Carte des groupes stratégiques de concurrents d'une organisation de transport. Carte des groupes stratégiques. Facteurs clés de succès

CARTES STRATÉGIQUES

La stratégie décrit comment l'organisation entend créer une valeur durable (à long terme) pour ses actionnaires. Dans le chapitre 1, nous avons documenté comment les organisations utilisent aujourd'hui les actifs incorporels comme un puissant levier pour créer de la valeur. Les processus de création de valeur à partir d’actifs incorporels, d’une part, et d’actifs corporels et financiers, d’autre part, sont très différents les uns des autres.

1. Créer de la valeura un caractère indirect. Les actifs incorporels, tels que les connaissances et la technologie, ont rarement un impact direct sur les résultats financiers tels que la croissance des revenus, la réduction des coûts et l'amélioration des bénéfices. L'amélioration des actifs incorporels affecte les résultats financiers à travers une chaîne de causes et d'effets. Par exemple, la formation des employés à la gestion de la qualité totale (TQM) et à Six Sigma affecte directement l'amélioration de la qualité, ce qui contribue à la satisfaction des clients et, par conséquent, au renforcement de leur fidélité. En fin de compte, la fidélité des clients est une condition pour augmenter les ventes et les bénéfices, c'est-à-dire le résultat de relations clients à long terme.
2. Le coût est contextuel. La valeur des actifs incorporels dépend de leur alignement avec la stratégie de l'entreprise. Ainsi, la formation en gestion de la qualité totale et Six Sigma a plus de valeur pour les organisations axées sur une stratégie de réduction des coûts que pour celles qui poursuivent une stratégie de leadership produit et d'innovation.
3. Le coût est potentiel. Sur la base des coûts d'investissement dans les actifs incorporels, il est très difficile d'évaluer leur valeur pour l'entreprise. Le fait est qu’investir dans des actifs incorporels, tels que la formation au contrôle statistique de la qualité ou à l’analyse des causes profondes, a une valeur potentielle pour l’organisation, mais pas de valeur marchande. Des processus internes tels que la conception, la fabrication, la livraison et le service client sont nécessaires pour transformer la valeur potentielle des actifs incorporels en valeur tangible. Si les processus internes ne sont pas axés sur l’offre de valeur client ou d’améliorations financières, la valeur potentielle des capacités des employés et des actifs incorporels ne sera pas réalisée.
4. Interconnectivité des actifs. Les actifs incorporels créent rarement de la valeur à eux seuls. Isolés de l’organisation et de sa stratégie, ils n’ont aucune valeur. La valeur des actifs incorporels apparaît lorsqu'ils sont effectivement combinés avec d'autres actifs incorporels et corporels. Par exemple, la valeur de la formation en gestion de la qualité devient infiniment plus élevée si les employés ont accès en temps opportun aux bases de données des systèmes d'information qui servent les processus métier. La valeur maximale est créée lorsque tous les actifs incorporels sont en stricte conformité les uns avec les autres, avec les actifs corporels et avec la stratégie de l'entreprise.

La carte stratégique du tableau de bord équilibré (voir Figure 2.1) est un modèle qui montre comment la stratégie intègre les actifs incorporels et les processus de création de valeur. La composante financière décrit les résultats matériels de la mise en œuvre d'une stratégie utilisant des concepts financiers traditionnels. Des indicateurs tels que le retour sur investissement, la valeur actionnariale, la rentabilité, la croissance des revenus et les coûts unitaires sont des indicateurs décalés qui indiquent le succès ou l'échec de la stratégie d'une entreprise. La dimension client définit la proposition de valeur client auprès des clients cibles. Dans ce cas, l’offre de consommation est la condition dans laquelle les actifs incorporels créent de la valeur. Si les clients apprécient constamment une qualité élevée et une livraison dans les délais, alors les compétences et les aptitudes des employés, les systèmes et les processus qui produisent et fournissent des produits et services de qualité sont d'une grande valeur pour l'organisation. Si le client donne la priorité à l’innovation et aux hautes performances, les compétences, les systèmes et les processus qui créent de nouveaux produits et services leaders sur le marché gagnent en valeur. Il est essentiel d’aligner constamment les actions et les capacités sur la création de valeur pour les clients pour donner vie à la stratégie.

Les composantes financière et client décrivent les résultats souhaités de la stratégie. Les deux ont de nombreux indicateurs retardés. Comment l’organisation atteint-elle les résultats escomptés ? La composante des processus internes, ou composante interne, définit plusieurs processus critiques qui sont essentiels à la mise en œuvre de la stratégie. Par exemple, une organisation peut augmenter ses investissements dans le développement et la commercialisation de nouveaux produits et de technologies de fabrication afin que les clients reçoivent ainsi un nouveau produit de haute technologie. Une autre, dans le but de proposer aux clients une proposition de valeur similaire, décide de développer de nouveaux produits par le biais de coentreprises et de partenariats.

La composante formation et développement reflète les actifs incorporels qui sont les plus importants pour la stratégie. Les objectifs de cette composante établissent les activités (capital humain), les systèmes (capital informationnel) et le climat moral (capital organisationnel) nécessaires pour soutenir les processus de création de valeur. Tous doivent être interconnectés et correspondre aux principaux processus internes.

Les objectifs des quatre composantes sont liés les uns aux autres par des relations de cause à effet. Tout part de l’hypothèse selon laquelle des résultats financiers ne peuvent être obtenus que si le groupe de clients cible est satisfait. La proposition de valeur client décrit comment augmenter les ventes et fidéliser les clients cibles. Les processus internes créent et fournissent cette offre au client. Enfin, les actifs incorporels qui soutiennent la mise en œuvre des processus internes constituent la base de la stratégie. Les objectifs de toutes les composantes alignées stratégiquement constituent le principal outil de création de valeur et, par conséquent, une stratégie ciblée et cohérente.

Cette architecture de cause à effet, reliant les quatre composantes du BSC, est la structure autour de laquelle la carte stratégique est construite. Ce processus oblige l'organisation à définir clairement quelle est la logique de création de valeur et pour qui elle est créée. Dans ce chapitre, nous parlerons des principes de construction d'une carte stratégique.

Graphique 2.1. Modèle de tableau de bord prospectif

LA STRATÉGIE COMME UNE ÉTAPE DANS LE CONTINUUM

La stratégie n'est pas un processus de gestion isolé ; il ne s’agit que d’une étape dans une séquence logique d’étapes qui détermine le cheminement de l’organisation depuis le sommet – la mission – jusqu’aux tâches stratégiques spécifiques assignées aux exécutants. La figure 2.2 présente un schéma qui, à notre avis, est très utile en pratique.

Le sommet - la mission de l'organisation - est un certain point de départ qui détermine le but de l'existence de l'entreprise ou la place de l'unité commerciale dans l'architecture globale de l'entreprise. La mission et les valeurs fondamentales qui l’accompagnent restent assez stables tout au long. La vision, ou vision, d'une organisation dresse un tableau de l'avenir, définit clairement l'orientation de l'organisation et aide les employés à comprendre pourquoi et comment ils devraient participer à la mise en œuvre de la stratégie. De plus, le concept amorce le mouvement de l'organisation - de la stabilité de la mission et des valeurs fondamentales à la dynamique de la stratégie - la prochaine étape du continuum. La stratégie est développée et évolue au fil du temps pour répondre à l’évolution des conditions environnementales externes et des capacités internes.

La plupart des organisations ont déjà formulé leur mission et leur vision correspondante. Bien entendu, ils diffèrent tous selon le type d'activité et les objectifs, mais il existe quelques dispositions générales qui caractérisent ces notions :

Mission. Un document interne court et clairement formulé qui explique la raison d'être de l'organisation, ses objectifs et les valeurs fondamentales qui guident la direction de l'entreprise et de chacun de ses employés. La mission doit également définir comment la proposition de valeur client est créée et livrée aux clients. La mission est orientée vers l'interne. Nous présentons ci-dessous les missions de deux organisations complètement différentes.

La mission de Ben et Jerry

La vision de Ben & Jerry est de développer et de mettre en œuvre une nouvelle vision d'entreprise pour la prospérité. Notre mission comporte trois parties interdépendantes.

Produit. L'entreprise produit, distribue et commercialise une large gamme de glaces naturelles de haute qualité à base d'ingrédients laitiers du Vermont.

Économie. La société fonctionne sur une base financière solide : une rentabilité croissante, une valeur actionnariale accrue, une création d'opportunités de carrière et des récompenses financières pour les employés.

Communauté. L'entreprise reconnaît le rôle central que joue l'entreprise dans le tissu social, en inventant de nouvelles façons d'améliorer la qualité de vie des communautés - aux niveaux local, national et international.

Mission de la ville de Charlotte

La mission de la Ville de Charlotte est de fournir des services publics de qualité qui améliorent la sécurité, la santé et la qualité de vie de ses résidents. La ville identifie les besoins de la communauté et tente d'y répondre :

• créer et maintenir des partenariats efficaces;
• attirer et retenir des employés professionnels et motivés ;
• en utilisant la planification stratégique des activités.

Vision. Un document interne court et clairement formulé qui définit les objectifs à moyen et long terme (trois à dix ans) de l'organisation. La vision est orientée vers l’extérieur et doit être axée sur le marché. Il répond au sens figuré et « intelligible » à la question : comment l'organisation veut-elle se voir à travers les yeux du monde qui l'entoure.

