Объективная необходимость и предпосылки управления изменениями. Реферат: Управление организационными изменениями. Типы организационных изменений

Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим, особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В условиях реформирования экономики перестройка предприятия и его организационных структур, как важнейших его элементов, стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций»).

Уже существует некоторый опыт проведения изменений в организациях. К масштабным программам изменений уже пришли некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.

Цель курсовой работы: развитие и повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Апельсин», а предметом - организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятия и его усовершенствования.

При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.
1. Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты.

1.1 Общее определение изменений; концепция, области применения

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

В основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия

В задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики

В применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника

В управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы

В организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства

В людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе

В эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей

Престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

1.2. Подходы к изменениям в организации

Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления на нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

В начале 60-х годов ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

.3. Методы организационных изменений

Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 1

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы ("жесткие" элементы)	Организационная культура ("мягкие" элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

1. Сущность понятия управление организационными изменениями

В России произошли коренные изменения практически во всех областях жизни общества и едва ли не самые кардинальные в сфере экономических отношений. Переход от планово-централизованной к рыночной экономике в России повлек за собой структурное изменение в экономике: начала формироваться новая банковская двухуровневая система, либерализация внешнеэкономической деятельности привела к появлению большого числа крупных и мелких экспортеров и импортеров в результате приватизации в частные руки перешли не только частные объекты коммерческого хозяйства, но и крупные промышленные предприятия.

Но наряду с позитивными тенденциями проявились и негативные: крупные диспропорции в структуре национальной экономике, разрыв прежних хозяйственных связей, ликвидация дотаций отдельным отраслям промышленности, сокращение централизованного кредитования, инфляция, проблемы "неплатежей", социальная напряженность, давление быстро расширяющей свои масштабы "теневой" экономике.

В этой обстановке к построению и поведению организаций, ориентированных на интеграцию в рыночные отношения предъявляются новые требования: предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние нарастающих темпов и масштабов революционных изменений в технологической базе производства. Следует также учесть, что тяжелое наследство централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвобода всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий и чрезвычайных обстоятельств, породило стереотип консервативного мышления и организационной скованности, а это затрудняет как восприятие научных принципов, так и их применение для создания организаций современного типа или приспособления существующих к требованиям времени. Таким образом, переход к эффективной организации и управлению, построенным на научных принципах не только необходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного осуществления экономических реформ. Предприятие же становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности обязано сформировать у себя такую структуру управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Разумеется, такой сложный организм, каким является современная организация, не может быть понят только с позиций его формальной структуры и разложения на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий угол зрения, нацеленный на выявление динамики организации, ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и к достижению установленных целей. Дополняя друг друга, люди складывают свои способности и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности.

Следовательно, основополагающая задача в теории современной организации - изучение влияния индивидуумов и групп людей на функционирование организации и происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов.

Исходя из всего вышесказанного можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Всё это и определяет актуальность данной дипломной работы.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К организационным изменениям относятся:

в ocнoвнoй cтpyктype - xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;

в зaдaчax и дeятeльнocти - accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;

в пpимeняeмoй тexнoлoгии - oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;

в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax - внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;

в opгaнизaциoннoй кyльтype - цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;

в людяx - pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;

в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции - финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;

пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

·нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;

·pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe; ocнoвнoй кpитepий - cлoжнocть выпoлняeмыx дeйcтвий и иx вaжнocть для opгaнизaции;

·нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;

·yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;

·yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают все менеджеры. Гарри Вилсон, генеральный директор компании «СладКо», заявляет: «Теперь в России развивается экономика, ориентированная на потребительский спрос. А потребитель - что в развитых странах, что в России - меняется очень быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес умрет».

Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен.

·Более требовательные покупатели - острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

·Глобализация - конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.

·Технология - информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.

·Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.

·Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Майкл Коленсо подчеркивает: «Долговременное выживание организации базируется на качестве ее стратегии… Цель, организационных перемен, состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности».

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс - признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально-психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

проактивный управление организационный бизнес

2. Значение организационных изменений. Современный подход к управлению изменениями

Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений (стратегия роста, требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности).

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:

основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

цели и задачи деятельности. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты;

применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Это реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии;

организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;

человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, мотивация, поведение и эффективность труда;

эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Вторая половина XX в. и начало третьего тысячелетия заставили специалистов по управлению по-новому взглянуть на организацию. Если традиционно все схемы и приемы управления сводились к созданию стандартных подходов к решению различных проблем, то в XXI в. управленческие концепции будут связаны, прежде всего, с тем, чтобы создать условия для разработки методологии управления, которая позволит фирме определять принципы деятельности и принятия решений таким образом, чтобы отличаться от себе подобных. Быть не похожим на других очень трудно, но именно этот факт станет ключевым в перспективе.

Один из подходов к решению проблемы создания уникальных компаний предполагает рассматривать организацию не как застывшую форму, работающую по заданным правилам и положениям, а как живой организм, как разновидность некоторой биологической системы.

Биологический взгляд на организацию позволяет уловить индивидуальность, специфику, отличительные черты той или иной структуры.

Биологическая модель преобразования бизнеса предполагает реализацию следующих четырех основных процессов, направленных на изменение ряда элементов организации:

Рефрейминг - изменение в сознании организации, аналогичное процессу взросления и развития человека. Другими словами, рефрейминг - это осознание организацией того, что она собой представляет, чего может достичь. Застой и стереотипность в поведении организации мешают ей изменяться, отслеживать новое, видеть перспективы, преобразовываться в соответствии с новыми условиями.

Процесс рефрейминга включает следующие подпроцессы:

мобилизация организации;

определение перспектив;

определение целей.

Мобилизация организации - это приведение ее в боевую готовность, мотивация персонала на выполнение новых задач, создание проектных групп и команд. Благодаря этому процессу, по аналогии с живым организмом, накапливается энергия, необходимая для выполнения сложных задач. Мобилизация предполагает определение лидера, создание системы информационных связей, горизонтальную и вертикальную координацию действий, подготовку персонала к предстоящим изменениям.

Определение перспектив предполагает отказ от стереотипов и экстраполяционного подхода. Это своего рода вызов, определение нового смысла существования организации, адекватно воспринимаемого всеми членами организации. При определении перспектив вырабатывается конкретное желаемое состояние, которое надо достигнуть, определяются стремления и желания различных звеньев организации.

Определение целей. Если компания воодушевлена вдохновляющими перспективами и мобилизована на их реализацию, необходимо разработать систему показателей и целей, которые организация должна достигнуть. Определение целей предполагает разработку целей высшего порядка, установление связей между ними, разработку целей низшего порядка, увязку целей по уровням управления.

Другими словами, процесс рефрейминга предполагает своеобразную закалку организма, делающую его, совершенным и неуязвимым.

Реструктуризация - это процесс, касающийся собственно организма организации. Реструктуризация направлена на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой, это своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Данный процесс похож на поведение любого биологического организма. Если человек участвует, например, в пикнике, то он ведет себя не так, как на дипломатическом приеме, т.е. эти два мероприятия требуют от него разных моделей поведения. Или, например, хамелеон, который меняет свою окраску в зависимости от цвета окружающей его среды. Реструктуризация предполагает быстрые решения и результаты. Одновременно с этим возникают и определенные трудности, связанные с изменениями в организационной структуре, культуре компании, возможным сокращением штатов и увольнениями, недовольством и сопротивлением персонала. Изменения организма (или успех реструктуризации) во многом зависят от согласованной адаптации к среде и изменениям психологии (духа) организации.

Реструктуризация включает разработку экономической модели организации, подразумевающей выделение всех бизнесов компании в самостоятельные звенья и управление хозяйственным портфелем, построение, цепочек ценностей, распределение ресурсов по видам деятельности.

Во-вторых, процесс реструктуризации требует упорядочения инфраструктуры, что предполагает формулирование операционной стратегии, разработку сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координацию деятельности подразделений.

Третий элемент реструктуризации - перепроектирование производственных процессов или отработка новых технологий - состоит в совершенствовании отдельных технологических операций, согласовании последовательности выполнения отдельных операций, установлении связи созданных процессов с внешней средой.

Проводя аналогию между организацией и живым организмом, можно сказать, что построение экономической модели - создание своего рода сердечно-сосудистой системы организации, упорядоченная инфраструктура - скелет, а перепроектированные производственные процессы - наращенные и укрепленные мышцы.

Оживление - это развитие организации вместе с развитием среды. Из четырех процессов оживление самый значимый фактор, который четко определяет границу между преобразованием организации и просто ростом или сокращением размеров компании. То же происходит и в живой природе: медведи зимой впадают в спячку, большинство деревьев сбрасывает лиственный покров, люди страдают от недостатка витаминов и восполняют его искусственным путем. Весной же можно наблюдать обратные процессы.

Оживление предполагает рост, поэтому крайне важно, во-первых, концентрировать деятельность организации на удовлетворении потребностей рынка, следовательно, необходимо определить ожидаемую ценность товара для потребителя, сегментировать рынок, создать оптимальную систему доставки продукции покупателю.

Вторым подпроцессом в оживлении является создание новых видов бизнеса. Для этого необходимо поддерживать и усиливать ключевые факторы успеха, находить союзников и вступать с ними в альянс, владеть техникой слияний и поглощений.

Третий процесс в оживлении - внедрение современных информационных технологий, что предполагает выбор адекватной технологической базы, интеграцию внутренних бизнес-процессов на базе этих технологий, проведение реинжиниринга, развитие информационных сетей, определение оптимального масштаба бизнеса.

Таким образом, оживление можно сравнить с изменением органов человека, посредством которых осуществляется восприятие окружающей нас действительности.

Обновление связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать. Обновление является наиболее тонким и трудным процессом, поскольку связано с изменением основных ценностей человека. Что касается биологических организмов, то обновлением для них будут, например, являться результаты хирургического вмешательства (пластические операции, пересадка органов и т.п.).

Три подпроцесса обновления состоят в разработке системы оценки результатов труда, обеспечении индивидуального развития и развития самой организации.

В рамках разработки системы оценки результатов труда решаются три основные задачи:

) согласование системы вознаграждения с целями организации;

) распространение зоны действия системы вознаграждения за пределы организации;

) предоставление сотрудникам права самим определять форму своего вознаграждения.

Индивидуальное развитие предполагает стремление лидера развивать творческий потенциал подчиненных, разработку масштабных программ подготовки и переподготовки кадров, обеспечение баланса спроса и предложения квалифицированных кадров в различных звеньях организации.

Четыре задачи развития организации состоят в проектировании компании, обеспечении командного подхода к управлению, обеспечении самообучения организации, достижении единства корпоративных целей и интересов персонала.

Реализация всего, что связано с обновлением, предполагает переход сознания на более высокий качественный уровень.

Таким образом, современный подход к управлению организацией предполагает не столько совершенствование (лечение) отдельных органов, сколько комплексное медицинское обслуживание, направленное на создание здорового, не подверженного инфекциям организма.

Рассматривая в совокупности особенности современного подхода к управлению организацией, можно сделать вывод, что по своему существу это действия, обеспечивающие ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ

Типология изменений в организации - проактивного и реактивного характера

Независимо от типа изменений и метода их воплощения, они требуют контроля и управления.

В общем смысле под изменениями в организации имеется в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Многочисленные исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

Разница между реактивным и проактивным управлением проблемами видна из названия. Цель первого - реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго - предотвращать их возникновение.

Проактивное управление проблемами направлено на предотвращение инцидентов.

Реактивные компании проявляют свою активность как реакцию на те или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование.

Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их.

Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

Характерные черты проактивной компании:

ясные желания развиваться

понятная долговременная цель

миссия, объясняющая её роль в экономическом сообществе

видение, ценности и руководящие принципы, определяющие её внутренние процессы и среду

позитивное отношение к миру, людям, в том числе к своему персоналу

гибкая система менеджмента, ориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей, деятельности и стоимости компании

свобода выбора и корпоративная воля

страдание, нежелание мириться с негативными явлениями

способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемости

корпоративная совокупная энергия

корпоративная среда, ориентированная на самоизучение, самопознание и поддержку преобразований

знание методов теории и практики преобразований

наличие стратегии преобразований.

