Introduction

Chapitre 2. Planification à long terme en tant que système de gestion d'entreprise unifié

2.1 L'essence de la planification à long terme

2.1.1 Tâches de planification à long terme

2.2 Système de planification à long terme. Types de forfaits

2.3 La planification à long terme comme base de la gestion stratégique de l'entreprise

2.3.1 Étapes de la planification à long terme

2.3.2 Analyse des informations et prévisions

2.4 Problèmes de planification à long terme

2.5 Inconvénients et obstacles à la planification à long terme rencontrés dans l'entreprise

Chapitre 3. Planification à long terme du soutien aux ressources pour les activités de l'entreprise

Chapitre 4. Analyse économique et planification à long terme d'une entreprise à l'aide de l'exemple du ministère de l'Industrie et de l'Énergie de la Fédération de Russie

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

La planification à long terme est l’un des processus les plus importants dont dépend l’efficacité d’une entreprise.

Le terme « planification » lui-même représente une fonction de gestion. L'essence de ce processus réside dans la détermination logique du développement de l'entreprise, en fixant des objectifs pour tout secteur d'activité et le travail de chaque unité structurelle, nécessaire dans les conditions modernes.

Lors de la planification à long terme, les tâches sont définies, les moyens matériels, de main-d'œuvre et financiers pour les réaliser et les délais de mise en œuvre sont déterminés, ainsi que la séquence de leur mise en œuvre.

De plus, les facteurs ayant un impact sur le développement des activités de l’entreprise sont analysés et identifiés afin de les prévenir à temps au stade de leur survenance en cas d’impact négatif.

Ainsi, on peut dire que la planification à long terme en tant que fonction de gestion signifie le désir de prendre en compte à l'avance tous les facteurs externes et internes qui offrent des conditions propices au fonctionnement et au développement normaux de l'entreprise. Il détermine également l'élaboration d'un ensemble de mesures qui établissent la séquence de réalisation d'objectifs spécifiques, en tenant compte des possibilités d'utilisation la plus efficace des ressources par chaque unité de production et toutes les entreprises.

La planification à long terme couvre à la fois les périodes actuelles et futures et est réalisée sous forme de prévision et de programmation.

Le processus de planification à long terme implique la définition de certains objectifs, l'élaboration de mesures pour atteindre ces objectifs, ainsi qu'une politique d'entreprise à long terme.

De manière générale, la planification a une grande influence sur l'alphabétisation du management, les qualifications des spécialistes impliqués dans ce processus, la suffisance des ressources nécessaires à la mise en œuvre du processus (équipement informatique, etc.) et la base d'informations.

Bien entendu, les facteurs influençant le processus de planification dans une entreprise dépendent parfois des spécificités de l'activité et de l'affiliation régionale, mais avec un personnel qualifié et une gestion compétente, toutes les lacunes peuvent être éliminées en peu de temps.

La pertinence du sujet du cours découle de la solution de problèmes tels que : utiliser l'orientation stratégique de la planification du développement pour obtenir les plus grands résultats économiques, financiers et sociaux ; rationalisation de la relation entre les résultats de la mise en œuvre du programme global cible et la stratégie de développement socio-économique de l'entreprise ; assurer l’orientation des mesures prises dans le cadre des volets du plan stratégique.

La pertinence du sujet de recherche est la nécessité pratique de l'entreprise de créer un système de planification à long terme fonctionnant efficacement, qui contribue au développement à long terme de l'entreprise, à la rationalisation de l'interaction des éléments du mécanisme d'activation de la planification, à la définition le but, la tâche et l'objet de la recherche.

L'objectif principal du cours est de développer les bases théoriques et méthodologiques pour la création et le fonctionnement efficace d'un système de planification à long terme pour le développement des entreprises.

Conformément à l'objectif du cours, les tâches suivantes sont formulées et définies pour être résolues :

déterminer et justifier l'orientation fonctionnelle et le rôle de la planification à long terme dans le système de gestion d'entreprise ;

révéler et explorer les caractéristiques de la planification à long terme des entreprises et organisations budgétaires de la Fédération de Russie ;

former des approches conceptuelles de l'orientation stratégique systémique vers la croissance économique des composantes structurelles de l'entreprise ;

effectuer une analyse stratégique du fonctionnement des composantes industrielles du secteur des services et proposer des mesures globales pour contrer l'influence des facteurs négatifs dans le macro et microenvironnement ;

justifier les orientations prometteuses pour augmenter les résultats économiques et l'efficacité de l'utilisation des ressources de l'entreprise.

L'objet de l'étude concerne les organisations et entreprises budgétaires de la Fédération de Russie.

L'importance théorique du cours réside dans le fait que les solutions aux problèmes théoriques et méthodologiques qui y sont proposés ont une orientation pratique sur l'amélioration des résultats économiques et sociaux des activités actuelles et du développement à long terme des entreprises, l'efficacité du fonctionnement des le système de planification à long terme pour le développement socio-économique des entreprises et organisations budgétaires de la Fédération de Russie.

Chapitre 1. L'importance de la planification dans l'économie moderne

L'économie moderne est un environnement où la concurrence se développe, où le niveau de formation du personnel augmente à un rythme de plus en plus rapide et où les technologies de l'information s'améliorent.

En conséquence, l’économie moderne est un environnement dans lequel la planification est nécessaire quelle que soit la taille de l’entreprise.

Malheureusement, dans de nombreuses entreprises, la planification reçoit très peu d'attention, voire pas du tout, ce qui entraîne des phénomènes indésirables tels qu'un manque de fonds pour les paiements obligatoires ou un manque de ressources en stocks, ce qui entraîne un ralentissement du processus de production et l'échec des obligations contractuelles. accords.

L'économie moderne établit certaines règles du jeu qui doivent être respectées afin d'obtenir le résultat maximum des activités financières et économiques. Ceci est important pour toute entreprise, quelle que soit sa forme de propriété, son volume de production ou son affiliation régionale.

Sur la base de ce qui précède, la gestion de l'entreprise impose certaines tâches auxquelles doit correspondre le développement de l'économie. Pour éviter des processus spontanés pouvant conduire à un résultat défavorable, une planification est nécessaire pour orienter l'économie dans la direction dans laquelle l'entreprise réalise des bénéfices. Dans ce cas, le profit est le but ultime du mouvement. Toute activité financière et économique est réalisée pour obtenir un maximum de résultats financiers.

Le développement économique s'est produit sous l'influence du facteur subjectif. De plus, toute action avait un fondement, c'est-à-dire résultat prévu. Après tout, même les individus font principalement des projets pour l'avenir, que dire d'une entité économique, de tout un mécanisme qui fonctionne dans un certain but et dans lequel sont impliquées des ressources de travail, matérielles et financières.

Les principaux éléments de la construction d'un plan sont : la détermination des perspectives, l'analyse de la situation actuelle et la détermination d'un programme d'activités pour atteindre les objectifs. L'interrelation de ces éléments vise le processus de prévision et même, pourrait-on dire, de prospective.

La possession d'une quantité suffisante de connaissances et d'expériences, la capacité d'analyser la situation actuelle et de la projeter pour l'avenir nous permettent d'anticiper et de prévoir l'évolution financière et économique.

Le système économique a de multiples facettes, c'est tout un mécanisme de processus, qui sont présentés comme des facteurs influençant la stabilité et l'ordre des activités financières et économiques de l'entreprise. La planification est conçue pour analyser tous ces facteurs et les refléter afin de fournir une image complète de l'état et des possibilités de développement de l'entreprise. C'est pourquoi les exigences relatives au processus de planification sont extrêmement strictes.

1.1 Processus de planification organisationnelle

Le processus de planification dans une organisation comprend :

Activités de planification (Fig. 1).

Système de plans pour une organisation de construction.

Plan stratégique.

Figure 1.1. Activités de planification.

Les activités de planification comprennent les étapes suivantes :

Le processus de planification ;

Exécution des plans ;

Contrôle des résultats .

À la suite de la mise en œuvre de la 1ère étape, naît la 4ème étape, appelée le « système de plans ». À la suite de la mise en œuvre de la 2ème étape, apparaît la 5ème étape - « résultats de la mise en œuvre des plans ».

1. Le processus d'élaboration de plans, c'est-à-dire prendre des décisions sur les objectifs futurs de l'organisation et sur la manière de les atteindre. Le résultat du processus de planification est un système de plans.