Vision pour la ville de Charlotte

La Ville de Charlotte sera un modèle d'excellence qui place les habitants de la ville au centre de ses intérêts. Des professionnels hautement qualifiés et motivés fournissent toutes sortes de services et de valeur. Nous serons le fondement d’une activité économique vitale qui donnera à la ville un avantage concurrentiel sur le marché. Nous travaillerons avec les citoyens et les entreprises pour faire de Charlotte une ville exemplaire où vivre, travailler et se divertir.

Vision pour une société de services financiers

Nous deviendrons un leader respecté dans les services financiers, axé sur l'excellence des relations avec la clientèle, la satisfaction de la clientèle et les résultats financiers qui nous placeront parmi les quatre premières entreprises du secteur.

La mission et la vision établissent les objectifs généraux et l'orientation de l'organisation. Cela aide les actionnaires, les clients et les employés à comprendre ce qu'est leur entreprise et ce qu'elle entend réaliser. Cependant, ces déclarations ne sont pas suffisamment claires et précises pour les guider dans leurs activités quotidiennes et prendre des décisions opérationnelles concernant l'allocation des ressources. La mission et le concept ne deviennent un guide d'action que lorsque l'entreprise élabore une stratégie pour atteindre les objectifs et résoudre les problèmes qui y sont fixés.

Stratégie. La littérature sur ce sujet est très diversifiée. Les théoriciens et les praticiens proposent non seulement leur propre modèle de développement de stratégie, mais ne sont toujours pas parvenus à un consensus sur sa définition. Parce que les cartes stratégiques et le tableau de bord équilibré sont universels pour toute interprétation de la stratégie, nous nous appuyons sur l'approche proposée par Michael Porter, fondateur et pionnier distingué dans le domaine de la stratégie. Porter soutient que la stratégie est la sélection des activités dans lesquelles l'organisation atteindra l'excellence, créant ainsi un avantage concurrentiel durable sur le marché. Cela pourrait consister à fournir aux clients une offre client plus intéressante que celle de la concurrence, ou comparable en valeur mais à un coût inférieur. Il dit : « La différenciation naît à la fois du choix de l’activité et des résultats obtenus. » Nous fournirons des exemples spécifiques de telles stratégies lorsque nous discuterons des offres clients en tant que choix d'une entreprise à proposer à ses clients.

Ainsi, après avoir une brève description des orientations de plus haut niveau - mission, vision et stratégie - nous pouvons commencer à développer une carte stratégique qui définira les buts et objectifs stratégiques, ainsi que les moyens de les atteindre et de les résoudre, clairs et accessibles à chaque employé. de l'organisation. Commençons par la composante financière de la carte stratégique, puis examinons étape par étape les composantes client, interne et formation et développement.

Graphique 2.2. Le Balanced Scorecard est une étape d’un continuum qui décrit ce qu’est la valeur et comment elle est créée.

Composante financière : la stratégie équilibre les forces opposées - résultats à long terme ou à court terme

Le Balanced Scorecard présente la performance financière comme l’objectif ultime des entreprises pour atteindre les bénéfices les plus élevés possibles. Les mesures de performance financière fournissent la preuve de la manière dont la stratégie d’une entreprise contribue à améliorer ses résultats. Les objectifs financiers font généralement référence à l’augmentation de la rentabilité, mesurée par exemple par le résultat opérationnel et le retour sur investissement. Essentiellement, les stratégies financières sont simples : une entreprise peut gagner de l’argent en vendant davantage, puis en dépensant moins. Tout le reste est « fond musical ». Tout programme (confiance des clients, qualité Six Sigma, gestion des connaissances, technologie avancée, livraison des produits dans les délais) ne crée de la valeur que s'il entraîne une augmentation des ventes ou une réduction des coûts. Ainsi, les résultats financiers de l'entreprise s'améliorent grâce à deux facteurs principaux : la croissance des revenus et la productivité (voir Figure 2.3).

Une entreprise peut augmenter ses revenus en renforçant ses relations avec les clients existants. Cela vous permet d'augmenter les ventes de produits et services existants ou de leur gamme supplémentaire. Par exemple, une banque peut tenter de persuader ses clients chéquiers d’utiliser également des cartes de crédit émises par la banque ou de contracter un emprunt pour acheter une maison ou une voiture.

Le même objectif – augmenter les revenus – peut être atteint en vendant des produits entièrement nouveaux. Par exemple, Amazon.com vend désormais des disques compacts et du matériel électronique en plus des livres, et Mobil propose des produits connexes aux automobilistes dans ses stations-service des magasins de restauration rapide. Une autre façon consiste à vendre des produits sur de nouveaux segments de marché. Ainsi, Staples vend ses produits aux petites entreprises ainsi qu'aux consommateurs de détail - ou élargit le marché - du national à l'international.

La croissance de la productivité, deuxième facteur de la composante financière, s’obtient également de deux manières. Premièrement, cette réduction des coûts grâce à des coûts directs et indirects inférieurs permet à l’entreprise de produire la même quantité de produit à des coûts inférieurs en termes de main-d’œuvre, de matériaux, d’électricité et de fournitures. Deuxièmement, en utilisant plus efficacement ses actifs financiers et physiques, l’entreprise réduit le fonds de roulement et le capital fixe nécessaires pour maintenir un niveau d’activité donné. Par exemple, en utilisant une approche juste à temps, une entreprise peut maintenir le niveau de ventes requis sans excès de stocks de biens et de matériaux, et en réduisant les temps d'arrêt imprévus, elle peut augmenter la productivité sans augmenter les investissements en équipements.

Le lien entre la stratégie et la composante financière du BSC se pose si l'organisation établit un certain équilibre entre deux facteurs souvent contradictoires : la croissance et la productivité. En règle générale, il faut beaucoup plus de temps pour parvenir à une croissance des revenus, et donc créer de la valeur, que pour améliorer la productivité. Sous la pression quotidienne de démontrer ses réalisations financières aux actionnaires, il y a eu une nette tendance à privilégier les résultats à court terme plutôt que les résultats à long terme. Lors de l’élaboration d’une carte stratégique, une organisation est inévitablement confrontée à un tel conflit. Le principal objectif financier devrait être une croissance durable de la valeur actionnariale. C'est pourquoi la composante financière de la stratégie doit comporter à la fois des indicateurs à long terme (croissance) et à court terme (productivité). L’équilibre instantané de ces forces opposées constitue le modèle organisationnel de la carte stratégique.

Graphique 2.3. Composante financière - définition matérielle de la valeur

Volet client : la base de la stratégie est une offre différenciée de valeur client

Une stratégie de croissance des revenus nécessite une proposition client spécifique. Dans la dimension client, cela fait référence à la manière dont l'organisation entend créer une valeur durable différenciée pour les segments de marché clients cibles. Lors de la formulation de la composante client de la carte stratégique, les responsables identifient les segments de marché de consommation cibles dans lesquels une unité commerciale donnée est en concurrence et les indicateurs de performance de sa performance du point de vue des clients. En règle générale, la composante client comprend certains critères généraux de réussite d'une activité résultant d'une stratégie correctement formulée et mise en œuvre (voir Fig. 2.4) :

Graphique 2.4. Volet client : créer une proposition de valeur différenciée durable est la base de la stratégie

Ces mesures globales des résultats pour les clients peuvent elles-mêmes être interprétées dans le contexte de relations de cause à effet. Par exemple, la satisfaction du client se traduit généralement par le maintien et l’expansion de la clientèle grâce au transfert d’informations d’un consommateur à l’autre. En fidélisant un client, l’entreprise a la possibilité d’augmenter sa part dans son activité, comme c’est le cas avec un groupe de clients fidèles. En combinant le processus de multiplication de la clientèle et d'augmentation des activités avec les clients existants, l'entreprise devrait constamment augmenter sa part de marché auprès des clients cibles. En conséquence, le maintien d’une clientèle entraînera inévitablement une augmentation de la rentabilité des clients, puisque la fidélisation coûte nettement moins cher que l’acquisition de nouveaux clients ou le remplacement des anciens.

Essentiellement, toutes les organisations tentent d’améliorer la performance globale de leurs clients, mais le simple fait d’essayer de satisfaire et de fidéliser les clients n’est pas une stratégie. La stratégie doit identifier des segments spécifiques du marché de consommation que l'entreprise entend développer et rendre plus rentable. Par exemple, Southwest Airlines propose des prix bas pour satisfaire et fidéliser une clientèle pour laquelle le prix est très important. Dans le même temps, les chaînes de magasins de mode Neiman Marcus ciblent une clientèle disposant de revenus disponibles élevés et prête à payer pour des produits et services d’excellente qualité. La satisfaction, la fidélisation de la clientèle et la part du marché de consommation cible doivent être évaluées. Naturellement, les acheteurs à faible revenu seront probablement insatisfaits de faire leurs achats dans un magasin Neiman Marcus, et il est peu probable que les voyageurs en classe affaires voyagent sur Southwest Airlines, qui propose de longs trajets et une disponibilité limitée de sièges en première classe.

Une fois qu'une entreprise commence à comprendre qui est son client cible, elle peut formuler des objectifs et des mesures pour sa proposition de valeur client. Cette proposition définit la stratégie client de l'entreprise en décrivant la gamme de produits, le prix, le service, les relations et l'image uniques que l'entreprise entend offrir à son groupe de clients cible. Il doit transmettre des informations claires sur ce que l’entreprise va faire mieux ou différemment par rapport à ses concurrents. Par exemple, des sociétés aussi diverses que Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald's et Toyota ont extrêmement bien réussi en demandant à leurs clients de faire un « bon achat » ou « d'obtenir le prix le plus bas dans une catégorie de produit ou de service donnée ». de la proposition client « prix le plus bas » mettent l'accent sur l'attractivité du prix, l'excellente qualité constante, la rapidité de livraison, la facilité d'achat et la bonne sélection (voir la ligne supérieure de la figure 2.5).

