ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (TQM)

В результате изучения главы 6 студент должен:

знать

• принципы и концепции TQM; основные цели TQM ; элементы tqm;
• международные особенности TQM и особенности внедрения СМК в России;
• в чем должна выражаться ориентация организации на потребителя; какие каналы "обратной связи" организации с потребителем применяются в практике управления качеством;
• существующие национальные и международные премии за качество;

уметь

• обосновывать целесообразность перехода от всеобщего контроля качества к всеобщему управлению качеством;
• обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворения запросов потребителя;
• выстраивать и управлять процессом в соответствии с принципами и требованиями TQM;
• реализовывать на практике принципы TQM ;
• предвидеть, какие проблемы могут возникнуть при внедрении TQM;

владеть

• способностью фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания внешних и внутренних потребителей;
• навыками выстраивания системы достижения главной цели – максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости, как для потребителя, так и для производителя.

Принципы TQM

В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза. Исходя из этих положений в настоящее время наиболее эффективной моделью качества является модель всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM ).

TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества всей организации, минимизацию производственных затрат и поставку продукта точно в срок. Основная идеология этой системы базируется на принципе "улучшению нет предела". Эта идеология имеет свой термин – "постоянное улучшение качества".

TQM как технология является принципиально новым подходом к управлению любой организацией.

Возможности TQM значительно шире, чем просто обеспечение качества продукта или услуги. Данная технология управления, основанная на участии всех работающих в организации на всех уровнях организационной структуры, направлена на достижение долгосрочного успеха предприятия через удовлетворение требований потребителя и выгоды, как для членов организации, так и для всего общества .

Часто возникает путаница в понимании терминов "управление качеством" и "обеспечение качества".

Если обеспечение качества есть процесс управления с целью выполнения установленных требований, то управление качеством – есть и управление целями и самими требованиями.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) – это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество – это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации .

Всеобщее управление качеством предполагает, что в создании качественного продукта участвуют все сотрудники фирмы, а не только менеджеры по качеству или менеджеры по надежности.

Всеобщий менеджмент качества – это система управления, сфокусированная на людях, цель которой – постоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоянном снижении реальных затрат.

TQM – это подход на основе всей системы (а не отдельных участков или программ) и интегральная часть стратегии высшего уровня. Данная стратегия осуществляется на горизонтальном уровне, охватывает все функции и подразделения организации, привлекая всех сотрудников сверху вниз. При этом в общую сеть процессов включаются процессы поставок, а также потребители.

В TQM большое внимание уделяется овладению политикой постоянных изменений и ее адаптации, так как эти составляющие считаются мощными рычагами, в значительной степени влияющими на успех организации. Адаптация философии TQM требует значительных изменений в структуре организации, рабочих процессов, выполняемых в ней, и ее культуры. Для этого организации используют самые разные подходы.

Некоторые из них делают ставку на использование таких инструментов качества, как "Шесть сигм", но при этом не осуществляют необходимых фундаментальных изменений своих процессов и культуры. Фокусироваться на инструментах и приемах относительно легко, гораздо труднее разобраться в сущности необходимых изменений в человеческих отношениях и поведении и добиться их на практике.

Другие делают ставку на поведенческий акцент и пытаются добиться от сотрудников организации понимания важность культуры, где на первое место ставится потребитель и его запросы. При этом они нс могут добиться прсдотвращения ошибок, выйти на требуемое качество проектирования или приложить нужные усилия по постоянному совершенствованию.

Есть и такие компании, которые фокусируются на совершенствовании операций, но не могут уделить достаточного внимания тому, что по-настоящему важно для потребителя.

Опыт показывает, что однокоординатные и несистемные подходы могут в течение какого-то короткого времени приводить к улучшению отдельных результатов, но, как правило, в долгосрочной перспективе существенных улучшений это не приносит. Таким образом, всеобщий менеджмент качества требует всестороннего охвата, полного изменения мышления, а не только применения какого-то набора инструментов.

Всеобщее управление качеством – это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом .

В настоящее время всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются :

• ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
• возведение качества в ранг цели предпринимательства;
• оптимальное использование всех ресурсов организации.

Основные элементы модели TQM представлены на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Основные элементы модели всеобщего управления качеством (TQM)

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются.

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

Акцент на потребителя : фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей.

Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя.

Внимание процессам : фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя.

Постоянное улучшение : постоянно и непрерывно улучшать качество продукта.

Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

Управление качеством – это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных "школ" TQM (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM. Основными признаются следующие восемь принципов TQM .

• 1. Ориентация организации на потребителя.
• 2. Роль руководства.
• 3. Вовлечение сотрудников.
• 4. Процессный подход.
• 5. Системный подход к управлению.
• 6. Постоянное совершенствование.
• 7. Принятие решений, основанное на фактах.
• 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т.д.;
• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);
• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;
• управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью "обратной связи" произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: процесс – это организация ресурсов; процесс – это организованная деятельность .

Концепция TQM исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу , это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает организации следующие преимущества:

• – увеличение прибыли;
• – обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов;
• – улучшение имиджа и репутации фирмы; 1
• – повышение качества управленческих решений;
• – внедрение новейших достижений;
• – увеличение производительности труда;
• – повышение качества и конкурентоспособности продукции;
• – рост степени удовлетворенности клиентов.

Необходимо иметь в виду, что современная концепция управления качеством – это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.

