Système d'expertise pour la mise en œuvre d'ERP dans les entreprises de construction de machines. Mise en œuvre du système « galaktika erp » dans l'entreprise de construction de machines « chtz-uraltrak » Problème initial et tâches

Mise en œuvre du système SSA ERP (Baan) dans une entreprise de construction de machines moderne : « Ufa Engine Manufacturing Association » Olga Aleksandrovna Tretyakova, responsable de SSA ERP (Baan) dans la branche Nord-Ouest de la société GMCS GMCS « L'art de gérer les grands projets s’apparentent au talent d’un chef d’orchestre, dont chaque geste de la main unit la diversité des sons en de grandes symphonies.

Services de conseil en gestion générale À propos de GMCS GMCS – Services de conseil en gestion générale – a été fondée en 1997 et fait partie du groupe de sociétés Compulink depuis 2005. Pourquoi les clients choisissent-ils GMCS ? GMCS est une entreprise multiproduits, partenaire de 4 principaux fournisseurs mondiaux de systèmes ERP Plus de 200 projets mis en œuvre avec succès en Russie et à l'étranger / Grèce, Italie, Kazakhstan, Moldavie, Estonie, Roumanie, Pologne / Plus de 270 spécialistes hautement qualifiés Expérience de collaborateurs en conseil informatique de 5 à 8 ans Expertise dans plus de 15 secteurs d'activité

Services GMCS À propos de GMCS Aspects clés de la gestion informatique : Gestion et conseil informatique Sélection d'une solution logicielle pour la gestion d'entreprise Fourniture de licences de système d'information Mise en œuvre de systèmes ERP/CRM de pointe Audit des projets de mise en œuvre de systèmes d'information Formation des utilisateurs du système Adaptation du logiciel à l'entreprise besoins, développement de solutions Support technique des systèmes d'information

Microsoft : Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta), Microsoft Dynamics CRM, Microsoft Office Accelerator pour Sarbanes-Oxley (MOSASO) Oracle : Oracle E-Business Suite, Oracle Financial Analyser/Oracle Enterprise Planning & Budgeting, Oracle CRM SAP CIS : mySAP Business Suite , mySAP All-in-One, SAP NetWeaver, SAP Business One SSA Global : SSA ERP (Baan), SSA ERP LN (Baan 6.1) « Boss. Systèmes du personnel : "BOSS-Personnel" À propos de l'entreprise GMCS Gamme de produits

Clients Industrie nucléaire Distribution Logistique et transport Construction mécanique et production d'équipements Industrie pétrolière et gazière Industrie agroalimentaire et agriculture Imprimerie et emballage Biens de consommation FMCG Communications et télécommunications Industrie du bâtiment Commerce de détail et restauration Industrie pharmaceutique Industrie chimique, etc. A propos de GMCS

Année de fondation. Effectif - plus de 19 000 personnes. Nombre de divisions indépendantes dans l'association Industrie - construction mécanique Types de produits : moteurs et composants d'avions, centrales électriques à gaz, motoneiges, tracteurs à conducteur marchant, etc. produits civils Ufa Engine-Building Production Association

L'association dispose d'une licence pour la production d'équipements aéronautiques. Le système qualité répond aux exigences de la norme ISO-9001 et dispose d'un certificat de qualité délivré par l'organisme de certification TUV CERT (1997 Allemagne), ainsi que d'un certificat de conformité à l'Oboronsertifika. système délivré par l'organisme Soyuzsert. Des technologies uniques telles que « Coulée sous vide » sont utilisées avec des lames à profil complexe », « Implantation ionique, coulée de précision d'alliages de titane avec des pièces moulées gazostatiques », « Estampage d'ébauches en mode superplasticité », etc. Tous les types de production sont disponibles à l'Ufa Motor-Building Production Association. La production de 51 modèles de moteurs d'avion a été maîtrisée, qui ont été installés sur 168 types et modifications d'avions militaires et civils des moteurs UMPO des séries MiG, Su et Tu. sont utilisés dans 49 pays à travers le monde Plus de 50 grands clients en Russie et à l'étranger - en Inde, en Chine, au Vietnam et en Corée du Sud

2. Conception et analyse technique des produits - Conceptions CAO/CAE CAO des principaux produits 5. Développement de processus technologiques de produits et de logiciels pour machines CNC - CAM CAD TP 7. Test de produits de systèmes de contrôle de processus - tests 8. Fonctionnement des produits Suivi des opérations 6. Production des produits ERP SSA (Baan) Implémentation de la technologie CALS chez OJSC UMPO CAD CAD/CAM CAE Baan ERP PDM Support du cycle de vie du produit 1. Recherche marketing et planification stratégique Spécifications techniques du produit 3. Logistique et approvisionnement technique SSA ERP (Baan) 4. Conception et analyse technique. Équipements CAO, conceptions d'équipements technologiques et documentation de conception

Raisons du choix du système SSA ERP (Baan) Expérience de mise en œuvre dans d'autres entreprises du complexe militaro-industriel en Russie et à l'étranger Disponibilité d'un modèle de référence dans le système SSA ERP (Baan) qui décrit les processus commerciaux de l'entreprise Utilisation d'une réingénierie en douceur méthodologie dans SSA ERP (Baan) qui ne nécessite pas de changements immédiats dans les processus métier de l'entreprise