Un autre type de proposition de valeur client, comme celles créées par Sony, Mercedes et Intel, met l'accent sur l'innovation et le leadership produit. La plupart des produits fabriqués par ces sociétés coûtent cher car ils sont hautement fonctionnels. Le but d'une telle offre est de mettre en valeur les caractéristiques et les caractéristiques particulières d'un produit particulièrement apprécié du consommateur averti et pour lequel ce dernier est prêt à payer sans hésitation. Les indicateurs dans ce cas peuvent être la vitesse, la taille, la précision, la consommation d'énergie et d'autres caractéristiques fonctionnelles, grâce auxquelles le produit est supérieur aux produits similaires des concurrents et est donc particulièrement apprécié par le consommateur. Les entreprises dont la stratégie est basée sur le concept d'innovation et de leadership produit ont un autre objectif très important : « être les premières à introduire de nouvelles caractéristiques et fonctions de produits sur le marché » (voir la deuxième ligne de la figure 2.5).

Le troisième type de proposition client est la fourniture d’une solution client complète. Un bon exemple est IBM et Goldman Sachs. Dans ce cas, les clients ont le sentiment que l’entreprise comprend leurs besoins et est en mesure de leur fournir des produits et services personnalisés, c’est-à-dire qui répondent aux exigences spécifiques des clients. Au cours de sa domination dans l'industrie informatique, IBM n'offrait pas les prix les plus bas et n'entrait pas souvent sur le marché avec un nouveau produit. De plus, les produits de l'entreprise n'étaient pas avancés en termes de technologie, de puissance ou de vitesse. Mais à ses clients cibles - les responsables des technologies de l'information - IBM a fourni une solution client complète - matériel, logiciels, installation, maintenance, formation, formation du personnel et conseil, le tout en conformité avec les spécificités et les besoins de chaque organisation spécifique. Les entreprises faisant de telles propositions considèrent que l'objectif principal est la fourniture d'une solution client complète (vente d'un ensemble de produits et services), un service avant-vente et après-vente exceptionnel, ainsi que la qualité de la relation client (voir troisième ligne dans la figure 2.5).

Le quatrième type de stratégie générale est appelé verrouillage. Il fait référence à la situation idéale dans laquelle un produit appartenant à l'entreprise, tel qu'un système d'exploitation ou une configuration informatique, devient une norme industrielle. Dans ce cas, les acheteurs et les vendeurs s'efforcent de construire leurs produits sur des normes déjà établies afin de tirer le meilleur parti de leur utilisation par les consommateurs. Dans une telle situation, les entreprises facturent des prix élevés pour la connexion au système. Un autre exemple de stratégie de verrouillage réussie est une grande bourse de matières premières telle qu'eBay ou les Pages Jaunes. Les acheteurs choisissent où les vendeurs, les biens et les services sont le plus pleinement représentés, et les vendeurs, à leur tour, ont la possibilité, au sein de la même bourse, d'offrir simultanément leurs biens et services à un large éventail d'acheteurs potentiels. Dans une telle situation, une ou deux sociétés de fourniture ont tendance à dominer l’échange, à empêcher les autres fournisseurs de participer et à proposer aux acheteurs et aux vendeurs un prix élevé pour se connecter au réseau (voir la dernière ligne de la figure 2.5).

Les objectifs et les indicateurs d'une offre de consommation particulière déterminent la stratégie de l'organisation. En fixant des objectifs et des indicateurs précis, l'entreprise traduit sa stratégie en indicateurs tangibles, clairs pour tous les salariés et vers lesquels sont orientés leurs efforts.

Graphique 2.5. Objectifs d'expérience client : proposition de valeur client différenciée

Composante interne : processus métiers internes - un outil de création de valeur

Les objectifs client décrivent la stratégie (clients cibles et proposition client), tandis que les objectifs financiers décrivent les résultats économiques d'une stratégie réussie (croissance des revenus et des bénéfices, ainsi que productivité). Les objectifs des deux autres composantes – processus opérationnels internes et formation et développement – ​​formulent la manière dont la stratégie choisie doit être mise en œuvre. L'organisation gère ses processus internes et le développement de son capital humain, informationnel et organisationnel pour proposer une offre client différenciée qui reflète cette stratégie. Les excellents résultats de ces deux composantes constituent le moteur de la stratégie.

La composante interne est responsable de deux éléments essentiels de la stratégie : 1) développer et fournir la proposition de valeur au client et 2) améliorer les processus et réduire les coûts comme moyen d'augmenter la performance financière. Nous avons classé la myriade de processus internes possibles en quatre groupes (voir Fig. 2.6) :

1. processus de gestion de la production ;
2. processus de gestion des clients ;
3. processus d'innovation;
4. processus législatifs et sociaux.

Processus de gestion de la production

Le processus de gestion de la production est le processus quotidien de base par lequel les entreprises fabriquent leurs produits et services et les livrent aux clients. La gestion des opérations pour les entreprises manufacturières comprend :

• acheter des matières premières auprès de fournisseurs ;
• transformation des matières premières en produits finis ;
• distribution du produit fini aux clients (distribution) ;
• Gestion des risques.

Les processus opérationnels des entreprises de services sont la production et la fourniture de services aux consommateurs.

Processus de gestion des clients

Le processus de gestion client élargit et approfondit les relations avec les clients cibles. Nous avons identifié quatre composantes de ce processus :

• sélection du client cible;
• gagner le client cible ;
• maintenir la clientèle;
• développement et expansion des affaires avec les clients.

La sélection des clients consiste à identifier la population cible pour laquelle la proposition de valeur de l'entreprise est la meilleure. Le processus de sélection décrit les caractéristiques du client qui le rendent attractif pour l'entreprise. Pour les entreprises travaillant avec des consommateurs individuels, leurs revenus, leur richesse, leur âge, la taille de leur famille et leur mode de vie sont intéressants. Le segment commercial du marché de consommation se caractérise par une sensibilité particulière au prix, un intérêt pour l'innovation et est techniquement avancé. Gagner un client implique des actions proactives actives concernant les nouveaux acheteurs potentiels, la sélection correcte des produits primaires, la tarification et la résiliation des ventes. Le maintien d’une clientèle est le résultat d’un excellent service et d’une réponse rapide aux demandes des clients. Un service rapide et professionnel est le facteur le plus important de la fidélité des consommateurs. L'augmentation de la part d'activité du client dans l'entreprise est le résultat d'une gestion efficace des relations, de la vente croisée d'une variété de produits et de services et de la construction de la réputation de l'entreprise en tant que consultant et fournisseur fiable.

Processus d'innovation

L'innovation implique le développement et le développement de nouveaux produits, processus et services, aidant souvent l'entreprise à pénétrer de nouveaux marchés et à conquérir de nouveaux segments du marché de consommation. La gestion de l’innovation est la suivante :

• identifier de nouvelles opportunités de produits et de services ;
• gestion de portefeuille pour le développement et la promotion de nouveaux produits et services;
• développement et promotion de nouveaux produits et services sur les marchés ;
• introduction et promotion de nouveaux produits et services sur le marché.

Les développeurs et gestionnaires de produits génèrent de nouvelles idées en élargissant les capacités des produits et services existants, en appliquant de nouvelles technologies et découvertes et en tenant compte des suggestions et des souhaits des clients. Une fois qu'une idée de nouveau produit ou service est formulée, les gestionnaires doivent décider quels projets recevront un financement, lesquels seront payés en interne, qui peuvent être réalisés conjointement avec une autre entreprise ou sous licence, et lesquels doivent être entièrement sous-traités à un tiers. . La conception et le développement de produits - au cœur du processus de développement - apportent des concepts complètement nouveaux sur le marché. Un processus peut être considéré comme réussi lorsqu’il aboutit à un produit fonctionnel attrayant pour le segment de marché cible, qui peut être produit avec une qualité constante et un profit décent. La dernière étape du cycle de développement et de développement du produit est sa présentation au marché par l'équipe de projet. Le processus d'innovation d'un projet particulier est achevé lorsque l'entreprise atteint le volume de ventes et de production prévu au niveau établi de fonctionnalité, de qualité et de coût.

Processus législatifs et sociaux

Les processus législatifs et sociaux permettent à une entreprise de gagner continuellement son droit d'exister dans la communauté et le pays mêmes où elle produit et vend ses produits et services. Les lois étatiques et locales - environnementales, santé, sécurité, emploi - imposent certaines obligations de se conformer aux règles et réglementations adoptées dans une région donnée. Cependant, de nombreuses entreprises s'efforcent non seulement de se conformer aux exigences légales minimales, mais s'efforcent également, par leurs actions, de se forger une réputation d'employeur de choix dans la communauté.

Les entreprises organisent leurs activités selon les critères suivants :

• environnement;
• sécurité et santé;
• emploi;
• investissement dans le développement communautaire.