Составляющие комплексной системы обеспечения качества, базирующейся на концепции всеобъемлющего менеджмента качества, графически представлены на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Составляющие комплексной системы обеспечения качества на базе концепции всеобъемлющего менеджмента качества (TQM)

Основной принцип, на котором базируется концепция TQM, – "улучшению нет предела". В системах, построенных на основе этой концепции, действуют целевые установки:

• – стремление к нулю дефектов;
• – стремление к нулю непроизводственных затрат;
• – стремление к поставкам "точно в срок".

При всем этом существует осознание, что достижение этих целевых установок невозможно, но необходимо постоянно к этому стремиться. Эта идеологическая установка в зарубежной практике получила специальный термин Quality Improvement (постоянное улучшение качества) .

В системе обеспечения качества на базе концепции TQM используются коллегиальные методы управления.

Характерная особенность системы – использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, участие всего коллектива в улучшении качества. В связи с этим значительно возрастает роль человека и системы подготовки персонала. Уровень мотивации становится настолько мощным, что люди, увлекшись работой, задерживаются на работе, продолжают выполнять работу и дома, отказываются от части отпуска. Подобный уровень мотивации часто приводит к формированию нового типа работников, которых называют медицинским термином "трудоголики".

В подобной системе обеспечения качества обучение становится частью мотивации деятельности и ведется непрерывно в течение всей трудовой деятельности. Превращение обучения в системе подготовки персонала в элемент мотивации деятельности связано с тем, что хорошо обученный человек чувствует себя увереннее в коллективе, способен взять на себя ролевые функции лидера, имеет явные преимущества в карьере. Система подготовки персонала использует активные формы и современные технологии обучения: деловые игры, тренинг-семинары, круглые столы, тестирование.

На особенности взаимоотношений с потребителями и поставщиками оказало сильное влияние возникновение системы сертификации систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Главной целевой установкой систем качества, построенных на концепции всеобъемлющего менеджмента качества, является обеспечение качества продукции, требуемого потребителем, и предоставление ему доказательств того, что предприятие способно обеспечить этот уровень качества. В соответствии с этой установкой на достижение этой цели ориентированы механизмы системы, применяемые методы и средства. Вместе с этим целевая установка на экономическую эффективность в таких системах выражена достаточно слабо, а установка на своевременность поставок совершенно отсутствует.

Но несмотря на это, популярность систем обеспечения качества на базе концепции TQM и стандарта ИСО серии 9000 росла и растет лавинообразно. И сегодня она занимает прочное место в современном рыночном механизме. Наличие подобной системы на том или ином предприятии подтверждается сертификатом на систему обеспечения качеством, выданным независимым третьим лицом.

В современных условиях наличие у предприятия сертификата на систему обеспечения качества является одним из основных условий для допуска этого предприятия к тендерам; достаточно широко учитывается в страховом деле при использовании практики предоставления льготных условий страхования для предприятий. Наличие сертификата говорит о надежности предприятия.

О популярности в мире систем обеспечения качества па базе концепции TQM (всеобъемлющего менеджмента качества) и стандартов ИСО серии 9000 говорят данные о динамике роста количества сертифицированных систем (по данным системы "Мобил") :

• – в 1993 г. – около 50 тыс. систем;
• – в 1995 г. – около 100 тыс. систем;
• – в 2000 г. – свыше 150 тыс. систем;
• – в 2012 г. – свыше 300 тыс. систем.

В современных условиях становления рыночной экономики России наличие у предприятий систем обеспечения качества, подтвержденных сертификатами соответствия, для их успешной работы является условием не вполне достаточным, но абсолютно необходимым. Сегодня десятки отечественных предприятий внедрили стандарты ИСО серии 9000, создали и сертифицировали собственные системы обеспечения качества.

С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии TQM ? Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО серии 9000. Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качеством, используя методы TQM. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров – победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству (см. параграф 6.5).

Основные проблемы при внедрении концепции всеобщего управления качеством обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

• 1) сопротивление персонала нововведениям;
• 2) ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации;
• 3) подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании;
• 4) придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Хотя всеобщее качество – это новый способ рассмотрения вопросов управления организацией, сказать, что это совершенно новая организационная модель, нельзя. При сравнении с хорошо известными организационными моделями видно, что этот подход содержит многие аспекты уже проверенных моделей.

На практике используются три основные организационные модели: механистическая; органическая; культурная.

Сравнение всеобщего качества и этих моделей в обобщенном виде показано в табл. 6.1 .

В механистической модели, разработанной теоретиками классического менеджмента, организация рассматривается как инструмент или машина, созданные исключительно для получения прибыли владельцем. Работа разделяется на элементарные задачи, а основное внимание уделяется производительности, соответствию и стабильности.