2. Activités pour mettre en œuvre les décisions planifiées. Les résultats de cette activité sont les véritables indicateurs de performance de l'organisation.

3. Suivi des résultats. A ce stade, les résultats réels sont comparés aux indicateurs prévus, ainsi que la création de conditions préalables pour ajuster les actions de l'organisation dans la bonne direction. Le contrôle établit l'efficacité du processus prévu dans l'organisation.

Le processus de planification comprend plusieurs étapes :

Analyse et évaluation de l'environnement interne et externe de l'organisation (collecte d'informations sur les composantes de l'environnement organisationnel, prévision de l'état futur de l'environnement, évaluation de l'état de l'entreprise) ;

Planification- il s'agit du développement et de la mise en place par la direction d'une entreprise d'un système d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs de son développement, qui déterminent le rythme, les proportions et les tendances de développement de cette entreprise tant dans la période actuelle que dans le futur.

La planification est le maillon central du mécanisme économique de gestion et de régulation de la production. La planification, la gestion administrative et le contrôle des activités d'une entreprise en pratique étrangère sont définis par un seul concept « ». La relation entre planification et gestion peut être présentée sous la forme d'un diagramme (Fig. 1).

Il existe plusieurs méthodes de planification : bilan, calcul-analytique, économique-mathématique, graphique-analytique et ciblée par programme (Fig. 2). Méthode du bilan la planification assure l'établissement de liens entre les besoins en ressources et les sources de leur couverture, ainsi qu'entre les sections du plan. Par exemple, la méthode du bilan relie le programme de production à la capacité de production de l'entreprise, l'intensité de travail du programme de production au nombre d'employés. L’entreprise établit des bilans de capacité de production, de temps de travail, matériel, énergétique, financier, etc.

Méthode de calcul et d'analyse utilisé pour calculer les indicateurs du plan, analyser leur dynamique et les facteurs qui garantissent le niveau quantitatif requis. Dans le cadre de cette méthode, le niveau de base des principaux indicateurs du plan et leurs évolutions au cours de la période de planification sont déterminés en raison de l'influence quantitative des principaux facteurs, et les indices d'évolution des indicateurs prévus par rapport au niveau de base sont calculé.

Méthodes économiques et mathématiques vous permettent de développer des modèles économiques de dépendance des indicateurs basés sur l'identification des changements de leurs paramètres quantitatifs par rapport aux principaux facteurs, de préparer plusieurs options de plan et de sélectionner celle optimale.

Riz. 1. La relation entre la planification et la gestion des activités de production d'une entreprise

Riz. 2. Méthodes de planification

Méthode d'analyse graphique permet de présenter graphiquement les résultats de l’analyse économique. À l'aide de graphiques, une relation quantitative est révélée entre des indicateurs associés, par exemple entre le taux de variation de la productivité du capital, le ratio capital-travail et la productivité du travail. Méthode réseau est un type de graphique-analytique. A l'aide de schémas de réseaux, est modélisée l'exécution parallèle de travaux dans l'espace et dans le temps sur des objets complexes (par exemple, reconstruction d'un atelier, développement et maîtrise de nouveaux équipements, etc.).

Méthodes ciblées par programme permettent d'élaborer un plan sous la forme d'un programme, c'est-à-dire un ensemble de tâches et d'activités réunies par un seul objectif et programmées à des dates précises. Une caractéristique du programme est l’accent mis sur l’obtention des résultats finaux. Le cœur du programme est l'objectif général, spécifié dans un certain nombre de sous-buts et d'objectifs. Les objectifs sont atteints par des artistes spécifiques dotés des ressources nécessaires. Sur la base du classement des objectifs (objectif général - objectifs stratégiques et tactiques - programmes de travail), un graphique de type « arbre d'objectifs » est établi - la base initiale pour la formation d'un système d'indicateurs pour le programme et la structure organisationnelle pour le gérer.

Les types de planification suivants se distinguent par leur calendrier : production à long terme, actuelle et opérationnelle (Fig. 3). Planification anticipée C'est basé sur . Avec son aide, on prédit le besoin à long terme de nouveaux types de produits, la stratégie de produit et de vente de l'entreprise pour divers marchés de vente, etc.. La planification à long terme est traditionnellement divisée en long terme (10-15 ans) et la planification à moyen terme (3 à 5 ans).

Plan à long terme a un caractère programme-cible. Il formule la stratégie économique de l'entreprise sur une longue période, en tenant compte de l'élargissement des frontières des marchés de vente existants et du développement de nouveaux. Le nombre d'indicateurs dans le plan est limité. Les buts et objectifs du plan à long terme à long terme sont précisés dans moyen terme. Les objets de la planification à moyen terme sont la structure organisationnelle, la capacité de production, les investissements en capital, les besoins financiers, la recherche et le développement, la part de marché, etc. Actuellement, les délais d'exécution (développement) des plans ne sont pas obligatoires, et un certain nombre de les entreprises élaborent des plans à long terme pour une période de 5 ans, à moyen terme - pour 2-3 ans.

Riz. 3. Types de planification dans une entreprise (société)

Il est élaboré dans le cadre du plan à moyen terme et précise ses indicateurs. La structure et les indicateurs de la planification annuelle varient selon l'objet et sont divisés en usine, atelier et brigade. Les principaux volets et indicateurs du plan annuel sont présentés dans le tableau. 1.

Tableau 1 Principaux volets et indicateurs du plan annuel

Clarifie les tâches du plan annuel actuel pour des périodes plus courtes (mois, décennie, équipe, heure) et pour des unités de production individuelles (atelier, section, équipe, lieu de travail). Un tel plan sert à assurer une production rythmée et le bon fonctionnement de l'entreprise et transmet les tâches planifiées aux exécutants directs (travailleurs). La planification opérationnelle de la production est divisée en inter-ateliers, intra-ateliers et dispatching. La dernière étape de la planification opérationnelle et de la production d’une usine est la planification quotidienne des équipes.

En général, les planifications de production à long terme, actuelles et opérationnelles sont interconnectées et forment un système unique. Une procédure simplifiée pour élaborer un plan d'entreprise complet comprend les principaux éléments suivants (Fig. 4).

Riz. 4. Procédure d'élaboration d'un plan global pour une entreprise (société)

Il existe divers signes de classification de la planification selon les types, les délais, les formes et d'autres caractéristiques. Du point de vue de l'acceptation et de la mise en œuvre obligatoires des tâches planifiées, elle se divise en planification directive et indicative. Planification directive caractérisé par l'acceptation et la mise en œuvre obligatoires d'objectifs planifiés établis par une organisation supérieure pour ses entreprises subordonnées. La planification directive imprégnait tous les niveaux du système de planification centrale socialiste (entreprises, industries, régions, économie dans son ensemble) et entravait l'initiative des entreprises. Dans une économie de marché, la planification directive est utilisée au niveau de l'entreprise pour élaborer ses plans actuels.

Planification indicative - Il s'agit d'une forme de régulation étatique de la production à travers la régulation des prix et des tarifs, des taux d'imposition, des taux d'intérêt bancaires pour les prêts, du salaire minimum et d'autres indicateurs. Les tâches du plan indicatif sont appelées indicateurs. Indicateurs - ce sont des paramètres caractérisant l'état et les orientations de développement de l'économie, élaborés par les organismes gouvernementaux. Le plan indicatif peut également contenir des tâches obligatoires, mais leur nombre est très limité. Par conséquent, en général, le plan a un caractère indicatif et consultatif. En ce qui concerne les entreprises (organisations), la planification indicative est plus souvent utilisée lors de l'élaboration de plans à long terme.

Il convient de distinguer la planification à long terme, la prévision, la planification stratégique, la planification tactique et la planification commerciale, qui sont interconnectées, forment un système unique et remplissent en même temps des fonctions différentes et peuvent être utilisées indépendamment. Comme indiqué ci-dessus, Planification anticipée basé sur des prévisions. Prévision est la base, le fondement de la planification à long terme et, en revanche, repose sur la prospective, construite sur une analyse économico-mathématique, probabiliste et en même temps scientifiquement fondée des perspectives de développement d'une entreprise dans un avenir prévisible.