Responsables des domaines fonctionnels de la Chambre de Commerce et d'Industrie Approvisionnement Production Ventes Budgétisation et contrôle Calculs financiers Comptabilité Chef du service de planification et d'économie Directeur adjoint de la production principale Chef du service d'approvisionnement Chef du service financier Chef comptable Directeur des ventes Technologue en chef

Avancement des travaux Période Contenu des travaux 2001 Juin-Décembre Elaboration d'une solution de conception, tests 2002 Janvier-Juin Gestion des achats, comptabilité des mouvements de stocks, comptabilité de production 2002 Juillet-Décembre Transition de Baan IV à Baan V 2003 Janvier-Décembre Gestion des ventes, Management des règlements avec les contreparties, Comptabilité matières 2004 Janvier-Décembre Gestion de projet pour la préparation des nouveaux produits, outil de comptabilité 2005 Janvier-Décembre Janvier-Décembre Gestion des coûts, Planification

Communication entre SSA ERP (Baan) et le système de contrôle automatisé UMPO Planification de la production Gestion des données de base UMPO Planification de la production Gestion des données de base SSA ERP (Baan) ERP Gestion des achats Mouvement des stocks Gestion du magasin SSA ERP (Baan) ERP Gestion des achats Mouvement des stocks Gestion du magasin

Problèmes de mise en œuvre résolus dans Incohérence de certains processus commerciaux de l’entreprise avec les processus standards de l’industrie aérospatiale « occidentale ». Faible performance du réseau informatique de l'association (débit d'environ 2 mégabits/sec). Charge maximale et manque de puissance de calcul du serveur de travail "BAAN" (pas plus de 170 sessions à la fois).

Résultats début 2005 Suivi de l'exécution des contrats Suivi des livraisons par article, selon les modalités, en tenant compte des substitutions autorisées Planification des prix d'achat Rapprochement automatique des factures avec les fournitures Suivi du calendrier de remboursement des dettes, en tenant compte des conditions et des échéanciers de paiement Génération automatique des offres Approvisionnement, Finance

Résultats début 2005 Calcul réglementaire des DSE Comptabilisation du lancement des lots de production, génération des documents d'accompagnement Comptabilisation des annulations des ordres de fabrication Comptabilité opérationnelle de l'exécution des commandes Comptabilisation de la production, génération des documents d'accompagnement Comptabilisation des défauts Comptabilisation des déchets technologiques et excédents Contrôle des encours Production

Résultats début 2005 Suivi de l'exécution des contrats Suivi des expéditions en tenant compte des modalités de paiement et des dettes clients Contrôle des expéditions selon la nomenclature des contrats Contrôle des délais de remboursement des dettes en tenant compte des conditions et des échéanciers de paiement Génération automatique des factures et documents d'expédition Ventes, Finances

Résultats début 2005 Contrôle qualité approvisionnement Contrôle stockage Contrôle des stocks standards, revalorisation Contrôle des mouvements de stock par lots qualité Contrôle des articles non liquides Génération automatique des écritures Réalisation des inventaires Inventaires, Finance

Résultats début 2005 Comptabilité, fiscalité, comptabilité de gestion des immobilisations Règlements avec les banques Règlements par caisse, tenue des comptes Intégration avec le sous-système de tenue des données de base Intégration avec le sous-système de planification Intégration avec le sous-système de paie Autres résultats

Libération de lots dans SSA ERP (Baan) = libération de lots. La planification s'effectue en fonction des horaires des opérations dans le parcours technologique. La date de lancement et la date de sortie sont planifiées et également contrôlées. Les réunions opérationnelles ne manquent pas. Parmi les options possibles pour sélectionner la taille des lots, il est proposé de choisir une planification en fonction de la demande. La présence d'équipes inter-sites et inter-ateliers - dans SSA ERP (Baan) est déterminée dans l'itinéraire en fonction de la technologie ou dans le mouvement. paramètres - pour les pièces finies. Différences de planification SSA ERP (Baan) et OASUP

Nos coordonnées GMCS, Moscou, Michurinsky pr., n° URL : Tél./Fax : : +7 (495) , Saint-Pétersbourg Bolshoy pr., n° 80 Centre d'affaires "Senator" Tél. : + 7 (812) , Fax : +7 (812) Merci de votre attention !

Problème initial et tâches

L'entreprise a utilisé un système développé dans Clipper (pour la saisie des données de production), « 1C : Comptabilité 7.7 » (pour la tenue d'une comptabilité réglementée) et « 1C.8 ZUP » (pour le calcul de la paie). La direction envisageait la transition vers une solution applicative complète « 1C : Manufacturing Enterprise Management 8 » (ou « 1C : ERP 2.0 »).

Solution proposée

Selon les exigences du Client, 2 options de mise en œuvre ont été proposées :

1) Automatisation basée sur les produits logiciels « 1C : UPP 8 » + « PiterSoft : Process Management »

2) Automatisation basée sur les produits logiciels « 1C : ERP 2.0 ».

Les caractéristiques comparatives des solutions sont présentées dans le tableau 1.

Tableau 1. Caractéristiques comparatives de la corrélation entre les objectifs du Client et les capacités fonctionnelles des produits logiciels 1C

Le client a décidé d'automatiser avec 1C : ERP 2.0.