Таблица 6.1

Основные сравнительные характеристики TQM и организационных моделей

Характеристика		Концепция TQM		Механистическая модель	Органическая модель	Культурная модель
		Выживание в долгосрочной перспективе		Организационная эффективность и высокие показатели функционирования	Выживание организации	Удовлетворение индивидуальных запросов, развитие персонала
Определение качества		Удовлетворение потребностей потребителя или их превышение		Соответствие стандартам	Удовлетворение запросов потребителей	Удовлетворение запросов отдельных групп
Роль/ природа окружающей среды		Размытые границы организации и окружающей среды		Объективная внешняя граница	Объективная внутренняя граница	Предписанного типа/ границы устанавливаются в ходе взаимоотношений
Роль менеджеров		Сфокусированность на совершенствовании и создании стратегии, способной производить ресурсы на выходе с высоким качеством		Координация и явный контроль	Координация и скрытый контроль через разработку видения и системы	Координация и посредничество в переговорах в отношении видения и системы вознаграждения
Роль работников		Работники наделены полномочиями, обучены и подготовлены, имеют необходимые навыки и умения		Пассивное следование инструкциям	Реактивная – самоконтроль на основе параметров системы	Активная – самоконтроль, участие в формировании видения, системы
Структурная рациональность	Горизонтальные процессы начинаются от поставщиков и заканчиваются у потребителей, получая при этом поддержку команд		Цепочка подчинения (вертикальная). Техническая рациональность		Потоки процессов (горизонтальные и вертикальные). Организационная рациональность	Взаимное корректирование при появлении отклонений в любом направлении. Политическая рациональность
Отношения к изменениям	Изменения, постоянное совершенствование, обучение и поощрение		Ценится стабильность, обучение идет через специализацию		Изменение и обучение помогают адаптации	Изменение и обучение ценятся как самодостаточные факторы

Хотя механистическая модель, как и теория всеобщего качества, исходит из предположения, что организация существует для достижения конкретной цели, всеобщее качество более широко подходит к понятию качества. Для этого в ней применяется подход на основе открытых систем, при которых менеджеры считаются лидерами и аналитиками, а ие людьми, которые планируют, организуют, направляют и контролируют. При TQM также расширяются роли работников, используется скорее горизонтальная, чем вертикальная организация работ, основное внимание уделяется постоянному совершенствованию, а не ставке на стабильность. Узко мыслящие менеджеры и те, кто критикует TQM, часто рассматривают эту философию бизнеса в чисто механистическом смысле и не видят возможностей для ее более широкого применения.

Органическая модель рассматривает организационные системы как живые организмы, зависящие от среды обитания, из которой они получают ресурсы. В этом смысле данные системы должны подстраивать поведение своих частей так, чтобы сохранять свойства всей структуры в приемлемых границах. Эта модель исходит из допущения, что такие цели систем, как необходимость выжить, заменяют цели, связанные с функционированием (например, с получением прибыли). Всеобщее качество в этом отношении имеет такие же ориентиры, поскольку в конкурентной среде выживание часто становится основным стимулом, заставляющим адаптироваться к этой среде. Поэтому удовлетворение потребителей как одно из определений качества вполне соответствует такому подходу.

В органической модели организационные единицы не автономны. Это в целом совпадает с идеей развития партнерства, поддерживаемой в подходе на основе всеобщего качества. При этом общее видение миссии организации заменяет страх как мотиватор и рычаг управления деятельностью, работники работают, ориентируясь на общие убеждения и ценности, горизонтальные коммуникации становятся такими же важными, как и вертикальные, и организация движется в сторону более высокой координации и организационной рационализации. Кроме того, организация должна адаптироваться к широкому спектру внешних сил. В этих вопросах у всеобщего качества много схожих черт с органической моделью.

Это помогает объяснить, почему многие практики рассматривают всеобщее качество как что-то новое, в то время как многие ученые считают, что его корни, уходящие в теорию систем, были известны уже несколько десятилетий назад.

Культурная модель рассматривает организацию как совокупность соглашений о взаимодействиях, которые добровольно заключили между собой отдельные лица. Культура организации и социальная среда активизируются в результате действий членов организации или формируются ими в желательном для них виде. С позиций этой модели цель организации – обслуживать разнообразные запросы всех тех, на кого она влияет, т.е. всех заинтересованных сторон, входящих в контактную аудиторию.

Примерно ту же точку зрения часто выражают и сторонники всеобщего качества. Но из-за многообразия заинтересованных сторон качество приобретает много значений, и поэтому ценности и предназначения организации необходимо согласовывать. Хотя всеобщее качество обычно исходит из допущения, что организации должны адаптироваться к ожиданиям потребителей, последние идеи в отношении партнерств и обмена лучшими приемами (даже с конкурентами) вполне согласуются с культурной моделью.

В культурной модели менеджеры более явно играют роль лидеров, ослабляя контроль и передавая властные полномочия, чтобы удовлетворить запросы многих лиц. При этом работники имеют больше возможностей при формулировании организационных целей, а все структурные решения строятся на основе ценности и обязательно учитывают автономность отдельных лиц (политическая рациональность). Потребности в обучении определяются не столько в результате адаптации к силам окружающей среды, сколько с учетом запросов отдельных лиц. Следует отметить, что многие из этих признаков характеризуют последние тенденции в ходе эволюции отдельных составляющих всеобщего качества, к которому стремятся организации, имеющие высокие показатели функционирования.

Обобщая, можно сказать, что всеобщее качество эволюционировало и, начав с выступлений против механистической модели управления, вобрало в себя многие черты органической модели. Однако последние тенденции показывают, что идеи культурной модели все больше начинают влиять на философию TQM.

Dickenson R. Р., Campbell D. R., Azarov V. N. Кузнецов M. Ю.

Dickenson К. Р., Campbell D. R., Azarov V. N. Quality management implementation in Russia strategies for change // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. Vol. 17. № 1; Кузнецов M. Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009.

Dickenson К. Р., Campbell D. К., Azarov V. N. Quality management implementation in Russia strategies for change // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. Vol. 17. № 1; Кузнецов M. Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009.

Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством: учеб. пособие. М.: Омега-Л, 2011.

Качество в истории цивилизации. Эволюция, тенденции и перспективы управления качеством / под ред. Дж. Джурана. М.: Стандарты и качество, 2004.

Кузнецов М. Ю . Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009; Сергеев И. В. Экономика предприятия: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.; Велби; Проспект, 2005.

Что такое TQM (Всеобщее управление качеством)?

История

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса.

Этот метод получил название — всеобщее управление качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании , включая работу персонала.

И проводить постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих бизнеса :

качества продукции

качества организации процессов

уровня квалификации персонала

Это позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется следующими категориями :

степень реализации требований клиентов

значения финансовых показателей компании

уровень удовлетворенности служащих компании своей работой

TQM включает 2 механизма :

Quality Assurance (QA) — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги.

Quality Improvements (QI) — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют постоянно совершенствовать, развивать бизнес и оставаться лидером на рынке .

Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг.

TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс.

TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы.

Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение.

Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, десятилетиями успешно используемый компаниями по всему миру .

В нашей стране понятие «Всеобщее управление качеством» уже многим известно, по крайней мере, тем, кто не просто отпраздновал получение сертификата ИСО 9000, но и продолжает совершенствовать систему качества на своем предприятии.

В отношении определения TQM нет согласованного мнения. Однако наиболее распространенное определение, приводимое в международном стандарте ИСО 8402, звучит следующим образом:

«TQM - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества» .

Кроме того, TQM трактуют как критерии различных премий по качеству: Японской премии им. Деминга, учрежденной в 1951 г., Американской национальной награды им. Болдриджа (MBNQA), основанной в 1987 г., Европейской награды качества, основанной в 1992 г. В России премия Правительства Российской Федерации в области качества утверждена в 1996 г.

В основе TQM лежат следующие принципы :

ориентация на потребителя

вовлечение работников, что даёт возможность организации с выгодой использовать их способности

подход к системе качества как к процессу

системный подход к управлению

постоянное улучшение

Также TQM базируется на следующих требованиях :

согласие с требованиями заказчика;

оптимизация цепочек «заказчик - поставщик»;

изготовление нужной продукции;

делать все правильно с первого раза;

проведение измерений для оценки успеха;

постоянное улучшение;

руководство, возглавляющее работу, служит примером;

подготовка кадров;

многоуровневость коммуникаций;

признание достижений.

Всеобщее управление качеством — концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности: от исследований, разработки производства и эксплуатации до послепродажного обслуживания и утилизации, при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

Элементы стратегии TQM

Основные элементы, на которых базируются стратегии TQM следующие :

1) Активное участие высшего руководства . Одним из основных и обязательных требований успешного функционирования TQM является постоянное личное участие высшего руководства фирмы в процессах, связанных с качеством.

Если первый руководитель фирмы не проникся сознанием о необходимости разработки и внедрения современных систем качества в конкурентной борьбе за потребителя, то мировой опыт борьбы за качество останется пустым лозунгом.

2) Акцент на требования потребителя и общества .

Деятельность предприятия должна быть организована, исходя из требований потребителей и реакции общества.

В настоящее время конечная оценка качества продукции осуществляется потребителем, поэтому она должна соответствовать его потребностям и желаниям.

Установилась новая точка зрения на потребителя, которая заключается в следующем :

процессы осуществляют для удовлетворения потребностей человека и общества;

процессы полезны, если они увеличивают ценность для человека и общества;

Потребности и желания людей и общества различны во времени и пространстве;

в различных культурах и нациях процессы могут отличаться;

потребности и процессы могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистических методов;

3) Вовлечение всего персонала в работу по постоянному улучшению качества .

Успех стратегии управления качеством зависит не только от личной заинтересованности и участии высшего руководства, но и от всего персонала компании.

Одной из ключевых особенностей системы TQM стало использование коллективных форм и методов поиска и решения поставленных вопросов, постоянное участие в улучшении качества всего персонала фирмы, в том числе и в такой организационной форме, как кружки качества.

Для наиболее эффективного участия каждого работника фирмы необходимо выполнение следующих условий TQM :

обучение всего персонала системе TQM;

обучение работников принципам постоянного улучшения качества;

наделение каждого из работающих на конкретной операции или участке работы ответственностью и правами, соответствующими данной работе;

определение степени реальной заинтересованности персонала в результате своего труда;

обязательное поощрение каждого за улучшение результатов работы.

4) Разработка и сертификация систем качества , соответствующих требованиям Международных стандартов ИСО серии 9000.

Многие принципы, зафиксированные в системе TQM уже были изложены в МС ИСО 9000.

Поэтому неотъемлемое их применение, строгое соблюдение установленных в них требований стало залогом успешного функционирования TQM.

Основная цель, поставленная перед установлением системы качества ИСО 9000 заключалась в обеспечении качества продукции, в соответствии с требованиями потребителя и предоставлении доказательств в способности выполнять эти требования.

Подтверждение соответствия систем качества стандартам ИСО 9000 достигается через сертификацию систем качества.

5) Постоянное улучшение качества .

Постоянное непрерывное улучшение качества всех процессов является одним из главных элементов систем TQM.

До сих пор стоимость брака в общем объеме производства продукции колеблется от 5% до 100%. На необходимость непрерывного улучшения качества в начале 50-х годов двадцатого столетия указывал Дж. Джуран.