Planification stratégique fixe des objectifs à long terme et développe des moyens pour les atteindre, détermine les principales orientations de développement de l'entreprise (organisation) et, plus important encore, forme la mission de l'entreprise visant à atteindre son objectif global. La mission détaille le statut de l'entreprise (organisation) et fournit des orientations et des lignes directrices pour déterminer les objectifs et les stratégies à différents niveaux de développement. Planification tactique contrairement à la planification stratégique à long terme, elle couvre des périodes à court et moyen terme et vise à mettre en œuvre la mise en œuvre de ces plans, qui sont précisés dans des plans globaux de développement socio-économique de l'entreprise.

Extraction de morsures est un type de planification technique et économique, mais dans une économie de marché, ses fonctions se sont considérablement élargies et elle est devenue un type de planification indépendant. Il existe d'autres classifications de formes et de types de planification. Ainsi, selon la classification de R.L. Ackoff, largement utilisée dans la science et la pratique étrangères, la planification est :

• réactif - est basé sur l’analyse et l’extrapolation de l’expérience passée de bas en haut ;
• inactif - se concentre sur la situation existante de l'entreprise pour la survie et la stabilisation de l'entreprise ;
• proactif (anticipatif) - basé sur des prévisions prenant en compte les évolutions futures et réalisées dans les entreprises de haut en bas en optimisant les décisions ;
• interactif - est de concevoir l'avenir, en tenant compte de l'interaction du passé, du présent et du futur, dans le but d'accroître l'efficacité du développement des entreprises et la qualité de vie des personnes.

Notons que la planification dans une entreprise (firme) est l'élément le plus important du système de marché, sa base et son régulateur.

Planification à long terme, actuelle et opérationnelle

En fonction du timing, on distingue les types de planification suivants : production à long terme, actuelle et opérationnelle.

Planification anticipée est basé sur des prévisions, sinon on parle de planification stratégique. Avec son aide, les besoins futurs en nouveaux types de produits, la stratégie de produits et de vente de l'entreprise sur divers marchés, etc. sont prédits. La planification à long terme est traditionnellement divisée en planification à long terme (10-15 ans) et à moyen terme (5 ans) ou quinquennale.

Riz. 6. Relation entre la planification à moyen terme et la planification actuelle

Plan à long terme, depuis 10-15 ans, a un caractère de cible-problème. Il formule la stratégie économique de l'entreprise sur une longue période, en tenant compte de l'élargissement des frontières des marchés de vente existants et du développement de nouveaux. Le nombre d'indicateurs dans le plan est limité. Les buts et objectifs du plan à long terme à long terme sont précisés dans moyen terme(quinquennal). Les objets de la planification à moyen terme sont la structure organisationnelle, la capacité de production, les investissements en capital, les besoins financiers, la recherche et le développement, la part de marché, etc.

Actuellement, les délais de mise en œuvre (d'élaboration) des plans ne sont pas obligatoires et un certain nombre d'entreprises élaborent des plans à long terme pour une période de 5 ans, à moyen terme pour 2-3 ans.

Planification actuelle (annuelle) est élaboré dans le cadre d’un plan quinquennal et précise ses indicateurs. La structure et les indicateurs de la planification annuelle varient selon l'objet et sont divisés en usine, atelier, brigade.

La relation entre la planification à moyen terme et la planification actuelle est présentée dans la Fig. 6.

Planification opérationnelle et de production clarifie les tâches du plan annuel actuel pour des périodes plus courtes (mois, décennie, équipe, heure) et pour des unités de production individuelles : atelier-chantier-équipe-lieu de travail. Un tel plan sert à assurer une production rythmée et un fonctionnement uniforme de l'entreprise et confie la tâche planifiée aux exécutants directs - les travailleurs. La planification opérationnelle et de production est divisée en inter-boutique, intra-boutique Et expéditeur. La dernière étape de la planification de la production opérationnelle de l'usine est quart de travail quotidiennement planification.

En général, les planifications de production à long terme, actuelles et opérationnelles sont interconnectées et forment un système unique.

Planification d'entreprise

1. Planification stratégique dans l'entreprise

2. Plans à long terme et actuels de l'entreprise

3. Planification opérationnelle et répartition dans l'entreprise

Question n°1. Planification stratégique dans une entreprise

Dans une économie de marché, une entreprise doit constamment choisir la solution optimale parmi les alternatives existantes. L'efficacité de l'entreprise dépend de la pertinence du choix, par exemple en matière de détermination des prix des produits, du volume de la production, des politiques de crédit et d'investissement. Dans le même temps, même les décisions les plus réussies elles-mêmes ne peuvent être efficaces si elles ne correspondent pas aux objectifs et aux politiques de l’entreprise.

Formulation des objectifs stratégiques, tactiques et actuels de l'entreprise, élaboration d'une politique, spécification des résultats attendus, calcul des valeurs attendues des principaux indicateurs techniques et économiques - tout cela constitue le contenu du processus de planification.

Selon les horizons de planification (périodes pour lesquelles les plans sont élaborés), on distingue la planification à long terme, à moyen terme et à court terme.

La planification à long terme est de nature stratégique,puisque c'est dans une approche à long terme que sont identifiés les objectifs stratégiques de l'entreprise et les modalités de leur mise en œuvre.L'horizon de planification stratégique dépend dans une certaine mesure de la taille de l'entreprise et peut aller de 3 à 5 ans pour une petite entreprise et jusqu'à 20 ans pour une grande. Le bon choix de stratégie détermine non seulement le niveau d’efficacité de l’entreprise, mais parfois sa survie même.

Stratégie d'entreprisedétermine les biens et services que l'entreprise produira, les relations de l'entreprise avec les fournisseurs, les consommateurs et les concurrents, ainsi que les normes internes de l'entreprise régissant le système de gestion de l'entreprise dans l'avenir prévisionnel.

Politique d'entreprises'appuie sur sa philosophie économique, sociale et managériale, détermine son image et existe plutôt sous forme de normes de comportement, mais se caractérise par des indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Le processus vous permet de spécifier la politique d'entrepriseétablissement d’objectifs. Les objectifs stratégiques d'une entreprise déterminent les orientations de son développement à long terme.

Le processus de définition d'objectifs prend en compte les aspects suivants de la vie de l'entreprise.

1. A quelle étape du cycle de développement (cycle de vie) d'une entreprise correspond l'état de ses activités économiques et productives ?

Le cycle de développement d’une entreprise est généralement divisé en trois étapes principales : la croissance, la stabilisation et le déclin. Conformément à cela, une entreprise peut se trouver dans l'un des trois états suivants : une position favorable à la croissance ; besoin de stabilisation; nécessité de survie. Chacun des États répertoriés a ses propres objectifs stratégiques.

2. Dans quelle mesure la structure des activités économiques et productives est-elle équilibrée ?

Une structure des activités d’une entreprise peut être considérée comme équilibrée si : a) une ou un petit nombre d’activités prioritaires sont identifiées ; b) les autres types d'activités sont subordonnés au développement d'activités prioritaires ; c) les processus de production des produits, leur vente et la reproduction des ressources sont naturellement proportionnés les uns aux autres.

3. La part de marché occupée par l'entreprise et le taux projeté de sa croissance correspondent-ils aux capacités potentielles de l'entreprise ?

Part de marché le pourcentage moyen des ventes d'un produit d'une entreprise donnée par rapport aux ventes totales d'un produit donné sur le marché pendant une certaine période de temps. Le taux de croissance dépend, dans les conditions du marché, des circonstances externes, de la structure interne de l'entreprise, des capacités financières et de la compétitivité des produits. Les taux de croissance doivent être contrôlés, car s'ils ne correspondent pas aux capacités internes de l'entreprise, cela peut entraîner de profondes perturbations dans l'ensemble de son économie.

4. L’approvisionnement en ressources de l’entreprise et les risques liés à ses activités ont-ils été pleinement pris en compte ?

La mise à disposition de ressources impose des restrictions aux possibilités de développement de l'entreprise, qui doivent être prises en compte lors de la définition des objectifs. Le risque découlant de l'imprévisibilité du comportement de l'environnement extérieur peut également être considéré dans certains cas comme un facteur limitant. L'analyse des risques commerciaux et financiers est obligatoire lors de l'évaluation des ressources disponibles.

5. Les aspects sociaux et environnementaux des activités de l’entreprise répondent-ils aux exigences modernes ?

Le niveau de développement de la sphère sociale d'une entreprise détermine dans une certaine mesure la composition qualitative de son personnel : le fait est qu'à niveau de salaire comparable, les travailleurs sont attirés vers une entreprise qui offre certaines commodités sociales, culturelles et quotidiennes. La conformité des processus de production aux normes environnementales est une condition nécessaire aux activités de production normales.