Bien entendu, les investissements dans l’environnement, la santé, la sécurité, l’emploi et le développement communautaire ne doivent pas être purement altruistes. La réputation irréprochable d'une organisation en matière de respect des règles et réglementations de sa communauté l'aidera à attirer et à retenir les meilleurs talents, rendant ainsi ses processus de ressources humaines plus efficaces. De plus, réduire l'incidence de la pollution de l'environnement, améliorer la sécurité et améliorer la santé du personnel de l'organisation augmente la productivité et réduit les coûts de production. Enfin, les entreprises jouissant d’une excellente réputation ont tendance à être favorisées par les clients et les investisseurs. Tous ces facteurs - personnel qualifié, processus associés aux composantes internes, clients et financières - démontrent comment une gestion efficace des processus législatifs et sociaux se transforme en un facteur de création réussie de valeur à long terme pour les actionnaires.

Graphique 2.6. Les processus internes créent de la valeur pour les clients et les actionnaires

LA STRATÉGIE SE DÉVELOPPE EN MÊME TEMPS DANS DES DIRECTIONS COMPLÉMENTAIRES

En développant la composante interne de la carte stratégique, les managers déterminent les processus les plus importants. Les entreprises qui fondent leur stratégie sur le leadership produit accordent une attention particulière à l’amélioration des processus innovants ; ceux qui se concentrent sur la réduction des coûts globaux devraient viser l'excellence dans les processus de production ; et les organisations qui mettent en œuvre une stratégie globale de proposition client se concentrent sur les processus de gestion client.

Cependant, même en se concentrant sur l’un des quatre domaines de la composante interne, il est nécessaire de suivre un cap stratégique « équilibré » et d’investir dans chacun d’eux. Généralement, les avantages financiers de l’amélioration des processus deviennent visibles sur différentes périodes de temps (voir Figure 2.7). La réduction des coûts grâce à l'amélioration des processus opérationnels donne les résultats les plus rapides (de six à douze mois). La croissance des revenus associée à l'amélioration de la relation client se produit à moyen terme (de 12 à 24 mois). L'augmentation des revenus et des bénéfices issus des processus d'innovation prend généralement, disons, 24 à 48 mois, et les avantages de se conformer aux lois et réglementations des communautés dans lesquelles l'entreprise opère, créant et renforçant l'image de son membre et employeur respectueux des lois. choix, prenez encore plus de temps.

Il existe littéralement des centaines de processus en cours simultanément dans une organisation qui créent de la valeur d’une manière ou d’une autre. L’art de la stratégie consiste à identifier et à affiner les quelques éléments les plus importants pour la proposition de valeur client. Bien entendu, il est nécessaire de gérer efficacement tous les processus, mais plusieurs processus stratégiques nécessitent une attention particulière et une concentration des forces, car ils créent une différenciation. De tels processus doivent être sélectionnés dans chacune des quatre directions. Toute stratégie doit définir un ou plusieurs processus dans le cadre de la gestion de la production, de la gestion des clients, de l'innovation, ainsi que des aspects juridiques et sociaux. De cette manière, le processus de création de valeur devient équilibré par rapport aux périodes à court et à long terme, ce qui garantit une croissance durable et continue de la valeur pour les actionnaires.

Plusieurs processus stratégiques critiques sont souvent organisés en orientations stratégiques, permettant à l'organisation de concentrer ses activités et de créer une structure hiérarchique. Les orientations stratégiques constituent la pierre angulaire autour de laquelle se déroule la mise en œuvre de la stratégie.

Graphique 2.7. Processus internes : générer de la valeur à différentes périodes

La figure 2-8 montre sept orientations stratégiques pour une entreprise manufacturière de haute technologie. Sa stratégie consiste à élargir son offre client : passer d'une approche étroite axée sur la fourniture d'un produit de haute qualité à une solution client complète. Au cœur de cette stratégie se trouvaient deux composantes de la gestion client : la proposition commerciale et la gestion des relations. Ils ont constitué la base d'un nouveau partenariat avec le client. Deux domaines de gestion des opérations – juste à temps et fabrication flexible – garantissaient que le produit pouvait être modifié et livré à temps dans un délai plus court, conformément aux exigences du client. Les deux composantes du processus d'innovation - le développement de produits internes et les partenariats technologiques - sont devenues les sources équilibrées de savoir-faire nécessaires pour rester leader du marché. Les composantes législatives et sociales de la stratégie – le développement de la communauté – reflétaient la volonté de l'entreprise, en tant que principal employeur de choix, de contribuer au renforcement des institutions qui ont un impact sur la qualité de vie de ses employés. Ce faisant, l'entreprise a simplifié la structure complexe de sa stratégie, réduisant le nombre d'orientations stratégiques à sept, dont chacune est logiquement liée à la création d'une proposition client et à l'obtention de résultats financiers supérieurs.

Graphique 2.8. Stratégie : des orientations basées sur des processus de création de valeur

Graphique 2.9. Les actifs incorporels doivent être stratégiquement alignés pour contribuer à la création de valeur

Apprentissage et développement : alignement stratégique des actifs incorporels

Le quatrième volet de la carte stratégique du BSC – le volet formation et développement – ​​décrit les actifs incorporels organisationnels et leur rôle stratégique (voir Figure 2.9).

Capital humain: disposer des compétences, du talent et du savoir-faire nécessaires pour soutenir la stratégie.

Capital informationnel : disponibilité des systèmes d’information et des réseaux d’infrastructures nécessaires au soutien de la stratégie.

Capital organisationnel : la capacité de l'entreprise à mobiliser et à accompagner le processus de changement nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie.

Toutes les organisations s’efforcent de développer leurs collaborateurs, leur technologie et leur culture, mais la plupart n’alignent pas stratégiquement leurs actifs incorporels. La clé pour créer cet alignement est la « granularité », c'est-à-dire ne pas se concentrer sur des déclarations générales telles que « développer nos collaborateurs » ou « préserver nos valeurs fondamentales », mais se concentrer sur des facteurs spécifiques et spécifiques nécessaires à la stratégie interne critique. processus. La carte stratégique Balanced Scorecard permet aux managers de mettre spécifiquement en évidence les ressources humaines, informationnelles et organisationnelles spécifiques qui sont nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.

Tableau de bord équilibré : CRITÈRES, OBJECTIFS ET INITIATIVES TRANSFORMENT LA STRATÉGIE EN ACTION

Une carte stratégique décrit la logique de la stratégie, montrant clairement les processus internes critiques qui créent de la valeur et identifiant les actifs incorporels nécessaires pour les soutenir. Le tableau de bord prospectif traduit les buts de la carte stratégique en indicateurs et objectifs spécifiques. Mais les buts et objectifs ne peuvent être atteints uniquement en les définissant - l'organisation doit lancer tout un ensemble de programmes à l'aide desquels tous les indicateurs prévus seront atteints. Pour chacun de ces programmes, l'entreprise est tenue de fournir des ressources suffisantes - personnes, financement, capacité. Nous appelons ces programmes des initiatives stratégiques. Pour chaque mesure du système équilibré, les gestionnaires doivent identifier les initiatives stratégiques nécessaires pour atteindre les objectifs. Les initiatives génèrent des résultats. Par conséquent, la mise en œuvre de la stratégie passe par la mise en œuvre d’initiatives.

Un plan d'action qui identifie et finance les initiatives stratégiques doit être aligné sur les orientations stratégiques et considéré comme un ensemble d'investissements intégrés plutôt que comme une liste de projets isolés. Chaque orientation stratégique reflète une situation commerciale spécifique.

La figure 2.10 montre le plan d'action et la situation commerciale visant à « optimiser le cycle des opérations au sol » d'une compagnie aérienne en classe économique. Cette orientation est devenue la base d'une proposition client à faible coût visant à maintenir les arrivées et les départs à l'heure, ce qui contribue à la satisfaction du client et donc à la croissance future des revenus. En utilisant moins d'avions et moins d'équipages que ses concurrents, la société sera en mesure de réduire ses coûts, ce qui permettra à son tour de rendre les billets d'avion accessibles aux voyageurs à bas prix tout en générant des bénéfices et un retour sur investissement supérieurs au coût de mobilisation de capitaux.

La figure montre également les actifs incorporels nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie : de nouvelles compétences pour les agents d'aérodrome, des systèmes d'information améliorés et l'alignement stratégique du personnel au sol. Au milieu de la figure se trouve un système équilibré d'indicateurs et d'objectifs de la carte stratégique. À droite se trouvent les initiatives stratégiques et les coûts nécessaires pour atteindre les objectifs définis dans le BSC. L'entreprise a formulé huit initiatives, chacune correspondant à un ou deux objectifs. Toutes ces initiatives sont une condition préalable à la mise en œuvre réussie de la stratégie. Si l’on exclut ne serait-ce qu’un seul d’entre eux, l’objectif le plus important associé à cette initiative disparaît et, par conséquent, les relations de cause à effet seront détruites. Par exemple, vous pouvez former votre équipe au sol et introduire un nouveau système de planification, mais si les membres de l'équipage ne comprennent pas la raison d'être de ce système ou ne sont pas motivés à améliorer leurs performances (comme un plan d'actionnariat salarié (ESOP),) la stratégie est vouée à l’échec.

Graphique 2.10. Les orientations stratégiques définissent les processus, les actifs incorporels, les objectifs et les initiatives nécessaires à la mise en œuvre de la section stratégique.

UN TOUT - CARTE STRATÉGIQUE

Le tableau de bord prospectif propose une approche systématique pour définir les objectifs et les indicateurs qui décrivent la stratégie. Une carte stratégique (voir Figure 1.3) est une sorte de représentation visuelle d'une stratégie qui, sur une page, indique comment les objectifs intégrés et combinés des quatre composantes s'additionnent pour former une stratégie unique. Chaque entreprise adapte le modèle de carte stratégique pour résoudre ses problèmes spécifiques.