Разработанная им концепция управления качеством включает три фазы :

планирование качества, которое осуществляется на стадии планирования процессов в соответствии с установленными требованиями;

контроль качества, который используется для своевременного проведения корректирующих действий;

улучшение качества, способствующее определению оптимальных путей совершенствования процессов.

6) Постоянное совершенствование процессов , как оптимальной системы достижения главной цели — создания продукции , наиболее полно удовлетворяющей требованиям потребителя с минимальной стоимостью , как для потребителя , так и для изготовителя .

14 универсальных принципов Эдварда Деминга

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества . Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей.

Цели должны быть обязательно достигнуты.

2. Примите новую философию качества . Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии.

Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества . Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов.

Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг . Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов.

Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества . Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества.

Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец.

Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

6. Учредите обучение . Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM.

Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания.

Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

7. Обучите и учредите руководство . Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу.

Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

8. Искорените страх на работе . В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом.

Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству.

Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

9. Устраните барьеры между подразделениями . Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию.

Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах . Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот.

Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве . Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели.

Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях.

Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством . Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы переквалификации и повышения квалификации . Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов для обучения и воспитания сотрудников.

Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом как о едином организме.

14. Преобразовывайте . Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства.

Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти 14 принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

Всеобщее управление качеством или TQM (Total Quality Management) зародилось в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и прочее. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией.TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления. Всеобщее управление качеством включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества.

TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом.

На основе философии TQM многие организации строят свои системы качества, которые получили название — системы качества TQM. Тем не менее, следует различать философию TQM и системы качества, построенные на ее основе.

Ключевые принципы TQM

Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах. Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.

• Ориентация на потребителя — фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
• Вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
• Процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
• Единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
• Стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
• Непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
• Принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
• Коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

В несколько измененном виде эти элементы вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9000.

Стратегия использования TQM

Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.

Стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философию TQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества»).

Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как — Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.

Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.

Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

Методология внедрения TQM

Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM:

1. Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.
2. Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.
3. Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.
4. Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.
5. Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.
6. Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.
7. Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.
8. Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.
9. Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.
10. Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление бизнес процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.
11. Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.
12. Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.

Типовые проблемы внедрения TQM

Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие.

Отсутствие вовлеченности руководства

В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.

Отсутствие изменения культуры организации

Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.

Плохая подготовка изменений

До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.

Отсутствие объективной информации и данных

Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM.

Кроме выше перечисленных, часто возникают и другие проблемы, которые существенно затрудняют внедрение TQM

Просмотры: 14 409

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM)

TQM - это система производственного менеджмента, строящаяся на принципе подчинения всех функций бизнеса требованию непрерывного совершенствования качества продуктов. Система TQM была создана на основе ранних управленческих разработок, концентрировавшихся на процедурах статистического контроля; к 1980-м годам TQM становится элементом среды «продолжающегося роста». По мнению Р.Н. Сунга- туллиной и В.В. Загарских, - всеобъемлющее управление качеством (TQM) - это форма организации деятельности, при которой все хозяйственные функции вовлечены в процесс постоянного совершенствования качества, предусмотрены такие формы отчетности и набор показателей, которые будут стимулировать менеджеров и оценивать их усилия по улучшению качества .

TQM делает акцент на разработке и внедрении качественного производства, а не на последующем контроле качества. Цель TQM - не констатация отрицательного производственного результата, а обнаружение причин низкого качества продуктов и услуг и обеспечение продаж продуктов и услуг самого высокого качества в максимальные сроки. В основе концепции TQM лежит идея о том, что организованный контроль качества приносит деньги.

Объекты качества разнообразны. Ими могут быть деятельность или процесс в целом, или отдельные их составляющие (например, качество проектирования, качество производства, соответствие качества продукции стандартам, качество послепродажного обслуживания и др.).

Основными принципами TQM являются:

• - беспрерывное установление изменений в социокультурной среде компании, которое может оказать воздействие на концепцию качества и на систему контроля качества;
• - постоянный и непрерывный процесс совершенствования технологии производства продукции (работ, услуг), логистики, сбыта, управления;
• - заинтересованность всего персонала компании в реализации концепции TQM с ориентацией на конечного потребителя;
• - выделение в качестве самостоятельного объекта учета затрат, вызванных поддержанием необходимого уровня качества;
• - постоянное поддерживание системы управления качеством .

Оптимизации процессов в системе TQM и рост эффективности деятельности организации в целом находятся в непосредственной зависимости от факторов внутренней и внешней среды (табл. 2.3.2.1).

Таблица 2.3.2.1

Требования, предъявляемые к системе TQM [составлено по 19]

	Требования	Характеристика
	Ориентация на потребителя	Проводимая политика качества должна преследовать цель - удовлетворение запросов потребителя и опережение их ожиданий.
	Ведущая роль руководства	Руководители организации определяют стратегические цели, программы развития и способы их реализации.
	Персонал компании	Сотрудники компании должны быть единой командой, максимально заинтересованной в процессе достижения поставленных целей.
	Процессный	Проводимая система качества должна затрагивать все бизнес-процессы, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица. Оценка их деятельности производится по показателям результативности: затраты, время выполнения процесса, качественные характеристики процессов.
	Системный подход к управлению	Эффективность деятельности предприятия может быть повышена за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов по производству качественной продукции.
	Постоянное улучшение деятельности	Постоянное отслеживание возникших проблем и принятие мер по предупреждению их возникновения в будущем.