Les objectifs déterminés en tenant compte des aspects qualitatifs répertoriés doivent être précisés et complétés par des indicateurs quantitatifs.

Indicateurs de planification à long termedéterminer les objectifs de l'entreprise pour l'avenir considéré. Ces indicateurs comprennent généralement :

volume des ventes;

taux de croissance des ventes ;

marge bénéficiaire;

taux de rendement du capital total ;

rentabilité des ventes;

part de marché.

L'indicateur de base de l'activité de l'entreprise est le volume des ventes,puisque la plupart des autres indicateurs caractérisent l'entreprise soit du point de vue des facteurs qui forment le volume des ventes, soit sont dérivés du volume des ventes.

Comme le montre la pratique de la planification stratégique, le nombre d'indicateurs de définition d'objectifs et leur ensemble spécifique dépendent d'un certain nombre de facteurs, parmi lesquels : le degré d'élaboration du plan (le niveau de détail), la forme d'appropriation de l'entreprise, le type d'entreprise (diversifiée ou spécialisée), la taille de l'entreprise.

L'étape la plus importante de la planification stratégique estformulation d’une stratégie et sélection d’alternatives stratégiques.

Procédure de formulation de la stratégie et de sélection des alternatives stratégiquescomprend les étapes suivantes :

évaluation de la stratégie existante;

l’étape de formulation proprement dite ;

évaluation et planification des risques ;

choix d’une alternative stratégique.

Procédure de formulation de la stratégieimplique l'élaboration d'une série de plans stratégiques à la fois au niveau de l'entreprise dans son ensemble et (si possible) au niveau de ses divisions. La stratégie d'entreprise combine tous les plans stratégiques en un seul tout.

La base d'un plan stratégique unifié est sonstratégie de base.Conformément à la phase du cycle de développement de l'entreprise, vous pouvez choisir l'une des stratégies de base suivantes :

stratégie de croissancela stratégie principale de l'entreprise, exprimant la volonté d'augmenter les volumes de production, les bénéfices, le capital, c'est-à-dire la stratégie de développement. Cette stratégie peut également être définie commestratégie offensive;

stratégie de stabilisationstratégie pour les activités de l’entreprise dans des conditions de ventes et de revenus instables. Cette stratégie vise à parvenir à une stabilisation le plus tôt possible des fluctuations du chiffre d'affaires et des revenus, suivie d'une transition vers une stratégie de croissance. La stratégie de stabilisation estnature offensive-défensive;

stratégie de survieest utilisé dans des conditions de crise profonde de l'activité économique d'une entreprise et est purementcaractère défensif.

Pour chaque stratégie de base, il existe un certain nombre d’alternatives stratégiques permettant d’atteindre les objectifs en utilisant différentes approches.

Les indicateurs quantitatifs déterminés au stade de la planification stratégique représentent une sorte de ligne directrice pour leur détail et leur clarification plus approfondie déjà dans le processus de planification à court terme.

Il est d'usage de distinguer deux schémas principaux d'élaboration des plans et de leur détail : de haut en bas(panne) et de bas en haut (construction). En utilisant la méthode panne vous permet de spécifier l'alternative stratégique sélectionnée au niveau d'un plan formel. L'objectif fixé par la direction de l'entreprise pour l'avenir considéré (par exemple, le volume des bénéfices et le taux de sa croissance) sous la forme d'un objectif planifié est communiqué à toutes les divisions de l'entreprise. Dans le même temps, la forme de la tâche planifiée devient de plus en plus détaillée à mesure que l'on passe des niveaux supérieurs de la structure aux niveaux inférieurs.

La planification dans une entreprise est un processus continu au cours duquel il est nécessaire d'ajuster constamment les plans des départements et de les coordonner.

Question n° 2. Plans à long terme et actuels de l'entreprise

Limiter l'horizon de planification à 1 à 5 ans (selon la taille de l'entreprise) correspond à une planification à moyen ou long terme.

La planification à long terme est essentiellement une planification technique et économique dont la tâche, pour une entreprise, est de préciser sa stratégie. La planification à long terme implique de mettre en évidence les principales sections suivantes :

Plan de vente de produits (programme de vente). Sur la base des données de recherche marketing et des objectifs stratégiques de l'entreprise, un programme de vente de produits est constitué par gamme de produits et par année de la période de planification à moyen terme. Le programme de vente est constitué en termes physiques et en valeur, en tenant compte des prix de vente projetés. C'est la base pour élaborer un plan de production.

1. Plan de production (programme de production). Cette section contient un plan de production des principaux types de produits manufacturés en termes physiques, justifié par le calcul de la capacité de production, prenant en compte l'introduction de nouveaux équipements, l'évolution de la productivité du travail, la structure des produits et l'amélioration de la qualité de la production. .

2. Plan de développement technique et d'organisation de la production. Ce plan doit comprendre les sous-sections suivantes :

développement de nouveaux types et amélioration du niveau technique des produits manufacturés ;

introduction de technologies avancées;

augmenter le niveau de mécanisation et d'automatisation de la production ;

amélioration du système de gestion, de la planification et de l'organisation du travail et de la production dans l'entreprise ;

La même section devrait contenir des calculs de l'effet attendu des activités d'innovation dans les sphères de gestion et de production. Pour chaque domaine d'activité d'innovation, des mesures spécifiques sont élaborées, les volumes d'investissement requis et l'effet économique attendu (sous forme de variation du bénéfice ou du capital requis) sont calculés. En fonction des objectifs définis par le plan stratégique de l'entreprise, des priorités pour l'activité d'innovation sont fixées. Cela vous permet de concentrer des ressources d'investissement limitées sur les domaines les plus importants pour l'entreprise.

3. Construction d'immobilisations. Cette section du plan détermine les volumes d'immobilisations, les capacités de production et autres projets de construction d'immobilisations mis en service au cours de la période de planification, ainsi que le niveau de soutien à l'investissement et les sources d'investissement. Parallèlement, la méthode de réalisation des travaux de construction et d'installation est déterminée (entrepreneur, en interne, etc.).

4. Plan d'approvisionnement (approvisionnement matériel et technique). Cette section détermine le besoin en ressources matérielles de base et les sources de leur acquisition (principaux fournisseurs, présence d'accords d'approvisionnement à long terme, coopération industrielle, mise à disposition de ressources limitées, etc.), ainsi que l'augmentation de l'efficacité de leur utilisation et stockage.

5. Plan de main-d'œuvre et de personnel. Cette section contient une analyse de la dynamique de la productivité du travail et de ses prévisions ; sur cette base, le besoin en ressources de main-d'œuvre est déterminé, les sources de recrutement de ressources de main-d'œuvre supplémentaires et les méthodes d'amélioration des qualifications du personnel sont décrites, le fonds salarial est calculé pour les salaires au temps, ou la norme de calcul des salaires pour d'autres formes est déterminée.

6. Planifier les coûts, les bénéfices et la rentabilité de la production et de l'entreprise. Contient la dynamique des coûts de production, détermine les réserves pour réduire les coûts de production et l'impact des modifications du niveau des coûts sur le profit et la rentabilité. La même section fournit des calculs du profit attendu et de la rentabilité de la production et de leur dynamique par année de la perspective considérée.

7. Plan financier (budget). Cette section comprend le solde des revenus et dépenses de l'entreprise, le calcul des dépenses et déductions à venir, les relations de crédit, les obligations envers les budgets fédéral et local.

8. Protection de l'environnement. Cette section prévoit des activités axées sur l'environnement.

La procédure d'élaboration d'un plan à long terme comprend les étapes suivantes.

À la première étape Les données des études marketing menées lors de l'élaboration du plan stratégique sont clarifiées. La dynamique des volumes de ventes pour les périodes précédentes est analysée, les indicateurs de la disponibilité réelle et de l'état des installations de production sont clarifiés. Sur la base de ces données, le programme de production de l’entreprise et le plan de vente des produits sont élaborés, ventilés par année pour l’avenir considéré.

Sur la base du programme de production, un programme d'activité d'investissement de l'entreprise est élaboré, qui prend également en compte les coûts nécessaires à la protection de l'environnement, et le besoin en ressources matérielles et en main-d'œuvre est évalué.