En règle générale, 20 à 30 indicateurs BSC sont nécessaires pour atteindre les objectifs des quatre composantes de la carte stratégique. Certains critiques du système équilibré estiment qu’il est impossible de se concentrer sur 25 indicateurs différents. Ceci est effectivement vrai si l’on considère le BSC comme un ensemble d’indicateurs isolés. Mais cette approche du système est fondamentalement erronée. La carte stratégique montre combien de paramètres différents d'un BSC correctement compilé se transforment en un instrument d'une stratégie unique. Les entreprises peuvent formuler et communiquer leurs plans à long terme à l'aide d'un système intégré de deux à trois douzaines de mesures qui définissent des relations de cause à effet entre des variables telles que des indicateurs avancés et retardés ou des boucles de rétroaction qui démontrent la trajectoire de la stratégie.

Dans les chapitres suivants, nous parlerons plus en détail des objectifs et des indicateurs de la composante interne et de la composante de formation et de développement. Les processus internes créent et proposent des propositions de valeur aux clients, augmentent la valeur actionnariale et démontrent des performances supérieures à la communauté. Afin de mettre en œuvre la stratégie, l'entreprise doit exercer ces fonctions au plus haut niveau. Les objectifs du volet formation et développement décrivent comment l'entreprise mobilise ses actifs incorporels pour une utilisation maximale dans la création de valeur. Les organisations capables de mobiliser et de maintenir leurs actifs immatériels figureront parmi les leaders du secteur.

CONCLUSION

Une carte stratégique est un modèle visuel permettant d'intégrer les objectifs d'une organisation dans les quatre dimensions d'un tableau de bord prospectif. Il illustre la relation de cause à effet entre les résultats souhaités du client et les composants financiers, d'une part, et les résultats exceptionnels obtenus dans les principaux processus internes - gestion de la production, gestion de la clientèle, innovation et processus législatifs et sociaux. Ces processus critiques créent l'offre client et la livrent aux clients cibles, ce qui contribue également à l'objectif de performance financière. En outre, la carte stratégique détermine les capacités spécifiques des actifs incorporels de l’organisation - capital humain, informationnel et organisationnel, si nécessaires pour résoudre les problèmes de la composante interne.

Dans des situations pratiques pour ce chapitre, nous discuterons de la carte stratégique du Saint-Laurent. Mary's Duluth Clinics (SMDC), qui fait partie d'un système de soins de santé régional. La clinique est un exemple d'organisation qui sert de nombreux clients divers. Il s'agit de patients, de médecins, de payeurs (acheteurs de services médicaux). Sa stratégie est de fournir un service différencié. offre aux consommateurs chaque groupe, à savoir : des relations de confiance avec les patients, des services de leadership pour les médecins et des coûts globaux faibles pour les acheteurs de services médicaux.

REMARQUES

1. Les stratégies des organisations à but non lucratif et gouvernementales visent à créer une valeur durable pour leurs membres et leurs communautés.
2. Voir, par exemple, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand et Joseph Lampel. Strategy Safari : une visite guidée à travers les étendues sauvages de la gestion stratégique. New York : Simon et Schuster, 1998 ; P. Ghémat. Concurrence et stratégie commerciale dans une perspective historique // ​​Business History Review, 2002, printemps, p. 37-74
3. Michael Porter. Qu’est-ce que la stratégie ? // Harvard Business Review, 1996, novembre/décembre, p. 61-78.
4. L’objectif premier des organisations à but non lucratif et gouvernementales est de créer de la valeur pour les citoyens de la communauté, mais pas pour leurs membres et employés. Nous avons discuté des caractéristiques d'une carte stratégique pour de telles organisations au chapitre 5, "Strategic Balanced Scorecards in Nonprofit and Health Care Organizations", dans le livre "The Strategy-Focused Organization. How Organizations Using the Balanced Scorecard Succeed in the New Business Environment, » M. : « Olympus Business", 2004, p. 142-170.
5. La part de marché est une mesure des ventes d’une entreprise en pourcentage des ventes totales dans un secteur donné. La part dans le volume des ventes du client est caractérisée par le volume d'achat du client dans cette catégorie. Par exemple, un magasin de vêtements au détail fournit en moyenne 13 % des vêtements que les clients achètent ; et les fast-foods représentent 40 % des achats d’une famille, soit 2 % du total de ses achats d’épicerie.
6. Carl Shapiro, Hal R. Varian. Règles d'information : un guide stratégique pour l'économie de réseau. Boston : Harvard Business School Press, 1998 ; Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde. Le projet Delta : découvrir de nouvelles sources de rentabilité dans une économie en réseau. New York : Palgrave Macmillan, 2001.

SITUATION PRATIQUE (ÉTUDE DE CAS)

Réseau de cliniques St. Marie de Duluth

Histoire

Réseau de cliniques St. Mary's à Duluth est un leader dans l'apport des dernières avancées en matière de soins de santé au nord-est du Minnesota et du Wisconsin. Il dispose de 20 cliniques, d'un centre médical de 350 lits, de deux hôpitaux de ville et d'un centre de diagnostic spécialisé. L'équipe SMCD se compose de 380 médecins et de 200 établissements médicaux supplémentaires avec un personnel hautement qualifié de 6 000 professionnels de la santé qui fournissent des soins médicaux et des services spécialisés aux citoyens de leurs communautés. Le revenu annuel de SMDC est de 650 millions de dollars.

L'objectif de SMDC est de fournir une large gamme de services de santé et le plus près possible du domicile des patients. Ils ont défini leur mission ainsi : « La SMDC est un système de santé régional qui s'engage à améliorer la santé de ses résidents en :

• le souci de la santé et du bien-être général des patients ;
• fournir des soins de santé de qualité fondés sur la compassion, la bienveillance et l'innovation ;
• créer de la valeur pour nos patients et nos clients grâce au travail d'équipe et à l'amélioration continue ;
• faire preuve de leadership en matière d'éducation et de recherche médicales;
• traiter chaque personne avec dignité et respect.

Situation

En janvier 1997, la fusion de St. Mary avec une grande clinique avec une large spécialisation dans la ville de Duluth. À cette époque, l’hôpital et la clinique avaient une situation financière stable. Ils attendaient de la fusion une stabilité économique et un renforcement de la base matérielle, ce qui permettrait à la nouvelle institution d'être compétitive avec succès en termes de gamme et de qualité des services offerts. Cependant, les changements dans la politique de subvention du gouvernement américain (loi fédérale de 1997 sur l'équilibre budgétaire, 1997, US Balanced Budget Act), ainsi que les difficultés financières inattendues liées à la fusion, ont placé SMDC dans une position difficile.

Carte stratégique

Réalisant que l'ancienne stratégie ne fonctionnait pas, la direction de SMDC était prête à adopter une nouvelle approche du problème. Lorsque le président Peter Person a lu notre livre, The Balanced Scorecard, il savait qu'il avait trouvé un nouveau concept qui l'aiderait à résoudre deux de ses plus grands défis : augmenter les bénéfices de SMDC et améliorer l'expérience des patients. Lors du prochain conseil d'administration, il a annoncé son intention de mettre en place un tableau de bord prospectif.

Le processus de développement du BSC, et en particulier la création de la carte stratégique, a aidé SMDC à se présenter comme une entreprise commerciale. L'équipe de direction a identifié des axes de croissance qui contribueront au développement des domaines d'activité à but non lucratif. Le système de subventions croisées a permis à SMDC de conserver les services nécessaires aux patients, mais moins rentables pour la clinique. Le Balanced Scorecard a également permis d'identifier trois groupes de clients distincts et de créer une proposition client appropriée pour chacun.

Une carte stratégique d'hôpital, comme la plupart des organisations de soins de santé, commence par une vision et une mission clairement énoncées et établit un lien direct entre les objectifs ultimes de l'organisation et les résultats financiers plus tangibles (croissance et efficacité) que l'organisation s'efforce d'atteindre (voir Figure 2.11).

La carte stratégique de SMDC articule les valeurs de chacun des trois groupes de clients. Définir trois propositions client rend la stratégie claire et compréhensible. Par exemple, pour les patients primaires, une stratégie de « relation de confiance avec les clients » est nécessaire. « Ces patients doivent savoir qu'ils n'ont pas à répéter leur histoire chaque fois qu'ils nous appellent ou viennent nous voir », déclare Mary Johnson, directrice générale de SMDC. Les patients nécessitant des soins spécialisés d'une part, et les « prestataires » et médecins de l'autre, font partie du même groupe car les « prestataires » orientent souvent leurs patients vers le SMDC. "Ce groupe valorise particulièrement les excellentes installations, la technologie médicale avancée et le professionnalisme", poursuit Johnson. C'est pourquoi la stratégie « product leadership » a été développée pour ce groupe.

Enfin, le dernier groupe de clients sont les acheteurs, c'est-à-dire ceux qui achètent des services auprès de SMDC. Ce groupe d'entreprises a besoin de prix bas et de programmes médicaux innovants. Ces consommateurs veulent pouvoir offrir à leurs employés et à leurs clients le meilleur rapport qualité-prix au prix le plus bas. Ceci est cohérent avec la stratégie du « faible coût total ».