Résultat

1. Comptabilisation de la production de produits fabriqués selon les commandes individuelles des clients disposant de leur propre équipement technique. Documentation

2. Contrôler le respect du cahier des charges de l'acheteur à toutes les étapes (production - quantité, vente - quantité, prix), y compris les délais

3. Génération automatique de tâche de production

Les blocs « Trésorerie » (planification des revenus et dépenses) et « BDDS » (plan-analyse factuelle des flux de trésorerie de l'entreprise) ont été lancés. Le bloc « BDR » (analyse plan-fait des revenus et dépenses de l'entreprise) a été partiellement lancé (le projet a été suspendu faute de financement du Client)

1. La réglementation (à la fois la comptabilité et la comptabilité fiscale dans le système) a été lancée.

2. Mise en œuvre de la comptabilité en série (par lots) des matériaux et des produits finis

3. Organisation de la réception des frais de production par commande

4. Mis en place pour recevoir les reportings comptables et fiscaux réglementés nécessaires (y compris consolidés)

1. Comptabilisation automatisée des spécifications clients, calcul des devis prévisionnels selon spécifications

2. Mise en place d'un contrôle du respect du cahier des charges de l'acheteur à toutes les étapes (production - quantité, vente - quantité, prix), y compris les délais

3. Règlements mutuels avec les clients dans le cadre d'une spécification/ligne de spécification.

4. Un mécanisme de génération automatique de documents et de calcul des prix entre nos propres entités juridiques a été mis en place.

Au cours de la mise en œuvre du projet, les domaines d'activités de production suivants ont été automatisés.

Système d'expertise pour la mise en œuvre de l'ERP dans les entreprises de construction de machines Tikhonov A. N. Directeur de l'Institut national de recherche sur les technologies de l'information et des télécommunications Institut national de recherche ITT "Informika" Diapositive n° 1

Introduction des acquis des sciences fondamentales et appliquées : assure le développement économique ; renforce la sécurité nationale; permet l’intégration dans l’économie mondiale. Les technologies IPI assurent : la qualité des produits d'ingénierie complexes ; conformité de ces produits aux normes internationales. Diapositive numéro 2

Introduction des technologies IDE dans l'industrie américaine : réduction directe des coûts de conception - de 10 à 30 % ; réduction du temps de développement du produit de 1,5 à 2 fois ; réduction du délai de mise sur le marché de nouveaux produits – de 25 à 75 % ; réduction du pourcentage de défauts et du volume des modifications de conception - de 23 à 73 % ; réduction des coûts de préparation de la documentation technique – jusqu'à 40 % ; réduction des coûts d'élaboration de la documentation opérationnelle – jusqu'à 30 %. Selon des sources étrangères, les pertes dues à une interaction imparfaite avec les fournisseurs de l’industrie automobile américaine sont estimées à environ 1 milliard de dollars par an. Diapositive numéro 3

Pour mettre en œuvre les technologies IPI, une gamme de produits logiciels est nécessaire qui accompagne le produit à travers toutes les étapes du cycle de vie : Recherche scientifique Travail de conception Préparation technologique de la production Production Opération Opération Élimination Diapositive n°4

Principaux composants des technologies IPI Indépendance juridique Indépendance technologique Sécurité de l'information Technologies IPI Normes, réglementations, catalogues PDM ERP CAD/CAE/CAM Conception ILS Production Opération Slide No. 5

Difficultés de mise en œuvre des systèmes ERP en Russie (%) La principale raison de l'échec de la mise en œuvre des systèmes ERP en Russie est que les chefs d'entreprise ne participent pas au projet, ce qui entraîne un retard dans le projet, devient plus coûteux et reste finalement non réclamé. Diapositive numéro 6

Moyens de promouvoir les systèmes ERP dans les entreprises : à travers leurs propres services de systèmes de contrôle automatisés, d'informatique, etc., qui souhaitent accroître leur propre influence dans l'entreprise en justifiant leur existence ; cela entraîne une augmentation des coûts et de la complexité de l’infrastructure technologique de l’entreprise ; par l'intermédiaire de vendeurs de systèmes ERP, qui contactent les dirigeants d'entreprise de quelque manière que ce soit dans le seul but de vendre et de réaliser un profit, sans se soucier de savoir si l'entreprise en a besoin ou non ; sur recommandation de consultants indépendants ; l'avantage de cette méthode est la possibilité d'éviter une acquisition irréfléchie d'un système en analysant le problème et la situation actuelle d'une entreprise donnée ; les consultants proposent des options ; la décision finale doit être prise par les dirigeants de l'entreprise. Diapositive numéro 7

GNII ITT « Informika » dispose : d'une méthodologie scientifiquement fondée pour analyser et sélectionner les technologies IPI ; une base de données d'experts indépendants dans le domaine ; expérience dans la résolution de problèmes similaires dans un certain nombre de projets internationaux et de programmes cibles fédéraux dans le cadre de missions du ministère de l'Industrie et des Sciences de Russie et du ministère de l'Éducation de Russie ; à titre d'exemple - examen de la conformité avec la version russe du système Baan ERP. Exigences ERP pour créer un système de base sur sa base pour les entreprises de l'industrie de la défense par rapport aux solutions concurrentes. Diapositive numéro 8