À l'étape suivante, la dynamique du coût de production des produits est analysée, le bénéfice prévu et la rentabilité de la production sont calculés. Les possibilités de réduction des coûts sont examinées et leurs effets sont évalués.

La dernière étape de l'élaboration d'un plan à long terme consiste à élaborer un plan financier (budget) de l'entreprise sur la base des calculs effectués aux étapes précédentes.

Le plan financier comprend un solde des revenus et des dépenses de l'entreprise pour chaque année de la période de planification.

Les méthodes économiques et mathématiques et l'utilisation de la technologie informatique moderne jouent un rôle majeur dans l'élaboration d'un plan de développement à long terme pour une entreprise. En plus d'automatiser les processus de règlement, l'utilisation d'ordinateurs permet d'analyser diverses options de développement d'une entreprise dans des conditions commerciales externes changeantes (changements de politique fiscale et de législation douanière, suppression ou introduction d'avantages, fluctuations du marché de la demande de produits). , dynamique des prix, etc.). La multivariance du plan permet son optimisation, c'est-à-dire parmi une variété d'options, sélectionnez celle qui vous permet d'atteindre la valeur optimale des indicateurs sélectionnés comme critères tout en respectant les restrictions existantes.

La multivariabilité est assurée en modifiant les indicateurs individuels, en gardant les autres choses constantes et en calculant le plan en tenant compte des modifications apportées.

Le niveau suivant de spécification du plan est l’étape de la planification à court terme, le calcul du plan annuel de l’entreprise.

Le plan annuel de développement économique et social est un programme annuel de production et d'activité économique de l'entreprise, spécifié par des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, contient tous les calculs techniques et économiques nécessaires, couvre tous les aspects de la production et de l'activité économique de l'entreprise et est développé dans les mêmes sections que le plan à long terme. Le plan annuel est établi par trimestre. Les documents sources pour sa préparation sont :

plan de développement à long terme de l'entreprise ;

les changements dans le cadre législatif affectant les résultats de la production et des activités économiques ;

données mises à jour issues d'études de marché dans le domaine de la demande de produits et de la dynamique des prix pour la période précédente ;

rapports d'entreprise de l'année écoulée sur la production, les ventes et les principaux indicateurs financiers ;

échéanciers des coûts d'investissement et de remboursement des comptes créditeurs pour la période prévue, en tenant compte du déficit (excédent) de la période précédente ;

inventions, brevets, propositions d'innovation en complément du programme de développement des innovations pour l'année prévue.

Le plan annuel est élaboré en plusieurs étapes.

La planification commence par l'élaboration d'un projet de plan annuel. À ce stade, une analyse des résultats de l'année précédente et des travaux de l'entreprise pour le premier semestre de l'année en cours est effectuée, sur la base de laquelle des calculs préliminaires sont effectués sur l'utilisation du matériel, de la main-d'œuvre et capacités financières de l'entreprise en supposant que toutes les actions de l'administration de l'entreprise au cours de la période de planification seront les mêmes que lors des périodes précédentes. Le but des calculs préliminaires est d’établir un programme indicatif de production pour l’année prévue, sur la base duquel sera effectué un calcul prévisionnel du bénéfice de l’entreprise.

Même s'il n'y a pas de changements significatifs dans la gestion de l'entreprise et qu'il est décidé de produire le même volume de produits qu'au cours de la période précédente, le bénéfice prévu différera de la valeur déclarée pour l'année sous revue.

Un tel écart est une conséquence directe des changements dans les conditions commerciales externes, qui doivent être pris en compte lors des calculs prévisionnels.

Parallèlement aux changements des conditions externes, certains changements peuvent survenir au sein de l'entreprise elle-même. Par exemple, conformément au plan à long terme, pour l'année prévue, il est prévu de commencer l'introduction de nouvelles technologies, de mettre en œuvre un projet d'investissement, de modifier la composition qualitative ou quantitative des employés, etc.

Après avoir pris en compte les changements pertinents, le calcul préliminaire du bénéfice prend une forme ajustée et peut servir de base aux étapes de planification ultérieures. Les calculs basés sur l'analyse de la période précédente sans tenir compte des changements possibles dans la gestion de l'entreprise appartiennent à l'étape passive de la planification. Le calcul du bénéfice ajusté prend la forme d'un plan qui servira à l'élaboration d'un plan financier. Sur la base du plan financier, un bilan prévisionnel est établi pour l'entreprise pour l'année suivante et une analyse des indicateurs de rentabilité et de liquidité est effectuée, ainsi que le ratio des indicateurs de rentabilité et de liquidité. Si ces indicateurs indiquent une situation économique stable de l'entreprise, le plan est accepté.

Naturellement, dans des conditions de forte incertitude et d'instabilité des conditions économiques extérieures, la procédure complète d'élaboration des plans à long terme et annuels évoluera vers une simplification, en tenant compte de la nécessité d'une réponse rapide aux changements de l'environnement économique environnant.

Question n°3. Planification opérationnelle et répartition dans l'entreprise

La planification opérationnelle et de production est la dernière étape de la planification dans une entreprise manufacturière. Il précise et détaille le programme de production, assure la livraison en temps opportun des objectifs prévus aux départements et remplit également une fonction de coordination, assurant le travail coordonné de tous les départements de l'entreprise. L'objectif principal de la planification opérationnelle de la production est d'assurer une production uniforme et ininterrompue de produits dans des quantités spécifiées et dans les délais, tandis que les produits fabriqués respectent les normes de qualité des produits et avec une utilisation optimale de la capacité de production. Les principales fonctions de la planification opérationnelle de la production sont les suivantes :

élaboration de normes de calendrier de production (durée du cycle de production, taille du backlog, taille des lots, etc.) ;

calculs volumétriques des équipements et des charges spatiales ;

l'élaboration des programmes opérationnels des principaux ateliers de production et d'approvisionnement ;

comptabilité de gestion opérationnelle et contrôle de la mise en œuvre des programmes opérationnels ;

régulation opérationnelle de l'avancement de la production, identification en temps opportun des écarts par rapport au plan, élaboration et mise en œuvre de mesures pour les éliminer.

La planification opérationnelle et de production s'effectue en deux étapes. Dans un premier temps, sur la base du programme annuel de production, des plans opérationnels de production sont élaborés (programmation opérationnelle). Lors de la deuxième étape, une comptabilité, une surveillance et une régulation constantes et continues de la gestion opérationnelle et de la production de la mise en œuvre du plan sont effectuées grâce à l'identification et à l'élimination en temps opportun des écarts par rapport au régime spécifié qui surviennent dans le processus de production (expédition).

La planification opérationnelle et la répartition de la production sont effectuées sur la base de certains systèmes de planification de la production.

Le système de planification opérationnelle de la production est compris comme un certain ensemble d'éléments, de formes et de méthodes de travail sur la planification et la comptabilité de gestion. Le système de planification opérationnelle prévoit :

la procédure de coordination et d'interrelation du travail des départements ;

définition d'une unité comptable de planification ;

choix de la taille de la période de planification ;

composition du calendrier et des tâches planifiées pour les unités de production, etc.

En règle générale, le système de planification opérationnelle de la production dans une entreprise est déterminé par le type de production. Les systèmes les plus largement utilisés dans la pratique de planification nationale sont les systèmes de planification opérationnelle de la production suivants :

planification personnalisée;

une planification étape par étape ;

planification "à l'entrepôt"(min max);

— planification de l'arriéré ;

planification au rythme des produits fabriqués ;

planification complète.

Le système commande par commande de planification opérationnelle de la production est typique de la production unitaire. Une commande est considérée comme une unité comptable de planification, comprise comme un ensemble de certains produits (pièces, unités d'assemblage, etc.) qui doivent être fabriqués au cours de la période de planification. Le système est basé sur l'élaboration et la mise en œuvre de plannings de cycle de bout en bout pour la préparation technique de la production de chaque commande et sa mise en œuvre progressive, en tenant compte des plannings de cycle des autres commandes.

Le système de planification préalable suppose un type de production en série. Le leadership est généralement compris comme une période calendaire pendant laquelle chaque partie précédente du processus de production doit être en avance sur la partie suivante afin de terminer le processus à temps. L'unité de planification et de comptabilité d'un tel système est une unité de pièce ou d'assemblage. L'essence de ce système réside dans la répartition des travaux d'assemblage et de production de divers produits sur des périodes de planification distinctes dans le respect de l'avancement calendaire entre les étapes technologiques.