La composante interne de la clinique formule des processus internes qui fournissent une offre de consommation appropriée à chaque groupe de clients. SMDC se concentre sur les processus qui « offrent un service client exceptionnel » aux patients primaires ; « développer continuellement des services cliniques innovants » pour les patients ayant besoin de soins spécialisés et leurs médecins ; « poursuite de l’excellence opérationnelle » pour les acheteurs de services. Par exemple, puisque SMDC est désormais le plus grand fournisseur de soins de santé à Duluth, sa composante interne de soins primaires se concentre sur le processus de création d'un environnement accueillant et accueillant dans chaque clinique communautaire du système. Dans le même temps, la communauté locale ressent tous les avantages de cette échelle : un accès plus libre aux médecins et aux nouvelles technologies pour l'accueil des patients. Lorsqu'il s'agit des patients ayant besoin de soins spécialisés et de leurs médecins, SMDC se concentre sur les nouvelles technologies qui créeront un avantage concurrentiel d'une part et attireront les meilleurs médecins d'autre part. Enfin, en termes de processus internes qui favorisent « l’excellence opérationnelle », la clinique concentre ses efforts sur l’optimisation des processus administratifs, comme l’amélioration des horaires du personnel ou des procédures de facturation, réduisant ainsi le coût global pour les clients (acheteurs/employeurs de soins de santé).

Riz. 2.11 Carte stratégique du réseau de St. Marie est à Duluth

Et enfin, SMDC accorde une attention particulière aux objectifs de la composante formation et développement qui mobilisent toutes les capacités du personnel et de l'organisation dans son ensemble pour améliorer et perfectionner les processus internes. SMDC attend un « accord » bidirectionnel avec les salariés : elle leur apporte tout le soutien possible et, en retour, elle attend de la fidélité et des résultats élevés. L'organisation croit fermement que seules des informations claires sur la stratégie et le rôle de chaque employé dans sa mise en œuvre, qui leur sont communiquées en temps opportun, aideront à atteindre leurs objectifs ambitieux. Les objectifs du volet formation et développement rappellent constamment ce qui est nécessaire pour créer une communication bidirectionnelle aussi forte entre l'organisation et les employés. Toutes les autres tâches de la carte stratégique ne peuvent être réalisées que lorsque des investissements appropriés sont réalisés dans la formation et le développement du personnel.

résultats

Suite à l'élaboration et à la mise en œuvre du Balanced Scorecard et de la cartographie stratégique, SMDC a diffusé le Balanced Scorecard dans toute l'organisation, réunissant tous les services, cliniques municipales et unités de soutien clés dans un alignement stratégique. L'équipe de mise en œuvre du BSC a mené une campagne d'information dans tout le système. La stratégie était liée au processus budgétaire et le BSC était utilisé comme principal sujet de discussion lors des réunions mensuelles. La troisième année de vie du SSP au SMDC a commencé.

Chaque année au cours de la période budgétaire, SMDC examine et ajuste la carte stratégique pour l'année suivante, en vérifiant soigneusement que les objectifs, les initiatives et les indicateurs seront cohérents avec les plans pour cette période.

Trois ans après avoir développé et mis en œuvre le Balanced Scorecard, SMDC a démontré des résultats impressionnants. Ainsi, au cours de l'exercice 2001 :

• la rentabilité a augmenté de 23 millions de dollars, y compris au cours de la première année de mise en œuvre du BSC, le chiffre d'affaires s'est élevé à 18 millions de dollars ;
• les coûts des hospitalisations non planifiées se sont stabilisés, malgré la hausse des prix des médicaments et l'augmentation des salaires des médecins ;
• les conditions de paiement des services ont été réduites : cliniques - jusqu'à 10 jours, hôpitaux - jusqu'à 8 jours ;
• le taux d'amélioration de la planification de la nomination des patients primaires était de 13 % ;
• le taux d'amélioration de la satisfaction globale des patients dans les hôpitaux était de 15 % ;
• le même chiffre pour les cliniques était de 11 %.

Selon le Dr Peter Person, directeur général de SMDC :

La carte stratégique a marqué un tournant dans la reconnaissance par l'équipe de direction que notre organisation était une entreprise, que nos patients et nos médecins étaient nos clients et que nous devions immédiatement identifier les groupes de ces clients et formuler une stratégie claire axée sur le succès. Le tableau de bord prospectif est devenu un outil de gestion. Pour moi, en tant que manager, les réunions mensuelles d'analyse du BSC sont inestimables, ce qui permet de faire un point rapide sur les résultats obtenus et d'ajuster le cap en fonction de ceux-ci. Désormais, lors de ces réunions, nous passons la plupart du temps non pas à examiner les tâches opérationnelles quotidiennes, mais à discuter de stratégie et à prendre des décisions stratégiques.

St. Mary's Duluth Clinic Health System est membre du Temple de la renommée du Balanced Scorecard.

Cet exemple a été préparé par Ann Nevius et Judith Ross du Balanced Scorecard Collaborative et Barbara Possin du SMDC. Nous remercions le Dr Peter Person et ses collègues pour nous avoir fourni des informations.

* Le plus grand échange Internet au monde, où vous pouvez acheter, vendre, échanger presque tout, des timbres-poste à l'immobilier. - Note. traducteur

Analyse de la concurrence

La carte des groupes stratégiques est basée sur les notations des banques au 04.2012.

Les principales fonctionnalités retenues (Tableau 3) :

1. Actif net en milliers de roubles (Notation (classement) des banques russes selon des indicateurs de performance clés. Calculé selon la méthodologie Banki.ru (au 04.2012) à l'aide des rapports des établissements de crédit de la Fédération de Russie publiés sur le site Internet du Banque de Russie.);

2. Notation de fiabilité des banques - chaque trimestre, les agences statistiques procèdent à une notation de fiabilité des banques russes (Fitch Ratings - une agence de notation internationale visant à fournir aux marchés mondiaux du crédit des évaluations de solvabilité indépendantes et prospectives, des études analytiques et des données a une fois de plus compilé une notation des banques russes selon le 04.2012). Les banques selon le critère de stabilité financière sont divisées en :

AAA est le niveau le plus élevé d’auto-crédit. Les plus grandes perspectives de durabilité et les attentes les plus faibles quant au risque de difficultés financières nécessitant un soutien. La notation est attribuée uniquement aux banques présentant des profils de crédit autonomes exceptionnellement solides et stables et qui n'auront probablement pas besoin de recourir à un soutien extérieur pour éviter un défaut. La probabilité que cette capacité soit affectée négativement par des circonstances prévisibles est très faible.

AA+ – solvabilité indépendante très élevée. De très fortes perspectives de durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit autonomes très solides et stables et qui sont très peu susceptibles d'avoir besoin de recourir à un soutien extérieur pour éviter un défaut de paiement. La sensibilité de cette capacité à l’influence de circonstances prévisibles est négligeable.

AA - solvabilité indépendante très élevée. De très fortes perspectives de durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit autonomes très solides et stables et qui sont très peu susceptibles d'avoir besoin de recourir à un soutien extérieur pour éviter un défaut de paiement. La sensibilité de cette capacité à l’influence de circonstances prévisibles est négligeable.

A+ - solvabilité indépendante élevée. De fortes perspectives de durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit solides et stables et qui n’auront probablement pas besoin de recourir à un soutien extérieur pour éviter un défaut de paiement. Toutefois, cette capacité peut être plus sensible à des environnements commerciaux défavorables ou à des conditions économiques défavorables que ce ne serait le cas avec des notations plus élevées.

A - solvabilité indépendante élevée. De fortes perspectives de durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit solides et stables et qui n’auront probablement pas besoin de recourir à un soutien extérieur pour éviter un défaut de paiement. Toutefois, cette capacité peut être plus sensible à des conditions commerciales ou économiques défavorables que ce ne serait le cas avec des notations plus élevées.

BBB+ - bonne cote de crédit personnel. Bonnes perspectives de maintien de la durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit autonomes adéquats et un faible risque de devoir compter sur un soutien extraordinaire pour éviter un défaut de paiement. Toutefois, des conditions commerciales ou économiques défavorables sont plus susceptibles de nuire à cette capacité.

BBB – Bonne cote de crédit autonome. Bonnes perspectives de maintien de la durabilité. La notation est attribuée aux banques présentant des profils de crédit autonomes adéquats et un faible risque de devoir compter sur un soutien extraordinaire pour éviter un défaut de paiement. Toutefois, des conditions commerciales ou économiques défavorables sont plus susceptibles de nuire à cette capacité.

BB+ - niveau spéculatif de solvabilité indépendante. Perspectives modérées de durabilité. Il existe un degré modéré de solidité financière autonome sur laquelle on peut compter avant que la banque n'ait besoin d'un soutien extrême pour éviter un défaut de paiement. Cependant, il existe une vulnérabilité accrue aux changements défavorables de l’environnement des affaires ou des conditions économiques au fil du temps.

BB – Niveau spéculatif de solvabilité autonome. Perspectives modérées de durabilité. Il existe un degré modéré de solidité financière autonome sur laquelle on peut compter avant que la banque n'ait besoin d'un soutien extrême pour éviter un défaut de paiement. Cependant, il existe une vulnérabilité accrue aux changements défavorables de l’environnement des affaires ou des conditions économiques au fil du temps.

BB- - niveau spéculatif de solvabilité indépendante. Perspectives modérées de durabilité. Il existe un degré modéré de solidité financière autonome sur laquelle on peut compter avant que la banque n'ait besoin d'un soutien extrême pour éviter un défaut de paiement. Cependant, il existe une vulnérabilité accrue aux changements défavorables de l’environnement des affaires ou des conditions économiques au fil du temps.

B+ – niveau hautement spéculatif de solvabilité autonome. Faibles perspectives de maintien de la durabilité. Il existe un risque important de difficultés financières nécessitant un accompagnement, mais une marge de sécurité limitée demeure. La capacité de la banque à poursuivre ses activités sans soutien est vulnérable si les conditions commerciales et économiques se détériorent.

B est un niveau hautement spéculatif de solvabilité autonome. Faibles perspectives de maintien de la durabilité. Il existe un risque important de difficultés financières nécessitant un accompagnement, mais une marge de sécurité limitée demeure. La capacité de la banque à poursuivre ses activités sans soutien est vulnérable si les conditions commerciales et économiques se détériorent.

B- - niveau hautement spéculatif de solvabilité autonome. Faibles perspectives de maintien de la durabilité. Il existe un risque important de difficultés financières nécessitant un accompagnement, mais une marge de sécurité limitée demeure. La capacité de la banque à poursuivre ses activités sans soutien est vulnérable si les conditions commerciales et économiques se détériorent.

CCC représente un risque de crédit important sur une base indépendante. Une banque connaissant des difficultés financières nécessitant un accompagnement apparaît comme une possibilité réelle. La capacité de poursuivre ses activités sans soutien est très vulnérable si les conditions commerciales et économiques se détériorent.

CC – niveaux de risque de crédit très élevés sur une base autonome. Il semble probable que la banque rencontrera des difficultés financières nécessitant un soutien.

C - niveaux de risque de crédit exceptionnellement élevés sur une base autonome. Les difficultés financières de la banque nécessitant un accompagnement paraissent imminentes ou imminentes.

F - l'émetteur connaît de graves difficultés financières nécessitant un soutien (il a fait défaut ou aurait fait défaut s'il n'avait pas reçu un soutien d'urgence ou pris d'autres mesures d'urgence).

Tableau 3.

Tableau récapitulatif des indicateurs sur la base desquels est construite la cartographie des groupes stratégiques

		Actif net
	Sberbank de Russie
	Gazprombank
	Banque de Moscou
	VTB24
	Alfa Banque
	Banque UniCrédit
	Rosbank
	Banque Raiffeisen
	Banque Promsvyazbank
	Banque Citi
	Banque de crédit de Moscou
	Standard russe
	Renaissance
	Ouverture
	Banque industrielle de Moscou
	Banque OTP
	Banque Absolue
	Banque Crédit Europe
	Banque d'investissement
	Banque Uniastrum

Après avoir créé un tableau récapitulatif des indicateurs, vous pouvez désormais construire une carte des groupes stratégiques et tirer les conclusions appropriées sur les principales banques selon ces indicateurs, et voir la position d'OJSC OTP Bank par rapport aux autres banques.

Riz. 24.

Le leader en avril 2012 en termes d'indicateurs de fiabilité est la Sberbank. Il présente les ratios d'actifs nets les plus élevés et la note de solidité financière la plus élevée, proche du groupe BBB+.

Vous pouvez également voir à partir des données que les plus proches de la Sberbank sont Gazprombank, VTB24 et la Banque de Moscou.

Après avoir analysé la carte des groupes stratégiques, nous pouvons identifier quatre groupes stratégiques, unis par des indicateurs d'actif net et une note de stabilité financière.

Lors de la construction de la carte, OTP Bank a été incluse dans le même groupe avec les banques suivantes : Moscow Credit Bank, Russian Standard, Otkritie, Credit Evropabank, Absolut Bank. Ils ont des indicateurs d'actif net presque similaires au 04/2012, ainsi que la même note de stabilité financière.

Les organisations à la traîne sont Uniastrum Bank et Ivestorgbank, elles ont les actifs nets les plus bas au 04.2012 et une note de stabilité financière de BB-.

Facteurs clés de succès

Examinons les facteurs clés de succès des banques. Les facteurs clés de succès sont des facteurs communs à toutes les entreprises du secteur, dont la mise en œuvre ouvre des perspectives d'amélioration de leur position concurrentielle. Ils devraient alors constituer la base de la stratégie d’entreprise.

Tableau 4.

Facteurs clés de succès dans l’industrie

Industrie KFU			Banque de crédit de Moscou	Standard russe	Ouverture	Banque Crédit Europe	Banque Absolue
Nombreuses succursales et distributeurs automatiques - large couverture du public cible
Interface Web conviviale
Produits de marge de crédit élargis
Faibles intérêts sur les prêts
Stabilité financière
Des employés hautement qualifiés
Possibilité de délivrer une carte de crédit à tout moment et lieu qui convient au client
Bonne image
Promotion de carte de crédit
Montant total pondéré :

Ainsi, d'après les données obtenues, OTP Bank est leader dans le secteur bancaire par rapport à ses concurrents. Sa somme pondérée est de 7,75. En dernière place se trouve Absolut Bank 5.15.

Dans cet article, nous examinerons le marché concurrentiel en utilisant l’un des célèbres modèles de marketing.

Le modèle des 5 forces du marché de Porter

En 1979, le célèbre économiste américain Michael Porter a développé un modèle qu'il a appelé le modèle des forces du marché, qui deviendra plus tard connu sous le nom de modèle des cinq forces de Porter.

Les cinq forces de Porter sont :
1. Les concurrents qui existent actuellement ;
2. Les concurrents qui apparaîtront plus tard ;
3. Marchandises de remplacement ;
4. Consommateurs ;
5. Fournisseurs.

Nous avons identifié cinq forces et nous essaierons de les passer en revue pour comprendre à qui vous devriez penser en premier. Porter n'a pas cité le gouvernement parmi les cinq forces, mais nous notons qu'il constitue également un facteur important parmi les cinq autres qui peuvent influencer votre entreprise.

Nous allons donc regarder notre concurrence. Il existe un certain nombre de vendeurs de produits similaires. Avez-vous besoin d’entrer sur le marché ? Est-ce une barrière à l’entrée ? Qu'avons nous à faire? Nous analyserons ici plusieurs marchés et verrons quelles conclusions peuvent être tirées.

Prenons la force de Porter, que l'on appelle les concurrents. Évaluons l'importance de la concurrence sur votre marché. Posez-vous honnêtement la question : « Avez-vous beaucoup ou peu d’entreprises compétitives ? Par exemple, si vous ouvrez la même pizzeria, vous avez probablement de nombreuses entreprises concurrentes, le niveau de concurrence est élevé.

Un facteur important est la facilité avec laquelle le consommateur passe d’une marque à l’autre. Si c’est facile, alors la concurrence est un problème pour vous. Ce que c'est? Par exemple, prenons le dentifrice. Si vous décidez d'acheter EcoPasta en magasin, mais qu'il est en rupture de stock, vous pouvez facilement acheter une autre pâte auprès du principal concurrent. En conséquence, la concurrence sur ce marché est plus forte.

Un autre facteur est la facilité avec laquelle il est possible de quitter le marché. S'il est difficile de quitter le marché (par exemple, s'il y a une usine, alors les entreprises ne quittent pas le marché car elles doivent réduire leurs effectifs, etc.), les entreprises restent sur le marché, elles sont nombreuses, la concurrence est plus élevé.

En d’autres termes, répondez simplement à votre question : quelle est l’importance de la concurrence sur votre marché ? Si vous êtes Gazprom, ce n'est probablement pas important du tout, mais si vous vendez du dentifrice ou du chocolat, la situation est plus compliquée.

Nouveaux concurrents

La prochaine question, la prochaine force de Porter, ce sont les nouveaux concurrents.
Quelle est la probabilité que de nouveaux concurrents émergent ? Si le marché lui-même est vaste, des concurrents apparaîtront très probablement, mais s'il s'agit d'un magasin situé dans un immeuble, il n'y aura peut-être pas de concurrents.

L’émergence de nouveaux concurrents est moins probable si :
1) Les nouveaux arrivants sont désavantagés, quelle que soit leur taille (accès aux fournisseurs, au savoir-faire, etc.) ;
2) Les consommateurs sont réticents à se tourner vers de nouveaux produits ;
3) La taille du marché est petite.

Substituts

La prochaine force de Porter, ce sont les remplaçants. Ce sont des produits de substitution, les mêmes qui, au sens littéral, ne sont peut-être pas vos concurrents, mais ils peuvent vous « compliquer la vie ».

Autrement dit, si vous venez dans un magasin par une température de trente degrés et que vous souhaitez acheter une boisson gazeuse, mais qu'il n'y en a pas, mais que de la glace est vendue à proximité, vous achetez cette glace, refroidissez également la température et résolvez le problème.

Plus il est facile pour un client de basculer entre un produit et son substitut, plus la concurrence est forte. Donc, si vous évaluez vos concurrents, pensez aux substituts.

Analyse de la concurrence

Il convient de noter que l’analyse des concurrents doit être prise au sérieux. Sélectionnez au moins trois catégories : les concurrents qui existent actuellement ; d'éventuelles startups qui cherchent à entrer sur ce marché ; biens de substitution vers lesquels le consommateur peut se tourner.

Nous avons analysé le bloc de marché des concurrents, mais que faire ensuite ? Cela nous oblige à poser une série de questions, à les parcourir et à cocher ce que nous avons fait.

La première question est : quelle est la part actuelle des concurrents. Autrement dit, si le plus grand concurrent occupe 80 % du marché et qu'il y a un autre acteur qui en occupe 10 %, vous avez identifié ce marché, il est très difficile d'y combattre.

Et deux autres questions : combien y a-t-il de concurrents et dans quelle mesure les consommateurs sont-ils habitués à leurs concurrents (s'ils changent facilement).

Voici une analyse complète des concurrents, il ne reste plus qu'à parler de la manière de les attirer.

