunică. Pentru comunicarea managerială, gesturile tactile sunt mai puțin tipice. Aici, alegerea lor este foarte influențată de poziție oficială, autoritatea, vârsta, sexul celor care comunică. De exemplu, V. A. Labunskaya subliniază că gestul „bătut pe umăr” este posibil numai dacă partenerii sunt egali din punct de vedere social. Folosirea inadecvată a acestui și a altor gesturi - atingeri în comunicarea managerială poate provoca o reacție negativă a interlocutorului.

Poza - ca unul dintre mijloacele importante de comunicare non-verbală, este cel mai supus reglementării, deoarece există anumite canoane în comunicarea de afaceri. Când o persoană (lider) vorbește cu un număr mare de oameni (subordonați), atunci, fără îndoială, este cuprins de un fel de jenă. În stadiul inițial, mișcările lui sunt nefirești, iar el însuși știe și simte acest lucru, și mai stânjenit. În acest caz, antrenamentul în fața unei oglinzi va fi foarte util pentru exersarea ipostazei universale.

Starea în prezența interlocutorului, relaxarea pe un scaun și așezarea picioarelor pe masă, poate fi acceptabilă în compania prietenilor apropiați în timpul sărbătorilor. Dar aceeași postură în comunicarea de afaceri va fi privită de noi ca o manifestare a vulgarității extreme.

În comunicarea managerială, în special într-o conversație, un important valoare practică are o evaluare a deschiderii posturii partenerului, deoarece această caracteristică, într-o măsură mai mare decât cuvintele interlocutorului, indică percepția informațiilor, acordul sau dezacordul cu mesajul, o atitudine prietenoasă sau, dimpotrivă, ostilă. Pe baza acestei caracteristici, se disting pozițiile deschise și cele închise (pozițiile de protecție). Deschiderea posturii, de regulă, este evidențiată de brațele deschise, corpul corpului înclinat spre partener, deplasându-se la marginea scaunului mai aproape de partener și o jachetă descheiată. Experiența arată că se ajunge la înțelegeri mai des între oamenii în jachete descheiate decât între cei care rămân cu nasturi. Cel care s-a răzgândit într-o direcție favorabilă, și-a descleștat mâinile și și-a desfăcut automat geaca. Păstrează-l în această poziție - și cel mai probabil îți va fi mai ușor să-ți atingi scopul. Elementele de deschidere în poziția unui partener de comunicare indică prezența unei atmosfere de încredere, care este principiul principal al unei conversații manageriale.

Brațele încrucișate pe piept, mâinile strânse, capul ușor ridicat vorbesc despre o postură închisă. Întoarcerea capului de la interlocutor, privirea în lateral poate fi, de asemenea, atribuită aceluiași grup. De obicei, ei vorbesc despre îndoială, dezacord, că partenerului nu îi place cursul conversației. O postură care sugerează o lipsă de contact vizual indică de obicei o formalitate de comunicare. Întoarcerea corpului și a picioarelor spre ieșire (dacă interlocutorii stau în picioare) arată că partenerul a terminat deja mental conversația și așteaptă o scuză convenabilă pentru a pleca. Evident, mult din ceea ce i s-a spus în același timp nu va fi perceput, așa că continuarea conversației într-o astfel de situație trebuie motivată suplimentar. Un semnal despre dorința de a continua conversația va fi o schimbare a posturii.

Mijloacele de comunicare non-verbale includ de obicei organizarea spațială a comunicării, o componentă importantă a căreia este distanța dintre interlocutori. Mulți își pot aminti probabil senzația de disconfort atunci când un partener de comunicare, la sens figurat, „apasă” sau „atârnă” peste tine, reducând distanța optimă. Pe de altă parte, este dificil să ne imaginăm o conversație intimă, ai cărei participanți sunt îndepărtați la o distanță mai mare de patru metri. Există, de asemenea, anumite modele aici. Persoanele care se află în relații foarte apropiate comunică de obicei la o distanță de până la 50 cm, ("distanța de comunicare intima"). Ei comunică cu colegi de muncă, cunoscuți, prieteni nu foarte lungi la o distanță de 0,5 până la 1,5 m („distanță personală”). În comunicarea șef-subordonat, participanții sunt de obicei separați la 1,5-4 metri unul de celălalt, ("distanța oficială"). Comunicarea publică cu un public sau grup mare persoane se desfășoară la o distanță mai mare de 4 metri, („distanță deschisă”). O astfel de selecție a varietăților de distanțe este condiționată, deoarece distanța poate varia semnificativ în funcție de caracteristici individuale interlocutorii şi mediul socio-cultural.

Pentru a obține armonie în utilizarea mijloacelor expresive de comunicare, este necesar să se țină cont de faptul că acestea se manifestă și se percep într-un mod complex. Fără excepție, toate mijloacele sunt importante în cursul unei conversații, așa că cel puțin un tip de mijloace nu trebuie trecut cu vederea. Contradicțiile în utilizarea diferitelor mijloace în comunicare duc la dezorganizarea atenției interlocutorului, iar ulterior apare neîncrederea în lider și în ceea ce spune.

Astfel, este posibil să se realizeze un fel de portret expresiv al participanților la o conversație managerială (în primul rând liderul), inclusiv mijloacele expresive preferate:

q expresie facială binevoitoare, atentă;

q contact vizual periodic și cât mai lung posibil;

q gesturi reținute, neintense;

q postură deschisă, corpul este înclinat spre interlocutor;

Organizarea sistemului de comunicare în procesul de management.

Dacă conducerea de vârf a organizației este concentrată pe schimbarea constantă, iar absența schimbărilor relevă stagnarea întreprinderii, atunci trebuie să dezvolte o astfel de organizare a „spațiului comunicativ”, astfel încât stabilitatea și dinamism, manevrabilitate și spontaneitate, noi și vechea experiență se poate combina organic. „Spațiul comunicativ” al liderului se dovedește a fi un astfel de mediu în care se formulează această unitate duală. Pe de o parte, comportamentul organizațional al angajaților poate fi axat pe căutare, inițiativă, inovație (design și departamentele tehnice, servicii de marketing, departamente de vânzări), pe de altă parte, să conţină inovaţii ( asistență financiară, în special contabilitate, departament aprovizionare).

În funcție de natura activității, chiar și a întregii întreprinderi (firma), în ansamblu, se realizează diferite abordări ale managementului. Atmosfera care predomină în organizație determină în mare măsură natura comunicării atât între angajați, cât și cu managementul. Alocați o echipă din așa-numitul " nava de război si echipa de fotbal. Dacă vizualizăm aceste două tipuri de organizare a producției, atunci nu va fi dificil să atragem asociații în sfera activității manageriale. Prima este organizarea „dură” a managementului, iar a doua este cea „moale”. Pentru a determina ce sistem de comunicare „domnește” în întreprinderea dvs., trebuie să analizați activitățile acestuia folosind următorul tabel.

Structura organizatorica a comunicatiilor.

Organizarea „rigidă” a comunicațiilor

Organizarea „soft” a comunicațiilor

- Structura de management „piramidală”. Fiecare are un domeniu de activitate strict definit Drepturile, îndatoririle și responsabilitățile fiecărui angajat sunt descrise cu acuratețe Coordonarea externă a comportamentului Comportamente predeterminate Gândirea liniară după preferință Îngustimea de manevrare a interacțiunii Apropiere inovatoare a rețelelor de comunicații Direcționarea strictă a informațiilor către anumite puncte de comunicare Sentimente de dezangajare în rândul angajaților Filosofia organizației: „Oameni pentru afaceri”.

- Structura de management „plată”. Fiecare corelând munca sa cu frontul muncii comune Drepturile, îndatoririle și responsabilitățile sunt modificate în funcție de situații Auto-coordonarea comportamentului în raport cu comportamentul celorlalți Comportamente multiple Natura polimerică a gândirii este de preferat Interacțiune manevrabilă Deschiderea inovatoare a rețelelor de comunicații Direcționarea informațiilor neclare, informațiile sunt folosite de toți angajații Sentimentul de solidaritate ca „spirit de echipă” necesar Filosofia organizației: „Afacere pentru persoană”.

După ce se stabilește direcția viitoarei lucrări (dar numai din postura de comunicare interpersonală!), este necesar să se dezvolte tactici de comportament cu subalternii, sau invers, cu liderul. După cum se poate observa din tabel, aceste sisteme sunt diametral opuse și, prin urmare, comportamentul trebuie să corespundă.

De exemplu, situația: te duci la o întâlnire cu șeful. Cum ați exprima cererea dvs.: oral sau în scris?

Soluţie: Uită-te la lider!

Dacă te găsești în postura de subordonat, atunci trebuie să încerci să faci o impresie bună liderului cu munca ta, prin urmare, trebuie să o poți prezenta corect. Se pare că acest lucru depinde în mare măsură de natura liderului însuși. Dacă liderul este un glumeț și un om vesel, atunci el este un extrovertit. Adică este o persoană care iubește procesul de comunicare. Preferă să primească informații nu de la ziare, ci de la oameni. Prin urmare, este mai bine pentru el să-și spună informațiile verbal.

O persoană reticentă este un introvertit. Preferă hârtiile decât comunicarea în direct. Prin urmare, atunci când îl vizitați, este logic să trimiteți o declarație scrisă a cererii dvs.

Dacă nu știi nimic despre manager, îl vei contacta verbal sau în scris? În acest caz, cel mai bine este să pregătiți ambele versiuni ale prezentării în avans și apoi să întrebați liderul însuși cum este mai convenabil pentru el să obțină informațiile necesare, iar el însuși va alege în mod subconștient cel mai bun.

Cel mai important motiv al inadecvării percepției informațiilor este prezența barierelor de comunicare, datorită atât caracteristicilor personalității comunicatorului și a receptorului (ascultătorului), cât și situației comunicării. În sensul cel mai general, o barieră de comunicare este un obstacol psihologic în calea adecvării transferului de informații între partenerii de comunicare. În cazul unei bariere, informația este distorsionată sau își pierde sensul inițial, iar în unele cazuri nu ajunge deloc la destinatar. Mai jos sunt cele mai frecvente apariții ale barierelor.

Este foarte important să se elaboreze modelul de comportament comunicativ al subordonaților în raport cu superiorii, dar mai ales când apelul către aceștia se bazează pe introducerea de propuneri de inițiativă sau când aceste inițiative captează sfera. management organizatoric comportamentul muncitorilor. Aici pot fi făcute multe greșeli în chiar apelurile celor care urmează la superior. Aceste greșeli pot fi rezumate într-un tabel care arată clar cum se produce distrugerea psihologică a fundamentelor comportamentului comunicativ, de ce se întâmplă și cum aceste greșeli pot fi depășite, și oferă, de asemenea, recomandări stricte elaborate atât în ​​practica americană, cât și în cea domestică.

Depășirea barierelor psihologice în comportamentul comunicativ.

Greșeli făcute de un angajat din subordine	Posibile bariere psihologice la un partener superior	Cerințe situaționale pentru comportament	Acte comportamentale importante în această situație
Furnizarea unui raport scris managerului despre inovații fără o conversație orală preliminară cu acesta pe această problemă	Bariera semantică a neînțelegerii (neconvingătoare, îndoieli, obiecții) Bariera emoțională: teama de neplăceri personale	Prezentarea orală precede cea scrisă Raportul scris ține cont de punctele de vedere ale șefului	Cunoașteți dinainte obiecțiile superiorului Cunoașteți dinainte principalele puncte de contact dintre posturile de conducere Înțelegeți motivele obiecțiilor managerului Implica-l in discutarea propunerilor tale
Memorandumul indică doar aspectele pozitive ale inovațiilor	Vigilenţă neîncrederea în raționament	În memorandumul privind inovațiile este evaluat obiectiv nu doar aspectul pozitiv al propunerilor, ci și cel negativ. Se compară aspectele pozitive și negative pentru a identifica clar problemele reale pe care managerul trebuie să le rezolve.	Câștigă favoarea liderului în raport cu el însuși ca argumentator serios Este mai bine să-l pregătiți pe lider pentru acele obiecții care pot fi de la oponenții inovației Oferiți-vă sprijin liderului în discuțiile ulterioare despre inovații
După ce a prezentat un raport despre inovații, grăbește capul cu un răspuns, manifestă intoleranță, de fiecare dată când se întâlnește, întreabă dacă raportul a fost citit	Nemulţumire Iritarea Antipatie pentru cei defavorizați Apariția unei atitudini de a căuta doar un singur neajuns în raportul prezentat Prejudecata față de posibile inovații	Este necesar să se ofere managerului posibilitatea de a înțelege memorandumul încet, atunci când are suficient timp și dorință pentru aceasta.	Dați dovadă de maximă răbdare în timp ce așteptați un răspuns la propunerile dvs Așteptați o situație favorabilă pentru a reaminti corect managerului despre așteptarea unui răspuns la propunerile înaintate Evitați reproșurile la adresa capului dacă memoriul nu a fost încă citit.
Rezolvă problema ca obiectiv întârziată, dar subiectiv încă neresimțită nici de conducere, nici de echipă	Vigilenţă Suspiciune nedumerire	Înainte de a pune și rezolva o problemă, este necesar să identificăm „a cui” este problema, cine este mai interesat să o rezolve.	Dezvăluie „distribuția forțelor” în soluție posibilă Probleme Aflați pe a cui părere și sprijin vă puteți baza Reprezentați că nu oricine este interesat de rezolvarea unei probleme poate ajuta efectiv în caz de nevoie Cunoaște oameni care sunt neutri în rezolvarea problemei, pentru că se pot alătura adversarilor într-un moment decisiv
Propunerile sunt exprimate într-o formă categorică bazată pe criticile deficiențelor	Nemulţumire Iritarea dezacord antipatie	Propunerile de inovații sunt exprimate managerului sub formă de reflecții	Scutește-te de mândria liderului Căutați un moment oportun pentru a vă exprima propunerile Bazează-te pe opinia conducerii superioare, exprimându-ți opinia Folosiți opinia supervizorului imediat în așa fel încât noile propuneri să rezoneze cumva cu punctul său de vedere Amintiți-vă că liderul așteaptă întotdeauna ajutor competent de la subordonați și nu critici frontale ale deficiențelor sale.
Încearcă să atragă atenția șefului asupra lui însuși și nu asupra muncii lui, încercând să-i câștige simpatia	nedumerire Atenție Vigilență Conflict intern în aprecierile personale şi calitati de afaceri subordonat (după tip de simpatie-antipatie)	Este necesar să atrageți atenția șefului nu asupra meritelor sale personale, ci asupra muncii sale, deoarece apreciază, în primul rând, atitudinea angajatului față de afaceri, capacitatea de a le organiza.	Cunoașteți interesele de afaceri ale managerului Trimiteți rapoarte, ținând cont de interesele de afaceri ale șefului Oferă-i informații despre probleme de interes pentru el
Încălcarea subordonării prin accentuarea relațiilor de prietenie cu liderul în timpul orelor de serviciu, mai ales în prezența subordonaților de rang egal	Nemulţumire Iritație (ascunsă) Dorința de a-l pune în loc pe cel care abuzează de prietenie	Nu-ți poți găsi relații de prietenie cu șeful în timpul orelor de serviciu Este necesar să se respecte o subordonare strictă cu liderul, astfel încât acesta să nu fie acuzat de favoritism	Respectați cu scrupulozitate eticheta de la birou Nu depășiți drepturile și obligațiile dvs. ca subordonat
Apelează la conducere prin șeful superiorului său imediat	Nemulţumire Iritație rezultată dintr-un sentiment de pierdere a prestigiului	Este mai bine să vă informați în prealabil supervizorul imediat despre întâlnirile cu conducerea superioară. Nu poți discredita poziția oficială a șefului tău în ochii lui și în ochii conducerii superioare	Obțineți permisiunea pentru o astfel de întâlnire de la supervizorul dumneavoastră imediat Informați-vă supervizorul cu privire la rezultatele întâlnirii cu conducerea superioară.
Adesea își distrage atenția șeful de la serviciu, insistând să-i clarifice ceva din nou sau să corecteze	Nemulţumire Iritație care decurge din faptul că este deranjat de fleacuri, ocupând timp	Este necesar să prețuiești timpul șefului, subliniind în mod constant acest lucru cu comportamentul tău	Străduiți-vă să primiți toate instrucțiunile deodată, în timpul unei întâlniri Cereți-i să dea doar atât cât este necesar pentru a obține instrucțiunile necesare Oferă-te să ajuți doar atunci când îi economisește timp. Consultați-l numai atunci când sunt făcute greșeli care nu pot fi determinate
Caută simpatie de la șef cu privire la dificultățile în muncă, dorind ca șeful să știe cât de mult efort depune cauzei	Nemulţumire Antipatia care decurge din faptul că șeful așteaptă întotdeauna o muncă grea de la subordonați, dând un exemplu personal	Nu poți să adaugi grijile tale la grijile superiorului tău imediat	Arată încredere în depășirea adversității
Încearcă să-și ascundă slăbiciunile făcând tot posibilul pentru a-și arăta punctele forte șefului său	Perturbarea speranțelor atunci când sunt descoperite defecte frustrarea angajatului	Este mai bine dacă supervizorul imediat știe exact ce pot și nu pot face subordonații săi.	Este bine să-ți cunoști deficiențele și să fii pregătit să le faci față. Fii sincer cu liderul, sperând în ajutorul lui pentru a le depăși Întăriți-i încrederea că îi ajută pe subordonați să depășească neajunsurile.

Astfel, barierele de comunicare au un impact decisiv asupra procesului de percepere a informaţiei în cursul comunicării manageriale. Cunoașterea și eliminarea în timp util a cauzelor acestora va crește eficiența managementului de către manager și va preveni pierderea timpului de lucru. În același timp, cunoștințele teoretice în acest domeniu necesită o dezvoltare practică serioasă. În practica zilnică a comunicării manageriale, liderul trebuie să-și dezvolte capacitatea de a anticipa și de a elimina obstacolele în înțelegerea mesajului interlocutorului.

Concluzie

Studiile arată că un manager își petrece până la 80% din timpul său de lucru în comunicarea managerială. În consecință, doar liderul care știe să organizeze o comunicare eficientă în afaceri poate funcționa cu roade. Rezolvarea acestei probleme este imposibilă fără cunoașterea fundamentelor psihologice ale comunicării și a eticii comunicării în afaceri.

Condiția principală pentru eficiența comunicării în afaceri este conștientizarea managerului că posibilitatea de a realiza obiectivele întreprinderii, firmei, organizației crește dacă comunicarea este organizată corespunzător, creând în același timp o atmosferă de înțelegere reciprocă, încredere și cooperare. Luând în considerare caracteristicile feedback-ului, utilizarea cunoștințelor psihologice pentru a depăși barierele de comunicare, precum și alegerea potrivita tipul de influență comunicativă și unele sfaturi privind etica comunicării vor reduce semnificativ timpul petrecut atât de lider, cât și de subordonat.