Expertise dans la sélection d'un système ERP de base pour les entreprises de l'industrie de défense Sont pris en compte : les spécificités des objets de mise en œuvre ; leur importance pour assurer la sécurité économique et militaire de l’État. Produits logiciels examinés : Baan ; R3 SAP ; Oracle e. Suite commerciale; Galaxie; un certain nombre d'autres systèmes ERP. Diapositive numéro 9

Exigences clés de l'industrie de défense : respect des particularités du processus de production dans les entreprises de l'industrie de défense ; conformité aux normes internationales des systèmes MRPII/ERP ; mise en œuvre des méthodes les plus efficaces de gestion des entreprises de l'industrie de défense ; exigences fonctionnelles de nature générale (pour la gestion des activités de production et de l'entreprise dans son ensemble) ; des exigences fonctionnelles qui prennent en compte les spécificités des entreprises de l'industrie de défense ; les exigences en matière de fonctionnalité du côté du support d'information ; exigences de qualité (conformité aux normes de qualité ISO – 9000 version 2000 ; tests du système ; prise en charge de la compatibilité entre versions) ; moyens de mise en œuvre, d'adaptation et d'extension des fonctionnalités ; exigences technologiques et système ; les exigences en matière de localisation et de support conformément aux exigences opérationnelles des entreprises de l'industrie de défense. Diapositive numéro 10

Propriétés des produits de l'industrie de défense : produits, unités, services et documentation complexes de haute technologie ; longs cycles de vie; configuration unique des copies du produit fini ; un grand nombre de composants et de niveaux d'entrée ; une large gamme de produits et de matériaux achetés ; un flux important de changements de conception et de technologie. Diapositive numéro 11

Caractéristiques de la production de produits de l'industrie de défense : développement et/ou production sur commande ; combinaison de types simples et en série ; variété des formes et de l'organisation de la production ; diversité; cycles de production longs; part importante de préparation technique de la production; variété de processus technologiques - approvisionnement, soudage, fonderie, usinage, assemblage. Diapositive numéro 12

Caractéristiques du processus de gestion de l'industrie de défense : diversité ; combinaison d'approches; programme-cible et linéaire-fonctionnel à plusieurs niveaux (stratégique, actuel, opérationnel) ; nature de bout en bout (fournisseurs, fabricants, clients) ; multiplicité des domaines de planification, de comptabilité et d'unités de comptabilité prévisionnelle (contrats, projets, produits, kits, lots, travaux, opérations, etc.) ; une large gamme de modes d'organisation et de modes de gestion ; des techniques spécifiques telles que les groupes avancés, le comptage en série, l'exhaustivité ; spécificités de la planification et de la comptabilité analytique. Diapositive numéro 13

Difficultés d'analyse comparative : différences de compréhension des normes des systèmes ERP en Russie et à l'étranger ; différences dans la structure fonctionnelle des systèmes ERP entre les différentes sociétés de développement ; détection de différences significatives entre les systèmes uniquement à des niveaux profonds de leurs structures ; différences dans la structure et la liste des fonctionnalités raisonnables et suffisantes, du point de vue des sociétés de développement ; idées dynamiques sur les critères d’évaluation et les propriétés des systèmes. Diapositive numéro 14

Configuration requise pour le système ERP de base BAAN Oracle e. Business Suite R 3 Galaktika Disponibilité des codes sources du système d'une société russe + - - + Adaptation du système à la législation en vigueur par une société russe* + - - + Support et maintenance du système par une société russe* + - - + Propriété russe de la version russe du système + - - + * Les fondateurs de la société sont uniquement des personnes physiques et morales russes Diapositive n° 15

Exigences suffisantes pour un système Oracle ERP de base e. Business Suite R 3 Galaktika Conformité aux normes internationales Systèmes MRPII/ERP + + + - Mise en œuvre des méthodes les plus efficaces de gestion des entreprises de l'industrie de défense + + + - Fonctionnalité prenant en compte les spécificités des entreprises de l'industrie de défense + partiellement - Architecture à 3 niveaux Service Client 2 niveaux via Internet + + + – Client Web + + + – Oracle, Informix, Oracle Manufacturabilité et architecture du système BAAN Bases de données supportées Diapositive n°16

Caractéristiques de qualité des systèmes ERP Difficultés à obtenir des informations objectives sur les systèmes, facilement expliquées par la concurrence sur le marché des logiciels Baan Oracle e. Business Suite R 3 Galaktika + + + - Durée de présence de l'entreprise sur le marché des systèmes ERP 25 ans 10 ans Durée de présence du produit sur le marché russe 9 ans 7 ans 13 ans 10 ans Plus de 16 000 Environ 10 000 Plus de 25 000 - Plus de 50 Environ 10 Plus de 100 Environ 50 002 Disponibilité des implémentations dans les principales entreprises de l'industrie de défense russe + - - Aucune donnée Disponibilité d'un réseau de partenaires + + 12 -24 mois. 24 -36 mois 36 -48 mois 9 -24 mois Conformité aux normes ISO 9000 Nombre total de mises en œuvre dans le monde Nombre de mises en œuvre en Russie Durée moyenne Diapositive n°17

Résultats de l'analyse des systèmes ERP pour l'industrie de la défense : SAP R/3. Leader sur le marché des systèmes automatisés de gestion d'entreprise. Cependant, ces solutions ne sont utilisées que pour gérer les tâches financières et comptables au niveau des sociétés de gestion des grandes entreprises. L'expérience dans les entreprises manufacturières n'est pas si grande. SAP R/3 a un coût de possession élevé. Les codes sources du système n'ont pas été transférés aux partenaires russes. La Commission technique de l'État a certifié uniquement les moyens de délimitation des droits d'accès au système. Oracle e. Suite commerciale. Traditionnellement, les solutions applicatives Oracle (hors SGBD) servent exclusivement à gérer les activités financières des entreprises. Comme pour SAP, l’entreprise n’a pratiquement aucune expérience du secteur. La localisation et le support du système sont assurés par le bureau de représentation de la Société. Les codes sources du système n'ont pas été transférés aux partenaires russes. Baan. Un produit de SSA Global Corporation, leader parmi les fabricants de logiciels (jusqu'à 40 % de contrôle) pour les entreprises industrielles. Les solutions de Baan sont considérées comme les meilleures au monde pour les entreprises de l'industrie de défense. Les codes sources du système appartiennent à la société russe Alpha. Integrator », qui affine le système en tenant compte des exigences de la législation nationale et assure la transition correcte des utilisateurs vers les nouvelles versions du système. Galaktika Corporation continue d'essayer de créer des modules de gestion de production dans son système. Lors du développement du système, les processus commerciaux existants dans les entreprises russes ont été utilisés sans les optimiser. Le modèle proposé de gestion de la production reflète les approches de l'époque de la planification centralisée, et la mise en œuvre de telles solutions entraîne un retard des entreprises russes dans le domaine de la gestion d'entreprise. Diapositive numéro 18

Résultats de l'examen : la nécessité de se concentrer sur l'utilisation de systèmes ERP de base adaptatifs intégrés puissants ; adoption par les entreprises russes des approches les plus avancées pour résoudre les problèmes de gestion des ressources proposées par les leaders mondiaux des solutions ERP ; l'efficacité de coûts nettement inférieurs sur les technologies de l'information (par rapport aux investissements en capital dans le rééquipement technique des entreprises) avec un impact comparable sur la croissance de la productivité du travail. Sur la base de ce qui précède, nous jugeons nécessaire et approprié de recommander la version russe du système ERP Baan, propriété de la société Alfa Integrator, comme système de base pour les entreprises russes de l'industrie de défense. Diapositive numéro 19

Propositions sur la structure du système d'examen Ministère de l'Éducation et des Sciences Ministère de l'Industrie et de l'Énergie Département des relations internationales et des technologies de l'information Département du complexe industriel de défense Agence fédérale de l'industrie Conseil interministériel Agence fédérale pour la science et l'innovation Institut national de recherche en informatique "Informika " Centre Interdépartemental pour le Développement des Technologies IPI Agrément Experts indépendants Résultat de l'examen Entreprises de développement d'ERP et fournisseurs d'équipements Entreprises Universités Diapositive n°20

Arrêté du ministère de l'Industrie et des Sciences de Russie n° 277 du 23 décembre 2003 « Sur la création d'un centre interministériel pour le développement des technologies IPI » Conformément à l'arrêté du ministère de l'Industrie et des Sciences de Russie du 28 novembre , 2003 n° 264 « Sur l'organisation des travaux sur la mise en œuvre d'un programme interministériel global d'amélioration de la qualité des produits du complexe de l'industrie de défense » et de coordonner la mise en œuvre des travaux de recherche et des projets pilotes dans le domaine des technologies FPI prévus pour dans le programme spécifié, J'ORDONNE : 1. D'attribuer les fonctions d'un centre interministériel pour le développement des technologies FPI à l'institution d'État « Institut d'État des technologies de l'information et des télécommunications » (A. N. Tikhonov) (ci-après dénommé le Centre) , lui confiant l'organisation et la coordination de la mise en œuvre de l'ensemble de travaux suivant dans les entreprises de l'industrie de défense : recherche scientifique dans le domaine des technologies IPI ; création et intégration système d'un ensemble de produits logiciels nationaux dans le domaine des technologies IPI, assurant leur mise en œuvre efficace dans les entreprises de diverses industries ; analyse et examen de produits logiciels étrangers afin d'assurer la sécurité de leur mise en œuvre dans les entreprises industrielles ; assurer la mise en œuvre de projets pilotes pour l'introduction des technologies IPI réalisés dans le cadre d'accords avec le ministère russe de l'Éducation et les agences russes pour les industries de défense ; créer et assurer le fonctionnement efficace d'un système de recyclage et de perfectionnement des spécialistes dans le domaine des technologies IPI en utilisant des processus pédagogiques prometteurs, y compris l'enseignement à distance ; organiser des centres régionaux pour le développement des technologies FPI ; prestation de services de conseil dans les domaines d'activité du Centre. 2. ... Ministre par intérim A. Fursenko Diapositive n° 21

Tout d'abord, à propos du projet lui-même : la mise en œuvre de 1C:ERP dans une entreprise industrielle. Lorsque nous sommes arrivés chez le client (en 2015), le nombre de personnes dans l'usine était de 5 000 personnes. Au cours du projet, l'usine s'est considérablement développée et a augmenté ses volumes de production ; elle emploie désormais environ 6 500 employés. 1C est installé sur 1,2 mille lieux de travail. Actuellement (juin 2017), le nombre d'utilisateurs actifs est d'environ 350, et il est prévu d'augmenter ce nombre à 450.

L'entreprise fait partie du complexe militaro-industriel de la Russie et possède donc ses propres spécificités.

Avant ce projet, j'ai lancé des entreprises de taille moyenne (1000-1500 salariés, 50-150 emplois). Nous avons déjà appris à les réaliser, après avoir développé une méthodologie claire (maintenant mon équipe et moi disposons d'un délai moyen pour transférer un projet en exploitation commerciale 7 à 10 mois, selon sa complexité.)

Mais il s'est avéré qu'avec une entreprise de plus de 2,5 mille employés, il y a un saut qualitatif dans la complexité du projet, qui nécessite une révision de la technologie.

Donc, dans l'ordre. Nous sommes arrivés à l’usine fin 2015. Initialement, il s'agissait de lancer une comptabilité réglementée. Au cours de la modélisation fonctionnelle, la direction du Client (sur proposition du chef comptable) a décidé de transférer la fonction de saisie des documents primaires « sur place ». Les limites du projet ont été révisées pour inclure les entrepôts centraux, les entrepôts, la comptabilité des magasins, la gestion des contrats et le BDDS. La date limite de mise en œuvre de la comptabilité réglementée a été reportée à 2017 et, en 2016, le système comptable « primaire » a été automatisé.

La décision selon laquelle les unités fonctionnelles seraient lancées en exploitation pilote-industrielle (ci-après dénommée « OPE ») par étapes, même si elle nous a apporté beaucoup de maux de tête, s'est globalement avérée correcte : si nous avions lancé tout le monde en même temps, nous serions simplement noyés dans une vague de problèmes, oh, je vous le dirai plus tard.

Pour être honnête, je pensais que la principale difficulté serait le sabotage des utilisateurs. Avant l'introduction de 1C, ils ne saisissaient rien de manière centralisée : certains travaillaient dans Excel, d'autres dans des systèmes auto-écrits. La base du flux de documents était constituée de « morceaux de papier », qui étaient ensuite soumis au système de contrôle automatisé pour être saisis par les opérateurs dans le programme comptable. Ici, l'équipe de projet du côté du client a abordé le problème avec compétence - un certain nombre d'ordonnances ont été émises, signées par le directeur général, qui ont résolu le problème. Les arrêtés n'étaient pas rédigés dans le style habituel « un système est en cours de lancement dans notre entreprise... », mais étaient bien précis : « à partir de telle ou telle date, la comptabilité n'acceptera des entrepôts que les documents issus de 1C. » Pour éliminer d'éventuels malentendus, nous avons immédiatement activé le code-barres des documents et distribué des scanners au service comptable (en fait, il y a eu des tentatives de soumission de documents « dessinés » par des personnes dans Word).

La séquence de lancement a été déterminée comme suit : entrepôts centraux, contrats, BDDS, magasins d'atelier, comptabilité d'atelier et, par conséquent, une comptabilité déjà réglementée, qui a également été divisée en domaines fonctionnels distincts.

Le premier problème (mais pas le principal) était tout à fait prévisible : le volume de données. Cependant, j’ai d’abord sous-estimé son ampleur. Par exemple, le simple chargement (sans aucun traitement) des soldes à un « prix bas » prend environ 4 jours. Et si les résultats révèlent soudainement des divergences, alors encore quatre jours, puis encore un autre... Autrement dit, cette étape du travail doit être élaborée très soigneusement lors de la planification avec le client, littéralement au jour le jour. Par exemple, nous avons suivi ici le chemin habituel : nous avons téléchargé uniquement les répertoires et demandé aux utilisateurs d'accéder à la page « principale », afin qu'après avoir terminé le téléchargement du reste, tout soit effectué, vérifié et inscrit dans la comptabilité opérationnelle. En conséquence, nous n'avons physiquement pas eu le temps de consolider la comptabilité et d'accumuler le remboursement des coûts d'ici la fin du mois, et afin de soumettre des rapports de gestion, nous avons dû transférer manuellement les montants des coûts de l'ancien système, puis les ajuster en raison à différentes méthodes comptables.

De plus, le client ne dispose pas d'une grande partie des données nécessaires sous sa forme normale et, par conséquent, il faut lui demander de les préparer longtemps à l'avance : par exemple, nous avons commencé à collecter une liste de commandes ouvertes trois (!!!) mois plus tard. avance. Il semblerait, quoi de plus simple ? L’entreprise doit disposer d’informations sur ce qu’elle doit produire et expédier à qui et quand. Mais il s'est avéré que, sous une forme formalisée, ils n'avaient que des numéros de commande (exigence pour organiser une comptabilité séparée pour l'ordre de défense de l'État), ainsi que le nom du produit, la quantité, les conditions, etc. étaient stockés soit dans Excel quelque part, soit dans des contrats papier.

Dans les projets ultérieurs, mes clients et moi commençons à préparer le transfert de données immédiatement après la première étape du projet : la modélisation fonctionnelle.

Et il faut toujours garder à l'esprit l'ampleur du travail manuel lors de la conception : par exemple, dans un premier temps, lors de la conception des règlements mutuels, le client souhaitait décomposer la dette par étapes de contrats, mais après avoir analysé avec nous les coûts de main d'œuvre des travaux préparatoires , ils ont abandonné cette idée.

De plus, un grand nombre de « primaires » augmente le coût des erreurs : si vous avez soudainement oublié de remplir certains détails ou si vous avez appris à les remplir de manière incorrecte (ce qui arrive malheureusement), alors vous ne pourrez pas « rapidement traversez tout avec vos mains. Dans le meilleur des cas, vous recevrez les données correctement renseignées à partir du mois prochain. Autrement dit, sur de tels projets, vous ne pouvez utiliser qu'une équipe de projet très expérimentée - les « montants » des débutants peuvent tout simplement ne pas pouvoir être corrigés.

De plus, une telle échelle impose des exigences spécifiques pour une exploitation pilote-industrielle : généralement pour des zones simples (par exemple, les entrepôts centraux) je prévois un mois et demi à deux mois d'accompagnement, cela suffit amplement pour élaborer un bloc. Et ici, certains commerçants n'ont commencé à analyser sérieusement les données du programme qu'après 3 mois. Autrement dit, avant cela, ils avaient simplement appris à saisir des documents dans le système. Il s'est avéré que lors des travaux de lancement d'autres sections, des ressources ont dû être réaffectées au support de blocs fonctionnels fermés. Cela doit être pris en compte lors de la planification des personnes et des budgets.

Par ailleurs, il convient de mentionner l'organisation de l'information des utilisateurs du programme. Il est nécessaire d'intégrer à l'avance des modules dans la configuration pour afficher les messages obligatoires : appeler 350 personnes et dire que les instructions ont été mises à jour ou que le calcul des coûts va être lancé aujourd'hui est irréaliste. Ici, le patch de la BSP (bibliothèque de sous-systèmes standards) nous a beaucoup aidé.

Outre le problème d'échelle décrit ci-dessus, le deuxième et principal problème du projet était qu'il n'y avait personne dans l'entreprise qui maîtrisait entièrement le travail d'un domaine comptable. Au début, je pensais qu'il s'agissait uniquement de caractéristiques de cette usine, mais maintenant je comprends que pour les grandes organisations, cette situation est plutôt la norme. Il y a plusieurs utilisateurs clés qui gèrent une partie de leur propre « pièce » et il y a un chef de service qui a sa propre idée de leur fonctionnement. Et entre eux il y a un abîme.

Comment je travaillais auparavant : pour chaque processus, son propriétaire a été identifié, qui en a défini les exigences, nous avons élaboré un plan de travail, l'avons parcouru avec les utilisateurs clés, puis l'avons approuvé avec le propriétaire. Typiquement, cette technique couvre bien 80 % des opérations, et les 20 restantes sont « corrigées » au stade de l'opération pilote. Nous avons suivi ce chemin ici aussi. La différence entre la réalité et les perceptions des chefs de service est apparue presque immédiatement. Mais les patrons ont dit « ce n'est pas possible ! » et les subordonnés, en raison de la culture d'entreprise, ne s'y sont pas opposés. En conséquence, le plan de travail approuvé contenait des opérations trop exigeantes en main-d’œuvre, de nombreux contrôles redondants et ne contenait pas une certaine quantité de ce «qu’ils n’ont certainement pas». Tout cela a dû être refait lors de l'opération pilote. Les modifications déjà mises en œuvre et livrées ont finalement été radicalement réécrites, et l'EPE lui-même a nécessité la présence constante de programmeurs.

Au problème de la « diffusion » des connaissances sur chaque processus entre des dizaines de personnes, s'est ajouté un grand nombre de services apparemment similaires (ils disposent à eux seuls d'une trentaine d'entrepôts centraux), qui, malgré la similitude des fonctions, avaient leurs propres spécificités et leurs propres caractéristiques comptables - ce qui signifie que même les mêmes opérations peuvent être effectuées de plusieurs manières. Le slogan « processus d'unification », annoncé au début du projet, est mort lors du premier lancement de combat.

En analysant les résultats du projet, je ne vois pas encore de moyen de réduire particulièrement le risque d'un écart significatif entre les processus décrits et la réalité : afin d'élaborer le schéma en détail avec chaque service, puis avec leurs managers, le budget pour la modélisation fonctionnelle devra être augmenté de 5 à 7 fois, et il est généralement difficile pour les clients de comprendre la valeur de cette étape et de payer 25 % du coût du projet juste pour un « morceau de papier ». Il y avait une idée de tester le système sur plusieurs départements, que j'ai essayé sur un autre projet, mais cela ne s'est pas pleinement justifié.

Pour le moment, j'ai déterminé moi-même que sur des projets d'une ampleur similaire, je devrai supporter un raffinement itératif - il suffit de l'organiser correctement et d'inclure immédiatement dans l'évaluation le travail des programmeurs pour l'ensemble de l'opération pilote et d'augmenter le temps cadre pour le support utilisateur au moins deux fois.

Le troisième problème du projet découle des deux premiers : un grand nombre d'utilisateurs (pour lesquels de nombreux consultants sont nécessaires) et un grand nombre de décisions de conception qui sont prises dès la phase EPI. Et comme dans l'ERP, un seul et même problème peut être résolu de différentes manières, différents consultants utilisent des méthodes différentes et, par conséquent, le système commence à « se propager ». Aucune « réunion de fin de journée » n'aide ici, car en raison du volume de questions diverses, les consultants oublient tout simplement beaucoup de choses le soir.

À l'avenir, j'introduirai un architecte distinct dans de tels projets, qui sera isolé des utilisateurs pendant toute la durée du projet et par l'intermédiaire duquel toutes les décisions de conception seront prises. Il mettra également à jour quotidiennement les instructions d'utilisation (elles sont vraiment nécessaires pour un grand nombre d'utilisateurs).

Quel est le résultat ? Malgré les coups, les déchirures et les cheveux gris, la cellule de gestion du client a été lancée. Nous sommes maintenant passés à la réglementation. J'espère que l'expérience acquise lors des premières étapes aidera à son lancement.

L'augmentation des commandes de défense de l'État et le contrôle plus strict de l'utilisation des fonds alloués à sa mise en œuvre ont obligé les entreprises du complexe de construction mécanique à améliorer leurs systèmes de comptabilité de gestion. Dans le cadre de la mise en œuvre du programme de réarmement et de modernisation de l'armée russe, le volume des commandes a augmenté, ce qui rend plus difficile pour les entreprises de produire des produits de défense dans les délais et à des prix adéquats. De plus, on observe clairement une tendance à la consolidation dans le secteur. 60% les produits de défense sont actuellement fabriqués par de grands groupes d’ingénierie. Pour surveiller la situation de la production en temps réel et maintenir efficacement une comptabilité de gestion conformément aux exigences de la législation moderne, ces entreprises doivent utiliser activement les nouvelles technologies.

Systèmes d'automatisation utilisés dans les entreprises de l'industrie de la défense

Dans le cadre d'un rééquipement technique à grande échelle, les entreprises du complexe militaro-industriel achètent des machines CNC et créent des systèmes de contrôle automatisés. En règle générale, de tels systèmes de contrôle automatisés sont construits sur la base de tout un complexe de produits logiciels spécialisés : ERP, HRM, CAO, EDMS, CPM, EAM, PLM, CAO, CAM, PDM, etc. Les systèmes d'information de différentes classes sont organiquement intégrés les uns aux autres, ce qui permet une production moderne et intelligente. Les systèmes de contrôle automatique pour le cycle de vie complet des produits permettent aux entreprises de produire des produits plus compétitifs et de haute technologie.

Au cours des cinq dernières années, les systèmes de type ERP sont restés la solution informatique la plus populaire dans les installations de l'industrie de la défense. Leur part parmi tous les composants de l'infrastructure informatique atteint 35% .

Avantages de l'utilisation d'un ERP dans une entreprise de construction de machines

Grâce à l'utilisation de « 1C:ERP Enterprise Management 2 » dans les usines et les installations de l'industrie de la défense menant des travaux de recherche, les éléments suivants sont assurés :

• Respect des exigences de l'ordonnance de défense de l'État. Selon la loi fédérale « sur les modifications de la loi fédérale « sur l'ordonnance de défense de l'État » et certains actes législatifs de la Fédération de Russie » du 29 juin 2015 N 159-FZ, il est nécessaire de tenir une comptabilité distincte des coûts dans divers domaines ( comptabilité, gestion, etc.).
• Reporting fermé et cohérent. Les entreprises de construction de machines sont soumises à des inspections régulières par les sociétés de gestion, les bureaux de représentation militaire, les autorités fiscales, Rosfinmonitoring, FAS, les banques, etc. Grâce à l'utilisation du système d'information de gestion ERP, tous les chiffres déclarés sont faciles à expliquer et « se battent entre eux ». eux-mêmes."
• Simplification des procédures d'acceptation militaire.
• Contrôle total dans le domaine de la gestion de projet, de la production, de la finance, de la logistique.
• Gestion efficace des achats et des commandes.
• Simplification de la planification et régulation des coûts. Les coûts de main-d'œuvre, les besoins en équipements et en matériaux sont calculés automatiquement.
• Commodité de la planification de la production. Vous pouvez spécifier une liste d'opérations pour la fabrication de chaque produit individuel, leur attribuer des dates d'achèvement et des dates d'expédition.
• Répartition de la production.
• Entretien et réparation en temps opportun de l'équipement.
• Automatisation de la comptabilité des stocks actuels de l'entrepôt.
• Automatisation de la comptabilité pour l'utilisation des capacités de production.
• Génération automatique des tâches de production pour les ateliers.
• Notification immédiate en cas de retard par rapport au planning de travail prévu.
• Replanification automatique avec mise à jour des délais de mise en œuvre des tâches.
• Génération automatique des commandes aux fournisseurs.
• La capacité d'effectuer une analyse plan-fait des coûts et des délais d'exécution des commandes une fois celles-ci terminées.
• Reflet en temps opportun du fait de l’exécution de la commande.
• Retour sur investissement rapide en minimisant les stocks illiquides, en réduisant les temps d'arrêt et en éliminant le vol et les abus.
• Améliorer la gérabilité de l'entreprise. La situation de production peut être surveillée en temps réel par toutes les personnes responsables.

Automatisation de l'industrie de défense dans le District fédéral central