Carte des groupes stratégiques

Il existe un très bon outil pour analyser les concurrents : une carte de groupe stratégique. Prenons à nouveau l'exemple de la crème glacée.

Sur un axe, nous prenons un facteur de succès très important sur ce marché, par exemple le prix (élevé, moyen, bas). D'autre part, le prestige de la marque est un facteur tout aussi important (glaces en tasse, marques étrangères, Baskin Robbins avec un café séparé sur Arbat).

Et vous commencez à placer les concurrents sur cette carte. Par exemple, le concurrent 1 vend des tasses très chères ; le concurrent 2 vend des glaces étrangères dans le segment de prix moyen. Veuillez noter que les concurrents sont représentés dans des tailles différentes, cela peut montrer quelle part ils occupent. Il y a le concurrent 3, une marque étrangère qui vend des produits à un prix élevé (Movenpick), et il existe un grand nombre d'acteurs dans le segment de prix inférieur.

En conséquence, vous pouvez trouver votre propre niche inoccupée sur cette carte de groupes stratégiques. Disons que nous vendons des gobelets à un prix raisonnable dans le parc. L'essentiel est de voir avec qui nous sommes en compétition, nous devons nous battre dans le domaine de notre compétition, et pas avec tout le monde.

Évaluer la structure de la concurrence implique d'analyser la position des concurrents sur le marché. L'une des méthodes de comparaison des positions concurrentielles des entreprises consiste à élaborer une carte des groupes stratégiques, qui permet de comparer les positions des entreprises sur le marché, de les regrouper en groupes homogènes et d'identifier leurs concurrents les plus proches. Un groupe stratégique est constitué d’entreprises ayant des stratégies et des positions similaires. Une industrie peut contenir un ou plusieurs groupes stratégiques. Plus les groupes stratégiques sont proches les uns des autres, plus la concurrence est intense. Vous trouverez ci-dessous les étapes de la procédure de construction d’une carte de regroupement stratégique.

1. Les caractéristiques concurrentielles distinctives sont identifiées.

2. La position des entreprises est reportée sur un graphique à deux coordonnées.

3. Les entreprises qui appartiennent au même domaine sont notées.

4. La part de chaque groupe dans les ventes de l'industrie est notée.

Construire une carte de regroupement stratégique nécessite le respect des règles suivantes :

Les variables le long des axes de coordonnées ne doivent pas être corrélées ;

Les variables doivent refléter les différences concurrentielles ;

Les variables doivent être de nature discrète ;

Les zones des chiffres correspondent à la part relative des ventes ;

S’il y a plus de deux variables significatives, il est conseillé de construire plusieurs cartes.

Riz. 6.2. Carte de regroupement stratégique

Après avoir analysé la carte, vient l'étape d'étude du comportement des concurrents. Les entreprises peuvent essayer de se tourner vers un autre groupe qui se trouve dans une position plus favorable. Ces actions augmentent la concurrence. L'efficacité du mouvement dépend des barrières à l'entrée dans le groupe sélectionné.

Groupe stratégique se compose d'entreprises en concurrence les unes avec les autres, qui se caractérisent par des approches similaires de la concurrence et occupent des positions à peu près égales sur un marché de biens et de services donné.

Pour analyser la concurrence sur le marché et déterminer la position concurrentielle des acteurs de l'industrie, ils utilisent méthode de cartographie des groupes stratégiques. Il est pratique pour analyser des industries composées d'un grand nombre d'entreprises et lorsqu'il ne sert à rien d'étudier chaque participant séparément.

Les sociétés qui composent un groupe stratégique présentent des caractéristiques similaires, à savoir : * gamme comparable ; * utilisation des mêmes canaux de distribution, du même ensemble de services et d'assistance technique ; * ont la même gamme de prix et de qualité.

Pour construire des cartes de groupes stratégiques, il faut passer par les étapes :

1) identification de signes de différences dans les positions concurrentielles des entreprises: * niveau qualité-prix (élevé, moyen, faible) ; * échelle géographique de l'activité (locale, régionale, nationale, mondiale) ; * gamme de produits (étroite, large) ; * ensemble de services offerts (absents, limités, ensemble complet) ;

2) tracer les entreprises du secteur sur un graphique, où une paire de caractéristiques sélectionnées est utilisée comme variables ;

3) regrouper les entreprises en un seul groupe stratégique, le diamètre du cercle étant proportionnel à la part de ce groupe d'entreprises dans le volume du chiffre d'affaires de l'industrie dans son ensemble.

L'analyse des groupes stratégiques permet une compréhension plus approfondie des processus concurrentiels. Plus les groupes stratégiques sont proches sur la carte, plus la compétition est serrée. Souvent, les entreprises situées dans des secteurs différents ne se font pas du tout concurrence. Une industrie peut avoir un groupe stratégique ou plusieurs groupes stratégiques.

2. Évaluer l'attractivité stratégique de l'industrie.

3. Facteurs clés de succès dans l’industrie. Évaluer la position concurrentielle des entreprises utilisant le CFU.

KFU– les actions pour mettre en œuvre la stratégie, les capacités compétitives que chaque entreprise doit fournir pour réussir financièrement. Il s’agit de certaines normes de performance qu’une entreprise doit s’efforcer d’atteindre lorsqu’elle évolue dans un certain secteur. Le respect de ces normes garantit le succès en production et sur le marché et affecte la rentabilité de l'entreprise. KFU– des domaines d’activité qui doivent fonctionner parfaitement.

Types de KFU :

* en fonction de la technologie (la qualité de la recherche scientifique réalisée, la possibilité d'innovation, la possibilité de développer de nouveaux produits, le degré de maîtrise de la technologie) ;

* liés à la production (faible coût, produits de haute qualité, utilisation élevée des capacités, emplacement avantageux, accès à une main-d'œuvre qualifiée, capacité à produire de grandes quantités de produits) ;

* liés aux ventes (large réseau de revendeurs, large présence dans les points de vente, présence de points de vente propres, faibles coûts de vente, livraison rapide) ;

* lié au marketing (variété de modèles et de types de produits, design et emballages attrayants, art de vente) ;

* liés aux compétences professionnelles (capacité à introduire rapidement de nouveaux produits, compétence en conception, savoir-faire, contrôle qualité) ;

* liés aux capacités organisationnelles (niveaux de systèmes d'information - voyages aériens, cartes de crédit, hôtels ; capacité à répondre au marché - processus de prise de décision, savoir-faire en gestion) ;

* autres facteurs (image favorable, présence de brevets, faibles coûts généraux, employés sympathiques).

Un des domaines d'utilisation du CFU – identifier la position concurrentielle des entreprises concurrentes du secteur. La technologie utilisée pour une telle évaluation de la gestion peut consister à déterminer les KFU elles-mêmes, à leur attribuer une importance (poids), à évaluer les positions des entreprises concurrentes pour chaque KFU en points et à calculer des scores pondérés montrant la force relative de l'entreprise face à la concurrence.

Analyse SWOT : matrice, étapes de construction, application, conclusions.

BOSSER-analyse– l’une des méthodes d’analyse stratégique les plus connues. La méthode est une approche analytique largement reconnue qui permet d'étudier conjointement les environnements externe et interne et d'établir des lignes de communication entre les forces et les faiblesses inhérentes à l'entreprise, ainsi que les menaces et opportunités surgissant dans l'environnement externe.

Objet d'analyse – état interne de l’organisation et conditions externes de développement.

Algorithme d'action SWOT : 1. Détermination des principales caractéristiques de l'environnement extérieur ; 2. Identification des stratégies actuelles, des principales forces et faiblesses de l'entreprise ; 3. Évaluation des principaux groupes d'influence ; 4. Compilation de toutes les données dans des tableaux ; 5. Évaluation finale.

Forcer– quelque chose dans lequel l'entreprise a réussi ou quelque chose qui lui donnera des opportunités supplémentaires (compétences, expérience, ressources, réalisations de l'entreprise).

Faiblesse– l’absence de quelque chose d’important pour l’entreprise, quelque chose qui fait qu’elle échoue, quelque chose qui peut la mettre dans des conditions défavorables.

Possibilités– les besoins des clients que l’entreprise peut satisfaire de manière rentable.

Des menaces- un défi posé par des facteurs défavorables de l'environnement extérieur, qui peuvent entraîner une diminution des ventes ou des bénéfices.

5. L'analyse comparative comme méthode d'analyse stratégique. Types d'analyse comparative. Étapes de mise en œuvre.

Analyse comparative- un mécanisme d'analyse comparative des performances d'une entreprise avec les performances d'autres entreprises plus performantes. Le benchmarking est utilisé dans tous les domaines de l'entreprise (logistique, marketing, gestion du personnel).

Lors du benchmarking, des questions sont posées : * Quelle entreprise est en tête de la concurrence ? Pourquoi votre propre entreprise n’est-elle pas la meilleure ? Que faut-il changer pour devenir le meilleur ? Comment mettre en œuvre une stratégie pour devenir le meilleur des meilleurs ?

Générations de benchmarking : * benchmarking produits ; * compétitif; * benchmarking de processus (étudier l'expérience d'une entreprise qui n'est pas concurrente) ; * benchmarking stratégique (échange d'informations entre entreprises travaillant ensemble dans le cadre d'alliances stratégiques).

6. Théories modernes de la concurrence et de l'avantage concurrentiel. Cléles compétences de l’entreprise comme base de la stratégie.

7. Types d'avantages concurrentiels et de stratégies concurrentielles. Le modèle stratégique de Porter.