При рассмотрении преобразования «обычной» компании в проактивную рассматриваются 5 аспектов:

) биологическая модель компании как своеобразная популяция;

) социальная модель компании;

) экономическая модель;

) эмоционально-психологическая модель;

) энергетическая модель;

Любая организация, состоящая из людей, обладает свойствами живого существа и в том числе, способностью к росту и развитию.

При этом рост и развитие идут под действием двух основных сил - ускорения и торможения (ускорители и замедлители).

Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.

Главное свойство проактивной компании в экономической сфере - прояснение соучастия всех работников в бизнесе, независимо от того, являются ли они акционерами, руководителями, служащими, рабочими.

У каждого работника должна быть ясность в понимании целей бизнеса, его личной роли и его вознаграждении.

Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;

создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.

Список литературы

1.Шейн Э. Организационная культура и лидерство Построение, эволюция, совершенствование. - СПб.: Питер, 2006.

.Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

.Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2009.

.Павлова А.В. Закономерности изменений в организации. - Вестник Самарского государственного университета, спецвыпуск «Экономика», 2010 г.

.Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Все организации функционируют в переменной внешней среде организации.

Каждая организация развивается циклично, что сопровождается изменениями всех элементов системы организации. Поскольку меняется внутренняя и внешняя среда функционирования организации, коммуникативные системы, организационные возможности, то необходимо находить такие методы управления изменениями и развитием организации, которые бы обусловили повышение эффективности деятельности.

В процессе функционирования организации под влиянием многочисленных факторов внешней среды возникает несоответствие сложившейся организационной структуры реальным потребностям. Организационные несоответствия в таких случаях становятся сферой управления организационными изменениями. Под организационными изменениями понимается любое изменение в одном или нескольких элементах организации. Изменения могут касаться любого элемента процесса организации (уровня специализации; способов группировки; диапазона контроля; распределения полномочий; механизмов координации). При этом следует заметить, что изменения в любом одном подразделении организации, как правило, влияют на другие подразделения и на организацию в целом. Причины, которые вызывают необходимость изменений, разделяют на две группы: внешние и внутренние. Внешние - связаны с общим и специфическим средой функционирования организации, а точнее - С изменениями в компонентах этой среды:

В экономической ситуации;

В государственном регулировании;

В технологической составляющей;

В международных аспектах;

В социально-культурных компонентах и т.д.

Более сильное влияние на необходимость проведения организационных изменений оказывают факторы специфической среды:

Конкуренты;

Потребители;

Поставщики.

Внутренние изменения происходят в результате управленческих решений, при изменении в одном или нескольких факторах внутренней среды организации: целях, структуре, задачах, технологи, в человеческом факторе.

Все внутренние факторы взаимосвязаны между собой.

Цели: Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять цели организации в соответствии с изменениями во внешней или внутренней среде организации.

Радикальные изменения в целях вызовут необходимость изменений всех факторов внутренней среды.

Структура: Структурные изменения в организации относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах, в уровне централизации.

Структурные изменения - самая распространенная форма изменений в организации. Эти изменения происходят как следствие изменений в целях и стратегиях организации.

Изменения в структуре - когда образуются новые подразделения, требуют изменений в функциональных подразделениях.

Структурные изменения влияют на человеческий фактор в организации - могут появиться новые люди, измениться система подчинения.

Люди могут сопротивляться структурным изменениям, поскольку они могут нарушить социальные отношения и возможности применения привычных форм власти.

Структурные изменения могут влиять на технологии.

Технологии и задачи: - это изменения в процессе и графика выполнения задач, провождения нового оборудования, изменение нормативов труда, характера работы.

Технологические изменения могут нарушить социальные связи, вызвать сопротивление.

Люди: изменения в людях подразумевают изменения возможностей, поведения. Изменения в людях могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностного или группового общения, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководителей, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, повышение качества трудовой жизни.

Руководитель не должен надеяться, что объективно благоприятные изменения будут благосклонно восприняты подчиненными. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их необходимо скоординировать с другими изменениями.

Например: руководитель повысил квалификацию по стратегическому менеджменту за счет организации, но до решения стратегических задач его не привлекают.

При проведении изменений в организации к успеху могут привести меры, которые, на наш взгляд, целесообразно осуществлять по следующим этапам:

Этап 1. Осознание руководством необходимости изменений в организации, в результате анализа внешних и внутренних факторов, и побуждение к изменениям.

Внешние факторы: рост конкуренции, изменения в экономике, в законодательстве - могут осуществлять давление на организацию, требуя соответствующих изменений.

Внутренние факторы: снижение производительности труда, рост затрат, текучесть кадров, наличие дисфукціональних конфликтов и прочее, побуждение руководством организации к осознанию необходимости изменений.

Этап 2. Осознание руководством истинных причин необходимых изменений, переориентация внимания. На этом этапе руководство должно быть готовым воспринимать новые точки зрения.

Этап 3. Диагностика проблемной ситуации.

Проблемная ситуация - необходимость изменений. Для диагностики проблемной ситуации необходимо собрать Информацию со всех уровней управления, а затем ограничить сферу проблемы, что поможет выявить конкретные проблемы.

Этап 4. Нахождение нового решения и определения обязанностей по исполнению этого решения. На этом этапе следует избегать применения старых решений к новым проблемам.

Этап 5. Эксперимент с новым решением и выявления результатов. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать планы изменений, чтобы достичь более высокой эффективности.

Этап 6. Восприятие изменений работниками организации. Необходимо мотивировать сотрудников организации, чтобы они приняли введены изменения, считали их выгодными как для организации, так и для них лично.

Возможными средствами мотивации при этом могут быть: похвала, признание, повышение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, привлечение к участию в проведении изменений в организации.

Важным аспектом проведения изменений в организации является использование участия работников организации.

Изменения в организации вводятся на верхних уровнях управления. Практика деятельности современных организаций свидетельствует, что проведение в организации изменений не стоит привлекать всех работников. Однако следует рассмотреть несколько способов, когда привлечение к осуществлению изменений других работников является эффективным.

1. Распределение полномочий предполагает высокий уровень участия работников в принятии решений относительно изменений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые нужно осуществить.

2. Односторонние действия. Этот способ осуществления изменений предусматривает использование законной власти. Его суть заключается в том, что изменения в организации вводятся высшим руководством и направляются на низшие уровни по формальным каналам передачи информации сверху вниз. Этот способ целесообразно вводить в организациях, где работники воспринимают законную власть и минимально претендуют на участие в управлении, например, в военных организациях.

3. Делегирование полномочий. Этот способ осуществления изменений в организации соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия, корректируя действия и их осуществления.

Недостатком этого способа является замедленная реакция на изменения. К тому же качество решения может находиться под влиянием группового мышления, а у подчиненных может не хватить опыта для решения поставленных проблем в интересах организации в целом.

4. Преодоление сопротивления изменениям. Любые изменения традиционных методов создают сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются, как у руководителей, так и подчиненных. Чтобы избегать проблемы сопротивления изменениям, необходимо устанавливать их причины.

Одной из основных причин сопротивления изменениям является неопределенность, когда люди не знают последствий изменений, а понимают, что это может угрожать их защищенности. Именно поэтому, они реагируют, сознательно или бессознательно, демонстрируя отрицательное отношение к изменениям и проявляя дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.

Причиной сопротивления изменениям могут быть предчувствия, что перемены приведут к личным потерям, т.е. к уменьшению удовлетворения некой потребности. Поэтому сопротивление проявляется не технологиям, а изменениям в социальных - человеческих отношениях, в возможных зменшеннях полномочий, формальной или неформальной власти, доступа к информации и т.п.

Причиной сопротивления изменениям могут быть убеждения, необходимые для организации изменений, или желания, которые являются слишком сложными для организации.

Специалисты считают, что лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это период подготовки к внедрению изменений[ 10, 18, 36, 56, 62, 71, 82]. Поэтому считаем необходимым рассмотреть следующие методы преодоления сопротивления изменениям, как это представлено в таблице 2.1.

Анализ методов, представленных в таблице 2.1, позволяет сделать вывод, что преодоление сопротивления изменениям целесообразно осуществлять согласно ситуации.

Организация должна быть заинтересована в развитии личных способностей руководителей различных звеньев управления, включая мастеров, менеджеров среднего уровня и исполнителей. Развитие и выполнение программ, направленных на улучшение эффективности управления, является главной задачей отдела управления человеческими ресурсами.

Развитие управленческого резерва должен планироваться, проводиться и оцениваться на основе целей организации и потребностей каждого менеджера.

Список личных качеств представляет собой специализированную расширенную форму перечня навыков для управленцев, который, кроме основных типов информации, как правило, включает краткую оценку выполнения работ в прошлом и потенциала для продвижения в будущем.

Список личных качеств может использоваться при заполнении вакантных должностей, которые освобождаются неожиданно, а также при планировании потребностей индивидуального развития менеджеров. Многочисленные методы были предложены к использованию с целью определения оценки потребностей в развитии управленцев любой организации: отчеты потребителей и анкетный опрос.

Оценки действий каждого менеджера могут быть исследованы с целью определения участков, требующих укрепления. Наличие проблемных ситуаций в работе менеджера может также сигнализировать о необходимости индивидуального развития. Запланированы продвижения по службе или переназначения также часто указывают на потребность в развитии.

Как отмечалось выше, цели развития могут быть определены в пределах трех широких участков: учебной, организационной и ведомственной и индивидуальной и персональной.

Учебные цели могли бы включать цели, касающиеся количества стажеров, времени обучения, стоимости на подготовку стажера, времени, необходимого для того, чтобы стажеры достигли стандартного уровня знаний и т.д. Кроме того к учебным относятся и цели, которые необходимы для определения принципов, фактов и концепций, которые должны быть изучены в программах развития управления.

Таблица 2.1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Суть метода

Особенности применения

Положительные аспекты

Отрицательные стороны

Открытое обсуждение идей и мероприятий относительно будущих изменений в организации еще до начала их проведения

Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей, если их убедят

Требует много времени, если в этот процесс вовлечено большое количество людей

Привлечение подчиненных к принятию решений относительно изменений

Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и необходимость собственного содействия изменениям

Требует много времени и может привести к ошибкам в проведении перемен

Облегчение и поддержка пу-

Является оптимальной такты-

Может отнять много времени, до-

хом повышение квалификации исполнителей и др.

когда причиной сопротивления изменениям является страх перед личными проблемами

кой для решения личных проблем

poro стоит И может не помочь

Переговоры относительно обеспечения согласия на изменения предусматривают, что согласие на изменения можно получить путем обеспечения материального стимулирования

Может быть сравнительно легким способом избавиться от основного сопротивления

В большинстве случаев этот метод достаточно затратный и способствует появлению у многих сотрудников настороженности достигать согласия в переговорах

Кооптация - определения лица, которая может осуществлять сопротивление изменениям и играть ведущую роль в принятии решения относительно изменений в их осуществлении

Может помочь найти поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие работников в принятии решения относительно изменений)

Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию

Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, которые обеспечат желаемое воздействие на подчиненных

Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления изменениям

Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе, а также могут возникнуть другие проблемы

Принуждение-это предпосылки лишения работы, повышение по службе,

Может быстро преодолеть любой вид сопротивления изменениям

Рискованный метод, ведь может создать в людей негативное отношение к

повышение профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на другую должность

инициаторов изменений

Организационные и ведомственные цели, связанные с влиянием, которое программы будут оказывать на организационные И ведомственные результаты, такие как прогулы, текучесть рабочей силы, безопасность и количество конфликтов и т.д.

Индивидуальные И персональные цели роста связаны с влиянием на поведение и позицию личности. Они могут также быть связаны с воздействием на персональном рост лиц, вовлеченных в программы. После того, как потребности компании были оценены, а цели заявлены, должны осуществляться программы развития управленцев.