Le système de planification du backlog est utilisé pour la production en série. Une unité de planification et de comptabilité est une unité de pièce ou d'assemblage. La taille du backlog peut être définie en parties, jours, semaines, etc. L'essence de ce système est d'établir une réserve standard constante pour chaque pièce ou unité d'assemblage de tous les départements de production et de maintenir les réserves réelles au niveau standard. L'objectif du système de planification du backlog est la fourniture ininterrompue et en temps opportun de toutes les étapes du cycle de production avec les pièces et produits semi-finis nécessaires.

Le système de planification selon le rythme de production est utilisé pour la production de masse. L'essence de ce système est d'égaliser la productivité des départements de l'entreprise (ateliers, sections, lignes de production) selon le rythme standard de production des produits.

Tous les systèmes de planification opérationnelle considérés sont basés sur une seule unité de planification et de comptabilité - pièce, flan, unité d'assemblage, produit. Lorsqu'un système est basé sur un ensemble de pièces ou d'unités d'assemblage en tant qu'unité de planification et de comptabilité, nous parlons de systèmes de planification opérationnelle dits complets. En règle générale, ces systèmes sont utilisés dans la production en série. Les plus répandus sont les systèmes à unités complètes et à groupes complets. Le système d’unités complètes est utilisé lorsque les produits ont un long cycle de production et sont produits en petits lots. L'unité de planification et de comptabilité dans ce système est une unité - une unité d'assemblage composée d'un certain nombre de pièces. Le but d'un tel système est de coordonner le calendrier de production des pièces de telle sorte que la fin de la production de tous les composants coïncide dans le temps avec le début de l'assemblage de l'unité. Le système de groupe complet est utilisé dans la production en série de produits constitués d'un grand nombre de pièces et de composants. Son essence réside dans le regroupement de pièces présentant une similitude structurelle et une unité technologique, et de pièces ayant la même quantité (temps) d'avance et d'avance pour l'assemblage.

La planification opérationnelle dans les entreprises s'effectue à deux niveaux : au niveau de l'usine et au niveau de l'atelier.

Au niveau de l'usine, une planification opérationnelle inter-ateliers est réalisée, dont le but est d'établir des tâches opérationnelles trimestrielles, mensuelles et décennales (ou hebdomadaires) pour les divisions individuelles de l'entreprise, d'élaborer des normes de planification de calendrier et d'enregistrer la mise en œuvre des tâches opérationnelles. par divisions.

Au niveau de l'atelier, une planification intra-atelier est effectuée, dont le but est d'élaborer des tâches planifiées pour les sections individuelles, les équipes et les lieux de travail. En règle générale, les missions sont établies sur un mois, réparties par équipe ou par jour. Au niveau de l'atelier, la régulation et le contrôle de la mise en œuvre des tâches planifiées sont également assurés.

La base des calculs de tous les types de plans opérationnels dans une entreprise sont des normes de calendrier et de planification, dont l'ensemble est déterminé par le type de production.

En production unique, les principales normes sont : les plans d'exécution des commandes, les calendriers de production cycliques, les calculs de charge des équipements, etc.

En production de masse, les principaux indicateurs réglementaires sont :

taille du lot d'unités d'assemblage ou de produits traités simultanément ;

durée du cycle de production ;

fréquence de lancement de lots de produits ou d'unités d'assemblage ;

montant de l'avance;

normes relatives aux arriérés.

Dans la production de masse, les normes les plus importantes sont le rythme (rythme) de production ou de lancement d'unités ou de produits d'assemblage, les normes de retard, la cadence de fonctionnement de la ligne de production, etc.

L'une des normes de calendrier les plus importantes pour tous les types de production est la taille des lots et la fréquence de lancement des lots pour le traitement. L'optimisation de la taille des lots de produits ou d'unités d'assemblage traités simultanément est d'une grande importance pour l'efficacité de l'entreprise, car la taille des lots affecte la dynamique des coûts de production. Si le lancement en production s'effectue par petits lots, les coûts d'entreposage et de stockage des produits sont minimisés, mais en même temps les coûts de préparation de la production augmentent (les coûts de reconfiguration des équipements, de démarrage, etc., s'élevant à environ le même montant pour chaque lot lancé).

Le cycle de production est également l’une des normes les plus importantes en matière de planification opérationnelle. Le calcul de la durée du cycle de production dépend du type de mouvement des unités transformées d'une opération à l'autre et du nombre d'opérations. En fonction du nombre d'opérations, on distingue les cycles de production à une seule opération et à plusieurs opérations. Pour un cycle multi-opérations, il existe les types de mouvement suivants des unités traitées d'une opération à l'autre :

cohérent;

parallèle;

série-parallèle.

La planification opérationnelle et de production assure la cohérence de toutes les étapes de production, des activités des unités de production, des unités impliquées dans la préparation de la production et la vente des produits finis, avec le plan annuel de l'entreprise. L'efficacité de la planification opérationnelle de la production à l'échelle de l'usine dépend de sa capacité à relier dans le temps toutes les étapes de la production et de la vente des produits. Ces « fonctions sont exercées conjointement par les services de marketing et de planification et d'expédition de l'entreprise.

En plus des fonctions indiquées de coordination des activités de tous les départements de l'entreprise, le service de planification et d'expédition effectue un suivi constant et une gestion opérationnelle de tous les niveaux de production afin d'assurer une mise en œuvre uniforme et complète des tâches planifiées dans les délais. Cette activité est appelée répartition de la production.

Le service d'expédition est tenu d'identifier à l'avance d'éventuelles violations lors de la production et de prendre les mesures nécessaires.

La capacité de production d'une entreprise industrielle est calculée pour l'ensemble de la gamme de produits. Parfois, avec une large gamme de produits fabriqués dans l'entreprise, il convient de réduire l'ensemble de la gamme à un ou plusieurs types de produits homogènes, pris dans leur ensemble.

La capacité, ainsi que le programme de production, simultanément au calcul en termes physiques, peuvent être déterminés en termes de valeur à la fois par type de produit et par production commerciale ou brute.

Conformément aux exigences d'une économie de marché, outre les termes déjà indiqués, il est également nécessaire d'introduire les notions de capacité de production normale réalisable et de capacité de production nominale maximale.

La capacité de production maximale nominale est la capacité techniquement réalisable, qui correspond souvent à la capacité installée garantie par le fournisseur d'équipement de production. La capacité de production normale réalisable est la puissance développée dans des conditions normales de fonctionnement, en tenant compte non seulement des équipements installés et des conditions techniques de l'entreprise (interruptions normales du travail, temps d'arrêt, week-ends, maintenance et réparation, remplacement des outils, équipes, etc.), mais aussi le système de gestion adopté. Cette capacité doit correspondre au volume de ventes attendu de l'entreprise, établi sur la base des principes du concept marketing. La différence entre ces valeurs correspondra au montant de la capacité de production supplémentaire (réserve de capacité de production).

La réserve est déterminée en tenant compte de l'influence de divers facteurs qui affectent positivement ou négativement la valeur de la capacité de production nominale maximale réalisable de l'entreprise. Les facteurs positifs comprennent :

maîtriser les nouvelles technologies;

rééquipement technique;

changement de nomenclature et de gamme de produits ;

changement dans la composition des matières premières;

réduire l'intensité de travail des produits;

mener des activités organisationnelles et techniques;

réduction des temps d'arrêt des équipements ;

réduction des pertes dues aux défauts ;

réduction des interruptions technologiques;

Lors de la planification et de l'analyse de la production et des activités économiques d'une entreprise, ainsi que lors de l'établissement d'un bilan des capacités de production, on distingue : les intrants, la production et la capacité de production annuelle moyenne.

La capacité de production d'entrées/sorties d'une entreprise ou de son unité structurelle est la capacité au début/à la fin de la période de planification correspondante. Cette dernière est calculée comme la somme algébrique de la puissance d’entrée, de la nouvelle puissance introduite pendant une période donnée et de la puissance supprimée au cours de la même période.

La capacité annuelle moyenne est la capacité dont dispose une entreprise ou sa division structurelle en moyenne par an, en tenant compte de l'augmentation et de l'élimination de la capacité disponible.

La capacité de production et le bilan de la capacité de production de l'entreprise sont calculés dans les mêmes unités dans lesquelles la production de produits industriels (travaux, services) est planifiée et prise en compte.