Система управленческого учета как элемент TQM способствует достижению основной цели, подготавливая периодические отчеты об отклонениях от качественных параметров, а также создавая систему показателей, мотивирующую сотрудников к обеспечению высокого качества производства. Такая система должна включать как финансовые показатели, так и нефинансовые измерители.

Цель отчета о затратах по совершенствованию процессов качества - определение общих затрат организации по обеспечению качественного выпуска и затрат на производство продуктов или услуг, которые не отвечают установленным критериям качества. Затраты, связанные с совершенствованием качества, можно разделить на четыре группы.

Превентивные затраты - это затраты, которые требуются для предотвращения производства продуктов или услуг, не соответствующих спецификациям и стандартам качества. Они включают затраты на предварительное обследование и поддержание мощностей в рабочем состоянии, обеспечивающем качественный выпуск, планирование качества, дополнительные затраты, связанные с закупкой материалов более высокого качества.

Оценочные затраты - это затраты, необходимые для проверки соответствия материалов, полуфабрикатов и конечных продуктов установленным критериям качества. Они включают затраты на проверку закупленных комплектующих, заделов незавершенного производства, готовой продукции, контроль качества и проверку выпущенных изделий, соответствующих установленным стандартам качества.

Затраты по внутреннему браку - это затраты по материалам и продуктам, не прошедшим контроль качества. Они включают затраты, понесенные до того, как продукт был поставлен покупателю: затраты по производству забракованной продукции; затраты на исправление внутреннего брака; потери от простоев оборудования, связанных с некачественным выпуском.

Затраты по внешнему браку - это затраты по некачественным продуктам, дефекты в которых обнаружены после их отгрузки покупателям. Они включают затраты по оплате рекламаций покупателей, гарантийной замене или ремонту возвращенных продуктов и альтернативные затраты, связанные с потерей компанией репутации.

Превентивные и оценочные затраты иногда называют согласованными затратами, тогда как затраты по внешнему и внутреннему браку называют несогласованными затратами.

Согласованные затраты производятся для устранения возможного брака и совершаются предприятием по собственному усмотрению. Несогласованные затраты являются следствие несовершенства производственного процесса и могут быть снижены только путем увеличения согласованных затрат.

Оптимальный размер инвестиций в согласованные затраты определяется точкой общего минимума затрат на качество. Точка минимума затрат на качество достигается, когда качественный выход составляет 100%, т.е. качество уже не может быть усовершенствовано.

Отчеты по качеству для менеджеров среднего звена кроме финансовых показателей могут включать и нефинансовые измерители. Такими измерителями могут быть:

• - количество дефектов и брака в проверенных партиях. Определяется как процентное отношение выявленного внутреннего брака к количеству завершенных производством и проверенных в отчетном периоде партий;
• - количество исправленных единиц. Исчисляется как процентное отношение брака, выявленного и исправленного в отчетном периоде, к общему объему продаж этого периода;
• - количество дефектных единиц, поставленных покупателям. Рассчитывается как процентное отношение внешнего брака к общему объему поставок в отчетном периоде;
• - количество рекламаций покупателей. Определяется поступившее в отчетном периоде абсолютное количество покупательских рекламаций по выявленному ими внешнему браку.

Существующая система управленческого учета должна мотивировать развитие технологий TQM. Например, система учета может стимулировать менеджеров концентрироваться на выпуске, а не на качестве, если система управленческого учета компании во внутренней отчетности фиксирует только достигнутые объемы производства и отклонения от плана по количеству. Аналогично этому, акцент внутренней отчетности на отклонениях материальных затрат по приобретению может мотивировать менеджеров к приобретению низкокачественных материалов по низкой цене, для снижения общего размера такого отклонения. Как известно, при разработке производственных нормативов в них может включаться допустимый брак. Это приводит к тому, что контролируется не весь брак, а только тот, что допускается сверх установленных нормативов. TQM, в отличие от традиционного подхода, утверждает, что в бюджет и нормативы нельзя включать показатели брака, даже допустимого. Фактические затраты по производству и исправлению брака также не должны включаться в затраты предприятия; их необходимо выделять в производственной отчетности отдельной строкой и анализировать.

Всеобщее управление качеством - концепция, предусматривающая реализацию скоординированного, комплексного и направленного внедрения и применения систем и методов управления качеством. Во всех сферах деятельности, от стадии проектирования до этапа послепродажного обслуживания, при рациональном использовании технического потенциала и активном участии работников, служащих, а т.ж. руководителей всех подразделений и звеньев власти. Всеобщее управление качеством представляет собой технологию руководства процессом повышения качества.

Система состоит из: 1. Системы применяемых методов и средств.

2. Системы технических ресурсов (средств).

3. Системы развития принципов, содержание данной технологии

______________________________________________________________________________

Total Quality Management - философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании , включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

· качества продукции

· качества организации процессов

· уровня квалификации персонала

Позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

· степень реализации требований клиентов

· рост финансовых показателей компании

· повышение удовлетворенности служащих компании своей работой

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает 2 механизма:

· Quality Assurance (QA) - контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги.

· Quality Improvements (QI) - повышение качества - предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Два механизма: контроль качества и повышение качества - позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста по качеству Джоржа Лазло.