Значительное внимание необходимо уделять тактике внедрения изменений, которая может иметь три формы: принуждение; убеждение; привлечения.

Каждая организация - это совокупность лиц и различных групп со своими целями и интересами. Наиболее влиятельными являются такие группы: акционеры, профсоюзы, руководители, наемные рабочие. Кроме того, на деятельность организации влияют клиенты, местные органы упади, кредиторы и т.д. Принимая любое решение об изменениях, следует учитывать, что они связаны с увеличением расходов, а иногда и с ухудшением результатов производства. Это, в свою очередь, может удовлетворить интересы различных групп.

"Были времена, когда господствовала мысль, что управление организационным развитием - это автоматический процесс, который не требует большого внимания. Считалось, что нормальное функционирование индустриальной организации поможет наилучшим подняться до вершины, где стало бы видимым то, от чего можно отталкиваться в случае необходимости... Начиная со второй мировой войны, мы видели беспрецедентный рост в программах организационного развития и в конкретных преобразованиях по всему Западу. Редко можно сегодня встретить большую компанию или даже компанию среднего размера, не имела 6 формальной программы и штата для управления ею" .

Организация с динамической системой, она постоянно и непрерывно меняется. Соответственно меняются И все ее составляющие: управляющая и управляемая системы, технологии, техника, профессиональный, квалификационный и возрастной состав работников, организационные структуры управления, цели, продукция и т.д. Все изменения являются взаимосвязанными и, как правило, осуществляются с участием работников организации. Именно изменения обуславливают необходимость нововведений, которые зачастую приводят к:

Изменения целей организации;

Изменения организационной структуры управления (распределения полномочий, ответственности, разделения на отделы, службы, подразделения, комитеты и т.д.);

Изменения техники, технологических процессов, конструкций изделий;

Модификации (изменения) возможностей или поведения работников (подготовки к общению, перемещение должностных лиц, повышение квалификации, формирование групп и т.д.);

Изменения в управлении производственно-хозяйственной деятельностью (графиков движения деталей, последовательности выполнения операций и т.п.; географии реализации изделий; функционирования подразделений и служб; рекламирование продукции, и т.д.).

Известный американский экономист Честер-Ирвинг Бернард (1886-1961) утверждает, что перед реализацией определенных организационных изменений целесообразно:

Делать взвешенный выбор управленческих рычагов с целью обеспечения необходимого воздействия на подчиненных, причастных к изменениям;

Учитывать структуру и объемы расходов, которые обусловлены изменениями, и вероятностью их полной окупаемости;

Принимать во внимание фактор времени;

Направлять изменения, в направлении повышения эффективности деятельности организации .

Следует отметить, что организационные изменения являются одним из важнейших объектов управления.

Организационные изменения - совокупность изменений в организации, обусловливающие осуществление нововведений и могут происходить в следующих направлениях: изменения целей организации, структуры, техники, технологических процессов, конструкций изделий, управление производственно-хозяйственной деятельностью.

Собственно, управление организационными изменениями является конкретной функцией менеджмента. Поэтому технология управления ими реализуется через общие функции менеджмента, охватывая следующие этапы:

1. Планирование организационных изменений.

2. Организацию коллективов работников и отдельных исполнителей - участников организационных изменений.

3. Мотивацию работников - участников организационных изменений.

4. Контроль результатов организационных изменений.

5. Регулирование отклонений, сбоев и т.п., выявленных в процессе организационных изменений.

Например, внедрение нового технологического процесса изготовления изделия на предприятии будет сопровождаться реализацией определенных видов управленческой деятельности.

1. Разработка технологического плана изготовления изделия. Он должен предусмотреть определенную совокупность технологических операций, приемов и т.д.

За каждой операцией закрепляется оборудование, инструмент, технологическое и организационное оснащение, транспортные средства для перемещения предметов труда, персонала по обслуживанию рабочих мест (ремонтники, электрики и др.); формируются требования к основных рабочих, которые будут выполнять технологические операции и т.д. Важное значение при этом имеет экономическое обоснование изменения технологического процесса.

2. Организация внедрения нового технологического процесса изготовления изделия. Технологи, механики, мастера на производственном участке в соответствии готовят рабочие места, обеспечивают их необходимым инструментом, приспособлениями, оснасткой и т.п.; подбирают исполнителей (основных И вспомогательных рабочих) надлежащей квалификации; вносят коррективы в общую схему производственных процессов.

3. Разработка системы мотивирования работников, причастных к внедрению нового технологического процесса. Конкретными результатами мотивирования должны быть положения о применении доплат, надбавок, премий за реализацию нового технологического плана и т.д.

4. Обеспечение четкого и последовательного контроля за технологическими изменениями. Должно осуществляться в форме предварительного, текущего и заключительного контроля. На начальной стадии внедрения нового технологического процесса предварительный контроль должен обеспечить соответствие созданных условий (подбор оборудования, инструментов, работников и т.п.) технологическом плана. На основе текущего контроля устанавливают соответствие процесса изготовления изделия требованиям технологии. Заключительный контроль заключается в оценке результатов технологических изменений по определенным критериям (уменьшение трудоемкости работ, экономия электроэнергии, сокращение затрат на оснащение и т.п.).

5. Преодоление отклонений, срывов, остановок в процессе технологических изменений. Типичными отклонениями есть остановка оборудования в связи с перебоями электроснабжения, возникновение брака, несоответствие инструментов требованиям технологического процесса, некачественное обслуживание рабочих мест ремонтом, оборудованием, заготовками и т.д. В процессе регулирования ликвидируют все отклонения и недостатки, уточняют технологический план, оптимизируют процессы организации, совершенствуют мотивационные механизмы и т.д.

Большинство ведущих фирм мира для обеспечения эффективного управления организационными изменениями активно используют научно обоснованные рекомендации, стандарты, механизмы.

Одной из самых распространенных является плановая модель процесса организационных изменений, разработанная американским ученым Л. Грейнером. Шесть этапов модели характеризуют, с одной стороны, влияние на руководство организации, с другой - реакцию руководящих структур на это влияние и выработки определенного противодействия. При этом предпосылкой изменений является привлечение всех работников к управлению.

Согласно модели Л. Грейнера, есть три способа распределения власти между различными уровнями организации при осуществлении организационных изменений :

1. Разделение полномочий - предусматривает совместное участие руководителей и подчиненных в определении необходимых изменений, выработке альтернативных подходов.

2. Односторонние действия - основаны на использовании законной власти для обеспечения изменений. Конкретно этими вопросами занимается высшее руководство организации.

3. Делегирование полномочий - высшее руководство на либеральных началах передает подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для осуществления корректирующих действий.

Вполне естественным является то, что в каждой организации существует определенное сопротивление изменениям, вызванный:

Неопределенностью ситуации;

Вероятностью возникновения конфликтных ситуаций;

Возможностью личных потерь;

Уверенностью, что изменения не принесут ничего хорошего;

Ожиданием негативных последствий и т. д. .

Менеджер должен обладать информацией не только о том, кто из работников оказывает сопротивление изменениям в организации, но и выяснить, по каким причинам они занимают такую позицию. Знание причин, породивших сопротивление изменениям, аргументов, высказываемых при этом, является важнейшей предпосылкой его преодоления. Для преодоления сопротивления изменениям используют следующие меры:

Открытое обсуждение идей (индивидуальные беседы, выступления перед коллективом, проведение конференций, симпозиумов, семинаров и т.п.);

Привлечение подчиненных к принятию управленческих решений;

Поддержка сотрудников (эмоциональная, материальная, профессиональная и т.д.), которые являются активными участниками процессов, связанных с изменениями;

Переговоры относительно внедрения новинок;

Аргументированное объяснение прогнозируемых преимуществ от внедрения изменений;

Выдвижение отдельных работников на более высокие должности;

Делегирование личности, которая может оказывать наибольшее сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о нововведениях;

Маневрирование с целью получения согласия на изменения;

Примус-за угрозы увольнения с работы, блокировка служебного роста, повышения заработной платы и т.д.);

Создание механизма стимулирования работников за нововведения;

Реорганизация структуры управления.

Осуществление организационных изменений с целью обеспечения развития организации является, как правило, длительным, трудоемким и стресозумовлюючим процессом. Как отмечает американский ученый Гаррисон Эмерсон (1853-1931), "даже если реформатор на предприятии наделен высшей властью, ему все же нелегко бывает преодолеть огромное сопротивление ложных идеалов, утопических норм и долголетних практических навыков своих подчиненных" . Поэтому для успешной реализации организационных изменений и развития целесообразно обеспечить прозрачность информации и использовать разветвленную систему материального и морального стимулирования.

Организационное развитие - это долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации с помощью перемен путем более эффективного совместного регулирования, с использованием культурных постулатов, теории и технологии прикладной науки о поведении, исследования действием.

Процесс решения проблем и обновления в организации определяется воздействием факторов внутренней и внешней среды. Культура характеризуется нормами поведения, чувствами, отношениями между работниками, пониманием ценностей. Совместное регулирование культуры заключается в управленческом воздействии на ее важнейшие параметры. Формальные рабочие группы выступают главными объектами деятельности в процессе организационного развития. Агентом перемен является внешний консультант. Исследование действий состоит из диагноза состояния организации, принятия решений по установлению конкретных планов, действий, их реализации и оценки.

Рассматриваемая последовательность имеет циклический характер.

Тема 4 СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Изучение проблемы «управление организационными изменениями на промышленных предприятиях» является исследованием принципиально важных закономерностей экономической реальности. Исследование промышленных предприятий как социально-экономических систем требует разработки перечня научно или эмпирически обоснованных правил, обязывающих учитывать очередность, содержание, дифференциацию и приемы рационального выполнения работ по искусственному созданию сложных организаций и управлению ими, которые называются принципами организации и управления.

Принцип как категория представляет собой норму, правило, форму сочетания действий, которые требуют выполнять ту или иную научную закономерность. Совокупность принципов представляет собой общие правила в природе и обществе, которые в целом создают механизм применения определенных законов. От обоснованности структуры и содержания совокупности принципов зависит успех в решении любой проблемы, в т.ч. проблемы управления организационными изменениями.

Для каждого уровня управления организационными изменениями характерны свои модели, методы, стадии, условия проведения и компоненты процесса, от которых зависит эффективность преобразований. Поэтому для каждого промышленного предприятия одной из целей управления организационными изменениями является правильный выбор этих составляющих в соответствии с действующими или прогнозируемыми факторами внешней и внутренней среды организации.

Следовательно, организационные изменения – это сложное, многообразное явление, которое необходимо исследовать в разных аспектах. В практике сформировались определенные подходы и выявлены отдельные закономерности в подготовке и реализации процесса организационных изменений с целью повышения его эффективности. Необходимо сформулировать основные особенности процесса управления организационными изменениями на предприятиях, систематизировать их и разработать теоретические принципы подготовки, планирования и реализации организационных изменений в производственных системах, позволяющие повысить эффективность системы.

Для разработки общих принципов эффективного управления организационными изменениями на промышленных предприятиях предлагается сформулировать основные особенности процесса организационных изменений, происходящих в производственных системах (ПС).

Основными особенностями этого процесса, по нашему мнению, являются следующие.

Непрерывность изменений

Процесс организационных изменений представляет собой временную последовательность происходящих изменений, регистрируемых путем сравнения и оценки выделяемых, анализируемых и сравниваемых предыдущих и последующих состояний системы. Т.к. процессы организационных изменений осуществляются непрерывно в видимой или скрытой форме, целенаправленно или путем саморазвития, это не позволяет правильно идентифицировать их в динамике. Поэтому идентификация и классификация организационных изменений осуществляются условно путем оценки трех состояний системы: прошлого, фактического и будущего. Двойственный характер организационных изменений приводит к противоречиям при разработке и реализации программы организационных изменений. Идентифицируемые менеджерами организационные изменения точно отражают только тенденции процесса преобразований и одно из последних его состояний. Это приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования комплекса организационных действий в условиях неопределенности, что значительно усложняет решение практических управленческих задач, причем чем динамичнее и радикальнее происходящие в системе изменения, тем сложнее управление этим процессом .

Дуальность изменений

Если изменения в производственной системе происходят непрерывно, то она постоянно переходит из одного состояния в другое, и это новое состояние необязательно может быть лучше, чем первоначальное. В этом явлении заключен главный критерий любого управления изменениями: изменение - это еще не ценность, т.к. оно может давать отрицательный качественный эффект, хотя с количественной точки зрения оно может быть оценено с положительным знаком. Поэтому в процессе изменений всегда возникают вопросы измерения и оценки эффективности изменений. Системы измерения и контроля результатов должны обеспечить оценку степени достижения стратегических целей организации.

Цикличность изменений

Организационное изменение – это циклический процесс. Он отражает переход от неэффективного состояния производственной системы к более эффективному и наоборот. Организационное изменение содержит одновременно три формы энергии, определяющих в каждый момент состояние производственной системы: созидательно-хаотичное состояние в форме инновации, динамичное состояние – в форме прогресса в развитии системы, стабильно - неподвижное состояние – в форме консерватизма системы. Исходное состояние производственной системы является консервативным. Переход в другое состояние осуществляется под давлением внешних или внутренних факторов, вызывающих необходимость в изменениях. Поэтому управление изменениями, по нашему мнению, означает развитие способностей производственной системы в каждом цикле начинать с нулевого уровня, с анализа изменившихся условий и возможностей и быть готовой к изменениям, к обретению новых знаний .

Системность изменений

Каждое организационное изменение происходит под воздействием внешних и (или) внутренних импульсов. Но всегда существует задающий центральный элемент системы, генерирующий эти импульсы. В нормальной производственной системе таким элементом является руководство организации. Оно формирует культуру изменений в организации, координирует их, обеспечивает возможности и координацию всех элементов производственной системы «изменяться вместе» с наибольшей системной эффективностью. Если системное равновесие нарушается воздействием других элементов, то возможно разрушение системы, ее дегенеративное или не результативное изменение. Интенсивность, направления и формы проведения организационных изменений должны соответствовать размерам и темпам роста организации.

Поэтому в управлении организационными изменениями наибольшую роль должно играть высшее руководство, которое намечает цели, стратегии, программы организационных изменений, обеспечивает нужное направление системного развития с наибольшей эффективностью, своевременно устраняя или компенсируя возникающие отклонения в развитии отдельных элементов.

Направленность изменений

Производственные системы всегда имеют вектор развития, независимо от того, сознает это руководитель или нет. Он может и должен меняться в соответствии со стадией жизненного цикла организации и этапом развития, к которому она движется. Изменения должны быть направлены на достижение целей системы. Иначе они приобретают случайный характер и не приносят результатов. Изменения проводятся в первую очередь в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем. Это позволяет получить наиболее ощутимые результаты и убеждает коллектив в необходимости дальнейших изменений. Поэтому руководителям необходимо целенаправленно выбирать вектор развития и эффективно управлять им, выбирая в каждый момент нужные факторы влияния на элементы системы, определяя их оптимальное соединение друг с другом, необходимые коммуникации, позволяющие достигать максимальных результатов при наименьших затратах, соблюдая при этом законы сохранения жизнеспособности производственной системы.

Естественная последовательность и этапность изменений

Организационные изменения должны соответствовать стадиям жизненного цикла организации. При проведении организационных изменений в производственных системах необходимо соблюдать естественную последовательность стадий и этапов изменений. Попытки проскочить или перепрыгнуть какой-либо этап могут привести к выбору неправильных направлений развития, к социальной турбулентности, к организационной патологии, разрушению системы. Поэтому одним из важнейших принципов управления организационными изменениями должен быть принцип естественной последовательности изменений.

Избирательная направленность менеджмента на каждом этапе организационных изменений

На каждом этапе развития необходимо выделять и селективно мотивировать точки роста организации. Точки роста - это локальные объединения, группы сотрудников, субкультуры, определяющие каждый этап организационного развития производственной системы, его вектор в рыночном пространстве и последовательно сменяющие друг друга во времени .

Поэтому главным условием эффективного управления организационными изменениями в производственных системах являются селективное управление мотивацией актуальных для данного этапа развития точек роста организации, раскрытие их потенциала, способного многократно повысить эффективность всего процесса изменений.

Необходимо объединять интересы высокопотенциальных сотрудников с интересами организации. Неисполнение роли «организаторов перемен» приводит их к внутреннему кризису, утрате способности работать в организации, к блокированию организационных изменений, запланированных другими.

«Скрытый» потенциал организационных изменений

Для сохранения выбранной траектории развития производственной системы постоянно необходимо поддерживать равновесие в развитии элементов системы. Однако равновесие элементов можно поддерживать до какого-то определенного момента. Как только между элементами появляются большие качественные различия, система постепенно выходит из равновесия, зарождается новая волна изменений. Таким образом, в любой производственной системе существует огромный потенциал развития, однако он находится часто в скрытом состоянии. Новые импульсы изменений в системе могут инициироваться любым элементом производственной системы. Также любой элемент может вносить дестабилизацию или торможение в процесс организационных изменений. Поэтому одной из основных задач управления организационными изменениями являются оценка потенциала развития элементов производственной системы и последовательное его разблокирование в нужное время для эффективного развития системы в целом.

Уникальность изменений для различных систем

Организационные изменения подчиняются общесистемным принципам функционирования. Но для каждой производственной системы существует в любой момент времени совершенно индивидуальная совокупность внешних и внутренних факторов, инициирующих собственное уникальное множество ограничений и возможностей. Поэтому не существует стандартных или образцовых программ изменений. Каждой организации требуется нужное изменение в нужное время и в нужном месте.

Адекватность организационных изменений изменениям внешней среды

Внешняя среда является одним из самых действенных катализаторов организационных изменений в производственной системе. На этот процесс влияет огромное количество факторов, и они изменяются с такой скоростью, что конечная направленность вектора развития организации часто оказывается очень вариабельной. Внешняя среда превращается из ламинарной в турбулентную и приобретает новые свойства: неоднородность, неустойчивость, неравномерность временных потоков, непредсказуемость. Поэтому при управлении организационными изменениями в такой среде для менеджеров практически нельзя выделить «зоны уверенного управления» Для решения проблем в такой среде требуются и новые методы управления. В условиях турбулентной среды результативный менеджмент должен иметь динамический, соответствующий среде характер .

4.2 Принципы эффективного управления организационными изменениями

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать следующие общие принципы эффективного управления организационными изменениями. .

· Непрерывности прогнозирования, планирования и реализации процесса организационных изменений.

· Объективности и системности измерения и оценки эффективности организационных изменений.

· Постоянной поддержки цикличности и готовности ПС к изменениям.

· Выделения высшего руководителя как ведущего элемента в управлении организационными изменениями.

· Целенаправленного выбора и эффективного управления вектором развития ПС.

· Естественной последовательности этапов процесса организационных изменений.

· Селективного управления мотивацией точек роста ПС на каждом этапе организационных изменений.

· Постоянной оценки потенциала развития элементов ПС и управления его равновесием.

· Своевременного разблокирования «скрытого» потенциала развития отдельных элементов в нужное время для повышения эффективности организационных изменений.

· Уникальности программы организационных изменений для различных систем: нужные изменения в нужное время, в нужном месте для каждой ПС - главный принцип управления организационными изменениями.

· Адекватности организационных изменений изменениям внешней среды ПС. Предприятие должно владеть информацией о текущем состоянии и прогнозах ситуации на рынке и руководствоваться ею в процессе принятия решений.

· Соответствия организационных изменений размерам, темпам роста и стадиям жизненного цикла ПС.

· Ограниченности числа циклов организационных изменений. Эмпирически установлено ограничение количества производственных и дистрибьюторских циклов между перестройками организационной структуры для предприятия.

· Учета фактора времени при проведении изменений. Организационные изменения должны происходить последовательно, чаще эволюционно, с такой скоростью, чтобы к изменениям можно было адаптироваться, сотрудники успели развить новые навыки.

· Создания условий для коллективного осознания необходимости изменений и информирования о них большего числа сотрудников в организации.

· Детализации изменений. Планирование проекта организационных изменений необходимо начинать с быстро реализуемых объектов изменений. Нужно постоянно информировать сотрудников о результатах. Достигнутые по этим объектам результаты являются гарантией будущего успешного завершения проекта, происходит мобилизация соответствующего потенциала для решения крупных задач изменений.

· Формирования единой коалиции из руководителей и менеджеров, которые развивали бы идеи и стратегии, а также выполняли работу по управлению процессом изменений.

· Создания команд сотрудников и обеспечения условий для их эффективной деятельности. Команды служат в процессе организационных изменений источником дополнительной внутренней энергии в масштабах организации для выполнения текущих заданий и накопления потенциала для будущего. Через них возможны вовлечение в процесс изменений большего числа сотрудников, использование их идей, учет потребностей, более эффективное информирование и воодушевление работников преобразованиями, снижение их неудовлетворенности процессом изменений и сопротивления ему.

· Закрепления в культуре предприятия новых подходов, правил и методов действий, предусмотренных в ходе изменений.

· Создания петель обратной связи при разработке проекта организационных изменений. Процессный характер организационных изменений выражается созданием обратных связей между этапами итеративного процесса. Организационное изменение означает, что предприятие последовательно развивается, постепенно достигая баланса между различными кругами интересов. Но на каждом этапе необходимо оценивать и измерять степень достижения поставленных целей, руководству анализировать эти результаты, сохранять или изменять вектор движения организации. Для этого необходимы обратные связи.

· Ответственности за результаты развития. Предприятие должно чувствовать свою социальную и институциональную ответственность по отношению ко всем внутренним, внешним участникам производства и инвесторам, избегать принятия решений, нарушающих права работников, потребителей, акционеров, а также противоречащих интересам государства.

Таким образом, организационные изменения затрагивают большое число взаимозависимых параметров производственной системы и происходят в условиях различного типа реакций внешнего окружения и внутренней среды организации. Поэтому эффективное управление организационными изменениями является очень сложной задачей для менеджеров.

Помимо общих принципов эффективного управления организационными изменениями можно выделить, по нашему мнению, также следующие принципы управления организационными изменениями при различных уровнях воздействия внешней среды .

1. Взаимодействие системы с внешней средой состоит в обмене определенным количеством ресурсов, необходимых системе для жизнеобеспечения.

2. При воздействии на производственную систему неблагоприятных внешних воздействий система несет потери двух видов: нарастающее снижение прибыли от основной деятельности; затраты на прекращение снижения прибыли и обеспечение ее дальнейшего повышения. Эффективность управления производственной системой заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих потерь.

3. Внешняя среда оказывает на производственную систему три типа воздействия:

1) определяет возможности и условия достижения целей системы;

2) определяет возможности получения необходимых ресурсов;

3) определяет ограничения на функционирование системы;

Изменение параметров внешней среды приводит к ответным действиям со стороны производственной системы, то есть к ответной реакции

4. Воздействие внешней среды на производственную систему отличается большой изменчивостью, как по отдельным параметрам, так и в целом по составу. Поэтому перед производственной системой возникает задача быстро и адекватно реагировать на разнообразные изменения окружающей среды. Ее ответные реакции должны быть согласованы по быстродействию с вызывающими их внешними воздействиями.

5. Для того чтобы ответная реакция была эффективной в целях обеспечения нормального функционирования и целостности системы, производственная система должна обладать соответствующей гибкостью структуры и развитостью системы управления с объемом памяти и быстродействием, достаточным для хранения и своевременного выбора соответствующего типа реакции или выработки нового, если такого воздействия не наблюдалось в прошлом.

6. Возможные цели реагирования производственной системы состоят в погашении возмущения внешней среды и адаптации производственной системы к внешним условиям.

7. К целям реагирования, направленным на повышение комфортности среды, относятся следующие организационные изменения: организация лояльных по отношению к системе внешних институтов, альянсов, коалиций, повышающих «организованность среды», приобретение монопольных позиций, слияния и поглощения, создание демпфирующих запасов ресурсов.

8. К целям реагирования, направленным на адаптацию системы к внешним условиям, относятся: снижение сложности среды, ее неопределенности, приведение в соответствие скорости реагирования системы со скоростью изменения внешней среды, адаптация целей системы к ней.

9. Снижение сложности внешней среды достигается за счет уменьшения связей с ней, уменьшения количества контролируемых признаков. Усложнение среды требует также децентрализации структуры.

10. Снижение неопределенности внешней среды осуществляется путем увеличения доли постоянных связей и степени информированности о признаках. Стабильность внешнего окружения приводит к бюрократизации организации.

11. Приведение в соответствие со средой скорости реагирования системы производится путем создания более гибкой структуры системы и диверсификацией ее реакций.

12. Адаптация целей системы к внешней среде осуществляется изменением стратегии системы или переносом деятельности в менее агрессивную среду.

13. Разнообразие рынков организации приводит к разделению ее структуры на рыночно ориентированные организационные единицы.

14. Тип реакции системы должен соответствовать типу воздействия среды. Различают следующие типы реакций производственной системы: производственную, конкурентную, инновационную, предпринимательскую, административную. Конкретный вид и время реакции различных производственных систем на угрозу различны, требуется выбрать такой тип реакции, который бы свел потери системы к минимуму.

15. Организация с дифференцированным рыночным окружением для снижения неопределенности информации должна сегментировать внешнюю среду на отдельные рынки (если это возможно) и возложить контроль за каждым на отдельные подразделения. Так она минимизирует необходимость координации принятия решений, относительно разных организационных единиц.

16. Ни одна организация не существует в равномерно динамичном, сложном, разнообразном или враждебном окружении. На несоразмерность окружающей среды организация вынуждена реагировать дифференцированием структуры. Несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие группы.

17. В условиях катастрофической (крайне враждебной среды) под вопросом оказывается само выживание организации. Поскольку критическим фактором становится быстрота реакции, то требуются централизация и принятие решений руководителем.

18. Выбор оптимального поведения, позволяющего добиться максимальной эффективности затрат, зависит от уровня динамики внешней среды. Различия между активным, реактивным и плановым поведением заключаются в последовательности принятия управленческих решений. При современном высоком уровне динамики внешней среды все большее значение приобретает приростной стиль поведения производственных систем.

19. Процесс организационных изменений должен быть направлен в современных условиях на совершенствование «открытой» модели организации, быть ориентированным на клиента, осуществляться не столько при необходимости, сколько в целях налаживания высокоэффективной, качественной работы персонала, приносящей людям удовлетворение, и для освоения международных рынков.

20. Процесс организационного развития производственной системы тесно связан с изменениями, происходящими во внешней среде. Он является непрерывным, циклическим и связан обычно с появлением новых технологий и новых изделий или освоением новых рынков, т.е. обусловлен различными инновациями.

21. Целью управления организационным развитием производственных систем является выработка таких управляющих воздействий, при которых состояние организационного развития соответствует уровню воздействия внешней среды и является приемлемым для ЛПР c точки зрения критериев эффективности функционирования системы, которые являются достижимыми в данной внешней среде.

22. Организационные механизмы производственной системы должны быть настроены на постоянное наблюдение за изменениями внешней среды, на непрерывные изменения внутри системы и приспособлены к выявлению новых проблем и выработке новых решений больше, чем к контролю уже принятых.

23. Тип структуры управления должен выбираться таким образом, чтобы обеспечить максимальную гибкость и адаптивность системы, быстроту реагирования на изменения внешней среды (чаще всего необходимо осуществлять переход к большей децентрализации управления).

24. Для успешной реализации процесса организационных изменений необходима разработка системы организационной поддержки изменений.

25. При большой скорости изменений внешней среды необходимо предупредительное опережающее развитие производственного и организационного потенциала с целью подготовки к будущим изменениям.

4.3 Теоретические основы управления организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды предприятия

Прежде чем сформулировать теоретические положения по управлению организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды предприятия, следует, на наш взгляд, более строго определить наше понимание эффективности внутренней среды организации.

Под эффективностью внутренней среды организации в работе понимается способность элементов и всей структуры организации обеспечивать в каждый момент времени устойчивое сохранение вектора ее развития и достижения поставленных целей при любых воздействиях внешней среды и при оптимальных ресурсно-информационных затратах системы.

Организации строятся по принципу структурированных иерархий. Показано, что описанная структуризация имеет фрактальный характер .

Коллективные явления – это результат локального взаимодействия многих элементов иерархии. Элементарной структурной единицей, пределом делимости, экономических систем, по–нашему мнению, является человек – экономический агент.

А. Смит, изучая основы типичного поведения экономического агента, писал, что каждый отдельный человек старается по возможности употребить свой капитал так, чтобы полученный продукт обладал наибольшей стоимостью. Обычно он не имеет в виду содействовать общественной пользе и не сознает, сколько оно содействует ей. Он имеет в виду лишь собственный интерес, лишь собственную выгоду. Причем в этом случае он невидимой рукой направляется к цели, которая совсем и не входила в его намерения. Преследуя свои собственные интересы, он часто более эффективно содействует интересам общества, чем когда сознательно стремится делать это. В результате появляется четко организованная экономическая система общества .

В природе каждый отдельный индивид старается выжить, взаимодействуя только с локальным окружением по заданной программе, что приводит к стройно организованной структуре экосистемы. Экономика, как и экология, является открытой системой, постоянно обменивающейся с окружающей средой потоками вещества и энергии, что поддерживает существование и обеспечивает их развитие в сторону дальнейшего усложнения структуры.

Экономика развивается за счет поглощения энергии и материи из окружающей среды, при этом диссипативными структурами являются не только предприятия, перерабатывающие материальные ресурсы, но и банковская система, существующая за счет финансовых потоков, и др. .

Структура включает в себя в определенный момент полный состав частей и элементов организации, формы взаимосвязей частей и их взаимное соотношение при выполнении функций организации. Структура может отражать мгновенный срез динамического состояния организации, показывать ее устойчивость, а также организованность производственной системы. Организованность производственной системы может разнообразно изменяться при изменении структуры, ее элементов и связей между ними.

Однако структура – это функция общего числа элементов, форм их взаимосвязей и многообразия первичных элементов организации. Изменение любой из перечисленных составляющих может изменить качество структуры самой производственной системы, приведя ее к новой структуре.

Структура любой организации всегда выражает ее внутреннюю сущность и целостность, ее главные физические и логические (идеальные) свойства. Поэтому в теории организации категория «структура» рассматривается как базис, обеспечивающий единство формы организации и уровня выполнения ею функций.

Согласно определению Р.А. Коренченко, структура организации – совокупность устойчивых связей элементов внутри объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, состав входящих в нее элементов объективно необходим, особенности соотношения и связей между ними есть структурное свойство организации, предопределяющее не только ее качественную характеристику – организованность, но и внешнюю форму, поведение, место в окружающем мире .

Структура через связи элементов формирует механизм выполнения функций производственной системы, определяет ее границы, способы взаимодействия с внешней средой, степень гибкости организации, реактивность при ее воздействии. Она является наиболее стабильной сущностью организации, но и самой эффективной потенциальной «точкой роста» ее, качественного развития и усложнения.

Таким образом, структура отражает, с одной стороны, полную совокупность свойств организации в определенный отрезок ее ЖЦ, а с другой - ее внутреннюю среду и как совокупность элементов, и как функционирующее единое целое, поэтому, на наш взгляд, формирование эффективной внутренней среды организации можно отождествить с формированием эффективной организационной структуры производственной системы. Однако следует понимать это в расширительном смысле, как объяснялось в работе ранее, а не сводить этот процесс только к формированию органиграммы предприятия и написанию должностных инструкций, как это часто бывает на практике.

Динамика развития любых экономических систем определяется микроэкономическим поведением экономических агентов. Поведение предприятий определяет динамику развития мезо- и макроэкономических систем. Поэтому при рассмотрении теоретических аспектов взаимодействия организации и внешней среды в данной работе предприятие в целом рассматривалось как экономический агент (неделимый элемент мезо - и макроэкономической системы).

Поведение человека определяет динамику развития микроэкономических систем, т.е. предприятий. Поэтому при изучении теоретических аспектов формирования эффективной внутренней среды таким экономическим агентом в работе предлагается считать человека (персону), выполняющего определенные функции, наделенного определенными полномочиями, владеющего определенными знаниями и имеющего определенные мотивы и цели для осуществления своей деятельности в рамках организации. В этом случае человек – это наноуровень рассмотрения многомерной экономической среды общей мегаэкономической системы – мирового хозяйства. Такое системное представление экономической среды позволяет, на наш взгляд, сформировать комплексное решение всей совокупности проблем эффективной организации процесса организационных изменений на различных уровнях многомерной экономической среды, сформулировать целостное единое представление универсальной концепции организационных изменений и разработать общие теоретические основы управления организационными изменениями для экономических систем.

Все теоретические выводы, излагаемые в данной работе, базируются на следующих сформулированных нами аксиомах.

Аксиома 1. Все экономические системы, функционирующие, вновь образующиеся и проектируемые, относятся или могут быть отнесены к разным уровням единой многомерной экономической среды.

Аксиома 2. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, функционируют и развиваются на основе единых законов и принципов.

Аксиома 3. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, имеют иерархическую структуру.

Аксиома 4. Каждый более высокий уровень иерархии многомерной экономической среды является для предыдущего уровня внешней средой.

Аксиома 5. Внешняя среда любого уровня иерархии имеет единый критерий оценки.

Аксиома 6. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, имеют свою скорость развития и свой конечный жизненный цикл, при окончании которого происходит их трансформация в другие системы.

Аксиома 7. Эффективность деятельности экономической системы любого уровня определяется единым критерием – достижением поставленных целей при оптимальном ресурсно-информационном обмене с внешней средой.

Исходя из вышеизложенных аксиом, будем считать, что внутренняя среда организации является по отношению к индивиду внешней средой. Тогда, как уже доказывалось в работе, формализовано механизм взаимодействия человека и внутренней среды предприятия описывается с помощью теоретико - множественных представлений. Механизм взаимодействия индивидуума и внутренней среды организации представлен на рисунке 4.1.

Экономические системы разного уровня обладают индивидуальными свойствами, типами структур, характеристиками связи между элементами, типами реакций на воздействие внешней среды, типами поведения. Поэтому эти особенности для систем любого уровня следует специально описывать.

Взаимодействие индивидуума с внутренней средой предприятия состоит в обмене определенным количеством ресурсов, необходимых ему для жизнеобеспечения и удовлетворения определенных потребностей. Участие человека в деятельности предприятия рассматривается в работе как деятельность по производству духовных и материальных благ и ресурсов для экономического обмена . Условно эту деятельность человека в производственной системе можно представить так: он забирает из нее ряд ресурсов, добавляет к ним стоимость и поставляет их обратно во внутреннюю среду предприятия в виде товаров, услуг, творческих технических и управленческих решений.

Эта деятельность человека представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, сбалансированный определенными резервами (ресурсами, информацией и др.), поддерживающими его при изменении условий обмена с внутренней средой. Эти потоки образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями, улучшающими или ухудшающими деятельность индивидуума.

Поведение человека в производственной системе определяется действием разного рода внешних возмущений с ее стороны.

Результаты воздействия их на индивидуума могут быть так же как и для самой системы:

1) благоприятными (комфортными), если действие внутренней среды предприятия увеличивает эффективность работы человека;

2) нейтральными (постоянными), если параметры внутренней среды изменяются незначительно и не изменяют условий деятельности индивидуума;

3) неблагоприятными (агрессивными), если изменение параметров внутренней среды приводит к уменьшению эффективности деятельности человека;

4) катастрофическими (летальными), если изменение параметров среды приводит к прекращению деятельности человека в данной производственной системе (увольнению, смерти).

Под эффективностью деятельности человека в работе понимается вероятность достижения им общесистемных и личных целей.

При воздействии на человека неблагоприятных внешних воздействий среды он несет следующие потери:

1) нарастающее снижение дохода от деятельности в данной производственной системе;

2) затраты, компенсирующие ухудшение социально-гигиенических условий труда (на восстановление здоровья, удовлетворение социально-культурных потребностей, безопасность);

3) затраты на обучение и повышение (изменение) квалификации;

4) затраты на прекращение снижения дохода и обеспечение его дальнейшего повышения.

Эффективность управления организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды производственной системы заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих потерь.

При изменении условий внутренней среды предприятия человек может проявлять три типа поведения.

1. Воздействовать на среду с целью погашения возмущений (реактивное).

2. Осуществлять внутренние изменения (изменения собственных стереотипов мышления, своих поведенческих паттерн, своего образа, способов обучения, профессионализма, личных целей) для адаптации к изменениям (адаптивное).

3. Предвидеть возможные неблагоприятные изменения и готовиться к ним (плановое).

Адаптация человека к внешним условиям происходит путем изменения множества связей (коммуникаций) и изменения собственной личности. Характеристики личности индивидуума выступают в качестве особого механизма приспособления к среде и, следовательно, подразумевают взаимозависимость между внутренней средой предприятия и личностными свойствами индивидуума.

Внутренняя среда производственной системы оказывает на человека три типа воздействия.

1. Определяет возможности и условия достижения совокупных целей системы и индивидуума.

2. Определяет возможности получения необходимых ресурсов.

3. Определяет ограничения на деятельность индивидуума.

Результатом этого воздействия соответственно являются множество целей системы - {Ц i }, множество ресурсов - {R i } и множество ограничений - {О i }.

Однако данные множества соответствуют определенному состоянию внутренней среды предприятия. Если темп изменений, происходящих в среде, значительно меньше, чем темп изменений, происходящих в человеке, то среда не оказывает на него практически никакого решающего воздействия и будет называться в работе стабильной, так как развитие индивидуума происходит только из-за внутренних его потребностей и не связано со средой. Если темп изменений внешних условий сравним с темпом изменений индивидуума, то внутренняя среда предприятия может оказывать заметное воздействие на его развитие, но эти изменения улавливаются и своевременно воспринимаются человеком. Поэтому условия деятельности его в рамках предприятия существенно не меняются, а среда будет считаться квазистабильной и ее изменения индивидуум может предвидеть в будущем.

Если темп изменения внутренней среды значительно больше, чем темп изменений индивидуума, то он может не успевать реагировать на эти изменения, что ведет к необходимости частых личностных изменений и к увеличению потерь, которые могут привести к неблагоприятному исходу - катастрофе (прекращению деятельности человека на данном предприятии). Такая среда будет называться нестабильной. Она требует проявления новых типов реакций и выработки новых методов адаптации человека к быстро изменяющимся условиям.

Взаимодействие элементов производственной системы между собой и внутренней среды и индивидуума осуществляется путем выбора и установления различных связей. Под связью в работе понимается любое изменение (действие, взаимодействие) в системе, сопровождающееся перемещением материально-вещественных и информационных потоков. Тогда содержанием управления в экономических системах любого уровня, по нашему мнению, являются выбор фактических связей из числа потенциально возможных и их реализация.

Взаимозависимость изменений внутренней среды и деятельности человека в производственной системе требует установления характеристик изменений среды в пространстве и во времени, а также оценки уровня влияния элементов среды на развитие индивидуума. Так как согласно сформулированным нами аксиомам 4 и 5 внутренняя среда производственной системы будет для индивидуума внешней средой, то и методы измерения, и оценка ее будут такими же, как для внешней среды.

В этой связи основными характеристиками состояний внутренней среды производственной системы будут следующие.

1. Сложность - число факторов среды, существенно важных для функционирования человека в производственной системе, разнообразие их признаков и свойств.

Чем более разнородными являются элементы внутренней среды, тем более дифференцированной должна быть деятельность человека в производственной системе.

2. Неопределенность - степень наличия информации относительно оценок значимости различных факторов среды и отдельных ее элементов, невозможности точно установить эти оценки.

Неопределенность может порождаться, во-первых, полным отсутствием информации о каком-то явлении или факторе среды, из-за их новизны, во-вторых, ограниченными возможностями человека по организации каналов коммуникаций со средой, в-третьих, из-за времени поступления и обработки информации.

Индивидуумы, в особенности лица, принимающие решения в производственной системе (ЛПР), должны располагать точной, достоверной и тех или иных факторов или элементов среды, которые являются или могут по возможности полной информацией о состоянии среды, о степени важности являться существенными в данный или прогнозный отрезок времени. Однако часто информация об изменениях внутренней среды ограничена. Принятие решений в условиях неполной информации приводит к ошибкам и дополнительным расходам.

3. Темп изменений (стабильность среды) - это частота и уровень изменений в факторах среды и ее элементах, степень определенности и привычности изменений, мера постоянства оценки значимости конкретных факторов среды и ее элементов.

4. Комфортность - степень соответствия факторов среды эффективной деятельности человека, мера возможности его эффективного функционирования.

Оценка уровня динамики среды должна отвечать, на наш взгляд, следующим требованиям.

1. Она должна базироваться на комплексном, многомерном подходе к измерению такого сложного явления, как внешняя (внутренняя) среда производственной системы.

3. Показатели должны быть сравнимыми и по возможности легко рассчитываемыми практически.

4. Показатели должны быть однонаправленными и иметь единый экономический смысл, позволяющй получить из них единую оценку и использовать ее для расчета меры влияния среды на деятельность экономического агента любого уровня.

Рисунок 4.1 - Механизм взаимодействия индивидуума и внутренней среды организации (составлен по Б.М. Генкину )

Все характеристики среды, выбранные нами ранее, определяют условия функционирования человека в системе, чем больше сложность, изменчивость, новизна параметров среды, тем меньше вероятность достижения индивидуумом желаемых личных и системных результатов (целей), тем ниже эффективность его функционирования при сложившейся системе коммуникаций (связей). Поэтому все показатели, входящие в предлагаемую нами систему оценки взаимодействия человека и среды, имеют смысл риска функционирования его в данной среде.

Под риском функционирования в работе понимается вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с желаемым результатом, то есть уровень определенной финансовой потери, выражающейся:

1) в возможности не достичь поставленных целей;

2) неопределенности прогнозируемого результата;

3) субъективности оценки прогнозируемого результата.

Разнообразие связей, количество, неопределенность их характеристик, быстрота их изменения во времени увеличивают риск функционирования человека. Каждая связь определенным образом влияет на его деятельность в производственной системе, она является индивидуальной по своим характеристикам, выявление этих различий у связей, так же как и их многочисленность, предъявляют особые требования к индивидууму. Совокупность различий связей формирует признаки связей.

Таким образом, при оценке и прогнозировании динамики внутренней среды необходимо учитывать не только количество установленных связей между человеком и внутренней средой, но и разнообразие признаков, характеризующих каждую связь. По нашему мнению, следует различать следующие основные признаки связей внутренней среды и индивидуума в производственной системе. Признаки могут быть индивидуальными для каждой производственной системы и определяются ЛПР.

Связать эти две характеристики (количество связей и разнообразие их признаков) в одну – в оценку уровня воздействия среды (риск функционирования системы в среде) - можно с помощью функции энтропии.

Чем больше связей обслуживается человеком, чем больше они отличаются друг от друга, тем больше неопределенность функционирования индивидуума в системе и соответственно неопределенность управления связями, тем более разнообразной (сложной) должна быть деятельность человека и более разнообразными методы его реагирования.

Согласно положениям аксиом 4 и 5, оценка уровня воздействия внутренней среды может осуществляться на основе модели, представленной в работе.

Так как характеристики (количество связей и разнообразие их признаков) можно считать независимыми, то общая оценка уровня воздействия внутренней среды на индивидуума в производственной системе также производится по формуле:

где H(J,I)* факт - суммарная фактическая неопределенность функционирования человека по всем характеристикам внутренней среды, а H(J,I)* max - суммарная максимальная неопределенность функционирования человека во внутренней среде производственной системы, имеющей данные характеристики и признаки.

Показатель сложности отражает меру структурированности, иерархичности внутренней среды, определяет меру контроля в производственной системе.

Показатель неопределенности отражает меру привычности, стандартности, рутинности рабочих заданий и функций человека в производственной системе, определяет меру стандартности моделей поведения человека и методы прогнозирования состояний среды.

Показатель стабильности отражает изменчивость среды, ее понятности для человека, определяет методы реагирования его на изменения и диапазон реакций.

Показатель комфортности отражает степень достижимости человеком личных и общесистемных целей при данных состояниях внутренней среды, определяет необходимую скорость реакции человека в производственной системе.

Под состоянием внутренней среды в работе понимается одно из возможных сочетаний связей и признаков, их характеризующих, установленное на момент оценки. Параметром состояния называется количественная характеристика состояния.

Так как человек является пределом делимости экономической системы любого уровня, то уровень воздействия внутренней среды производственной системы на человека будем называть оценкой состояния внутренней среды организации.

Оценку состояния внутренней среды производственной системы (У внс) предлагается проводить по трем направлениям:

1) оценку состояния среды по рабочим группам (командам), в которые объединены сотрудники для реализации рабочих заданий (целей), для выявления наиболее рискованных заданий (проектов)- целей, являющихся «узким местом» в системе, т.е не выполнимых при данных условиях;

2) оценку состояния среды по линейным подразделениям, в которых функционируют сотрудники, рабочие группы, с целью выявления наиболее рискованных (напряженных) подразделений, которые являются слабым звеном в структуре предприятия и требуют повышенного внимания со стороны общего руководства;

3) оценку состояния среды по основным функциям управления (штабным подразделениям) производственной системы, обеспечивающим необходимый набор реакций предприятия при взаимодействии с внешней средой (надсистемой), с целью выявления наиболее рискованных функций, которые не обеспечивают необходимое реагирование и, следовательно, снижают эффективность производственной системы, а также повышают вероятность кризисного состояния или «летального» исхода для нее. Они требуют повышенного внимания со стороны управляющих фирмой.

Предлагаемый в работе методологический подход позволяет оценить рискованность отдельных структурных образований производственной системы, а также общее состояние внутренней среды производственной системы. Графически предлагаемую оценку состояния внутренней среды можно представить в виде трехмерной модели, изображенной на рисунке 4.2.

В соответствии с реальным положением предприятия не имеют каких-либо других внутренних целей и мотивов поведения, за исключением целей выживания и роста, которые формируются в процессе поиска и «естественного (конкурентного) отбора» во взаимодействии с внешней средой. В числе прочих мотивов - максимизация доходов определяется рыночной организацией общественного производства и поддерживается формирующими ее институтами. При этом данный мотив не всегда играет ведущую роль в поведении экономических агентов - очень часто в условиях неполноты информации они довольствуются получением минимально приемлемой для продолжения воспроизводства прибыли или руководствуются другими целями в зависимости от экономической ситуации.

Рисунок 4.2 - Модель оценки состояния внутренней среды производственной системы

Следует, однако, отметить, что во всех современных методах формальный аппарат проектирования эффективных организаций имеет вспомогательный характер, лишь дополняя целенаправленную работу квалифицированных экспертов, руководителей и членов организаций.

Вместе с тем основная слабость этих подходов состоит в подмене проблемы создания полной организационной системы рассмотрением лишь некоторых ее сторон. Необходимо сформировать комплексное представление о составе, содержании и условиях формирования эффективных организаций.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сформировать комплексную теорию формирования эффективной модели организации (промышленного предприятия). Для формирования такой модели следует, на наш взгляд, объединить эволюционную, ситуационно-конфигурационную, эколого-биологическую и системно–интеграционную модели. В качестве элементарной единицы внутренней среды предприятия следует принять «организационную рутину» как носителя наследственных признаков организации и источник организационных изменений при изменении параметров внешней среды с целью выживания и адекватной адаптации в ней.

Современная парадигма жизненного цикла предполагает, что развитие есть схематическая последовательность состояний организации, разделяемых моментами трансформации, позволяющими выделять различные периоды в её развитии. Главный фокус исследований в большинстве трудов, посвященных жизненным циклам, - это характер эволюционных изменений, количество стадий, их особенности и продолжительность.

Необходимо, на наш взгляд, согласиться с мнением Е. Попова и Н. Хмельковой, что «теория жизненного цикла организации нуждается сегодня в серьёзном пересмотре с новых системно-интеграционных позиций, позволяющих получить не только ответы на вопросы, как и почему эволюционирует организация, но и что в ней претерпевает изменения» .

Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории. Однако при разработке эволюционных подходов принцип системности не реализуется в полной мере. Организация в теориях жизненных циклов предстаёт как условно первичный элемент анализа, динамика её внутренней структуры системно не изучается.

Признание сложности и неоднородности внутренней среды организации требует учёта системного принципа полидинамичности. Он означает, что «различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным «содержательным измерением», но и самобытной эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке» .

Результаты исследования Дж. Коллинза продемонстрировали неоднозначность протекающих во внутренней среде организации процессов. Автор утверждает, что «выдающиеся компании сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз» .

Поэтому необходимо изучение жизненных циклов внутренней среды организации с учётом структуры и особенностей ее отдельных элементов, характера их эволюции. Это позволит изменить понимание процесса развития организации как смены стадий жизненного цикла.

Жизненный цикл организационной рутины согласно системно-интеграционному подходу включает три этапа . Исходный этап - прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение её рыночных перспектив, в пределах которого отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.

Второй этап - рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принесшие организации устойчивую пользу.

Третий этап - пострутинность (жёсткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается. Они, пользуясь термином Д. Леонард-Бартон, являются своеобразными «окостенелостями» или «жёсткостями», которые должны быть разрушены. Д. Леонард-Бартон определяет «окостенелости» как разновидности прежних норм, ценностей, знаний, навыков и систем управления, которые трудно поддаются изменениям . Она выделяет четыре координаты ключевых компетенций, которые с течением времени при потере адекватности могут стать элементами ключевых окостенелостей: физические системы, управленческие системы, навыки с умениями и знаниями, а также ценности организации.

Особенность предлагаемого Е. Поповым и Н. Хмельковой подхода в отличие от эволюционной теории Нельсона – Уинтера состоит в том, что в модели жизненного цикла отсутствует противопоставление рутины и новации. Эволюционируют организационные рутины. Рутинность и инновационность – это два разных состояния внутриорганизационных процессов. Речь идет о различных степенях рутинности функционирования организации. По сути, организация представляет собой совокупность устоявшихся рутинных моделей, тогда как инновация - процесс формирования новой организационной рутины взамен устаревшей. Понятие «рутинизации» было предложено английским социологом Э. Гидденсом, исследовавшим природу функционирования локальных социальных сообществ, к которым относится и организация. Понимая «рутинизацию» как обеспечение устойчивости неких образцов поведения во времени, их регулярности, стабильности и предсказуемости», он отмечал, что «социализация индивидов может состояться только в рутинизированном контексте, дающем им чувство общности, безопасности, доверия, возможность отслеживать и интерпретировать собственные и чужие действия» .

Фундаментальные уровни пирамиды внутренней среды организации, образованные ее ценностями, ментальными особенностями и внутрифирменными институтами, живут дольше. Они связаны не с ресурсами или рыночным поведением организации, а с ценностно-культурными аспектами. Для культуры организации характерна казуальная неопределенность, что делает её не в полной мере осознаваемой и не всегда понятной даже для непосредственных носителей. Такие рутины практически не поддаются копированию, создавая долговременное стратегическое преимущество и «корпоративную идентичность» .

Шейн Э., разделивший организационную культуру на уровни артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений, отмечал стремление человека к когнитивной стабильности. Автор концепции трансформационного обучения организации писал: «Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, мы имеем в виду трансформационное обучение…, перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых... процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно» .

Наличие у организации убеждений и доминирующих ценностей выступает определяющим препятствием для фундаментальных изменений. Для таких организационных рутин характерны высокие издержки рутинизации, особенно затрат на преодоление устоявшихся подходов, устаревших убеждений и логики принятия решений.

В свою очередь, функциональные (ресурсные, технологические, поведенческие) уровни имеют укороченный жизненный цикл, связанный с феноменом организационного обучения. Его цель - обеспечение перманентной адаптации предприятия к изменениям во внешней среде.

Применение модели жизненного цикла организационной рутины позволяет условно выделить девять возможных состояний внутренней среды организации (рисунке 4.3), в зависимости от динамики её фундаментальной и функциональной составляющих .

Рисунок 4.3 - Матрица состояний внутренней среды предприятия и вероятная траектория её эволюции

По диагонали матрицы показаны «сбалансированные» состояния внутренней среды предприятия, когда организационные рутины разных уровней находятся на идентичной стадии жизненного цикла. Слева и справа от диагонали «сбалансированности» показаны различные состояния «разбалансированности», когда предприятие обладает ценносто-ментальными и ресурсно-поведенческими рутинами, этапы жизни которых не совпадают. Стрелками показан наиболее вероятный сценарий развития эволюционных процессов. В течение одного полного цикла зарождения, укоренения и устаревания рутин фундаментального уровня меняется несколько поколений организационных рутин функционального характера.

Анализируя предложенный Е. Поповым и Н. Хмельковой системно-интеграционный подход к эволюции организации, можно, по-нашему мнению, согласиться с предложенными теоретическими гипотезами для объяснения механизма функционирования организации. Однако эти теоретические положения требуют значительной доработки, т.к. не содержат объяснений многих важных с практической точки зрения моментов функционирования и изменения организации на протяжении ее ЖЦ. К ним относятся:

· взаимосвязь процессов перехода рутин фундаментального уровня в новое состояние со сменой поколений рутин функционального уровня;

· критерии оценки этапов эволюции организационных рутин всех типов, т.к. предложенный авторами показатель отдачи рутины (затраты на рутинизацию) совершенно не измерим. С одной стороны, это связано с тем, что методология учета затрат на предприятии не выделяет такой объект учета, как организационная рутина. С другой – и выделить такой объект достаточно сложно, т.к. не существует количественной оценки степени рутинизации процессов организации, а также нет единого мнения о составе ее рутин (элементов) внутренней среды;

· в рассматриваемом подходе также отсутствует связь между ЖЦ рутин разного уровня и ЖЦ организации в целом.

Для решения этих теоретических проблем в работе предлагается комплексная теория формирования эффективной внутренней среды организации. Основные положения ее заключаются в следующем.

Организационные системы, согласно А. Богданову, за время жизни имеют возможность совершенствовать и подбирать новые элементы, которые могут изменять внутриструктурные связи, внутриорганизационные пропорции между частями, смещать центры устойчивости динамического равновесия и функции прежних составных компонентов, изменять их природу, т.е. адаптироваться к внешним условиям. С другой стороны, как отмечалось, по причине организационных внутренних возможностей адаптационные процессы для данной организации прекращаются. Наступает разрушительный кризис - смерть, появляются новые, более подходящие организации, выполняющие те же функции, какие выполняли прежние, однако они в большей степени отвечают внешним условиям .

Понятно, что сами этапы в течение жизни претерпевают серьезные изменения. Например, наблюдаются аллотропический рост и развитие (неравномерное) частей организации, различное по времени, различное по виду активное проявление и угасание их функций.

Благодаря воздействию внешней среды на внутренние этапы жизненного цикла внутри открытых систем меняется соотношение энтропийных и негэнтропийных процессов ассимиляции и дезассимиляции энергии таким образом, что при определенных условиях увеличивается продолжительность периода активного функционирования организации, сокращаются или остаются прежними время зарождения и (или) развития и (или) время угасания.

Закон онтогенеза (введенный Э. Геккелем) объясняет историческую изменчивость ЖЦО в условиях действия механизма конкуренции и бескомпромиссной борьбы различных видов организаций во внешней среде за свое выживание, которая и является причиной гибели одних видов и процветания других.

Учет ЖЦО важен при анализе любой организации, в т.ч. и производственной системы. Руководитель должен точно знать в каждый момент времени, в какой фазе развития находится его организация: в чем заключаются ее расцвет, зрелость или угасание, для того, чтобы определить, какие целенаправленные организационные изменения необходимо проводить в ней, чтобы она устойчиво функционировала и развивалась. Внутренние перестройки могут быть вызваны изменением частных целей отдельных подразделений или мерой активности отдельных индивидуумов по их достижении. Это может повлиять на общеорганизационную цель и порядок ее достижения. В результате изменяются набор, физические и иные свойства входящих в организацию элементов, их групп, подразделений, направлений деятельности, их удельное соотношение и роль в достижении общей цели, т.е. меняется структура, а с ней и качество всей производственной системы, ее природа.

В экономических организациях, в том числе и в производственных системах, смена фаз развития, их продолжительность происходят на других основаниях, чем в биологических и иных организациях, иную роль в прохождении этих фаз играют внешняя среда, достаточность внутренних ресурсов, рациональность энергоинформационного потребления во внутренней среде организации.

Само рождение организации в зависимости от ее природы происходит по-разному. Первый путь возникновения производственных организаций – это объединение капиталов акционеров. Второй путь зарождения может произойти, как отмечал А. Богданов, в результате дизъюнктивного кризиса или дезинтеграции: разделением элементов или подструктур прежних организаций для образования новых самостоятельных организаций, имеющих иные цели и функции, чем прежние. Третьей формой возникновения новой производственной системы является полная реорганизация как средство выхода из кризиса прежней оргформы и перехода ее в новую с изменением конечных целей, функций и средств достижения.

А. Богданов в тектологии предложил для объективации результатов организационных изменений воспользоваться понятием кризисов как начальных и конечных пунктов жизни любой организации (кризисы типа С и D), а также как начальных и конечных моментов этапов жизни организации. Первые были названы кризисами оргформы, а вторые – кризисами процессов. В этом случае границами разделения процессов x и y будут точки равновесия - аттракторы, между противоположно направленными активностями x и y в рамках данной организации. Они являются условием (сигналом) формирования новых структур и новых направлений развития элементов в системе.

Рассмотрим теперь более подробно предлагаемую точку зрения на содержание организационных изменений на этапах онтогенеза производственной системы (рисунок 4.4).

На этапе роста t 1 - t 2 зарождается потенциал организации путем формирования всех ее внутренних частей, устанавливается связь с внешней средой, начинается процесс улучшения взаимодействия основных элементов ее структуры путем уточнения их функций и реальных возможностей.

Подвижное равновесие L 1 характеризуется количественным и структурным преобладанием поступления в ПС элементов, необходимых для роста и развития, над теми, что реализуются во внешнюю среду.

Рисунок 4.4 - Этапы онтогенеза производственной системы (ПС) (рисунок создан на основе ):

точка t 1 - рождение ПС; период t 1 - t 2 - рождение и процесс роста; t 2 - t 3 - период развития; t 3 - t 4 -расцвет; t 4 - t 5 - зрелость ПС; t 5 -t 6 - процесс некоторого спада; t 6 - t 7 - процесс разрушения; t 7 - смерть ПС. Соединение на рисунке отрезков кривых через точки t 1 - t 7 проведено по оси времени х, соответствующие точки L 1 , L 2 , L 3 , L 4 подвижного равновесия выполнения функций на каждом этапе обозначены аттракторами L по оси у на кривой онтогенеза точками: а 1 , а 2 , а 3 , а 4 , а 5 , а 6

Складывается начальная (простая) форма организации. ПС ориентирована на действия, единолично управляется лидером – основателем, очень уязвима, полностью отсутствует организационная культура. Заканчивается кризисом продаж.

На этапе развития t 2 - t 3 рост продолжается, однако подструктуры ПС аллотропически, но согласованно видоизменяются, меняются их роль и значение, т.е. главное на этом этапе состоит в том, что совершенствуется и развивается структура, которая приближается к наиболее развитой форме.

б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.);

в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);

г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).

Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений.

Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.

Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом , культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.

Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах.

Особенность социальных изменений — отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием «управленческие». Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер.

Приведем классификацию основных видов организационных изменений,

1. По цели:

а) создание эффективного механизма управления;
б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
в) повышение эффективности управления;
г) изменение основных направлений деятельности;
д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.

2. По объекту изменений:

а) изменения организационной структуры;
б) изменения технологии;
в) изменения системы управления;
г) изменения организации и условий труда;
д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
е) изменения системы стимулирования и др.

3. По уровню проводимых изменений:

а) затрагивающие всю организацию в целом;
б) проводимые на уровне подразделения;
в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).

4. По степени интенсивности осуществления:

а) эволюционные (реформы);
б) революционные (ломка, разрушение старой системы).

5. По методам осуществления:

а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

Методы и этапы организационных изменений

Выделяют следующие методы осуществления изменений.

1. технологические (изменение технологий работы, рабочих мест, взаимосвязей между работниками, материальных условий труда);
2. организационные (реорганизация структуры, изменение распределения функций, регламентов, норм, нормативов);
3. методы убеждения (объяснение персоналу преимуществ проводимых изменений, убеждение, разъяснение);
4. административные (приказы, распоряжения);
5. экономические (создание материальных стимулов для заинтересованности персонала в изменениях).

Этапы организационных изменений

Классическим можно считать деление, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 1940-е гг. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «размораживание», «движение», «замораживание».

Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса , профессор, всемирно известный эксперт в области управления изменениями, в 1995 г. опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности.

2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями.

3. Недостаток видения.

4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании.

5. Не удаляются препятствия для нового видения.

6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед.

7. Слишком рано объявляется победа.

8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре.

Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации — от диагностики и разработки проектов организационного развития до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.

Консалтинг — это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента.

Консалтинг — это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета.

В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (IСМСI) управленческое консультирование определяется как «предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции».

Более точным является определение, данное Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO), в соответствии с которым «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации».

Управленческий консалтинг — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей владельцев и менеджмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.

Цель консультационного вмешательства — создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

1. помогать генерировать правильную и полезную информацию;
2. создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
3. помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.

Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основная функция управленческого консультирования — внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий , так и разработанных учеными в области менеджмента.

За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.

Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.

1. Профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.

2. Рекомендательный характер. Консультанты не обладают властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они несут ответственность только за качество совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.

3. Независимость. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы:

• финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;
• административная независимость означает, что консультант административно не подчинен клиенту;
• эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.

4. Конфиденциальность полученной от клиента информации.

5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.

6. Объект воздействия — организация. Целью консультирования является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.

7. Индивидуальность, или персонифицированность. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизировать данную сферу деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания — клиент, специфичны ее проблемы, организация управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке .

Рассмотрим преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.

1. Высокая скорость внедрения инноваций . Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредованно — через обучение персонала, а непосредственно — в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.

2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человеческих, временных.

3. Независимость, объективность. Консультанты накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.

4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга — не решить за клиента его проблемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет самостоятельно решать подобные задачи. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель — привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответствующих договоров , работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование , внедрение), определены сроки начала и завершения работ.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.

Этапы организационного консультирования

В литературе по управленческому консалтингу описано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

На первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.

Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба — Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит — Уитсон — Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 15.2).

Таблица 15.2

Этапы проекта организационного консалтинга

Этап	Содержание	Документы, результат
Подготовка и заключение контракта	Первоначальные контакты консультанта и клиента. Предварительный анализ проекта. Определение круга задач и взаимной ответственности. Формирование технического задания, соглашения о конфиденциальности. Планирование работы и подготовка консалтинговой фирмой предложения на оказание услуг. Заключение контракта	Техническое задание. Предложение на оказание услуг. Соглашение о конфиденциальности. Контракт на консультирование.
Экспресс-диагностика	Сбор информации. Анализ проекта. Проведение встреч и бесед с первым руководителем. Уточнение задач. Индивидуальное консультирование первого руководителя. Определение базовых ценностей. Интервью с управленческой командой. Интервью с персоналом.	Аналитическая записка. Определение списка задач. График интервью. Аналитическая записка, обсуждение.
Планирование проекта	Разработка плана-графика реализации проекта. Привлечение экспертов.	Календарный план проекта.
Организационная диагностика	Подготовка опросных листов, анкет, бланка-интервью. Проведение опросов и интервью. Аналитическая обработка материалов. Формирование проблемного поля. Определение «точек напряжения» и «точек роста», построение «Образа будущего». Работа с экспертами. Участие в совещаниях, планерках, оперативных заседаниях и других мероприятиях. Анализ документарных источников, приказов и других распорядительных документов (контент-анализ, анализ исполнения). Анализ организационной структуры, штатного расписания и других документов, расчет коэффициента управляемости в организации. Анализ стратегии, бизнес-процессов организации, движения информации, финансовых потоков. Обобщение и оформление материалов. Представление результатов руководителю и его команде. Презентациями результатов коллективу, обсуждение, обратная связь	Анкеты — согласовываются с ответственным лицом организации. Аналитические отчеты
Разработка проекта организационных изменений	Уточнение ключевой (корневой) проблемы и определение результатов (согласование с руководителем). Подготовка и определение участников проекта. Подготовка решения (разработка альтернативных вариантов, обсуждение, утверждение). Обсуждение, уточнение и корректировка проекта. Детализация операций по подразделениям, срокам, ресурсам.	Утверждение проекта. Подготовка проекта приказа. Контроль за доведением приказа до сотрудников. План мероприятий по реализации решений. Положение об организационной структуре проекта
Реализация	Внедрение проекта в организации. Создание оперативного штаба по управлению изменениями. Создание и поддержка работы рабочих групп по внедрению в подразделениях с участием консультантов. Проведение аналитических семинаров. Информационная работа по обеспечению реализации проекта (внутренний PR). Проведение рабочих собраний с обратной связью. Проведение работы по преодолению сопротивления изменениям и вовлечению	Разработка корпоративных документов: концепции развития, программы развития предприятия, положения об организационной структуре, проектов положений 0 подразделениях, должностных инструкций, положений 0 системе мотивации, 0 планировании карьеры и др.
Завершение проекта	Проведение итоговых собраний. Оценка результатов проекта руководством и персоналом компании-клиента. Внутренняя оценка результатов реализации проекта консалтинговой фирмой. Закрытие или продолжение договора на консультирование	-

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.

1. Характер и степень сложности решаемых проблем.
2. Влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством фирмы сущности организационного развития и целей привлечения консультанта).
3. Степень развития корпоративного управления, структура управления.
4. Квалификация менеджмента компании и персонала.
5. Квалификация консультанта.
6. Степень готовности руководителя и сотрудников к преобразованиям.

Цель организационного консультирования — помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту организационного развития максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.

Концепция организационного развития и организационный консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным — от небольших тренингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.

Оценка эффективности развития организации

Рассмотрев основные концепции, модели, типы, законы , структурные характеристики и процессы развития организации, в завершение следует рассмотреть понятие эффективности . Этот термин часто использовался в предыдущих разделах. Различные подходы в управлении , поиск оптимальной организационной структуры, управление организационной культурой, организационное развитие — все это было направлено на поиск наибольшей эффективности.

С общественной точки зрения, эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Согласно теории систем эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимального баланса между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. В свою очередь, каждый компонент (подразделение) организации может быть представлен в виде системы со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Можно выделить три основных подхода к определению понятия организационной эффективности.

Первый подход связан с концепцией рациональности. Эффективность определяется как способность организации достигать своих целей. Начало концепции рациональности было положено М. Вебером, который придавал большое значение эффективности, т.е. или нахождению наилучших из имеющихся средств достижения цели. В классической школе управления эффективность рассматривалась в качестве оценки целедостижения и описывалась прежде всего через производительность. Производительность виделась как главная задача организации, а организационная структура рассматривалась в качестве инструмента, обеспечивающего решение этой задачи.

Второй подход связан с понятием выживания. Предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности является выживание, т.е. способность организации поддерживать себя во внешней среде. Этот подход начал развиваться с конца 1960-х гг. в связи с тем, что организация начала рассматриваться как открытая система, действующая во внешней среде. Соответственно, в качестве основного критерия эффективности рассматривается повышение способности к адаптации. С 1980-х гг. развивается эволюционно-экологическое направление, в рамках которых ставится под сомнение однозначность связи эффективности и выживания на рынке . Отмечается, что самая «живучая» структура не та, которая является оптимально приспособленной к конкретным внешним условиям, а та, которая более-менее приспособлена к разным конфигурациям внешнего окружения. Эта «средняя» приспособленность избавляет организацию от необходимости реагировать на все изменения внешней среды и обеспечивает сохранение самотождественности организации через воспроизводство ее структуры.

Третий подход связывает эффективность организации со способностью организации обеспечивать минимальный уровень удовлетворенности индивидов и социальных групп внутри организации, а также для ее подразделений, обладающих собственными целями.

Современный уровень анализа организационной эффективности предполагает учет фактора времени. Так, в краткосрочном периоде критериями эффективности могут быть производительность, удовлетворение, в среднесрочном — адаптивность и развитие, в долгосрочном — выживание. Это позволяет обеспечить сбалансированность деятельности организации во времени. Вместе с тем нет доказательств , что данные критерии связаны между собой. Например, нет оснований утверждать, что уровень производительности и адаптивность связаны между собой. Компания может быть признана эффективной в краткосрочном периоде, но неэффективной с точки зрения показателей адаптивности и развития.

Р. Холл выделяет следующие модели организационной эффективности.

Системно-ресурсная модель (эту модель разработали Юхтман и Сишор). Суть модели в том, что переменные, относящиеся к организационной эффективности, можно рассмотреть в порядке иерархии. На вершине иерархии находится окончательный критерий, например, оптимальное использование ресурсов находящихся во внешней среде, выживание. Другие критерии носят временный характер, некоторые из них (такие как объем бизнеса или проникновение на рынок) можно считать целями, а другие (например, высокую долю новых членам) целями не являются.

Целевая модель. В соответствии с этой моделью эффективность определяется как степень, в которой организация реализует свои цели. Сложность заключается в том, что большинство организаций имеют множественные и зачастую конфликтующие между собой цели, что делает применение этой модели сложным для использования.Также в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах цели могут различаться (например, быстрый возврат инвестиций или долгосрочное устойчивое развитие). Кроме того, разные уровни иерархии в организации работают в разных временных рамках.

Второй блок проблем — это оценка результата. Часто трудно определить, является ли результат следствием действий организации или внешних сил. Обычно успешные результаты (например, увеличение объема выручки в результате роста рынка) приписываются умелым действиям руководства.

Модели удовлетворенности участников. Эти модели опираются на индивидуальные или групповые оценки качества организации. Так, Ч. Барнард рассматривал организации как кооперативные побудительно-распределительные механизмы. Организация может действовать только в случае удовлетворения участников. Согласно данному подходу такие факторы, как прибыльность, производительность и продуктивность являются необходимыми условиями организационного выживания, а не самими целями.

Для анализа организационной эффективности широко используются модель Парсона, модель Квина — Рорбаха и др.

Модель AGIL Парсона. Разработана на основе спецификации определенных функций, которую любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Основная идея модели заключается в том, что для того, чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организациями, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адаптироваться к меняющимся условиям и добиваться поставленных целей.

Эта идея была дополнена в модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» Квина—Рорбаха, Р. Квин и Дж. Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в следующих трех измерениях:

1) «интеграция — дифференциация» — указывает на степень предпочтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;

2) «внутренний фокус — внешний фокус» — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;

3) «инструменты — результаты» — показывает необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

Модель Квина — Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.

Итак, можно отметить, что организационная эффективность — сложное и многогранное явление, еще до конца не изученное. Множественность ограничений окружающей среды, множественность и противоречивость целей организации, множественность участников, различие временного диапазона делают задачу измерения эффективности организации труднодостижимой. Вместе с тем и в теории организации, и для организационных практиков организационная эффективность остается одним из главных понятий.