De-a lungul vieții, o persoană stăpânește în mod intuitiv normele și regulile de comunicare. Dar pentru un lider, acest lucru clar nu este suficient. Prin urmare, este necesară formarea sistematică a managerilor în acele aspecte ale comunicării în afaceri care au o bază științifică mai mult sau mai puțin sigură. O sarcină urgentă este dezvoltarea științifică a acelor probleme de comunicare care se datorează specificului activității manageriale.

John D. Rockefeller, atins apogeul succesului, a spus odată: „Abilitatea de a comunica cu oamenii este o marfă cumpărată pe bani la fel de mult ca zahărul sau cafeaua. Și sunt gata să plătesc mai mult pentru această abilitate decât pentru orice alt produs din lume.”

Pe de altă parte, subordonații joacă, de asemenea, un rol important în comunicarea interpersonală. Ele ajută liderul să aleagă tacticile de comunicare potrivite și să corecteze defectele șefului.

Astfel, comunicarea obiectului și a subiectului managementului este o relație inseparabilă și trebuie considerată în întregime, în strânsă proximitate.

Bibliografie

1. A. L. Poteryahin, „Psihologia managementului”, Kiev, 1999, 383 pagini;
2. Yu. D. Krasovsky, " Comportament organizational”, Moscova, ed. Unitate, 1999, 471 pagini;
3. Prokofiev, „Management”,
4. V. P. Sabat, „Eticheta în afaceri”,
5. Morozov, „Psihologia afacerilor”,

Un lider este o persoană care conduce, dă direcție direcției activității. Un consilier care observă munca și indică cel mai bun mod de a face orice lucru.

Subordonat - o persoană care este supusă și dependentă de lider.

Un manager responsabil își petrece cea mai mare parte a vieții la serviciu. În activitățile sale, de multe ori trebuie să se bazeze doar pe sine; atunci când ia decizii, trebuie să fie pregătit pentru eventualele riscuri și responsabilitate pentru personal, pentru organizație și resursele acesteia. Acest lucru nu este atât de ușor pe cât pare, așa că mulți manageri se străduiesc să creeze un climat psihologic favorabil la locul de muncă și să îmbunătățească relațiile cu subalternii, astfel încât să fie înconjurați de oameni în care să aibă încredere și să delege o parte din autoritatea lor. O atmosferă caldă prietenoasă în echipă crește motivația personalului, unește echipa și crește eficiența muncii în echipă.

În eticheta relației dintre lider și subordonat, există trei stiluri de management. Mulți parametri disting aceste stiluri unul de celălalt: natura luării deciziilor, gradul de delegare a autorității, metoda de control, setul de sancțiuni utilizate și multe altele. Dar principala diferență dintre ele o reprezintă metodele de management preferate.

• · „Autoritar (hard) - un set de tehnici de management, folosindu-se de care liderul se concentrează asupra propriilor cunoștințe, interese, obiective. Liderul nu se consultă cu colegii sau subalternii, ia poziții dure și folosește metode administrative de influențare a oamenilor, impunându-și voința prin constrângere sau recompensă. Acest stil este cel mai solicitat în stadiul inițial al formării unei organizații, a colectivului său de muncă, atunci când lucrătorii nu au abilitățile de a vedea obiectivele și modalitățile de a le atinge. Calitățile negative ale stilului autoritar includ faptul că ajută la reducerea inițiativei creative a subordonaților, înrăutățește climatul socio-psihologic și duce la schimbarea personalului.
• · Liberal - un set de tehnici de management, comportamentul liderului, bazat pe transferul sarcinilor către subordonați, care își asumă o parte din responsabilitatea implementării acestora. Un lider care preferă acest stil oferă subordonaților libertate aproape completă de acțiune. Acest stil este conceput pentru managerii care sunt bine versați în situații și sunt capabili să recunoască nivelurile de maturitate ale angajaților, transferându-le lor doar acele responsabilități pe care le pot gestiona. Putem vorbi despre un stil liberal de management doar dacă acestea sunt echipe extrem de eficiente și dacă cei cărora li se acordă dreptul de a rezolva independent problema sunt specialiști de înaltă clasă.
• · „Democrat sau democratic – un set de tehnici de management, un comportament al liderului bazat pe o combinație a principiului unității de comandă cu implicarea activă în luarea deciziilor, managementul, organizarea și controlul subordonaților. Stilul democratic presupune influențarea oamenilor cu ajutorul convingerilor, o credință rezonabilă în diligența și priceperea subordonaților. Stilul democratic este cel mai potrivit pentru formarea relațiilor de echipă, întrucât formează bunăvoință și deschidere a relațiilor atât între lider și subordonat, cât și între subordonați înșiși. Acest stil combină în maximum metodele de persuasiune și constrângere, ajută fiecare angajat să-și formuleze clar obiectivele personale, să stabilească o comunicare eficientă între manager și subordonat. Consecințele negative ale folosirii stilului democratic includ Cheltuieli suplimentare timp pentru a discuta problema, care în condiții extreme poate reduce drastic eficacitatea managementului.
• Alegerea stilului de management depinde de situație.

Luați în considerare situația Comandă:

„Fiecare lider se află într-o situație în care trebuie să dai niște instrucțiuni subordonaților săi. Dacă aceasta este o persoană care gândește, el se confruntă involuntar cu o alegere: sub ce formă să finalizeze această sarcină, alegând între o comandă, o misiune, un „voluntar” și o cerere.

Ordinul este folosit cel mai adesea în situații de urgență și în relație cu angajații fără scrupule.

„Se știe că angajații, ghidați de comenzi, își desfășoară munca în mod satisfăcător. Dacă ordinul este însoțit de amenințarea cu pedeapsa, atunci nivelul de eficiență a muncii este mult redus. Prin urmare, eticheta relațiilor recomandă evitarea formei unei comenzi în toate cazurile în care aceasta poate fi îmbrăcată sub forma unei cereri.

Forma cererii (apelului), în care se exprimă dorința liderului, trebuie să stimuleze subordonatul să muncească, să facă cât mai bine indicat, să fie creativ în rezolvarea problemei. Dar, în același timp, o formă grăbită, urgentă, lipsită de respect de a transfera un ordin de la un subordonat poate să nu trezească o astfel de dorință, să-l descurajeze complet.

Abilitatea de a găsi cuvintele potrivite, forma corectă, tonul depinde în mare măsură de cultura generală a liderului, de educația sa, de autoritatea și de stilul de conducere. Cu cât autoritatea șefului este mai mare, cu atât el cunoaște mai bine eticheta comunicării, cu atât formele mai diverse, mai tactice, mai corecte ale apelului său la subordonați. Aceasta poate fi o dorință („Aș dori să verificați din nou toată documentația pregătită înainte de întâlnire...”), un sfat („V-aș sfătui să închideți sesiunea până la sfârșitul lunii decembrie”), o solicitare („ Vă rog, vă rog să vă prezentați lucrări de termen devreme ca să le pot verifica și să vă spun neajunsurile pe care va trebui să le corectați”), explicarea sarcinilor („Mai întâi - ...; Apoi - ...”), ordine („Procedați la finalizarea sarcinii cu Mâine…”) sau formularul „voluntar” („Cine vrea să preia acest loc de muncă?”; „Nimeni nu vrea să mă ajute să duc actele la mașină?” - Potrivit pentru o situație în care nimeni nu vrea să facă treaba, dar trebuie făcut) şi altele

Trebuie amintit întotdeauna că liderul, în virtutea rolului său oficial, este obligat să îndeplinească funcții care vor fi percepute negativ de către angajați. „De exemplu, un lider are dreptul la critică. Analiza critică a activităților subordonaților este una dintre cele mai dificile atributii functionale. Pe baza acestui lucru, subordonații trebuie să se refere mai des la principiile percepției criticii și să încerce să le folosească în relația cu liderul. Principiile percepției criticii ajută la evaluarea obiectivă și echilibrată a aspectelor negative din propria activitate profesională, precum și la observarea elementelor pozitive în analiza critică a muncii și a comportamentului.

Este necesar să încercăm să găsim puncte de contact favorabile în relația dintre lider și subordonat, care sunt soluții de compromis la problemele apărute. Găsirea compromisurilor în relația dintre lider și subordonat nu ar trebui să încalce principiile vieții și să creeze probleme pentru sănătate.

Trebuie amintit că niciun lider nu are dreptul de a-și folosi superioritatea oficială în afara programului de lucru. De asemenea, liderul nu are dreptul la privilegii în viața de zi cu zi, în raport cu persoanele mai în vârstă și mai slabe fizic.

În orice structură, fie ea un mediu educațional, statal sau politic, există standarde etice. Succesul și prosperitatea companiei sunt determinate de mulți factori, inclusiv de respectarea eticii corporative. O companie este un sistem cu un singur scop. Are un număr mare de angajați care îndeplinesc sarcini diferite și au competențe diferite. Nu este de mirare că printre aceștia se află subordonați și șefi, iar eficiența procesului de lucru va depinde de modul în care se construiește comunicarea între aceste părți.

Particularități

Eticheta în afaceri este de natură istorică, evoluând de-a lungul secolelor, poate varia tari diferite deoarece se bazează pe tradițiile, obiceiurile și ritualurile locale. Deci, de exemplu, în Japonia, partenerii de afaceri nu dau mâna în semn de salut și respect, ci se înclină ușor cu palmele încrucișate în fața pieptului.

Eticheta este o formă externă de comportament, a cărei reflectare este moralitatea internă a unei persoane, educația și cultura sa. În cele din urmă, aceasta este o frumoasă etapă de maniere. Etica corporativă este un concept care combină valorile, convingerile și normele de comportament ale angajaților unei anumite companii.

Fiecare companie are propriul cod corporativ – un set de reguli care definesc comportamentul în diferite situații etice, în relațiile dintre angajați și superiori. Este împărțit în două părți: ideologic - scopul general sau misiunea companiei, valorile acesteia, și normativ - o listă de reguli și standarde de comportament.

Funcțiile codului corporativ:

• reputațională - creșterea prestigiului companiei datorită prezenței unui cod, care crește încrederea clienților;
• managerial – determinarea standardului de comportament al echipei.

Astfel, codul este conceput pentru a îmbunătăți cultura corporativă a companiei, stabilește obiective și valori ideologice comune pentru angajați, ceea ce, la rândul său, crește eficiența muncii lor și a activității companiei în ansamblu.

Trăsăturile corporatismului etic sunt reduse la standardele adoptate în cadrul structurii, ele includ - regulile de comunicare, comportament, decență, politețe, maniere.

Cultură corporatistă

Într-o companie care crede că clientul are întotdeauna dreptate, angajații acționează conform acestui principiu. Vor fi nespus de respectuoși față de client, chiar și cel mai negativ. Și vor găsi o cale de ieșire dintr-o situație dificilă, păstrând o atitudine bună și calm.

Știința cunoaște multe modalități de a forma o cultură corporativă, pe cele principale le vom lua în considerare:

• Articularea viziunii intelectuale a organizației – valorile, obiectivele și modalitățile sale de a face lucrurile – într-un mod pe care angajații și clienții îl pot înțelege.
• Demonstrarea de către lideri a angajamentului față de cultura organizationala, la valori și obiective, dând astfel un exemplu că angajații ar trebui să accepte și să susțină cultura corporativă.
• Crearea de conditii pentru imbunatatirea culturii corporative - incurajarea muncii in echipa, a muncii creative si creative, asistenta reciproca si respingerea competitiei in cadrul echipei, atitudine prietenoasa si pozitiva.
• Ținând cont de condițiile și principiile culturii existente la selectarea noilor angajați - acordând atenție calităților personale. Angajații conflictuali sau, dimpotrivă, prea infantili pot fi o verigă slabă în structură.
• Încurajarea respectării normelor și regulilor de conduită, aducând idei inovatoare și soluții constructive.

Comportamente

Comportamentul angajaților dintr-o organizație este determinat nu numai de lista și setul de reguli corporative interne ale organizației, ci și de un set propriu. caracteristici psihofizice a unei persoane, distribuția rolurilor de muncă, cerințele pentru activitatea profesională a unui angajat, evaluarea și controlul acesteia, metode și caracteristici decizii de management, particularitatea și viteza de adaptare a noilor angajați, modalitatea de angajare a acestora, precum și procedura de concediere.

Tipuri de comportament în muncă:

• Condiționat personal- comportamentul de muncă al unei persoane îl determină pe a lui calitati personale(caracter, temperament, intelectul emoțional), precum și convingerile, ideile și valorile, nevoile și motivațiile sale. Acest tip este împărțit în mai multe subtipuri de comportament al angajaților în funcție de gradul de motivație: inițiativă, loial formal și deviant, acesta din urmă abătându-se de la muncă, nerespectând regulile și superiorii.
• Bazat pe rol sau condiționat funcțional- comportamentul determină gradul poziţiei angajatului. De la un angajat obișnuit la un senior manager, și aici diferența lor este firească, la fel și diferența de standard de comportament.
• Loial, tipuri de comportament moderat loial și neloial al angajaților, care diferă prin gradul de angajament față de obiectivele, valorile, regulile de etichetă și normele de comportament ale organizației.
• Munca formală(în conformitate cu regulile și reglementările), munca informală (determinată de condițiile reale de muncă), munca informală (relații care nu sunt legate de activitățile de muncă) tipuri de comportament care diferă în gradul de participare la activități, diferite ca natură și scopuri, disponibile într-o anumită organizație.

Eticheta de afaceri

Am stabilit deja că orice companie comercială are propriul cod corporativ - un set de reguli și un standard de conduită în afaceri. Luați în considerare regulile universale care ar trebui urmate în orice mediu corporativ:

• Urmând standardul de comunicare de afaceri atât cu angajații, cât și cu clienții companiei.
• Loialitate față de companie și echipă, preocupare pentru reputația corporației.
• Munca în echipă pentru atingerea scopului comun al corporației.
• Respectarea controlului calitatii serviciilor prestate sau produselor companiei.
• Abordare responsabilă și prietenoasă în lucrul cu clienții.
• Respectarea subordonării.
• Urmărirea sistemului de comunicare stabilit în echipă, folosind comunicarea verbală, scrisă, non-verbală.
• Respectarea programului de lucru.
• Soluții constructive într-o situație conflictuală.
• Dezvoltarea continuă a angajaților, participarea la traininguri, cursuri de formare, instruire și transfer de cunoștințe către angajații tineri și noi.
• Respectarea sarcinilor de serviciu, încurajarea și remunerarea angajaților, creșterea echitabilă a carierei.
• Respectarea unui cod vestimentar de afaceri (un costum clasic pentru bărbați, un costum formal de pantaloni pentru femei, sau o rochie teacă cu croială simplă, o bluză cu o fustă sub genunchi).

Dar este necesar să se respecte regulile etice nu numai în cadrul procesului de lucru, ci și la sărbătorile comune, adică la petrecerile corporative.

Angajații ar trebui să urmărească modul în care se exprimă și să evite consumul excesiv de băuturi alcoolice. Încercați să nu atrageți atenția superiorilor dvs., nu îndulciți și nu încercați să fiți prea politicoși.

Nu este binevenit să vă invitați soțiile sau soții la o petrecere, acest lucru este permis dacă a fost autorizat de conducere.

Alegerea unui dulap pentru astfel de seri este înțeleaptă, deși este permisă o oarecare libertate în alegerea unei rochii de seară, dar totuși nu trebuie să fie vulgară sau prea deschisă.

Reguli de relație

Relația dintre șef și subordonat afectează calitatea muncii subordonatului și procesul de muncă în ansamblu. Sarcinile stabilite corect de către manager reprezintă jumătate din succesul implementării lor de către un angajat obișnuit.

La fel ca un angajat de nivel inferior și mediu, liderul trebuie să se bazeze în munca sa etică de afaceriși respectă anumite reguli de relație.

Succesul relației dintre lider și subordonați stă în următoarele baze:

• Managerul trebuie să fie un lider întreprinzător care să-și inspire și să-și motiveze subalternii.
• El trebuie să cunoască toate informațiile necesare despre angajații săi, atunci când comunică cu aceștia, să se bazeze pe calitățile lor personale și profesionale. Pentru a putea găsi o abordare individuală a fiecărui subordonat.
• Fiți capabil să vă delegeți munca, să distribuiți corect sarcinile între subordonați.
• Să exercite un control moderat asupra muncii unui subordonat în așa fel încât să nu ajungă la punctul de „tutela”.
• Să poată oferi angajatului libertatea de a îndeplini sarcinile.
• Să fii capabil să mulțumești unui subordonat pentru munca bine făcută.
• Nu vă temeți de competența superioară a subordonatului în anumite chestiuni sau sarcini și acceptați-o.
• Nu da speranțe goale și promisiuni pe care nu le vei ține sau nu le poți respecta.
• Motivați subordonații nu cu ajutorul pedepselor, ci datorită stimulentelor materiale și morale.
• LA probleme litigioase să poată comunica cu subordonații fără a ridica vocea, să mențină reținerea și calmul. Urmărește-ți discursul: nu recurge la ironie în evaluarea ta, nu jignește sentimentele, nu devii personal.

• În relație cu subalternii, fiți prietenos, dar nu permiteți familiaritatea.
• Criticile și remarcile trebuie să fie corecte și numai în legătură cu acțiunile, și nu cu o persoană, să fie prezentate cu calm, de preferință nu în prezența unor terți.
• Liderul trebuie să fie capabil să perceapă criticile subordonaților și să își analizeze propriul comportament.
• Fii susceptibil de lingușire, simpatie și admirație.
• Nu creați un cerc de „favorite” și mai ales apropiate.
• Fii un exemplu pentru angajații tăi - nu întârzia la muncă, îmbracă-te conform codului vestimentar al companiei și cere asta de la angajații tăi.

În general, liderul trebuie să arate dreptate în judecăți și critici, să fie atent și sensibil la subalternii săi, la problemele și experiențele acestora. El trebuie să fie responsabil pentru echipa sa și pentru mediul din aceasta, precum și pentru procesul de lucru. LA situatii dificile stăpânește-ți emoțiile, observă reținere, arată fermitate și calm.

Gândirea profundă se află în aforismul lui Matthew Arnold: „Cultura este dorința de armonie și lumină, principalul lucru este ca atât armonia, cât și lumina să prevaleze”. Iar pentru lider, principalul lucru este să creeze o astfel de cultură corporativă care să predomine atât eufonia, cât și lumina în cadrul cadrelor didactice, care formează noua generație a societății noastre. Principalele obiective ale culturii corporative sunt de a reflecta specificul organizației, de a-i defini „fața”, de a promova creșterea și dezvoltarea acesteia și de a asigura eficiența și succesul ridicate a muncii personalului didactic în concordanță cu atribuțiile care le sunt delegate către îndeplini misiunea principală a școlii. Respectând codul etic stabilit al școlii, profesorul respectă cu strictețe regulile și normele de comportament din organizație, acceptă intern pe deplin valorile corporative. La rândul lor, aceste valori devin valori individuale, ocupând un loc ferm în structura motivațională a comportamentului său. Dacă, în plus, liderul alege stilul de parteneriat, ține cont de întreaga gamă de probleme organizatorice și personale ale angajaților, întreg personalul școlii ține cont de setările țintă, are autodisciplină și autocontrol.

Vizualizați conținutul documentului
„Codul relației etice între lider și subordonat”

Cod

relația etică dintre lider și subordonat

eu. Dispoziții generale

2. Administrația instituției de învățământ face tot posibilul pentru a dezvălui pe deplin abilitățile și aptitudinile profesorului ca subiect principal activități educaționale.

3. Instituția de învățământ respectă o cultură a comunicării, exprimată în respect reciproc, bunăvoință și capacitatea de a găsi înțelegere. Directorul unei instituții de învățământ (denumit în continuare MA) este responsabil pentru menținerea unei astfel de atmosfere.

4. Administrația instituției de învățământ este tolerantă cu diversitatea opiniilor, gusturilor și opiniilor politice, religioase, filozofice, creează condiții pentru schimbul de opinii, oportunitatea de a se pune de acord și de a găsi înțelegere. Statuturile diferite ale cadrelor didactice, categoriile de calificare și atribuțiile nu ar trebui să împiedice toți profesorii să-și exprime în mod egal opiniile și să-și apere convingerile.

5. Administrația instituției de învățământ nu poate discrimina, ignora sau persecuta cadrele didactice pentru convingerile lor sau pe baza gusturilor sau antipatiilor personale. Relaţiile administraţiei cu fiecare dintre cadrele didactice se bazează pe principiul egalităţii.

6. Administrația instituției de învățământ nu poate solicita sau colecta informații despre viața personală a unui profesor care nu au legătură cu îndeplinirea atribuțiilor de serviciu ale acestuia.

7. Evaluările și deciziile directorului unei instituții de învățământ trebuie să fie imparțiale și bazate pe fapte și merite reale ale cadrelor didactice.

8. Personalul didactic are dreptul de a primi de la directorul școlii informații importante pentru activitatea instituției de învățământ. Administrația nu are dreptul de a ascunde sau de a distorsiona în mod tendențios informații care ar putea afecta cariera unui profesor și calitatea muncii acestuia. Deciziile importante pentru comunitatea pedagogică sunt luate în instituție pe baza principiilor deschiderii și participării generale.

9. Atmosfera psihologică a instituției de învățământ trebuie să prevină apariția intrigilor, a conflictelor insurmontabile, a sabotajului colegilor și a divizării în comunitatea pedagogică și să nu interfereze cu colectivul instituției de învățământ să își îndeplinească funcțiile directe.

10. OU își prețuiește reputația. În cazul dezvăluirii activităților infracționale ale cadrelor didactice și ale administrației unei instituții de învățământ, precum și a unor încălcări grave ale eticii profesionale, directorul școlii trebuie să demisioneze.

11. Cadrele didactice au dreptul de a-și exprima în mod deschis (în scris sau oral) opiniile despre politica educațională școlară, municipală sau regională, precum și despre acțiunile participanților la procesul educațional, cu toate acestea, declarațiile lor nu pot fi în mod tendențios inexacte, răuvoitoare și ofensator.

12. Cadrele didactice nu dezvăluie informații oficiale confidențiale destinate nevoilor interne ale unei instituții de învățământ.

13. Administrația și personalul didactic al instituției de învățământ sunt obiective și dezinteresate. Deciziile lor oficiale nu sunt supuse intereselor proprii, precum și intereselor personale ale membrilor familiei, rudelor și prietenilor.

14. Relația dintre administrația instituției de învățământ și cadrele didactice se bazează pe principiile colegialității, parteneriatului și respectului. Cadrele didactice sunt unite prin asistență reciprocă, sprijin, deschidere și încredere. Profesorul își apără nu numai propria autoritate, ci și autoritatea colegilor săi.

15. În administraţia instituţiei de învăţământ, cadrele didactice evită competiţia care interferează cu parteneriatul lor în îndeplinirea unei cauze comune.

II. Interese personale și retragere de sine

16. În cazul în care profesorul este membru al consiliului, comisiei sau altui grup de lucru obligat să ia decizii în care este personal interesat și, prin urmare, nu poate păstra imparțialitatea, informează persoanele care participă la discuție despre aceasta și se retrage de la vot sau alt mod de a lua o decizie.

17. De la administrația instituției de învățământ, profesorul nu poate reprezenta instituția sa într-un litigiu cu o altă instituție, întreprindere sau persoane fizice în situația în care sunt legate de parteneri în acest caz prin orice interese sau conturi private și pot fi interesați de fie alt rezultat al cazului. Ei trebuie să informeze persoanele care iau în considerare cazul asupra interesului lor.

III. Recrutare si promovare intr-o pozitie superioara

18. Directorul instituției de învățământ trebuie să păstreze imparțialitatea atunci când angajează un nou profesor sau își promovează profesorul într-o funcție.

19. Profesorul nu poate face presiuni asupra administrației pentru ca un membru al familiei, rudă sau prieten apropiat să fie admis în școală sau ca persoanele sus-menționate să fie promovate.

IV. Eticheta de birou a conducătorului instituției de învățământ

20. Relația conducătorului instituției de învățământ cu subordonații se bazează pe principiile:

deschiderea managementului față de angajați;

asigurarea șefului de șanse egale tuturor subordonaților săi pentru a-și îndeplini atribuțiile;

sprijinirea inițiativei subordonaților;

Înțelegerea specificului muncii subordonaților și împărțirea responsabilității pentru rezultatele muncii lor.

21. Conducătorul instituției de învățământ trebuie să fie un lider de inițiativă comunicativ, care să inspire și să-și motiveze subordonații; adoptă o abordare responsabilă a activităților.

22. Obligat să mențină armonia și echilibrul: aspectele versatile trebuie să fie în echilibru între ele, asigurând eficacitatea OS în ansamblu, pentru ca munca în OS să nu se oprească în situații de urgență.

23. Posedă capacitatea de a „genera idei”; capacitatea, dacă este necesar, de a schimba stilul de management, de a gestiona oamenii, de a-i influența.

24. Creați conditiile necesare pentru muncă și timp liber, precum și pentru a crește Recunoașterea calificărilor profesionale profesori; să insufle angajaților simțul responsabilității pentru îndeplinirea atribuțiilor lor.

25. Trebuie sa fie responsabil pentru echipa sa si mediul din aceasta, precum si in procesul de munca; să-și asume responsabilitatea pentru decizia luată, fără a o deplasa către subordonați pentru a lua decizia corectă. În situații dificile, controlează-ți emoțiile, observă reținere, arată fermitate și calm.

26. Obligat să se ocupe de bunăstarea personalului instituției de învățământ: concentrare pe obținerea bogatie, satisfacerea nevoilor.

27. Trebuie să cunoască toate informațiile necesare despre angajații săi, atunci când comunică cu aceștia, să se bazeze pe calitățile lor personale și profesionale. Pentru a putea găsi o abordare individuală a fiecărui subordonat.

28. Să fie capabil să organizeze afaceri în așa fel încât responsabilitatile locului de munca subordonații erau delimitați în mod clar și fiecare era responsabil pentru zona de lucru alocată.

29. Fii capabil să-ți delege munca, să distribuiți corect sarcinile între subordonați.

30. Combină încrederea într-o persoană cu control strict asupra executării sarcinilor atribuite și îndatoririlor oficiale. Să poată oferi angajatului libertatea de a îndeplini sarcinile. Să fii capabil să mulțumești unui subordonat pentru munca bine făcută.

31. Nu vă temeți de competența superioară a subordonatului în anumite chestiuni sau sarcini și acceptați-o.

32. Tine clar aceste promisiuni.

33. Motivați subordonații nu cu ajutorul pedepselor, ci datorită stimulentelor materiale și morale.

34. În probleme controversate, fiți capabil să comunicați cu subalternii fără a ridica vocea, mențineți reținerea și calmul. Urmărește-ți discursul: nu recurge la ironie în evaluarea ta, nu jignește sentimentele, nu devii personal.

35. În relație cu subordonații, fiți prietenos, evitați familiaritatea.

36. Criticile și observațiile trebuie să fie corecte și numai în legătură cu acțiunile, și nu cu o persoană, să fie prezentate cu calm, de preferință nu în prezența unor terți.

37. Liderul trebuie să fie capabil să perceapă criticile subordonaților și să își analizeze propriul comportament.

38. Amintiți-vă că capacitatea unui lider de a-și recunoaște greșelile nu face decât să-și adauge autoritatea.

39. Conducătorul trebuie să oprească orice laudă a meritelor sale, linguşirea şi simpatia.

40. Fii un exemplu pentru angajații tăi - nu întârzia la serviciu, îmbracă-te conform codului vestimentar corporativ și cere asta de la angajații tăi.

41. Conducătorul instituției de învățământ trebuie să-și amintească că răspunde în orice moment de munca echipei care i-a fost încredințată. Prin urmare, el este obligat să-și pregătească succesori, care în lipsa sa (boală, vacanță, călătorie de afaceri) și-ar putea îndeplini atribuțiile fără a prejudicia afacerea.
42. Este obligat să realizeze astfel de relații în cadrul corpului didactic, atunci când subordonații aflați în situații neprevăzute îl informează imediat despre pericolul încălcării procesului de învățământ și iau eventuale măsuri preventive.

V. Eticheta de serviciu a profesorilor

43. Relația subordonaților cu liderul se bazează pe principiile respectului, disciplinei și respectării subordonării; îndeplinirea conștiincioasă a atribuțiilor lor oficiale directe, alte sarcini ale administrației care nu sunt descrise în fișele postului, dar care au legătură directă cu sfera și specificul activităților instituției de învățământ;

44. Personalul didactic al instituției de învățământ respectă codul de etică profesională al cadrelor didactice, care reflectă standarde etice și valori morale care asigură stabilitatea și calitatea procesului de învățământ.

45. Profesori organizare educaţională să respecte administrația instituției de învățământ, să respecte subordonarea și, în cazul unui conflict cu administrația, să încerce să-l rezolve în conformitate standarde etice.

46. ​​​​Profesorul nu are dreptul de a publica informații confidențiale și de proprietate.

47. Profesorul încearcă să contribuie la interacțiunea corectă a tuturor grupurilor din comunitate. În viața privată și în viața publică, profesorul evită certurile, conflictele,

Certurile, gata să anticipeze și să rezolve problemele, neînțelegerile, are modalități de a le rezolva.

48. Prin comportamentul lor, profesorii susțin și protejează onoarea profesională stabilită istoric a profesorului.

50. Cadrele didactice li se cere să fie disciplinate și proactive, să se supună cerințelor motivate ale conducătorului instituției de învățământ.

51. Cadrele didactice înșiși aleg stilul adecvat de comunicare cu conducătorul instituției de învățământ, administrația, colegii, bazat pe respect reciproc.

52. Respectă subordonarea, politețea; să înțeleagă responsabilitatea conducătorului instituției de învățământ pentru echipele didactice și studențești.

53. Profesorii evită conflictele nerezonabile și scandaloase în relații. În caz de neînțelegeri, ei se străduiesc pentru o soluție constructivă.

54. Profesorii au grijă în mod constant de cultura vorbirii și comunicării lor. În discursul lor nu există blesteme, vulgarisme, fraze nepoliticoase și jignitoare.

55. Dați dovadă de curaj și fermitate în apărarea propriilor opinii; se referă în mod ireconciliabil la manifestări de servilism, servilism, simpatie, supunere oarbă și indiferență față de acțiunile greșite ale liderului.

56. Profesorii, ca modele de oameni culți, sunt întotdeauna obligați să salute (să salute)

cu un coleg, alt comportament poate fi considerat lipsit de respect

(neglijarea) unui coleg. Neglijarea este inacceptabilă.

VI. Dispoziții finale

57. Când aplici pentru un loc de muncă instituție educațională conducatorul institutiei de invatamant este obligat sa stipuleze ca profesorul trebuie sa actioneze in limitele competentei sale profesionale pe baza unui cod de relatii etice si sa il familiarizeze cu continutul acestui cod.
58. Încălcarea prevederilor Codului de relații etice se consideră de către personalul didactic și administrația instituției de învățământ, și, dacă este cazul, de către comitetul sindical.