Что такое Всеобщее управление качеством

Всеобщее управление качеством - это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством - это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

В основе TQM лежат следующие принципы:

· ориентация на потребителя

· вовлечение работников, что даёт возможность организации с выгодой использовать их способности

· подход к системе качества как к процессу

· системный подход к управлению

· постоянное улучшение

14 универсальных принципов Эдварда Деминга

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества . Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.

2. Примите новую философию качества . Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества . Цель инспекций - улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг . Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества . Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

6. Учредите обучение . Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

7. Обучите и учредите руководство . Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

8. Искорените страх на работе . В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

9. Устраните барьеры между подразделениями . Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах . Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве . Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством . Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации . Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.

14. Преобразовывайте . Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование - это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти 14 принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

[5 смертельных болезней

Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней:

1. Управление только главной линией . Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей . Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

3. Акцент на получении краткосрочных выгод . Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

4. Отсутствие стратегии . Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

5. Текучка кадров . Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьёзные проблемы. Ликвидация первых 4 смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

]Преимущества TQM

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, - это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM - это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

В центре авторитарного управления стоит руководитель, который использует полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарному управленцу не хватает человечности и личной привлекательности (а часто и профессионализма). Всеобщее управление качеством - это ориентированная на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов; так и только так, можно выйти за порочный круг «требования и порицания». TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого - ищет решения.

Очевидно, что эти стили управления противоположны друг другу. Основные из их отличий приведены ниже.

Система менеджмента качества (СМК) - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. . Она является частью системы менеджмента организации.

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Широко применяется сертификация СМК по ИСО 9000. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитовтретьей стороной (органом по сертификации).

Основа организации

Системы менеджмента качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и ее потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы). Этот инструмент менеджмента действует строго в рамках так называемого железного треугольника проекта.

СМК основана на восьми принципах менеджмента качества:

1. Ориентация на потребителя - организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.

2. Лидерство руководителя - так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии).

3. Вовлечение персонала - так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной опора лидеров на него залог успеха.

4. Процессный подход - СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы - через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечиваются любые изменения.

5. Системный подход к менеджменту - подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.

6. Постоянное улучшение - основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.

7. Принятие решений, основанных на фактах - напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками - вместе с принципом ориентация на потребителя предполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества. (соответствие, как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям).

· Постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества посредством использования цикла PDCA (цикл Деминга), состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов);

· создание у потребителей уверенности в отсутствии брака за счет сертификации системы менеджмента качества.

История развития

СМК активно развивались в XX веке:

· от качества в производстве;

· качество при проектировании;

· комплексное управление качеством

1. Предупреждение причин дефектов.

2. Вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества.

3. Активное стратегическое управление.

4. Непрерывное совершенствование качества продукции и процессов за счет корректирующих и предупреждающих мероприятий.

5. Использование научных подходов в решении задач.

6. Регулярная самооценка.

Методические средства

1. Средства для сбора данных.

2. Средства предоставления данных.

3. Методы статистической обработки данных, например Индексы воспроизводимости, Контрольные карты Шухарта.

4. Теория общего менеджмента.

5. Теория мотиваций и межличностных отношений.

6. Экономические расчеты.

7. Системный анализ производства, например Бережливое производство.

8. Управление с помощью планирования.

Составляющие

Основные составляющие систем менеджмента качества :

1. Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги.

2. Наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующим удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних). (см. 1.).

3. Постановка Научные школы и направления менеджмента#Процессный подход в управлении """процессов""" иответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей

4. Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации).

5. Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества

6. Определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин . И реализация данных механизмов в процессах СМК

7. Разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК

Как видно из определения, первичным элементом СМК являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является ключевым для любой СМК, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к предельно высокому качеству.

Отраслевые СМК

Стандартизация СМК на основе требований ISO 9001 дает лишь основы для стабильного удовлетворения потребителя, однако в каждой отрасли имеются свои особые требования и специфика. Для более полного обеспечения удовлетворенности потребителя в отраслях создаются собственные отраслевые модели систем менеджмента качества в виде отдельных стандартов или в виде Рекомендаций по внедрению ISO9001. Наиболее развитыми моделями систем менеджмента качества в отраслях являются:

· ISO/TS 16949 - поставщики автомобильных компонентов.

· ISO 13485 - производители медицинской техники.

· AS 9100 - поставщики аэрокосмических компонентов.

· ISO 29001 - нефтехимическая и газовая отрасль.

· TL 9100 - предприятия телекоммуникационной отрасли.

· IRIS - цепь поставок продукции железнодорожной отрасли.

· ISO 22000 - цепь поставок пищевой продукции.

· ISO 20000 - менеджмент сервисов (данный стандарт выполнен не по структуре ISO 9001, но в целом, отвечает духуTQM).

· IWA 1 - учреждения здравоохранения.

· IWA 2 - учреждения образования.

· Шесть сигм (англ. six sigma ) - концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлч применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности . Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

· Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ . Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ -рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

Базовые принципы

Методика «шести сигм», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

· для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

· показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

· для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Также указываются следующие базовые принципы:

· искренний интерес к клиенту [

· управление на основе данных и фактов;

· ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

· проактивное (упреждающее) управление;

· взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

· стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам;

При реализации проектов совершенствования процессов часто используется последовательность этапов DMAIC(англ. define, measure, analyze, improve, control ):

· определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

· измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

· анализ и определение коренных причин дефектов;

· улучшение процесса, сокращая дефекты;

· контроль дальнейшего протекания процесса.