I. SECTION

FORMATION DE LA BASE PSYCHIQUE DE LA PAROLE

1. Formation de la perception :
2. Objectif : Apprendre à l'enfant à reconnaître l'image d'objets avec une ligne pointillée de contour.
3. Reconnaissance d'objets par superposition les uns des autres ;
4. Apprenez aux enfants à assembler un objet à partir de différentes quantités de composants.
5. Apprendre aux enfants à distinguer les caractéristiques sonores en utilisant le matériel de jouets sonores ;
6. Apprenez aux enfants à déterminer la direction du son sur les jouets sonores ;
7. Apprenez aux enfants à reconnaître les objets au toucher, c'est-à-dire par leurs caractéristiques de texture.

MÉMOIRE

1. Formation de différents types de mémoire : visuelle et auditive.

Tâche : amener le volume d'approche à court terme aux (7 +2 = 9) éléments, auditifs au standard 7-2.

Apprenez aux enfants à mémoriser les nombres et le nombre d'éléments (selon l'âge) dans un certain ordre linéaire en utilisant le matériel constitué d'images d'objets, d'images géométriques, de nombres et d'une série de mots.

PENSÉE

Formation des éléments de base de la pensée.

1. 4 principaux types de communication 3 -5 ans ;
2. Sujet : par forme, par taille, par gravité, par taille - sous un seul nom.
3. Résumez par caractéristiques externes (citron, concombre, montre) par fonction.
4. Généralisations spécifiques aux génériques : fruits, légumes,...
5. Signe logique : vivant et non vivant.

La possibilité d'organiser les objets dans un certain ordre en fonction de caractéristiques externes :

1. À la taille ;
2. Par hauteur ;
3. En longueur ;
4. Couleur croissante et décroissante (du rouge vif au rose)
5. Apprenez aux enfants à comparer - des concepts comparables qui diffèrent par un attribut nominal : en quoi ils sont similaires et en quoi ils ne sont pas similaires (une fille est une poupée, une planche est du verre...)
6. Enseigner aux enfants les opérations de comptage de base.

TRAVAILLER AU DÉVELOPPEMENT DE LA MOTRICITÉ GÉNÉRALE

1. Travailler avec un objet
2. Exercice d'équilibre
3. Exercice pour perfectionner le rythme du mouvement
4. Un exercice pour développer les relations spatiales. Développer l'orientation spatiale des enfants par rapport à n'importe quel objet.

TRAVAILLER SUR LE DÉVELOPPEMENT DE LA MOTRICITÉ MANUELLE

Exercices actifs :

1. Massage (caresses, pincements, tapotements du bout des doigts jusqu'au poignet)
2. Exercices passifs : l'orthophoniste prend chaque doigt de l'enfant, se plie et se redresse - 3 minutes.
3. Isolé - montrant chaque doigt du poing.
4. Tout d’abord, triez les grosses perles colorées, les mosaïques et regroupez-les par couleur.
5. Récupérez ensuite les miettes, les céréales et videz la bouteille.
6. Pyramides pliantes.
7. Enfiler des perles sur une ligne de pêche.
8. Mouvement de comptage des jetons sur les comptes.
9. Mosaïque.
10. Pointer avec l'index des objets.

JEUX

La modélisation. Conception, appliqué, découpe, collage selon les méthodes de la maternelle.

II. CHAPITRE

FORMATION DE LA COMPRÉHENSION DE LA PAROLE (développement d'un discours impressionnant)

1. Apprenez aux enfants à comprendre des instructions simples et complexes.
2. Comprendre des phrases utilisant des prépositions.
   • En fonction de la situation (à travers les instructions, mettez-le, cachez-le)
   • A partir d'images segmentaires (relation d'un objet à un autre : Garde-robe-robe)
   • Basé sur une image de la situation.
   • Basé sur l'image symbolique des prépositions (tasse..., placard)
3. Apprenez à corréler les noms des objets avec l'image.
4. Apprenez à comprendre les catégories grammaticales visibles de mots : les unités. et beaucoup plus Nombre, noms, temps du verbe, terminaisons de cas, genre du verbe au passé, genre féminin et masculin des noms. Unité et beaucoup plus Nombre d'adjectifs. Fin neutre.
5. Apprenez aux enfants à comprendre les relations logiques-grammaticales.
   • Dessinez d'en haut, d'en bas, montrez le crayon avec un stylo (selon le plus clair)
6. Apprenez aux enfants à comprendre les histoires en fonction de leur âge.
   • Répondez adéquatement à la question
   • Trouvez un titre complet pour l’histoire, exprimé en une phrase.
   • Déterminez la séquence des événements : ce qui s’est passé en premier, ce qui s’est passé ensuite, comment l’histoire s’est terminée.

III. CHAPITRE

FORMATION DE LA PROPRE ACTIVITÉ DE PAROLE D'UN ENFANT (discours expressif)

1. Développement du discours dialogique. Travailler sur le mot.

Formation de la structure syllabique des mots chez les enfants (13 années)

1. Nom de mots de 1 et 2 syllabes avec syllabes ouvertes (farine, coton, chevaux, saule)
2. Mots complexes de classe 3 à partir de syllabes ouvertes (panama, framboise, bûche)
3. Complexe classe 1 (coquelicot, chat, arc, couteau)
4. Mots complexes classe 2 (patinoire, balai, citron, sac)
5. Complexe de classe 2 avec un groupe de consonnes au milieu d'un mot (important, branche, chaussures)
6. Mots complexes de classe 2 avec une syllabe fermée et une combinaison de consonnes (compote, carton, balcon)
7. Mots complexes de classe 3 avec une syllabe fermée (chaton, téléphone, bureau, veau)
8. Mots complexes de classe 3 avec une combinaison de consonnes (bonbon, côtelette, guichet, talon)
9. Mots complexes de classe 3 avec une combinaison de consonnes et une syllabe fermée (monument, raisins)
10. Mots complexes de classe 3 avec 2 combinaisons de consonnes (fusil, astronaute, image)
11. Mots complexes de classe 1 avec une combinaison de consonnes en début ou en fin de mot (fouet, tank, colle, pain)
12. Mots complexes de classe 2 avec 2 groupes de consonnes (bouton, pile, broche)
13. Classe 4 mots complexes à partir de syllabes ouvertes (web, chenille, Pinocchio)

Lors du développement de la structure d'un mot, vous devez travailler sur la structure sémantique du mot/

DÉVELOPPEMENT DE LA STRUCTURE SONORE DE LA MOT

Préparez l'appareil articulatoire pour prononcer les sons de votre langue maternelle

1. Développer l'audition phonémique chez un enfant.
2. Développer les compétences de l’enfant dans la prononciation correcte des sons. (Insérez les sons manquants, automatisez-les, différenciez-les des similaires, introduisez-les dans un discours indépendant).
3. Formation de la structure morphémique d'un mot :
   • apprendre aux enfants à utiliser correctement les formes grammaticales et les mots isolés.
   • enseigner aux enfants les compétences de formation de mots

(Former des mots par analogie, indépendamment des mots donnés - comme on appelle les gens QUI TRAITENT, CUISINENT,..)

Dis-moi, qu'est-ce que c'est ? Litière, sèche-linge, broyeur….etc.

IV. CHAPITRE

FORMATION DU DISCOURS DE PHRASES

Tâche. Apprenez aux enfants à combiner correctement les mots en fonction de leur sens.

1. Travailler sur la définition de l'agrammatisme structurel ;
2. Apprenez à construire des phrases basées sur des modèles.
3. Un prédicat est un objet jouant le rôle d'une phrase. Donne-le-moi, donne-le à ton frère, apporte-le à Olya. Le travail sur une phrase doit toujours commencer par une phrase, quel que soit le sujet sur lequel nous travaillons.
4. Sujet - prédicat (le garçon rit)
5. Sujet – prédicat – objet (Papa lit le journal)
6. Définition – sujet (Neige blanche, chemin étroit)
7. Définition – sujet – prédicat (Les feuilles jaunes mentent)
8. Détermination – sujet – prédicat – objet (adverbial), (Le petit garçon est assis à la maison)
9. Sujet – prédicat – préposition – objet (Galya est allée à l'école)
10. Phrase avec conjonctions adversatives : A, MAIS (Ta pomme est sucrée, mais la mienne est aigre)
11. Avec des sujets et des prédicats homogènes (Maman rit et pleure)
12. Avec des éléments d'une connexion subordonnée - sujet, prédicat(s), sujet, prédicat. (Les enfants sont venus à l'école pour étudier)

Tâche: Apprenez aux enfants à combiner des mots dans une phrase selon les lois de la grammaire (surmonter l'agrammatisme morphémique (incapacité de combiner des mots dans des phrases selon les lois de la grammaire)

D'abord: cas prépositionnel, accusatif, datif.

Alors: instrumental, puis génitif - Il s'exprime le plus souvent en deux mots.

1. Sujet - prédicat - préposition - objet (dans le cas prépositionnel) (Le garçon est triste pour sa mère). La capacité de combiner des mots selon les lois de l'accord - sur des phrases (adjectif - nom f.r., m.r., s.r.) (La feuille d'automne survole la forêt)
2. Contrôle prépositionnel. On apprend à combiner un verbe avec une préposition et avec un objet indirect (sujet - préposition prédicat - objet indirect) (Le garçon enjambe une bûche)
3. Le chiffre est un nom.

A la fin du travail, on obtient un discours cohérent. La technique consiste à composer une histoire basée sur une série d'images d'intrigue avec un arrangement préliminaire de la séquence d'actions.

L'enfant doit être capable de construire une histoire logique, comme des légendes sous les images. Il n'y a aucun détail dedans parce que... la fonction mentale est toujours en retard par rapport à la norme. Ensuite, le travail avec ces enfants se poursuit à l'école.

Sections d'un plan à long terme pour le traitement orthophonique de l'alalia mise à jour : 4 décembre 2017 par : Petrova Natalia

La planification est le processus de développement et d'établissement par la direction d'une organisation d'un ensemble de caractéristiques qualitatives et quantitatives qui déterminent le rythme et les tendances de son développement non seulement à l'heure actuelle, mais aussi à long terme.

Définition du terme, conditions d'une plus grande efficacité

La planification est le maillon central de toute la chaîne de gestion et de régulation des activités d'une organisation. C'est pourquoi chacun (atelier, laboratoire, etc.) développe les siens, qui sont ensuite intégrés dans le plan global de l'entreprise.

La planification remplit ses fonctions plus clairement et plus efficacement si les règles suivantes sont respectées :

• chaque composante de tous les éléments est ponctuellement justifiée ;
• les tâches planifiées sont exécutées avec précision et dans les délais par tous les participants ;
• le contrôle de la mise en œuvre du plan s'effectue en permanence en combinaison avec son ajustement continu.

Principes de planification

À ce jour, six principes généraux ont été identifiés, qui sont compris comme certaines règles qui contribuent au développement d'un programme d'action compétent.

1. Le principe de nécessité, c'est-à-dire utilisation obligatoire du système de planification, quel que soit le type d'activité financière et économique de l'entreprise. La nécessité de planifier dans une économie de marché moderne en développement est due à la capacité de minimiser l'impact négatif des facteurs externes et, à l'inverse, d'utiliser au maximum leur impact positif.
2. Le principe d'unité, c'est-à-dire conformité d'un plan consolidé unique de l'organisation avec les évolutions de ses divisions structurelles (par exemple, planification thématique). Le principe d'unité est la communauté des principaux objectifs et plans de l'entreprise, ainsi que l'interaction de toutes ses composantes. Il est basé sur un concept tel que « coordination ». Ceux. les modifications apportées aux plans de tout département doivent être rapidement reflétées dans les plans de l'ensemble de l'organisation.
3. ceux. le lien inextricable de la planification avec les processus de gestion et d'organisation de l'entreprise.
4. Le principe de flexibilité, c'est-à-dire la capacité de toutes les composantes du plan de modifier leur orientation si nécessaire en raison de circonstances imprévues. Pour garantir le respect de ce principe, une certaine réserve est incluse dans les plans de l'organisation, c'est-à-dire la capacité d'y apporter les modifications nécessaires.
5. Le principe d'exactitude, c'est-à-dire s'assurer que les plans sont cohérents avec les objectifs et les capacités globaux de l'entreprise, ainsi qu'avec les délais.
6. Le principe de participation, c'est-à-dire impliquer tous les salariés de l'entreprise dans le développement. Par exemple, il est raisonnable de confier la planification thématique aux chefs des départements concernés pour son inclusion ultérieure dans le plan général.

Types de planification d'entreprise

En fonction de la nature des détails, les plans sont divisés en production technico-économique et opérationnelle. Dans le premier cas, les principaux indicateurs du développement de l’organisation sont planifiés et dans le second, les tâches actuelles sont définies pour ses divisions structurelles.

En fonction du degré d'incertitude, les plans sont divisés en déterministes et probabilistes. Dans le premier cas, il s'agit de planifier un événement dont la probabilité est proche de un et confirmée par des informations fiables. Dans le second cas, il est basé sur des informations actuelles, à partir desquelles il est possible de tirer une conclusion sur l'évolution ultérieure de certains indicateurs (par exemple,

Ils sont répartis en :

• Planning d'affaires
• social et du travail
• organisationnel et technologique, etc.

Selon le degré de précision, ils sont divisés en raffinés et agrandis.

Processus de planification d'entreprise

Chaque entreprise, comprenant ce besoin, mène régulièrement une planification continue. Qu’est-ce que le processus de planification d’entreprise et comment se déroule-t-il ? Cela commence directement par l'élaboration de plans (système de planification) et par la détermination de la manière de les réaliser. L'étape suivante est l'exécution, après quoi commence la phase de contrôle et l'analyse de la planification, c'est-à-dire comparaison des résultats obtenus avec les tâches assignées.

Planification. planification dans l'entreprise, leur classification

La méthode du bilan implique la relation entre les besoins et les sources de leur fourniture, ainsi que la correspondance entre les sections structurelles du plan. Par exemple, la conformité de la capacité réelle de l'entreprise avec ses tâches de production actuelles.

Il s'agit du calcul de certains indicateurs du plan, de l'analyse de leur croissance ou de leur déclin sous l'influence de facteurs externes.

Les méthodes économiques et mathématiques consistent à étudier les indicateurs de performance d'une entreprise, à élaborer diverses options de plan et à choisir la meilleure.

La méthode graphique-analytique est utilisée pour afficher visuellement les résultats de l'analyse économique à l'aide de moyens graphiques.

Méthodes ciblées par programme - élaboration de programmes de développement spécifiques, c'est-à-dire un ensemble de tâches et de moyens de les réaliser, unis par des objectifs et des délais communs (par exemple, la planification de chaque mois).

Planification anticipée

Le processus d’élaboration de plans au fil du temps est une planification à long terme. Qu’est-ce que la perspective ? C'est ce que la direction estime que l'organisation attend à l'avenir. La planification prospective a été utilisée récemment comme outil de gestion centralisée. Ces plans sont élaborés pour une période de 5 à 20 ans et déterminent le concept général de développement de l'entreprise et la structure des activités les plus importantes pour atteindre ses objectifs.

La planification à long terme est divisée en moyen terme (5 ans) et long terme (pour une période pouvant aller jusqu'à 15 ans). Dans ce dernier cas, la méthode d'extrapolation est largement utilisée, ce qui implique une planification basée sur les indicateurs des années précédentes.

Planification actuelle. Qu'est-ce qu'un plan de calendrier ?

Elle est réalisée à travers une analyse détaillée du plan opérationnel quinquennal de l'entreprise dans son ensemble, ainsi que de ses divisions structurelles individuelles. Les principales composantes du plan de production actuel sont (pour chaque jour, semaine, etc.). Lors de leur compilation, des informations sur la disponibilité des commandes, la mise à disposition de l'entreprise en ressources matérielles, le facteur de charge et l'utilisation de la capacité de production, etc. sont prises en compte.

Participation du gérant

Pour passer de la planification à long terme aux plans calendaires des divisions internes de l'entreprise, il faut :

• déterminer les tâches et les indicateurs pour une certaine période pour chaque division ;
• trouver et éliminer d'éventuelles incohérences entre les plans internes des ateliers ;
• répartir toutes les ressources de l'entreprise conformément à son programme de production.

La tâche principale d'un manager expérimenté est de combiner correctement les exigences nécessaires à la mise en œuvre de développements à long terme avec les tâches et besoins actuels de l'organisation. En règle générale, cela est effectué par un centre de planification spécial.