]Истоки и применение

Концепция «шести сигм», изначально разработанная сотрудником корпорации Motorola Биллом Смитом, нашла широкое применение во многих отраслях промышленности, и даже в сфере услуг. Большое влияние на разработку концепции оказали такие методологии, как управление качеством, всеобщее управление качеством, теория бездефектности продукции, основанные на работах Шухарта, Деминга, Юрана (англ. Joseph M. Juran ), Исикавы, Тагути.

Методика «шести сигм» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

· результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении;

· высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться;

· создание специальной системы присвоения званий специалистам методики по аналогии с восточными единоборствами - «чемпион», «чёрный пояс», что ведёт к лучшему усвоению концепции среди работников;

· принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

«Шесть сигм » является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. Среди других компаний, которые первыми начали применять концепцию и добились положительных результатов отмечаются Honeywell,General Electric. В конце 1990-х годов более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали в том или ином виде применять «шесть сигм».

В 2000-е годы широкое применение получило совместное применение концепций «шести сигм» и бережливого производства (англ. lean six sigma ).

В 2011 году Международная организация по стандартизации выпустила два стандарта серии 13053, посвящённых методологии шести сигм: ISO 13053-1:2011 «Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 1: методология DMAIC » и ISO 13053-2:2011 «Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 2: инструменты и техники».

Графическая иллюстрация

Производства стремятся получить процесс, описываемый синим графиком, возможно красным, но не жёлтым и не зелёным.

Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «шести сигм». По оси абсцисс откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого σ , которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения - σ . В нотации такого графика возникает следующее толкование: изделие, отвечающее требованиям, занимает на оси абсцисс положение в нуле, если оно лучше, чем требуется - правее нуля, хуже - левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону - недостаток изделия. Чем больше во всём количестве выпущенных изделий точно удовлетворяющих требованиям, тем выше кривая в нуле.

____________________________________________________________________________________

ISO 9000 - серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.

Серия стандартов ISO 9000 разработана Техническим комитетом 176 (ТК 176) Международной организации по стандартизации. В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM).

Принято считать, что при разработке первой версии стандартов ISO 9000 ТК 176 руководствовался британским стандартом BS 5750, разработанным Британским институтом стандартов (BSI). В свою очередь, считается, что британский стандарт базировался на отраслевых стандартах ВПК.

Версии стандартов ISO 9000

Серия стандартов ISO 9000 неоднократно пересматривалась:

· первая версия была подготовлена в 1987 году;

· вторая версия была выпущена в 1994 году и представляла собой уточненную версию 1987 года.

· третья версия была разработана в 2000 году путем радикального пересмотра версии 1994 года;

· четвертая версия стандарта вышла разобщенно: в 2005 году был выпущен стандарт ISO 9000-2005, в 2008 и 2009 годах - стандарты ISO 9001 и 9004. Несмотря на ожидавшийся полный пересмотр версии 2000 года, ТК 176 решил ограничиться «косметическими» правками - исправлением неточностей и разночтений. Причинами отказа от существенных изменений и задержки с выпуском новой версии были названы желание продлить срок действия существующих сертификатов у организаций (то есть сохранить статус-кво в сертификационном бизнесе).

Стандарты ISO 9000, принятые более чем 190 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

Сертификация производится по единственному стандарту из этой серии, содержащему требования - ISO 9001. Организация ISO не проводит сертификацию по ISO 9001. Действует двухуровневая система подтверждения соответствия. Сертификацией систем менеджмента качества отдельных организаций занимаются специально сформированные аудиторские организации (органы по сертификации). Они, в свою очередь, аккредитуются национальными аккредитационными обществами. Также существуют и независимые системы аккредитации.

О природе стандартов ISO 9000

Процессный подход согласно ISO 9000

Применение стандартов ISO/TC 176 в процессном подходе.

ISO 9000 не является стандартом качества собственно продукта и непосредственно не гарантирует высокое качество продукции .

Соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика и добротности его компании. С точки зрения современных компаний, соответствие требованиям ISO 9001 - тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта.

Цель серии стандартов ISO 9000 - стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества продукции предприятия-поставщика. Исходная направленность стандартов серии ISO 9000 была именно на отношения между компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2000 году третьей версии стандартов ISO 9000 большее внимание стало уделяться способностям организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, поставщиков. ISO 9004 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия.

Стандарт ISO 9000 является фундаментальным, принятые в нем термины и определения используются во всех стандартах ISO серии 9000. Этот стандарт закладывает основу для понимания основных элементов системы менеджмента качества продукции согласно стандартам ISO серии 9000. ISO 9000 определяют 8 принципов менеджмента качества, а также использование процессного подхода с целью постоянного улучшения

Процессы создания продукции входят в цепь «поставщик - организация - потребитель» и на рисунке показаны как «выпуск продукции». Только данные процессы добавляют ценность, потому что создают то, что установлено в договоре с потребителем, остальное - вспомогательные, поддерживающие процессы.

Стандарты, входящие в серию

· ISO 9000. Словарь терминов о системе менеджмента, свод принципов менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

· ISO 9001. Содержит набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования».

· ISO 9004. Содержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9004:2009 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

· ISO 19011. Стандарт, описывающий методы проведения аудита в системах менеджмента, в том числе, менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 19011:2011 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента».